1

1. INTRODUÇÃO

No atual quadro das organizações brasileiras, onde a

comunicação, a liderança e a motivação passaram a ser temas

interligados, pode-se observar que muitas empresas se tornaram

mais enxutas, dotadas de uma estrutura organizacional menos

hierarquizada e acabaram se transformando em instituições

coletivas, polivalentes e bastante flexíveis.

Nesse contexto, o papel do Supervisor e o seu perfil

profissional adquiriram novos contornos, aumentando sua

importância estratégica para as organizações e impondo um

novo conjunto de competências para aqueles que, de alguma

forma, lideraram as equipes no local de trabalho.

Para assegurar resultados, as empresas transferiram novas

atribuições e responsabilidades ao Supervisor, exigindo que ele

atue como um planejador, como um excelente organizador e

um competente coordenador de ações.

Além disso, ele deve se tornar o líder motivador de sua equipe,

um bom comunicador e um treinador bastante eficaz. Hoje, as

organizações exigem que ele se transforme num tomador de

decisões, num excelente negociador e em um eficiente

administrador de conflitos.

Mas, atualmente, o principal desafio para capacitar esses

Supervisores a comandarem produtivamente suas equipes,

envolve desmistificar a crença no velho conceito do Supervisor

“capataz”, do “feitor de chão de fábrica”, o qual, infelizmente,

ainda está enraizado na cultura de algumas empresas e até

mesmo na forma de atuação de alguns gestores, quer eles sejam

supervisores, gerentes, coordenadores ou chefes.

Hoje, liderar equipes de trabalho implica em levar os

Supervisores a entenderem a natureza humana, a ampliarem

suas próprias percepções, a se autoconhecerem e a distinguirem

as diferenças individuais entre seus colaboradores.

A principal atribuição do Supervisor moderno será administrar

a mudança de uma posição tradicional de gerenciamento

técnico e autocrático, para um gerenciamento empreendedor, de

liderança participativa, capaz de atuar através de equipes de

trabalho de forma produtiva.

O modelo de gerenciamento técnico outrora baseado no

controle, acabou determinando relações ora paternalista ora

autoritária, ambas incompatíveis com a era da informação e da

globalização. Essas tendências solicitam da Supervisão uma

profunda reflexão sobre os novos parâmetros das relações

interpessoais e sobre a forma de administrar projetos,

resultados e pessoas.

E, no desenvolvimento destes e outros papéis típicos de sua

atual função, o Supervisor precisará contar cada vez mais com

algumas competências, tais como:

Competência técnica;

Competência administrativa;

Competência interpessoal;

Competência organizacional; e

Competência estratégica.

Este livro se destina aos Supervisores, Chefes, Gerentes e

outros profissionais com potencial para assumirem

responsabilidades gerenciais. Seu objetivo principal é o de

capacitar esses profissionais na eficiente utilização de algumas

técnicas gerenciais para a obtenção de melhores resultados de

suas equipes, além de orientá-los a reconhecer e evitar os

desperdiçadores de tempo.

Para uma melhor compreensão do seu conteúdo dividimos essa

obra em três partes, constituíndo-se a primeira nos

conhecimentos e habilidades gerenciais que devem ser

2

inerentes às funções do Supervisor; sugerindo como deve ser o

perfil desse profissional, a sua nova perspectiva nas

organizações modernas e o comportamento que deve ser

adotado ao gerenciar antigos colegas.

Na segunda parte apresentamos o conceito de equipes de

trabalho, os estágios em que elas se encontram e as posturas

que devem ser adotadas com relação à liderança, à motivação, à

comunicação, à avaliação de desempenho e à tomada de

decisões no grupo.

E, finalmente, na última parte, abordamos o tema da

administração eficaz do tempo, apresentando sugestões de

como economizar tempo em reuniões ao telefone e nas

delegações de tarefas.

2. CONHECIMENTOS E HABLIDADES GERENCIAIS

Sabe-se que muitos Supervisores são promovidos a esta função

por terem sido técnicos excepcionais ou excelentes executores

de tarefas. Entretanto, quando são remanejados para esse novo

cargo, torna-se necessário ampliar seu perfil de habilidades

para que eles possam executar com eficiência os desafios dessa

nova função.

Mas, ao Supervisor não basta somente revelar sua competência

técnica. Agora ele dirige pessoas e, certamente, precisará

entender melhor o fenômeno organizacional a fim de tomar

decisões acertadas, traçar planos de ação coerentes, coordenar e

participar de sua execução, controlar e avaliar atividades em

andamento, definir objetivos, selecionar, contratar e interagir

com novos colaboradores.

Para tal, o Supervisor deverá possuir as seguintes habilidades:

Habilidade Técnica: inclui conhecimentos e habilidades

para utilizar métodos, técnicas e equipamentos

necessários à realização de tarefas específicas,

adquiridas por experiência, educação e treinamento.

Habilidade Administrativa: envolve conhecimentos e

habilidades para planejar, organizar e controlar

atividades, pessoas e o uso de recursos produtivos.

Habilidade Interpessoal: engloba conhecimentos e

habilidades para comunicar, negociar, tomar decisões,

liderar, motivar, delegar poderes, fazer relações

humanas, avaliar e treinar.

Habilidade Organizacional: envolve habilidades e

conhecimentos para compreender a complexidade da

organização e seus aspectos macro estruturais (filosofia,

missão, cultura, estilo de gestão, valores e o

ajustamento das pessoas na própria organização),

conciliando objetivos individuais e organizacionais.

Habilidade Estratégica: refere-se às condições para

fazer funcionar a área pela qual responde com um todo

sistêmico, dentro de uma perspectiva de curto, médio e

longo prazo, capaz de aplicar conceitos de maneira a

combinar as quatro (quatro) áreas de competência já

citadas anteriormente, considerando os projetos

econômicos e sociais da empresa, a realidade do

negócio, as exigências da conjuntura e estratégias para o

futuro.

As inúmeras atividades desempenhadas por um Supervisor nas

modernas organizações, quase sempre envolvem aptidões que

são inerentes às funções gerenciais, tais como planejamento,

organização, liderança e controle.

3

Com o propósito de conscientizá-lo da importância dessas

atividades apresentamos a seguir um questionário de auto-

avaliação a fim de que você se conheça como líder de equipe.

CONHEÇA-SE COMO LIDER DE EQUIPES

Apresentamos abaixo, vários itens para que você possa avaliar

seu desempenho nas funções básicas de um Supervisor

moderno. Analise cada um desses itens e verifique onde você

pode enquadrar seu desempenho, de acordo com as categorias.

CATEGORIA

NÚMERO DE PONTOS

A ATRIBUIR

SEMPRE 5

NA MAIORIA DAS

VEZES

4

ALGUMAS VEZES 3

QUASE NUNCA 2

NUNCA 1

Não deixe nenhuma pergunta sem resposta e seja o mais

sincero possível, já que esse documento é estritamente de uso

pessoal e certamente irá ajudá-lo a identificar seu perfil nos

quesitos “Planejamento”, “Organização”, “Controle” e

“Liderança”.

O resultado obtido não é imutável, podendo variar de acordo

com seu desenvolvimento. Justamente por isso, é aconselhável

que você repita sua auto-avaliação periodicamente,

comparando os resultados.

AAUUTTOO--AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO (quesito planejamento)

( ) Você dedica parte de seu tempo perscrutando o futuro?

( ) Você leva em consideração a experiência de sua equipe

na formulação de seus planos?

( ) Você conhece os objetivos de sua empresa e,

conseqüentemente, os objetivos referentes ao seu

departamento?

( ) Você se preocupa com os fatores negativos que poderão

influir no comportamento de sua equipe, por ocasião da

implementação de mudanças?

( ) As suas atividades são programadas e cronogramadas?

( ) Você procede à revisão de seus planos de longo prazo e os

discute com seu pessoal ?

( ) Você obtém êxito no atingimento de seus objetivos?

( ) Você participa da elaboração do orçamento de seu

departamento ?

( ) Você interpreta e explica as políticas e os procedimentos

ao seu pessoal ?

( ) Seus planos são conciliados e integrados com os dos

órgãos que mantém relacionamento com o seu?

( ) Você tem perfeita noção da responsabilidade que lhe

cabe no desenvolvimento de um plano?

( ) Ao estabelecer os procedimentos, você considera as

restrições que poderão ocasionar a liberdade de ação de seu

pessoal ?

TTOOTTAALL DDEE PPOONNTTOOSS :: ( )

4

AAUUTTOO--AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO

(quesito organização)

( ) Seus subordinados têm conhecimento de suas atribuições?

( ) O número de seus subordinados lhe permite supervisioná-

los eficazmente?

( ) Você se preocupa em minimizar custos na sua área?

( ) O seu pessoal se mostra cooperativo no desenvolvimento

de suas atividades?

( ) Você utiliza o processo de delegação de responsabilidade

e autoridade a terceiros?

( ) Você segue a organização formal de sua empresa?

( ) Você organiza os trabalhos de sua área de acordo com os

objetivos da empresa?

( ) Os níveis hierárquicos de sua área lhe permitem uma boa

comunicação?

( ) Você se concentra em trabalhos gerenciais como :

planejar, organizar, liderar e controlar?

( ) Seus subordinados costumam apresentar projetos para

melhorar a eficiência da sua área ?

( ) Você elabora a estrutura da sua área através do

estabelecimento de um padrão lógico de cargos?

( ) Você utiliza, na sua supervisão, o princípio da unidade de

comando?

TOTAL DE PONTOS : ( )

AUTO-AVALIAÇÃO

(quesito controle)

( ) Você fixa padrões de desempenho para seus subordinados?

( ) Você comunica esses padrões a eles?

( ) Eles compreendem e aceitam esses padrões?

( ) Você acompanha seu desempenho na execução dos planos

que tem de executar?

( ) Você informa a seus subordinados os resultados obtidos

por eles, a tempo de poderem corrigir seus próprios trabalhos?

( ) Você se reúne com seu pessoal para rever os planos e os

resultados conseguidos?

( ) Você incentiva seu pessoal a corrigir o curso de sua

própria ação, sem que você diga o que fazer?

( ) Você verifica se as correções foram tomadas?

( ) Você comunica as alterações dos planos e padrões tão logo

ocorram, explicando a seus subordinados o porquê das

mesmas?

( ) Você planeja com seus superiores e com seus subordinados

os relatórios que são necessários?

( ) Você treina seus subordinados nos novos métodos de

controle introduzidos?

( ) Você controla pó uso do seu tempo ?

TOTAL DE PONTOS : ( )

5

QQUUEESSIITTOOSS :: TTOOTTAALL DDEE PPOONNTTOOSS

PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO

OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO

LLIIDDEERRAANNÇÇAA

CCOONNTTRROOLLEE

Para servir de parâmetro à sua avaliação, informamos abaixo a

média de pontos alcançada pelos Supervisores que exercem

funções gerenciais e de liderança em algumas organizações

brasileiras:

Planejamento : 50 pontos

Organização : 51 pontos

Liderança : 49 pontos

Controle : 46 pontos

2.1. Uma Nova Perspectiva Profissional

Tornar-se um Supervisor é algo estimulante e desafiador para

qualquer jovem no início de sua carreira profissional. Mas,

embora você tenha sonhado e trabalhado nesse sentido durante

longo tempo, saber que alcançou essa importante posição na

escalada do sucesso pessoal pode trazer, naturalmente, um

pouco de ansiedade e apreensão.

É um grande passo atingir o nível de supervisão e o seu novo

papel pode parecer um tanto estranho, à primeira vista.

Contudo, tenha em mente que o choque cultural atinge a todos,

na primeira vez em que são promovidos para esse cargo.

As pessoas crescem profissionalmente ao serem desafiadas e

todo Supervisor que exerce funções gerenciais e de liderança,

já se sentiu da mesma maneira que você se sente agora, já teve

pensamentos semelhantes ao seu e compartilhou muitas

preocupações parecidas.

Por outro lado há outras boas notícias, pois alguém acreditou

que você estava qualificado para exercer essa função. Alguém

teve confiança em seu discernimento para lhe conceder essa

oportunidade; alguém acreditou em você!

Portanto, esteja certo de que não foi acidentalmente que você

chegou onde está agora. Provavelmente você foi recompensado

pela sua automotivação, pelo seu desempenho e pela

determinação demonstrada como colaborador para o sucesso da

sua empresa.

Agora, atuando com Supervisor, você constantemente será

desafiado a alterar seu ponto de vista sobre o trabalho e, por

isso, você deve capacitar -se para :

Definir e solucionar problemas, além de avaliar

oportunidades;

Ampliar sua perspectiva para ter a visão do todo;

Equilibrar a lealdade aos subordinados com a fidelidade

à diretoria.

2.2. Supervisionando Antigos Colegas.

6

Ao assumir seu novo cargo, provavelmente você irá interagir

com os antigos colegas de empresa e, para que esse

relacionamento continue assertivo, você deve, primeiramente,

afastar-se das reclamações mesquinhas, das eventuais calúnias

ou das alfinetadas, devendo procurar ser justo e objetivo.

Para desviar ressentimentos de antigos colegas, resista às

manipulações de comprometer seus padrões de desempenho ou

mudanças de regras, em consideração aos “velhos tempos”.

Quando supervisionar pessoas que ainda não tenha trabalhado,

converse com elas e ouça-as sobre suas funções e

preocupações.

Os Supervisores que pedem conselhos e opiniões demonstram

sabedoria ao admitir que não possuem todas as respostas. E,

além disso, sua equipe tolerará seus erros se os escutar e

respeitar suas opiniões.

Mas, quais as qualidades que as pessoas mais admiram em um

Supervisor?. Essa é uma pergunta para qual não existe uma

resposta simples.

O consultor e professor Joseph T. Straub (1995, p.8) perguntou

a centenas de funcionários quais as qualidades que eles mais

admiravam em um Supervisor; e aqui estão as 24 questões mais

apontadas. Faça sua auto-avaliação:

QQUUAALLIIDDAADDEESS MMAAIISS RREESSPPEEIITTAADDAASS EEMM

SSUUPPEERRVVIISSOORREESS

PERGUNTAS SIM NÃO

1. Mantém os funcionários atualizados sobre as

situações que afetam futuros projetos?

2. Mantém uma atitude positiva?

3. Possui habilidades para comunicação oral e

escrita?

4. Esclarece as ações e decisões que afetam os

empregados?

5. Não tem favoritos?

6. Delega autoridade e permite que os

funcionários executem parte das funções próprias

do Supervisor?

7. É bem específico ao dar instruções sobre

atribuições?

8. Dá incentivos aos funcionários para que

melhorem suas aptidões e sua eficiência?

9. Realiza o treinamento de funcionários para que

possam cobrir as ausências uns dos outros?

10. Elogia os trabalhos bem feitos, mas também

critica quando necessário?.

11. Está ciente dos problemas que os funcionários

têm uns com os outros?

12. Faz perguntas freqüentemente?. É um ouvinte

interessado e ativo?

13. Organiza a programação de trabalho e

atribuições tão eficazmente quanto possível?

14. Demonstra uma atitude profissional em

relação ao trabalho e aos funcionários?

15. Mostra o lado humano?. Não é compelido a

agir com “chefe” todo o tempo?

16. Trabalha ocasionalmente com empregados de

7

menor nível hierárquico para melhor compreender

seu trabalho?

17. Dedica parte de seu tempo a ouvir novas

idéias?

18. Presta atenção a problemas mais amplos. Evita

se prender a detalhes?

19. Mantém os outros informados sobre as

mudanças?

20. Discute problemas com subordinados tão logo

seja possível, em vez de deixar as coisas chegarem

ao ponto de ebulição?

21. Expressa honestamente os sentimentos?

22. Tenta conhecer cada funcionário como

indivíduo?

23. Usa novas estratégias que tornarão a

organização mais produtiva e competitiva?

24. Demonstra confiança nos subordinados?

RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO

Reveja cada uma das qualidades de um bom Supervisor na lista

acima e faça uma auto-avaliação, indicando SSIIMM (você tem

essa qualidade) ou NNÃÃOO (você não tem essa qualidade no

momento). Enumere ações específicas que você ainda não tem.

Comece suas ações amanhã mesmo.

2.3. O Perfil do Novo Supervisor.

O Supervisor - principalmente aqueles que exercem a função de

Supervisor de Vendas - é o espelho de qualquer equipe que ele

dirija; ele exerce várias funções ao mesmo tempo e tem como

seu maior objetivo incrementar negócios, através do seu

trabalho e do trabalho de todos os seus colaboradores.

É preciso que ele tenha ampla visão das pessoas e do mercado,

além da capacidade de transformar sua parcela de contribuição

numa parte fundamental dos resultados.

Para Moraes (1996, p.16), “o Supervisor moderno não tem uma

equipe, ele faz com que a equipe o tenha”. E, por isso, ele

precisa aprender a atuar como um facilitador de grupos, como

uma pessoa pronta a retirar as barreiras que prejudicam os

resultados da equipe, de forma que todos vejam nele uma

pessoa que os ajuda a atingir seus objetivos.

O Supervisor é o responsável por 70 % do clima motivacional

no ambiente de trabalho e suas atitudes refletem diretamente no

comportamento da equipe, pois ninguém produz com alegria e

satisfação se não estiver consciente da importância do que faz e

esteja comprometido integralmente com a causa da

organização.

Vemos em Moura (2001, p. 1), que segundo pesquisas da Hay

Group Consulting, empresa americana especializada em

sistemas de liderança, um bom Supervisor acaba influindo em

cerca de 30 % dos resultados globais de uma organização.

Esses resultados se concretizam através do seu trabalho e as

razões estão na sua capacidade de gestão, com ênfase nos

seguintes pontos:

Relacionamento com os Clientes potenciais.

Habilidades para ouvir com atenção.

Presença direta onde as coisas acontecem (campo de

atuação).

Gerenciamento eficaz de equipes.

8

3. COMO DESENVOLVER EQUIPES EFICAZES

A principal característica de uma equipe é a de que seus

membros têm como principal prioridade alcançar suas metas.

Os membros de uma equipe podem possuir habilidades

especiais altamente desenvolvidas e até mesmo se

comprometerem com uma diversidade de objetivos pessoais,

que esperam atingir através de sua atividade. Porém, para eles,

o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o

sucesso do grupo em alcançar a meta que seus membros

estabeleceram. É aí que reside a principal diferença entre uma

verdadeira equipe e apenas um “grupo de trabalho”.

As equipes têm diferenças óbvias de tamanhos, objetivos e

tipos de pessoas, mas a diferença mais acentuada e a que mais

passa despercebida é seu estágio de desenvolvimento.

Todos os grupos atravessam estágios semelhantes na medida

em que passam de um apanhado de indivíduos - quando se

reúnem pela primeira vez - para uma equipe que funciona

coordenada e eficaz.

Portanto, sob o ponto de vista de (Quick, 1995 p. 5), o moderno

Supervisor precisa ser, além de um excelente desenvolvido de

pessoas, um ótimo facilitador de grupos.

Mas, todo processo de desenvolver pessoas em equipes envolve

três aptidões básicas:

DDiiaaggnnóóssttiiccoo: é preciso entender os padrões de

comportamento nos grupos. O líder deve fazer mais do

que ouvir e falar. Deve observar a equipe em ação. O

líder que não se preocupa em observar o processo do

grupo, não enxerga porque os outros se sentem

infelizes. Portanto, aprender a observar o grupo,

acompanhar a dinâmica e entendê-la, é a chave do

diagnóstico do funcionamento desse grupo e seu

respectivo estágio.

FFlleexxiibbiilliiddaaddee: o líder deve se transformar em “líder

situacional”, ou seja, deve abandonar a idéia de gerir

grupos de pessoas democrática ou autoritariamente

(comportamento diretivo).

EEmmppooddeerraammeennttoo ((EEmmppoowweerrmmeenntt)): o líder deve passar

gradualmente a responsabilidade pela direção e apoio

para o grupo e, deve também, “gerenciar” o estágio da

equipe, o qual vai da “dependência do líder” para a

“interdependência”; e do “controle externo” para o

“interno”. Normalmente os grupos não pulam de

estágios de desenvolvimento, significando que o líder

precisa seguir o mesmo caminho; ou seja, passarem

juntos pelos três estágios iniciais.

DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO DDOO GGRRUUPPOO

Considere cada afirmação quanto à característica ou não de seu

grupo.

Se a descrição for relevante, considere a afirmação como se não

fosse aplicável.

Se aplicável, assinale se você a observa freqüentemente, ou

apenas ocasionalmente.

9

///////////////////////////////////////////////////

//////////////////////////////////////////////////

/////////////////////////////////////////////////

Com

Certa

Freqüência

Em

Algumas

ocasiões

Rara-

mente

/ Nunca

Membros do grupo me procuram

para comentar o que está

acontecendo no grupo, ou para

expor queixas sobre a falta

de progresso ou cooperação.

Há queixas de que despendemos

muito tempo com reuniões

Alguns membros parecem sentir

que não obtém a informação de

que necessitam em tempo

oportuno

Decisões do grupo que imagino

terem sido tomadas e aceitas,

têm que ser reabertas e re-

trabalhadas.

As pessoas trazem-me sugestões

para melhorar a eficácia do

grupo

Quando novas idéias são

introduzidas, parece haver mais

interesse quanto ao que há de

errado com elas, do que como

poderiam funcionar.

Nas reuniões, fico frustrado em

relação às discussões

intermináveis que não resultam

em nada.

Alguns membros possuem mais

informações do que outros sobre

fatos que ocorreram no

departamento e na organização.

Existem alguns indivíduos

dotados de forte ego no grupo, o

que dificulta a participação de

todos.

Alguém tem que intervir em

discussões do grupo, para

mantê-lo com foco no objetivo.

Decisões do grupo são, na

realidade, compromissos.

Membros do grupo adotam

postura de confrontação.

Concordância e harmonia

caracterizam nossas discussões

em grupo.

Chega-se a decisões através de

voto majoritário.

Não recebo feedback de outros

integrantes do grupo, em relação

a minha liderança.

As pessoas não escutam umas às

outras.

Algumas pessoas tentam assumir

o controle das discussões em

grupo e agem a partir de suas

agendas pessoais.

A politicagem ocorre

silenciosamente e nos bastidores.

As pessoas indagam: “o que

estamos tentando fazer?”, “qual

a finalidade de tudo isso?”

As pessoas cooperam entre si

apenas quando lhes mostro que é

importante atuarem assim.

Há algumas pessoas que lideram

10

e, espera-se que elas assumam o

controle no início da discussão

em grupo.

Nossas discussões em grupo

mantêm-se abordando os

mesmos assuntos.

As pessoas assumem atitude de

defesa quando encontram

resistência a suas idéias.

Sub-grupos sectários formam-se

em torno de questões muito

importantes.

Peço às pessoas que deixem a

individualidade fora de nossas

discussões

Alguns se abstêm de participar

das discussões.

Desacordos degeneram em

disputas e críticas triviais.

Algumas pessoas parecem

valorizar a pontuação acima de

qualquer coisa.

Ouço pessoas perguntarem:

“qual a utilidade de falar com

franqueza ?”

Diferentes membros do grupo

pedem-se para tomar algum

partido.

SUB-TOTAIS

((EEFFEETTUUEE AASS OOPPEERRAAÇÇÕÕEESS)) X 1 X 2 X 3

PPOONNTTUUAAÇÇÃÃOO TTOOTTAALL + + +

TTOOTTAALL GGEERRAALL

AANNAALLIISSAANNDDOO SSEEUU DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO

Quanto maior for sua pontuação, mais avançado estará seu

grupo na estruturação para o status de equipe. Se você atingiu a

pontuação máxima de 90 (30 vezes 3), pode se considerar

realmente excepcional – e também com sorte de ter uma equipe

atuando de maneira tão eficaz sem quaisquer (ou quase

nenhum) indicadores de obstruções, ou barreiras -- para uma

operação em equipe bem sucedida.

Ao contrário; se você alcançou 30 pontos, de forma alguma

poderá descrever seu grupo como uma equipe.

Mas, se o seu total recair entre 60 e 90, você está no caminho

certo, mas ainda tem alguma distância a percorrer, até que seus

companheiros possam desfrutar dos numerosos benefícios de

trabalhar como uma equipe, e não como um simples grupo.

3.1.O Que é uma Equipe?

Para Couto (2001), o principal objetivo de uma equipe eficaz é

o atingimento de suas metas. O grupo enfrenta suas metas

como o aspecto mais importante do seu sucesso. Seus membros

apóiam-se mutuamente, colaborando entre si e se comunicando

aberta e claramente.

Porém, a maioria dos grupos que ainda não se constitui numa

equipe, tende a ser um conjunto de personalidades com agendas

próprias, as quais são mais valiosas que a agenda do seu

próprio grupo.

11

CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS DDEE EEQQUUIIPPEESS

EFICAZES: INEFICAZES:

INFORMAÇÃO:

Flui livremente para cima, para baixo e para os lados

Flui principalmente para baixo,

fraca no sentido horizontal

Compartilhamento total

Amontoada, contida. Usada para

acumular poder.

Aberta e honesta. Incompleta, mensagens

misturadas.

RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS:

Confiante Desconfiado

Respeitoso Pragmáticos,

baseados na afeição.

Colaborativo. Contidos. De apoio.

CONFLI TOS :

Considerados naturais e até úteis.

Não são vistos com bons

olhos e são evitados.

Em torno de questões e não de pessoas

Destrutivos

Envolvem características e motivos pessoais.

A T M O S F E R A :

Aberta Compartimentada

Não ameaçadora Intimidadora

Não competitiva. Cautelosa

Participativa Fragmentada; grupos

fechados

D E C I S Õ E S :

Por consenso Por voto da maioria

ou forçadas.

Utilização eficiente de recursos Ênfase no poder

Comprometimento total Confusão e dissonância

C R I A T I V I D A D E :

Maior número de opções Controlada por subgrupos

de poder

Orientada para soluções. Ênfase na atividade e nos

"imputs"

B A S E D E P O D E R :

Compartilhada por todos Acumulada

Centrada na competência Centrada em politicagens

e alianças

Contribuição à equipe Contribuição à fonte

de poder.

M O T I V A Ç Ã O :

Compromisso com metas estabelecidas pela equipe

Concordância com metas impostas

Sentimento de pertencer à equipe Coerção e pressão

Maiores oportunidades de realização

através do grupo.

Metas pessoais ignoradas

Realização individual valorizada, mas sem

qualquer preocupação com o grupo

R E C O M P E N S A S :

Baseadas na contribuição do grupo

Base de recompensas pouco claras

Reconhecimento dos colegas.

Baseadas em avaliações subjetivas e

muitas vezes arbitrárias.

33..22.. EEssttáággiiooss nnaa EEssttrruuttuurraaççããoo ddee uummaa EEqquuiippee

A) Exploração preliminar – caracterizada pela confusão

nos papéis desempenhados na tarefa a ser cumprida, e o

12

tipo de liderança que virá. As pessoas ainda se vêem

como indivíduos e o grupo ainda é uma reunião de

pessoas. As pessoas buscam uma nova identidade, ou

seja, seu papel no grupo.

B) Definição – as pessoas começam a perceber que tipos

de papéis desejam desempenhar para alcançarem o

objetivo. Ocorrem conflitos previsíveis entre os que

exigem rapidez e os cautelosos; entre os que decidem

como deve ser o trabalho e os mais experimentados. Os

que se consideram líderes naturais querem influir no

grupo.

C) Identificação - as pessoas começam a perceber que seus

antigos papéis subordinaram-se aos novos, que são os

de ajudarem o grupo a alcançar os objetivos. Seus

membros que eram orientados para a tarefa,

compreendem ser necessário as interações no grupo,

pois seus membros identificam-se entre si e com o

grupo. O grupo assume “personalidade única”.

D) Processamento – os membros avaliam sua eficácia no

atingimento de suas metas. Defrontam-se com novos

papéis ao ajudarem o grupo e assumem a liderança.

Criam formas eficazes para atingirem os objetivos.

E) Assimilação / reformulação – mesmo em equipes bem-

sucedidas, pessoas saem e entram; porém, não há

dissolução. Os membros do grupo observam os novos

membros e intensificam seus vínculos quando outros

saem. Emerge uma nova dinâmica no grupo.

3.3. Desenvolvendo Equipes Eficazes

“Os Supervisores devem aprender a desenvolver equipes como

um modo de vida. As equipes aumentam a unidade e o

sentimento de luta pelo objetivo comum. O trabalho em equipe

oferece maior censo de identidade, um orgulho coletivo e

contagiante em relação a seu desempenho. As pessoas se

sentem gratificadas e recompensadas quando são membros de

equipes vencedoras” (Quick, 1995, p.13).

Abaixo, algumas regras básicas que certamente o ajudarão a

trabalhar no desenvolvimento de equipes eficazes:

Estabeleça metas como uma equipe : esse enfoque

coletivo assegura que todos aceitem e apóiem as

decisões do grupo. As pessoas sentem que têm um

interesse e um compromisso pessoal com as metas que

ajudaram a estabelecer. Quanto mais precisa for a meta

melhor os membros acompanharão e avaliarão o

progresso .

Recompense o desempenho do grupo e não o

desempenho individual: as recompensas ao grupo

encorajam os membros a fiscalizarem-se uns aos outros,

sedimentam as lealdades e motivam cada um a não se

tornar um elo fraco da corrente. O sistema de

recompensa em grupo inclui freqüente feedback sobre o

desempenho da equipe, para que seus membros possam

acompanhar seu progresso coletivo e agir corrigindo

rumos. Essas recompensas podem ser elogios públicos,

bonificação compartilhada pelos membros ou um troféu

rotativo, por exemplo.

Faça o treinamento multifuncional dos membros da

equipe sempre que possível: isso permitirá que os

membros troquem suas responsabilidades, reduzindo o

tédio e a monotonia.

13

Torne-se uma caixa de ressonância, um crítico

construtivo e um conselheiro: alguns Supervisores têm

dificuldades em aceitar que não são mais “o chefe”, mas

isso é vital para o sucesso da equipe. Os Supervisores

devem se transformar em facilitadores de grupos,

assegurando-se que cada equipe tenha todas as

informações e recursos que precisar para realizar sua

missão. O Supervisor não controla mais o grupo porque

todos se tornaram responsáveis pelos resultados; e o

Supervisor se torna um orientador de grupo, sábio, no

centro das atenções.

Não deixe que as equipes fiquem isoladas umas das

outras: certifique-se que as equipes sincronizem seus

esforços com outras áreas e grupos, dentro e fora de seu

departamento. Dessa forma um sentimento de unidade

contagiará não apenas os membros da equipe, mas se

espalhará entre todas as equipes da organização.

Mantenha as equipes relativamente pequenas: elas

apresentam menores problemas de coordenação e

comunicação, consegue-se a concordância e o consenso

mais facilmente e interligam seus membros.

Incentive a identidade da equipe : distintivos, bonés,

jaquetas, boton’s, ou outras insígnias encorajam a

coesão e o sentimento de objetivos comuns.

Selecione membros que tenham pontos de vista e

capacidades complementares, e que se harmonizem

mutuamente: isso pode significar a combinação de

pessoas de mente aberta, positiva, e de pessoas céticas,

inovadoras e de pragmáticos, sonhadores e realizadores.

Tal mistura proporciona à equipe um sistema de

verificações e compensações sobre as ações e decisões

de seus membros.

Proporcione treinamento: esteja atento à necessidade de

treinamento da equipe em áreas como tomada de

decisões / evitar o pensamento grupal (a tendência de

alguns de se curvarem à opinião da maioria, em vez de

desafiar suas posições) / reconhecer e respeitar os

pontos de vista opostos / aceitar diferenças entre os

membros, na experiência, nas personalidades e outros

fatores que podem desviar da missão da equipe.

Seja paciente: leva tempo para uma equipe transformar-

se numa unidade produtiva e auto-gerenciável.

Ao desenvolver e empregar equipes de trabalho:

Defina metas mais gerais em vez de mais

específicas

Deixe que as equipes competentes aloquem

internamente as tarefas

Proporcione treinamento multifuncional às

equipes que realizam trabalhos altamente

especializados ou importantes.

Os Supervisores que quiserem utilizar as equipes de trabalho:

Devem ser líderes ativos e participativos que

supervisionem e controlem o trabalho de cada membro

de sua equipe.

Devem ser pessoas que proporcionem todo tipo de

informação e recurso que as equipes precisem para

realizar seu trabalho.

14

Deveriam estabelecer eles mesmos as metas da equipe,

mas permitir que seus membros decidam como atingi-

las.

VERDADEIRO / FALSO

Responda às frases verdadeiras/falsas, colocando um “V” ou

um “F” no espaço adequado.

________ Equipes de trabalho são geralmente

inadequadas para a obtenção de informações para a

solução de problemas.

________ É freqüentemente viável fazer o treinamento

multifuncional de membros da equipe ou várias tarefas.

________ As equipes podem ser responsáveis tanto

pelo planejamento quanto pelo desenvolvimento de um

novo produto.

________ As metas da equipe não deveriam ser

quantificadas, a menos que fosse absolutamente

necessário.

________ Ao desenvolver equipes de trabalho, os

Supervisores deveriam recompensar o desempenho

individual em vez do desempenho do grupo.

________ As equipes tendem a ser mais bem sucedidas

quando recebem feedback’s freqüentes sobre seu

desempenho .

________ Os Supervisores freqüentemente atuam mais

como facilitadores e orientadores do que como

controladores.

________ É relativamente pouco importante que as

equipes de trabalho coordenem seus esforços com

equipes de fora de seu departamento .

________ Quanto menor a equipe, mais improvável o

sucesso.

________ As equipes tendem a trabalhar melhor quando seus

membros compartilham habilidades e pontos de vista

semelhantes.

Quais das seguintes frases é menos verdadeira sobre as equipes

de trabalho ? :

( ) Elas aumentam a coesão entre os membros.

( ) Elas dão aos empregados um sentimento maior de

identidade e de autonomia.

( ) Elas incentivam o orgulho coletivo quanto ao

desempenho.

( ) Elas exigem que os Supervisores gastem mais

tempo atribuindo tarefas.

3.4. Estabelecendo Metas.

“Planos bem sucedidos começam com metas bem definidas. Se

as pessoas não sabem aonde vão, nenhuma estrada as levará até

lá” (Couto, 2001, p.28).

As metas numéricas não dão margem as discussões, se forem

alcançadas. Se você não puder quantificar as metas defina um

alvo mínimo a atingir, como por exemplo :

15

“A meta do nosso departamento é reduzir em pelo

menos 10 % as reclamações de clientes, no próximo

trimestre”

Transforme seus colaboradores em pessoas motivadas, pois se

você conseguir envolvê-los no estabelecimento das metas, é

muito provável que apóiem tais metas como uma equipe e não

como um simples grupo de pessoas.

Metas são como destino em mapas rodoviários e os planos são

as rotas a serem seguidas para alcançá-lo. Decida o que deve

ser feito, por quem, quando e como; e depois atribua

responsabilidades aos seus colaboradores, informando-os

verbalmente ou por escrito, dependendo da complexidade do

trabalho.

Enfatize os benefícios que seus planos trarão ao grupo e a cada

um, como por exemplo, a redução da fadiga, uma maior

produtividade, maiores ganhos, economia de custos, tempo ou

materiais, mais garantia de emprego e satisfação em pertencer

a uma equipe vencedora.

Dê-lhes a oportunidade de perguntar e não suponha que

entendam suas instruções na primeira vez. E, tão logo tenha

atribuído as devidas tarefas, dê autoridade para realizarem suas

obrigações sem interrompê-los desnecessariamente. Reúna-se

para acompanhamento, a fim de esclarecer instruções,

responder perguntas e obter feedback. Crie espírito de

competição e compromisso.

3.5. Minimizando os Controles.

Os controles medem o ritmo do progresso de sua equipe e se

transformam em poderosos instrumentos de medição do

desempenho. Mas não deixe que eles se tornem seu enfoque

principal, pois relatórios, reuniões e outras obrigações

rotineiras podem reprimir sua iniciativa e criatividade.

Mas, se os controles em excesso podem reprimi-lo, o que seria

um adequado dispositivo de controle?.

Os melhores dispositivos de controle deveriam:

Identificar e relatar problemas imediatamente,

como os dispositivos de controle numérico, os

quais supervisionam e relatam o desempenho de

equipamentos de produção automatizada.

Ser objetivos; pois um dispositivo de controle é

inútil se as pessoas podem manipulá-lo, a fim de

parecerem eficiente. Já os controles objetivos

reportam resultados idênticos, não importando

quem os utilize.

Ser fáceis de entender, pois se forem confusos as

pessoas evitarão usá-lo sempre que possível.

Considerar o retorno a ser obtido. Um controle

deve custar menos que as perdas que controla. Ex

: os restaurantes fast-food permitem a seus

clientes servirem suas próprias bebidas, após

perceberem que o custo de um empregado

servindo cada copo era maior que as perdas

relativas aos clientes que se serviam mais de uma

vez sem pagar

VVOOCCÊÊ EESSTTÁÁ PPRROONNTTOO?

16

Use o seguinte checklist para seus planos e metas :

_____ Você definiu e comunicou metas claras?

_____ Aqueles que levarão a frente seus planos entenderam e

apoiaram as metas por trás dos panos?

_____ Seus planos e metas são compatíveis com os da alta

gerencia e pelos outros departamentos com os quais você

trabalha ?

_____ Seus planos são suficientemente flexíveis para permitir

alterações se as circunstâncias o exigirem ?

RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO

A) Exponha resumidamente as três metas mais importantes

que você gostaria que seu departamento realizasse

dentro das próximas_______ semanas:

1)______________________________________________

________________________________________________

2)______________________________________________

________________________________________________

3)______________________________________________

________________________________________________

B) Quais colaboradores poderiam participar do

esclarecimento e da quantificação de cada uma dessas

metas? O que você pode fazer especificamente para obter

sua adesão e fazê-los se sentirem pessoalmente

comprometidos com os resultados?

Meta1:_______________________________________

_____________________________________________

Meta2:_______________________________________

_____________________________________________

Meta3:_______________________________________

_____________________________________________

C) Que responsabilidades específicas você atribuirá a cada

funcionário?. Como você fará suas atribuições de trabalho e

estimulará o feedback e as perguntas?

Meta1: _______________________________________

_____________________________________________

Meta 2: _______________________________________

_____________________________________________

Meta 3: _______________________________________

_____________________________________________

D) Que dispositivos de controle você usará para monitorar

o progresso em direção a cada meta ? Explique suas

escolhas?

Meta 1: _______________________________________

_____________________________________________

Meta 2: _______________________________________

17

___________________________________________________

Meta 3: ____________________________________________

___________________________________________________

CCOOMMOO VVOOCCÊÊ SSEE SSAAIIUU??

Avalie-se em cada uma das características seguintes. Faça uma

anotação especial naquelas em que você se sente deficiente ou

precisa melhorar. Seja sincero nas suas respostas!

DEFININDO METAS E PLANEJAMENTO

//////////////////////////////////////////////////////////

////////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa

melhorar

Fico à vontade ao sentar-me com minha

equipe para discutir as metas do grupo.

Sou paciente quando as pessoas me

fazem perguntas sobre as instruções que

lhes dei.

Dou instruções verbais claras.

Gosto de convencer as pessoas da

importância e das vantagens de tornar

uma idéia bem sucedida.

Tenho dificuldades em deixar que os

outros trabalhem sozinhos, sem muitas

informações e orientações minhas.

EE AAGGOORRAA ??

Avalie suas respostas no checklist “Como você se saiu?”.

Proponha pelo menos duas ações específicas que você pode

realizar, começando amanhã, para reduzir ou eliminar cada

deficiência

3.6. Liderando Pessoas:

“Atue sempre como um modelo a ser imitado, coordene o

trabalho de sua equipe, resolva os problemas dela, promova seu

crescimento e desenvolvimento profissional, represente sua

equipe junto à diretoria e motive seus colaboradores para que

consigam um desempenho superior” (Santos, 2001, p.17).

Os bons líderes não nascem prontos; eles se desenvolvem e

evoluem trabalhando duro e percebendo vários fatores que

influenciam seu sucesso.

Alguns especialistas classificam o líder em três categorias:

AAuuttooccrrááttiiccooss: têm opiniões fortes e comportamento

militar. Raramente obtém o melhor desempenho das

pessoas porque muitas não gostam de ser tratadas

como andróides, além do que, os líderes

autocráticos negam as sugestões e pontos de vista

18

dos outros. Entretanto, não seria correto dizer que

você nunca deveria ser um autocrata, pois, se estiver

treinando um funcionário inexperiente, desmotivado

ou indiferente, poderá usar um enfoque autocrático,

temporariamente.

DDeemmooccrrááttiiccooss: vêem-se a si e a seus colaboradores

como uma equipe. A maioria das pessoas preferiria

trabalhar com eles a serem supervisionadas pelos

autocráticos, uma vez que eles tendem a conseguir

todos os benefícios advindos de idéias e opiniões

dos membros de sua equipe. Os líderes

democráticos utilizam o estilo participativo, mas

necessitam de mais tempo para resolver problemas e

analisar oportunidades, porque negociam, discutem

e consultam antes de decidirem.

LLiibbeerraaiiss: proporcionam direção e orientação gerais,

dando tanta liberdade quanto possível. Esse estilo

sem interferência pode funcionar bem com

funcionários altamente treinados e motivados, que

não necessitam nem desejam supervisão ativa. Os

líderes liberais têm um alto grau de confiança na

capacidade e no julgamento de seus colaboradores.

Os Supervisores bem sucedidos em liderança não tiveram

simplesmente sorte, eles reconheceram e evitaram diversas

armadilhas comuns, tais como:

A crença de que um estilo de liderança se

ajusta a todas as pessoas e situações: os

Supervisores (ou gerentes) que usam somente

um enfoque para liderar não conseguem o

melhor desempenho de todos, porque os

indivíduos reagem distintamente a diferentes

estilos de liderança.

Uma tendência a ser excessivamente

autocrático ou ditatorial: embora o enfoque

autocrático demande menor quantidade de

esforço físico e mental, geralmente os

colaboradores são excluídos das decisões. Os

Supervisores que monopolizam a

responsabilidade de definir problemas e como

solucioná-los, se vêem num beco sem saída,

pois seus colaboradores não têm a experiência

necessária para ajudá-los.

Uma tendência em adotar o mesmo estilo que o

mais admirado chefe anterior usava: o

problema é que você está lidando com um

grupo totalmente diferente daqueles que o ex-

Supervisor enfrentava. Você não deve ser uma

imitação do chefe anterior, não importa quão

excepcional ele tenha sido.

Alguns líderes são muito detalhistas, tornando-se obcecados

com técnicas ou enfoques que os colaboradores usam para

realizar o trabalho, em vez de se concentrarem nos seus

resultados. As pessoas respeitam os líderes que se comunicam

diretamente com eles e os líderes têm que ver e serem vistos.

Os Supervisores distantes, muito ocupados ou isolados atrás de

suas mesas, às vezes recebem o desprezo de seus

colaboradores. Portanto, seja um líder atuante; apareça sempre

para seus liderados e seja focado em resultados.

19

QUALIDADES DE LIDERANÇA

//////////////////////////////////////////////////////////

////////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa

Melho-

rar

Estou à vontade dando ordens e atuando

de forma afirmativa, quando necessário.

Posso trabalhar como colaborador,

treinador e colega com o meu grupo

quando a situação o exigir.

Tenho pouca dificuldade em permitir que

outros usem seu julgamento e

empreguem seus próprios métodos para

realizar um trabalho

Prefiro supervisionar pessoas

diretamente, em vez de à distância.

Preferiria deixar que os funcionários

decidissem como realizar seu trabalho

do que dizer a eles como proceder.

Responda ás frases verdadeiras / falsas colocando um “V” ou

um “F” no espaço adequado. Responda às perguntas de

múltipla escolha, fazendo um círculo no número da melhor

resposta:

A) Qual das seguintes frases é verdadeira sobre os estilos de

liderança?

( ) Nenhum estilo é ideal.

( ) Os gerentes deveriam ser líderes autocráticos tanto quanto

possíveis , porque os empregados esperam e respondem bem à

supervisão direta.

( ) Um estilo democrático de liderança é geralmente o melhor

para usar quando se lida com uma crise.

( ) Os subordinados amadurecidos e experientes reagem

negativamente a líderes liberais.

B) ________ Os lideres mais eficazes usam consistentemente

um estilo de liderança.

C) ________ Os líderes bem sucedidos se dedicam a conhecer

seus funcionários como indivíduos.

D) Quais das seguintes situações geralmente exigiriam um

estilo de liderança autocrático?

“Este projeto tem prazo de três semanas; é idêntico

àquele que você completou em 10 dias no mês passado”

“Vou passar este trabalho para a Mariana; ela já o

realizou diversas vezes nos últimos três meses”.

“Contratei um novo assistente que é inteligente e

ambicioso, mas não tem experiência no nosso trabalho”.

“Não estou muito seguro sobre como estabelecer o

esquema para esse tipo de produção, mas vários de

meus funcionários fizeram esse trabalho antes”.

(E) Quais das seguintes situações geralmente exigiriam um

estilo de liderança democrática?

“Se não atendermos esse pedido até as 15:00 h de

amanhã, perderemos o contrato e teremos que demitir

15 de nossos funcionários”.

20

“A alta gerência mudou a freqüência do nosso relatório

de atividades, de quinzenal para mensal, mas o formato

é o mesmo de antes”.

“Não estou certo sobre o que está causando o problema;

ele poderia ser oriundo de várias áreas do meu

departamento”.

“Miguel diz que entende nossas políticas sobre atrasos,

mas ele chegou de 10 a 15 minutos atrasados em 4 dos

últimos 8 dias”.

(F) Quais das seguintes situações geralmente exigiriam um

estilo de liderança liberal ?

“Jorge não é um especialista completo nesse tipo de

trabalho. Eu o estou colocando nele para ajudá-lo a

aumentar seu conhecimento e as possibilidades de

promoção”.

“Percebi que a Janete não tem autoconfiança para

assumir uma atribuição como essa , sem uma orientação

ocasional minha”.

“A área de processamento de dados diz que o novo

computador deve ser instalado onde está agora a mesa

do Alberto, para que o cabo seja corretamente ligado”.

“Você pode ir almoçar logo que tiver acabado de

reabastecer as prateleiras e preparado o equipamento

para os pedidos que vamos abastecer essa tarde”.

AAUUTTOO--AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO DDEE LLIIDDEERRAANNÇÇAA

Assinale as afirmativas que refletem adequadamente seu atual

estilo gerencial predominante. Se as afirmações não refletirem

seu estilo, deixe o espaço em branco.

Regularmente envolvo funcionários no processo de

tomada de decisões em que questões que os afetam e à

sua capacidade para apresentarem um bom

desempenho no trabalho.

Certifico-me de que exista um fluxo uniforme de

informações, tanto ascendente quanto descendente.

Trato meus funcionários como parceiros e como

recursos humanos.

Em reuniões, encorajo a todos a participarem de uma

discussão plena, e em seguida, a tomarem decisões

por consenso.

Quando solucionamos problemas no departamento,

encorajo os funcionários a buscarem uma melhor

alternativa para qualquer situação atual existente.

Desestimulo tentativas de atribuir culpa ou

responsabilidade pelos problemas.

Quando os subordinados oferecem feedback sobre

minha gestão e operação, demonstro-lhes o quanto

aprecio sua abertura, embora possa ficar angustiado

com o que me disseram.

Considero o conflito e o desacordo como inevitáveis

em um grupo de trabalho vibrante e dinâmico.

Recompenso aqueles funcionários que buscam

maneiras de aumentar a eficácia dos companheiros.

Não me sinto diminuído como gerente, quando delego

parte de minha autoridade e responsabilidade,

21

compartilho tomada de decisões com subordinados ou

permito que eles desenvolvam métodos próprios para

realizar suas tarefas, desde que se enquadrem nos

meus padrões de desempenho.

Acredito que os funcionários assumirão um

compromisso com o alcance das metas, minhas e do

departamento, na medida em que percebam uma

oportunidade de atingir suas metas pessoais e, dessa

forma, obtenham satisfação.

Compartilho com os subordinados as informações que

possuo sobre a empresa, suas políticas e seus planos,

exceto aquelas que a alta administração classifica

como confidenciais.

Acredito que a maioria das pessoas no trabalho está

motivada pelo desejo de ampliar suas capacidades e

competências.

Quando observo exemplos de colaboração entre

funcionários, encontro alguma maneira de demonstrar

meu reconhecimento e apreciação.

Quando tenho que obter dos funcionários a aceitação

de novas diretrizes e normas que recebo da alta

administração, utilizo técnicas de persuasão e

influência.

Em meu departamento, os funcionários sabem que

serão recompensados por bom desempenho.

Acredito que quanto mais pessoas estiverem

envolvidas na fixação de objetivos, maior será seu

compromisso em atingi-lo.

Mesmo quando tenho que impor certas mudanças, por

terem sido estabelecidas pela alta administração,

certifico-me de que os funcionários compreendem seu

fundamento lógico e, embora não possa interferir nas

mudanças, ouço com atenção as reações de meus

subordinados

Acredito que meu pessoal percebe a crescente

responsabilidade, tanto como uma recompensa por

bom desempenho anterior, quanto como um meio de

evoluir e progredir.

Certifico-me de que minha crítica ao desempenho de

um subordinado é tomada como prova do meu desejo

de ajudar aquela pessoa a ser mais eficiente e a obter

assim, os melhores resultados que ambos desejamos.

Sou coerente na utilização de recompensa monetária e

não monetária para reconhecer aqueles funcionários

que alcançaram minhas metas e observaram minhas

normas de trabalho.

Apresento avaliações de desempenho como um meio

para que os funcionários melhorem sua eficácia.

AANNAALLIISSAANNDDOO SSEEUU DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO::

As afirmações descrevem um estilo gerencial participativo, no

qual a liderança é compartilhada pelos subordinados do

Supervisor.

Quanto mais afirmações assinalar, refletindo seu estilo

predominante - em oposição ao ocasional - maior será a

contribuição que você poderá oferecer para estruturar uma

equipe eficiente em seu departamento.

Essa auto-avaliação pode sugerir certas medidas que você pode

adotar para criar um ambiente mais participativo para seus

22

funcionários ou pessoas que supervisiona. Esse é o momento

para você refletir especificamente sobre essas medidas.

3.7.Motivando seus Colaboradores

Os livros didáticos abordam os conceitos de vários estudiosos

da motivação humana; mas, particularmente dois desses

teóricos do comportamento, proporcionam pontos de vista

especialmente relevantes para os Supervisores modernos:

Douglas Mc Gregor e Frederick Herzberg.

Segundo Mc Gregor, as relações com funcionários e a própria

forma de gestão que um Supervisor adota, estão vinculadas a

uma série de pressuposições e convicções pessoais que ele tem

a respeito do homem.

Indo um pouco mais além, Mc Gregor, verificou que esse

conjunto de convicções - que chamaremos de premissas da

ação gerencial - poderia conter uma visão pessimista ou

otimista a respeito do homem no trabalho.

Mc Gregor resolveu então denominar de Teoria X, a visão

pessimista, e de Teoria Y, a visão otimista.

Mas, quais seriam essas premissas (convicções e

pressuposições gerenciais)?.

PPrreemmiissssaass ddaa TTeeoorriiaa XX::

O trabalho é naturalmente desagradável à maioria das

pessoas.

O ser humano não gosta de assumir responsabilidade,

não é ambicioso e prefere ser dirigido.

O ser humano tem pouca capacidade criativa para

resolver os problemas organizacionais.

O ser humano é motivado somente por necessidade de

conforto e de segurança.

O ser humano trabalha em função dos objetivos ou

metas da organização, somente quando pressionado e

controlado de perto.

PPrreemmiissssaass ddaa TTeeoorriiaa YY::

O trabalho é natural para o ser humano, assim como o

lazer e o descanso.

O ser humano aprende sob condições adequadas; não

apenas aceita, mas busca a responsabilidade.

A capacidade de usar a imaginação e a criatividade na

solução dos problemas organizacionais é comum à

maioria das pessoas.

O comprometimento do ser humano com um objetivo é

função das recompensas associadas ao seu próprio

cumprimento. O ser humano é capaz de exercer auto-direção e auto

controle a serviço dos objetivos com os quais ele está

pessoalmente comprometido.

Por outro lado, Herzberg afirmava que a motivação era afetada

por dois fatores relacionados ao trabalho: os fatores de

manutenção e os fatores adicionais.

Para Herzberg, os fatores de manutenção são as coisas básicas

que os empregados acreditam terem direito, como um salário

adequado, condições de trabalho satisfatórias e outros

benefícios. “As pessoas que não recebem esses direitos básicos

estarão insatisfeitas” (in Straub, 1995, p 89).

23

Sob seu ponto de vista, o que motiva as pessoas é a

possibilidade de crescerem no trabalho e serem promovidas. Os

elogios e a simpatia básica pelo trabalho são o que ele

denominava de “fatores adicionais”.

A mensagem de Herzberg aos Supervisores, resume-se a

fornecer aos funcionários o básico, ou os “fatores de

manutenção” que eles esperam (sem os quais ficarão

insatisfeitos), e então, juntar tantos fatores adicionais quanto

possíveis, para proporcionar a satisfação e criar a motivação

pelo trabalho. As pessoas motivadas vão além dos limites de suas atribuições,

elas ampliam os limites de sua capacidade, não porque têm que

fazê-lo, mas porque querem. As pessoas motivadas não apenas

fazem as coisas corretamente, mas também fazem as coisas

certas espontaneamente e, além disso, as contratações

adequadas tornam a motivação infinitamente mais fácil.

A motivação eficaz começa com você, porque o entusiasmo e a

motivação demonstrada no seu trabalho, podem ser

contagiantes. Os funcionários tendem a refletir características,

valores, padrões e hábitos de seus chefes.

Os Supervisores que progridem profissionalmente pela sua

iniciativa são modelos de atuação para sua equipe, por isso seu

lema deve ser: Faça como eu digo e como eu faço. (Santos.

1999, p, 33)

Abaixo, alguns princípios básicos para você ser considerado

modelo pelos seus colaboradores:

Chegue pontualmente.

Retorne os telefonemas prontamente.

Respeite as políticas, procedimentos e regras.

Defina metas desafiantes para você mesmo.

Apóie os padrões de qualidade.

Dedique mais tempo e esforço para honrar seus

compromissos com colegas e clientes.

Demonstre sua lealdade, exigindo reconhecimento pelas

realizações do seu grupo, levando-as ao conhecimento

da diretoria.

Você pode fixar um valor para o trabalho das pessoas e ampliar

suas expectativas de sucesso na conquista das recompensas que

desejam, seguindo os 5 (cinco) passos, baseados na teoria das

expectativas :

Diga as pessoas o que espera que elas façam: de forma

prática e regular, comunique aos colaboradores quais

são suas metas, bem como seus padrões de

desempenho. As pessoas precisam de metas. Não há

qualquer atividade humana sem elas. Não presuma que

elas saibam o que você deseja. Informe do modo mais

específico possível.

Torne o trabalho mais valioso: quando puder, designe

pessoas para os tipos de trabalho de que gostam e que

podem executar bem – trabalho que considerem valioso

para elas. Encarregue-as de trabalho que lhes possibilite

atingir metas pessoais, tais como desenvolvimento,

ascensão, auto-estima, reconhecimento profissional,

status, etc... .

Faça com que o trabalho seja exeqüível: aumente a

segurança dos funcionários de que podem executar o

trabalho que deles se espera, através de treinamento,

orientação técnica, aconselhamento, receptividade para

ouvir, planejamento, provisão de recursos e assim por

diante.

24

Dê feedback: quando os colaboradores se esforçam em

realizar o que você espera deles, diga-lhes o quanto eles

estão saindo bem. O feedback positivo reforça atitudes

corretas; a crítica ajuda-os a corrigir erros.

Recompense o bom desempenho: quando os

colaboradores fizerem o que você lhes pediu,

recompense-os tanto monetariamente quanto não

monetariamente.

MODELOS DE ATUAÇÃO E MOTIVAÇÃO

//////////////////////////////////////////////////////////

////////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa

Melho-

rar

Acredito que eu seja um bom modelo

de atuação para meus colaboradores, na

maior parte dos aspectos.

Eu nunca quebro as regras.

Eu defino as regras desafiadoras para

mim mesmo.

Eu faço tanto quanto possível para

garantir que a minha equipe obtenha o

reconhecimento merecido.

De maneira geral, eu me enquadro no

perfil do chefe pertencente à Teoria Y.

Eu atribuo o trabalho de maneira a

ajudar meus funcionários a crescerem

dentro de seus cargos e se qualificarem

para o progresso na carreira.

Acredito que delegar tarefas seja uma

ferramenta de motivação.

Eu elogio o bom desempenho sempre

que o identifico.

Eu me sinto à vontade permitindo que

meus funcionários ajudem a tomar as

decisões que os afetem.

3.8.Tomando Decisões Eficazes

Sob o ponto de vista de Siqueira (2001, p.1), em qualquer

equipe pode haver diferentes complexos de interação para a

tomada de decisões e, tudo vai depender, da legitimidade e do

consenso que o Supervisor tem para a tomada de decisão.

Em cada situação específica a equipe é quem legitima a decisão

tomada, quer seja apenas do Supervisor sozinho, com a

participação de alguns ou de todos.

O ambiente de trabalho democrático não decorre de quem

decide, mas de como as decisões são tomadas e, portanto, qual

o seu nível de consenso e legitimidade entre os membros da

equipe.

A natureza da interação entre os participantes da equipe é

recíproca, pois ninguém consegue envolver e comprometes os

outros num processo decisório sem compreender e discutir as

suas opiniões e sugestões.

Assim como ninguém pode se sentir envolvido e comprometido

com o que for decidido se o tomador de decisões não estiver

aberto e receptivo às observações que lhe são feitas pelos

demais participantes da equipe. Quando existe consenso as

pessoas não se limitam somente a acatarem a decisão; ao

contrário, elas investem nela.

25

Você pode adotar quatro passos que contribuem

significativamente para uma decisão por consenso. São eles:

Encoraje todos os participantes a dizerem tudo o que

gostariam: crie uma atmosfera em que todos os

membros da equipe se sintam com liberdade para

expressar até mesmo suas mínimas preocupações.

Certifique-se de que ninguém seja humilhado ou

silenciado. Nos primeiros estágios da discussão, você

pode querer desencorajar o debate para que todos

possam se manifestar. Aceite o fato de que as pessoas

estão verdadeiramente envolvidas com o que

expressam, e respeitam as contribuições, mesmo que

você não concorde com elas ou não as considere de

grande importância. As pessoas logo expressarão o que

têm em mente se souberem que não serão subestimadas

ou assediadas.

Enfatize os aspectos positivos: os participantes, algumas

vezes, acham mais fácil falar sobre o que não apreciam

em uma proposta do que sobre aquilo que imaginam

como funcionará. De vez em quando, faça um resumo

do que as pessoas envolvidas na discussão julgam ser

bom ou que pode da certo.

Verifique o nível de gravidade dos aspectos negativos:

A Sra. Clara vem fazendo objeções ao plano que Helena

apresentou. Você ouve atentamente o que parece ser

uma corrente ininterrupta de falhas. De repente, ocorre-

lhe que a maioria das falhas está associada ao

cronograma de implementação do plano. Clara acha que

é excessivamente exíguo e que causará problemas para

outras pessoas. Então você intervem: “Clara,

suponhamos que fôssemos introduzir isso em 3 estágios

em vez de 2, e ao longo de 6 meses, em vez de 4. Você

acha que isso eliminaria alguns de seus temores em

relação ao plano ?”. Ela reflete por algum tempo e, em

seguida, responde: “Bem, isso certamente aumentaria as

possibilidades de aceitação”. Até você examinar

atentamente o que Clara está dizendo, parece que a

resistência dela é imensa, mas acontece que os seus

sentimentos negativos não têm tanta penetração e

gravidade quanto você imaginava no início. Algumas

vezes as pessoas valorizam a oportunidade de expressar

suas reservas, mesmo quando não as consideram

barreiras insuperáveis. Elas também podem acreditar,

dentro do espírito de consenso, que têm a obrigação de

levantar quaisquer aspectos negativos possíveis,

independente de sua pouca importância. Quando

verificam que outros ao compartilham de seus temores,

libertam-se deles. Uma vez que as pessoas pensem de

maneira positiva, com freqüência apresentam sugestões

próprias sobre como os problemas podem ser

resolvidos.

Mantenha constantemente um resumo das áreas de

acordo: com discussão suficiente e um claro respeito

dentro do grupo pelas contribuições de todos, você pode

prever que as áreas de acordo se ampliam. Enfatize o

movimento que o grupo está empreendendo em direção

à unanimidade, resumindo periodicamente as áreas

sobre as quais todos estão de acordo. Por fim, você

chega a um ponto em que os problemas e os desacordos

parecem diluir-se. As pessoas começam a perceber que

estão se aproximando de uma decisão aceitável por

todos – que o grupo está trabalhando em conjunto para

26

remover todos os obstáculos. O consenso pode então

emergir de modo bastante inesperado.

O processo para tomada de decisões eficazes, que será descrito

abaixo em oito passos, também poderá ser aplicado com poucas

mudanças e igual sucesso quando estiver decidindo qualquer

outro assunto importante:

PPaassssoo 11:: DDeeffiinnaa oo pprroobblleemmaa: O sucesso dos próximos passos

depende da resposta à pergunta: “ O que seta realmente errado

?”. Se você não está muito familiarizado com a área

problemática, pergunte às pessoas o elas supõem estar errado,

pois quando você envolve os que estarão resolvendo o

problema, você os interessa na solução. Portanto, seja

democrático e pratique a supervisão participativa. Quando

estiver definindo um problema, cuidado para não se enganar

com sintomas, pois eles lhe dão indicações sobre o que está

errado, mas não suas soluções.

PPaassssoo 22:: DDeesseennvvoollvvaa ssoolluuççõõeess aalltteerrnnaattiivvaass : Identificado o

problema, gere tantas soluções quanto possível. Esse passo é

uma boa oportunidade de motivar seu grupo, ao dizer: “Agora

que sabemos o que está errado, o que faremos para corrigi-lo?”.

Se a natureza do problema e o tempo disponível permitirem,

realize uma sessão de “brainstorm”. Mas, se você organizar

essa sessão, certifique-se de que os membros da equipe não

pronunciem algumas palavras mortais para a criatividade, tais

como : “não seja ridículo”, “é muito cedo (ou tarde) para isso”,

“isso nunca vai funcionar aqui”, “isso não é problema nosso” ,

etc... .

PPaassssoo 33::AAvvaalliiee ssoolluuççõõeess ppootteenncciiaaiiss: Nesse ponto você faz um

balanço das soluções produzidas diante das limitações do

orçamento, de pessoal, tempo e equipamentos disponíveis, das

políticas, procedimentos, regras e outros. Isso elimina as ações

que não podem ser realizadas, deixando as soluções potenciais

que podem ser implementadas.

PPaassssoo 44::DDeeiixxee ttuuddoo nnaa iinnccuubbaaddoorraa: Durante esse processo, sua

mente consciente e inconscientemente, analisa o assunto e vê as

possíveis soluções sob diferentes ângulos; não se surpreenda se

1 ou 2 novas soluções vierem à sua mente. A incubação impede

que você tome uma decisão precipitada.

PPaassssoo 55:: EEssccoollhhaa uummaa ssoolluuççããoo tteennttaattiivvaa: Você não pode manter

uma solução na incubadora para sempre. Sua escolha se

baseará em informações obtidas durante o Passo 3 (avaliação),

bem como nas percepções surgidas desde então. Este passo

menciona tentativa; isto é, você deve realizar um teste piloto

com a solução desejada antes de assumir compromisso com ela.

PPaassssoo 66:: FFaaççaa uumm tteessttee--ppiilloottoo: Para quais decisões você

deveria fazer o teste ?. Geralmente todas que possam ter

impacto negativo em sua reputação. Um pré-teste revelará

falhas e poderá ajudá-lo a fazer a sintonia fina antes da

divulgação. Os Supervisores sensatos fazem testes de decisões

de alto risco, como:

Redes de fast-food testam novos itens no menu,

antes de introduzi-los nacionalmente.

Empresas testam novos sistemas de informações,

antes de abandonarem os antigos.

Novos funcionários trabalham em períodos de

experiência, antes da confirmação de suas

contratações.

PPaassssoo 77:: OObbtteennddoo aappooiioo:: O apoio dos outros é vital, pois

raramente você será o único envolvido na implementação da

decisão. Algumas decisões que parecem boas podem fracassar,

27

se as pessoas que têm de torná-las bem sucedidas recusarem-se

a apoiá-las. Mas, se os seus funcionários o ajudaram na

definição do problema e avaliaram as possíveis soluções, com

certeza você desfrutará de base de apoio. As circunstâncias

também podem recomendar que você obtenha apoio de seu

chefe, quando sua decisão cruzar os limites do seu

departamento, ou afetar áreas que não estão sob seu controle.

PPaassssoo 88 :: AAccoommppaannhhee ee ccoonnffiirrmmee ooss rreessuullttaaddooss: Faça um

acompanhamento para confirmar que a solução está

funcionando como o teste piloto previra, perguntando aos

envolvidos como estão indo:

“Em geral, tudo está funcionando como

imaginamos?”

“O que tem causado problemas novos? Quais são suas

sugestões para lidarmos com esses problemas

inesperados?”.

“Que mudanças deveríamos realizar nesse ponto para

melhorarmos os resultados?”.

“Você vê outras áreas ou departamentos onde o que

estamos fazendo melhoraria as operações?”.

RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO::

VVeerrddaaddeeiirroo // FFaallssoo ee MMúúllttiippllaa EEssccoollhhaa..

1. Responda às frases verdadeiras / falsas, colocando um “V”

ou um “F” no espaço adequado. Responda às perguntas de

múltipla escolha fazendo um círculo no número da melhor

resposta.

______Uma tomada de decisão bem pensada começa com o

desenvolvimento de soluções alternativas.

______Supervisores competentes deveriam ser capazes de

definir e resolver problemas sem contribuições das pessoas que

trabalham para eles.

______Uma vez que uma solução passe pelo teste piloto, é

muito tarde para selecionar uma alternativa.

______O processo de tomada de decisão estará completo

depois que o Supervisor obtiver apoio para sua decisão .

______Supervisores experientes deveriam ser capazes de

implementar decisões independentemente do modo que os

funcionários reagem a elas.

2. Quais das seguintes perguntas devem ser respondidas

durante o primeiro passo do processo de tomada de decisão?

A) “Quem vai implementá-la?”

B) “O que a alta gerência pensa a respeito?”.

C) “Quanto dinheiro podemos gastar?”.

D) “O que está realmente errado?”.

3. Quando você define um problema:

A) Sua causa desaparecerá se você eliminar os sintomas.

B) Usa um estilo autocrático de liderança.

C ) O sucesso dos passos seguintes no processo depende do que

você realiza nesse passo.

D) Nenhuma das respostas anteriores.

4. A técnica do “brainstorm”:

A) Requer que os membros do grupo critiquem as sugestões

dos outros.

B) É mais bem aplicada quando estiver acompanhando o

sucesso de uma decisão.

C) É prática somente para decisões da alta gerência.

28

D) Deveria encorajar os membros a propor tantas idéias

quantas possíveis.

5. Se uma solução proposta entra em conflito com a política

organizacional, o caminho mais prático seria:

A) Selecionar uma solução alternativa.

B ) Mudar a política .

C) Ignorar o conflito e prosseguir com a implementação da

decisão .

D) Postergar a decisão .

6. A etapa de incubação na tomada de decisão:

A) Deve ser usada somente quando o tempo for muito curto.

B) Assegura que a decisão final será a ideal.

C) Proporciona esclarecimento e direcionamento.

D) Requer que você solicite sugestões aos colegas, a seu chefe

e a seus funcionários.

3.9. Comunicação Bem-Sucedida

A comunicação poderia ser definida como a transferência de

significados; porém, sabemos por experiência que, comunicar-

se adequadamente pode ser muito mais difícil do que parece.

A comunicação pode ser prejudicada por diversas barreiras

mentais e verbais. Reconhecê-las é o primeiro passo para

melhorar suas habilidades na comunicação individual:

Confusão “inferência – observação”: isso ocorre

quando o gerente infere mais do que viu (ou ouviu)

sobre uma determinada situação. Lidar com a confusão

“inferência – observação” requer autocontrole. A

diferença entre o que você sabe e o que está supondo,

em algumas situações, pode ser crítica. Portanto, aja

sobre fatos e recuse concluir precipitadamente.

Auto-suficiência: quem não passa por essa barreira

supõe que sabe tudo. Tome cuidado com a

simplificação exagerada de um assunto, ou com a

suposição de que você é um especialista, simplesmente

porque tem alguma experiência na matéria. Novas

tecnologias ou técnicas podem tê-lo tornado obsoleto.

Falta de discernimento: ocorre quando os Supervisores

estão preocupados com semelhanças e ignoram

diferenças importantes. Eles podem não distinguir entre

as idéias singulares ou os enfoques que cada

funcionário aplica ao trabalho; os tipos de experiência

de trabalho ou de oportunidades de desenvolvimento

que motivam certos funcionários; ou as necessidades

específicas dos clientes.

Polarização: essa barreira existe quando o Supervisor

supõe que não há meio termo entre 2 extremos; mas, se

quiser evitar essa barreira, tem que estar disposto a

discutir e transigir em várias áreas onde há

discordância.

Avaliação imutável: essa barreira ocorre quando o

Supervisor forma uma opinião, congela-a no tempo e

supõe que a situação nunca mudará. O tempo muda

todas as circunstâncias e as pessoas. Portanto, atribuir

datas a uma situação perguntando quando aconteceu,

quanto tempo passou e quais as condições que podem

ter mudado, podem lhe fornecer uma perspectiva

bastante diferente.

29

Prejulgando e associando: o ato de prejulgar as coisas,

e esses rótulos, provocam associações positivas ou

negativas. Tais associações freqüentemente são

estereótipos, imprecisos ou confusos.

Seu status ou posição: quanto mais formais a posição e

o status das pessoas em uma organização, mais os

outros tendem a lhes dizer meias-verdades ou o que

pensam o que elas desejam ouvir. Os Supervisores bem

sucedidos devem manter-se acessíveis e seus

subordinados, livres para lhes contar toda história sem

medo.

Para estruturar e manter uma equipe, seus membros devem

querer e ser capazes de se comunicarem uns com os outros,

refletindo abertura, confiança e respeito. Seus membros devem

compartilhar informações sobre o que ocorre com a

organização, exceto o que é confidencial, é claro.

Seus membros devem ser encorajados a expressarem suas

emoções, quando for normal e saudável fazê-lo. Pessoas

dissidentes ou insatisfeitas com a maneira como o grupo está

trabalhando, devem receber apoio ao que dizem, mesmo que

ouros membros não concordem.

Ninguém deve ser punido por protestar. Pessoas que discordam

de uma decisão devem receber cuidadosa atenção, pois podem

estar dizendo aos outros membros algo que devem saber ou

podem estar destacando algo que ainda não foi considerado por

ninguém.

FFaallaarr vveerrssuuss eessccrreevveerr::

Agora vamos tratar da mecânica da mensagem; isto é, quando

você deveria enviar uma mensagem escrita ou verbal. Sua

escolha poderá ser afetada pelo fator tempo, pela importância

da mensagem, pela atitude e natureza do destinatário.

O Supervisor bem sucedido poderá enviá-la verbalmente

quando:

Não quer um registro escrito; pois isto pode

comprometê-lo, tirando as opções de flexibilidade.

Não há tempo suficiente para redigir o documento.

Passar verbalmente, aumenta o impacto e a urgência.

No entanto, o Supervisor poderá preferir escrever, se:

Várias pessoas devem agir com as mesmas instruções.

Há exigências de regulamentação, legais ou contratuais,

envolvidas.

Quiser assumir uma posição formal sobre o assunto,

esclarecer uma opinião ou acabar com um boato.

Quiser fornecer instruções precisas.

O destinatário costuma desconsiderar ou esquecer instruções

verbais.

RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO::

Responda às frases verdadeiras / falsas , colocando um “V” ou

um “F” no espaço adequado. Responda às perguntas de

múltipla escolha, fazendo um círculo no número da melhor

resposta.

30

A) _______Normalmente é melhor escrever uma carta quando

você deseja um feedback imediato.

B) _______As informações deveriam ser escritas em vez de

faladas, se diversas pessoas tiverem que agir em relação a elas.

C) _______A barreira de comunicação da confusão inferência-

observação, se aplica somente ao que você vê.

D)_______A falta de discernimento é uma barreira de

comunicação que enfatiza diferenças e não percebe

semelhanças.

E)_______A polarização é refletida no ultimato: “ame-me ou

deixe-me”.

F)_______As diferenças de “status” tendem a desencorajar os

funcionários a se comunicarem claramente com seus

Supervisores.

G) Você deverá, normalmente, falar em vez de escrever,

quando:

Quiser um “feedback” imediato.

Diversas pessoas devam seguir as mesmas orientações.

Os subordinados esquecerem ou desconsiderarem suas

instruções.

Você quer tomar uma posição firme sobre um assunto.

H) Após conversar com a Dra. Lúcia em uma festa, você

pergunta a opinião dela sobre uma dor que tem nas costas. Ela

responde: “Sou uma veterinária”. Essa experiência ilustra a

barreira de comunicação:

Auto-suficiência.

Avaliação imutável.

Inferência-observação.

Status, ou posição.

I) O interlocutor que diz: “Eu lhe disse tudo que é importante

sobre como realizar esse trabalho”, é culpado de outra barreira

de comunicação:

Avaliação imutável.

Prejulgar e associar.

Auto-suficiência.

Inferência-observação.

J) O comentário, “todos os carros são a mesma coisa - 4 rodas e

1 motor” ilustra a barreira de comunicação:

Falta de discernimento.

Auto-suficiência.

Prejulgar e associar.

Nenhuma das respostas acima.

K) Os Supervisores que estão tentando melhorar suas

habilidades de ouvinte deveriam:

Ouvir negativamente e discordar do que o interlocutor

diz, tanto quanto possível.

Criticar o interlocutor por não usar as técnicas que os

Supervisores mais apreciam.

Aceitar tudo o que foi dito e supor que tudo é

importante.

Comparar e destacar os comentários do interlocutor em

relação a suas experiências e outras informações.

DDiiccaass ppaarraa oouuvviirr:

Dentro das regras de comunicação, ouvir, talvez seja a mais

difícil. Geralmente ouvimos quando estamos sendo elogiados e

não criticados.

Alguns, com sérios vícios de audição transformam um diálogo

em um “monólogo a dois”. Não existe coisa mais irritante do

31

que conversar com uma pessoa que somente fala e não ouve os

comentários de seu interlocutor.

Quando o interlocutor está falando, o silêncio é uma excelente

técnica de comunicação e tem as seguintes vantagens:

Supõe total atenção a quem está falando

Descarta a possibilidade de responder com barreiras de

comunicação.

Exerce sobre o falante uma suave “pressão” para que

prossiga falando.

O silêncio deverá sempre ser acompanhado de uma mensagem

“não verbal” de interesse, participação e atenção. Isso será

conseguido mantendo o contato visual e recorrendo a

expressões tácitas, ou gestos que comuniquem: “escuto”;

“estou atento”.

O silêncio deve sempre ser acompanhado de reconhecimento

com atitudes como balançar a cabeça afirmativamente, posição

corporal que indique atenção, ou expressões como “sim”,

“entendo”, “certo”, etc... , que têm a utilidade polivalente.

Quando o interlocutor está falando, o silêncio, acompanhado do

reconhecimento, tem utilidade polivalente:

Dão a entender claramente que você está escutando e

ouviu.

Comunicam que você está interessado no que está

ouvindo.

Evitam avaliar as mensagens do falante.

Todo mau ouvinte, além de se tornar um chato, normalmente

antecipa o pensamento do outro, ou seja, conclui o pensamento

antes do término do mesmo. Além de ser algo extremamente

irritante para o falante, a conclusão pode ser errada.

Algumas pessoas têm um alto grau de perícia em um aspecto

específico de um determinado assunto, e têm também um alto

grau de auto consideração pelos seus conhecimentos.

Sendo um “expert” no assunto específico, terão dificuldades em

ouvir passivamente comentários sobre este assunto. Eles pegam

as duas primeiras frases e começam as suas pregações isoladas.

Essa atitude é um sério defeito, que se agrava mais, se for um

Supervisor (ou coordenador).

A falha em ouvir as proposições do outro diminui a

comunicação, ou até mesmo a bloqueia. Uma vez que o

interlocutor observa que está falando para “surdos”, ele

terminará rapidamente a conversa. E provavelmente evitará

contatos futuros com tal indivíduo.

Um péssimo defeito de todo mau ouvinte é pensar adiante de

quem está falando e predizer o que ele dirá. Esta é uma forma

de projeção mental que tem perigosas e incômodas

implicações.

Primeiro, o mau ouvinte que pensa rapidamente, pode fazer um

comentário errado a respeito da conclusão. Segundo, o mau

ouvinte poderá ser rotulado de impertinente pela finalização do

pensamento, pois quem está falando não precisa de muletas.

A atenção é o elemento da habilidade em ouvir; e é uma atitude

de respeito e consideração, a qual é inerente ao bom ouvinte.

Um indivíduo aprende a ler rápido, e pode aprender a se

concentrar, ouvir e entender o conteúdo de uma mensagem.

O mau ouvinte está atento somente ao que ele diz, não se

interessando em ouvir a mensagem do seu interlocutor.

Para quem tem este desagradável hábito de não ouvir, deve

aprender a desenvolver a habilidade de ler nas entrelinhas,

observar as expressões faciais, gestos e movimentos corporais

32

do seu interlocutor. Deve notar se quem está falando está

expondo seus pensamentos, ou se é necessário deduzir as suas

intenções indiretamente. Portanto, todo bom ouvinte é aquele

que recebe bem as mensagens.

O bom ouvinte está constantemente atento para determinar se

as afirmativas foram completadas, antes de expor as suas

próprias. Todo bom ouvinte, enquanto o outro fala, presta

cuidadosa atenção às comunicações não-verbais, e não conclui

antes do tema em questão ter se esgotado.

Ouvir é escutar com um propósito. Quando você apura suas

habilidades como ouvinte, pode fazer mais em menos tempo.

Abaixo, algumas dicas para torná-lo um ouvinte mais eficaz:

Ouça positivamente, tentando aprender algo.

Ouça com ouvidos sensíveis, sinta empatia pelo

interlocutor. Não suponha que ele entende seu ponto de

vista.

Avalie e analise o que ouve. Examine os comentários:

eles são lógicos? têm credibilidade? fazem sentido?.

Distinga entre as informações “boas de se ter” e as que

são „necessárias conhecer”.

Reaja ao que ouve, faça perguntas, compare, faça

analogias.

Ajuste-se ao seu interlocutor, sintonizando-se com gestos,

expressões faciais, pausas, comentários secundários e com o

ritmo dele.

VVOOCCÊÊ TTEEMM BBOOAA EESSCCUUTTAA ??

Leia atentamente as questões em relação a cada uma das

características abaixo, usando a escala ao lado de cada

pergunta. Responda as questões em termos de realidade atual.

Não procure acertar ou buscar alternativas ideais.

////////////////////////////////////////////////////////////////////// A B C D

1. Você permite que o Cliente se expresse sem

interrompê-lo?

2. Você escuta nas “entrelinhas”, procurando o

significado oculto das palavras, especialmente

quando o Cliente usa uma linguagem de não

muito clara?

3. Você se esforça para desenvolver sua

habilidade para reter informações importantes,

ditas pelo Cliente?

4. Você registra os detalhes mais importantes de

sua conversa com o Cliente?

5. Ao rememorar um acontecimento qualquer,

você se preocupa em localizar e registrar os

fatos mais importantes e as palavras-chave?

6. Quando em conversa com seu Cliente, você

começa a imaginar a resposta a qualquer

A = quase sempre;

B = muitas vezes;

C = algumas vezes;

D = quase nunca

33

colocação apenas quando o Cliente expressou

80% de suas idéias?

7. Você evita tornar-se hostil ou excitado

quando o ponto de vista do seu Cliente difere do

seu?

8. Você ignora outros fatos paralelos à conversa

quando está ouvindo seu Cliente?

9. Você ignora outros fatos paralelos à conversa

quando está ouvindo seu Cliente?

TTOOTTAALL DDEE PPOONNTTOOSS

MMUULLTTIIPPLLIIQQUUEE PPEELLOO RREESSPPEECCTTIIVVOO PPEESSOO 4 3 2 1

PPOONNTTOOSS PPOONNDDEERRAADDOOSS

SSOOMMAATTÓÓRRIIAA DDOOSS PPOONNTTOOSS PPOONNDDEERRAADDOOSS

IINNTTEERRPPRREETTAAÇÇÃÃOO ::

Se você alcançou 32 ou mais pontos, você tem uma boa

escuta – alguém que desperta confiança e que sabe captar as

idéias dos seus Clientes.

Se você alcançou entre 27 a 31 pontos, isso o coloca entre as

pessoas de escuta média.

Entre 22 e 26 pontos, você mostra necessidade de uma prática

consciente da arte de escutar, a fim de superar algumas

deficiências.

Abaixo de 21 pontos, significa que, provavelmente, boa parte

das mensagens que você escuta dos seus Clientes, são

deturpadas e retransmitidas com “interferências”.

3.10 Lidando com Oposições a suas Idéias e Eventuais

Conflitos.

Um dos maiores obstáculos ao fluxo da comunicação é a

atitude de defesa das pessoas, cujas idéias e sugestões estão

sendo avaliadas. Essa atitude de defesa tolhe a capacidade da

pessoa para ouvir e considerar o que dizem.

Mas, se você acredita que sua idéia pode resistir ao rigor de um

exame minucioso e imaginativo, siga as sugestões abaixo que o

ajudarão a lidar com a oposição:

VVOOCCÊÊ PPOODDEE MMEELLHHOORRAARR EEFFIICCAAZZMMEENNTTEE SSUUAA

CCAAPPAACCIIDDAADDEE DDEE EESSCCUUTTAARR SSEEUUSS CCLLIIEENNTTEESS,, SSEE

PPUUSSEERR EEMM PPRRÁÁTTIICCAA AASS SSEEGGUUIINNTTEESS TTÉÉCCNNCCAASS ::

Aprenda a permitir que seus Clientes expressem

seus pensamentos sem interrompê-los.

Aprenda a ouvir nas “entrelinhas”, pois nem

sempre o Cliente diz tudo só com palavras.

Concentre-se em desenvolver a sua capacidade de

retenção do que escuta. Não faça muitas anotações

durante a negociação – trabalhe mais com a

memória, anote depois de encerrado o processo.

Não “tire do ar” seu Cliente, se você achar que

aquilo que ele está dizendo não lhe interessa.

34

RReellaaxxee: é algo fácil de falar, mas difícil de fazer. Apóie

as costas na cadeira e mantenha a expressão facial

atenta, sem franzir as sobrancelhas. Convide as pessoas

a discutirem abertamente suas idéias, pois dessa forma

toma conhecimento do que os outros pensam. Quando

você está relaxado, seus filtros estão abertos, podendo

captar sugestões valiosas sobre como aperfeiçoar sua

idéia.

EEssccuuttee: mantenha-se com as costas apoiadas na cadeira,

contato visual e expressão facial atenta, demonstrando

que valoriza o que está sendo dito. Não interrompa seu

interlocutor, a menos que fique claro que deturpam sua

idéia e estão desperdiçando tempo. Preste atenção às

outras pessoas, pois se tiver que apresentar outros

argumentos mais tarde, pode ser útil saber quem resiste

à sua idéia e porque.

AAcceeiittee: você não tem que concordar com quem o critica,

mas é melhor aceitar que as pessoas que estão dirigindo,

levam sua crítica a sério. Mesmo que você não diga

coisas que entristeçam os outros, pode mostrar

desaprovação em seu rosto. Portanto, cuidado com as

expressões faciais. Esse tipo de comunicação não verbal

dificilmente faz amigos e influencia pessoas (pelo

menos a seu favor).

FFaaççaa ddee ssuuaa iiddééiiaa uummaa qquueessttããoo ddoo ggrruuppoo: se você

hesitar ao defender suas idéias, poderá se surpreender

com alguém assumindo sua defesa; pois,

provavelmente, essa pessoa não é sectária. Se uma ou

duas pessoas lhe dirigem seus comentários e a discussão

se torna enfocada e você deve torna-la uma questão do

grupo, solicitando opiniões dos outros membros.

RReessppoonnddaa: se uma discussão em grupo ainda deixa algo

faltando,você pode querer manifestar sua reação a

algum dos desacordos. Mas quando o fizer, dirija-se ao

grupo, não ao seu crítico. Lembre-se que você fez de

sua idéia uma questão do grupo, não a aceite de volta.

O Supervisor eficaz pode obter êxito com os conflitos que

ocorrem normalmente nos grupos, basta observar algumas

características:

O conflito é considerado natural: em grupos vibrantes e

bem-sucedidos as idéias conflitantes e o desacordo

podem ocorrer, pois onde existe criatividade haverá

sempre a possibilidade de conflito.

O conflito é solucionado através da abertura: uma vez

que o conflito é natural, lida-se naturalmente com ele

através da discussão aberta. Em grupos que ainda não

são equipes, conflitos são suprimidos porque

contaminam, afetam os relacionamentos e as interações

das pessoas entre si.

Conflitos ocorrem em torno de questões, não de

pessoas: os membros de uma equipe podem discordar

uns dos outros, mas jamais deverão ser alvo de

humilhações ou embaraços. O que está em jogo são as

questões e as percepções dessas questões e não as

personalidades envolvidas.

O conflito implica uma busca de alternativa: membros

de uma equipe bem-sucedida não investigam alguém

para incriminá-lo por um fracasso, apenas perguntam o

que preferem como alternativa.

35

A resolução do conflito é orientada para o presente:

discordâncias anteriores, conversas que tiveram com

outros fora do grupo e, comportamentos passados, não

fazem parte do esforço para a resolução, pois o que

importa “é o agora”, o que está sendo dito aqui, neste

ambiente.

O conflito é uma questão d grupo: desacordos que

afetam certos membros tornam-se questões a serem

tratadas pelo grupo, na medida em que podem interferir

no trabalho de todo o grupo. Portanto, os membros da

equipe não têm que resolve as diferenças sozinhos;

todos se mobilizam para ajudar.

Quando surgir um conflito tenha em mente o seguinte:

As pessoas do outro lado no conflito têm um ponto de

vista que não é tão legítimo e razoável para elas quanto

o seu.

As pessoas podem não se sentir à vontade em relação ao

conflito, tanto quanto você.

Em geral, a outra pessoa estará disposta a aceitar uma

solução, se você puder torna-la suficientemente

atraente. Pelo menos ela pode ser persuadida a trabalhar

com você para formular uma resolução do conflito.

É mais seguro e prudente abster-se às questões em

qualquer discussão; e evitar argumentos que sejam

pessoais.

O futuro é muitas vezes uma base mais construtiva para

a discussão que o passado. Em vez de se deter no que

ou em quem causou o conflito, deve-se enfatizar o que

deve ser feito para proporcionar uma solução ou uma

alternativa para a situação que prevalece agora

3.11. Delegação de Autoridade

A delegação é uma versátil ferramenta gerencial, mas

infelizmente muitos Supervisores a evitam, ou porque têm

medo ou porque a usam incorretamente. Eles:

Preocupam-se com o fato de que seus funcionários

possam errar;

Não compartilham o crédito pelo sucesso;

Não têm tempo para ensina-los o trabalho delegado;

Não confiam nas técnicas que os funcionários

utilizariam;

Preferem manter o controle total sobre seu trabalho,

fazendo tudo eles mesmos.

Aqueles que delegam mal são freqüentemente denominados de

“gerentes ineficazes”, porque negam a si mesmos os principais

benefícios da delegação:

Ter mais tempo para desenvolver soluções específicas e

trabalhar em tarefas rotineiras;

Colocar a autoridade da decisão nas mãos dos que estão

mais próximos dos problemas e das oportunidades em

questão;

Desenvolver funcionários conflitantes e competentes,

que pensem por si mesmos e requerem mínima

supervisão;

36

Aumentar sua própria possibilidade de progresso ao

preparar subordinados para assumirem posições

elevadas.

A delegação é mais do que escolher pessoas. Seguir uma

rotina de seleção ajuda-o a escolher colaboradores cujas

capacidades sejam mais compatíveis com o trabalho a ser

realizado. Considere os seguintes fatores:

Quão próximo está o prazo final?: Trabalhos urgentes

requerem colaboradores atentos aos prazos. Considere os

candidatos com a capacidade de se auto gerenciarem e com

censo de responsabilidade com você e a organização.

Quanta coordenação é necessária? : Delegue o que

demanda muita coordenação entre colegas aos que

procuram sempre o consenso. Os trabalhos que exigem

pouca interação poderiam ser delegados a colaboradores

menos diplomáticos.

Como o trabalho ajudará a pessoa a crescer?: Excelente

oportunidade para satisfazer as necessidades de treinamento

reveladas nas avaliações de desempenho.Verifique seus

arquivos para identificar os que se beneficiaram mais com

essa atribuição.Considere o grau de desafio da tarefa, que

nível de iniciativa, julgamento e discernimento será

exigido; e em que grau ele ajudará o candidato a

desenvolver habilidades de comunicação oral e escrita.

DDiissccuuttiinnddoo aa aattrriibbuuiiççããoo:

Ao fazê-lo, destaque os aspectos desafiadores do projeto, mas

expresse sua crença na capacidade do escolhido. Cada um de

nós cresce ao ser solicitado a estender seu limite. Não dê a

impressão de que o trabalho é ima situação de tudo ou nada.

Esteja preparado para orientar e não deixar que o colaborador

transfira as decisões para você.

A delegação é uma “ciência inexata”. Se o funcionário está

produzindo abaixo do padrão, não se precipite. Alguma

reflexão de sua parte somada a uma ajuda ao funcionário, pode

compensar a situação.

Ao notar sinais de dificuldades, dedique alguns minutos a

revisar como você delegou. Será que você:

Estabeleceu padrões claros de desempenho ?.

Explicou cuidadosamente como realizar o trabalho ?

Incentivou as perguntas dos colaboradores ?.

Forneceu aos colaboradores um modelo ou exemplo

com o qual medir o desempenho ?

Acompanhou o trabalho após a atribuição ?.

Mesmo persistindo desempenhos abaixo do esperado resista a

tentação de cancelar toda a tarefa atribuída. Essa reação pode

devastar o ego do funcionário e causar ressentimento

reprimido, uma vez que lhe foi negado a possibilidade de

corrigir o erro. Retirar-se essa autoridade ao primeiro sinal de

dificuldade só demonstra sua impulsividade e insegurança.

Os funcionários podem imaginar um modelo de como

poderiam ser tratados nas mesmas circunstâncias; e reagirão (1)

evitando suas tentativas de delegar a eles (não gostarão de ser

tratados como incompetentes) e (2) desenvolvendo a tendência

de realizar um trabalho descuidado, sabendo que você trará a

carga de volta a seis ombros.

37

Quando a delegação não progride, alguns passos podem

impedi-lo de agir precipitadamente :

A) Converse antes de agir: converse particularmente,

revendo padrões de desempenho e explicando porque o

trabalho não tem sido aceitável. Evite comentários

vagos como “não está funcionando”, pois as pessoas

anseiam detalhes, quando seu orgulho e desempenho

estão sendo questionados. Esta conversa poderá

estabelecer um senso de compromisso comum; afinal,

ambos têm participação no resultado. Solicite-lhes

ações que poderiam resolver o problema e sugira mais

treinamento. As pessoas se constrangem em admitir que

não estão entendendo bem. Repita as instruções de

como realizar o trabalho e faça perguntas abertas, como

: “que mais deveríamos examinar ?”; “que atividades

não estão claras para você ?”

B) Proporcione um “fecho” para essa conversa: essa

deveria encerrar-se com uma clara determinação de

quais partes do trabalho pegará de volta; mas,

certifique-se que ambos concordam com os padrões

atendidos e estabeleça um cronograma de atividades

para acompanhamento do progresso. Esse cronograma

mantém abertas as comunicações e assegura ao

funcionário que ele não está sendo abandonado. O fecho

de uma conversa é a sua imagem como chefe. Você

emerge como um treinador (de cabeça fria) e

conselheiro, em vez de ditador impulsivo. Seu

funcionário sabe que está errado e por quê, e tem uma

lista de opções e modelos a seguir.

C) Apóie suas palavras com ações: acompanhe o

desempenho do funcionário, ele pode estar ansioso.

Mostre preocupação sem supervisionar muito e faça

perguntas indiretas, como : “diga-me como tudo está

indo ?”. Esforce-se para elogiar as melhorias, pois o

elogio alivia a ansiedade e confirma o progresso da

pessoa.

D) Delegue partes do trabalho quando o desempenho

melhorar: obrigações secundárias podem ser novamente

delegadas à medida que o desempenho melhorar e a

pessoa ganhar mais confiança. Entretanto, transfira aos

poucos, para que o funcionário possa integrá-las

gradualmente à rotina.

HHAABBIILLIIDDAADDEESS DDEE DDEELLEEGGAAÇÇÃÃOO

////////////////////////////////////////////////////////

/////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa

Melho-

rar

Estou à vontade, aceitando os riscos

que acompanham a delegação

Acredito que delego tanto quanto

deveria

Compreendo e aprecio a maioria dos

benefícios da delegação.

Descrevo claramente as obrigações

38

delegadas

Acompanho e encorajo o feedback

após ter atribuído um trabalho.

Sou tolerante com erros honestos,

quando tudo vai mal.

Analiso cuidadosamente a tarefa e os

funcionários disponíveis, antes de

escolher a quem delegar.

Conheço o suficiente sobre a natureza e

a capacidade de meus funcionários para

fazer escolhas razoavelmente seguras

quando delego.

Estou disposto a delegar a um

funcionário relativamente inexperiente,

se o objetivo for expandir sua

confiança, competência e habilidades.

Sou facilmente acessível para

aconselhamentos e informações,

quando os funcionários têm problemas

com as atribuições a eles delegadas.

3.12. Avaliando Desempenhos

Geralmente os funcionários precisam e querem um feedback

sobre a qualidade de seu trabalho.Sua capacidade de avaliar

seus desempenhos tem um impacto tão importante no sucesso

deles quanto no seu.

Se a empresa tem um programa formal de avaliação, você deve

seguir suas instruções em termos de tempo, classificação,

promoção, treinamento, etc... . Mas, se a política permitir, as

sugestões abaixo podem tornar seu processo de avaliação mais

eficaz :

Quantifique as metas de desempenho, se possível: “Eu

planejo diminuir as reclamações dos clientes pelo

menos 10% este ano”.“Pretendo reduzir as perdas em

15% este trimestre”. Expressar as metas

numericamente, ajuda a impedir predisposições e

permite aos funcionários concentrarem seus esforços e

avaliarem seu progresso, clara e precisamente.

Você deveria manter um diário?: Alguns Supervisores

utilizam-no para registrar incidentes e exemplos do

desempenho que não podem ser esquecidos. O registro

garante informações ao longo de todo período,

produzindo uma avaliação mais completa.

Considere a auto-avaliação: Alguns Supervisores

pedem a seus funcionários que se avaliem. Essa prática

amplia a base de informações que você pode usar para

preparar a avaliação oficial. Quando funcionários se

auto-avaliam, pensam criticamente sobre seu progresso

e suas realizações; e elas podem informá-lo sobre

realizações, reconhecimentos e problemas que você não

estava consciente. No entanto, para evitar abusos,

defina 2 regras : (1) exija que eles forneçam apoio

quantificável para suas próprias avaliações. Se não o

fizer, podem dar a si próprios, classificações acima do

merecido. Recuse os 100% que dizem de si mesmos.(2)

“Essa oportunidade é um privilégio, não um direito”.

Suas auto-avaliações são apenas uma das fontes de

informação que você pode usar para uma avaliação

mais completa e apurada.

39

Cortando os problemas pela raiz: Comportamentos ou

desempenhos inaceitáveis devem ser informados no ato.

Por exemplo: um funcionário que sempre volta do

almoço atrasado, deve ser informado do problema e do

seu impacto na revisão da avaliação. Essa prática é

melhor do que deixar a situação arrastar-se até a

avaliação.

Por outro lado, esteja determinado a recompensar o

desempenho bem sucedido. Boas intenções, atividade,

empenho acentuado, lealdade e boa vontade, podem ser

valiosos, mas não constituem “inputs”. O que prevalece são

“outputs”.

Quando os membros da equipe realizam o que você lhes

solicitou, recompense-os. Isso não significa que você não possa

fixar sub-metas na trajetória em direção às metas finais e

recompensar o progresso da equipe à medida que esta atinge

cada sub-meta; porém, o que conta é atingir a meta final.

Considere o seguinte:

Recompense logo após a execução. Não espere. Quando

as pessoas tiverem realizado um bom trabalho e

estiverem se sentindo satisfeitas em relação ao que

fizeram, reforçar seu êxito com uma recompensa

valorizada, exerce grande impacto sobre ações futuras.

Seja específico em relação ao que está recompensando.

Faça-os saber por quais realizações você os está

recompensando. Cumprimentos gerais, tais como:

“grande trabalho !”, não transmitem informação útil.

Afinal de contas, o que o fez grande?

Seja coerente. Quando você obtém os resultados que

solicitou, reconheça o sucesso da equipe. Nunca

suponha que seus integrantes sabem o quanto é elevada

sua apreciação. A maneira como você recompensa os

membros da sua equipe depende em parte do que está

recompensando e porquê. Sua recompensa deve enfocar

a atenção dos integrantes sobre a importância, tanto de

construir quanto de manter o sucesso da equipe.

AArrmmaaddiillhhaass ddaass aavvaalliiaaççõõeess ddee ddeesseemmppeennhhoo :

As avaliações estão sujeitas a riscos, mas podem ser evitados

se soubermos quais são :

As impressões negativas: os Supervisores devem se

prevenir contra a formação de opiniões positivas ou

negativas baseadas na personalidade ou aparência

pessoal. Concentre-se em avaliar se o funcionário

cumpriu corretamente as metas.

Tolerância: alguns Supervisores tendem a ser

permissivos porque se sentem constrangidos ao discutir

as deficiências de seus funcionários; e, embora isso às

vezes seja compreensível, sua maior responsabilidade é

aconselhá-lo sobre como melhorar seu

desempenho.Todos sofrem com uma avaliação tolerante

- a organização não obtém retorno do investimento, os

funcionários abaixo da média podem perder o respeito

por seus chefes, ao mesmo tempo em que adquirem

falsa segurança.

Tendência central: essa armadilha que tem parentesco

com a tolerância, é a inclinação do Supervisor em

40

avaliar como aceitáveis todos os desempenhos. Nesse

caso, ele comete a injustiça com os que têm bom

desempenho.

Concentrar em um comportamento recente: é mais

fácil de lembrar; mas, conta apenas uma parte da

história. Avaliações devem acessar o desempenho do

período completo desde a última avaliação, não apenas

os acontecimentos ou progressos recentes.

AA rreeuunniiããoo ddee aavvaalliiaaççããoo:

Alguns Supervisores consideram essa reunião “um mal

necessário”, pois as informações trocadas entre ambos podem

ser muito importantes para os avaliados.

Defina data e hora convenientes para todos e informe ao

avaliado que assuntos irão discutir , para que ele chegue

emocionalmente preparado.

Reveja as atribuições do cargo e os registros anteriores e então

reflita sobre as obrigações e responsabilidades do avaliado, os

projetos completados ou pendentes, metas acordadas para o

período, treinamento, experiência, habilidades de planejamento,

organização, iniciativa, capacidade de relações sociais e outros

atributos, baseados no desempenho.

Alguns Supervisores começam elogiando as realizações e

qualidades, abordando as áreas que precisam melhorias e as

ações que o avaliado pode realizar para corrigir ou aumentar o

desempenho naquelas áreas.

Evite frases vagas. Apóie sua avaliação citando incidentes,

datas, horários e evidências objetivas do bom, quanto do mau

desempenho.

“Nunca compare colegas, pois isso pode trazer problemas.

Indicar modelos cria ressentimentos. Em vez disso, concentre-

se se o avaliado atingiu as metas estabelecidas. As avaliações

de desempenho são orientadas para o sucesso, confirmando os

pontos fortes, revelando deficiências e destacando as

necessidades de treinamentos adicionais” (Straub, p.49)

AVALIANDO O DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS:

////////////////////////////////////////////////////////

/////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa

Melho-

rar

Tenho uma descrição do cargo para

cada posição que se reporte a mim.

Posso conseguir metas quantificáveis

para cada posição.

Tenho apontamentos que proporcionam

evidências das realizações de cada

pessoa.

Tenho acesso a apontamentos que me

ajudam a decidir que tipos de

treinamento seriam apropriados para

cada pessoa.

Acredito que deveria criar um diário de

desempenho para os que se reportam a

mim.

A auto-avaliação seria útil e apropriada

para obter informações sobre o

desempenho dos meus colaboradores.

41

Não aviso os colaboradores sobre

desempenhos inaceitáveis tão

francamente quanto deveria.

Tendo a criar opiniões injustificadas

sobre os membros de minha equipe

baseado em sua aparência pessoal e/ou

personalidade.

Estou mais preocupado com que meus

colaboradores gostem de mim , do que

em informa-los sobre as áreas onde

eles precisam melhorar.

Tendo a avaliar meu pessoal com base

em todo período de trabalho, em vez de

considerar os últimos meses ou

semanas.

3.13. Contratação e orientação a novos colaboradores:

Os Supervisores que contratam e orientam novos funcionários

com eficácia, aumentam suas possibilidades de sucesso, pois

essas duas atividades são extremamente úteis na maximização

da produtividade, na moral dos funcionários e na minimização

da rotatividade de pessoal.

Você deve ter preparado uma descrição de cargos, resumindo a

escolaridade mínima, treinamento, experiência, habilidades

especiais e outras características. Analise as exigências do

cargo e compare-as com os currículos.

Os que não apresentam qualificação necessária são eliminados

nesse ponto e os que parecem adequados podem ser chamados

para futuras entrevistas .

RRootteeiirroo bbáássiiccoo ddee eennttrreevviissttaa::

Liste os tópicos que quer abordar ou as áreas que

precisam ser esclarecidas, baseadas no currículo.

Escolha um local confortável, livre de telefones, visitas

e outras interrupções.

Coloque-o à vontade com uma pequena conversa; seja

cordial e informal.

Responda às perguntas sobre o trabalho e sua

organização.

Seja objetivo. Previna-se contra julgamentos baseados

na personalidade, aparência ou informação pessoal do

candidato. Concentre-se na avaliação das qualificações

para o trabalho.

Ouça mais do que fale. As perguntas indiretas ou

abertas (as que não podem ser respondidas “sim” ou

“não”), incentivam o candidato a expressar suas

verdadeiras opiniões.

Ouça criticamente; anote mentalmente os tópicos

resultantes de respostas evasivas, voláteis, entusiásticas,

inconsistentes, emocionais ou de alguma forma dignas

de destaque.

Conclua agradecendo-lhe pelo seu tempo e informe-o

que ficará ciente de sua decisão. Não o deixe

aguardando muito tempo.

Registre em arquivo as respostas às perguntas chaves e

informações sobre tópicos que você queira abordar após

a entrevista.

FFoorrmmaattoo ddaa eennttrreevviissttaa::

42

Uma entrevista orientada segue uma lista padronizada de

perguntas. Embora o formato seja inflexível, coloca-o no

controle da conversa e garante a abordagem dos tópicos mais

importantes, num espaço mínimo de tempo.

A entrevista orientadora é preferida por entrevistadores

experientes, embora a “lista de verificação” possa parecer um

interrogatório; e os próprios candidatos não têm muita chance

de adicionar informações que possam afetar sua decisão.

Uma entrevista não orientada é flexível, usa questões abertas

em vez do formato preparado antecipadamente. Você começa

com uma idéia geral do que quer do candidato e pergunta, a fim

de criar bom relacionamento, revelar atitudes, fazer surgir

opiniões e respostas que possam mostrar mais qualificações do

candidato.

Conduzir essa entrevista requer experiência, pois precisa

reconduzir a conversa de volta ao seu curso, quando os

candidatos saem pela tangente.

Uma entrevista combinada usa ambas as técnicas, sendo útil

para abordar as informações básicas do candidato:

“Por quê você saiu da empresa anterior ?”.

“O que sabe usar de informática ?”.

“Vejo que está estudando , quando concluirá o curso ?”.

Você pode alternar, a fim de discutir e avaliar as metas

profissionais, a comunicação verbal, a persuasão, segurança,

temperamento, ambição, auto motivação e habilidades

interpessoais, por exemplo:

“Por que você quer trabalhar aqui ?”.

“Como você descreveria o trabalho ideal ?”.

“Se você terminar uma tarefa mais cedo, como usa o

tempo restante ?”.

“Como você reagiria se pedisse informações a algum

outro departamento e lhe dissessem para não

perturbar?” .

“Você pode dar um exemplo de um erro inesquecível

que tenha cometido no seu trabalho?”.

“E o que aprendeu com ele ?” .

“O que você se vê fazendo daqui a 3, 4 anos ?”

4. ADMINISTRAÇÃO EFICAZ DO TEMPO DO

SUPERVISOR

“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não for

administrado, nada pode ser administrado” (Drucker, p. 19).

De uma maneira geral, os negócios se ocupam da gestão

inteligente dos recursos de capital, de materiais, humanos, de

informações e do tempo.

Os (quatro primeiros recursos podem ser manipulados, uma vez

que você pode aumentar sua força de trabalho. Igualmente, o

capital poderá ser aumentado, gasto ou mantido. Mas, o tempo

é único; e você não o consegue a mais.

O tempo é o único recurso que deve ser gasto (investido ou

desperdiçado) no momento em que o possuímos. Portanto, a

própria noção do tempo é um paradoxo, pois você só pode

administrar a si mesmo em relação ao tempo. Você não pode

decidir se vai gastá-lo, mas somente como fazê-lo, pois uma

vez desperdiçado ele terá passado e não poderá substituí-lo.

43

A boa administração do tempo é o fator mais importante na

administração de si mesmo, de seu trabalho e até dos outros.

Não tente conquistar o tempo; trabalhe com ele; transforme-o

em um amigo. Verifique as maneiras pelas quais controla agora

o seu tempo disponível.

Ninguém tem controle total sobre sua agenda diária; pois

alguém, ou algo, sempre requer sua atenção. Mesmo dentro do

tempo já estruturado você tem oportunidade de selecionar quais

as tarefas que tratará, e com qual prioridade e, ao exercer suas

escolhas, começará a controlar seu tempo.

Seu próprio tempo não é tão escasso quanto parece, pois você

deve trabalhar 48 horas p/ semana em cerca de 49 semanas por

ano. Portanto, em 1 ano, seu tempo total será de 1952 horas.

Deduza isso do seu total de tempo (8.760 = 365 X 24) e então

subtraia 488 horas para ir e voltar ao trabalho; 1.095 horas para

refeições; outra hora diária para vestir-se e tirar a roupa : 365

horas; e 8 horas de sono por noite (considere 2.920 horas). Sua

dedução total é de 6.820 horas.

Agora subtraia 6.820 de 8.760 e terá 1.940 horas para fazer o

que quiser, e isso significa quase 81 dias de 24 horas, ou 22%

do ano inteiro.

4.1. Como os Administradores do Tempo Funcionam na Prática

Os princípios da administração eficaz do tempo de trabalho

estão bem estabelecidos:

Faça uma lista: nada será feito até que esteja em uma

“lista de coisas a fazer”. Mas, uma vez que haja uma

lista, todas têm uma chance.

Atribua prioridades: o que deve ser feito primeiro ?. E

a seguir?.Arrume os itens de sua lista por ordem de

importância.

Faça primeiro o mais importante: a mais alta prioridade

é mais importante, por razões que você mesmo

determina.

Não tolere interrupções: nem mesmo de uma oferta

grátis de inspeção sanitária, porque além disso você

nem mesmo atenderá ao telefone.

Mantenha-se no item, até que o tempo acabe: reinicie o

trabalho no momento em que o tempo estiver disponível

novamente. Sempre estará.

Trabalhe no item 1 até que o tenha terminado: então

inicie o item 2, que agora passará a ser o item 1.

A administração do tempo ajuda a prevenir ou minimizar

problemas que poderiam interromper seu trabalho. Novos

Supervisores se afundam em papeladas e ignoram seus

subordinados. Uma de suas primeiras tarefas ao ser alçado ao

cargo de Supervisor será desenvolver regras para cuidar dos

papéis acumulados na sua mesa, por isso:

Defina diretrizes para classificar, priorizar e responder

as correspondências .

Cuide de cada documento apenas uma vez.

Não deixe acumular correspondências.

Prepare frases e padrões para usar em memorandos,

cartas e relatórios rotineiros .

Prepare gráficos , cronogramas ou outros recursos

visuais para acompanhar e apresentar os prazos e a

situação dos relatórios, projetos e trabalhos urgentes.

44

Classifique a correspondência em arquivos por

categoria e resista à pasta de “assuntos diversos”, pois

ela pode se transformar em um “monstro”.

Elimine os longos relatórios dos arquivos. Não

armazene cópias de antigos ou dos obsoletos.

As aplicações das técnicas abaixo o ajudarão a acompanhar os

itens que necessitarão de atenção futura, a minimizar as

interrupções e a demonstrar como emprega seu tempo :

Mantenha uma pasta sanfonada para os dias do mês,

garantindo que itens importantes estarão visíveis na

data necessária .

Organize sua mesa e sua área de trabalho para uma

eficiência máxima. Coloque ao seu alcance

arquivos, cestas de lixo, livros e outros itens

freqüentemente usados .

Mantenha um registro de tempo numa agenda para

ajuda-lo a analisar como e onde o gastou , e como

utiliza-lo eficientemente. Anote a cada 1 ou 2 horas

e durante vários dias, a natureza do trabalho que está

realizando a fim de verificar que atividades lhe

tomam mais tempo : reunião com subordinados,

com diretoria, retorno das ligações, escrever, ler

correspondências, reprogramar trabalho, classificar

materiais, etc... . Após identificar as tarefas que lhe

tomam mais tempo, classifique-as e em seguida

aponte as que você (1) pode realizar com mais

eficiência, (2) pode delegar e (3) agrupá-las e

realizá-las todas de uma só vez .

Utilize o tempo fragmentado produtivamente : são

os 5 ou 10 minutos gastos esperando uma reunião.

Não despreze essas porções de tempo; se usá-las

para refletir, rever urgências, editar memorandos ou

delinear sua programação da próxima semana, seu

valor é impressionante.

Gerencie sua política de porta aberta : uma porta

aberta pode ser o convite ao caos. Você não pode

distanciar-se ou tornar-se inacessível, mas gerencie

essa facilidade de acesso se quiser realizar algum

trabalho .

Gerencie seu tempo ao telefone : para retornar as

ligações, organize seu dia para fazer de uma só vez .

Domine técnicas de leitura eficaz : existe uma

avalanche de correspondências internas, artigos e

livros que exigirão sua eficiência em leitura .

4.2. A Lista Diária de Coisas a Fazer : sua Ferramenta Básica

CCoommoo pprreeppaarráá--llaa:

Crie o hábito de preparar diariamente uma lista do que

fazer.

Seja realista e esteja consciente das limitações do tempo

disponível.

Não inclua atividades em excesso.

Preveja uma pequena reserva de tempo.

Reveja sua lista a cada manhã.

Adicione mais atividades à medida que realiza outras.

Antes de executar cada atividade pergunte “por que

eu?”. Delegue tarefas quando possível.

Agrupe as atividades relacionadas.

45

CCoommoo aannaalliissaarr ssuuaa lliissttaa ddee ccooiissaass aa ffaazzeerr:

O seu registro de tempo é o seu inventário de tarefas, portanto,

revise cada item segundo a sua:

Necessidade : examine cada tarefa para se certificar de

que ela é necessária, pois freqüentemente continuamos

fazendo coisas que já perderam sua utilidade (ex. :

relatórios mensais, onde as informações não são mais

usadas).

Adequação : quem deveria estar realizando a tarefa ?

(ex. : adequação ao departamento e/ou em nível de

habilidade) . Nova atribuição dos trabalhos de nível

inferior ao seu ajuda você e a empresa.

Eficiência : satisfeito de que está realizando um

trabalho necessário, adequado e eficaz, então se

pergunte : “há uma maneira melhor ?” Procure por

métodos mais rápidos e melhores procedimentos.

Eficácia : essa é uma tarefa que deveria estar sendo

realizada agora, quando colocada em confronto com

suas prioridades e metas ?

OOBBSSEERRVVAAÇÇÃÃOO : não importa que seja um caderno de notas

em branco ou desenhado, você deve ter uma agenda de

planejamento. Essa agenda deve ser :

De múltiplos propósitos : anotações dispersas são

frustrantes. Algumas pessoas lutam com um caderno de

anotações, um arquivo de lembretes, um calendário de

bolso, de parede, ou de mesa, ou mesmo pedaços de

papel, contendo idéias brilhantes. Use somente uma

agenda de planejamento, para múltiplos propósitos.

Pessoal : ninguém pode gerenciar seu tempo para você,

por isso use uma agenda adequada a seu uso pessoal.

Conveniente : pessoal significa “portátil”. Alguns usam

uma agenda de bolso fora do escritório e outra de mesa

mas, para ajudá-lo, sua agenda deve estar disponível

onde você estiver.

Ordenada : muitos preferem um formato, com cada dia

ocupando 2 (duas) páginas lado a lado.

Sua “agenda de planejamento” é uma ferramenta de trabalho e

por isso deve ser mantida aberta na sua mesa, pois uma

olhadela lhe lembrará de telefonemas, almoços, reuniões,

envios de relatórios, etc... . Mas, ao avaliar a lista pergunte-se o

que é mais urgente, o que vem a seguir, o que não se relaciona

com as metas, o que pode ser adiado para amanhã, ou o que

alguém mais pode fazer.

Estabeleça prioridades baseadas no alcance de metas, não na

facilidade de realização; e quando as metas e prioridades

mudarem, altere sua lista. aloque blocos de tempo para tarefas

específicas, pois eles permitem que você se prepare

psicologicamente.

“Para cada projeto prepare um plano de ação, pois mesmo que

não o siga totalmente você aprenderá muito durante esse

planejamento. Logo que o tiver desenvolvido, transfira datas de

projetos para sua agenda mensal de planejamento. Lance datas

de início e datas limites para cada atividade, mas lembre-se que

certos processos requerem estimativas específicas de tempo”

(Alexander, p.55).

46

Sua lista de coisas a fazer é muito importante para o

estabelecimento de prioridades, além de ser mentalmente

estimulante riscar itens realizados. Ela não somente ajuda a

lembrar, como permite que você não esqueça, pois você não

ocupa sua mente para lembrar assuntos triviais.

4.3. Planejamento

Na programação do tempo, aloque para si mesmo uma certa

parcela de tempo tranqüilo a cada dia, para definir prioridades,

colocar seu subconsciente para funcionar, pensar criativamente,

relaxar e/ou desenvolver novas habilidades.

Quando montar a programação diária não se esqueça de deixar

tempo entre compromissos para tratar das emergências. O

tempo de transição (períodos curtos entre atividades

importantes) pode ser reservado para tarefas simples (de 5 a 15

minutos). Uma das técnicas gerenciais mais produtivas é a

“hora tranqüila” :

durante 1 hora diariamente, nenhum telefonema, visita,

“papo”, nenhum “ti ti ti”, somente trabalho tranqüilo,

sem interrupção. Você realiza em uma hora tranqüila o

que normalmente levaria 3 horas. Se você for

efetivamente uma pessoa matinal, programe sua “hora

tranqüila” para esse período.

Invista esse tempo em tarefas importantes como planejar, orçar,

terminar um importante relatório ou uma apresentação. Ser

eficaz é planejar semanas e meses à frente; e isso requer

estimativa realista de quanto tempo cada tarefa demandará,

além de requerer autodisciplina, concentração e capacidade de

resistir às distrações.

O hábito de realizar as mesmas tarefas no mesmo horário a

cada dia, reduz o tempo despendido para entrar no ritmo; e

também permite que você use os intervalos naturais (café,

almoço, saída) para impedir que o trabalho se expanda até

preencher o tempo disponível (isso é especialmente útil com

reuniões que tomam duas vezes mais tempo que deveriam).

Marque reuniões para o final do dia porque elas terminam mais

rápido quando se aproxima a hora da saída. Essa também é a

melhor hora para distribuir atribuições e resistir atribuí-las

quando ocorrerem. Para as suas horas mais paradas, programe

visitas de negócios, retorne as ligações e trabalhe nos itens

obrigatórios que não requerem muita concentração.

Definida sua política de tempo transmita-a a seus

colaboradores, pois essa única mudança (as principais

prioridades antes) produzirá benefícios imediatos :

O restante do dia será tranqüilo

Quando estiver trabalhando na sua prioridade, é muito

mais fácil resistir às interrupções; afinal poucas serão

tão importantes.

Mesmo que nada mais seja realizado você sairá ao final do dia,

tendo realizado sua maior prioridade.

RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO

Relacione seus maiores desperdiçadores de tempo, reais ou

presumíveis, associados a seu novo trabalho, juntamente com

idéias sobre como lidar com eles:

47

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

1. Atribua prioridade e descreva como poderia cuidar das

seguintes situações:

A) Um funcionário importante pede para se ausentar amanhã

devido a uma emergência familiar

___________________________________________________

B) Seu chefe telefona convocando uma reunião de

supervisores, não programada, para as 16:00 h de hoje :

C) Você deve revisar e aprovar as requisições mensais de

suprimentos dos seus subordinados

___________________________________________________

____________________________

D) Um funcionário aparece inesperadamente para avisá-lo

sobre uma quebra eminente de um equipamento

E) Um professor de uma escola local pedindo que você trabalhe

como consultor de um de seus programas vocacionais

___________________________________________________

___________________________________________________

F) Seu chefe lhe pede para apresentar amanhã uma relação de

suas maiores realizações no último trimestre e suas metas para

o próximo.

G) Um relatório de rotina deve estar pronto em 2 semanas, o

que exige você obter informações de cada funcionário

48

H) Um colega de outro departamento pede que você lhe

forneça informações para que ele possa fazer um relatório para

o chefe dele

I) Seu chefe pede para você revisar uma cópia da proposta de

orçamento do departamento, para o próximo ano , e que você

sugira alterações

4.4. Eficaz sim !. Eficiente não.

A administração do tempo dá prioridade à eficácia sobre a

eficiência, pois esta se refere apenas a quão “bem” você faz

algo. O teste da eficácia determina se você deveria estar

fazendo aquilo. “Melhor fazer a coisa certa do que fazer certo

as coisas”. (Drucker, p.57).

Pergunte-se sempre se está se concentrando em resultados ou

em atividades, pois ao se concentrar em determinadas

atividades, ao final do dia não terá realizado absolutamente

nada.

Veja como fazer para se concentrar em resultados :

Não se absorva em atividades do dia-a-dia. Isso requer

autodisciplina. Estabeleça objetivos específicos e

persiga-os vigorosamente. Objetivos específicos são

definidos como :

- escritos

- mensuráveis

- expressos em resultados, não em atividades

- realistas, desafiadores, porém alcançáveis

- ligados às datas de realização

Concentre-se primeiro em tarefas importantes e

urgentes, pois freqüentemente você se verá perseguindo

tarefas urgentes (mas, não importantes).

Dê prioridade à eficácia, pois não há razão para realizar

um trabalho mais eficiente se você não devesse nem

fazê-lo.

OOBBSSEERRVVAAÇÇÃÃOO : não permita que suas listas diárias o deixem

“doido”, pois sempre haverá mais de um cliente potencial a

visitar, ou mais uma tarefa (relativa a Clientes) a fazer. E, para

o bem de sua sanidade, lembre-se de que você não pode fazer

tudo, pois o tempo realmente acaba.

Portanto, revise sua lista e se avalie constantemente. Defina

suas prioridades baseadas na sua importância para solução de

problemas e alcance das metas, e não naquilo que é mais fácil.

Abaixo, algumas formas de derrotar os “ladrões do tempo” :

Para garantir eficácia, retire de sua mesa tudo que for

desnecessário e coloque as distrações à sua retaguarda.

Trabalhe em uma coisa por vez.

As pastas divisórias são baratas, portanto use-as

amplamente. Não se atrapalhe com papéis perdidos.

Comece um arquivo de acompanhamento (pastas

numeradas de 1 a 31 e outras de janeiro a dezembro).

Um projeto a ser completado em maio, vai para a pasta

etiquetada “MAIO”.

49

Nunca use sua caixa de entrada como caixa de

“permanência”, pois se assim for você mexerá nesses

papéis até a eternidade

Não se distraia com solicitações banais.

Desenvolva formulários para cuidar de tarefas rotineiras

Quando não tiver muito tempo disponível para fazer um

trabalho, faça-o custe o que custar.

4.5. Reunião : Oportunidade ou Desperdício de Tempo ?

As reuniões são os desperdiçadores de tempo mais

institucionalizados nas organizações, embora não existam

dados precisos sobre o número de horas gasto com elas. Como

ainda não temos ma “cura” para tal, pelo menos podemos

aprender maneiras de tratar seus sintomas :

RReeuunniiõõeess qquuee vvooccêê ccoonnttrroollaa (Tipo “A”) : 9 em cada 10

serão no formato de apresentação. Agora que você está

preste a produzi-la, trabalhe tanto na preparação como

na execução. Antes de iniciar o planejamento de uma

estrutura formal (não mais do que 1 hora), pergunte-se

:

- Quais meus objetivos ?

- Qual é minha audiência ?

- Que fatores importantes devem ser transmitidos ?

- Como posso melhor comunica-los ao grupo ?

- De que recursos audiovisuais precisarei ?

- Onde será a apresentação ? Há limitações de tempo ?

OOBBSSEERRVVAAÇÇÃÃOO : enquanto se prepara, pense se um gráfico ou

desenho irão ajudá-lo. No local da apresentação há luz

suficiente para usar uma tela ? E as tomadas ? Revise seu

material e lembre-se que o profissional sabe que ensaiar é o

padrão.

RReeuunniiõõeess qquuee vvooccêê nnããoo ccoonnttrroollaa (Tipo “B”) : muito

tempo fora de sua sala marca-o como um “emérito

participante de reuniões” (E.P.R.), não um batalhador

sério. Os E.R.R.‟s gastam metade de seu tempo em

reuniões, conferências, apresentações, etc........ .

Existem outras maneiras de não perder tempo :

- Vá somente à parte que tem a ver com você.

- Use seu chefe como desculpa.

- Decida os assuntos sem reuniões

- Envie, em vez disso, um documento escrito

- Assuma o controle se o responsável estiver atrasado

OOBBSSEERRVVAAÇÇÃÃOO : se tudo isso falhar e você estiver em uma

reunião inútil, é bom editar sua “lista de coisas a fazer”, pois

assim continua a administração do tempo pautada nas

prioridades.

4.6. Delegação de Tarefas

Supervisionar é realizar o trabalho através de outros. Delegar é

autorizar outros a desempenhar tarefas específicas sob sua

supervisão geral, liberando-o para ser mais produtivo e criativo,

forçando-o a ser mais organizado; porque você deve estruturar

projetos, atribuir responsabilidades, estabelecer prazos e

acompanhar o progresso.

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Delegar não o exime de responsabilidades. Com o tempo você

treinará seus subordinados a realizarem mais, de forma a

liberar-lhe maior parcela de tempo. Permita que os outros se

desenvolvam e não tome o crédito para si. Dê aos subordinados

um senso de importância maior, sendo rápido ao elogiar e lento

ao criticar.

Esteja (ou pareça) fascinado pelos resultados, pois a adequada

apreciação lhe garante a cooperação da próxima vez. Delegue à

pessoas que entendam (naturalmente, ou através de

treinamento) sua filosofia, seus objetivos e sua estratégia; se

não, você estará apenas abdicando e não delegando.

Avalie o risco da delegação perguntando-se qual a pior coisa

que poderia acontecer de errado. E, se for realmente muito

ruim, acompanhe de perto. Estabeleça pontos de

acompanhamento no projeto que permitam aos subordinados

falharem sem perder tudo, incluindo tempo para corrigir erros.

Após a delegação insista em ser informado a cada ponto de

acompanhamento, mas não interfira sem necessidade

AAss 44 rreeggrraass ddaa ddeelleeggaaççããoo ::

Seja paciente. As pessoas que assumem trabalhos

precisam de tempo para aprender.

Atribua trabalho gradualmente. Não espere que um

subordinado assuma responsabilidade total de um dia

para outro

Tente delegar com antecipação. Evite jogar um

problema premente nas mãos do seu subordinado

Atribua um trabalho inteiro (e não em partes)sempre

que possível. Isso reduz a confusão e os erros.

4.7. O Telefone

Os administradores modernos descobriram o alto percentual de

cada dia gasto ao telefone : de 2 a 4 horas nos registros precisos

de tempo. Nossa sociedade depende totalmente do telefone.

Para entender por que o telefone consegue prendê-lo tanto,

reveja o poder da natureza humana e conheça esse poder, mas

não deixe que ele o enfraqueça. Certamente há alguma coisa de

irresistível no som do telefone.

Num ambiente de trabalho, provavelmente nem uma pessoa em

1000 pode ignorar o telefone, muito embora você deva

domesticá-lo, pois as interrupções provocadas por ela podem

quebrar sua produtividade.

O problema não é só o tempo da interrupção, mas a quantidade

de tempo que precisará para retornar ao ponto em que estava

antes da interrupção. Com a filtragem dos telefonemas, decida

que categorias desejará aceitar imediatamente, tais como a

família, o chefe, pessoas importantes da família (defina-as

“emergência”). E, para todos os outros, seu filtro anotará

mensagens para retorno.

DDiiccaass ssoobbrree aa ““ffiillttrraaggeemm”” ::

Sempre que possível, seu filtro responde às perguntas

de quem o chama, prepara o material, anota as

informações e cuida das solicitações, se for viável.

Quando incapaz de resolver, o filtro tenta referenciar o

interlocutor a alguém mais na organização

Se somente você puder resolver, seu filtro anota a

mensagem para que possa retornar

51

Se a ligação estiver dentro da orientação “emergência”,

o filtro a transferirá a você.

4.8. O Supervisor em Movimento Prioriza o Tempo de Viagem

Se você tiver compromissos que o obriguem a viajar, considere

solicitar ao Cliente para vir ao escritório, onde as informações

detalhadas estarão disponíveis, além das condições para uma

perfeita demonstração (os corretores de seguros utilizam-se

muito bem dessa prática e conseguem poupar de 2 a 4 horas por

dia).

E, se os compromissos forem cancelados, eles já estão mesmo

em seus escritórios onde o tempo perdido pode ser aproveitado

imediatamente.

Outras soluções :

Envie outro em seu lugar.

Use outros tipos de comunicação

Adie

Mas, se você determinar que a viagem é realmente necessária,

então procure maneiras de obter mais de seu tempo, planejando

o itinerário, tentando agrupar compromissos, etc... . Quem mais

posso visitar nessa viagem ? Outros assuntos podem ser

discutidos ?

Nas escalas, programe compromissos em aeroportos, dê

telefonemas, ou leia matérias úteis (mas não urgente). Leve um

escritório portátil. Evite horários de muito movimento e insista

em horários de partida e chegada, transportes locais e reservas

de hotel.

Antes de sair, pergunte ao seu pessoal o que realizarão até sua

volta e informe-os dos horários em que telefonará ao escritório.

Quando voltar, trate imediatamente das anotações da viagem

(relatórios, despesas, idéias), pois se você postergar, quando

voltar ao assunto pode esquecer detalhes importantes.

Na medida em que o mundo se globaliza, os executivos estão

trabalhando até tarde, ou sendo interrompidos em casa por

telefonemas ou faxes, devido aos fusos horários. A maioria

aceita ligações e e-mail‟s à meia-noite como parte inerente à

globalização. Que novas técnicas para dominar o tempo estão

surgindo para atender às necessidades globais ?

V. BIBLIOGRAFIA

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Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1994.

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Rio de Janeiro, 2001.

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Mais. São Paulo, 2001.

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Sucedidas”. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1995.

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Propício à Participação” Revista Venda Mais. São Paulo, 2001.

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Sucedido”. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1995.

TRACY, Diane. “10 Passos para o Empowerment”. Ed.

Campus. Rio de Janeiro, 1994