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1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Aula 01

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ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

Aula 01

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EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE

ADMININSTRAÇÃO PÚBLICA

partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que a administração pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.

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EVOLUÇÃO DAS

FUNÇÕES DO ESTADO

clássicas

segurança

Interna e defesa

sec xviii

proteção

economia

interna

sec xix

assistência

(dádiva

patriarcal)

1ª guerra

intervenção

na

economia

a partir

De 40

função

social

pós 2a

guerra

oferta de bens

serviços sociais

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4

EVOLUÇÃO DAS

FUNÇÕES DO ESTADO

clássicas

segurança

Interna e defesa

sec xviii

proteção

economia

interna

sec xix

assistência

(dádiva

patriarcal)

1ª guerra

intervenção

na

economia

a partir

De 40

função

social

pós 2a

guerra

oferta de bens

serviços sociais

Aumento de gastos Públicos:

• Políticas Públicas

• Máquina Administrativa

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FUNÇÕES CONTEMPORANEAS DO ESTADO

Defesa e segurança:

interna/externa

soberania nacional

Estabilização interna:

econômica

política

Distributiva/alocativa

assegurar distribuição

compensar imperfeições

Relações externas:

Países/blocos econômicos

Organismos multilaterais

Regulação:

defesa dos direitos

Infr.à ordem econômica

Corrigir falhas do mercado

Estimular/desincentivar

externalidades

Prom. igualdade de oportunidade

Prof Silvestre

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FUNÇÕES CONTEMPORANEAS

DO ESTADO

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Fazer o que deve ser feito

Com capacidade de

formulação e implementação

Otimizando os recursos

Com transparência, participação

e responsabilização

Deficit Institucional

Governança

Eficiência

Democracia

REQUISITOS DA BOA GESTÃO PUBLICA

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EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE

ADMININSTRAÇÃO PÚBLICA

GERENCIAL 1970

PATRIMONIALISTA Ate inicio do séc. XIX

BUROCRÁTICA Inicio do séc.XIX

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PATRIMONIALISTA Ate inicio do séc. XIX

Modelo de AP típico dos

estágios primitivos da

sociedade.

Incapacidade de distinção entre

o público e o privado.

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partindo-se de uma perspectiva histórica, verifica-se que a administração pública evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Nenhuma delas foi inteiramente abandonada.

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CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO

PATRIMONIALISTA

baseado em relações de lealdade pessoal

ausência de limites entre os bens e recursos

públicos e privados

clientelismo, corrupção, nepotismo

Feudalismo, sultanismo, Patriarcalismo,

Gerontocracia.

o centro do modelo era o chefe político

ausência de carreiras e critérios de promoção

função do Estado e do servo público era dar

emprego, favorecer aliados

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Cont...

As nomeações baseavam-se em critérios pessoais, trocas de favores. São utilizados os termos “sinecura” e “prebenda” para descrever os empregos públicos, já que significam ocupação rendosa de pouco trabalho. Ao grupo que dominava o poder no Estado patrimonialista, Raymundo Faoro denominou de Estamento Burocrático. O estamento se diferencia da classe social porque, nessa, o critério de pertencimento é o econômico, enquanto no estamento é social, de status, prestígios.

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1 CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão - Prova 2 - Com referência aos conceitos e situações aplicáveis à administração pública, bem como à experiência e à legislação brasileira nesse setor, julgue os itens. O clientelismo e o corporativismo são padrões institucionalizados de relações que estruturam os laços entre sociedade e Estado no Brasil. O clientelismo, que faz parte da tradição política secular brasileira, está associado ao patrimonialismo e ao fisiologismo. O corporativismo emergiu nos anos 30, sob o governo de Getúlio Vargas. Essas características passaram, então, a inter-relacionar-se, e constituem instrumentos de legitimação política.

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2 CESPE - 2010 - MPS – Administrador - Com referência aos modelos de administração pública, julgue os seguintes itens. Raymundo Faoro, em sua clássica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial com o feudal, já se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao contrário dos direitos, dos privilégios e das obrigações fixamente determinados do feudalismo, prende os servidores em uma rede patriarcal, na qual eles representam a extensão da casa do soberano.

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BUROCRÁTICA Inicio do séc.XIX

Surge no final do Sec. XIX com o objetivo de frear a expansão patrimonialista, a partir dos estudos de Weber sobre as formas de dominação. Se propõe implantar um sistema racional-legal

Atributos do Modelo racional- legal

IMPESSOALIDADE

ESPECIALIZAÇÃO

HIERARQUIA

NORMATIZAÇÃO

MERITOCRACIA

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Para Reflexão

“ É muito caro para a sociedade investir

recursos humanos e financeiros na

geração de informações que cumprem

a legislação, mas que ninguém utiliza

para tomada de decisão”

Paulo Henrique Feijó

BUROCRÁTICA Inicio do séc.XIX

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CARACTERISTICAS

• Divisão de trabalho definida em

cargos hierarquizados

•Elimina variabilidade de resultados

•Elimina julgamentos subjetivos

•Autoridade reside na posição e não na

pessoa

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CARACTERISTICAS

•Carreiras, competências fixas,

cargos padronizados

• Reduz a desintegração dos órgãos.

• Funcionários devem obediência às

definições do cargo.

• Organizados em carreiras e promovidos por

tempo de serviço ou mérito.

• Contratados com base na qualificação

profissional

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CARACTERISTICAS

• Controle por procedimentos e

regras

• desempenho eficiente da rotina

• Impede tratamento diferenciado. • Garante neutralidade

• Foco na tarefa

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CARACTERISTICAS

• Confiabilidade e confidencialidade

• Separa trabalho intelectual do operacional

• Separação entre administração/técnica e

política

• Normalização • segue a risca regras e rotinas

• reduz o risco de decisões discricionárias

• padroniza comportamentos

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4 CESPE - 2012 - Polícia Federal - Agente da Polícia Federal - Se adotar a abordagem burocrática, o gestor, com o objetivo de definir as futuras promoções na organização, avaliará seus subordinados considerando aspectos relacionados ao mérito.

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(CESPE/STM/2004) Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.

Se adotarmos uma definição curta e perfeitamente enquadrada dentro dos moldes da filosofia aristotélica, diremos que uma organização ou burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que a divisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. (Bresser Pereira com o Fernando Prestes Motta. )

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PRINCIPAIS DISFUNÇÕES Centralização, verticalização das estruturas

Ênfase na posição e não na pessoa

Formalismo e ritualismo - ênfase na disciplina e

controles,

Privilegio da norma em detrimento da busca a de

resultados

Flexibilidade limitada: morosidade e lentidão

do processo decisório.

Ignora a importância das pessoas e das relações

interpessoais - organização informal

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PRINCIPAIS DISFUNÇÕES Administração autoritária - acúmulo de poder.

Regras tornam-se fins em si mesma.

Administração auto referenciada – voltada para si

mesma

Ética da obediência – dificuldade de

responsabilização

Síndrome do “eu sou meu cargo” Lógica da dupla desconfiança

Do servidor

Do cidadão

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5 CESPE - 2011 - EBC - Técnico – Administração - Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue os próximos itens, referentes a noções de administração pública. Getúlio Vargas, na década de 30 do século passado, teve um papel importante na evolução da administração pública no Brasil, ao promover a racionalização burocrática do serviço público, por meio da padronização, normatização e implantação de mecanismos de controle.

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7 CESPE - 2004 - STM - Analista Judiciário - Área Judiciária - A década de 30 do século passado caracterizou-se por uma significativa centralização no nível político e econômico. Nesse período, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expansão se deu mediante três linhas de ação: criação de órgãos e departamentos formuladores de políticas públicas; expansão dos órgãos da administração direta; e expansão empresarial do Estado.

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18 CESPE - 2011 - CNPQ - Analista em Ciência e Tecnologia Júnior – Acerca de gestão pública, julgue os itens a seguir.

O modelo gerencial de gestão foi inserido no Brasil a partir das reformas ocorridas na década de 90 do século passado, tendo como inspiração os modelos instituídos, nos Estados Unidos da América, por Ronald Reagan e, na Inglaterra, por Margareth Tatcher.

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• Globalização:

- Enfraquecimento do Estado nacional;

- Dificuldade de promover a equidade e justiça social

- Perda da capacidade de controlar o fluxo de informações entre os cidadãos;

- Perda de atividade e funções;

• Crise fiscal:

– Endividamento/perda de controle das contas públicas

– incapacidade de geração de poupança pública para realizar investimentos sociais

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CRISE DO

ESTADO

Fatores

Determinantes

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• Crise política: – Crise de governabilidade

– Perda de legitimidade

– Descrédito nas instituições

• Crise econômica: – Crise no modelo de intervenção do Estado;

– Perda da capacidade de coordenar o sistema econômico

– Inflação, desemprego, recessão

• Crise do modo de administrar: – esgotamento do modelo burocrático

• Déficit de desempenho - baixa qualidade na prestação dos serviços

públicos.

CRISE DO

ESTADO

Fatores

Determinantes

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1. (ESAF/MPOG/2005) Segundo Abrúcio (1998), entre os fatores que ajudaram a desencadear a crise do Estado, indique a opção incorreta. a) As duas crises do petróleo, em 1973 e 1979, contribuíram para a diminuição do ritmo do crescimento econômico, colocando em xeque o modelo de intervenção estatal até então vigente. b) A crise fiscal dos taxpayers, que não enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e a melhoria dos serviços públicos, fez diminuir ainda mais a arrecadação. c) Denúncias de corrupção envolvendo funcionários públicos de países centrais geraram um movimento, por parte dos movimentos sociais organizados, contrário à continuidade do modelo de Bem-estar. d) A globalização enfraqueceu os Estados nacionais no que tange ao controle dos fluxos financeiros e comerciais, mitigando em grande parte sua capacidade de ditar suas políticas macroeconômicas. e) A incapacidade do governo de responder às demandas sociais crescentes durante esse período gerou, segundo alguns cientistas políticos, uma “ingovernabilidade de sobrecarga”.

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Enquanto o mundo vivia o que Eric Hobsbawn chamou de “era dourada” – uma era de prosperidade que teve início após a II Guerra Mundial – as disfunções da burocracia não recebiam tanta atenção assim. Tanto os países desenvolvidos quanto os comunistas e os em desenvolvimento apresentavam altas taxas de crescimento. Foi com a crise do petróleo em 1973 que entrou em xeque o antigo modelo de intervenção estatal, quando se abateu sobre o mundo uma grave crise econômica, resultando na crise fiscal dos Estados. A maioria dos governos não tinha mais como financiar seus déficits, e os problemas fiscais tendiam a se agravar, na medida em que as sociedades se voltavam contra as altas cargas tributárias, principalmente porque não enxergavam uma relação direta entre o acréscimo de recursos governamentais e uma melhora nos serviços públicos.

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"O impacto do modelo gerencial na

Administração Pública: Um breve estudo

sobre a experiência internacional recente”

Fernando Luiz Abrúcio

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REFORMAS DE PRIMEIRA GERAÇÃO (1970-1980)

Estado mínimo

• Desconcentração do aparelho do Estado

• Redução do Estado-Providencia

• Vendas de ativos, privatização, terceirização

Economia/eficiencia

• Ajuste fiscal – pré condição para o desenvolvimento e aumento da credibilidade

• Utilização de técnicas gerenciais do setor privado

Redução do aparelho do Estado Adequação da maquina estatal aos tempos de escassez.

• Cortes de subsídios, incentivos, pessoal,etc

REFORMA DO ESTADO X REFORMA DA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA

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REFORMAS DA SEGUNDA GERAÇÃO (a partir de 1995)

• Fortalecimento das instituições

• Busca da governança social

• Mudança do modelo de gestão

• Integração bem estar social X responsabilidade fiscal

• Ênfase na efetividade e na redução do déficit

institucional.

• Papel central do Estado – Estado rede

• Aumento da accountability e da participação social

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REFORMA DO ESTADO X REFORMA DA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA

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AS TRANSFORMAÇÕES

O CONTEXTO

Sociedade Industrial Sociedade do Conhecimento

O ESTADO

Provedor Direto de Serviços Promotor e Regulador

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AS TRANSFORMAÇÕES

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Burocrática Gerencial A GESTÃO DE PESSOAS Controle Comprometimento

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Organizações

Patrimonialistas

Organizações

Burocráticas

Organizações Pós-

burocráticas

Seleção Linhagem Treinamento Específico Potencialidade e

Educação Generalizada

Promoção Favoritismo, Corrupção Mérito, Antiguidade Conhecimento e

Desempenho Passado

Bases de

Especialização

Arbitrariedade ou

Hereditariedade

Treinamento na

Organização

Profissional: Baseada na

Estrutura do

conhecimento

Hierarquia Correspondem as

classes sociais

Autoridade Legal,

Sistema de Status

Difusa: Respeito Baseado

no Conhecimento e na

Competência

Regras Tradição ou Capricho Legalísticas, Rígidas Pragmáticas, Temporárias

Mandato Depende de

favores

Permanente Baseado na Vida do

Projeto

Tratamento

dos Clientes

Pessoal,

particularista

Impessoal,

Universalista

Universalista,

Democrático

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1887 40

70

80

90

2000

Combate ao

patrimonialismo

Aperfeiçoamento

da burocracia

Combate à

burocracia

Era da Burocracia

Era das Reformas

Era da NPM

A nova agenda

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO TEMPO

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39

A EMERGENCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA

CONTEXTO DE CRISE E “ONDA” GLOBAL DE REFORMAS

Fim do período desenvolvimentista crises do petróleo

crise de liquidez

instabilidade do mercado financeiro internacional

Novos requisitos de integração competitiva da globalização

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40

A EMERGENCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA

Crise do Estado •disfunções da intervenção

estatal na garantia do bem estar

e da estabilidade econômica

• disfunções burocráticas

Ingovernabilidade

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• Motivações teóricas

–Escolha pública

–Agente/principal

–Gerencialismo

• Influências

–programas de privatização

–cooperação internacional

–consultorias

Prof Silvestre

A EMERGENCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA

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OS MODELOS DA NPM

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A EMERGENCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA

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GERENCIALISMO PURO - (managerialism)

OBJETIVOS: “FAZER MAIS COM MENOS” Organizar governos que custassem menos Preocupação com o contribuinte - reduzir gastos e desperdícios em uma era de escassez Utilização maciça de técnicas e mecanismos do sp. para melhorar a eficiência Economia e eficiência governamental- engrenagens do modelo Weberiano Produtividade como eixo central Separação entre administração e política Preocupação com valor do dinheiro (value money).

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GERENCIALISMO PURO - (managerialism)

MEDIDAS PRINCIPAIS Privatização em massa. Corte de pessoal. Devolução de atividades à iniciativa privada. Descentralização. Desconcentração. Delegação de poder. Utilização de técnicas de racionalização e controle orçamentário. Adoção da administração por objetivos (Governo Inglês) Descentralização administrativa

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Despolitização das ações estatais.

Desatenção à efetividade - pouca preocupação

com flexibilidade.

Retorno à rigidez do modelo Weberiano.

Não estimula a construção de instituições

voltadas à participação popular.

Centraliza o processo decisório no núcleo central.

Desconsidera peculiaridade do Setor Público.

Enfatiza as dimensões estruturais e não sociais

da gestão.

PRINCIPAIS CRITICAS

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ESAF - 2010 – MPOG (adaptado) - Acerca dos modelos de

gestão patrimonialista, burocrática e gerencial, no contexto

brasileiro, Julgue:

a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento

administrativo autônomo, imune a injunções políticas,

econômicas e culturais.

b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada,

sendo finalmente extinto com a implantação do gerencialismo.

c) o caráter neoliberal da burocracia é uma das principais causas

de sua falência.

d) fruto de nossa opção tardia pela forma republicana de governo,

o patrimonialismo é um fenômeno administrativo sem paralelo

em outros países.

e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura,

porém sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu

modo e com nova roupagem, continuam existindo.

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CONSUMERISMO - New public management

OBJETIVOS: “FAZER MELHOR ”

Introdução do conceito de qualidade dos serviços

Flexibilidade de gestão

Foco no cliente/consumidor (usuário/consumidor)

Descentralização, como forma de conferir direito de escolha aos consumidores

Aumento da competição entre agencias

Adoção de novas formas de contratação

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O conceito de consumidor

Diferença da relação nos setores

Não atende a equidade

Significa apenas direito de escolha

Desatenção com problemas de

coordenação central.

PRINCIPAIS CRITICAS

Prof Silvestre

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ESAF - 2009 – ANA (adaptado) - Sobre o tema 'administração pública

gerencial', julgue:

a) o consumerism e o public service oriented são visões completamente

antagônicas da administração pública gerencial.

b) no Brasil, a adoção do gerencialismo na administração pública visa à efetiva

implantação de um modelo burocrático weberiano, objetivo que nenhuma

reforma administrativa logrou alcançar.

c) a primeira experiência de administração pública gerencial, em nosso país,

remonta ao século passado, sendo seu marco a criação do DASP, por

Getúlio Vargas, em 1936.

d) Tal como originalmente promulgada, em outubro de 1988, a Constituição

Federal contemplava todos os preceitos do gerencialismo, não

necessitando, para tanto, sofrer qualquer alteração posterior.

e) uma das principais críticas que se faz ao consumerism decorre do fato de o

modelo não identificar, adequadamente, quem são os seus clientes, já que o

conceito de 'consumidor' não equivale ao de 'cidadão'.

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ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO - Public service orientation)

OBJETIVOS: – “FAZER O QUE DEVE SER FEITO" Fusão de idéias de gestão dos setores públicos e privados Redução do déficit institucional (O QUE e não COMO)

Foco no cidadãos (conotação coletiva)

Descentralização como forma de participação dos cidadãos. Ênfase no desenvolvimento da aprendizagem social (Curso Controle Social e Cidadania)

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Accountability com o binômio justiça e equidade

Garantia da participação e responsabilização social

Colaboração entre agencias

Transparência e controle social

criação de uma nova cultura que congregue cidadãos, funcionários e políticos

Prof Silvestre

ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO PÚBLICO - Public

service orientation)

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GERENCIALISMO PURO

Foco na economia & eficiência

“fazer mais com menos”

Contribuintes

CONSUMERISMO

Foco na eficácia & qualidade

“fazer melhor”

Clientes

PUBLIC SERVICE ORIENTED

Foco na equidade & accountability

“fazer o que deve ser feito”

Cidadãos

adaptado de Abruccio Prof Silvestre

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53

17 CESPE - 2011 - Correios - Analista de

Correios – Administrador - Acerca de

administração pública, julgue os itens a

seguir.

O modelo racional-legal de administração

pública confere eficiência, qualidade e

baixo custo aos serviços prestados pelo

Estado aos cidadãos.

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ESAF - 2010 - SUSEP - Uma adequada compreensão do

processo evolutivo da administração pública brasileira nos

revela que:

a) o patrimonialismo se extingue com o fim da dominação

portuguesa, sendo o reinado de D. Pedro II o ponto de partida

para a implantação do modelo burocrático.

b) em um ambiente onde impera o gerencialismo, não há espaço

para o modelo burocrático.

c) a implantação do modelo gerencial, em fi ns do século

passado, consolida o caráter burocrático-weberiano do

aparelho do Estado, notadamente na administração direta.

d) de certa forma, patrimonialismo, burocracia e gerencialismo

convivem em nossa administração contemporânea.

e) a importância do modelo gerencial se expande a partir do

momento em que a administração direta se robustece, nos

anos 1950, em paralelo à crescente industrialização do país.

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ESAF - 2009 - Receita Federal - Uma correta análise da adoção da chamada Nova Gestão Pública, pelo Brasil, revela que:

a) em sua forma original, a Constituição Federal de 1988 já disponibilizava a base legal suficiente para a implementação daquele novo modelo de gestão, sem a necessidade de reformas.

b) toda a máquina pública passou a adotar o controle por resultados, razão pela qual foram descontinuados alguns mecanismos de controle financeiro e orçamentário até então existentes.

c) com o aumento da descentralização, visava-se reduzir o nível de accountability a que se submeteriam os órgãos reguladores.

d) no plano federal, a implementação das Organizações Sociais sagrou-se vitoriosa, havendo, hoje, milhares delas espalhadas pelo país, prestando serviços públicos essenciais.

e) o Estado tinha por objetivo atuar mais como regulador e promotor dos serviços públicos, buscando, preferencialmente, a descentralização, a desburocratização e o aumento da autonomia de gestão.

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Bresser Pereira:

(...)a combinação de princípios gerenciais e

burocráticos deverá variar de acordo com o setor. A

grande qualidade da administração pública

burocrática é a sua segurança e efetividade. Por

isso, no núcleo estratégico, onde essas

características são muito importantes, ela deverá

estar ainda presente, em conjunto com a

administração pública gerencial. Já nos demais

setores, onde o requisito de eficiência é fundamental

dado o grande número de servidores e de cidadãos-

clientes ou usuários envolvidos, o peso da

administração pública burocrática deverá ir

diminuindo até praticamente desaparecer no setor

das empresas estatais.

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Plano Diretor da Reforma - MARE

FORMA DE PROPRIEDADE FORMA DE

ADMINISTRAÇÃO

Estatal Pública

Não

Estatal

Privada Burocrática Gerencial

NÚCLEO ESTRATÉGICO

Legislativo, Judiciário, Presidência,

Cúpula dos Ministérios, Ministério

Público

ATIVIDADES EXCLUSIVAS

Regulamentação Fiscalização,

Fomento, Segurança Pública,

Seguridade Social

Básica

SERVIÇOS NÃO-EXCLUSIVOS

Universidades, Hospitais, Centros

de Pesquisa, Museus

PRODUÇÃO PARA O MERCADO

Empresas Estatais

X

X

X X

X

X

X X

X Publicização

Privatização

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58

Organizações

Patrimonialistas

Organizações

Burocráticas

Organizações Pós-

burocráticas

Seleção Linhagem Treinamento

Específico

Potencialidade e

Educação Generalizada

Promoção Favoritismo,

Corrupção

Mérito, Antiguidade Conhecimento e

Desempenho Passado

Bases de

Especialização

Arbitrariedade ou

Hereditariedade

Treinamento na

Organização

Profissional: Baseada na

Estrutura do

conhecimento

Hierarquia Correspondem as

classes sociais

Autoridade Legal,

Sistema de Status

Difusa: Respeito Baseado

no Conhecimento e na

Competência

Regras Tradição ou Capricho Legalísticas, Rígidas Pragmáticas, Temporárias

Mandato Depende de favores Permanente Baseado na Vida do

Projeto

Tratamento dos

Clientes

Pessoal,

particularista

Impessoal,

Universalista

Universalista,

Democrático

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Professor Silvestre 59

ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA Qualidade no Setor público

Gespública

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Professor Silvestre 60

Contexto Histórico

Desde o final da década de 80 o Brasil

buscou, com a abertura de mercado,

mecanismos e métodos que

preparassem e atualizassem as

empresas e o serviço público com

relação à qualidade e produtividade.

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Professor Silvestre 61

Contexto Histórico ERA COLLOR :Foi criado em 1990 o Programa

Brasileiro da Qualidade e Produtividade –

PBQP, que gerou o Subcomitê da

Administração Pública. Collor também via de

forma negativa os órgãos e empresas estatais.

Os servidores eram marajás, que deveriam ser

demitidos. Assim, a administração pública

também foi inserida no PBQP, no subprograma

setorial Programa da Qualidade no Serviço

Público (PQSP).

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Professor Silvestre 62

Contexto Histórico ERA FHC: Em 1995, com a Reforma do

Estado, foi criado o Programa Qualidade e

Participação na Administração Pública -

QPAP, ainda com foco nas ferramentas e o

início de um discurso voltado para a

qualidade como instrumento de

modernização do aparelho do Estado.

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Professor Silvestre 63

Contexto Histórico ERA FHC: Programa – QPAP - O princípios:

•Satisfação do Cliente •Envolvimento de Todos os Servidores •Gestão Participativa •Gerência de Processos •Valorização do Servidor Público •Constância de Propósitos •Melhoria Contínua •Não aceitação de erros

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Professor Silvestre 64

Contexto Histórico Em 1999, no MPOG, foi criado o Programa da

Qualidade no Serviço Público - PQSP,

agregando toda a experiência dos programas

anteriores e o foco no atendimento ao cidadão.

Por ex: •pesquisa de satisfação •Padrões de Atendimento •SACs – Serviços de Atendimento ao Cidadão.

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Professor Silvestre 65

Contexto Histórico

ERA LULA: Em 2005 o Governo Federal

lançou, por Decreto (No. 5378, de

23/02/2005), o Programa Nacional de

Gestão Pública e Desburocratização -

GESPÚBLICA, unificando o Programa da

Qualidade com o Programa Nacional de

Desburocratização

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Professor Silvestre 66

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Professor Silvestre 67

Modelo de Excelência em Gestão Pública O Decreto 5.378 de 2005 determina que: (...)

IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.

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Professor Silvestre 68

a) Ser essencialmente pública;

b) Estar focada em resultados para o cidadão

(sair do serviço à burocracia e

colocar a gestão pública a serviço do resultado

dirigido ao cidadão);

c) Ser federativa (não estão limitados à poder, ente ou objeto de gerenciamento);

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Professor Silvestre 69

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Professor Silvestre 70

a) Pensamento sistêmico: entendimento das relações

de interdependência entre os diversos

componentes de uma organização, bem como entre

a organização e o ambiente externo, com foco na

sociedade.

b) Aprendizado organizacional: busca contínua e

alcance de novos patamares de conhecimento,

individuais e coletivos, por meio da percepção,

reflexão, avaliação e compartilhamento de

informações e experiências.

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Professor Silvestre 71

c) Cultura da Inovação: promoção de um ambiente

favorável à criatividade, à experimentação e à

implementação de novas idéias que possam gerar

um diferencial para a atuação da organização.

d) Liderança e constância de propósitos: É exercida pela alta

administração, entendida como o mais alto nível gerencial e

assessoria da organização.

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Professor Silvestre 72

e) Orientação por processos e informações:

compreensão e segmentação do conjunto das

atividades e processos da organização que

agreguem valor para as partes interessadas, sendo

que a tomada de decisões e a execução de ações

devem ter como base a medição e análise do

desempenho, levando-se em consideração as

informações disponíveis.

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Professor Silvestre 73

f) Visão de Futuro: indica o rumo de uma organização

e a constância de propósitos que a mantém nesse

rumo. Está diretamente relacionada à capacidade

de estabelecer um estado futuro desejado que dê

coerência ao processo decisório e que permita à

organização antecipar-se às necessidades e

expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui,

também, a compreensão dos fatores externos que

afetam a organização com o objetivo de gerenciar

seu impacto na sociedade.

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Professor Silvestre 74

g) Geração de Valor: alcance de resultados

consistentes, assegurando o aumento de valor

tangível e intangível de forma sustentada para

todas as partes interessadas.

h) Comprometimento com as pessoas: estabelecimento de

relações com as pessoas, criando condições de melhoria da

qualidade nas relações de trabalho, para que elas se

realizem profissional e humanamente, maximizando seu

desempenho por meio do comprometimento, de

oportunidade para desenvolver competências e de

empreender, com incentivo e reconhecimento.

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Professor Silvestre 75

i) Foco no cidadão e na sociedade

j) Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de

atividades conjuntamente com outras organizações

com objetivos específicos comuns, buscando o

pleno uso das suas competências complementares

para desenvolver sinergias.

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Professor Silvestre 76

l) Responsabilidade social: atuação voltada para

assegurar às pessoas a condição de cidadania com

garantia de acesso aos bens e serviços essenciais,

e ao mesmo tempo tendo também como um dos

princípios gerenciais a preservação da

biodiversidade e dos ecossistemas naturais,

potencializando a capacidade das gerações futuras

de atender suas próprias necessidades.

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Professor Silvestre 77

m) Controle Social: atuação que se define pela

participação das partes interessadas no

planejamento, acompanhamento e avaliação das

atividades da Administração Pública e na execução

das políticas e dos programas públicos.

n) Gestão participativa: estilo que busque o máximo

de cooperação das pessoas, reconhecendo a

capacidade e o potencial diferenciado de cada um e

harmonizando os interesses individuais e coletivos,

a fim de atingir a sinergia.

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Professor Silvestre 78

Instrumento para Avaliação da Gestão Pública

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é

composto por 8 critérios que juntos compõem

um sistema de gestão para as organizações

do setor público brasileiro.

Os critérios que compõem o modelo são os

seguintes: Liderança; Estratégias e Planos;

Cidadãos; Sociedade; Informação e

Conhecimento; Pessoas; Processos; e

Resultados.

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Professor Silvestre 79

Instrumento para Avaliação da Gestão Pública

“Os Critérios de Excelência fazem parte

de um modelo que propõe como

sistemática avaliar a gestão, tomando

como referência o estado da arte em

gestão, em geral desenvolvido a partir

dos prêmios nacionais da gestão.”

(Brasil, 2009)

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Professor Silvestre 80

Transcrevendo os Arts. 2º e 3º do Decreto nº 5.378, de 23 de

fevereiro de 2005:

Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a

formulação e implementação de medidas

integradas em agenda de transformações da

gestão, necessárias à promoção dos resultados

preconizados no plano plurianual, à

consolidação da administração pública

profissional voltada ao interesse do cidadão e à

aplicação de instrumentos e abordagens

gerenciais, que objetivem:

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Professor Silvestre 81

Art. 2o

I - eliminar o déficit institucional, visando ao

integral atendimento das competências

constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governança, aumentando a

capacidade de formulação, implementação e

avaliação das políticas públicas;

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Professor Silvestre 82

Art. 2o

III - promover a eficiência, por meio de melhor

aproveitamento dos recursos, relativamente aos

resultados da ação pública;

(...)

V - promover a gestão democrática, participativa,

transparente e ética.

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Professor Silvestre 83

Art. 3o Para consecução do disposto nos arts.

1o e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê

Gestor de que trata o art. 7o, deverá:

I - mobilizar os órgãos e entidades da

administração pública para a melhoria da gestão

e para a desburocratização;

II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades

da administração pública na melhoria do

atendimento ao cidadão e na simplificação de

procedimentos e normas;

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Professor Silvestre 84

Art. 3o

III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da

administração publica para a implantação de

ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da

gestão; e

IV - desenvolver modelo de excelência em

gestão pública, fixando parâmetros e critérios

para a avaliação e melhoria da qualidade da

gestão pública, da capacidade de atendimento

ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da

administração pública federal.

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Professor Silvestre 85

Modelo de Excelência em Gestão Pública

A compreensão de que um dos maiores desafios do setor

público brasileiro é de natureza gerencial fez com que, na

década de 90, fosse buscado um novo modelo de gestão

pública focado em resultados e orientado para o cidadão.

Esse modelo de gestão pública deveria orientar as

organizações nessa transformação gerencial e, ao mesmo

tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre

organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com

empresas e demais organizações do setor privado.

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Professor Silvestre 86

Modelo de Excelência em Gestão Pública

Em 1997, optou-se pelos Critérios de Excelência utilizados no

Brasil e em diversos países e que representam o “estado da

arte” em gestão.

A adoção sem adaptação dos modelos de gestão utilizados

mostrou-se inadequada para os órgãos e entidades,

principalmente a administração direta, fundações e autarquias,

em função da natureza essencialmente pública dessas

organizações.

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Professor Silvestre 87

Modelo de Excelência em Gestão Pública

A estratégia utilizada pelo Programa foi adaptar um modelo de

excelência em gestão, de padrão internacional, que representa

o “estado da arte” em gestão. A intenção foi incorporar os

fundamentos e linguagem que definem a natureza pública das

organizações que compõem o aparelho do estado.

Partiu-se da premissa de que é possível ser excelente sem

deixar de ser público.

Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à

gestão pública, mas de criar o entendimento necessário para

dar viabilidade ao seu processo de transformação. A

excelência gerencial com base em padrões e práticas

mundialmente aceitas foi o alvo principal.

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Professor Silvestre 88

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Professor Silvestre 89

CESPE - 2009 - ANTAQ - Analista Administrativo -

Acerca de gestão de processos de negócio e gestão

estratégica, julgue os itens subsequentes.

Os produtos principais do Programa Nacional de

Gestão Pública - Gespública - são a avaliação

continuada dos serviços públicos e a promoção dos

resultados do plano plurianual, desde que as

mudanças decorrentes desse programa não alterem os

processos de burocratização existentes

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Professor Silvestre 90

FCC - 2010 - AL-SP - O modelo de administração pública

gerencial

a) prioriza o atendimento das demandas do cidadão.

b) identifica o interesse público com a afirmação do poder

do Estado.

c) identifica o interesse da coletividade com o do Mercado.

d) baseia-se na competência técnica dos servidores e na

centralização da decisão.

e) enfatiza o controle dos processos formais, visando à

punição exemplar dos incompetentes.

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Professor Silvestre 93

CESPE - 2008 - TRT - 1ª REGIÃO (RJ) - Analista Judiciário - Acerca da evolução da gestão pública na busca da excelência dos serviços públicos, assinale a opção correta.

a) A excelência na gestão pública está centrada no modelo de administração pública patrimonialista, no qual a preservação do patrimônio público deve ser a finalidade precípua.

b) O modelo de administração pública burocrática apresenta, originalmente, como vantagem em relação a outros modelos, a busca do controle de abusos e do fim do nepotismo.

c) O modelo de administração pública gerencial, por se inspirar no modelo adotado na administração privada, é confundido com ele.

d) Uma das políticas formuladas na busca da excelência nos serviços públicos é o GesPública, elaborado com base na premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, mas não pode ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, devido às especificidades de cada país.

e) A qualidade da gestão pública deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no âmbito de valores demarcados por princípios similares àqueles preconizados em empresas de classe mundial.

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Professor Silvestre 94

Sistema de Excelência do Exército inspira outras organizações

É possível um contingente de 200 mil militares e 30 mil civis espalhados até pelos locais mais remotos do País seguir um único modelo de Excelência em Gestão? O Exército Brasileiro (EB) mostra que sim, desde que se tenha

paciência e flexibilidade para assimilar novos conceitos, além de muita disposição. Com o objetivo de adotar práticas que tornassem mais efetivo o desempenho gerencial da instituição, até então pautada por tradicionais modelos militares, a organização resolveu apostar em sistemas originários do setor privado. Por meio de uma parceria com a FNQ, o exército vem implementando gradativamente elementos do MEG e já é destaque no Gespública.

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Professor Silvestre 95

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Professor Silvestre 96

ADMINISTRAÇÃ

O PÚBLICA Administração Científica

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Contexto Socioeconômico Substituição progressiva da economia...

• Feudal

– Autoridade de nobres e senhores feudais

– Bases religiosas e patriarcais

• Industrial

– Acumulação de capital

– Emergência da Burguesia mercantil

– Modernização sistema produtivo

– Autoridade racional-legal

crescimento do comércio e das cidades

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Revolução Industrial processo de transição da sociedade passando de uma base agrícola-artesanal para outra urbano-industrial protótipo é o desenvolvimento ocorrido na Grã-Bretanha entre 1750 e 1830.

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Caracterização da produção

Pré 1800 1880 - 1930

• Natureza da sociedade: agrária

• Local de trabalho: Fazenda/ lar

• Natureza do trabalho: Física: -agricultura/artesanato

• Recurso principal: Terra

• Natureza da sociedade: Industrial

• Local de trabalho: Fábrica

• Natureza do trabalho: Física: manufatura

• Recurso principal: Maquinário

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Bases Pré-Revolução Industrial

• Trabalho como algo a ser realizado por escravos e

cidadãos “pouco respeitáveis”.

• Organizações eram estáticas

• Indivíduos predestinados às suas situações de vida,

• Regras não poderiam ser questionadas.

• Visão desfavorável da atividade com fins lucrativos.

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Substituição do tradicional pelo racional

Renné Descartes

negou todo conhecimento recebido com base apenas em costumes e tradições.

Salientou o poder da razão para resolver qualquer espécie de problema

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Advento das máquinas tornou o trabalho mais eficientes, porém ainda não havia provocado a

racionalização da organização e execução do trabalho

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Movimento da Administração Científica

• Foco é interno e estrutural

– Aperfeiçoamento das regras e estruturas internas da organização

• todo o resto se resolve – questões humanas e concorrenciais

• Homem

– Ser que analisa racionalmente as diversas possibilidades de decisão

– Cria e implementa as melhores ações

– Racionalidade Absoluta e ilimitada

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Frederick Taylor (1903)

• Preferência pela experiência e a indução

• Racionalização do trabalho na linha de produção

Administração vista do chão de fabrica

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1. Estudo da fadiga: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.

2. Divisão do trabalho e especialização do operário: cada um se especializaria e desenvolveria as atividades de maior aptidão.

3. Desenho de cargos e tarefas: especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.

4. Homem econômico: o homem é motivado por recompensas salariais, econômicas e materiais.

Frederick Taylor (1903)

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4. Condições de trabalho: conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade

5. Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos

6. Supervisão funcional: os operários são supervisionados por especialistas, e não por uma autoridade centralizada.

Frederick Taylor (1903)

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Henri Fayol (1916)

Administração e a perspectiva do gerente

identificou as 5 funções básicas da administração:

planejamento,

organização,

direção,

coordenação

controle.

Descreveu os princípios da administração

Visão de cima para baixo

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Princípios de Fayol

• Divisão do trabalho: especialização das tarefas e ao controle da quantidade de objetos sob cada trabalhador para melhorar a eficiência e eficácia.

• Autoridade e responsabilidade: confere à autoridade o direito de dar ordens, e o poder para obter obediência. A responsabilidade emerge diretamente da autoridade.

• Unicidade de comando: ninguém deve ter mais de um chefe.

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• Remuneração: o pagamento deve ser justo e satisfatório para o empregador e para o empregado.

• Espírito de equipe: o moral e um sentimento positivo em relação à organização são intensificados pela comunicação face a face e pela coesão do time.

Princípios de Fayol

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4 Funções da Administração

Planejar:

definir objetivos e desenvolver

estratégias e ações para alcançá-los

Organizar:

determinar o que deve ser feito, como

deve ser feito e quem deve fazer

Dirigir:

liderar e motivar os membros da organização

Controlar:

monitorar o desempenho para

garantir que os objetivos sejam

alcançados

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Outros Autores

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Outros Autores

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Homo Economicus • Homem é um ser racional

– conhece todas alternativas de ação e consequências

– pode escolher a melhor e maximizar resultados

• objetivos prefixados facilita ação e reação

– ser simples e previsível comportamento não varia

• produtividade vigilância e treinamento

• ação inadequada defeitos na estrutura

• solução de problemas

aperfeiçoar regras e estruturas

IDÉIAS CENTRAIS DO

MOVIMENTO

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Bases Filosóficas do Conceito

• Hobbes o ser humano é egoista e busca a satisfação de seus próprios

desejos.

• Smith o interesse em maximizar ganhos individuais move os agentes

econômicos em busca de maiores ganhos em mercados competitivos.

• Bentham utilitarismo ser humano é hedonista, busca aumentar seus

prazer e rejeitar a dor, gera inércia e indolência

• Locke homem deve possuir os frutos do seu trabalho direito à

propriedade individual

• Weber ética protestante trabalho frugal, ascético e disciplinados é

uma glorificação religiosa que favorece acumulação de capital e propriedade

privada.

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É papel do administrador...

• identificar o Homem de Primeira Classe

– existem pessoas ideais para cada tipo de trabalho que servem de base para o estudo dos movimentos

• determinar a maneira certa de executar o trabalho

– analisar o trabalho em suas diferentes fases

– estudar os movimentos para simplificar e reduzir

• planejar a execução de cada operação e movimento

– administrador é “cabeça” do processo

– operário é o “braço” do processo

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Eficiência surge de...

• máxima divisão do trabalho

• maior agrupamento de tarefas por semelhança

• maior supervisão e menor proporção subordinados/chefe

• maior centralização e impessoalidade nas decisões

• organizar em função das tarefas e não dos homens

• criar uma estrutura ideal e sistemas perfeitos

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Incentivos Monetários

padrões de produção seleção, treinamento e

controle por supervisão

sistema de incentivos

garante resultados

pagamento por peça

ou bônus

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Integrando Taylor e Fayol

Estudo de tempos e movimen

tos

determinar a

maneira certa

seleção do homem

de 1a. classe

lei da fadiga

incentivo

monetário

padrão de

produção

supervisão

cerrada

Org. Formal

Foco nas tarefas

divisão do trabalho

especialização

unidade de

comando

amplitude de

controle

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Fordismo

• Ford desenvolveu e aperfeiçoou o sistema de linhas de montagem

• Plataformas volantes (vagões) transportavam as peças na linha de montagem

• Produção em massificada do Ford Bigode Preto.

• operários permaneciam nos postos de trabalho, menor movimentação e tempo – menor força de vontade

• descartou cartões de instrução – mínimo de esforço mental

• push product line – rápida produção e venda

– linha parada é capital sem dividendo

– único modelo = economia de escala

• Ponto Fraco – sistema sem inovação e adaptação ao

mercado.

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Contexto e Desdobramentos • Divisão do Trabalho já existia

– Inovação está associada à substituição das corporações de ofício e trabalho artesanal

• Diante da Revolução Industrial

– representou uma forma de proteção para o operariado

– trabalhadores tinham dificuldade de adaptação às disciplinas das fábricas e o trabalho não era regulamentado

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Contexto e Desdobramentos • “Braço”Eficiente era uma proteção

– culpa pela baixa produtividade era do engenheiro responsável por aprimorar o sistema de trabalho.

• Proteção é paternalista já que operário não pensa

– gera alienação e bloqueia desenvolvimento, aprendizado e autonomia.

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Críticas:

Estudo Hoxie (1911) • Sindicatos acusam a exploração do trabalhador

• Objetivo era apenas maximizar lucros e não garantir direitos e bem-estar

• Retirava da classe operária o direito de opinar sobre o processo produtivo

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Críticas:

Herbert Simon (1947 e 1955)

• estudo do comportamento administrativo

• princípios científicos são contraditórios

– especialização vs. unidade comando

– hierarquia rígida vs. amplitude de controle

• Racionalidade Limitada

– não é possível a 1 homem conhecer todas as alternativas de ação e suas consequências

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Críticas: Estruturalistas

• negam harmonia de interesses e a racionalidade normativa

• diferenças de organização formal e informal

– regras não são seguidas como elaboradas

• Dissociação (ou decoupling)

– separação entre normas e práticas

– espaços de ajustes às regras

– procedimentos são ritos ou cerimônias

• “Fechar os Olhos”(ou overlooking)

– gerentes desconsideram o descumprimento de regras visando resultados

• Organizações loosely coupled

– estruturas interligadas de forma sutil e relaxada

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Críticas:

Relações Humanas • reconhecem outros fatores de incentivo

– prestígio

– poder

– aprovação do grupo

– auto-realização

• controle por resultados

• defendem a participação de trabalhadores nas decisões que afetam seu trabalho

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Fundamentos e Teorias da Administração

Unidade II - Perspectivas Clássicas em Administração

Semana 2 – Escola de Relações Humanas

Profa. Dra. Fernanda Sauerbronn – UFRJ/FACC

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Origens e Fundamentos da Escola das Relações Humanas

O ser humano não é totalmente controlável e previsível

Há sempre um certo grau de incerteza associado à gestão de pessoas

Há limites para a regulação social via regras e controle burocrático

Questões como motivação e afetividade humana entram no debate

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Estudo de Hawthorne (1923-1927-1931)

Primeira Fase:

– Análise dos efeitos da iluminação no local de trabalho sobre a produtividade

a. grupo de teste e grupo de controle => ambos tiveram a produtividade aumentada independente da variação, ou não, na iluminação.

b. comportamento no trabalho era influenciado positivamente pela observação dos pesquisadores

c. sentimento de valorização pela observação e atenção

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Segunda Fase:

– Novas análises consideravam...

• uma sala menor

• iluminação mais intensa

• permissão para interação durante o trabalho

novamente... a. aumento de produtividade independente da iluminação ou sala.

b. comportamento influenciado pela observação de pesquisadores

c. comunicação e interação no trabalho influenciaram resultados

Estudo de Hawthorne (1923-1927-1931)

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Terceira Fase: • foco na dinâmica de pequenos grupos

• permissão para interação durante o trabalho

• pesquisadores interagiram menos

resultados...

a. produtividade se manteve

b. comprovou-se que o grupo limitava/dirigia o ritmo de trabalho e a produtividade

Estudo de Hawthorne (1923-1927-1931)

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Resultados de Hawthorne

– Produtividade é determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho

– Esses padrões e normas informais nos grupos são influenciados por cultura e hábitos do processo de socialização

– A queda de produtividade ocorre em função do conflito entre as regras de trabalho e os padrões informais.

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Mary Parker Follet (1868–1933)

Reconheceu a existência de 3 métodos para solução do conflito industrial

método da força: coerção, ameaças e violência com riscos, desgastes e cursos

método da barganha: negociação política entre as partes

método da integração: ferramentas participativas e democráticas que levem os indivíduos a se dedicarem mais no trabalho.

unidade de análise não é o indivíduo, mas sim o grupo social.

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Elton Mayo (1880-1949)

No livro de 1945, concluiu que

pesquisas no trabalho introduzem caráter afetivo

operários e seus problemas não são ignorados

foco para produtividade é outro

grupos formais

grupos informais

incentivos monetários

Incentivos psicosociais

objetivos organiz.

valores dos grupos

psicólogo industrial: primeiros trabalhos antes de integrar Hawthorne indicaram que a solução dos problemas dos trabalhadores estava na mente e no corpo

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Roethlisberg e Dickson (1939)

valores e costumes do grupo são muito importantes para os indivíduos

• imposição de regras regulam a produtividade

• atitude generalizada de descaso com recompensas monetárias

Crença de que valores e sentimentos podem ser transformados a partir da interação na organização e na sociedade

líderes naturais surgem nos grupos com consentimento ativo de integrantes

Dinâmica gerada no interior dos grupos informais podem ajudar ou atrapalhar a produtividade nas organizações.

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Chester Barnard (1938)

“As organizações informais são necessárias ao funcionamento da organização formal como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual.”

organizações são construídas para fins específicos e determinados

indivíduos possuem poder de escolha, objetivos diversos e interesses próprios

“As organizações são meios para a satisfação de objetivos individuais.”

seleção e treinamento não são suficientes para garantir colaboração e obediência

desenvolvimento de valores comuns é uma forma de controle que gera integração e comprometimento

incentivos normativos e morais são mais baratos

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Homo Socialis

•comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.

•é condicionado pelo sistema social e pela biologia.

•possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização.

SER HUMANO

sistema social e biologia

Ne afiliação

grupos informais

afetividade e sociabilidade

comport. complexo

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Grupos Informais

“Conjunto de indivíduos suficientemente pequeno, de forma que possam comunicar-se entre si direta e frequentemente.”

Para conhecer um grupo

• observação

• técnica sociométrica

• dinâmicas de grupo

O que define um grupo

• frequência de interação

• fatores que provocam

• tecnologia adotada

• interesses em comum

grupos atendem às necessidades de segurança, aprovação social, afeto... saída para monotonia e fadiga.

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Participação nas Decisões

• Motivação para levar o indivíduo a trabalhar para o alcance dos objetivos da organização formal.

– Homem não pode ser obrigado a realizar tarefas as quais desconhece o fim.

– Homem deve participar da decisão que dá origem à tarefa a ser executada.

• Amplitude da motivação deveria variam com a situação e padrão de liderança adotado.

– Liderança democrática e controle por resultado.

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Estratégia Administrativa de Relações Humanas

Administração Sistema de Comunicações

Objetivo da Organização Formal

Participação nas Decisões

Objetivo da Organização Inormal

Indivíduo Grupo Informal

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Conclusões Centrais

Trabalho é atividade grupal

Mundo social do trabalho é padronizado em relação ao trabalho

Necessidade de reconhecimento e segurança são mais importantes do que condições de trabalho

Atitudes e eficiência do trabalhador são condicionadas por demandas sociais, dentro e fora da fábrica.

Grupos informais exercem grande controle sobre os hábitos e atitudes

Colaboração em grupo deve ser planejada e desenvolvida

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Críticas à Elton Mayo

Industriais

• bem-estar do trabalhador é questão secundária na indústria, e não a sua função principal. Tenho que produzir bens e obter lucro.

• Valorização do trabalhador se dá em detrimento do consumidor.

Psicólogos

• Conclusões são verdadeiras, porém óbvias.

• Grupos primários e relações com indivíduos é mais antiga e consistente.

Sociólogos

• Resolve o conflito industrial pela sua negação

• Tendência à favorecer à administração: fatos são indiscutíveis, mas a interpretação não é.

• Trabalhador é um meio a ser manipulado e ajustado para fins impessoais.

• Ignora teorização e exalta o empirismo e a observação, abrindo mão de valores e ética na pesquisa.

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Comparação entre Escolas Concepção de Organização

AdmCient Organização Formal

RelacHum Organização Informal

Relações com Empregados

AdmCient Identidades de Interesses

RelacHum Identidades de Interesses

Sistemas e Incentivos

AdmCient Incentivos Monetários

RelacHum Incetivos Psicosociais

Natureza Humana AdmCient Homo Economicus

RelacHum Homo Socialis

Resultados AdmCient Máximos

RelacHum Máximos