3 Referencial Teórico

O conhecimento nas ciências humanas emerge inicialmente através da combinação dos insights do observador clínico ou etnográfico e de uma teoria sólida. (SCHEIN, 1996, p. 231).

Segundo Yin (2005), os estudos de caso apresentam certa diferença em relação

às demais estratégias de pesquisa no que se refere à elaboração de uma base teórica

preliminar à fase de pesquisa de campo. Para o autor, é fundamental o

desenvolvimento de uma compreensão prévia acerca do que se pretende pesquisar.

Yin (2005) ainda menciona que a elaboração do referencial teórico não resulta

necessariamente em um desenvolvimento com as formalidades das ciências sociais,

mas em um suficiente esquema que estabeleça proposições, relacionamentos e uma

descrição ampla dos tópicos envolvidos na pesquisa.

Neste capítulo, apresentamos uma revisão bibliográfica dos temas pertinentes à

pesquisa, visando oferecer o contexto e a consistência necessários à mesma

(VERGARA, 2007). Através da utilização dos conceitos aqui discutidos, apresentados

na forma de um diálogo conceitual entre autores, será possível a construção do

caminho que visa o atingimento dos objetivos final e intermediários.

Na primeira seção deste referencial teórico, serão apresentadas as discussões

sobre os conceitos de cultura organizacional, as definições e a exploração de suas

componentes básicas: os pressupostos básicos, os valores e os artefatos visíveis.

Na segunda seção, analisamos a influência do contexto competitivo na cultura

das empresas, através da análise dos diversos fatores externos que impactam os

aspectos culturais.

Algumas tipologias culturais são discutidas na terceira parte e serão

fundamentais para a análise da empresa selecionada para este estudo de caso.

Na quarta parte, são verificados alguns temas que complementam o

entendimento das interdependências da cultura organizacional, como o

relacionamento entre cultura e liderança e a discussão sobre cultura forte.

Na quinta parte são apresentadas uma discussão breve sobre alinhamento

cultural, sua operacionalização mais comum nos trabalhos existentes, e as formas de

mensuração do alinhamento pessoa-organização.

33

A sexta e última seção traz uma breve discussão sobre o desempenho

organizacional, a discussão sobre a gestão da cultura e o relacionamento entre cultura

e desempenho organizacional. Por fim, apresentamos as razões que embasam as

escolha dos indicadores de desempenho da empresa analisada neste estudo.

3.1. Cultura Organizacional

3.1.1. As Perspectivas de Análise

O conceito de cultura é amplo e utilizado em diversas áreas do conhecimento.

Smircich (1983) menciona que o conceito de cultura no âmbito das organizações foi

“emprestado” da antropologia, área do conhecimento em que não há consenso a

respeito do seu significado. A profusão de definições e de aplicações sobre o conceito

na teoria das organizações teve impulso na década de 80. Freitas (1991) menciona que

alguns autores atribuem o interesse pelo tema nesta época em razão do declínio de

produtividade das empresas norte-americanas, em contraponto à crescente

competitividade das empresas japonesas no período. As diferenças culturais, refletidas

em diferentes modelos de gestão, suscitaram o desenvolvimento de um entendimento

maior sobre a constituição de uma cultura organizacional.

Smircich (1983) coloca que a intersecção do conceito de cultura com a teoria

das organizações produz diversas perspectivas para análise do tema, conforme a

apresentado na figura abaixo. Estas linhas de pesquisa ou formas de análise da cultura

organizacional emergem da discussão se a cultura é algo que a organização possui

(uma das variáveis da empresa, como estrutura, tecnologia) ou algo que ela é

(metáfora).

A cultura organizacional como variável apresenta, por sua vez, duas visões

possíveis: a visão de variável independente, relacionada ao contexto ao qual a

empresa está inserida, sendo transposta para a organização através das pessoas, e a

visão de variável interna, em que as organizações seriam um fenômeno que produz

cultura e esta seria um processo simbólico desenvolvido dentro das corporações.

Neste sentido, a cultura poderia ser definida como sendo os padrões sociais ou valores

compartilhados pelos membros da organização, manifestados através de instrumentos

34

Administração

Comparativa

simbólicos como mitos, rituais, estórias, lendas e linguagens específicas (SMIRCICH,

1983).

Figura 2 - Conceitos de cultura e organização em diferentes linhas de pesquisa

Fonte: Adaptado de Smircich (1983, p. 342).

Smircich (1983) cita vários autores que desenvolveram estudos nesta direção e

definiram cultura organizacional como sendo o compartilhamento de valores e

crenças chave que estabelecem um sentido de identidade para os membros de

empresa, facilitam o senso de comprometimento, proporcionam estabilidade social e

conformam padrões de comportamento.

A cultura como metáfora, proporciona uma visão das organizações como formas

de expressão e manifestações da consciência humana, possível através de três

perspectivas: a cognitiva, a simbólica e estrutural/psicodinâmica.

Cultura

Corporativa

Cognição

Organizacional

Simbolismo

Organizacional

Processos

Inconscientes e

Organização

Conceitos de Cultura na Antropologia

Tópicos na Pesquisa Organizacional e Administrativa

Conceitos de Organizações na Teoria de Organizações

Cultura é um instrumento a serviço das necessidades

biológicas e psicológicas do homem

Cultura funciona como um mecanismo adaptativo-regulador. Ela unifica o

indivíduo nas estruturas sociais

Cultura é um sistema de cognições compartilhadas. A mente humana gera a cultura

pelo significado de um número finito de regras

Cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados. A ação simbólica necessita ser

interpretada, lida e decifrada para ser entendida

Cultura é uma projeção da infra-estrutura universal da

mente

Organizações são instrumentos sociais para a realização de

tarefas

Organizações são organismos adaptativos existentes nos processos de troca com o

ambiente

Organizações são sistemas de conhecimentos. A organização repousa na rede de significados

subjetivos que os membros organizacionais compartilham

Organizações são modelos de discurso simbólico. A

organização é mantida através de formas simbólicas, tais

como a linguagem que facilita compartilhar os significados e

as realidades Formas e práticas organizacionais são

manifestações de processos inconscientes

35

A perspectiva cognitiva analisa as organizações como estruturas de

conhecimento, e busca compreender quais as regras regulam as organizações, ou seja,

que “contratos master” existem que regulam as crenças e ações dos indivíduos.

A perspectiva simbólica procura compreender a forma como as experiências se

tornam significativas para os membros de uma organização, como são lidas,

interpretadas e decifradas, e como são traduzidas em ação. Há o compartilhamento

comum da realidade, na medida em que o indivíduo percebe que há correspondência

entre os significados atribuídos por ele e por outros a um mesmo objeto (FLEURY;

SAMPAIO, 2002).

Na perspectiva estrutural/psicodinâmica, as organizações são discutidas como

projeções de processos inconscientes, mas, são analisadas através de suas

manifestações inconscientes e conscientes.

3.1.2. As Definições

As tentativas de se consolidar uma definição para o fenômeno da cultura

organizacional parecem considerar, em determinado grau e extensão, as perspectivas

acima mencionadas.

Hofstede (1990), afirma que não há consenso sobre a definição de cultura

organizacional entre os pesquisadores, mas há concordância de que o conceito é

holístico, historicamente determinado, relacionado com conceitos antropológicos,

construído socialmente, abstrato e de difícil mudança. O autor atribui à cultura

organizacional o conceito de uma programação coletiva da consciência que distingue

os membros de uma organização dos indivíduos de outra (HOSFTEDE, 1990).

Schein (1986) afirma que os estudos que aplicam o conceito de cultura

organizacional apenas aos fatores humanos e de relacionamento estão equivocados, na

medida em que as premissas culturais também exercem influência na determinação da

estratégia, no desenvolvimento dos objetivos, nos processos de monitoramento e

controle e na gestão de situações adversas. O foco no indivíduo em detrimento do

fenômeno social que a organização representa, ou a direção de se compreender a

organização como uma metáfora do indivíduo e não o resultado da socialização de

vários, pode representar um viés indesejado para se compreender a cultura de uma

empresa. A antropomorfização da corporação ou a adoção de um modelo

36

comportamental para a mesma, pode estar longe da realidade organizacional

(SCHEIN, 1996).

Os vários conceitos relacionados à cultura organizacional nos principais estudos

podem ser resumidos na tabela abaixo:

Tabela 1 - Conceitos Utilizados para Descrever Cultura Organizacional

Conceito Definição Principais Autores

Comportamento Linguagem, tradições, formas de vestir. � Goffman � Jones, Moore e Snyder � Trice e Beyer

Normas de Grupo Padrões e valores em um grupo. � Homans � Kilman e Saxton

Valores Evidenciados

Princípios e valores que um grupo publicamente apresenta.

� Deal e Kennedy

Filosofia Formal Políticas e princípios ideológicos amplos que guiam as ações de um grupo.

� Ouchi � Pascale e Athos � Packard

Regras do Jogo Regras implícitas e não escritas, as formas como as coisas são feitas.

� Schein � Van Maanen � Ritti e Funkhouser

Clima Sentimento compartilhado por um grupo sobre as interações entre pessoas, instalações de uma empresa.

� Ashkanasy, Wilderom e Peterson

� Schneider � Tagiuri e Litwin

Competência Difundida

Competências que um grupo apresenta para cumprir uma tarefa, não necessariamente apreendida formalmente.

� Argyris e Schön � Cook e Yanow � Henderson e Clark � Peter e Waterman

Modelos Mentais, Paradigmas

Linguísticos, Forma de Pensar

Perspectivas cognitivas compartilhadas pelos indivíduos que guiam as percepções.

� Douglas � Hofstede � Van Maanen � Senge

Entendimento Compartilhado

Entendimentos criados por um grupo que emergem quando há interação entre os participantes.

� Geertz � Smircich � Van Maanen e Barley � Weick

Metáforas ou Símbolos

Forma como os grupos evoluem para caracterizarem a si mesmos, manifesta em artefatos.

� Gagliardi � Hatch

� Pondy, Frost, Morgan e Dandridge

� Schultz

Rituais e Celebrações Formais

Formas como os grupos celebram os eventos chave que refletem importantes valores ou passagens.

� Deal e Kennedy � Trice e Beyer

Fonte: adaptado de Schein (2004, p. 12)

Segundo Tomei (1994), cultura organizacional é definida como valores e

crenças compartilhados por membros das organizações, expressos por jargões,

37

cerimoniais ou rituais e práticas organizacionais. É a regra do jogo, a maneira como as

coisas são feitas.

Pettigrew (1979) afirma que cultura é o sistema de modos de operação, pública e

coletivamente aceito por um determinado grupo, num determinado período do tempo,

sendo a fonte de conceitos como símbolos, linguagem, ideologia, crença, rituais e

mitos. De forma mais ampla, “a cultura organizacional compreende um conjunto de

valores, crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa

conduz seus negócios. Tal núcleo de crenças e pressupostos básicos são,

naturalmente, manifestos na estruturas, sistemas, símbolos, mitos e padrões de

recompensa dentro da organização” (PETTIGREW, 1996, p. 146).

Para Trice e Beyer (1984), o estudo da cultura organizacional requer uma busca

cuidadosa dos significados submersos, não através das explicações e atitudes

conscientes dos indivíduos, mas sim através das implicações expressivas das

manifestações culturais presentes. Para os autores, a cultura apresenta dois

componentes básicos: sua essência, ou as redes de significado contidas nas ideologias,

normas e valores, e sua forma, como estes significados são expressos.

Robbins (2005) afirma que há concordância entre os autores de que a cultura

organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos indivíduos, que

diferencia uma organização das demais. O conjunto de características básicas que

definem este sistema compreende fatores como:

• Orientação para resultados: foco nos resultados, ainda que em

detrimento dos meios para alcançá-los;

• Inovação e assunção de riscos: estímulo a inovar e assumir

riscos;

• Atenção aos detalhes: profundidade de análise, precisão e

atenção;

• Orientação para as pessoas: preocupação com os efeitos das

decisões corporativas sobre as pessoas;

• Orientação para a equipe: valorização do trabalho em equipe

frente o trabalho individual;

• Agressividade: grau de competitividade das pessoas;

• Estabilidade: foco na manutenção do status quo ainda que em

contraste ao crescimento.

38

A utilização do conceito de valores compartilhados também surge na definição

de Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991), que relacionam como este conjunto

de crenças, símbolos e premissas estão presentes na interação da empresa com suas

diversas partes relacionadas – empregados, clientes, fornecedores e competidores. Os

autores afirmam que esta definição propositadamente confunde a cultura corporativa

com outros aspectos organizacionais, como a estrutura e estratégia, na medida em que

os fatores culturais são por fim os que estabelecem os comportamentos e formas de se

conduzir o negócio com o meio externo. A estratégia e a estrutura configuram

manifestações diretas das premissas culturais da empresa.

Para Schein (1984), a cultura organizacional é o “modelo de pressupostos

básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no

processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e

integração interna. Uma vez que os pressupostos básicos tenham funcionado bem o

suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como

a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles

problemas” (SCHEIN, 1984, p. 3) – conforme tradução de FREITAS (1991).

Tanto no conceito elaborado por Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991)

como por Schein (1984), há a relação da cultura organizacional – abstrata, portanto

demandante de uma observação profunda para seu entendimento – com aspectos

tangíveis da dinâmica corporativa. Schein (1984) menciona que as premissas culturais

internalizadas por um grupo são desenvolvidas no processo de sobrevivência,

chamado de adaptação externa e integração interna.

Os problemas de adaptação externa são aqueles relacionados à dinâmica da

empresa com o ambiente em que está inserida, sua competitividade e habilidade de

desenvolver estratégias, objetivos, processos operacionalização e mensuração de seu

desempenho. Gordon (1991) afirma que a formação da cultura é, em um grau

significativo, uma reação interna a imperativos externos. As dificuldades inerentes à

integração interna já dizem respeito à dinâmica da empresa com seus membros, sendo

que os principais problemas emergem de questões como (SCHEIN, 2004):

• A linguagem interna e os processos de comunicação;

• Os consensos sobre os critérios de exclusão e inclusão dos

indivíduos;

• Os critérios de alocação de poder e status;

39

• Os critérios para o relacionamento entre os indivíduos;

• A definição de recompensas e punições;

• A ideologia da empresa e a forma como os eventos inesperados

e incontroláveis são gerenciados.

A cultura sustenta a missão da empresa, estabelece a principal direção de

operação da mesma e é a base para a identidade organizacional, compartilhada por

seus membros. Neste sentido, pode atuar como um mecanismo informal de controle

que pode auxiliar na gestão dos negócios (ROSS, 2000).

Fleury (2006) também explora o aspecto de gestão e poder que a cultura pode

suportar. Na proposta elaborada por pela autora, a cultura organizacional é concebida

como um conjunto de valores e pressupostos básicos, expresso em elementos

simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significado, construir a

identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso,

como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Há, portanto a discussão

sobre a cultura como instrumento de gestão ou de poder, admitindo a dimensão

política no conceito de cultura organizacional.

Independentemente da definição, Smircich (1983) comenta que o interesse pelo

estudo do conceito é compartilhado tanto pelo meio acadêmico – dado que a cultura

organizacional proporciona uma ligação entre o comportamento organizacional e a

gestão estratégica das empresas – como pelos gestores, que podem utilizam o conceito

como uma forma menos racional de compreensão do mundo corporativo.

A análise da cultura organizacional, portanto, não está circunscrita a uma lente

teórica apenas. Subjacente à esta análise teórica, existe o propósito de verificar como

estas perspectivas estão interrelacionadas e como elas influenciam os processos

críticos da organização e seus resultados (SMIRCICH, 1983). A aplicabilidade do

conceito parece estar sempre presente, visando aspectos relacionados à gestão e à

performance.

3.1.3. Os Níveis da Cultura Organizacional

As três perspectivas de análise da cultura organizacional citadas anteriormente –

cognitiva, simbólica e estrutural/psicodinâmica – não necessariamente são

40

concorrentes. De fato, oferecem aspectos complementares ao mesmo conceito como

observou Schein (1984) em seu modelo dinâmico sobre cultura organizacional.

A perspectiva cognitiva é representada pelos artefatos e criações, visíveis, mas

não necessariamente de fácil interpretação. Os artefatos visíveis são entendidos como

os elementos tangíveis, visíveis aos observadores, embora nem sempre decifráveis aos

mesmos. Estão presentes no layout das instalações, na maneira como as pessoas se

vestem, nos padrões de comportamento, na linguagem específica, nos documentos

internos e nos ritos, mitos e crenças da organização.

A perspectiva simbólica se relaciona com a dimensão dos valores, que

determinam a razão pelo qual membros de uma organização apresentam determinado

comportamento. Os valores que governam o comportamento das pessoas são difíceis

de observação e identificação e representam os valores manifestos da cultura, ao que

as pessoas atribuem determinado comportamento, podendo consistir, portanto, de

idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes que explicam determinados

comportamentos inexplicados permanecem ainda escondidas neste nível.

A perspectiva estrutural/psicodinâmica está contida no conceito de pressupostos

básicos de Schein (1984). O nível dos pressupostos inconscientes representa as

premissas utilizadas por um grupo de pessoas para perceber, pensar e sentir o

ambiente. Schein (1984) coloca que quando um determinado valor, compartilhado

pelo grupo, conduz a comportamentos que se mostram adequados para solucionar

problemas, este valor é paulatinamente transformado em pressuposto básico. À

medida que este pressuposto se torna cada vez mais internalizado e natural (“taken for

granted”), ele se torna inconsciente, e as pessoas podem não mais se dar conta das

razões que as levam a apresentar determinado comportamento, dado que o valor está

tão internalizado que não há mais consciência da influência do mesmo.

O modelo proposto por Schein (1984) é dinâmico, pois os níveis culturais

interagem, ou seja, os níveis inferiores são fundamentais para a compreensão do nível

dos artefatos visíveis. Empresas com valores e pressupostos básicos semelhantes

podem apresentar artefatos visíveis distintos. O autor insiste que os estudos sobre

cultura organizacional não podem se restringir à observação dos destes artefatos, mas

precisam interagir com os membros da organização para o entendimento de seu

significado.

A figura a seguir ilustra o modelo de níveis de cultura de Schein (1984):

41

Figura 3 - Níveis de Cultura e sua Interação

Fonte: Schein (1984, p. 4)

Será utilizado o modelo de Schein (1984) para explorar cada um dos níveis

culturais à luz dos trabalhos de alguns autores.

3.1.3.1. Os Pressupostos Básicos

Schein (1986) afirma que se determinada forma de perceber, sentir ou pensar em

relação a um problema funciona de forma repetida, este fato nos faz sentir

confortáveis, auxiliando na redução da “ansiedade gerencial” que nos aflige ao tentar

desenvolver uma nova estratégia, a cada vez que nos deparamos com um problema.

Se esta forma de atuar funciona, passa a ser a forma correta. Cultura seria este padrão

de premissas automáticas ou pressupostos básicos, inconscientemente assimiladas,

internalizadas e que se tornam naturais.

Camerer e Vpsalainen (1988) apresentam uma definição alternativa de cultura

que corrobora o conceito de pressupostos básicos de Schein. Os autores invocam

conceitos da Teoria dos Jogos e utilizam a metáfora de “pontos focais” desenvolvida

por Kreps (1984 apud CAMERER e VPSALAINEN, 1988) – situações de equilíbrio

Artefatos e Criações • Tecnologia • Arte • Padrões de comportamento

visíveis e audíveis

Pressupostos Básicos • Relacionamento com o ambiente • Natureza da realidade, do tempo e

do espaço • Natureza da natureza humana • Natureza da atividade humana • Natureza das relações humanas

Valores

Visíveis, porém muitas vezes não decifráveis

Maior nível de conscientização

• Não questionados – “Taken

for granted” • Invisíveis • Pré-conscientes

42

que surgem em jogos que apresentam diversos equilíbrios de Nash1. Para ilustrar o

conceito, os autores citam um exemplo em que dois amigos concordam em se

encontrar em Nova Iorque sem, porém, especificar o local e hora. Todos os locais e

horas possíveis, desde que sejam escolhidos pelos dois amigos separadamente, são

equilíbrios de Nash deste jogo, havendo, portanto, infinitos equilíbrios. Teoricamente,

não há maneira de um dos amigos saber qual será a escolha do outro, sem haver

comunicação. Contudo, pesquisas simples realizadas com pessoas de Nova Iorque

sinalizam que a maioria das pessoas escolheria como resposta a este problema se

encontrar na estação central, ao meio dia. Estes equilíbrios de Nash, em que pessoas

concordam tacitamente com algo sem haver comunicação, são chamados “pontos

focais”. Como citou Wilkins e Ouchi (1983, p. 476), “o que o George faria numa

situação destas?” – George seria o presidente da empresa onde os indivíduos que

formularam esta pergunta trabalham.

Alguns princípios focais podem determinar a escolha de um ponto focal

específico. São exemplos de princípios focais a tradição, a simplicidade e a noção de

valor. Para estes autores, a cultura organizacional seria, portanto, um conjunto de

princípios focais – os valores e pressupostos básicos de Schein – utilizados para se

selecionar determinado ponto focal – as decisões, comportamentos, artefatos visíveis

– dentre uma variedade de jogos envolvendo empregados e seus gestores.

Estes princípios focais auxiliariam os membros de uma organização a escolher

quais as melhores decisões em situações extremas, dinâmicas ou imprevistas, sob a

perspectiva daquela organização. Gordon (1991) afirma que em ambientes altamente

dinâmicos e competitivos, as pessoas reforçarão os aspectos culturais da empresa se

perceberem que seus comportamentos contribuem para a sustentabilidade da mesma.

Camerer e Vpsalainen (1988) afirmam que o propósito fundamental das

empresas é a maximização dos lucros e que outros valores evidenciados pela cultura

seriam simplesmente formas de se atingir esta maximização. Adicionalmente, a

cultura seria uma alternativa a contratos formais que estabeleceriam as regras e os

padrões de conduta, uma vez que tais contratos trariam consigo um esforço enorme

1 Na Teoria dos Jogos, Equilíbrio de Nash de um jogo com dois jogadores é o par de estratégias (A,B)

que representam mutuamente as melhores escolhas para os jogadores: A é a melhor resposta para B e B

é a melhor resposta para A.

43

em se especificar todo o espectro em que a cultura está inserida. Se os princípios

focais de determinada organização estiverem definidos e compartilhados pelas

pessoas, os contratos – ou formalizações de regras, como políticas internas – serão

utilizados apenas para as situações normais de operação da empresa. Para as situações

inesperadas, a cultura representa o conjunto de regras – princípios focais – a ser

utilizado.

Os pressupostos básicos de Schein (1984) podem assumir um padrão específico,

orientando a ação do ser humano com alguma ordem e consistência (FREURY et al.,

1997). Isto caracterizaria o que o autor chamou de paradigmas culturais e estariam

baseados nas seguintes categorias:

• A relação da organização com o ambiente: consiste em uma relação de

dominância, submissão, harmonia?;

• A natureza da realidade e da verdade:

o Regras de linguística e de comportamento que definem o que é e o

que não é real, como a verdade é determinada e se ela é revelada ou

descoberta;

o Conceitos básicos de tempo e espaço (linearidade, finitude);

• A natureza da natureza humana: quais atributos são considerados

intrínsecos da natureza humana, como bondade, maldade e neutralidade;

• A natureza da atividade humana: quais são as coisas certas para o ser

humano tendo-se como base seu posicionamento acerca dos pressupostos

anteriores? Qual a postura do ser humano?;

• A natureza das relações humanas:

o O que é considerado como sendo a maneira correta de se relacionar

com os outros, como é distribuído o amor e o poder?;

o As relações humanas são cooperativas ou competitivas,

individualistas ou colaborativas?;

o As relações humanas são baseadas em autoridade, tradição ou

carisma?

Estes conceitos de pressupostos básicos foram desenvolvidos por Schein (1984)

a partir do conceito de orientação de valor de Kluckhohn (1965 apud FLEURY et al.,

1997), que também buscava discutir quais as premissas dos indivíduos sobre a

44

natureza humana, sobre seu relacionamento com o ambiente, sobre a orientação para a

atividade, sobre o relacionamento com outros indivíduos e sobre sua visão de tempo.

FLEURY et al. (1997) afirmam que o conceito de pressupostos básicos se

desenvolveu a partir das contribuições da psicanálise de grupo, através dos trabalhos

de Bion, estes por sua vez baseados nas idéias de Freud sobre a psicologia de grupo.

Para Bion (1975 apud FLEURY et al., 1997), o comportamento de um grupo poderia

ser incompreensível se não houvesse a presença de afetos inconscientes,

compartilhados por todos os participantes do grupo. Estes afetos inconscientes

compartilhados foram denominados pressupostos básicos.

3.1.3.2. Os Artefatos Visíveis

Os artefatos visíveis podem ser observados nos símbolos, linguagens, rituais e

mitos de uma organização (PETTIGREW, 1979). Os símbolos são objetos, ações,

relacionamentos, formas de linguagem, que ambiguamente coexistem de forma a

expressar significado, representar emoções e impelir o homem para a ação (COHEN,

1974 apud PETTIGREW, 1979). A linguagem traz a idéia da ação coletiva derivada

dos relacionamentos, e os rituais são utilizados para expressão articulada dos

significados (PETTIGREW, 1979).

Uma importante contribuição para o entendimento da cultura organizacional e

seus desdobramentos foi o estudo publicado por Harisson Trice e Janice Beyer

(1984). Os autores concordam que a cultura de qualquer sistema social emerge de

uma rede de ideologias compartilhadas, entendendo-se ideologia como o conjunto de

crenças que agregam as pessoas e que traz sentido a elas no que tange às relações de

causa e efeito. Para os autores, a cultura apresenta duas componentes: sua substância

ou essência, entendida como as redes de significado contidas nas ideologias, normas e

valores; e sua forma, a maneira como esta essência é expressa, afirmada e comunicada

aos indivíduos. Esta visão apresenta concordância com a visão apresentada por

Schein, em razão da coexistência entre níveis culturais invisíveis (valores e

pressupostos básicos) e visíveis (artefatos).

A proposta do trabalho de Trice e Beyer (1984) baseou-se em compreender,

através do estudo de ritos e cerimônias, as redes de significados que podem

caracterizar uma cultura organizacional. A investigação das manifestações da cultural

45

através dos ritos e cerimônias existentes em uma corporação, proporciona uma análise

de fora para dentro, dos artefatos até os valores. Ritos congregam um número finito de

formas culturais num evento público integrado e unificado e cerimônias conectam

vários ritos numa única ocasião ou evento. Estas manifestações envolvem um

planejamento relativamente elaborado, implementado através de interações sociais,

normalmente com a presença de expectadores e com consequências sociais múltiplas

(TRICE; BEYER, 1984).

Os autores afirmam que existem outras formas de manifestações que podem ser

úteis para a compreensão da essência da cultura. Contudo, colocam que ritos e

cerimônias podem não representar a chave mestra que desvenda todos os significados

da cultura, mas são eventos em que muito da cultura emerge e pode ser observada

(GEERTZ, 1971 apud TRICE; BEYER, 1984). Além disso, apresentam a vantagem

de serem manifestações curtas, facilitando a observação do pesquisador. Estas outras

manifestações estão resumidas na tabela a seguir:

Tabela 2 - Lista de Manifestações da Cultura

Forma Definição

Rito Conjunto de atividades relativamente elaborado, dramático e planejado que

consolida várias formas de expressão cultural num único evento, que ocorre através de interações sociais, usualmente em benefício de uma audiência.

Cerimônia Conjunto de ritos conectados num único evento ou ocasião.

Ritual Conjunto padronizado e detalhado de técnicas e comportamentos que

gerenciam ansiedade, mas raramente produzem conseqüências técnicas pretendidas que mereçam destaque na prática.

Mito

Narrativa dramática de eventos imaginados, comumente usada para explicar as origens ou transformações de algo. Significa, também, uma crença inquestionável relativa aos benefícios práticos de certas técnicas e comportamentos e que não é sustentada por fatos demonstrados.

Saga Narrativa histórica descrevendo as realizações sem precedentes de um grupo e

seus líderes, comumente em termos heróicos.

Lenda Narrativa que chega até nós de algum evento maravilhoso que se fundamenta

em dados históricos mas que foi embelezada com detalhes de ficção. Conto

Popular Narrativa completamente ficcional.

Estória Narrativa baseada em eventos verdadeiros - freqüentemente uma combinação

de verdade e ficção.

Gesto Movimentos de partes do corpo para expressar significados.

Linguagem Forma ou atitude particular através da qual os membros de um outro grupo

usam sons e sinais escritos para transmitir significados entre eles.

Artefato Objetos materiais fabricados pelas pessoas para facilitar o desempenho de

atividades culturalmente expressivas.

Cenário Objetos que circundam as pessoas fisicamente, proporcionando-lhes estímulos

sensoriais imediatos, enquanto desempenham atividades culturalmente expressivas.

Fonte: Trice e Beyer (1984, p. 655)

46

Os autores apresentaram seis tipos distintos de tipos de ritos através das suas

manifestações e consequências sociais:

Os ritos de passagem marcam a transição de um estágio da vida para outro,

alterando o status quo. Sob a perspectiva do indivíduo, estes ritos facilitam a transição

através de eventos sociais que legitimam sua nova condição perante os demais. Para o

grupo, estes ritos permitem o restabelecimento do equilíbrio nas relações sociais.

Os ritos de degradação estão relacionados a eventos negativos, nem sempre

realizados em público. Eles dissolvem a identidade social e reduzem o poder do

indivíduo, ao mesmo tempo em que reafirmam a importância social dos valores do

grupo e reafirmam as regras de pertencimento, ou seja, quem faz parte e quem não faz

parte da equipe.

Os ritos de reforço (enhancement) carregam uma mensagem oposta aos ritos de

degradação, na medida em que alavancam as identidades sociais dos indivíduos

através de processos de reconhecimento e motivação, o que compele outros a

seguirem as mesmas regras e atingir os mesmos resultados para serem agraciados com

celebrações de reconhecimento. Neste sentido, a organização alavanca seus resultados

e é beneficiada pelas realizações dos indivíduos, proporcionando em troca um

ambiente de meritocracia e motivação. Estes ritos ainda enviam mensagens boas à

organização, contribuindo para um sentido positivo dos indivíduos para com a

empresa.

Nos ritos de renovação, há a alteração das estruturas organizacionais, sejam elas

a estratégia, o modelo de gestão, as hierarquias ou os processos. São ritos que

pretendem resolver problemas ou ao mesmo passar a mensagem de que há o

conhecimento da sua existência e que algo está sendo feito para resolvê-los. Ao

mesmo tempo, reforçam as estruturas de poder, dado que nestes ritos as lideranças se

projetam e reafirmam sua condição de poder e autoridade. São exemplos de ritos de

renovação os treinamentos com propósitos específicos e os workshops, muitas vezes

com objetivos mais agregatórios do que estratégicos.

Os ritos de redução de conflito envolvem os processos de negociação e

barganha, frequentemente com viés político. São processos para a administração de

conflitos internos ou envolvendo partes relacionadas externas. Estes ritos podem

contribuem para desviar a atenção dos problemas mais concretos, através de

discussões e da garantia de que todos estão sendo ouvidos e considerados. Os comitês,

os grupos de trabalho ou as forças-tarefa podem ser utilizados como processos de

47

redução de conflito, porém não o são de forma exclusiva. Um outro exemplo citado

por Trice e Beyer (1984) é a técnica de brainstorming, em que vários indivíduos de

diferentes níveis hierárquicos participam de uma sessão conjunta de geração de idéias,

o que contribui para reduzir os símbolos de status e poder.

Os ritos de integração ocorrem em eventos que reafirmam os sentimentos

comuns que unem os membros de uma organização, como por exemplo, as

celebrações de fim de ano. São eventos até certo ponto ambíguos, uma vez que

permitem o afrouxamento das normas estabelecidas através de uma maior abertura

para a emoção, ao mesmo tempo em que reafirmam, por contraste, as próprias normas

e a importância da formalização e utilização das mesmas.

As outras manifestações culturais mencionadas por Trice e Beyer (1984) na

tabela acima foram exploradas por outros autores.

As estórias e os mitos apresentam também um papel importante na reafirmação

de quais comportamentos são comungados e valorizados pelos membros de uma

organização. Trata-se da propagação do exemplo, o que também ocorre com os

heróis, baseada nem sempre em fatos verídicos, como no caso dos mitos, e só existem

porque ao final as pessoas acreditam nestes relatos e os propagam como alegorias que

representam o contrato social da empresa. Os mitos podem assumir um caráter

político, justificando valores que sustentam interesses políticos e legitimando os

sistemas estabelecidos de liderança (PETTIGREW, 1979).

Os heróis, por sua vez, tornam o sucesso atingível e humano ao fornecer

modelos aos indivíduos. Independentemente se são frutos de estórias ou mitos, os

heróis estabelecem padrões de desempenho e motivam os empregados, fornecendo

uma influência duradoura (FREITAS, 1991).

Um outro autor que explorou a questão dos artefatos de uma cultura

organizacional foi Geert Hofstede. Analogamente a Schein, Hofstede (1990)

classificou as manifestações da cultura em quatro categorias: símbolos, heróis, rituais

e valores. As três primeiras podem ser sub-classificadas em “práticas”, termo que o

autor utilizou para reforçar que os símbolos, heróis e rituais são visíveis ao

observador.

O modelo de Hofstede é mostrado na figura a seguir:

48

Figura 4 - Manifestações da Cultura Organizacional segundo Hofstede

Fonte: Hofstede (1990, p. 291)

Utilizando dados coletados através de 180 entrevistas em profundidade para

uma pesquisa conduzida entre 1985 e 1986, Hofstede estudou as manifestações

culturais em 20 diferentes unidades organizacionais da Dinamarca e Holanda. Após as

entrevistas, Hofstede utilizou um questionário com 61 questões que foi aplicado a

1.295 indivíduos. Os resultados, quando agregados ao nível das unidades

organizacionais, foram utilizados para a formulação de seis dimensões mutuamente

independentes das “práticas” de Hofstede – ou manifestações da cultura

organizacional. São elas (HOFSTEDE, 1998):

� Orientação a processos x orientação a resultados: as pessoas com

orientação para processos se percebem evitando tomar riscos e fazendo

apenas o necessário em suas funções; as pessoas com orientação a

resultados se sentem confortáveis em situações de desafio e colocam

esforço máximo por trás de uma tarefa.

� Orientação aos empregados x orientação para a função: esta é a

discussão desenvolvida por Black e Mouton (1997) em seu grid gerencial,

existindo de um lado a preocupação com as pessoas e seu bem estar no

convívio com outras numa corporação, e por outro lado o interesse no

resultado e no atingimento dos objetivos.

� Profissional x paroquial: as pessoas que apresentam a dimensão

paroquial sentem que sua vida pessoal é influenciada pelas normas da

empresa e levam em consideração os aspectos pessoais ao contratar novos

Valores

Rituais

Heróis

Práticas

Símbolos

49

membros acima da competência dos mesmos; os integrantes de culturas

profissionais privilegiam a competência e não permitem que sua vida

pessoal seja considerada nos aspectos corporativos.

� Sistemas abertos x sistemas fechados: estas dimensões lidam com o

grau de abertura que uma organização apresenta para com novos membros

e pessoas de fora da empresa. Para a cultura de sistemas fechados, apenas

algumas poucas pessoas estão alinhadas com a empresa e podem fazer

parte do seleto time de funcionários.

� Controles rígidos ou permissivos: estas dimensões discutem a

intensidade das formalidades de uma organização e como elas influenciam

na estrutura e controles da mesma.

� Pragmáticos x normativos: estas dimensões abrangem a discussão do

foco no resultado final ou nos meios para atingi-lo. Uma cultura normativa

se preocupa mais com a correta implementação dos procedimentos

internos e com a manutenção dos padrões de ética e honestidade. Numa

cultura pragmática, “os fins justificam os meios” e o resultado final é o

principal objetivo. Isto não significa necessariamente que a cultura

pragmática não seja honesta, sua visão sobre a ética é mais pragmática do

que dogmática.

3.1.3.3. Os Valores

A cultura organizacional pode ser representada pelos valores compartilhados

que embasam as práticas e os comportamentos se seus membros. Neste contexto, uma

compreensão mais ampla dos valores permite um melhor entendimento da cultura das

empresas (TOMEI et al. 2008).

Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991) afirmam que valores são as

crenças e conceitos básicos numa organização que formam o coração da cultura,

definem o sucesso em termos concretos e estabelecem padrões que devem ser

alcançados na organização. Os valores representam a essência da filosofia da empresa

para o atingimento do sucesso, dado que fornecem não só um senso de direção

comum para os indivíduos como um guia para o comportamento dos mesmos.

50

Diversos autores têm dedicado seus trabalhos a explorar a conceituação de

valores e seus desdobramentos no contexto corporativo. A tabela abaixo resume

alguns conceitos existentes da literatura:

Tabela 3 - Principais conceitos de valores

Autor Conceituando Valores Robbins (2005:87) Convicções básicas que contêm o elemento julgador que conduz as idéias de

um indivíduo ao que é certo, bom ou desejável. Lezana e Tonelli

(1996) Um conjunto de crenças, preferências, aversões, predisposições internas e

julgamentos que caracterizam a visão de mundo do indivíduo. Michilova e

Hutchings (2006) Base para os membros das organizações compreenderem o mundo em torno

deles e para agirem. Tamayo, Mendes e

Paz (2000) Princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a estados de

existência ou a modelos de comportamentos desejáveis que orientam a vida da empresa, oposição entre o que é principal e o que é secundário na organização, entre o essencial e o acidental, entre o que é desejável e indesejável. Os valores revelam uma espécie de modelo mental que o empregado tem da organização.

Meglino e Ravlin (1998)

Influenciadores substanciais em respostas atitudinais e comportamentais dos indivíduos

Cable e Judge (1996:360)

Perspectivas intrínsecas e duradouras do que é fundamentalmente certo ou errado

Chatman (1989, 1991)

Crenças duradouras que direcionam atitudes, julgamentos e comportamentos individuais.

Adkins, Ravlin e Meglino (1996)

Crenças sobre a maneira como as pessoas devem se comportar. É mais fácil predizer o comportamento do outro quando se compartilha valores congruentes. Pessoas com valores semelhantes devem ter: um maior consenso sobre os comportamentos importantes no trabalho, o conflito associado ao trabalho em conjunto reduzido e a satisfação, o desempenho e a comunicação aumentados.

Freitas (1991:18) São definições a respeito do que é importante para a organização atingir o sucesso

DuBrin (2003) A filosofia de uma empresa é expressa por meio de valores, e estes guiam o comportamento.

Nogueira e Machado-Da-Silva (2003)

São preferências reafirmadas em comportamentos eficazes, internalizados gradativamente e passam a ser pressupostos subjacentes da cultura organizacional.

Schwartz e Bislky (1987)

São conceitos ou crenças que se referem à estados psíquicos, situações desejadas ou comportamentos, capazes de condicionar os indivíduos na seleção ou avaliação de comportamentos ou eventos.

Fonte: Tomei et al. (2009, p.46)

Freitas (1991) cita que os autores descrevem algumas influências dos valores no

desenho organizacional, como o papel dos mesmos na determinação das áreas de

poder na empresa e a influência na comunicação organizacional como mundo

exterior, influenciando na forma os agentes externos vêem a corporação

Posner, Kouzes e Schmidt (1985 apud FREITAS, 1991) evidenciam quais as

implicações dos valores para a organização para a vida dos indivíduos e para o

51

desempenho geral da organização, através de uma pesquisa com gerentes que resultou

no relacionamento destes valores com diversos aspectos corporativos:

� Sentimento de sucesso pessoal;

� Comportamento organizacional;

� Autoconfiança no entendimento dos valores;

� Comportamento ético;

� Menor pressão do stress pessoal e profissional;

� Objetivos organizacionais;

� Maior importância aos diversos agentes que se relacionam com a

empresa.

A tendência das empresas em traduzir seus valores em objetivos, estratégias e

até políticas internas demonstra que os valores estão presentes nos aspectos

operacionais e de gestão da empresa, configurando identidade às empresas e

determinando até mesmo seu posicionamento competitivo no mercado. Empresas de

serviços com extremo foco no consumidor, usualmente atingem bons resultados

mercadológicos, e este foco poderia ser chamado de estratégia, objetivo ou

simplesmente um valor que a empresa cultiva e compartilha entre seus membros. Os

valores podem, portanto, reforçar a identidade e a distinção de uma empresa, caso a

manutenção e propagação deste valor signifiquem o sucesso, mas não se restringem a

fatores cujos impactos são apenas mercadológicos ou externos. Valores que

estabelecem determinada conduta para com os empregados podem igualmente criar

um padrão de comportamento que distinguem uma organização das demais. Estas

inferências parecem ser recepcionadas pelos conceitos de adaptação externa e

integração interna de Schein (1984).

Robbins (2005) citando Rokeach (1973) afirma que os valores representam as

convicções básicas de que um modo específico de conduta ou condição de existência

é individualmente ou socialmente preferível a outros modos. Os valores possuem

atributos de conteúdo – quais modos de conduta são importantes – e intensidade – o

quanto estes modos são fundamentais.

Rokeach (1973 apud ROBBINS, 2005) resumiu o que chamou de valores

terminais, ou condições de existência desejáveis, e valores instrumentais, ou maneiras

de se chegar aos valores terminais, conforme apresentado na tabela a seguir:

52

Tabela 4 - Valores Terminais e Instrumentais

Valores Terminais Valores Instrumentais Uma vida confortável, próspera Ambição, esforço no trabalho, vontade Uma vida emocionante, ativa, estimulante Visão ampla, mente aberta Um sentido de realização Capacidade, competência, eficácia Um mundo em paz Animação, alegria, contentamento Um mundo de beleza Limpeza, asseio, arrumação Igualdade, fraternidade Coragem, desefa de seus ideais Segurança familiar Perdão, capacidade de perdoar os outros Liberdade, independência Ser prestativo, trabalhar pelo bem estar Felicidade, contentamento Honestidade Harmonia interior Imaginação, ousadia, criatividade Amor maduro, intimidadde espiritual e sexual Independência Segurança nacional Intelectualidade, inteligência Prazer, uma vida com alegria e lazer Lógica, coerência, racionalidade Salvação, vida eterna Afetitividade, carinho, ternura Respeito por si próprio Obediência Reconhecimento social, respeito, admiração Polidez Amizade verdadeira Responsabilidade Sabedoria, compreensão madura da vida Autocontrole, limites, autodisciplina

Fonte: Rokeach (1973, apud ROBBINS, 2005, p. 55)

Robbins (2005) menciona que os valores, apesar de representarem sentimentos

universais e atemporais, por diversos podem motivos ser adotados em determinados

padrões pelas diferentes gerações de trabalhadores, uma vez que o ambiente também é

fundamental para a preponderância de alguns valores sobre outros em determinada

época. A tabela a seguir exemplifica os valores dominantes nas diversas gerações de

trabalhadores, dos anos 50 até hoje:

Tabela 5 - Valores e Gerações de Trabalhadores

Grupo Ingresso no mercado de

trabalho Valores dominantes

Veteranos Anos 50 ou início

dos anos 60 Trabalho árduo, conservadorismo, conformismo, lealdade à organização

Baby Boomers 1965 a 1985 Sucesso, realização, ambição, rejeição ao autoritarismo, lealdade à carreira

Geração X 1985 a 2000 Estilo de vida equilibrado, trabalho em equipe, rejeição a normas, lealdade aos relacionamentos

Geração da Tecnologia ou Y

De 2000 em diante Auto-confiança, sucesso financeiro, independência pessoal junto com trabalho em equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos

Fonte: adaptado de Robbins (2005, p. 56)

Para Hofstede (1990), os valores atuam como os sentimentos que muitas vezes

são inconscientes e raramente discutidos e que não podem ser observados senão pelas

manifestações do comportamento.

53

Tomei et al. (2008) na sua abordagem de análise dos valores que podem estar

presentes numa cultura empreendedora, formularam dois conjuntos de valores: os

pessoais e os de trabalho. Os valores pessoais identificam o indivíduo e apresentam

sua visão das questões éticas do dia-a-dia e em relação às pessoas. Os valores de

trabalho apresentam uma perspectiva de grupo, definindo como o indivíduo lida com

as questões profissionais e as estruturas organizacionais.

As tabelas a seguir enunciam os valores pessoais e profissionais propostos pelos

autores:

54

Tabela 6 - Valores Pessoais

Valores Pessoais Descrição

Autoconfiança Acredita em si mesmo independentemente do risco. Tem elevada auto-estima.

Estabilidade emocional

Flexibilidade e resistência à pressão. Tem alta tolerância à ambigüidade e à incerteza. Agilidade mental para fazer valer suas idéias e opiniões. A maturidade demonstrada no cotidiano.

Otimismo Enxerga o sucesso sem imaginar o fracasso. O fracasso é considerado como outra situação qualquer. Aprende com ele.

Perseverança Capacidade de persistir enfrentando as adversidades. Cultiva o inconformismo. Tem garra para vencer obstáculos.

Pragmatismo

Conhecedor dos seus limites. Percepção do que é e não é capaz de realizar. Objetividade na tomada de decisão

Perspicácia Capacidade de identificar oportunidades, sendo curioso e atento a informações.

Ousadia Assume e gerencia o risco, mas não é um aventureiro. Gosta de riscos, mas faz tudo para minimizá-los.

Individualismo Auto-centrado em objetivos e interesses pessoais. Trabalha sozinho

Motivação Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta.

Comunicação Capacidade de expor com clareza as idéias, transferir e compreender mensagens.

Segurança Transmite confiança e segurança no que faz.

Honestidade Ser verdadeiro. Integridade

Obediência Aquele que segue as normas, os regulamentos

Justiça

Imparcialidade adotada nas decisões utilizando de critérios justos e evita condicionar sua opinião às suas próprias conveniências, bem como a dos demais.

Socialmente responsável Participa de atividades comunitárias. Tem preocupações sociais

Simplicidade Evita exibicionismo e ostentação

Entusiasmo Gosta, é entusiasmado e se dedica ao que faz (hard working).

Qualidade de vida Busca equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Dedica tempo com prazeres pessoais.

Polivalência Capacidade de realizar diversas atividades simultaneamente com qualidade.

Transparência Ser sincero e que não tem medo de mostrar o que é e o que pensa. Ter coragem de se expor. Não ter máscaras.

Fonte: Tomei et al. (2008, p. 69)

55

Tabela 7 – Valores de Trabalho

Valores de Trabalho Descrição

Foco em resultado Persegue o lucro, o valor agregado do acionista e a busca da maximização a riqueza do acionista.

Resiliente

Tolerância ao ‘stress’. Capacidade de manter padrões adequados de discernimento e ação diante de condições desfavoráveis (não estruturadas, de pressão, de incerteza, de oposição, de riscos de tempo). Trabalha sobre pressão.

Flexibilidade Adapta-se as mudanças. Rápido em obter vantagem das oportunidades. Adaptação às mudanças.

Autonomia Limite até o qual é capaz de decidir sozinho, com independência.

Dedicação Dedica-se intensamente ao negócio, encontrando energia mesmo quando tem um problema pela frente.

Vivacidade funcional Tem grande energia e sabe concentrar esforços para alcançar resultados.

Auto-desenvolvimento

Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informações para seu aprimoramento. Capacidade de evitar a rotina e conseguir desenvolver-se profissionalmente. Cria um método próprio de aprendizagem e aprende indefinidamente.

Visão de conjunto

Capacidade de perceber a situação como um todo e seus elementos componentes, detectando as relações importantes entre os elementos dentro da situação e com sistemas maiores.

Visão Estratégica

Sabe planejar. Decide antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer. Busca informações, estabelece metas, planeja e monitora sistematicamente.

Inovação Capacidade de introduzir novidades e concretizar idéias criativas.

Iniciativa Capacidade para tomar as decisões em face de problemas que surjam. Capacidade de enfrentar os obstáculos. Pró-atividade.

Liderança visionária

Cultiva a imaginação e aprende a definir visões. Traduz seus pensamentos em ações. Define o que deve aprender para realizar suas visões. É um sonhador realista. É um sonhador racional.

Conciliação

Disponibilidade para o trabalho em equipe. Características de sociabilidade e facilidade de comunicação com as pessoas em geral. Capacidade diplomática de tratar clientes, subalternos e superiores.

Negociação Capacidade de influenciar, persuadir e negociar problemas na situação de trabalho com subordinados, colegas e superiores, convivendo efetivamente com as soluções negociadas.

Cooperatividade Trabalha para o bem estar dos demais, busca cooperar com os outros.

Profissionalismo Experiência no ramo de atividade. Leva em conta o conhecimento do trabalho, bem como a utilização destes seus conhecimentos em situações de resolução de problemas práticos.

Competitividade Capacidade de se envolver em atividades que exigem habilidades de competição e disputa por maximização de resultados.

Foco em realização Busca alcançar os seus objetivos a qualquer preço, com honestidade e ética.

Ética do trabalho Entende que o trabalho dignifica ser humano. Valoriza o que faz e considera pessoas que trabalham importantes para a sociedade. Respeita atividade produtiva.

Comprometimento Faz propaganda gratuita da organização onde trabalha. Orgulho de pertencer à organização.

Fonte: Tomei et al. (2008, p. 70)

56

3.2. Cultura Organizacional e o Contexto

Muitos autores discutem a influência do ambiente externo na cultura

organizacional. Estas influências podem se materializar de diversas formas e

intensidades. Schein (1984) considerou as influências do ambiente externo quando

considerou em sua definição de cultura organizacional que os processos de adaptação

externa geram impactos na consolidação de valores e pressupostos básicos.

3.2.1. Cultura Nacional e Cultura Organizacional

Uma das variáveis externas a que todas as empresas estão expostas refere-se à

cultura da nação onde a empresa está operando (HOFSTEDE, 1990). A cultura de

uma organização está inserida dentro de um contexto maior, em que valores,

comportamentos e ideologias estão presentes e são compartilhados pelos cidadãos,

que em última análise são os consumidores e empregados das corporações. Empresas

multinacionais, com operações em diversos países, podem se deparar com aspectos

culturais de forma frequente nos seus mais diversos processos internos, como o

desenho de um novo produto ou serviço ao estabelecimento de uma política de

recursos humanos. A cultura da organização convive com a cultura do país em que a

empresa opera e com a cultura do país em que a matriz está situada, que por sua vez

influencia na cultura organizacional. Há um processo de interação dinâmico e este

aspecto parece ser corroborado por Hofstede (1990) em seu estudo sobre a influência

das culturas nacionais sobre a cultura das empresas.

Hofstede utilizou uma base de dados com informações de 116 mil funcionários

da IBM em 40 países distintos e verificou que as informações revelavam quatro

dimensões culturais independentes a respeito de valores nacionais. Posteriormente,

uma quinta dimensão foi incluída, para compreender a ênfase das culturas no curto ou

longo prazos, o que Hofstede chamou de “dinamismo confunciano”. Segue abaixo

uma breve descrição das cinco dimensões culturais de Hofstede:

� Distância do poder: esta dimensão define a extensão em que as pessoas

aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro das

organizações. Hofstede (1984) afirma que a desigualdade existe em

qualquer cultura, mas o grau em que este fato é tolerado varia entre as

57

mesmas. Uma grande distância do poder significa que há muita

desigualdade e as pessoas convivem com esta situação de forma resignada.

� Individualismo versus coletivismo: numa cultura individualista, os

indivíduos priorizam os interesses próprios e de sua família, enquanto que

numa cultura coletivista há a adoção do senso de grupo, com os indivíduos

defendendo os interesses do grupo em primeiro lugar. Em troca, os grupos

protegem os interesses de seus membros.

� Masculinidade versus feminilidade (Robbins (2005) utiliza os termos

quantidade de vida versus qualidade de vida para se evitar a conotação

sexual): culturas masculinas priorizam a ambição, a competitividade e o

sucesso material. Culturas que apresentam aspectos de feminilidade

valorizam a qualidade de vida, a sensibilidade e os relacionamentos.

� Fuga de incertezas: esta dimensão procura compreender a extensão que

as pessoas se sentem desconfortáveis em situações imprevisíveis,

desestruturadas e ambíguas e em que grau as pessoas evitam estas

situações através da adoção de regras rígidas de comportamento e de

crenças em verdades absolutas. Culturas com alto grau de fuga das

incertezas são reativas, agressivas, emocionais ou intolerantes.

� Orientação para longo prazo versus orientação para curto prazo: as

pessoas com orientação para o longo prazo valorizam a persistência e a

moderação, enquanto que indivíduos com orientação para o curto prazo

podem se prender mais ao passado e ao presente, com maior respeito às

tradições.

Hofstede analisou as nações contidas em sua amostra e posteriormente coletou

dados adicionais para formar um diagnóstico da cultura nacional. De fato, em seu site

www.geert-hofstede.com, é possível verificar a análise da cultura de vários países sob

a perspectiva destas 5 dimensões. Segundo a análise de Hofstede (2009), o Brasil

possui baixo nível de individualismo e um nível relativamente alto de fuga de

incertezas. O Reino Unido, local onde opera a matriz da empresa deste estudo de

caso, possui alto nível de individualismo e baixa orientação para o longo prazo,

provavelmente pela força que aspecto o tradicional tem na cultura britânica. Os

quadros a seguir ilustram esta análise para os países mencionados:

58

Figura 5 - Dimensões Culturais de Brasil e Reino Unido segundo Hofstede

Fonte: Hostede (2009)

O entendimento amplo das particularidades culturais de cada país pode

constituir uma vantagem competitiva para empresas multinacionais, incluindo

aspectos mercadológicos – quando desenvolvem novos produtos que consideram o

fator cultural local – ou de negociação – quando consideram a cultura nacional da

contraparte (FREITAS, 1991).

Robbins (2005) lembra que as dimensões culturais de Hofstede foram

corroboradas e estendidas em 1993 através da pesquisa GLOBE (Global leadership

and Organizational Behavior Effectiveness). Utilizando dados de 825 organizações

em 62 países, listam 9 dimensões culturais, algumas delas já previstas por Hofstede:

agressividade, orientação para o futuro, diferenças entre sexos, fuga de incertezas,

distância do poder, individualismo/coletivismo, coletivismo de grupo, orientação para

o desempenho, orientação humanista.

Legenda (Dimensões):

PDI: Distância do Poder IDV: Individualismo MAS: Masculinidade UAI: Fuga de Incerteza LTO: Orientação para o Longo Prazo

59

3.2.2. Cultura Organizacional e o Setor de Atuação da Empresa

Uma outra variável externa à qual a organização está exposta e que influencia

em sua cultura é o setor em que atua.

Gordon (1991) afirma que as organizações são fundadas com base em premissas

do setor que atuam, que normalmente levam em consideração os clientes, os

competidores e a sociedade. A partir destas premissas, alguns valores organizacionais

se consolidam, e a gestão da empresa como um todo acaba por levá-los em

consideração na formulação de sua estratégia, processos e estruturas, o que Gordon

chamou de “formas” – ou modelos de gestão – necessárias à empresa para conduzir

seus negócios. Assim como Schein (2004), Gordon (1991) menciona a influência de

outros fatores na cultura organizacional, como as premissas trazidas pelos fundadores

da empresa. Para o autor, a empresa precisa desenvolver uma cultura e “formas” em

alinhamento com o setor em que atua para garantir sua sobrevivência. Gordon,

baseado na internalização de pressupostos de Schein (1984), admite que outras

“formas” que não suportam, mas também não são conflitantes com as premissas

culturais do setor podem ser implementadas e podem levar a resultados de sucesso.

As premissas culturais do setor são assumidas pela empresa, pois são estáveis,

compartilhadas tanto por quem gerencia as empresas como pelos empregados de nível

operacional, e produtivas, pois estimulam as empresas à não implementarem decisões

inapropriadas ao setor. Tais premissas também são importantes no processo de

socialização de membros da alta gerência que são contratados para atuar em um setor

distinto de sua experiência prévia, na medida em que fornecem as regras básicas de

operação neste setor (GORDON, 1991).

A figura abaixo ilustra o modelo de Gordon para a formação da cultura de uma

empresa baseada em aspectos relacionados ao setor em que atua:

60

Figura 6 - Modelo de Formação da Cultura sob Influência do Setor

Fonte: Gordon (1991, p. 400)

Gordon cita alguns autores para mencionar os fatores que influenciam o

ambiente competitivo no qual as empresas estão inseridas, quais sejam:

complexidade, concentração – o número de empresas que atuam no setor, estabilidade

ou dinamismo e a extensão que o ambiente pode sustentar o crescimento das

empresas. Em relação aos requisitos dos consumidores, o autor destaca como

principais a demanda por novidade e confiabilidade dos produtos ofertados. As

expectativas da sociedade local em que a empresa está inserida é dinâmica através dos

tempos. Gordon (1991) afirma que as demandas por saúde, segurança e meio

ambiente têm crescido nos últimos anos e este fato tem ocasionado impactos para as

indústrias de petróleo, alimentos, química e de cigarros. “A sociedade pode alterar as

regras as quais os negócios estão submetidos e ao fazê-lo isto pode impactar a

validade das premissas básicas dos setores ou empresas em questão” (GORDON,

1991, p. 406).

As implicações para a mudança cultural das organizações parecem ser

relevantes, uma vez que em havendo mudanças profundas no ambiente em que a

empresa opera, os comportamentos organizacionais baseados em premissas do

passado podem não ser mais válidos, implicando possivelmente em resultados

corporativos negativos.

Controle

Influência

Setor

Requisitos dos clientes Ambiente competitivo

Expectativas da sociedade

Cultura da Organização

Pressupostos

Valores

“Formas”

Estratégias Estruturas Processos

Resultados

Desempenho Sobrevivência

Gestão

61

Alguns problemas práticos emergem do modelo de Gordon sobre a influência

das premissas setoriais para a cultura organizacional: como explicar que duas

empresas que operam num mesmo setor apresentem culturas distintas? O argumento

do autor para esta observação se baseia no próprio dinamismo do setor para explicar a

possível diversidade cultural, uma vez que cada empresa pertencente a um segmento

de mercado pode estar sendo obrigada, em tempos diferentes, a promover mudanças

culturais – que irão internalizar novos pressupostos básicos, se os valores se

mostrarem efetivos para o alcance do sucesso – e as reações de seus competidores

acontecerá num momento subsequente.

No caso de empresas que operam em setores múltiplos, ou empresas

diversificadas, se estes setores apresentam premissas equivalentes ou análogas, a

discussão anterior parece continuar válida. Contudo, se a empresa opera em mercados

que apresentam pressupostos diferentes – que demandam respostas distintas das

diversas unidades de negócio da empresa – há provavelmente o surgimento de

subculturas que tomarão o espaço da cultura principal. Este argumento parece apoiar

o fato de que empresas estrategicamente diversificadas apresentam pior desempenho

do que empresas focas em seu core business (GORDON, 1991).

Outra implicação do modelo de Gordon ocorre nos processos de aquisição, dado

que a empresa compradora pode iniciar operação num setor diferente do seu. Se a

empresa compradora tenta impor sua cultura à empresa comprada, os resultados

tendem a piorar os resultados corporativos desta.

Hofstede (1990) resumiu as implicações do ambiente externo num modelo que

considera os diversos níveis em que os valores podem apresentar diferenças e os

locais de socialização onde as diferenças entre as “práticas” ocorrem. A figura abaixo

ilustra o modelo:

62

Figura 7 - Diferenças culturais

Fonte: Hofstede (1990, p. 312)

Ao nível da nação, Hofstede observou uma diferença grande de valores e uma

similaridade de práticas entre nações. Ao nível das organizações, as pessoas

apresentaram diferenças maiores de práticas, apesar de apresentarem diferenças

reduzidas em seus valores. O autor explica esta observação através dos diferentes

locais de socialização em que os valores são internalizados – os valores seriam

apreendidos de forma profunda no convívio familiar e no início da vida. A

possibilidade do local de trabalho influenciar no desenvolvimento dos valores é

menor.

Se os valores dos membros de uma organização dependem na maioria dos casos de suas características demográficas, a maneira com a qual a empresa molda seus valores é através do processo de contratação: uma organização contrata pessoas de certa nacionalidade, idade, educação, sexo e consequentemente com certos valores. A socialização destes indivíduos na empresa passa a ser um processo de aprendizado das práticas: os rituais, símbolos e heróis. (HOFSTEDE, 1990, p. 312).

3.3. Tipologias Culturais

Tipologias culturais são modelos que nos auxiliam a compreender a cultura

organizacional à medida que tangibilizam aspectos da cultura em objetos concretos

(TOMEI et al., 2008).

A principal razão das tipologias é verificar como ocorrências concretas podem

ser comparadas, potencialmente mensuradas e compreendidas através de um sistema

de categorias gerais (McKinney, 1966 apud Trice; Beyer, 1984).

Nação

Setor

Organização

Família

Escola

Local de Trabalho

VALORES

PRÁTICAS

NÍVEIS LOCAIS DE

SOCIALIZAÇÃO

63

As tipologias não explicam ou categorizam as culturas organizacionais, dada a

complexidade e profundidade dos valores e interelações existentes numa cultura. De

fato, podemos perceber que as tipologias tentam compreender uma faceta da cultura

organizacional ao considerar apenas algumas variáveis da cultura – normalmente

duas, as matrizes 2x2 são frequentes nas tipologias de alguns autores. Mais do que a

consideração de uma tipologia específica é a riqueza da análise dos diversos aspectos

explorados nas tipologias culturais propostas que traz valor à pesquisa (FREITAS,

1991).

A seguir verificaremos algumas tipologias culturais propostas por alguns autores

e mencionadas por Freitas (1991) e Tomei et al. (2008).

3.3.1. Tipologia de Handy

As variáveis consideradas por Charles Handy em sua proposta de tipologia são:

� Centralização do poder;

� Formalização da comunicação e das regras.

Considerando-se os diversos graus de centralização do poder e formalização dos

canais de comunicação internos, Handy propôs uma tipologia que descreve quatro

tipos de culturas:

� Cultura do Poder: neste tipo de cultura o trabalho em equipe existe,

mas o poder é exercido centralizadamente, por isso a formalização da

comunicação e das regras não é necessária. É uma cultura flexível, que

reage bem às ameaças, mas também é uma cultura que toma riscos com

mais frequências. A ousadia, autoconfiança e foco em resultado são

algumas de suas características.

� Cultura de Pessoas: em culturas com esta tipologia, o indivíduo é o

ponto central. Os relacionamentos, a estabilidade emocional e a

necessidade de consenso para as decisões, são algumas características

destas culturas. Não há grau intenso de formalização, pois o próprio grupo

exerce o controle. Culturas que preservam o grupo e mantém como

característica forte o senso de pertencimento, são culturas de pessoas.

� Culturas de Papéis: esta cultura é racional e pode ser entendida como

burocrática (daí deriva seu nome), prioriza a segurança, os processos e as

64

instituições, em detrimento dos indivíduos. Frequentemente não priorizam

o desempenho e se adaptam em mercados estáveis e previsíveis, dado que a

necessidade de mudança e reação é baixa.

� Cultura de Tarefas: ao contrário da cultura de papéis, este tipo cultural

prioriza a tarefa e o desempenho, através da melhor alocação de recursos

possível. A existência de regras formais ajuda na disputa pelos recursos,

dado que os indivíduos tendem a lutar pelos mesmos por conta do foco no

atingimento dos objetivos corporativos. A capacidade de adaptação em

mercados competitivos e o trabalho em equipe – com a flexibilidade do uso

multitarefa desta equipe e a flexibilidade para os indivíduos formarem

equipes dinâmicas – é uma característica deste tipo cultural.

A caracterização destas tipologias, assim como seu relacionamento com os

valores pessoais e de trabalho – conforme mencionado anteriormente – é proposta por

Tomei et al. (2008) na figura a seguir:

Figura 8 – Tipologia Cultural de Handy e os Valores Pessoais e de Trabalho

Fonte: Tomei et al. (2008, p. 100)

Cultura de Tarefas Pragmatismo Perspicácia Polivalência Entusiasmo Flexibilidade Negociação Competitividade Inciativa Inovação Profissionalismo

Baixa

For

mal

izaç

ão

Alt

a B

aixa

Alta

Centralização

Cultura de Papéis Segurança Honestidade Obediência Justiça Conciliação Cooperatividade

Cultura de Pessoas Transparência Comunicação Resiliente Foco em realização Estabilidade emocional

Cultura de Poder Autoconfiança Otimismo Ousadia Motivação Autonomia Iniciativa Foco em resultado Comprometimento Dedicação Visão Estratégica

65

3.3.2. Tipologia de Sethia e Von Glinow

Verifica-se que os autores se basearam no modelo de grid gerencial de Blake e

Mouton (1997) para descrever sua tipologia, contudo o foco foi o sistema de

recompensas desenhado pelas políticas de recursos humanos que influenciariam no

desempenho organizacional. Para os Sethia e Von Glinow, o sistema de recompensas

influencia a cultura e vice-versa, a filosofia de recursos humanos atua com papel

fundamental neste processo. O modelo a seguir ilustra a abordagem de Sethia e Von

Glinow:

Figura 9 - Relacionamento entre cultura e sistema de recompensas

Fonte: Sethia Von Glinow (1985, p. 405) In: Kilmann et alli. Gaining Control of the

Corporate Culture, São Francisco: Jossey-Bass, 1985.

As variáveis consideradas por Sethia e Von Glinow em sua proposta de

tipologia cultural são:

� Preocupação com Desempenho;

� Preocupação com Pessoas.

Os autores descreveram quatro tipos de tipologias baseadas nestes variáveis:

� Cultura Exigente: nesta tipologia cultural, os resultados são priorizados

em detrimento das pessoas. Estas culturas podem favorecer um ambiente

altamente competitivo e agressivo. O trabalho em equipe pode ser uma

característica, mas apenas se for utilizado como meio para o atingimento

dos objetivos corporativos.

� Cultura Cuidadosa: a característica básica desta tipologia é contrária à

anterior: a preocupação mais preponderante é com as pessoas, ainda que o

Filosofia de Recursos Humanos

Qualidade dos Recursos Humanos

Sistema de Recompensas

Cultura Organizacional

66

desempenho esteja comprometido. Nesta tipologia há uma postura

paternalista, o bem-estar dos funcionários é a prioridade.

� Cultura Apática: neste tipo cultural, a característica fundamental é a

indiferença e a desmoralização e desmotivação. Os indivíduos podem

assumir uma postura passiva, sem apetite a riscos, prejudicando o

desempenho e alimentando a desmotivação do grupo.

� Cultura Integrativa: por apresentar a característica de alavancar o

desempenho organizacional através das pessoas, recompensando-as muitas

vezes acima da média do mercado, este tipo cultural prioriza o grupo ao

indivíduo, com foco no resultado.

A proposta de Tomei et al. (2008) para o relacionamento desta tipologia cultural

com os valores pessoais e de trabalho é mostrada na figura a seguir:

Figura 10 – Tipologia cultural de Sethia e Von Glinow

e os valores pessoais e de trabalho

Fonte: Tomei et al. (2008, p. 104)

3.3.3. Tipologia de Daft

Richard Daft considerou as seguintes variáveis para sua proposta de tipologia

cultural:

� Necessidade do ambiente, entendido como as demandas do ambiente

em que a empresa está inserida, como adaptabilidade ou estabilidade;

Cultura Cuidadosa Segurança Honestidade Obediência Qualidade de Vida Responsabilidade Social Conciliação

Baixa

Pre

ocup

ação

com

Pes

soas

Alta

Preocupação com Desempenho

Cultura Integrativa Comunicação Autonomia Comprometimento Cooperatividade Perspicácia Iniciativa Visão Estratégica Perseverança

Cultura Apática Segurança Indivualismo

Cultura Exigente Competitividade Pragmatismo Entusiasmo Profissionalismo Foco em resultado Dediação Ousadia

Bai

xa

Alt

a

67

� Foco Estratégico, podendo ser interno ou externo.

O autor apresenta quatro tipologias culturais derivadas destas variáveis:

� Cultura Adaptativa: este tipo cultural é observado em ambientes que

demandam alto grau de ajuste às mudanças externas e de empresas

visionárias cujo foco estratégico está no mercado. A flexibilidade, a

inovação, a liberdade, a postura questionadora e a comunicação aberta são

características desta tipologia.

� Cultura de Clã: nesta cultura, a necessidade de adaptação também está

presente, mas o grupo desenvolve padrões de comportamentos, baseados

em valores compartilhados, para fazer face aos desafios dos cenários

imprevistos e ambíguos. É uma tipologia na qual os indivíduos estão

voltados para dentro da organização, com preocupação sobre o grupo. O

comprometimento e a confiança são características desta tipologia.

� Cultura de Missão: similar à cultura de tarefas de Handy, neste tipo

cultural as pessoas têm um foco na solução das tarefas, mas não estão

preparadas para mudanças bruscas no ambiente externo.

� Cultura Burocrática: análoga à cultura de papéis de Handy, esta

tipologia se caracteriza por ter foco interno e trabalhar bem em ambientes

estáveis. A segurança, a disciplina e o controle são observados nesta

tipologia.

O relacionamento destas tipologias com os valores pessoais e de trabalho pode

ser observado na figura a seguir:

Figura 11 - Tipologia de Daft e os valores pessoais e de trabalho

Fonte: Tomei et al. (2008, p. 110)

Cultura Adaptativa Ousadia Perspicácia Dedicação Iniciativa Inovação Visão de Conjunto

Flexibilidade

Foc

o E

stra

tégi

co

Ext

ern

o In

tern

o

Necessidade do Ambiente

Cultura de Missão Visão Estratégica Competitividade Foco em Resultado

Cultura de Clã Comprometimento Motivação Entisuasmo Cooperatividade

Cultura Burocrática Honestidadde Qualidade de vida Conciliação Negociação

Estabilidade

68

3.3.4. Tipologia de Deal e Kennedy

Assim como Sethia e Von Glinow, Deal e Kennedy propuseram uma tipologia

cultural que considera a influência do ambiente externo, representado pela primeira

variável abaixo. Seu modelo considera como variáveis:

� Grau de risco do ambiente em que a organização está inserida;

� A velocidade em que a organização e seus membros recebem feedback

sobre duas decisões.

A combinação destas variáveis caracteriza quatro tipologias culturais:

� Cultura “Aposte sua Companhia”: são culturas imersas em ambientes

instáveis, mas que os retornos são de longo prazo. As pessoas são capazes

de conviver com o ambiente incerto e sem feedback acerca de seu

desempenho.

� Cultura “Trabalho Duro/Diverte Muito”: com a similaridade da cultura

de tarefas de Handy, as pessoas nesta tipologia cultural focam a tarefa, mas

não apresentam comprometimento com a empresa. O pensamento de curto

prazo e o foco na quantidade em detrimento da qualidade são

características deste tipo de cultura.

� Cultura Macho: são culturas agressivas e orientadas para o curto prazo,

com orientação à tomada de riscos e competitividade interna. A observação

das normas e o individualismo podem ser características desta cultura.

� Cultura Processo: tipologias culturais com estas características são

baseadas na perfeição técnica e na apreciação do modo que as coisas são

realizadas, e não nos objetivos em si. Não há impacto para o desempenho

ou para as pessoas em se não realizar uma tarefa. As formalidades, a

hierarquia e as funções são valorizadas pelos indivíduos.

A figura a seguir apresenta os quatro tipos culturais de Deal e Kennedy (1982

apud FREITAS, 1991) e os valores pessoas e de trabalho relacionados, de acordo com

Tomei et al. (2008).

69

Figura 12 - Tipologia de Deal e Kennedy e os valores pessoais e de trabalho

Fonte: Tomei et al. (2008, p. 113)

3.3.5. Tipologia de Schein

Ao verificar os esforços corporativos para melhorar a eficiência e a efetividade,

Schein (1996) propôs uma tipologia que caracteriza três tipos culturais distintos: a

cultura dos operadores, a cultura dos engenheiros e a cultura dos executivos.

A cultura dos operadores compreende os indivíduos que são responsáveis por

entregar os produtos ou serviços que ao final resultam no atingimento da missão da

empresa, são chamados de gerentes de linha. Estas pessoas conseguem descobrir a

interdependência entre as diversas funções da empresa e sabem como lidar com elas.

A organização normalmente desenvolve indivíduos com este perfil para posições

executivas, não só proporcionando o aprendizado de novas competências gerenciais,

mas também aproveitando o fato de que estas pessoas podem ser bons gerenciadores

de operadores no futuro.

Schein (1996) menciona que a cultura dos operadores está baseada em algumas

premissas:

Cultura Macho Competitividade Individualismo Ousadia Foco em resultado Dedicação

Rápida

Gra

u de

Ris

co

Alt

o B

aixo

Lenta

Velocidade de Feedback

Cultura “Aposte sua Companhia” Perseverança Pragmatismo Perspicácia Ousadia Iniciativa Visão Estratégica Comprometimento

Cultura “Trabalho Duro / Diverte Muito” Honestidade Visão de Conjunto Flexibilidade Perseverança Conciliação Negociação

Cultura Processo Segurança Individualismo

70

� Entendendo o sucesso de uma organização como o sucesso proveniente

das ações dos indivíduos, os bons resultados da empresa seriam baseados

no conhecimento, competências, habilidade de aprendizado e

comprometimento dos operadores;

� Mesmo numa organização em que os processos produtivos são

desenhados com precisão e as regras e rotinas são bem especificadas, os

operadores devem ter a capacidade de aprender e lidar com as surpresas e

as situações não planejadas;

� A maioria dos operadores tem a capacidade de estabelecer

interdependências entre elementos separados de um processo, logo,

facilitam o trabalho de um time colaborativo, no qual a comunicação,

confiança e comprometimento são valorizados.

Os engenheiros podem ser entendidos não apenas como indivíduos que

trabalham na área de engenharia de uma empresa, mas todos os tecnocratas e pessoas

que são responsáveis pelo desenho de uma função ou processo. A grande

característica deste grupo de indivíduos, ao contrário dos operadores, é que eles

preferem as soluções que não envolvem pessoas, ou seja, sistemas, máquinas, rotinas

e regras são suficientes para garantir a eficiência e, portanto, estas pessoas focam suas

atividades em desenhar estes processos da forma mais confiável possível. Os

engenheiros apresentam a tendência de entender que a necessidade de se gerenciar

times e de se estabelecer relacionamentos baseados em confiança e comprometimento

são aspectos indesejáveis e contornáveis derivados da natureza humana, simplesmente

pela dificuldade de gerenciar e controlar pessoas.

Schein (1996) afirma que a cultura dos engenheiros considera os seguintes

pontos:

� Engenheiros são proativamente otimistas e pensam que podem

controlar a natureza;

� Engenheiros são estimulados por problemas e quebra-cabeças, são

pragmáticos e perfeccionistas e preferem soluções que não envolvam

pessoas;

� O mundo ideal para os engenheiros seria composto por processos e

máquinas elegantes trabalhando em perfeita precisão e harmonia sem a

intervenção humana;

71

� Engenheiros são obstinados por segurança e a levam em consideração

em todos os trabalhos, ainda que se torne algo exagerado;

� São indivíduos que normalmente apresentam um pensamento linear,

quantitativo, baseado em causa e efeito.

Os executivos são os CEO´s que conseguiram atingir suas posições pelo

encarreiramento e não os empreendedores, os fundadores de empresas, os membros

de famílias que controlam organizações. São pessoas que se tornaram isoladas por

conta do cargo e precisam tomar decisões difíceis e importantes baseados em

informações imperfeitas, principalmente porque estes indivíduos pensar ser cada vez

mais difícil confiar no que seus subordinados dizem. Eles são responsáveis pela

última palavra e pela responsabilidade final do negócio, pela garantia da viabilidade

financeira da empresa e pelo gerenciamento dos interesses de todas as partes que se

relacionam com a empresa.

Normalmente os executivos iniciam suas carreiras apresentando traços da

cultura dos operadores, estabelecendo relações com diversas áreas da empresa e

baseando seu sucesso em seu conhecimento e capacidade de aprendizado. À medida

que progridem na carreira, percebem que não é possível se considerar o aspecto

humano em todas as questões, que concessões devem ser feitas e que o aspecto

financeiro acaba muitas vezes representando o fator fundamental nas decisões. Os

executivos tendem a enxergar as pessoas como fatores de custo ao invés de

investimentos em capital humano e migram paulatinamente para uma cultura dos

engenheiros. Por não mais confiar nas pessoas, se baseiam em regras, procedimentos,

monitoramentos, controle e julgamento próprio e a probabilidade de trabalharem em

times colaborativos diminui, aumentando o isolamento.

3.4. Alguns Desdobramentos Adicionais da Cultura Organizacional

3.4.1. Cultura Forte e Cultura Fraca

A partir do momento em que a cultura organizacional começou a ser um assunto

pesquisado por diversos autores no início dos anos 80, uma denominação que surgiu,

e que atualmente também se observa em alguns trabalhos acadêmicos e no meio

72

corporativo, é a cultura forte. Trice e Beyer (1984) afirmam que organizações com

culturas fortes provavelmente apresentam ritos e cerimônias bem estabelecidos.

Robbins (2005) afirma que em uma cultura forte, os valores essenciais da

organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados. Há uma

unanimidade de propósitos que gera coesão, lealdade e comprometimento

organizacional.

Esta visão é suportada por Ross (2000), que afirma que uma cultura forte se

caracteriza pela coesão entre membros de uma empresa que partilham amplamente

valores e crenças. O autor também cita Deal e Kennedy (1982 apud FREITAS, 1991),

lembrando que a coesão de uma cultura é favorecida quando o negócio é conduzido

de acordo com princípios claros e quando a gerência, frequente e ativamente, os

comunica. Objetivos claros reduzem a incerteza e os funcionários preferem ambientes

desta forma.

Uma cultura forte pode significar um alinhamento maior entre cultura e

estratégia, facilitando sua implementação (ROSS, 2000). Ross (2000) ainda menciona

três fatores que contribuem para a criação de uma cultura forte:

� Um líder que estabeleça valores fortes e práticas que façam sentido à

luz das condições competitivas;

� O comprometimento da empresa em operar valendo-se destes

princípios;

� Preocupação com o bem-estar do funcionário, clientes e acionistas.

Schein (1984) estabelece que uma cultura forte pode ser definida em termos da

homogeneidade ou estabilidade de um grupo e a profundidade e a intensidade das

experiências compartilhadas pelo grupo. O autor ainda afirma que uma cultura forte

não necessariamente leva ao bom desempenho.

O’Reilly III (1989 apud O’Reilly III et al., 1991) afirma que culturas fortes

apresentam duas características principais: a primeira relacionada à intensidade do

comportamento dos indivíduos numa organização, entendida como seus sinais de

aprovação ou reprovação para com os demais, a segunda relacionada à “cristalização”

ou concordância ampla entre os indivíduos sobre os valores.

Gordon (1992) lembra que apesar de vários autores tentarem definir o que uma

cultura forte significa, poucos operacionalizam o conceito em suas pesquisas, uma vez

que os esforços destas pesquisas se concentram em explicar quem e quantas pessoas

73

compartilham os valores da organização, qual a intensidade deste compartilhamento, e

por quanto tempo eles têm sido compartilhados.

Uma forma quantitativa de definir o termo cultura forte foi proposta por

Denison (1984) e utilizada por Gordon (1992) em sua pesquisa sobre cultura e

desempenho organizacional. Ao aplicar um questionário sobre valores a empregados

de uma empresa, uma cultura forte estaria caracterizada se fosse possível se encontrar

consistência na adoção de valores, representada pelo inverso da variância das

respostas dos questionários. Este método também foi utilizado por Hofstede (1990)

em seu estudo sobre as culturas nacionais, com a confirmação por parte do autor de

que culturas fortes apresentariam características relacionadas a uma maior orientação

para o atingimento de resultados esperados.

3.4.2. Cultura e Liderança

O estudo da liderança é vasto e suas implicações no desempenho das

organizações é amplamente discutido. A proposta aqui apresentada é verificar alguns

relacionamentos da liderança com a cultura organizacional, uma vez que os mesmos

podem representar um importante caminho para a compreensão da influência da

cultura no desempenho das empresas e para a discussão da possibilidade da

administração da cultura em prol da performance organizacional.

Schein (2004) sugere que cultura e liderança representam os dois lados de uma

mesma moeda. A cultura se inicia no processo de início da operação da empresa,

através da imposição dos valores e pressupostos de seu fundador aos demais. Se o

grupo for bem sucedido estes pressupostos são internalizados, passando à dimensão

inconsciente. Estes pressupostos definem, por sua vez, qual o padrão de liderança que

é aceitável, reforçando-o num processo cíclico, contínuo enquanto a organização

atinge seus objetivos estratégicos. Se por conta de incertezas e situações extremas há a

necessidade de adaptação, a necessidade de se abster da cultura criada anteriormente

para iniciar um processo evolucionário de mudança configura o maior desafio da

liderança. “o homem cria a cultura e a cultura cria o homem” (PETTIGREW, 1979, p.

577).

Smircich (1983) afirma que há um relacionamento entre a visão simbólica da

cultura com a questão da liderança, uma vez que alguns autores procuram

74

compreender como atingir interpretações comuns e de que forma o líder está

envolvido na gestão do conhecimento e conformação da interpretação dos

significados que posteriormente são traduzidos em ações coordenadas.

Camerer e Vpsalainen (1988) afirmam que a mente humana naturalmente

categoriza os fatos pelo que as pessoas fizeram em detrimento dos eventos em si. Os

membros de uma organização que tentam verificar quais são as regras culturais

existentes numa empresa o fazem de forma mais direta generalizando as ações de

sucesso dos líderes. O surgimento de heróis reforça este ponto e, segundo os autores,

pode representar um instrumento de gestão de recursos humanos, já que a promoção

de pessoas seguidoras das regras a posições de visibilidade poderia ser utilizada como

instrumento de treinamento para novos membros.

A cultura organizacional é resultado de um complexo grupo de processos de

aprendizagem que são parcialmente influenciados pelo comportamento do líder

(SCHEIN, 2004). Mas é o líder que atua nas situações em que a sobrevivência da

empresa está em risco em razão de problemas culturais. Schein (2004) afirma que

existem alguns mecanismos utilizados pelos líderes para internalizar de forma

profunda as formas de pensar, perceber e de se comportar baseado em suas

convicções conscientes e inconscientes. A tabela a seguir ilustra estes mecanismos:

Tabela 8 - Mecanismos de Internalização

Mecanismos Primários Mecanismos Secundários e de Reforço Em que os líderes prestam atenção, medem e controlam regularmente

Estrutura e desenho organizacionais

Como os líderes reagem a incidentes críticos e crises organizacionais

Procedimentos e sistemas organizacionais

Como líderes alocam recursos Ritos e rituais da organização

Qual o exemplo que eles passam e quais seus modelos de ensino e coaching

Desenho do espaço físico

Como líderes alocam recompensas e status Estórias sobre eventos e pessoas importantes

Como líderes recrutam, selecionam, provovem e excluem pessoas da organização

Afirmações formais da filosofia, crença e regras da empresa

Fonte: Schein (2004, p. 246)

Trice e Beyer (1984) mencionam que o líder pode, através de alguns elementos,

trazer consequências para manter ou alterar aspectos culturais. Entre estes elementos

estão suas qualidades pessoais, capacidade de percepção, estabelecimento da visão e

75

missão da empresa, suas decisões administrativas, comportamentos e uso dos artefatos

culturais.

3.5. Alinhamento Cultural (Cultural Fit)

Intuitivamente, gestores de empresas têm verificado que quanto maior for a

identificação dos funcionários com a empresa, nas suas diversas dimensões, melhor

será seu desempenho, comprometimento, motivação e atitudes no ambiente de

trabalho. Formalmente, este tema tem sido analisado através de diversos trabalhos

acadêmicos que procuram investigar as consequências práticas desta identificação,

chamada de alinhamento ou congruência.

À medida que as organizações participam de processos de downsizing e

alterações de estrutura, os benefícios de se contratar funcionários que apresentam esta

identificação têm sido mencionados por vários trabalhos (CABLE; JUDGE, 1994 e

CHATMAN, 1989).

Para um melhor entendimento sobre o alinhamento cultural, é necessário que se

verifique a distinção das diversas formas de alinhamento pessoa-ambiente ou pessoa-

situação que têm sido pesquisadas. Sem a pretensão de serem exaustivos, os exemplos

abaixo demonstram quais outras formas de alinhamento podem ser observadas nos

principais trabalhos que envolvem o tema.

Alguns estudos verificam de que forma as pessoas decidem sobre qual profissão

desejam exercer, exemplificando que este processo pode estar relacionado com a

congruência da personalidade individual com a “personalidade” da profissão,

determinando o alinhamento pessoa-vocação. Este tipo de alinhamento pode revelar

como se dá o processo de escolha de uma profissão, mas não contribue para o

entendimento do alinhamento pessoa-organização. Mesmo em organizações nas quais

uma determinada área de conhecimento é predominante, como escritórios de

advocacia ou empresas de contabilidade, as culturas organizações podem ser distintas

(CHATMAN, 1989; DEAL e KENNEDY, 1982 apud FREITAS, 1991 e SCHEIN,

2004), o que levaria a variações no nível de alinhamento pessoa-organização.

Adicionalmente, o grau em que indivíduos estão alinhados a determinadas profissões

depende de suas motivações e necessidades, além dos requisitos da profissão em

questão (O’REILLY III et al., 1991).

76

O trabalho em equipe e seus desdobramentos também têm sido estudados sob a

perspectiva do alinhamento pessoa-grupo, entendido como o grau de compatibilidade

entre indivíduos e seus grupos de trabalho. Estes estudos parecem apresentar ligação

com o os trabalhos relacionados às sub-culturas nas organizações, na medida em que a

literatura sugere que sub-unidades organizacionais, como os grupos de trabalho,

podem possuir normas, crenças e valores distintos da organização de que fazem parte

(TRICE e BEYER, 1984).

O alinhamento pessoa-tarefa, também presente em diversas pesquisas

(O’REILLY III et al., 1991 e EDWARDS, 1991), pode ser verificado quando há

alinhamento entre as habilidades individuais e as demandas de uma tarefa específica

(KRISTOF, 1996). O alinhamento pessoa-tarefa é circunscrito apenas às tarefas

analisadas, independente da organização em que as tarefas ocorrem.

O alinhamento pessoa-organização ou pessoa-cultura organizacional, foco deste

trabalho pode ser entendido como a congruência entre normas e valores de uma

organização e os valores individuais de seus empregados (CHATMAN, 1989). Kristof

(1996), de forma mais genérica, afirma que a compatibilidade entre pessoas e

organizações ocorre quando (a) pelo menos uma entidade provê o que a outra

necessita; (b) as entidades compartilham características fundamentais similares ou (c)

ambas as afirmações.

3.5.1. As Perspectivas de Análise e a Operacionalização

Kristof (1996) menciona que os processos de alinhamento pessoa-organização

podem ser analisados sob duas perspectivas.

A primeira refere-se às características das entidades em questão (organização e

indivíduos), representada pelos alinhamentos suplementares ou complementares. O

alinhamento suplementar ocorre quando o indivíduo possui características que são

similares às da organização, ao passo que o alinhamento complementar pode ser

verificado quando as características individuais adicionam algum fator não presente

na organização.

A outra perspectiva, analisa o alinhamento pessoa-organização sob o ponto de

vista da ausência ou presença de determinadas características nas entidades estudadas,

ou das demandas e habilidades das mesmas entidades. O alinhamento sob a ótica da

77

ausência/presença de características ocorre quando a organização satisfaz

necessidades, desejos ou preferências dos indivíduos. O alinhamento sob o ponto de

vista das demandas e habilidades, por sua vez, ocorre quando um indivíduo possui

habilidades requeridas por demandas da organização (KRISTOF, 1996). O modelo de

Kristof (1996) a seguir auxilia na compreensão desta classificação dos possíveis tipos

de alinhamento pessoa-organização:

Figura 13 – Conceituações de Alinhamento Pessoa-Organização

Fonte: Kristof (1996, p. 4)

Utilizando as perspectivas de alinhamento complementar e suplementar,

Chatman (1989) afirma que as pessoas tendem a ser mais felizes quando estão em

organizações que resolvem suas necessidades ou são congruentes com suas

disposições.

Alinhamento Complementar

Características: Cultura/Clima

Valores Objetivos Normas

Organização Indivíduo

Características: Pesonalidade

Valores Objetivos Atitudes

Ofertas: Recusos: - Financeiros - Físicos - Psicológicos Oportunidades: - relacionadas às tarefas - interpessoais

Ofertas: Recursos: - Tempo - Esforço - Comprometimento - Experiência Habilidades: - relacionadas às tarefas - interpessoais

Demandas: Recursos: - Tempo - Esforço - Comprometimento - Experiência Habilidades: - relacionadas às tarefas - interpessoais

Demandas: Recusos: - Financeiros - Físicos - Psicológicos Oportunidades: - relacionadas às tarefas - interpessoais

Alinhamento Suplementar

78

Os estudos que apresentam uma operacionalização do conceito de alinhamento

pessoa-organização (CABLE; JUDGE, 1996; CHATMAN, 1989; O’REILLY III et

al., 1991, TOMEI et al., 2008; entre outros) o fazem verificando – através de várias

formas de mensuração – a congruência entre valores individuais e organizacionais. A

fundamentação para esta operacionalização decorre das próprias definições de cultura

organizacional, que consideram os valores como centrais para a definição da cultura,

uma vez que são fundamentais e relativamente estáveis (CHATMAN, 1989) e

determinam o comportamento dos indivíduos numa organização (SCHEIN, 2004).

Este trabalho utilizará a expressão alinhamento cultural e alinhamento pessoa-

organização como sinônimos, baseado nas definições de O’Reilly III et al. (1991) e

Chatman (1989), que também o fazem.

Chatman (1989) afirma que os valores são utilizados para definir o alinhamento

pessoa-organização porque, na busca de aspectos relacionados aos indivíduos, e às

organizações que impactam de forma cruzada estas duas entidades, os valores são

elementos comuns, fundamentais e relativamente duradouros presentes nas

organizações e nos indivíduos. O’Reilly III et al. (1991) corrobora esta visão na

medida em que considera os valores presentes numa cultura organizacional

fundamentalmente ligados ao processo psicológico de formação da uma identidade à

qual os indivíduos parecem procurar, de forma a lhes proporcionar significado e senso

de pertencimento.

Durante o processo de escolha de uma empresa para se trabalhar, indivíduos

podem ser atraídos para organizações percebidas como possuidoras de valores

similares aos seus. Adicionalmente, as organizações parecem priorizar a contratação

de indivíduos que compartilham de seus valores. Ao serem contratados, estes

indivíduos são socializados e assimilados, num processo que reafirma e reforça o

alinhamento cultural, restando aos que não se alinham, a saída da organização. As

empresas que manifestam apoio e recompensa às características e comportamentos em

congruência com sua cultura serão atrativas aos indivíduos que perceberem a

existência de congruência entre este contexto e seus valores. Desta forma, o

alinhamento entre valores corporativos e individuais parece representar o cerne do

alinhamento pessoa-organização (O’REILLY III et al., 1991).

As pesquisas empíricas que operacionalizam o alinhamento pessoa-organização

o relacionam com diversos processos organizacionais e individuais: recrutamento e

seleção (CABLE; JUDGE, 1996), socialização (CHATMAN, 1989), atitudes no

79

trabalho e turnover (BRETZ; JUDGE, 1994 apud KRISTOF (1996) e O’REILLY III

et al., 1991), desempenho individual (BRETZ; JUDGE, 1994) e organizacional

(LIVINGSTONE; NELSON, 1994 apud KRISTOF (1996)).

Sobre o processo de socialização, Kristof (1996) menciona que diversos

trabalhos mostram que conforme o tempo em que os indivíduos trabalham numa

organização cresce, as pessoas aprendem e aceitam os valores e objetivos da

corporação, intensificando o grau de alinhamento cultural. As organizações

potencializam o alinhamento cultural através dos processos de seleção e socialização,

encontrando pessoas que adequam às práticas organizacionais, moldando-as às

normas e valores existentes e estabelecendo uma ligação robusta e estável entre a

pessoa e a empresa (CHATMAN, 1989).

Além disso, o autor também menciona que algumas pesquisas sugerem que os

indivíduos podem apresentar papel ativo da busca por um maior grau de alinhamento

cultural. Para aumentar a relevância do alinhamento cultural na corporação, os

gerentes deveriam promover uma forte e consistente cultura organizacional, através

da ênfase nos valores e objetivos corporativos, reduzindo as distinções entre as

diversas sub-unidades da empresa. Alternativamente, qualquer característica

organizacional que possa levar ao desenvolvimento de culturas fortes em grupos –

como “departamentalismos”, processos de recompensa baseados nos grupos

existentes ou contraculturas (TRICE e BEYER, 1984), pode contribuir para uma

redução da influência do alinhamento cultural nos comportamentos individuais

(KRISTOF, 1996).

Uma das consequências positivas do alinhamento cultural é mencionada por

Chatman (1989) como “comportamentos além da função”, entendido como sendo

atitudes não especificadas na descrição dos cargos das pessoas que normalmente

beneficiam a empresa. Chatman (1989) propõe que o alinhamento cultural está

positivamente ligado a estes comportamentos, na medida em que altos graus de

alinhamento cultural aumentam a probabilidade da ocorrência destes comportamentos

e da percepção por parte dos indivíduos de que fazem parte de uma organização que

detém valores similares aos seus. O autor afirma, contudo, que níveis extremamente

altos de alinhamento cultural podem representar homogeneidade excessiva e ausência

de inovação, motivadas pela falta de diversidade de pensamento. Esta afirmação é

confirmada por Kristof (1996), que menciona e compartilha com outros autores a

idéia de um nível adequado de alinhamento cultural (right fit) em oposição a este

80

problema (high fit) de forma a se evitar problemas tão sérios quanto a falta de

alinhamento (misfit). O autor adverte que altos graus de alinhamento pessoa-

organização podem levar à “miopia estratégica” e a dificuldade em lidar com a

mudança.

3.5.2. Mensuração do Alinhamento Cultural

Como qualquer processo de verificação qualitativa ou quantitativa dos fatores

culturais de uma organização, a mensuração do alinhamento pessoa-organização não é

algo simples de ser realizado. “A análise quantitativa da cultura é controversa”

(ROUSSEAU 1990, p. 1 apud O’REILLY III et al., 1991). Esta mensuração pode se

dar de forma direta – se o alinhamento analisado baseia-se em percepções e

julgamento dos indivíduos – ou indireta – se a intenção é a verificação objetiva do

alinhamento. Kristof (1996) afirma que a percepção de alinhamento por parte dos

indivíduos de uma organização ou o alinhamento per se, verificado de forma objetiva,

podem representar o mesmo construto, mensurados de maneiras distintas.

A percepção sobre a organização dos indivíduos parece invariavelmente estar

presente seja qual for a forma de mensuração, dado que respostas à pergunta “O que

sua empresa valoriza?” ou “Quais os valores presentes na cultura da sua

organização?” representam fundamentalmente percepções individuais sobre

características corporativas. Alternativamente, a observação direta e tradução do

contexto corporativo em valores organizacionais poderia ser realizada através de

estudos etnográficos, mas neste caso a percepção do pesquisador estaria presente.

Diversos estudos trabalham com a abordagem indireta ao nível do indivíduo,

comparando suas percepções sobre os valores organizacionais e suas convicções sobre

seus valores individuais, através da comparação das respostas às perguntas “Que

valores são importantes para você?” e “Quais valores sua empresa possui?” ou “Quais

valores são característicos da cultura da sua organização?” (Kristof, 1996). Tomei et

al. (2008), O’Reilly III et al. (1991) e Tamayo, Mendes e Paz (2000) utilizaram esta

abordagem em seus trabalhos.

O’Reilly III et al. (1991) propuseram um modelo chamado de Perfil Cultural

Organizacional, em que estas perguntas são realizadas utilizando-se a lista pré-

determinada de valores (ver tabela abaixo). O processo se dá através da participação

81

de uma amostra dos empregados de uma organização – normalmente com pelo menos

1 ou 2 anos na empresa – ao selecionarem os valores que percebem como

característicos da cultura de sua organização.

Tabela 9 – Conjunto de valores do Perfil Cultural Organizacional

1. Flexibilidade 19. Justo 37. Segurança no trabalho 2. Preciso 20. Demandador 38. Elogia o bom desempenho 3. Estabilidade 21. Tolerante 39. Baixo nível de conflito 4. Capacidade de predizer 22. Informal 40. Adaptabilidade 5. Sente entusiasmo pelo trabalho

23. Tranquilo no trato com pessoas

41. Desenvolve amizades no trabalho

6. Ser rápido para tomar vantagem de oportunidades

24. Trabalha em colaboração com os demais

42. Boa capacidade de alinhamento

7. Aberto ao experimento 25. Apoiar os outros 43. Calmo 8. Tomador de riscos 26. Agressivo 44. Ser inovador 9. Cuidadoso 27. Capacidade de decisão 45. Trabalha por várias horas 10. Autonomia 28. Orientado à ação 46. Ser competitivo 11. Seguidor das regras 29. Toma a iniciativa 47. Ênfase em qualidade 12. Analítico 30. Reativo 48. Ser distinto dos demais 13. Alta recompensa por alto desempenho

31. Orientado para as realizações

49. Possuir uma boa reputação

14. Confronta os conflitos diretamente

32. Respeitoso com os direitos dos indivíduos

50. Ser socialmente responsável

15. Orientado ao time 33. Ser responsável 51. Ser orientado a resultados 16. Compartilha informações livremente

34. Possuir altas expectativas de desempenho

52. Possuir uma filosofia clara de trabalho

17. Enfatizador de uma única cultura na organização

35. Oportunidades para crescimento profissional

53. Não se sente limitado por muitas regras

18. Orientado a pessoas 36. Atento aos detalhes 54. Ser altamente organizado Fonte: O’Reilly III et al. (1991, p. 516)

Tomei et al. (2008) propuseram uma abordagem semelhante, sugerindo a

existência de valores individuais – aqueles com os quais os indivíduos se deparam no

dia-a-dia em suas questões éticas – e valores de trabalho – que servem de guia para o

comportamento no contexto profissional e define como as pessoas se relacionam com

as hierarquias, clientes e colegas. Estes valores estão presentes nas tabelas 6 e 7

mencionadas anteriormente.

Estudos que apresentam o objetivo primário de investigar o alinhamento cultural

e seus diversos relacionamentos podem fazer uso da metodologia Q-sort para a análise

de dados. Esta metodologia representa uma forma sistemática para a análise da

subjetividade, através da ordenação dos valores individuais e organizacionais por

parte dos participantes de forma a se obter uma normalização dos valores – poucos

valores muito e pouco importantes, vários valores considerados neutros – e através da

82

análise de fator, levando-se em consideração que as pessoas representam os dados a

serem analisados e não suas respostas.

3.6. Desempenho Organizacional

A discussão sobre o desempenho organizacional, seu relacionamento com a

estratégia, as formas de mensuração e os fatores que implicam em um melhor ou pior

resultado corporativo, se apresentam como uma discussão profunda e tema de vários

trabalhos científicos que abordam este assunto amplo em suas diversas perspectivas.

Neste trabalho, é apresentada uma revisão dos conceitos básicos envolvendo o

assunto, com a intenção de posteriormente discutir as implicações culturais que estão

relacionadas com o desempenho organizacional.

Segundo Waggoner, Neely e Kennerley (1999), a literatura sobre o desempenho

organizacional é vasta e compreende áreas do conhecimento como gestão de

operações, psicologia social, gestão estratégica, gestão financeira e comportamento

organizacional. Os autores ainda afirmam que as razões para a existência da avaliação

de desempenho estão relacionadas aos processos de monitoramento da performance,

identificação de áreas que necessitam atenção, alavancagem da motivação, melhoria

da comunicação e fortalecimento dos papéis e responsabilidades na organização.

Alguns autores afirmam que a discussão sobre desempenho organizacional está

relacionada com a discussão dos propósitos de negócio de uma organização. A

empresa, entendida como um ente que consome recursos – humanos, financeiros,

físicos – para atingir determinados objetivos econômicos, necessita estabelecer um

processo de monitoramento com a finalidade da verificação da entrega dos resultados

esperados (BARNEY, 2002). Uma possível conceituação de desempenho

organizacional é a capacidade de uma empresa atingir seus objetivos estratégicos

através da implementação de estratégias adotadas dentro do seu processo de

planejamento. O objetivo esperado é que a alta administração faça a ligação entre as

informações dos indicadores com o planejamento e a tomada de decisões estratégicas

(FISCHMANN; ZILBER, 1999).

Desta forma, parece ser válido afirmar que qualquer sistema de mensuração do

desempenho organizacional deveria em primeiro lugar estabelecer qual o objetivo

final da organização, traduzido em variáveis mensuráveis, para então verificar como

83

se dará a mensuração, qual o esforço necessário para a obtenção das informações

chave e quais decisões serão tomadas baseadas nestas informações. Carneiro et al.

(2005) afirmam que o ponto de referência pelo qual o desempenho pode ser julgado é

algum objetivo definido previamente pela empresa, não necessariamente relacionado

com o desempenho de curto prazo, seja financeiro ou de mercado.

Para Atikinson (1998), o sistema de avaliação de desempenho deve focar a

atenção sobre as variáveis que são críticas para o sucesso da organização e a partir

deste ponto, estabelecer sistemas de remuneração baseados no desempenho das

pessoas que contribuíram para a entrega dos resultados. Este ponto parece estar

relacionado com a tipologia cultural de Sethia e Von Glinow, uma vez que os autores

relacionam o sistema de recompensas à cultura e ao desempenho organizacionais.

Tatikonda e Tatikonda (1998) afirmam que sistemas de medidas de desempenho

fazem parte do processo de controle da administração e refletem a filosofia e cultura

organizacionais.

Um dos problemas fundamentais dos estudos dos sistemas de avaliação de

desempenho é o estabelecimento das relações causais entre as variáveis de entrada –

aquelas passíveis de gestão – e as variáveis de saída – as que se pretende mensurar.

March e Sutton (1997) consideram que este processo é complexo e que a escolha das

variáveis dependentes acaba ocorrendo através de um julgamento prévio às

mensurações.

A mensuração do desempenho organizacional é influenciada por diversos

fatores, da etapa de estabelecimento dos indicadores à sua utilização na gestão

empresarial, alguns relacionados ao comportamento organizacional. March e Sutton

(1997) mencionam como exemplo dois fatores. Existem mecanismos nos quais o

desempenho atingido num período é positivamente afetado pelo bom desempenho

ocorrido em períodos anteriores, mas não de forma sustentável. Além disso, a questão

do relacionamento entre resultados de curto e longo prazo é complexa, já que

resultados não satisfatórios no curto prazo podem levar a administração de uma

empresa a assumir uma postura mais restritiva, com endurecimento dos controles e

menor propensão a riscos. Sobre a discussão sobre os resultados de curto e longo

prazos, Venkatraman e Ramanujam (1986) lembram que o dilema de se perseguir

resultados diferentes e até contraditórios no curto e longo prazos é discutido por

vários pesquisadores.

84

Numa perspectiva histórica, os sistemas de avaliação de desempenho

organizacional priorizaram num primeiro momento os aspectos economico-

financeiros da empresa, através de indicadores contábeis que refletem o retorno sobre

o capital investido, os níveis de lucratividade e rentabilidade, retorno sobre ativos,

valor econômico agregado, entre outros (VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986).

Estes indicadores, apesar de refletirem os objetivos financeiros de uma

organização, apresentam uma tendência de agregação de informações, são centrados

em informações internas e se baseiam numa perspectiva histórica, valendo-se de

dados do passado. Enquanto estas medidas de desempenho continuam válidas para

determinados propósitos, é possível que a utilização exclusiva da dimensão financeira

nos processos de monitoramento possam levar a processos de decisão incompletos.

Com o menor emprego de mão-de-obra direta nos processos produtivos, aumento da

utilização de capital intensivo e a contribuição crescente de ativos intangíveis – como

o capital intelectual – as empresas parecem se preocupar em desenvolver sistemas de

avaliação de desempenho que considerem outras dimensões corporativas, como

marketing, recursos humanos e produção (CHENHALL; LANGFIELD-SMITH,

2007). Carneiro et al. (2005) estabelecem que não é possível descrever o sucesso de

uma empresa, de uma divisão ou de um projeto fazendo-se uso simplesmente de uma

única métrica.

Waggoner, Neely e Kennerley (1999) afirmam que um sistema de

monitoramento de performance pode considerar diferentes perspectivas, dentre

outras: a perspectiva da engenharia, que procura verificar as relações entre as

variáveis de entrada e saída de um sistema; a perspectiva de sistemas, que confronta

os resultados a objetivos previamente estabelecidos; a perspectiva da gestão

financeira, que avalia o atingimento dos resultados financeiros da empresa e a

perspectiva de marketing, que procura mensurar variáveis ligadas ao consumidor e ao

mercado.

A utilização de indicadores de desempenho que representem uma visão ampla

dos principais objetivos estratégicos da empresa é compartilhada por vários autores.

Venkatraman e Ramanujam (1986) consideram que o desempenho corporativo

deve ser incluído em uma medida mais ampla de efetividade organizacional. Uma

outra questão abordada pelos autores refere-se às fontes nas quais as informações

serão coletadas para compor o sistema de avaliação de desempenho, podendo ser

primárias – informações coletadas diretamente nas organizações – e secundárias –

85

informações públicas disponíveis. A figura abaixo demonstra como o desempenho

corporativo estaria circunscrito a esta dimensão:

Figura 14 - Os domínios do Desempenho Organizacional

Fonte: Venkatraman e Ramanujam (1986 p. 806)

Fischmann e Zilber (1999) estabelecem que o processo de avaliação de

desempenho normalmente compreende três visões: a visão de nível, procurando-se

avaliar em que patamar os resultados se situam; a visão de tendência, verificando-se a

variação do nível dos resultados e períodos consecutivos, e a visão de comparação,

quando os resultados são comparados com indicadores compatíveis de outros

produtos, unidades de negócio, de forma a se estabelecer parâmetros de referência.

Kanji e Sá (2007) resumem na tabela a seguir as características de sistemas de

avaliação de desempenho tradicional e inovador:

Tabela 10 - Sistema de Avaliação de Desempenho – Tradicional x Inovador

Sistema Tradicional Sistema Inovador Foco estreito, unidimensional, baseado apenas em aspectos financeiros

Foco amplo, multidimensional, combinando indicadores de várias dimensões

Baseado em custo e eficiência Baseado em valor

Orientação para o curto prazo Orientação para o longo prazo, mas balanceando resultados de curto com longo prazo

Desempenho evidenciado em áreas isoladas Desempenho evidenciado simultaneamente em diversas áreas interdependentes

Ênfase no desempenho individual Ênfase no desempenho do grupo Prevalência de indicadores funcionais Prevalência de indicadores por processo

O objetivo é o controle O objetivo é o aprendizado, a melhoria e a avaliação

Visão determinística da organização e do contexto em que ela opera

Aceita a incerteza e a necessidade de revisão permanente

Fonte: Kanji e Sá (2007)

Domínio do Desempenho Financeiro e Operacional

Domínio do Desempenho Financeiro

Domínio da Efetividade

Organizacional

86

Waggoner, Neely e Kennerley (1999) propuseram um modelo de forças que

impactam o sistema de mensuração do desempenho, relacionando os diversos fatores

que influenciam a evolução e mudanças deste sistema. Dentre os problemas

relacionados às transformações que a organização está sujeita a enfrentar, estão os

impactos decorrentes da cultura organizacional para o sistema de avaliação de

desempenho. Este modelo pode ser verificado na figura a seguir:

Figura 15 - Forças que Impactam os Sistemas de Avaliação de Desempenho

Fonte: Waggoner, Neely e Kennerley (1999, p. 59)

O Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton (1996 apud CHENHALL;

LANGFIELD-SMITH, 2007) parece considerar diversas destas abordagens para o

desempenho organizacional, na medida em que considera os aspectos de curto e longo

prazos e as perspectivas funcionais – finanças, marketing, operações e recursos

humanos. Neste modelo, são considerados indicadores financeiros, relacionados aos

clientes e ao mercado, processos internos de negócios e fatores relacionados ao

aprendizado e ao crescimento.

Carneiro et al. (2005) propõem um modelo genérico para caracterização do

desempenho organizacional que parece levar em consideração grande parte das

perspectivas utilizadas pelos autores mencionados. Este modelo aborda as

macrodimensões conceituais mais frequentes assim como as macrodimensões

metodológicas possíveis, de maneira a também discutir a forma como as informações

podem ser coletadas e tratadas. Os autores afirmam que “cada estudo específico

Influências Internas Relacionamentos de poder Interesses dominantes Pressão interna Busca de legimitidade

Influências Externas Legislação Dinâmica de mercado Tecnologia da informação Natureza do trabalho

Problemas de Processo Formas de implementação Saturação da Inovação Ausência de um desenho de sistema

Problemas Transformacionais Grau de apoio da alta administração Risco de ganho/perda por conta de mudança Impacto da cultura organizacional

Evolução e Mudança do Sistema de Avaliação de

87

deverá selecionar um subconjunto parcimonioso de dimensões e indicadores de

desempenho” (CARNEIRO et al., 2005, p. 171). Sem a preensão de ser exaustivo

nem de investigar o assunto ao nível dos indicadores, o modelo é apresentado na

tabelas a seguir:

Tabela 11 - Modelo Genérico para Caracterização do Desempenho Organizacional (Parte 1)

Macrodimensões Conceituais Ótica das Partes

Interessadas Classe de Medidas Perspectiva de Referência

Orientação Temporal

� Acionistas � Clientes � Empregados � Executivos e gerentes � Credores � Fornecedores � Canais de distribuição � Parceiros � Sindicatos � Beneficiários de pensões � Membros do conselho de administração � Comunidade local � Público geral � ONG´s � Governos

� Contábeis-financeiras � De clientes / de mercado � De processos internos (eficiência ou eficácia) � De inovações e aprendizado � Sociais � Ambientais � Comportamentais / situacionais � Gerais / agregadas

� Absoluta � Relativa

- Média dos (principais) competidores - Outras operações da empresa - Objetivos pré-definidos

� Transversal / Estática: - Passado recente - Expectativas de futuro

� Longitudinal / dinâmica: - Mudança no passado recente - Mudança nas expectativas de futuro

Fonte: adaptado de Carneiro et al. (2005)

Tabela 12 - Modelo Genérico para Caracterização do Desempenho Organizacional (Parte 2)

Macrodinâmicas Metodológicas Nível de Análise Objetividade dos Dados Formato dos Dados

� Unidade de negócio � Conjunto de unidades de negócio � Empresa � Combinação específica produto-mercado

� Objetivos - Fontes Primárias - Fontes Secundárias

� Subjetivos (fontes primárias) - Auto-avaliação - Avaliação por competidores - Avaliação por especialistas

� Subjetivos (fontes secundárias) - Material de casos

� Narrativo � Qualitativo - Nominal - Ordinal

� Quantitativo - De intervalo - De relação / de razão

Fonte: adaptado de Carneiro et al. (2005)

88

Barney (2002) também considera a perspectiva das partes relacionadas como

fundamental na discussão do desempenho organizacional. O autor organiza seu

modelo sobre desempenho através de quatro abordagens: sobrevivência, medidas

contábeis, perspectiva de múltiplos stakeholders – ou partes interessadas – e medidas

de valor presente, que incorporam projeções de desempenho futuro.

Neste contexto, Waggoner, Neely e Kennerley (1999) citam que há uma

tendência dos sistemas de avaliação de desempenho refletirem os interesses dos que

detém o poder numa organização. Haveria um processo de negociação com diversas

partes interessadas, internas e externas à empresa, que possuiriam interesses distintos,

para o estabelecimento de um sistema de avaliação de desempenho que acomodasse

estes diversos interesses. Neste sentido, os autores também lembram que um dos

principais desafios para o estabelecimento destes sistemas é o processo de mudança

interno que eles podem representar.

Carneiro et al. (2005) resumem as contribuições e as expectativas das principais

partes interessadas numa organização na tabela a seguir:

Tabela 13 - Visão Parcial das Contribuições e Expectativas das Diversas Partes Interessadas

Parte Interessada Contribuição Expectativa

Acionistas Capital Retorno sobre os investimentos

Clientes Receitas Qualidade dos produtos, preços justos e responsabilidade

Empregados / Gerentes Trabalho Salário justo, condições de trabalho, oportunidades de carreira

Fornecedores Insumos Pagamentos justos e no prazo

Credores Recursos financeiros Remuneração justa e pagamento confiável

Comunidade Infra-estrutura Responsabilidade social e ambiental

Governos Arcabouço legal Pagamento de impostos e cumprimento das leis

Fonte: Carneiro et al. (2005)

3.6.1. Gerenciamento da Cultura Organizacional

As implicações dos aspectos culturais numa organização podem ser amplos e

intensos, impactando comportamentos, valores, modelo de gestão, estrutura,

processos, políticas de recursos humanos e eventualmente o sucesso de uma empresa.

89

Por conta destas implicações, uma discussão válida poderia envolver a questão da

possibilidade do gerenciamento da cultura, no sentido de administrá-la visando à

maximização dos resultados organizacionais. Baker (1980) afirma que, dado que a

cultura organizacional impacta diretamente os comportamentos, ela poderia ajudar a

empresa a prosperar, se gerenciada.

Smircich (1983) reconhece que os valores, símbolos e crenças relacionados a

uma cultura são tão difíceis de mudar quanto de descrever ou definir.

Baker (1980) afirma que na maioria das empresas de sucesso a alta

administração reconhece intuitivamente que a cultura pode ter impactos positivos

sobre o negócio, e tenta influenciá-la no sentido de gerenciar os aspectos que não

fazem parte de seu “modelo desejado”. Estes gestores reconhecem que sua influência

na cultura se faz através de seus comportamentos diários e não de decisões pontuais e

esparsas.

Se passível de gestão, a cultura – manifesta pelos artefatos visíveis, valores e

pressupostos básicos – seria gerenciável em que nível? Em que situações o processo

de gerenciamento da cultura se torna mais provável?

Pettigrew (2006) estabelece que a cultura organizacional é gerenciável, mas com

grande dificuldade. Para o autor, os problemas decorrentes da dificuldade da gestão da

cultura podem ser resumidos abaixo:

� O problema dos níveis: o gerenciamento dos níveis superficiais da

manifestação cultural parece ser mais provável do que a mudança dos

pressupostos básicos;

� O problema da infiltração: as pessoas que estão imersas em uma

cultura acabam por propagar suas manifestações, opiniões e sentimentos

sobre tudo e todos, dificultando qualquer processo de mudança;

� O problema do implícito: uma vez que os pressupostos básicos foram

aceitos por determinado grupo e internalizados naturalmente, até

eventualmente se tornarem invisíveis ou inconscientes, a gestão de algo tão

implícito pode ser extremamente difícil;

� O problema do impresso: este problema relaciona-se com a perspectiva

histórica, que influencia a empresa mesmo num processo de mudança

cultural;

� O problema do político: a distribuição do poder dentro de uma

organização pode influenciar no sucesso ou na facilidade de uma tentativa

90

de gestão da cultura, uma vez que todos os interesses dos focos de poder

internos necessitarão ser acomodados e atendidos de alguma forma;

� O problema da pluralidade: este problema emerge em organizações

que apresentam subculturas fortes;

� O problema da interdependência: pelo fato da cultura apresentar

implicações amplas sobre a empresa, impactando estrutura, processos e

modelo de gestão, qualquer mudança cultural acarreta na dificuldade de se

gerenciar consequências enormes para a organização.

Schein (2004) menciona que a busca por soluções para os problemas triviais das

empresas pode suscitar a intenção de uma mudança mais profunda, que envolve a

cultura organizacional. Contudo, somente quando há a necessidade de se discutir os

pressupostos básicos é que de fato o gerenciamento da cultura se faz presente. Tomei

(1994) reforça este ponto afirmando que ao nível dos artefatos visíveis atua a

intervenção administrativa.

Baker (1980) afirma que os líderes podem utilizar métodos diretos e indiretos

para tentar influenciar a cultura de uma organização. Dentre os métodos diretos, se

valem da liderança pelo exemplo, tentando influenciar os comportamentos dos

indivíduos, do reforço de valores desejados através de atitudes como processos de

reconhecimento e celebração, e investimento em comunicação. Indiretamente, os

autores estabelecem que os líderes poderiam influenciar a cultura através do

recrutamento de novos membros, das decisões de promoções e transferências, do foco

em treinamento e da estrutura da empresa.

As diversas situações as quais a empresa está exposta durante sua existência

podem propiciar um ambiente mais ou menos favorável para uma mudança cultural.

Os momentos de crise, com motivações internas ou externas, assim com momentos de

transformação estrutural, parecem ser situações que favorecem alterações na cultura, o

que possibilitaria uma liderança interna tentar gerenciar esta alteração de forma

conveniente. Nos períodos de estabilidade, de resultados satisfatórios ou de sucesso

pleno, as resistências internas são maiores e a propensão ao risco no sentido de uma

mudança em algo tão profundo como a cultura é menor (FLERY, 2006).

Segundo Tomei (1994), alguns processos podem acelerar o processo de

mudança cultural como fusões, aquisições, reestruturações, downsizings,

terceirizações, processos de privatização, crises geradas por fatores externos, crises

91

internas decorrentes de processos de sucessão e processos de socialização de novos

membros na organização.

Schein (2004) relaciona o grau da mudança cultural que uma organização pode

vivenciar com seu estágio de vida, que significa em outros termos o quanto à cultura

está consolidada. Em empresas que estão iniciando suas operações, a cultura está se

formando, os fundadores estão trazendo suas premissas e valores e as lideranças

podem influenciar a cultura através dos processos que estão sendo criados – incluindo

as políticas de recursos humanos – e das pessoas que estão sendo convidadas para

participar da empresa. Se a empresa já se encontra em seu estágio de maturidade,

principalmente se houver uma história longa de sucesso corporativo, segundo o autor,

a margem para mudanças culturais é menor. No período de declínio, Schein (2004)

menciona que as crises podem contribuir como mecanismos que aceleram o processo

de mudança cultural. A tabela a seguir resume o ponto de vista de Schein (2004) sobre

estes mecanismos:

Tabela 14 – Mecanismos de Mudança da Cultura Organizacional

Estágio Organizacional Mecanismos de Mudança

Fundação e crescimento inicial

� Mudanças incrementais através da evolução normal � Identificação de forças e fraquezas � Promoção de pessoas que melhor se adaptam à cultura dos líderes

Meia-vida

� Promoção sistemática pelas subculturas dominantes � Introdução de tecnologias que alterem o comportamento dos indivíduos fazendo com que os mesmos reexaminem suas premissas e possivelmente adotem novos valores. � Inclusão de pessoas vindas de fora da organização

Maturidade e declínio

� Escândalos e mitos que são desvendados � Processos de transformação profunda (turnarounds) � Fusões e aquisições � Destruição e renascimento

Fonte: Adaptado de Schein (2004, p. 292)

Segundo Gordon (1991), quando o setor em que uma empresa está inserida sofre

uma alteração no ambiente competitivo, demandas dos clientes ou expectativas da

sociedade, os comportamentos baseados em premissas e valores passados

provavelmente não serão mais eficientes, o que pode levar a empresa a resultados

92

negativos. Esta condição cria pressão para a mudança numa perspectiva mais

genérica, mas a cultura resistiria à mudança em razão do sucesso passado das

premissas e valores atuais. O autor ainda afirma que a mudança cultural é difícil, mas

no caso hipotético de ser possível, ela aconteceria mais facilmente nos níveis dos

artefatos visíveis e valores e em consonância com as possíveis alterações do setor o

qual a empresa pertence, como as mencionadas acima.

Esta visão também é apresentada por Camerer e Vepsalainen (1988). Os autores

acrescentam que quando o ambiente o qual uma empresa está inserida muda e faz com

que a cultura organizacional seja de repente inapropriada em algum grau, os gestores

podem apresentar a tendência de procurar novos negócios os quais sua cultura seja

adequada, ao invés de tentar promover a mudança cultural em determinado nível que

propiciaria melhores condições de enfrentar as adversidades do ambiente externo.

Schein (2004) propõe um modelo conceitual para o gerenciamento da mudança

cultural, composto de algumas etapas.

A primeira etapa compreende o processo de “desconfirmação”, no qual o

equilíbrio do estado anterior é quebrado e há uma motivação para a mudança. Para

que esta etapa possa ocorrer, alguns fatores devem estar presentes. Em primeiro lugar,

informações suficientes devem estar disponíveis de forma que haja desconforto com a

situação atual. Indicadores que mostrem que os objetivos não estão sendo atingidos

são um exemplo, mas estas informações podem ter uma origem econômica, política,

social ou pessoal, criando um sentimento de que algo precisa ser feito caso contrário

algo ruim irá acontecer. Mesmo com este cenário, indivíduos podem resistir à

mudança, negando ou minimizando os fatos, no processo que Schein denomina

ansiedade de aprendizado: os membros de um grupo resistem a novas formas de

pensar, perceber, sentir e se comportar porque isso pode significar a redução de auto-

estima ou a perda de identidade do grupo. Para que haja um ambiente no qual as

pessoas se sintam confortáveis em revisitar seus valores, há que se ter um ambiente de

segurança psicológica, que pode ser provido por uma liderança, por exemplo.

Segundo o autor, esta segurança psicológica poderia ser provida através de:

� Uma visão motivadora;

� Treinamento formal;

� Predisposição das pessoas a aprender;

� Treinamento informal envolvendo grupos ao invés de indivíduos;

93

� Ambientes que permitem o aprendizado sem cobranças, feedback e

coaching;

� Pessoas que dão o exemplo;

� Suporte para discussão sobre as dificuldades de aprendizado;

� Sistema de recompensa e estruturas que sejam consistentes com a nova

forma de pensar e trabalhar.

Na etapa seguinte, ocorre o processo que Schein denominou redefinição

cognitiva, em que alguns conceitos e valores serão redefinidos, sem necessariamente

perder sua essência. Um exemplo poderia ser uma empresa que apresentava o valor de

extrema preocupação com pessoas, sem nunca promover demissões em massa. A

necessidade de se reduzir o quadro de pessoas poderia vir por pressão econômica, e

uma redefinição cognitiva possível seria a de proporcionar aposentadorias antecipadas

ou planos de aconselhamento e recolocação, o que manteria de alguma forma a

premissa de preocupação com as pessoas. Este processo de redefinição cognitiva pode

acontecer através de mecanismos de aprendizado, imitação (identificação com um

exemplo) e tentativa e erro.

Na última etapa, à medida que os novos valores signifiquem a estabilidade e o

sucesso no atingimento dos objetivos corporativos, os mesmos passam a ser

internalizados e absorvidos.

3.6.2 . Cultura e Desempenho Organizacionais

Conforme mencionado anteriormente, o interesse pelo estudo da cultura

organizacional surgiu em grande parte na década de 80, motivado pela curiosidade de

se compreender as razões do sucesso das empresas japonesas nos anos 70 e 80. Pode-

se afirmar que o entendimento das implicações culturais no desempenho

organizacional corresponde a um dos objetivos fundamentais desta linha de pesquisa.

Analisando trabalhos de vários autores, Smircich (1983) acredita que o interesse sobre

a cultura é reforçado pela crença de que uma cultura que suporta as estratégias das

empresas aumenta a probabilidade que estas tenham sucesso. A autora ainda

menciona que os mais céticos podem alegar que a cultura nada mais é do que um

mecanismo de gestão com o propósito de controlar e legitimar uma atividade.

94

Freitas (1991) sugere algumas hipóteses para que alguns estudos não

reconheçam a relação entre a cultura organizacional e a performance das empresas: os

métodos de pesquisa podem ser questionados, as variáveis culturais são difíceis de

serem isoladas das demais que influenciam o desempenho e alguns estudos podem

tentar reduzir o impacto da cultura sobre os resultados pelo fato da cultura representar

uma ideologia, o que poderia ser entendido de forma inadequada. Contudo são vários

os estudos que tentam empiricamente relacionar a cultura ao desempenho.

Barney (1986) defende que a cultura de uma organização pode, sobre certas

condições, ser uma fonte de vantagem competitiva. O autor utiliza a definição de que

um dos fatores que compõe um desempenho organizacional positivo é um

desempenho financeiro acima da média, entregue de forma sustentável pela empresa.

Uma cultura que suporta um ambiente que estimula alto nível de vendas, custos

baixos, altas margens ou qualquer outro fator cujo impacto financeiro seja positivo,

estaria em consonância com a entrega de resultados financeiros superiores e

sustentáveis.

Para que isso possa acontecer, Barney (1986) diz que a cultura necessita ser

única, rara, possuir atributos e características que não são comuns a um número

grande de outras empresas, algo que o autor reconhece ser difícil ocorrer.

Além disso, a cultura organizacional deve ser de difícil imitação, ou seja, outras

empresas precisam ter dificuldade ou apresentar alguma desvantagem em tentar imitar

aspectos culturais da corporação em questão. Contudo, estes fatores não representam

garantia de um desempenho financeiro superior, a organização precisa gerenciar todas

as funções de forma estratégica para a entrega do resultado. A cultura se mostra como

um catalisador ou facilitador do processo, mas não uma condição suficiente para que

o desempenho corporativo seja positivo.

Ross (2000) menciona alguns fatores que podem auxiliar os gestores a garantir

que a cultura de sua empresa contribua efetivamente para um desempenho corporativo

superior. Estes fatores poderiam ser um constante desafio das premissas estabelecidas,

uma cultura que estivesse alinhada com a estratégia e os objetivos da empresa, a

identificação dos fatores culturais que ajudam na entrega dos resultados e a mudanças

de aspectos culturais que não auxiliam a entrega dos objetivos.

Gordon (1985 apud FREITAS, 1991) desenvolveu um estudo sobre o

relacionamento entre a cultura organizacional, o setor em que a empresa atua e a

performance da organização. O autor utilizou 11 dimensões culturais para avaliar a

95

percepção dos membros da organização e as relacionou com indicadores de

desempenho como lucratividade e crescimento das receitas no período analisado.

Estas dimensões podem ser observadas na tabela a seguir:

Tabela 15 – Dimensões culturais segundo Gordon (1985)

Dimensões Culturais Conteúdo Clareza de direção Objetivos claros e planos compatíveis

Alancance organizacional Metas ousadas e inovadoras

Integração Operar de maneira coordenada, interdependência horizontal

Contato administração superior Interdependência vertical Encorajar iniciativa pessoal Liberdade de agir, inovar e assumir riscos

Resolução de conflitos Encorajar discussão de conflitos e críticas abertamente

Clareza de desempenho Tornar claras as expectativas do desempenho da companhia

Ênfase no desempenho Expectativas de altos níveis de desempenho e responsabilidade pessoal dos empregados em atingi-los

Orientação para ação Periodicidade das decisões tomadas, senso de urgência para agir

Compensação Percepção dos empregados sobre como estão sendo pagos, competitivamente e com justiça

Desenvolvimento de recursos humanos Oportunidades para crescer e desenvolver-se na companhia

Fonte: Gordon (1985) In: Freitas (1991, p. 107)

Gordon verificou que empresas com alta performance apresentavam maior

pontuação nas dimensões acima quando comparadas com empresas de desempenho

inferior. Este fato continua válido para empresas operando em setores estáveis ou

dinâmicos.

Em outro estudo, Gordon (1992) utilizou como base estudos de diversos autores,

dentre eles Denison (1984), para verificar se haveria relação entre uma cultura forte e

um desempenho financeiro igualmente forte, além de investigar se o relacionamento

do desempenho financeiro e valores ligados à adaptabilidade e estabilidade.

Para este estudo, Gordon utilizou um outro grupo de dimensões culturais e

definiu, assim como Denison (1984) havia feito, que uma cultura forte é representada

por uma alta concordância nas dimensões culturais, estatisticamente caracterizada por

desvios-padrão menores quando comparadas várias empresas. As dimensões culturais

utilizadas foram:

� Clareza da estratégia dos objetivos compartilhados;

� Processo de decisão sistemático;

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� Nível de integração e comunicação;

� Inovação e propensão à tomada de riscos calculados;

� Definição de papéis e responsabilidades;

� Orientação para a ação;

� Processos de recompensa justos;

� Possibilidade de desenvolvimento e promoção dentro da empresa.

As dimensões que foram consideradas como relacionadas à capacidade de

adaptação foram “inovação e propensão à tomada de riscos calculados” e “orientação

para a ação”, enquanto que as relacionadas à estabilidade foram “nível de integração e

comunicação”, “processos de recompensa justos” e “possibilidade de

desenvolvimento e promoção dentro da empresa”.

Para este estudo, Gordon analisou empresas americanas do setor de seguros.

Uma vez que muitas destas empresas apresentavam uma característica peculiar de não

competir no mercado e não apresentar lucro per se – além de não utilizar os princípios

contábeis americanos para reportar resultados – não era possível a utilização de

indicadores financeiros clássicos como rentabilidade e lucratividade para a

mensuração do desempenho. Para resolver esta questão, o autor utilizou indicadores

setoriais específicos que faziam sentido a todas as empresas envolvidas no estudo,

como o crescimento dos ativos e receita oriunda dos prêmios de seguro.

Segundo o autor, foi possível concluir que considerando a amostra e o período

de tempo analisado, empresas com culturas que enfatizam a adaptabilidade tendem a

apresentar melhores resultados do que as que priorizam a estabilidade. Além disso,

também foi possível se verificar que organizações com culturas fortes – valores

consistentemente compartilhados entre os indivíduos – apresentaram resultados

superiores a empresas com menor nível de consistência nas respostas quanto aos

valores.