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MARTINS, V. W. B; NEVES, R. M. das; MACÊDO, A. N. Análise do desenvolvimento de competências gerenciais na construção civil através do modelo da Aprendizagem Baseada em Problemas adaptado ao contexto organizacional. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 14, n. 1, p. 155-175, jan./mar. 2014.

ISSN 1678-8621 Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído.

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Análise do desenvolvimento de competências gerenciais na construção civil através do modelo da Aprendizagem Baseada em Problemas adaptado ao contexto organizacional

Analysis of the development of managerial competences in the construction industry using Problem-Based Learning model adapted to the organizational context

Vitor William Batista Martins Renato Martins das Neves Alcebíades Negrão Macêdo

Resumo s mudanças no cenário da engenharia civil e consequentemente da gestão da produção das obras exigem um engenheiro com perfil diferente, resultando na necessidade novas competências, relacionadas a inovação, foco no cliente, planejamento e controle, sistemas de

gestão da qualidade, sustentabilidade e uma visão humanista. O objetivo principal deste artigo é identificar as competências desenvolvidas em uma empresa construtora com o processo de implantação da Aprendizagem Baseada em Problemas adaptado ao contexto organizacional. A estratégia de pesquisa adotada foi a pesquisa-ação, na qual a equipe de pesquisa atua com profissionais para melhorar a forma como estes entendem e resolvem problemas. Os resultados alcançados envolveram o desenvolvimento de competências relacionadas ao contexto organizacional, à aprendizagem individual, coletiva e organizacional, apontando problemas e possíveis soluções de gestão na empresa. Através do desenvolvimento de competências gerenciais, foi estimulada uma visão humanística, sustentável, com foco no cliente, além de um melhor sistema de gestão da qualidade. Identificaram-se problemas no sistema de gestão organizacional, ficando evidente a necessidade da criação de um ambiente propício para troca de informações entre diferentes setores da empresa.

Palavras-chave: Desenvolvimento de competências. Aprendizagem Baseada em Problemas. Gestores de obra.

Abstract Continuous changes in the civil engineering scenario, and consequently in construction production management require engineers with a different profile, resulting in the need of new competences, related to innovation, customer focus, planning and control, quality management systems, sustainability and a humanistic vision. The main goal of this article is to identify the competences developed in a construction company through the implementation of problem-based learning adapted to the organizational context. The strategy applied in this study was action research, in which researchers work with practitioners to improve the way they understand and solve problems. The results obtained involve the development of competences related to the organizational context, individual, collective and organizational learning process, pointing out problems and possible managerial solutions in the company. By developing managerial competences, a sustainable and humanistic vision, with client focus was stimulated, besides improvements in the quality management system. Some problems were identified in the organizational management system, making evident the need to create an environment that facilitates information exchange among the different sectors of the company.

Keywords: Competence development. Problem-Based Learning. Construction Managers.

A

Vitor William Batista Martins

Universidade do Estado do Pará

Marabá - PA - Brasil

Renato Martins das Neves Universidade Federal do Pará

Marabá – PA - Brasil

Alcebíades Negrão Macêdo Universidade Federal do Pará

Belém - PA - Brasil

Recebido em 07/03/13

Aceito em 12/01/14

Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 14, n. 1, p. 155-175, jan./mar. 2014.

Martins, V. W. B; Neves, R. M. das; Macêdo, A. N. 156

Introdução

A crescente e constante mudança da

competitividade no ramo da construção civil, a

velocidade com que novas tecnologias vêm sendo

disponibilizadas, a quantidade e o acesso rápido à

informação caracterizam um ambiente turbulento,

que requer uma grande capacidade de adaptação e

aprendizagem nas organizações, o que resulta em

uma alteração constante no perfil dos engenheiros

civis gestores de obra.

De acordo com Leripio e Cristo (2012), a função

do engenheiro ao longo do tempo sofreu

considerável evolução, exigindo competências

cada vez mais apuradas de tais profissionais. É

necessário ter uma visão sistêmica, pensar na obra

como um todo, desde aspectos operacionais e

econômicos até ambientais. O papel do engenheiro

deverá mudar de uma postura passiva de simples

executor para uma ativa de inovador, comunicador,

educador, tomador de decisões, um fazedor de

políticas, engajado nas mudanças que deverão

ocorrer nas próximas décadas. Esse cenário

obrigará cada vez mais o engenheiro civil, da

maneira mais rápida possível, a seguir um dos

princípios da qualidade, que é produzir mais

(aumento da produtividade) com menos (modo

econômico) e melhor utilizando os recursos (sem

desperdícios).

As mudanças ocorridas no contexto da engenharia

civil e especificamente na gestão de produção das

obras exigem um engenheiro com perfil diferente

do “tocador de obras”. Diante dessa realidade,

algumas mudanças ocorreram e irão ocorrer de

forma mais rápida, provocando alterações

significativas nesse novo perfil profissional dos

engenheiros. Essa nova conjuntura exige

características mais apuradas de tais profissionais,

tornando indispensável o domínio sobre inovação,

foco no cliente, planejamento, conhecimento de

sistemas de gestão da qualidade, sustentabilidade e

uma visão humanista.

Aliados à transformação da sociedade, a

globalização e o desenvolvimento tecnológico

fazem com que o grande diferencial competitivo

das organizações passe pela capacidade intelectual

dos recursos humanos, bem como competências

desenvolvidas pelas pessoas que nelas trabalham,

podendo, assim, atender à demanda pelo

imediatismo, pautada pela interconexão dos

processos, e também desenvolver a habilidade de

adaptar-se às mutações mercadológicas

(CHIAVENATO, 2009).

Leite, Godoy e Antonello (2006) destacam a

importância da formação, capacitação e

autodesenvolvimento daqueles que gerenciam os

indivíduos no ambiente de trabalho. A função do

gerente mudou ao longo dos anos, que atualmente

precisa, além de ajustar-se às novas necessidades

de mercado, promovê-la em sua organização e

trabalhar em ambientes imprevisíveis.

De acordo com esse contexto, a ênfase em uma

formação abrangente e a ampliação das

possibilidades de experiência prática durante o

curso superior são avaliadas como alternativas para

atender à exigência de um perfil multiprofissional

e proporcionar a maturidade pessoal e a identidade

profissional necessárias para agir em situação de

imprevisibilidade, realidade a que estão sujeitas as

organizações atuais. Além disso, o investimento no

desenvolvimento de competências gerenciais

torna-se indispensável para empresas que

pretendam se manter competitivas no mercado

atual.

O artigo objetiva identificar quais as competências

desenvolvidas em uma empresa construtora com o

processo de implantação da Aprendizagem

Baseada em Problemas adaptado ao contexto

organizacional. A pesquisa foi proposta à empresa

estudada, pois a mesma passava por um processo

de realocação de funções entre seus engenheiros

civis, gestores de obra. O método da

Aprendizagem Baseada em Problemas adaptado ao

contexto organizacional foi utilizado para

potencializar o desenvolvimento das competências

gerenciais de tais profissionais.

Bomfim (2012) diz que o desenvolvimento de

competências gerenciais nas organizações permite

um avanço para o desenvolvimento do

conhecimento, das habilidades e atitudes dos

profissionais na busca da qualidade e

produtividade no ambiente de trabalho. Este estudo

auxilia na compreensão da importância do

desenvolvimento de competências gerenciais na

construção civil, seguindo a estratégia

metodológica da pesquisa-ação.

Revisão conceitual

Desenvolvimento de competências

Segundo Fischer et al. (2008), o conceito de

competência surgiu de forma estruturada nas

pesquisas de David McClelland no ano de 19731.

O pesquisador buscava uma abordagem mais

efetiva que os testes de inteligência que eram

realizados nos processos de escolha das pessoas

1 CLELLAND, D. C. Testing for Competence Rather Tahn For "Intelligence". American Psychologist, jan. 1973. Disponível em: <http://www.lichaoping.com/wp-content/ap7301001.pdf>. Acesso em: 22 mar. 2014.



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para as organizações, podendo ser utilizado como

referência para a construção e compreensão de

instrumentos de gestão de pessoas.

Boyatzis (19822 apud DIAS et al., 2008), também

considerado um dos precursores a estruturar o

conceito de competências, procurava caracterizar

as demandas de determinado cargo na organização,

para então fixar ações e comportamentos

esperados. Analisava também o compromisso da

pessoa no ambiente no qual estava inserida,

mostrando a importância do contexto para que a

pessoa pudesse demonstrar comportamentos

aceitáveis.

Boterf (1999) enfatiza a combinação de recursos

para a ação em contextos variados, conceituando

competência como saber mobilizar e combinar os

recursos pessoais (conhecimentos, habilidades e

atitudes) e os recursos de seu ambiente pertinente,

numa situação específica.

Parry (1998) relaciona competência com

desempenho no trabalho e diz que é um cluster de

conhecimentos, atitudes e habilidades relacionadas

que influem na realização de determinada

atividade.

As noções de competências originaram-se da ideia

de qualificação dos indivíduos para o trabalho, ou

seja, é sustentada na preparação das capacidades

voltadas para os processos previsíveis. De acordo

com o contexto, o conceito de competências

restringe-se à qualificação dos indivíduos,

analisadas de acordo com as tarefas a serem

desempenhadas em um cargo.

A consolidação da noção de competência inicia-se

pela transição do conceito de qualificação para o

de competência, período traçado pela identificação

das capacidades necessárias na atuação de certa

tarefa e obtenção de um melhor desempenho

(DIAS et al., 2008).

Tal abordagem foi disseminada no Brasil até o

início dos anos 90, associada ao perfil de

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA),

elemento necessário para garantir desempenho de

uma pessoa em determinado cargo (DUTRA,

2001).

Furquim (2011) diz que a abordagem teórica

científica acerca do tema competências pode ser

classificada em três dimensões. São elas:

(a) competências individuais e/ou gerenciais:

referem-se aos indivíduos, e a entrega é resultado

de trabalho individual;

2 BOYATZIS, R. E. The Competent Manager. New York: John Wiley & Sons, 1982.

(b) competências coletivas e/ou grupais: fazem

referência ao coletivo, e a entrega é resultado de

trabalho coletivo; e

(c) competências organizacionais: dizem respeito

à estratégia de empresa e são também coletivas.

Ruas, Antonello e Boff (2005) apresentam os

seguintes contextos: qualificação para o trabalho e

competências, ressaltando suas principais

diferenças (Quadro 1). Percebe-se que muitos

autores disseminaram a ideia de que competência

não está associada ao cargo. De acordo com Ruas,

Antonello e Boff (2005), tal perspectiva surge em

um contexto de instabilidade da atividade

econômica, na qual prevalece a baixa

previsibilidade de negócios e a intensificação das

estratégias de customização.

O conceito de competência adotado nesta pesquisa

refere-se à capacidade de o engenheiro gestor de

obras mobilizar, integrar e colocar em ação seus

conhecimentos, habilidades e posturas gerenciais,

a fim de atingir os objetivos organizacionais.

Modelo da Aprendizagem Baseada em Problemas adaptado ao contexto organizacional

Kalatzis (2008) afirma que as origens históricas do

método ABP, originalmente do inglês Problem

Based Learning (PBL), na sociedade atual, têm

início no século XX. Conforme Schmidt (1993), na

década de 1920, o PBL foi utilizado como método

de estudos de casos nos cursos de direito da

Universidade de Harvard, nos Estados Unidos.

Barrows e Tamblyn (1976) conceituam a ABP

como a aprendizagem que resulta do processo de

trabalho orientado para a compreensão ou

resolução de um problema. Segundo Schmidt

(1993), é uma abordagem para a aprendizagem e a

instrução, na qual os estudantes lidam com

problemas em pequenos grupos, sob a supervisão

de um tutor.

Mamede et al. (2001), por sua vez, conceituam

ABP de forma mais ampla, como uma estratégia

educacional e uma filosofia curricular, concebendo

um processo de aprendizagem no qual os

estudantes autodirigidos constroem ativamente

seus conhecimentos. Partindo de problemas e

trabalhando de maneira colaborativa, os alunos

aprendem de forma contextualizada, formulam

seus próprios objetivos de aprendizagem e

apropriam-se de um saber que adquire um

significado pessoal, segundo as disposições

internas de cada um.

Kalatziz (2008) diz que a ABP, por ser um modelo

instrucional, apresenta definições, características e



objetivos próprios que o configuram como um

método. O mesmo autor diz que a ABP consiste

em um método instrucional que faz uso de

problemas da vida real, servindo de estímulo para

o desenvolvimento do pensamento crítico, de

habilidades de resolução de problemas e da

aprendizagem dos conceitos que integram o

conteúdo programático.

A ABP é vista como um método que dá ênfase ao

desenvolvimento de habilidades essenciais como a

análise efetiva do problema (BARROWS;

TAMBLYN, 1976; WOODS, 1996; ENGEL,

1997) e o estudo autodirecionado. A abordagem

centrada no aluno também desenvolve a habilidade

de escutar, a de resumir as informações e a de

ensinar os outros (BARROWS; TAMBLYN,

1976). Ensinar os colegas é uma habilidade

requerida pela maioria dos profissionais,

juntamente com a habilidade de trabalhar como

parte de uma equipe (BARROWS; TAMBLYN,

1976; WOODS, 1996).

O modelo adaptado, utilizado neste artigo, foi

desenvolvido por Neves (2006) em sua tese de

doutorado, em que o autor diz que o processo de

aprendizagem inicia-se com o compartilhamento

do conhecimento individual. Em seguida, a

aprendizagem torna-se um processo social,

partilhado pelas pessoas do grupo, gerando

aprendizagem não só individual como também

grupal. Depois da compreensão e da busca da

solução para o problema, compartilhada pelo

grupo, discutem-se novamente os resultados com

outros membros da empresa, motivando a

proposição final para a solução do problema em

forma de regras e procedimentos, o que cria

condições favoráveis para a aprendizagem

organizacional.

A utilização da ABP adaptada ao contexto

organizacional justifica-se pelo fato de a empresa

estudada querer investir na capacitação de seus

engenheiros gestores de obra o mais próximo de

seu contexto de atuação, ou seja, em seu próprio

ambiente de trabalho, compartilhando as

experiências entre si, de modo que eles possam

discutir a forma como executam suas atividades.

Assim, eles podem identificar os conceitos

discutidos e relacioná-los à realidade da

organização.

O modelo é dividido em cindo etapas:

problematização, ação, discussão de solução,

planejamento da apresentação da solução e

consolidação. O processo inicia-se pela análise

detalhada da situação, na qual se define o

problema e se estabelecem as proposições iniciais

para sua solução. Na etapa seguinte,

individualmente, aplica-se a solução na ação,

ocorrendo a reflexão sobre os resultados. Em

seguida, na discussão de solução, apresentam-se os

resultados para o grupo, havendo questionamentos.

Caso alcance o consenso na proposição final, o

grupo gera um documento, procedimento ou nova

prática e define a forma de apresentação da

solução para a empresa. Em caso negativo,

discutem-se novamente as proposições.

Concluindo essa etapa, realiza-se uma avaliação do

ciclo. Na fase de consolidação, apresenta-se o

resultado e discute-se com a empresa a proposição

final para a solução do problema. Em seguida,

define-se uma nova situação problemática e, com

isso, inicia-se um novo ciclo. A Figura 1 apresenta

a estrutura do modelo adaptado.

Quadro 1 - Noções e características dos contextos qualificação e competência

Fonte: Ruas, Antonello e Boff (2005).



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Figura 1 - Modelo de capacitação

Fonte: Neves (2006).

Metodologia de pesquisa

Estratégia de pesquisa

Adotou-se a estratégia de pesquisa-ação, pois ela

se desenvolveu com o interesse de mudança e

participação de todos os envolvidos no processo.

Thiollent (2007) diz que, para que uma pesquisa

seja qualificada como pesquisa-ação, é vital a

implantação de uma ação por parte das pessoas ou

grupos implicados no problema sob observação.

Além disso, é necessário que a ação seja não

trivial, o que quer dizer uma ação problemática

que mereça investigação, sob o ponto de vista

científico, para ser elaborada e conduzida. Na

pesquisa-ação os pesquisadores desempenham um

papel ativo no equacionamento dos problemas

encontrados, no acompanhamento e na avaliação

das ações desencadeadas em função dos

problemas.

Coghlan e Brannick (2008) consideram que a

pesquisa-ação é apropriada quando a questão da

pesquisa relaciona-se com descrever o

desdobramento de uma série de ações, ao longo do

tempo, em dado grupo, comunidade ou

organização; para explicar como e por que a ação

de um membro de um grupo pode mudar ou

melhorar o trabalho de alguns aspectos do sistema;

e para entender o processo de mudança ou de

melhoria e aprender com ele.

O processo de pesquisa foi concebido de modo

participativo, envolvendo o pesquisador e os

engenheiros residentes (engenheiros de obra).

Diante de uma situação problemática, os

engenheiros envolvidos desenvolviam uma ação,

que gerava uma reflexão e um planejamento de

novas ações para o próximo ciclo. O pesquisador

assumiu o papel de facilitador, o qual

proporcionava orientações sobre material didático

visando à reestruturação das bases teóricas e a

busca pelo conhecimento por iniciativa própria dos

engenheiros de obra participantes da pesquisa. Foi

responsável também por organizar a dinâmica e os

assuntos tratados nas reuniões. Além disso, no

decorrer das reuniões, tomou uma postura

indagativa perguntando a todo o momento aos

gerentes de obra o porquê de ocorrerem os

problemas listados em cada ciclo.



De acordo com Silva e Menezes (2005), a pesquisa

do ponto de vista da forma da abordagem do

problema é considerada qualitativa, pois considera

que pode ser qualificável, o que significa traduzir

opiniões e informações para classificá-las e

analisá-las, através do uso de recursos e técnicas.

Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa é

descritiva, pois visa descrever as características de

um fenômeno e envolve o uso de técnicas e coletas

de dados com observação sistêmica. Do ponto de

vista dos procedimentos técnicos, ela é classificada

como pesquisa-ação, pois foi elaborada com a

participação e o comprometimento de mudança por

parte de todos os envolvidos no estudo.

Delineamento da pesquisa

A pesquisa empírica desenvolveu-se investigando

a implantação da ABP como o auxílio no

desenvolvimento das competências demandadas

pela empresa participante da pesquisa. Pode-se

afirmar que cada ciclo correspondeu a uma fase de

aprendizagem do pesquisador, tendo como ponto

de partida a questão de pesquisa. De acordo com

os resultados, o pesquisador realizou uma reflexão

sobre aprendizagem individual e as competências

necessárias aos engenheiros gestores de obra. Tais

reflexões foram realizadas, entre um ciclo e outro,

com a análise das transcrições das reuniões, em

que se analisavam a frequência dos membros do

grupo, o crescimento de participação nas reuniões

(exposição de opiniões), o comprometimento com

as atividades a serem desenvolvidas definidas pelo

grupo e a percepção dos participantes com relação

aos objetivos da organização. O estudo foi

realizado de acordo com as etapas apresentadas na

Figura 2. A etapa de identificação das

competências ocorreu por meio de entrevistas com

a utilização de questionários estruturados,

aplicados com os engenheiros gestores de obras e

seus subordinados (técnicos de segurança no

trabalho, técnicos administrativos, estagiários e

mestres de obra). O questionário avaliou as

competências relacionadas à condução de reunião,

trabalho em equipe, gerenciamento de conflitos,

liderança de grupo, capacidade de resolução de

problemas, tomada de decisão, análise crítica,

tomada de decisão consensual e comunicação,

através de notas de 0 (ruim) a 5 (excelente),

atribuídas de acordo com a percepção do trabalho

desenvolvido por seus engenheiros gestores de

obra.

O estudo exploratório teve início com a

identificação e a análise do perfil dos participantes

da pesquisa a partir dos dados coletados por meio

de questionários. Nesse primeiro momento, o

pesquisador teve informações como tempo de

formação em engenharia, tempo de atuação no

mercado de trabalho, tempo de trabalho na

empresa atual, além dos tipos de obras em que os

envolvidos atuam. O estudo exploratório se

desenvolveu através de reuniões semanais, com

duração média de 2 horas, por um período de 3

meses. O grupo foi formado por 10 engenheiros

gestores de obra, mais o pesquisador (facilitador) e

o orientador (coordenador), de acordo com a

Figura 3.

Cada tema correspondeu a um ciclo de

implantação da ABP. Tais ciclos iniciaram-se com

a reunião em que era debatido e analisado cada

problema referente ao tema daquele ciclo.

Inicialmente, trabalhou-se a problematização,

analisando a situação, definindo o problema e

buscando proposições iniciais para a solução do

problema, através do compartilhamento de

experiências, questionamentos e reestruturação do

conhecimento (pesquisas bibliográficas, internet,

etc.). Posteriormente, foi realizada uma ação

reflexão, em que se discutiu a possível solução

encontrada pelo grupo através da apresentação do

resultado e questionamentos. Essa fase da ação

ficou comprometida no processo, porque o grupo

não colocou em prática as possíveis soluções

explanadas. Foi analisado se a solução seria

adequada ou não. Caso o grupo entendesse que a

solução não era adequada, voltava-se para a

reestruturação da problematização; caso contrário,

partia-se para o planejamento da apresentação da

solução. Esse planejamento envolveu a criação de

documentos, procedimento e novas práticas, além

de ter sido definida a estratégia de apresentação do

resultado para a empresa (diretores). No

fechamento do ciclo trabalhou-se a consolidação,

em que foi realizada a apresentação dos resultados

para a empresa, a discussão dos resultados, a

consolidação da proposição final, e culminava na

escolha de uma nova situação (tema), iniciando-se

um novo ciclo. A duração de cada ciclo variou de

acordo com a necessidade do grupo e a condução

do pesquisador.

Tratamento dos dados

Após o período de implantação da ABP na

empresa, iniciou-se o tratamento dos dados. Tal

análise buscou fundamentar-se nas observações do

pesquisador no decorrer das reuniões, levando em

consideração aspectos de aprendizagem e gestão

organizacional de acordo com os relatos dos

engenheiros residentes participantes do grupo.



161

Figura 2 - Delineamento da pesquisa

Figura 3 - Estrutura do estudo exploratório

O processo de análise dos dados iniciou-se com a

leitura das transcrições das reuniões. Utilizaram-se

trechos das reuniões, as entrevistas realizadas e

documentos da empresa como organograma,

procedimentos e alguns indicadores, objetivando

cruzar as evidências existentes. A história do grupo

no decorrer das reuniões foi contada de forma

sequencial e cronológica, apresentando os fatos

ocorridos julgados importantes para o pesquisador,

objetivando analisar o processo de aprendizagem

organizacional, o desenvolvimento de competência

gerencial e aspectos da gestão organizacional da

empresa.

Para facilitar a análise foram definidos os

seguintes construtos:

(a) análise do contexto organizacional;

(b) análise da aprendizagem individual;

(c) análise da aprendizagem coletiva;

(d) análise da aprendizagem organizacional; e

(e) análise do sistema de gestão da empresa.

São apresentados no Quadro 2 suas definições, as

principais fontes de evidências, seus instrumentos

e como foram identificados. As definições dos

construtos foram baseadas na revisão bibliográfica,

as fontes de evidências foram as transcrições das

reuniões, as entrevistas realizadas com os

diretores, subordinados e os engenheiros residentes

(gerentes de obra), a observação direta in loco, as

anotações pessoais do pesquisador e a análise de

documentos internos da empresa serviram para

enriquecer o processo de análise. As evidências

foram elaboradas durante o processo de transcrição

das reuniões e leitura delas, objetivando identificar

expressões e palavras empregadas pelos

engenheiros residentes em suas falas durante as

reuniões. Essa identificação foi importante, pois

guiou o pesquisador na análise das entrevistas.



Quadro 2 – Fonte de evidências (Continua)

CONSTRUTOS DEFINIÇÃO

CONCEITUAL

FONTES DE

EVIDÊNCIAS INSTRUMENTO EVIDÊNCIAS

Análise do

contexto

organizacional

Facilidade de compreensão

e realização para o desenvolvimento da

aprendizagem pelos

membros do grupo e da alta direção.

Comprometimento da alta direção

com a implantação

do programa

Observação direta; percepção dos

engenheiros residentes3 e

diretores.

Anotações pessoais do

pesquisador.

Quando solicitados,

participaram das reuniões, deram

sugestões e

forneceram documentos.

Facilidade de aceitação e

incorporação

pelos membros do grupo

Observação direta;

percepção dos engenheiros residentes e

diretores.

Anotações pessoais do pesquisador.

Frequência e

participação nas

reuniões; e cumprimento das

tarefas. Trechos em

que cobraram metas a serem alcançadas e o

esclarecimento do

objetivo do programa.

Análise da

aprendizagem

individual

Melhoria na forma de agir do gerente na condução do

problema e o desenvolvimento da

autoconsciência.

Competência de resolução de

problemas

Competência de

comunicação

Capacidade de identificar

um conjunto de soluções e executar a melhor para o

problema, no qual inclui a

tomada de decisão4.


engenheiros residentes,

diretores e subordinados.





pesquisador;

Entrevistas.

Anotações pessoais do pesquisador;

entrevistas

Trechos onde foram

apresentadas soluções

e trouxeram informações.

Capacidade de dialogar de forma clara, trocando ou

discutindo ideias, com

vistas ao bom

entendimento das pessoas.

Gerentes se comunicaram de

forma clara, através

de fatos e dados; não

foram reativos.

Condução de reuniões

Mudança de

comportamento

Análise crítica

Capacidade de coordenar a reunião de forma

operacional para que os problemas sejam

solucionados no tempo

previsto.

A maioria não

cumpriu o horário da reunião; distração

quando outros

membros falavam; comunicavam-se de

forma clara.

Entende-se como mudança

na forma de agir no

trabalho.

Trechos em que os

engenheiros residentes procuraram

entender mais os

outros. Estavam querendo se

organizar.

Capacidade de análise

crítica dos processos de produção da empresa,

visando à melhoria

contínua.

Partes em que eles

falavam mais em analisar, procurar

entender melhor o

processo, treinar.

3 Nomenclatura da empresa para engenheiro de obra. 4 Capacidade de tomar decisões fundamentadas em fatos e dados, obtendo e implementando soluções de acordo com os objetivos.



163

Quadro 2 – Fonte de evidências (Continuação)

CONSTRUTOS DEFINIÇÃO CONCEITUAL FONTES DE

EVIDÊNCIAS INSTRUMENTO EVIDÊNCIAS

Análise da

aprendizagem

coletiva

Trabalho de forma cooperativa

em torno de um projeto comum.

Troca de experiência

Melhoria de procedimentos;

mudanças de

regra Trabalho em

equipe

Tomada de

decisão consensual

Gerenciamento de conflito

Liderança de

grupo

Observação direta;

percepção dos engenheiros residentes.

Observação direta.

Anotações

pessoais do

pesquisador.

Consistiu nas elaborações

e alterações realizadas

nos procedimentos.

Capacidade de coordenar,

motivar e encorajar o grupo para atingir o consenso e o

comprometimento.


Percepção dos engenheiros residentes.

Anotações

pessoais do pesquisador.

Transcrição das gravações das

reuniões.

Interagiram melhor com os outros, utilizaram as

expressões participação,

colaboração e agir em conjunto.

Capacidade de envolver a

contribuição de todos,

permitindo que o grupo chegue a um consenso.

Concordaram com a

decisão do grupo, valorizaram a decisão de

todas as pessoas do

grupo.

Capacidade de minimizar o conflito, agindo coletivamente

na solução para o problema. Observação direta.

Percepção dos engenheiros residentes.

Anotações pessoais.

Transcrição das gravações das

reuniões.

Colaboração e aceitação

da opinião do outro.

Capacidade de influenciar as

atividades de outros indivíduos, ou de um grupo, para realização

de um objetivo em uma

determinada situação.

Preocuparam-se com a

distribuição do tempo, respeitavam os membros

do grupo e sabiam

escutar.

Análise da

aprendizagem

organizacional

Entende-se a maneira pela qual

a organização melhora suas

rotinas e processos, através do compartilhamento de um novo

conhecimento ou resultado da

experiência entre os membros da organização.

Disseminação da

informação

Observação direta; percepção dos diretores

e subordinados.


pesquisador.

Relatos de novas

informações durante as

reuniões e durante o seminário final.

Melhor

desempenho nos

processos


Anotações

pessoais do

pesquisador.

Relatos e depoimentos durante as reuniões

Trabalho em

equipe

Capacidade de coordenar, motivar e encorajar o grupo

para atingir o consenso e

comprometimento.

Percepção dos



Transcrição das

reuniões.

Interagiram melhor com

os outros; utilizaram as

palavras colaboração, motivação, conjunto e

participação.

Análise do

sistema de

gestão

Gestão é lançar mão de todas as

funções5 e conhecimentos6 necessários para, através de

pessoas, atingir os objetivos de

uma organização de forma eficiente e eficaz.

Pensamento

sistêmico

Forma de agir de maneira

conjunta visando ao benefício

da empresa como um todo. Importância de cada setor da

empresa para sua atividade

afim, através da relação entre seus setores (importância de um

setor para o outro).


Anotações e percepções no

decorrer das

reuniões.

Relatos dos engenheiros

residentes durante as

reuniões de que os demais setores da

empresa estão distantes

da realidade da obra, não conseguindo ver sua

importância no processo.

5 Técnica, contábil, financeira, comercial, segurança e administração. 6 Psicologia, antropologia, estatística, mercadologia, ambiental, etc.



Análise dos resultados

Problemas listados em cada tema

Inicialmente, foram analisados os problemas

listados para cada tema, que representavam a

prioridade a ser trabalhada de acordo com o

interesse da empresa. Percebeu-se que grande parte

dos problemas listados em todos os temas estava

diretamente relacionada ao planejamento e

controle de obras. O Quadro 3 apresenta os

problemas citados na reunião de seleção dos

problemas.

Análise da identificação das competências

Para a identificação das competências gerenciais

foram consideradas características pessoais e

habilidades específicas do trabalho, além de

algumas informações adicionais coletadas nas

entrevistas realizadas entre os engenheiros e seus

subordinados. A Figura 4 apresenta a média dos

resultados dos engenheiros gestores de obra da

empresa. Percebe-se que os gerentes (EU) tiveram

uma visão de suas próprias competências que

difere da opinião de sua equipe administrativa

(OUTROS), que foram mais críticos sobre as

competências dos engenheiros de obra (Quadro 4).

Quadro 3 - Lista de problemas citados

PLANEJAMENTO PROJETOS

- Falta de reuniões com a administração da obra para

definir estratégia de execução

- Equipe específica de planejamento de obra

- Integração maior entre áreas e equipe de obra

- Planejamento de obra sem a participação das

equipes de obra

- Falta de padronização nos setores e processos da

empresa

- Procedimentos, treinamento e sinalização em todas

as obras

- Padronização de documentação

- Procedimento de portaria (deficiente)

- Padronização de função por capacete

- Dimensionamento de equipes verticais para suprir as

necessidades da torre

- Incompatibilidade de projetos e suas constantes

mudanças

- Adequação dos projetos à realidade de nossa região

- Falta de análise crítica dos projetos liberados para

obra

- Incompatibilidade de projetos

- Compatibilização de projetos

- Atraso da entrega de projetos na obra

- Projetos referentes ao canteiro (instalações

provisórias)

- Demora na entrega dos projetos

RH E SUPRIMENTOS PRODUÇÃO/EXECUÇÃO

- Baixa capacidade operacional do setor de compras

- Baixa qualidade dos produtos, ferramentas,

equipamentos e materiais adquiridos

- Padronização no cadastro de insumo

- Demora na aprovação de materiais no sistema

- Demora na chegada de materiais

- Falta de material

- Demora na compra/entrega

- Falta de programação do engenheiro da obra

- Falta de interesse do engenheiro

- Padronização dos procedimentos executivos de

serviços e critérios de avaliação para pagamento da

produção

- Falta de mão de obra

- Falta de qualificação

- Falta de investimento em mão de obra

- Equipes de obra muito numerosas que causam

dispersão de objetivos e metas

- Qualidade de serviços de empreiteiros

- Falta de mão de obra qualificada

- Falta de procedimentos operacionais

CUSTOS SEGURANÇA

- Otimização da mão de obra com inserção de novas

tecnologias

- Verbas não compatíveis para realização dos serviços

- Orçamento limitado

- Rescisão contratual de funcionário

- Demora na liberação de notas

- Falta de critério para recebimento de serviços

- Criar procedimentos em todas as fases da obra

- Falta de padronização das exigências da DRT

- Proteções

- EPI (empreiteiras)

- Documentação da empresa (laudos, projetos,

procedimentos)

- Não conservação da área de vivência

- Utilização de EPIs

- Fornecimento de copo de alumínio e garrafa térmica

- Não cumprimentos de normas quanto à utilização



165

Figura 4 - Média das avaliações de competências gerenciais

Quadro 4 - Resumo das avaliações

Tópicos abordados Eu Os outros

Condução de reunião 4,0 3,9

Gerenciamento de conflito 4,0 3,9

Liderença de grupo 4,2 3,8

Resolver problemas 4,0 3,8

Tomada de decisão consensual 4,2 4,0

Trabalho em equipe 4,0 3,5

Tomada de decisão 4,1 3,7

Análise crítica 4,1 3,7

Comunicação 4,0 3,7

Observa-se que as maiores divergências de

resultados estão nos itens liderança de grupo,

trabalho em equipe, tomada de decisão e análise

crítica, logo tais competências necessitam de maior

atenção em seu processo de desenvolvimento. No

decorrer do estudo exploratório através da

percepção do pesquisador in loco nas reuniões, foi

identificado que os engenheiros apresentam uma

grande capacidade técnica, porém as dificuldades

no gerenciamento de pessoas foram evidentes.

Estudo exploratório

Ciclo 1: planejamento e controle de obras

Neste ciclo, foram realizadas seis reuniões

semanais, em que primeiramente se abordaram os

problemas existentes atualmente nas obras e quais

as suas possíveis soluções. Abaixo serão

apresentados os assuntos abordados em cada

reunião.

A reunião 1 contou com a participação de 9

engenheiros residentes e se iniciou definindo o

contrato do grupo, em que foram esclarecidas as

normas para as reuniões, tolerância de faltas, o

comprometimento e a confidencialidade das

informações. Em seguida, foi realizada a leitura

dos problemas relacionados ao planejamento,

listados na reunião de seleção dos problemas, e foi

perguntado aos engenheiros residentes o porquê de

ocorrer tais problemas. Os engenheiros falaram da

falta de reuniões com a administração da obra para

definição de estratégias de execução dos serviços.

O pesquisador percebeu que apenas 4 engenheiros

residentes apresentavam uma postura mais ativa,

expressando seu entendimento e opinião sobre o

assunto. De acordo com as respostas, o

pesquisador solicitou para próxima reunião um

fluxograma do sistema de planejamento,

objetivando identificar os envolvidos e as partes do

processo de planejamento da empresa. A reunião

se encerrou com a definição da data, local e

horário da próxima reunião, e com as

responsabilidades de cada um para o próximo

encontro, em que se definiu que seria enviado aos

engenheiros um termo de referência sobre

planejamento, para que fosse realizada a leitura do

material, objetivando dar um embasamento teórico

aos participantes do grupo sobre o tema

planejamento.




engenheiros residentes e iniciou-se com a

apresentação do fluxograma das etapas atuais de

planejamento da empresa. Nesse momento, o

pesquisador pôde identificar e analisar todas as

etapas e envolvidos no processo de planejamento.

O facilitador perguntou aos engenheiros:

Na opinião de vocês, quais são os indicadores

relevantes em um sistema de planejamento?

Por que vocês acham que o planejamento não está

dando certo?

Os engenheiros, de uma maneira geral, falaram

que acreditam no planejamento de uma forma mais

objetiva.

[...] precisa ser eliminado do planejamento

as ferramentas que não agregam valor ao

processo [...] existem vários indicadores

hoje que não servem pra muita coisa [...].

(Engenheiro residente 1).

Identificou-se certo desconforto por parte dos

engenheiros residentes com relação às ferramentas

utilizadas no processo de planejamento da

empresa. Muitos não sabiam transformar os

indicadores que dispunham em informações

relevantes para uma boa gestão de obra. O

facilitador, em seguida, perguntou quem havia lido

o termo de referência sobre planejamento que tinha

sido enviado a todos.

[...] não encontrei tempo para realizar a

leitura. (Engenheiro residente 1).

[...] eu até comecei a ler, mas o material é

muito grande com muitas páginas [...].


[...] o material precisa ser mais objetivo,

ele é muito acadêmico. (Engenheiro

residente 7).

Ficou claro nesse momento que os engenheiros

ainda não estavam familiarizados com a

metodologia do processo de implantação da ABP.

A reunião encerrou-se com a definição do horário,

data e local da próxima reunião e os assuntos que

seriam tratados. Ficou decidido que o termo de

referência seria apresentado na próxima reunião

pelo coordenador do grupo.

A reunião 3 contou com a participação de apenas 5

engenheiros residentes, ou seja, com 50% dos

participantes do grupo, o que demonstrou certo

desinteresse/resistência com relação ao programa

da ABP. A reunião iniciou-se com a apresentação

do termo de referência elaborado pelo coordenador

do grupo, o qual abordou conceitos, definições e

ferramentas para planejamentos de longo (nível

estratégico), médio (nível tático) e curto prazo

(nível operacional). Ao final da apresentação, o

coordenador perguntou ao grupo como introduzir o

termo de referência criado no fluxograma atual da

empresa. Iniciou-se então uma discussão de quais

indicadores e ferramentas seriam relevantes para o

processo de planejamento. Foram citadas as

práticas de programações de serviços (OS),

planejamento de execução de serviços (PES),

indicadores de avaliação de empreiteiros e

introdução da prática da reunião de

comprometimento. A reunião encerrou-se com a

definição da data, horário e local da próxima

reunião. Ficou sobre a responsabilidade do grupo

pesquisar e trazer modelos de agenda para ser

utilizada na prática da reunião de

comprometimento.


engenheiros residentes. O coordenador do grupo

iniciou a reunião perguntando por que planejar é

importante e se o grupo estava na porcentagem dos

engenheiros que acreditam ou não no

planejamento.

[...] é importante para nos dar um

horizonte [...] sem planejamento não

saberíamos se estamos atrasados ou não

com o andamento da obra. (Engenheiro

residente 4).

Foram apresentados modelos de agenda trazidos

pelo grupo e decidiu-se criar um procedimento

para atender às necessidades de planejamento que

cada participante expressou, objetivando

minimizar as dificuldades em seguir o

planejamento atual da empresa. A reunião

encerrou-se com a definição do horário, data e

local do próximo encontro, além das deliberações

dos participantes para a reunião seguinte, em que o

facilitador e coordenador ficaram encarregados de

enviar um modelo de procedimento de

planejamento e o grupo ficou encarregado de

pesquisar e definir as melhores práticas a serem

inseridas no procedimento.


engenheiros residentes. Teve como objetivo a

elaboração do procedimento de planejamento, com

a participação em conjunto de todos os envolvidos

no grupo. A reunião iniciou-se com o coordenador

perguntando se alguém fez a leitura do

procedimento enviado e se fizeram alguma

inserção/modificação no procedimento.

[...] eu fiz algumas observações e

anotações, porém não modifiquei nada, eu

trouxe aqui pra gente montar em conjunto o

nosso. (Engenheiro residente 1).

A reunião se desenvolveu com a elaboração do

procedimento, em que os membros do grupo

apresentavam sua sugestão e entendimento a



167

respeito de cada item a ser incluído, alterado ou

retirado do procedimento. O pesquisador percebeu

que alguns engenheiros não opinavam na

elaboração do documento. O procedimento

objetivava estabelecer as fases do planejamento e o

controle do andamento físico das obras. A reunião

encerrou-se com o procedimento todo redigido e

formatado, porém faltava acrescentar as

ferramentas anexas para atender ao que foi

definido no procedimento. Esta foi a tarefa a ser

apresentada na próxima reunião. Cada engenheiro

ficou encarregado de trazer ferramentas que

atendessem à necessidade do que tinha sido

definido no procedimento.


engenheiros residentes. O coordenador do grupo

não esteve presente, e a reunião foi conduzida pelo

facilitador. O objetivo da reunião era finalizar o

procedimento de planejamento com a inclusão das

ferramentas anexas para atender às diretrizes

definidas em conjunto. A reunião iniciou-se com o

grupo questionando sobre o andamento do

programa, seus reais objetivos e aonde se queria

chegar com a implantação dele na empresa.

[...] Confesso que naquele procedimento

que a gente fez na reunião passada eu não

identifiquei ali muito a empresa.


[...] Acho que tu deves concordar que a

gente tá ai já na sexta reunião e ainda não

conseguimos sair de um ponto, o do

planejamento. [...] precisamos enxergar

uma meta que a gente ainda não tem hoje.


Percebeu-se que o grupo ainda não tinha entendido

o real sentido da implantação do programa da

ABP. A alta gerência da empresa, quando

questionada pelos participantes do programa, teria

passado a informação de que o objetivo seria

aumentar o andamento físico da obra de 1,5% para

3% ao mês, fato que causou certo desentendimento

entre o que estava sendo feito e o objetivo definido

pela direção da empresa.

[...] a gente fica esperando uma coisa que

não tá chegando. E começa a criar esse

desânimo, essa frustração, porque a gente

não tem a expectativa de um retorno

imediato. (Engenheiro residente 3).

[...] se esse objetivo fosse colocado no

momento da primeira reunião, que era

avançar a produtividade, eu acho que o

item produção/execução nunca ia ficar

como sexto item na prioridade, com certeza

ele deveria tá entre o 3 primeiros a serem

trabalhados [...]. (Engenheiro residente 1).

A reunião encerrou-se com a definição de uma

nova ordem de temas a serem trabalhados, os quais

foram Projetos, RH & Suprimentos,

Produção/execução, Custos e Segurança. Ficou

decidido que planejamento era um tema que

abordava todos os demais temas, então, na reunião

seguinte, iniciaram-se os assuntos referentes a

projetos. O procedimento que estava sendo

elaborado sobre planejamento não foi finalizado.

Ciclo 2: projetos

Foram realizadas três reuniões semanais, em que

primeiramente se abordaram os problemas

existentes atualmente nas obras e quais suas

possíveis soluções. A seguir são apresentados os

assuntos abordados em cada reunião.


engenheiros residentes. Iniciou-se com a leitura

dos problemas listados e com a discussão de suas

possíveis soluções. A reunião se desenvolveu com

as opiniões dos engenheiros residentes sobre a

criação de um setor específico de projetos na

empresa e, consequentemente, sobre a criação da

figura do coordenador de projetos para solucionar

ou minimizar os problemas apresentados.

O coordenador do grupo perguntou aos

engenheiros residentes o que cabia a eles com

relação a projetos.

[...] cobrar os projetos definidos, né, ou

pelo menos já terminados no tempo hábil

[...]. (Engenheiro residente 1).

A partir desse momento o grupo decidiu criar um

procedimento para projetos que solucionasse as

problemáticas existentes.

[...] temos que pensar em uma solução, ver

qual o procedimento que vamos adotar pra

solucionar isso ai, que tem problemas a

gente sabe, então vamos pensar como

revolver isso. (Engenheiro residente 1).

O coordenador do grupo perguntou o que mais

incomodava os engenheiros com relação a

projetos, o que é preciso haver para que esses

problemas listados não ocorram.

[...] acredito que criando um setor

específico de projetos, criando a figura do

coordenador específico de projetos e criar

um sistema de avaliação de fornecedores já

resolveria grande parte dos problemas [...].


Percebeu-se, mais uma vez, que a causa dos

problemas nunca estava sob a responsabilidade das

ações dos engenheiros, e sim em fatores externos à

obra. O facilitador relembrou que o procedimento

a ser criado seria aplicado na empresa, para que,



através dos resultados da ação (aplicação), o

procedimento fosse validado ou não. A reunião

encerrou-se com o coordenador do grupo

lembrando que o procedimento deveria ser

objetivo e que abordasse ferramentas que

pudessem ser aplicadas pelos próprios engenheiros

em suas obras. Ficou definido que seria elaborado

em conjunto o procedimento na próxima reunião,

de acordo com o modelo que seria enviado pelo

facilitador durante a semana. Mais uma vez alguns

participantes do grupo não conseguiram se desligar

de assuntos externos à reunião, atendendo ao

celular constantemente.


engenheiros residentes e objetivava ajustar, de

acordo com os interesses da organização, o modelo

de procedimento que tinha sido enviado pelo

facilitador durante a semana. Iniciou-se a

elaboração do procedimento em conjunto com os

participantes expondo suas opiniões sobre cada

item do procedimento como objetivo, documentos

de referência, responsabilidades e ferramentas.

[...] só pra relembrar tá, hoje vamos tentar

adequar esse procedimento de acordo com

aquelas 3 situações que discutimos na

reunião passada. (Facilitador).

[...] Que é a figura do coordenador de

projetos, a criação do setor de projetos e a

função do engenheiro de obra com relação

a projetos. (Coordenador).

Nesse momento, ficou claro que na empresa não

havia uma definição do que seriam as atribuições

dos engenheiros de obra, pois os participantes do

grupo encontraram dificuldades em citar suas

responsabilidades com relação a questões de

projetos. A reunião seguiu com os ajustes no

procedimento visando justificar a criação da figura

do coordenador e o setor específico para projetos.

Encerrou-se a reunião faltando apenas os ajustes

nas ferramentas anexas ao procedimento, o que

ficou para a reunião seguinte.

A reunião 3 contou com a participação de apenas

50% do engenheiros participantes do grupo e

objetivava finalizar o procedimento, incluindo as

ferramentas anexas que iriam atender às

necessidades que haviam sido definidas pelo

grupo. A reunião se desenvolveu com as

discussões das melhores práticas e ferramentas a

serem incluídas no procedimento. Ao final da

reunião, acordou-se que o facilitador iria formatar

e finalizar o procedimento incluindo as

ferramentas escolhidas em conjunto e enviaria ao

grupo para que fosse validada por todos. O

fechamento do ciclo se consolidou com a

apresentação do procedimento para a alta direção

da empresa. Tal apresentação foi conduzida por

um representante do grupo.

Ciclo 3: suprimentos

Neste ciclo, foi realizada apenas uma reunião.

Abordaram-se assuntos referentes aos problemas

nos canteiros de obra e suas possíveis soluções.

A reunião contou com a participação de 8

engenheiros residentes. Iniciou-se com a leitura da

lista de problemas e com a discussão sobre

possíveis soluções. A discussão se desenvolveu em

cima da ideia de descentralizar o setor de compras

do escritório e levar para o canteiro de obra.

Na minha opinião cada obra deveria ter o

seu próprio setor de compras. (Engenheiro

residente 6).

[...] ampliar e estruturar o setor de

compras seria uma saída, agora criar um

setor de compras na obra, pode ter certeza

que isso não será aprovado, é um perfil da

empresa. (Engenheiro residente 8).

De acordo com a discussão inicial sobre a criação

do setor de compras na obra, foram relatados por

um engenheiro participante do grupo os problemas

que ele tinha em sua obra com relação aos

suprimentos. Foi citada a falta de qualidade do

material.

[...] o foco do responsável pelo Compras

não é esse e sim planejamento e gestão [...]

então ele tá liberando os pedidos e os caras

estão comprando [...] sem visão de obra

acabam comprando material sem

qualidade, porque não tem ninguém para

orientá-los. (Engenheiro residente 6).

A discussão seguiu em cima da reestruturação do

setor de compras e na definição das atribuições dos

envolvidos em tal processo.

Devemos melhorar o setor de compras,

definindo as atribuições das pessoas de lá,

esse aqui é só pra comprar, esse outro só

pra fazer levantamento e esse outro pra

andar nas obras e se comunicar com os

almoxarifes. (Engenheiro residente 4).

Tá faltando um setor de compras mais

amplo e uma padronização dos materiais

para todas as obras. (Engenheiro residente

1).

De acordo com as situações e pretensões de

melhorias apresentadas pelo grupo, o facilitador

lembrou os problemas listados sobre suprimentos –

baixa capacidade operacional do setor de compras,

baixa qualidade dos produtos, ferramentas e

equipamentos adquiridos, falta de padronização no



169

cadastro de insumo, demora na aprovação de

materiais no sistema e demora na chegada de

materiais –, o que demonstrou um problema no

processo de compra de materiais da empresa.

Eu volto a dizer o problema é o processo, o

processo que tem que melhorar.


Eu acho que tá faltando a aproximação do

almoxarife com o setor de compras.


Percebeu-se nesse momento que a empresa tinha

problemas de gestão, em que se identificou que

seus setores não conseguiam trabalhar de forma

sistêmica, ou seja, desenvolvendo suas atividades

para atender aos interesses da organização como

um todo. Isso foi bastante evidenciado durante a

reunião.

[...] Eu acho que todo o nosso processo é

falho. (Engenheiro residente 6).

Além das evidências de um sistema de gestão não

definido, pôde-se identificar o não

comprometimento dos envolvidos no processo de

compras com as obras diretamente, pois os

compradores não enxergavam sua importância

dentro do processo como um todo.

[...] é exatamente essa falta de uma gestão

que nos desestimula [...]. (Engenheiro

residente 4).

Os membros do grupo não conseguiam assumir as

responsabilidades sobre os problemas de

suprimentos existentes na empresa. Relatos

durante a reunião enfatizaram que, na visão deles,

os problemas eram causados sempre por fatores

externos à obra.

Problemas extra obra se fossem

solucionados eliminariam 99% dos

problemas de obra. (Engenheiro residente

6).

Nos preocupamos tanto com problemas

extra obra, que não conseguimos

identificar os problemas de obra.


A reunião encerrou-se com o coordenador

perguntando ao grupo se, sendo implantado o

procedimento definido em projetos e tudo isso que

havia sido comentado em suprimentos, iria se

conseguir resolver os problemas de obra

existentes. Essa pergunta fez os engenheiros

perceberem que eles estavam cada vez mais

justificando os problemas a fatores externos à obra,

não assumindo responsabilidade sobre eles. Para o

encerramento do ciclo ficou decidida a criação de

um procedimento para atender às necessidades de

suprimentos, porém a elaboração seria feita pelo

coordenador em conjunto com o facilitador, e o

grupo iria validar o procedimento elaborado antes

da apresentação para a alta direção da empresa. O

ciclo encerrou-se com o grupo validando o

procedimento elaborado e culminou com a

apresentação dele por um engenheiro residente

para a alta direção da empresa, com a participação

do gerente de planejamento, dos gerentes de obra e

da gerente de RH.

Ciclo 4: recursos humanos

Como no ciclo anterior, foi realizada apenas uma

reunião. Estiveram presentes 7 engenheiros

residentes. A reunião se desenvolveu com

discussões referentes à melhoria da sistemática de

contratação, investimento em treinamento e

capacitação de pessoal, e criação de um plano de

cargos e salários, além de mais uma vez voltar à

tona o problema da definição das atribuições de

todos os colaboradores envolvidos no processo da

empresa.

[...] não vejo o setor de Rh preocupado com

capacitação da nossa mão de obra, eles

esperam muito que isso parta da obra, vejo

o setor muito distante da realidade da obra.


[...] o nosso Rh é muito distante da obra,

ele tem uma postura assim tipo não é

comigo, o problema é da obra, com eles

não tem aquilo assim, não o problema é

nosso, vamos junto. (Engenheiro residente

1).

Foi relatado que a empresa está passando por uma

reestruturação do setor de RH devido ao

crescimento rápido do número de funcionários.

Atualmente, a empresa conta com uma gerente de

RH, uma psicóloga e a equipe de apoio com

técnicos administrativos e estagiários. Foi

ressaltado na reunião que esse departamento

atende a todo o grupo da empresa, ou seja, não

somente à construtora. Com relação às atribuições

das pessoas envolvidas no processo de contratação

os engenheiros, disseram ter dificuldades em saber

para quem solicitar a contratação de pessoal,

relataram as barreiras impostas pela empresa e a

demora na contratação de mão de obra.

A empresa exige o ensino médio para

contratar um pedreiro [...] eu não quero

um pedreiro para saber ler e sim para

trabalhar e desempenhar a sua função.




O cara pode não ter o segundo grau, mas

pode ter uma vida como carpinteiro com

duas carteiras cheias, eu quero um cara

bom de trabalho e não um que venha

escrever um livro. Eles alegam que é uma

norma da empresa, só que compromete o

nosso andamento de obra e eles não veem

isso. (Engenheiro residente 6).

De acordo com a discussão sobre os entraves de

contratação de pessoal, voltou à tona na reunião a

questão da capacitação e qualificação da mão de

obra da empresa. O grupo foi unânime em afirmar

que a empresa precisa investir mais em

treinamento de pessoal. Além disso, foi enaltecida

a necessidade de aproximar o setor de RH com a

obra. Outro problema relatado durante o ciclo foi a

falta de um plano de cargos e salários da empresa e

de uma padronização do índice de produtividade a

ser pago.

Um grande problema nosso, é a empresa

pagar um salário defasado com relação ao

mercado para um encarregado.


A solução pra isso é criar o que a empresa

ainda não tem hoje, que é um plano de

cargos e salários. (Engenheiro residente 1).

Da mesma forma do ciclo anterior, ficou decidido

que seria elaborado posteriormente pelo facilitador

e pelo coordenador um procedimento para atender

às necessidades citadas em relação a Recursos

Humanos e que o mesmo seria validado pelos

membros do grupo. Encerrou-se o ciclo

enfatizando a importância de um sistema de gestão

sólido e bem definido dentro da empresa, além de

se terem as atribuições a serem desempenhas pelos

envolvidos no processo de forma clara. O

fechamento do ciclo se consolidou com a

apresentação do procedimento elaborado e

validado pelo grupo para a alta direção da

empresa, em que participaram o gerente de

planejamento, dois gerentes de obra e a gerente de

RH, tal apresentação foi conduzida por um

representante do grupo.

Conclusões do estudo exploratório

Durante o desenvolvimento dos ciclos, as

dificuldades de implantação da ABP na empresa

foram evidentes. O grupo não conseguiu quebrar a

resistência em assumir as responsabilidades sobre

os problemas apresentados, o que comprometeu a

tomada de ação do grupo no processo de

aprendizagem e, consequentemente, no

desenvolvimento de competências gerenciais.

Nota-se que não foram trabalhados os temas de

produção/execução, custos e segurança conforme

definido no capítulo de metodologia. Isso ocorreu

devido ao fato de o setor da construção civil ter

entrado em greve, inviabilizando o

desenvolvimento de tais ciclos. Os gráficos abaixo

foram elaborados baseando-se nas análises

realizadas das transcrições das reuniões e

considerando as palavras-chave definidas nos

construtos, com o objetivo de representar a

potencialização da evolução das competências em

cada construto.

Analisando os resultados com base nos construtos

definidos e em relação aos aspectos do contexto

organizacional, nota-se que durante os ciclos a

implantação da ABP na empresa teve o

comprometimento da alta direção, pois, durante o

ciclo 1, esta forneceu documentos como

organograma da empresa e as etapas do sistema de

planejamento. No ciclo 2, além de fornecer

documentos, a alta direção respondeu ao

questionário para identificação das atribuições dos

engenheiros residentes em tempo hábil e participou

do seminário de encerramento do ciclo; nos ciclos

3 e 4 a alta direção apenas participou do

encerramento dos ciclos, logo o comprometimento

da alta direção foi estimulado e desenvolvido

durante o estudo exploratório. Com relação à

facilidade de aceitação e incorporação da dinâmica

de implantação da ABP pelo grupo, nota-se que

apenas no ciclo 2 houve melhora, pois, a pedido do

grupo ao final do primeiro ciclo, foram

esclarecidas todas as dúvidas do programa, como

os objetivos e metas a serem alcançados, o que

justifica uma melhor aceitação do grupo no ciclo 2;

no decorrer dos ciclos 3 e 4 observou-se a

estagnação da aceitação e certo desinteresse pelo

programa, conforme mostra a Figura 5.

De acordo com os construtos definidos para

análise da aprendizagem individual e conforme a

Figura 6, conclui-se que a competência de

resolução de problemas foi estimulada durante

todo o desenvolvimento dos ciclos. A competência

de comunicação foi desenvolvida durante três dos

quatro ciclos trabalhados. A condução de reuniões

não foi desenvolvida, pois os membros do grupo

não assumiram papel de coordenadores das

reuniões. Vale ressaltar a mudança de

comportamento percebida nos ciclos 1, 2 e 3, e a

evolução da análise crítica de forma objetiva.



171

Figura 5 - Gráfico do contexto organizacional

Figura 6 - Gráfico da aprendizagem individual

A Figura 7 mostra o desenvolvimento dos

construtos definidos para a análise da

aprendizagem coletiva durante os ciclos. Percebe-

se que a troca de experiência cresceu ao longo de

todo o desenvolvimento dos ciclos. A competência

de mudança de regra foi estimulada durante os dois

primeiros ciclos, porém sofreu um retrocesso no

ciclo 3 e foi novamente desenvolvida no último

ciclo. O desenvolvimento da competência de

trabalho em equipe foi percebido apenas no ciclo

3, e o desenvolvimento da tomada de decisão

consensual pôde ser notado durante os ciclos 1 e 3.

O gerenciamento de conflito foi desenvolvido

durante todos os ciclos, e vale destacar também o

crescimento da liderança de grupo nos dois últimos

ciclos.

Analisando o desenvolvimento das competências

relacionadas à aprendizagem organizacional,

conclui-se que dois dos três construtos definidos

foram desenvolvidos. Não foi notório o

desenvolvimento do trabalho em equipe, porém a

disseminação das informações entre os demais

setores da empresa foi feita através dos seminários

de encerramento nos ciclos 2, 3 e 4. Tais

informações foram repassadas para a alta direção e

para a gerente do setor de Recursos Humanos por

Comprometimento da alta direção coma implantação do programa

Facilidade de aceitação e incorporaçãopelos membros do grupo

Competência de resolução deproblemas

Competência de comunicação

Condução de reuniões

Mudança de comportamento

Análise crítica



um engenheiro residente representante do grupo.

Um melhor desempenho no processo foi

desenvolvido somente no ciclo 3, conforme mostra

a Figura 8.

Foi estimulado o desenvolvimento das

competências relacionadas aos aspectos do sistema

de gestão da empresa. A ideia e a importância do

pensamento sistêmico foram trabalhadas e

comentadas pelos membros do grupo durante os

ciclos 2 e 3. A criação de uma memória

organizacional e a capacitação para a melhor

utilização do sistema de planejamento da empresa

foram enaltecidos e estimulados somente no ciclo

inicial. A Figura 9 representa o desenvolvimento

dos construtos relacionados aos aspectos do

sistema de gestão da empresa.

Figura 7 - Gráfico da aprendizagem coletiva

Figura 8 - Gráfico da aprendizagem organizacional

Troca de experiência

Melhoria de procedimentos mudanças deregra

Trabalho em equipe

Tomada de decisão consensual

Gerenciamento de conflito

Liderança de grupo

Disseminação da informação

Melhor desempenho nosprocessos

Trabalho em equipe



173

Figura 9 - Gráfico sistema de gestão

Conclusões

Observou-se que as competências técnicas

passaram a assumir na prática uma posição

secundária em relação às funções de gestão da

obra, que vão desde o controle financeiro do

suprimento de materiais, passando pela

mobilização e desmobilização da mão de obra e

pelo acompanhamento da liberação de recursos

com o agente financeiro, reforçando o papel do

engenheiro gestor de obras de não planejador,

centralizando o controle e a busca de resultados no

curto prazo.

O grupo teve dificuldades de ação em relação aos

problemas gerenciais. Os problemas estavam

sempre nos outros setores da empresa. Os gerentes

tiveram dificuldades de quebrar a resistência em

assumir as responsabilidades sobre os problemas

apresentados (medo de exporem suas fraquezas), o

que prejudicou a tomada de ação e

consequentemente comprometeu o processo de

desenvolvimento de competências gerenciais e o

processo de aprendizagens do grupo. Eles tiveram

dificuldades de desenvolver o autoconhecimento,

refletir sobre suas ações e experiências.

Analisando os resultados da pesquisa e os aspectos

organizacionais da empresa, foi identificado que as

atividades gerenciais estão sendo impactadas, pois

os gerentes devem se preocupar com o processo da

solução dos problemas, e não com o resultado.

Necessitam ver o problema como fazendo parte da

solução. Observa-se que a ABP potencializou as

competências referentes ao trabalho em equipe,

liderança de grupo, comunicação, resolução de

problemas, gerenciamento de conflitos,

disseminação da informação e pensamento

sistêmico.

A empresa precisa criar um ambiente propício à

troca de informações entre seus setores,

objetivando o engajamento das pessoas envolvidas

em seu processo. É necessário certificar-se de que

as pessoas sabem o propósito de seu trabalho e

como ele contribui para que a organização alcance

seus objetivos. Reconhecer e apreciar o trabalho

desenvolvido pelos colaboradores também é

válido. Vale ressaltar que feedbacks claros

proporcionam o desenvolvimento de um bom

trabalho, mas para isso as pessoas precisam de

informações claras e em tempo hábil. É necessário

não apenas avaliar o comportamento ou os

resultados, mas também fazer com que as pessoas

percebam sua importância para o sucesso da

organização.

Foram identificados alguns problemas

organizacionais que dificultavam as atividades

gerenciais, tais como uma falta de padronização

nos processos de gestão, falha no sistema de

informação (obra x RH x suprimentos), falta de

uma memória organizacional e falta de uma

política organizacional mais clara, o que dificulta a

tomada de decisão dos engenheiros de obra de

acordo com os objetivos organizacionais.

Em relação ao modelo, é importante ressaltar que o

problema trabalhado deve estar alinhado aos

objetivos da organização e aos interesses do grupo

(coletivo); de preferência real e que esteja

ocorrendo no momento (vinculado ao dia a dia);

Pensamento sistêmico

Memória organizacional

Capacitação para utilizaçãodo sistema de planejamento



relacionado com os processos gerenciais; relevante

para a prática profissional. Ainda, a decisão do

curso de ações a serem tomadas para sua resolução

e implementação deve ser de responsabilidade do

gerente de produção; e levar em consideração os

aspectos humanos, sociais e técnicos. Isso faz com

que o problema estimule a aprendizagem tanto

individual quanto grupal e organizacional. É

preciso que os membros do grupo entendam a

necessidade das mudanças e das melhorias.

A otimização no sistema de informação entre

setores (pensamento sistêmico), a criação de uma

memória organizacional e a capacitação dos

engenheiros de obra para melhor utilizar o sistema

de planejamento caracterizam melhorias

importantes e prioritárias para a empresa.

Ao longo do desenvolvimento da pesquisa, foram

identificadas lacunas e oportunidades para a

realização de novos estudos:

(a) implantar o programa em outras empresas

construtoras, para que seja refinada a análise dos

resultados e, ao mesmo tempo, para que se

identifiquem barreiras na implantação dele;

(b) pesquisar até que ponto as características de

ordem cultural podem interferir no processo de

implantação da ABP; e

(c) investigar como quebrar ou minimizar a

resistência dos gestores em assumir as

responsabilidades sobre os problemas existentes

nas obras.

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Agradecimentos

À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de

Nível Superior – Capes, pelo apoio financeiro.

Vitor William Batista Martins

Departamento de Engenharia, Centro Tecnológico | Universidade do Estado do Pará | Av. Hiléia, s/n, Acrópole do Incra, Amapá |

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Renato Martins das Neves Departamento de Engenharia Civil, Centro Tecnológico | Universidade Federal do Pará | Tel.: (91) 3201-7917 | Email: [email protected]

Alcebíades Negrão Macêdo Instituto de Tecnologia | Universidade Federal do Pará | Rua Augusto Correa, 1, Guamá | Belém - PA – Brasil | CEP 66075-110 | Tel.: (91) 3201-7905 | Email: [email protected]

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