GESTÃO DE RÁDIO E TV

ADMINISTRAÇÃO

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

ADMINISTRAÇÃO

Científica

A Administração científica nasce com os trabalhos de Frederick W. Taylor, associado às contribuições de Henry L. Gantt, Henry Ford entre outros que, na época, dedicaram-se a relatar suas experiências e percepções sobre a organização do trabalho.

Sua concepção apresenta lógica nas suas argumentações e tem as seguintes características fundamentais: (1) estuda tempos e movimentos para analisar o trabalho, visando a otimizar a produção; (2) vê a divisão do trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho) propiciando maior produtividade; (3) recomenda a remuneração com base na produção e não no período (por dia, mês); (4) trata a questão econômica como necessidade básica das pessoas - “Homo-Economus” -; e (5) também considera essenciais para o rendimento da produção a supervisão, a padronização e as condições de trabalho.

PRINCÍPIOS GERAIS DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

Uma teoria é um conjunto das proposições que procuram explicar os fatos da realidade prática. Teoria é uma palavra elástica que compreende, não apenas proposições que explicam a realidade prática, mas também princípios e doutrinas que orientam a ação dos administradores, e técnicas que são proposições para resolver problemas práticos.

EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano

FREDERICK TAYLOR

EMBED MSPhotoEd.3

PRINCIPAIS FASES DA HISTÓRIA DA EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

Todas as teorias da administração sofreram influência direta das épocas em que foram desenvolvidas, quer influências econômicas, quer influências das ciências sociais, por isso faz-se importante fazer um pequeno panorama das transformações sociais que aconteceram ao longo da história e a sua correspondência na administração.

Fases Descrição1º Artesanal Da antiguidade até a pré Revolução

Industrial- Grandes projetos do oriente – Desde 4.000 a.c.(Administração de projetos de engenharia: cidades, pirâmides, projetos de irrigação).- Organizações militares – Desde 3.500 a.c(Organização, disciplina, hierarquia, logística, planejamento de longo prazo, formação de recursos humanos).- Grécia – Desde 500 a.c(Democracia , é t ica, qualidade, método científico).- Roma – Entre VII a.c. e IV A.D(Administração de império multinacional, formação de executivos, grandes empresas privadas, exército profissional).- Renascimento – Século XVI(Retomada dos valores humanistas, grandes e mp re sa s d e co mé rcio , in ve n çã o d a contabilidade, Maquiavel).

2º Transição paraa Industrialização

Pr i me i ra R e vo l u çã o In d u s tr i a l (Invenção da Maquina a Vapor – 1776 James Watt – Inglaterra)

3º Desenvolvimento Industrial Após a Segunda Revolução Industrial (1860 a 1914) substituição do Ferro pelo Aço / Aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico / surge o automóvel em 1880 e o avião 1908 / o telégrafo sem fio o telefone em 1876 e o cinema.O Capitalismo Industrial cede lugar ao Capitalismo Financeiro surgem os g randes Bancos e as Grandes Instituições Financeiras.

4º Gigantismo Industrial Período entre as duas grandes Guerras Mundiais (1914 a 1945).

5º Moderna O Pós-Guerra até a atualidade (1945

a1980)

6º Globalização Atualidade após 1980

Fases Descrição1º Artesanal Da antiguidade até a pré Revolução

Industrial- Grandes projetos do oriente – Desde 4.000 a.c.(Administração de projetos de engenharia: cidades, pirâmides, projetos de irrigação).- Organizações militares – Desde 3.500 a.c(Organização, disciplina, hierarquia, logística, planejamento de longo prazo, formação de recursos humanos).- Grécia – Desde 500 a.c(Democracia , é t ica, qualidade, método científico).- Roma – Entre VII a.c. e IV A.D(Administração de império multinacional, formação de executivos, grandes empresas privadas, exército profissional).- Renascimento – Século XVI(Retomada dos valores humanistas, grandes e mp re sa s d e co mé rcio , in ve n çã o d a contabilidade, Maquiavel).

2º Transição paraa Industrialização

Pr i me i ra R e vo l u çã o In d u s tr i a l (Invenção da Maquina a Vapor – 1776 James Watt – Inglaterra)

3º Desenvolvimento Industrial Após a Segunda Revolução Industrial (1860 a 1914) substituição do Ferro pelo Aço / Aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico / surge o automóvel em 1880 e o avião 1908 / o telégrafo sem fio o telefone em 1876 e o cinema.O Capitalismo Industrial cede lugar ao Capitalismo Financeiro surgem os g randes Bancos e as Grandes Instituições Financeiras.

4º Gigantismo Industrial Período entre as duas grandes Guerras Mundiais (1914 a 1945).

5º Moderna O Pós-Guerra até a atualidade (1945

a1980)

6º Globalização Atualidade após 1980

As grandes transformações na história derivam, basicamente, das duas

grandes Guerras Mundiais e das Revoluções Industriais que aconteceram.Grande parte das corporações mundiais que conhecemos foi

impulsionada ou transformada pela Revolução Industrial que lançou a base de um novo tempo, transformando profundamente, não só o mundo das organizações, mas toda a sociedade.

Taylor - (1856 a 1915) - Americano, não completou seus estudos em Harvard, trabalhou em uma siderurgia enquanto estudava engenharia, sempre foi obcecado por regras. Foi o primeiro engenheiro a desenvolver consultoria de empresas de forma independente.

Desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operário.

Suas idéias preconizavam a divisão do trabalho, a busca de uma organização cientifica do trabalho enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como precursor da Teoria da Administração Cientifica.

Taylor via a necessidade de aplicar métodos científicos à administração, para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismos à ciência.

Foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho na fábrica, incluindo os tempos e movimentos, estabelecendo padrões para execução das tarefas. Idéias centrais:Divisão do trabalhoEnfatiza tempos e métodos.Chão de fábrica

Para Taylor as empresas da época padeciam de três males:

Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção para manter seus salários.Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.

Defendia os seguintes princípios que ficaram conhecidos como Princípios da Teoria Científica:

1º - Seleção Cientifica do Trabalho

O trabalhador deve fazer o que tem mais compatibilidade com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário que passa a ser mais valorizado e para a empresa, pois aumenta sua produtividade.

2º - Tempo Padrão

O trabalhador deve atingir no mínimo a produção-padrão estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.

3º - Plano de Incentivo Salarial

O salário deve ser proporcional à produção (quem produz mais recebe mais e quem produz menos deve punido). Essa determinação se baseia no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.

4º - Trabalho em Conjunto

Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.

5º - Gerência Planeja Funcionários Executam

O planejamento é responsabilidade exclusiva da gerência, deve ser claro e compreendido por todos, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores.

6º - Divisão do Trabalho

Uma tarefa deve ser dividida no maior numero possível de sub tarefas.Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do

operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento repetitivo, o funcionário ganha velocidade na sua atividade aumentando o numero de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.

7º - Supervisão

Também deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor é controlar o trabalho dos funcionários verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção-padrão mínima.

8º - Ênfase na Eficiência

Existe somente uma maneira certa de executar as tarefas. Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e métodos decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

CONSIDERAÇÕES ACERCA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR

Enfoque mecanicista do ser humano – A visão da organização como uma máquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe críticas ferozes de estudiosos da administração. Cada funcionário é considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condição de ser humano.

Homo economicus – O incentivo monetário, apesar de importante, não se revela suficiente para promover a satisfação dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e auto-realização são aspectos fundamentais, que a administração científica desconsidera.

Abordagem fechada – A administração científica não faz referência ao ambiente e da empresa. A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, sendo negligenciadas as influências que recebe e impõe ao que cerca.

Superespecialização do operário – Com a fragmentação das tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, monótonas e desarticuladas do processo como um todo. A superespecialização leva à alienação do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos.

Exploração dos empregados – Como decorrência do estímulo à alienação do funcionário, da falta de consideração de seu aspecto humano e da precariedade das condições sociais existentes à época (falta de legislação trabalhista digna, proibição de movimentos sindicais), a Administração Científica legitima a exploração dos operários, em prol dos interesses patronais.

Taylor é normalmente visto como um cientista insensível e desumano, que tratava os operários como objetos de estudo isolados, em favor de estudos que favoreciam a elite empresarial.

Em uma época que ainda sofria os reflexos dos regimes feudal e escravocrata, as idéias de Taylor representavam um avanço na forma de encarar a participação do trabalhador no processo produtivo.

As constantes críticas aos métodos por ele utilizados levaram o Congresso norte-americano a convocá-lo a prestar depoimento à Câmara dos Representantes, em 1912.

Muitas de suas conclusões continuam sendo válidas e aplicáveis ao moderno processo produtivo. A divisão do trabalho em tarefas mínimas, por exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e automação industrial, que hoje permitem que o trabalho humano seja utilizado em tarefas menos entediantes, poupando o trabalhador de realizar tarefas monótonas e pessoalmente pouco enriquecedoras.

PRINCIPAIS SEGUIDORES DE TAYLOR

Muitos outros autores e pesquisadores desenvolveram as idéias defendidas por Taylor em seus estudos e práticas administrativas.

HENRY FORD - Lançou alguns princípios que buscavam agilizar a produção com redução nos custos e no tempo de produção.

FRANK GILBRECH - Descobriu que a melhor forma de se trabalhar com eficiência é eliminar os desperdícios.

LILLIAN GILBRECH (esposa de Frank) - O ambiente no trabalho e as oportunidades oferecidas aos trabalhadores são essenciais para aprimorar a produtividade.

HENRY GANTT - Desenvolveu métodos gráficos, para representar planos e controles gerenciais.

Taylor e seus seguidores tiveram o mérito de assimilar, sistematizar e disseminar um conjunto de princípios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo, apesar de algumas críticas importantes. Estudos de tempos e movimentos, descrições de cargos, organização e métodos, engenharia de eficiência e racionalização do trabalho foram algumas das idéias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia.

Muitos desses princípios e técnicas continuam a comprovar sua validade apesar da passagem do tempo. O movimento da administração científica ocorreu nos EUA entre o final do século XIX e início do século XX, mas seus efeitos não terminaram.

Na década de 50, os japoneses retomaram e aprimoraram as idéias de Taylor a respeito do estudo sistemático do trabalho e as transformaram no Kaisen, que veremos mais adiante.

O taylorismo e administração científica se expandiram para a Europa, principalmente durante a 1ª Guerra Mundial, e posteriormente para o mundo todo. O movimento estava vinculado com a expansão das indústrias: produtividade, peça intercambiáveis, produção em massa.

O taylorismo desenvolveu-se em uma época de notável expansão da indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford.

HENRY FORD

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Conhecido como o pai do carro popular, filho de imigrante irlandês, Henry Ford (1863 – 1947) nasceu em fazenda e cresceu no ambiente rural. Gostava de montar e desmontar coisas quando criança. Tinha predileção por relógios, e aos 13 anos conseguiu montar pela primeira vez um que funcionava. Iniciou sua carreira como aprendiz de mecânico e, em 1896, Ford construiu seu primeiro carro, um veículo que chamou de Quadriciclo e que só saiu da garagem depois que ele destruiu uma parte da parede para abrir caminho.

Fascinado pelo motor a combustão fundou a Detroit Automobile Company, que faliu dois anos depois.

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Em 1903 organizou, com um grupo de pequenos investidores, a Ford Motor Company.

Em 1908 lançou o modelo T, com o preço de US$ 850, o Modelo T foi um sucesso instantâneo. Não era um carro para os ricos se exibirem em passeios de fim de semana. Era feito para o homem comum usar todos os dias, foi o primeiro carro popular americano produzido em escala industrial, vendendo 10.000 unidades no primeiro ano e 250.000 em 1914. Nas quase duas décadas em que Ford produziu o Modelo T, ele vendeu 15 milhões de automóveis.

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Diferenças entre Taylor e Ford:

Teoria Clássica da Administração

A Teoria Clássica tem como princípios (1) a divisão do trabalho, (2) autoridade e responsabilidade; (3) disciplina; (4) unidade de comando; (5) unidade de direção; (6) subordinação dos interesses individuais aos interesses da organização; (7) remuneração justa para o pessoal; (8) centralização por meio da hierarquia da organização; (9) hierarquia, tendo-se no topo maior autoridade e diminuindo na medida em que baixa o nível; e (10) outros como eqüidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe estão entre os seus princípios.

Seu principal expoente – Henry Fayol - define o ato de administrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. É considerada a

primeira teoria sobre organização e pretendia elaborar uma Ciência da Administração, substituindo o empirismo por técnicas científicas.

Como também já vimos, as empresas não produziam preocupadas com o mercado, produziam sem a preocupação com a qualidade e se os produtos seriam ou não conceituados no mercado. Esta mesma despreocupação era demonstrada junto aos funcionários, pouco preparados, sem experiência, explorados quanto a salários, horas de trabalho, etc.

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

A administração japonesa poderia ser classificada como um modelo de gestão fortemente embasado na participação direta dos funcionários. Em especial participação na produtividade e eficiência voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relações e desenvolvimento humano desenvolvida principalmente pelos americanos.

As peculiaridades da administração japonesa merecem uma atenção à parte, não somente porque os índices de produtividade superaram os da maioria dos países ocidentais, a partir da década de 70, mas também porque as peculiaridades da cultura oriental infiltrada no comportamento organizacional, sempre provocam polêmica sobre a importância do aspecto cultural, refletido no caráter obediente e disciplinado do trabalhador japonês, como o fator condicionante do sucesso da administração e da aplicação das técnicas industriais japonesas.

O fato é que apenas 25 anos após a destruição do país na Segunda Guerra Mundial, o Japão começa a invadir o mercado internacional com seus produtos mais baratos, confiáveis e sem defeitos. As empresas ocidentais se viram ameaçadas, particularmente em alguns setores da indústria tais como eletroeletrônico e automobilístico, este último considerado a espinha dorsal do desenvolvimento da manufatura nos EUA, desde o lançamento do modelo T da Ford.

O SISTEMA JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

A administração japonesa nasceu no chão de fábrica com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício – muda - e de promover o melhoramento contínuo – kaizen. Com essa filosofia agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle estatístico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos, etc) e aliados ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.

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O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorrem as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo que tem as seguintes características básicas:

Just-in-Time – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes.Kanban – sistema de informações visual, que aciona e controla a produção.Muda – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.Kaisen – busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade.

As outras características do Sistema Toyota de Produção são de certa forma decorrentes dessas citadas e outras são parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade.

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CARACTERÍSTICAS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

Administração Participativa - A administração japonesa baseia-se na forma participativa de gestão, envolvendo aspectos como: participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas, trabalho em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral e participação nos resultados.

Prevalência do Planejamento Estratégico – A falta de planejamento gera desperdício, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.

Visão sistêmica – A empresa é um sistema onde o desempenho de cada componente deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados).

Supremacia do Coletivo – O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano,

visto como o bem mais valioso das organizações, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidade também passam a ser valores coletivos.

Busca da Qualidade Total – A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total – CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de métodos estatísticos, central izado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência do CQT ultrapassa os limites físicos da empresa, começando com os esforços totais de treinamento de gerentes e operários. Verticalmente, tem início na alta gerência, prolongando-se até os supervisores e operários. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se pôr em prática o CQT é através dos Círculos de Controle de Qualidade, grupos pequenos que executam voluntariamente as atividades de controle da qualidade.

Produtividade – A administração japonesa propõe que, para atingir a produtividade, seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Além da participação nas decisões e da auto-realização profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificações por níveis de produtividade são freqüentes. A empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

Flexibilidade – Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, lay-out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

Recursos Humanos – A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga.

Tecnologia e Padronização – Busca-se a harmonia entre o homem, a máquina e o processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre a racionalização do processo e depois, se conveniente, a automação.

Manutenção – Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada.

Limpeza e Arrumação – São responsabilidades de todos visando a manutenção

do ambiente e a facilitação da administração dos recursos.

Relação com Fornecedores e Distribuidores – A subcontratação externa é prática antiga no Japão. Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

Cultura Organizacional – Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A busca de uma maior eficiência nas empresas exigiu a reconsideração das relações e aspirações dos elementos humanos na organização. A humanização dos conceitos administrativos se apresentou como mais adequada às novas exigências. Paralelamente, desenvolveram-se vários campos das ciências humanas, que permitiram compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.

Os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial ressaltavam a importância da consideração conjunta dos fatores humano e material para a avaliação da produtividade no trabalho. Foram fundamentais para o desenvolvimento dessas propostas os conceitos de Lewin sobre o comportamento dos grupos sociais e posteriormente explorados na explicação dos aspectos comportamentais do processo de mudança na organização. As experiências desenvolvidas por Mayo e sua equipe formam o quadro de referências que possibilitou delinear os princípios básicos da Escola das Relações Humanas.

Lewin – (1890-1947) Judeu alemão emigrado para os EUA nos anos 30, defendia como comportamento do grupo um conjunto de forças e interações simbólicas que afetavam não somente a estrutura grupal, mas também o comportamento individual. Esse processo contínuo de adaptação mútua recebeu o nome de “equilíbrio quase-estacionário”.

PRESSUPOSTOS DA ABORDAGEM DE RELAÇÕES HUMANAS

As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenário favorável à introdução de uma nova abordagem na solução dos problemas da administração, focalizada no processo de motivar os indivíduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto alguns pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos e considerados pelos administradores:

Integração e Comportamento Social

O trabalhador socialmente desajustado terá baixa produção. Isso porque os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são mais importantes que os técnicos. A integração ao grupo é primordial para o bem estar psicoemocional dos trabalhadores.O trabalhador não age individualmente, mas como membro de grupos. Desviando-se das normas grupais, sofrem punições sociais ou morais dos colegas, mais severas que as impostas pela organização, porque os marginalizam do relacionamento com o grupo. A administração que busca eficiência e o aumento da produção deve atentar à conciliação dos objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os resultados desejados.

Participação na Decisão

A participação de cada um no processo decisório é fundamental, embora condicionada à situação e ao padrão de liderança adotado.O trabalhador é um ser pensante, ele deve estar sujeito a um controle de resultados, mas não a uma supervisão estrita, principalmente no que se refere ao modo de realizar sua tarefa.A participação nas decisões, favorecida através de uma comunicação de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionários e aumenta a produtividade. Homem Social

O comportamento dos trabalhadores está condicionado não somente a aspectos biológicos, mas também a normas e padrões sociais. Dada a importância atribuída aos fatores psicoemocionais, a motivação econômica passa a ser secundária na determinação do rendimento do trabalhador.São prioritárias as necessidades de reconhecimento, aprovação social e participação.

Conteúdo do Trabalho

Trabalhos simples e repetitivos são monótonos e negativos para a motivação do trabalhador e, conseqüentemente, para o nível da produção. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e qualidade do que desenvolve.

GRANDES PENSADORES DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

MAYO - Elton Mayo - Australiano, (1890-1949), formado em filosofia e medicina, professor em Harward, começou a se interessar em 1923 pela rotatividade de

pessoal e queda da produtividade. A partir dos anos 20 percebia-se nas empresas um abatimento moral dos trabalhadores, fadiga e monotonia.

Mayo desenvolveu pesquisas junto a um grupo de trabalhadores da Haw Thorme em Chicago. A experiência se baseava na alteração de uma variável da condição de trabalho:

com aumento ou diminuição da iluminação na área de trabalho;com pausas na jornada de trabalho;com horário para as jornadas de trabalho; etc.

Como resultado desta experiência comprovaram que o fator emocional influenciava mais na produção do que o fator físico. Notou que a rotatividade dos trabalhadores também gerava queda de produção.

Oliver Sheldon - Filósofo britânico, apresentou em 1923 uma filosofia de administração, enfatizando as responsabilidades sociais da empresa. A organização tinha como obrigação não apenas oferecer produtos e serviços à comunidade, como também zelar por seu bem-estar. Para tanto, era fundamental o estabelecimento das diretrizes a serem seguidas pela organização.

Alfred J. Marrow - Psicólogo, sua maior contribuição foi a introdução dos métodos de pesquisa da psicologia aplicada à solução dos problemas das organizações industriais, defendendo a criação de um clima de trabalho capaz de satisfazer as necessidades do trabalhador.

Ordway Tead - Defendia a compreensão do comportamento administrativo a partir do conhecimento da natureza humana. O administrador, sendo um profissional com dons especiais e um educador, deve ser um líder.

Mary Follet - Atribuía grande importância às relações individuais na organização e ao reconhecimento das motivações dos trabalhadores, cujas relações não podem ser definidas com precisão. Assim, não há uma fórmula fixa para a solução dos problemas da empresa. Utilizando conhecimentos da psicologia, analisava padrões de comportamento dos funcionários. Como conclusão, recomendava às organizações desejosas de alterar o comportamento de seus funcionários no trabalho que alterassem seus próprios padrões de comportamento.

HIERARQUIA

A autoridade divide-se verticalmente em níveis. As pessoas que estão em

determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima (ou reportam-se para as que estão acima). Essa disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.

Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis hierárquicos principais: executivos, gerentes intermediários e supervisores ou equipes autogeridas.

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AMPLITUDE DE CONTROLE

Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente.

As decisões sobre amplitude de controle, em geral, apresentam duas possibilidades principais. Essas duas possibilidades apresentam-se nos casos de crescimento da organização e de mudança da estrutura organizacional.

Estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno número de chefes.

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Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno número de subordinados por chefe.

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Definir a amplitude ideal é uma questão que já foi objeto de vários estudos. Um desses estudos, feitos por Barkdull, analisou os seguintes fatores que afetam a eficácia da amplitude de controle:Similaridade das funções supervisionadas.Proximidade dos subordinados.Complexidade das funções subordinadas.Direção e controle requeridos pelos subordinados.Coordenação requerida.Importância, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas.

CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

Outra importante decisão que precisa ser tomada, no processo de organização, é o grau de centralização ou descentralização de autoridade. Uma

organização em que a autoridade está centrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Uma organização na situação oposta, em que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada. A autoridade é descentralizada por meio do processo de delegação.

Por meio da delegação, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas.

A delegação é parte integrante do processo de divisão do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um processo de divisão, alguém fica responsável pela execução de certas tarefas. Quando as tarefas são acompanhadas pelo poder para tomar decisões, a autoridade foi delegada.

A delegação pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. Em escala mais ampla, a delegação de atribuições e de autoridade é feita entre cargos e departamentos, e não de uma pessoa para outra.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidade e autoridade resumem-se na estrutura organizacional, que mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional mostra a comunicação entre as pessoas e os grupos. A estrutura organizacional é um conceito, representado pelo gráfico chamado organograma.

Em um organograma encontramos as seguintes informações:

Divisão do trabalho e definição de responsabilidades. Os retângulos indicam como foi feita a divisão do trabalho

Autoridade e hierarquia. O número de níveis em que os retângulos estão distribuídos mostra como a autoridade está graduada.

Comunicação. As linhas que ligam os retângulos mostram também sua interdependência.

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LINHA E ASSESSORIA

A organização de linha, não há nenhuma interferência entre cada nível hierárquico e o nível hierárquico inferior. Na organização de linha e assessoria, há unidades de trabalho situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria prestam serviços às unidades de linha, em particular ao nível imediatamente superior.

2 - O ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES E DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.

Introdução:

Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de alguma organização: uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de música ou teatro, uma organização religiosa ou cívica, uma das forças armadas ou uma empresa. Algumas organizações como as grandes corporações, são estruturadas de modo muito formal. Outras, como um time de basquete da vizinhança, têm uma estrutura mais informal. Mas todas as organizações, formais ou informais, em vários elementos em comum.

Uma organização é uma combinação de pessoas (duas ou mais) que, com trabalho em conjunto e de modo estruturado, procura deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). O objetivo pode varias, mas sem objetivo, nenhuma organização teria razão de existir. Além disso, todas as organizações têm algum programa ou método para alcançar seus objetivos. Tal programa pode envolver o treinamento de habilidades. Sem um plano, é provável que nenhuma organização seja muito eficaz.

As organizações também devem adquirir e destinar os recursos necessários para alcançar seus objetivos. Todas as organizações são compostas por pessoas e dependem de outras organizações para obter os recursos de que precisam. Também possuem líderes ou administradores com a responsabilidade de ajuda-las a alcançar seus objetivos. A administração é uma tecnologia que permite às organizações ser capazes de cumprir suas finalidades.

Além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros elementos importantes: divisão de trabalho e processos de transformação. E n t ã o , u m a organização é um sistema que transforma recursos em produtos e serviços.

EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano

Objetivos:

Vimos que as organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em

duas categorias principais: produtos e serviços. Os objetivos também podem ser de curto ou longo prazo.

Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.

Recursos:

As pessoas são o principal recurso que as organizações utilizam para realizar seus objetivos. Além das pessoas, as organizações empregam dinheiro, tempo, espaço e recursos materiais, como instalações, máquinas, móveis e equipamentos.

Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na utilização dos recursos, mais eficiente a organização é. Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais.

EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano

Na figura abaixo é apresentado o resumo das principais etapas da organização:

EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano

Processos de transformação:

Por meio de processos, o sistema transforma os recursos para produzir os resultados. Processo é um conjunto ou seqüência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. Um processo é a estrutura de ação de um sistema. Todas as organizações podem ser desmembradas em processos.

Alguns processos comuns, que se encontram na maioria das organizações, são os seguintes:Produção: transformação de matérias-primas em produtos e serviços;Administração de encomendas: transformação de um pedido feito por um cliente na entrega de uma mercadoria ou prestação de serviço. Administração de recursos humanos: transformação de necessidades de mão-de-obra em disponibilização de pessoas, desde seu emprego até seu desligamento da organização.

Divisão do trabalho:

É o processo que permite superar as limitações individuais por meio da

especialização. As diversas tarefas precisam combinar-se e integrar-se porque elas são interdependentes.

Coordenação é o processo que procura atender às necessidades de interdependência e convergência das tarefas especializadas, de modo que o conjunto consiga atender a sua finalidade.

Funções Organizacionais

As funções organizacionais são tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar seus objetivos.

EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano

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O sistema Organizacional

A figura abaixo representa esquematicamente o sistema organizacional, como um conjunto de três elementos interdependentes: entradas, processamento e saídas envolvidos pelas forças externas que provocam mudanças na estrutura e no desempenho de cada um desses elementos e como conseqüência afetam o sistema como um todo.

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Enfoque comportamental

Usando um enfoque comportamental. É possível observar que dentro de qualquer organização formal existe uma organização informal, que tem grande influência sobre o desempenho, e cujos elementos mais importantes são:

Cultura organizacional: que compreende normas de conduta, valores, rituais e hábitos.Clima organizacional: O produto dos sentimentos individuais e grupais desenvolvidos por aspectos como: trabalho, salários, comportamento dos chefes, colegas e instalações.Grupos informais: criados por motivos de interesse ou amizade surgem quando as pessoas convivem por certo tempo, têm interesses comuns ou compartilham os mesmos valores.

Sistemas sociotécnicos

Com o uso do enfoque sistêmico, qualquer organização pode ser vista como um sistema formado por dois outros sistemas interdependentes: o sistema técnico e o sistema social. Todos os movimentos e ações num sistema afetam o outro. O comportamento e o desempenho de qualquer sistema sempre resultam da interação de todos seus componentes.

Estrutura Organizacional

Fatores que determinam o modelo de organização EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano

Estratégia: A estratégia de uma empresa é definida pelo tipo de negócio em que atua e por seus objetivos.Tecnologia: A tecnologia relaciona-se com a natureza da atividade, que faz a diferença entre tipos de negócios: produção de massa e em grandes lotes, produção por processo contínuo ou produção unitária e em pequenos lotes. O número de escalões hierárquicos é menor na produção unitária e cresce conforme se vai da produção em massa para a produção por processo.Ambiente: O tipo de ambiente interfere na estrutura, pois quanto mais estável é o ambiente, mais apropriado é o modelo burocrático e quanto mais dinâmico e complexo for o ambiente, mais orgânico deve ser o modelo organizacional.Fator Humano: Relaciona-se com as características das pessoas da organização, tipos de formação e experiências são os aspectos mais importantes.

Outra variável interna que exerce grande influência sobre o modelo de estrutura é o tamanho da organização. Conforme o tamanho aumenta há uma tendência à burocratização e especialização.

O gráfico representativo da estrutura organizacional em um dado momento é denominado Organograma.

O objetivo do Organograma é demonstrar: a divisão do trabalho, a relação superior-subordinado e funções relevantes de algumas ou todas as unidades.

EMBED PowerPoint.Slide.8 Fonte: Maximiniano

Vimos até agora alguns conceitos sobre Administração e Organização. Veremos nas próximas aulas algumas Teorias da Administração. Apesar de a Administração ser uma disciplina aplicada, voltada para resultados práticos, teremos que estudar as teorias do passado, pois elas guiam as decisões da Administração, dão forma à nossa visão das Organizações, nos conscientizam do Ambiente Empresarial e são uma fonte de novas idéias. As teorias da

Administração são idéias práticas que ajudam a entender e administrar organizações.

LIDERANÇA

Psicodinâmica da Vida Organizacional Motivação e Liderança Organização: Cecília W. Bergamini / Roberto CodaEditora: Atlas

LIDERANÇA CARISMÁTICA

Carisma – Palavra grega que significa dom de inspiração divina, tal como habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros.

Max Weber ( 1947 ) – usou este termo, Liderança Carismática, para descrever uma forma de influência baseada não na autoridade da posição ou tradição, mas sim nas percepções que os seguidores tem do líder e que este seja dotado de qualidades excepcionais. Acredita-se que o carisma resulte nas percepções do seguidor a respeito das qualidades e comportamento do líder.

House – Teoria de liderança carismática

O grau em que um líder possa ser considerado carismático é determinado pelos seguintes indicadores.

Confiança dos seguidoresSimilaridade entre as crenças dos seguidores e as do líder.Aceitação incondicional do líder pelos seguidores.Afeição dos seguidores pelo líder.Obediência espontânea ao líder pelos seguidores.Envolvimento emocional dos seguidores com a missão da organização.Altos níveis de desempenho por parte dos seguidores.Crença dos seguidores de que são capazes de contribuir para o sucesso da missão do grupo.

Lideres carismáticos engajam-se em comportamentos voltados para criar impressão, entre os seguidores, de que o líder é competente e eficaz.

Lideres carismáticos articulam objetivos ideológicos que relacionam a missão do grupo aos valores, ideais e aspirações profundamente arraigados e compartilhados pelos seguidores.

Ampliação da teoria de House, elaborada por Bass ( 1985 )

Para Bass os lideres carismáticos são algo mais do que apenas confiantes em suas crenças; vêem-se como tendo propósito e destino acima do comum.Bass sugere que os lideres carismáticos diferem muito quanto ao seu pragmatismo, flexibilidade, oportunismo e forma de apelo.Por exemplo, alguns líderes carismáticos apoiam-se em apelos emocionais, enquanto outros usam com grande intensidade apelos racionais.Os que usam apelos racionais parecem ter especialização técnica superior e forte habilidade de persuasão.Os lideres carismáticos têm maior oportunidade de surgir quando uma organização se encontra em momentos de pressão ou de transição.O carisma fica favorecido quando a autoridade formal fracassou em lidar com sérias crises e valores tradicionais, bem como quando crenças e valores são questionados.Apesar disso Bass não chega a sugerir que a turbulência seja um pré-requisito necessário para a liderança carismática.

Teoria Carismática de Conger e Kanungo ( 1987 )

Conger e Kanungo propuseram uma teoria baseada na suposição de que carisma seja um fenômeno atributivo.

Os seguidores atribuem certas qualidades carismáticas a um líder, baseando-se em seu comportamento.

Aspectos principais da teoria

Extremismo da visão:Líderes não carismáticos defendem somente pequenas mudanças adicionais;Entretanto visões muito extremistas pode fazer com que os seguidores vejam o líder como incompetentes ou louco.

Nível de risco pessoal:Sacrifícios pessoais elevados.Causa maior impressão líderes que arriscam perdas pessoais substantivas em termo de status, dinheiro, posição de liderança ou afiliação a uma organização. (Friedland, 1964).

Uso de estratégias não convencionais. (Inovação)

Avaliação precisa da situação.(Relevância e Oportunismo)

Desencantamento do seguidor:O surgimento de líderes carismáticos surgem normalmente quando os seguidores estiverem insatisfeitos.

Comunicação de autoconfiança.

Uso de poder pessoal:Poder de especialista baseado na defesa do sucesso, mudanças não convencionais e poder de referência baseado na dedicação.

Portanto, qual é o melhor estilo de liderança?

INCLUDEPICTURE "http://www.conexaomercado.com.br/imgs/rf/maior_fund_10.jpg" \* MERGEFORMATINET

O que um gerente/líder faz a cada minuto, a cada hora, raras vezes se enquadra em qualquer estereótipo de gerente, líder heróico ou executivo – fato que pode causar uma confusão considerável nos novatos em posições gerenciais. Esse comportamento, no entanto, torna-se compreensível se levarmos em consideração as várias tarefas (liderança e gerenciamento), a dificuldade do trabalho (manutenção e mudança) e a complexa rede de relacionamentos (que

ultrapassa a hierarquia formal) presentes no território do gerente.

John Kotter HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn1#_ftn1" \o "" [1]

INTRODUÇÃO

Definir perfis de liderança, estilos dos líderes, abordagens da liderança para resultados tem sido uma tarefa constante, para os que se propõem entender o desempenho de papéis dos indivíduos cuja missão é influenciar pessoas, para que elas se proponham a atingir os resultados, quando não superá-los, face à sua relação produtiva com as instituições.

Percebe-se, de forma cada vez mais constante que ficam distantes os focos no estilo e na personalidade, buscando-se, com freqüência os pontos de eficiência e de eficácia na abordagem, na forma, na maneira como esses líderes se propõem a conduzir suas equipes.

Liderança pode ser inata. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Há os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a liderança inata. Líderes natos, pela desinformação de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos, por mostrarem perfis de independência, quando, pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à autoridade.

Constata-se, portanto, que o caminho da liderança eficaz passa por uma cadeia efetiva:

INCLUDEPICTURE "http://www.conexaomercado.com.br/imgs/rf/cont_mat/Lider1.jpg" \* MERGEFORMATINET

OS DIVERSOS MODELOS E ESTILOS DE LIDERANÇA

Uma análise comparativa entre os diversos modelos apresentados para definir liderança traz uma contribuição importante, na medida em que permite conhecer aspectos diferentes, embora centrados na figura do líder.

Percebe-se, entretanto, que todos os estudos, na realidade mostram a forma de ação dos líderes, a partir de seus pretensos estilos, o que, de alguma forma consolida o pensamento contemporâneo, desenvolvido por Bennis e Nanus HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn2#_ftn2" \o "" [2] de que o líder, como um arquiteto social, trabalha com abordagens, visando resultados.

Este capítulo será dedicado ao estudo e à comparação entre um conjunto de modelos propostos por especialistas:

a) RENSIS LIKERT

b) WILLIAM REDDIN

c) ROBERT BLAKE E JANE MOUTON

Além destas verificações o trabalho se propõe a acompanhar os estilos de personalidade que ocorrem em relação a negociadores, aos tomadores de decisão (bases decisórias), bem como fazer um paralelo com o modelo de arquitetura social, idealizado por Mary Parker Follet, e complementado pelas abordagens de liderança de Warren Bennis e Burt Nanus (op.cit).

A premissa essencial para este estudo é acreditar que, conforme afirmou Peter Drucker, líder é quem influencia pessoas e leva essas pessoas a atingir resultados. HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn3#_ftn3" \o "" [3]

O papel da liderança pode ser observado no que James O´Toole HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn4#_ftn4" \o "" [4] identificou como:

o Visão e estratégia: com reflexos em metas e comportamentos em todos os níveis; o Estabelecimento de metas e planejamento: metas desafiadoras x desempenho; o Alocação de capital: objetivas e sistemáticas; o Avaliação do grupo: acompanhamento do desempenho x metas; o Administração do RISCO: avaliação e atenuação dos riscos das decisões; o Recrutamento: qualidade da mão de obra e talentos absorvidos; o Desenvolvimento profissional: desafios e aprimoramento das equipes internas; o Gerenciamento do desempenho: acompanhamento individual; o Recompensa: incentivos para gerar reconhecimento e motivação; o Estrutura organizacional: autonomia para tomada de decisão delegada; o Comunicação: relações produtivas internas dirigidas e orientadas para resultado; o Transmissão de conhecimento: informação organizada e disseminada.

01. RENSIS LIKERT INCLUDEPICTURE "http://www.conexaomercado.com.br/imgs/rf/cont_mat/Lider2.jpg" \* MERGEFORMATINET O modelo apontado por Likert, baseado nos quatro estilos de liderança pode ser resumido, em sua relação com os sistemas administrativos correspondentes, e levando em consideração o ambiente propício para o desenvolvimento de cada um dos perfis propostos: a) SISTEMA AUTORITÁRIO FORTE: sistema administrativo autocrático, coercitivo e altamente arbitrário, controlando rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. Considerado o sistema mais duro e fechado existente, tornando o nível institucional

sobrecarregado com a tarefa decisória. b) SISTEMA AUTORITÁRIO BENEVOLENTE: sistema administrativo autoritário com atenuada variação comparado ao sistema anterior, ou seja, é um sistema autoritário forte, mas condescendente e menos rígido. c) SISTEMA PARTICIPATIVO CONSULTIVO: trata-se de um sistema mais participativo do que autocrático e impositivo, representando um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. d) SISTEMA PARTICIPATIVO: é o sistema administrativo democrático por excelência. É também o mais aberto de todos os sistemas descritos por Likert. 2. ROBERT BLAKE E JANE MOUTON (GRID GERENCIAL) HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn5#_ftn5" \o "" [5] O modelo proposto por Blake e Mouton é conhecido por estabelecer dois caminhos para o exercício da liderança: a) Orientação para produção: deve ser entendido como tudo aquilo que a organização

consegue mediante o esforço de pessoas, em termos de resultados. Sem dúvidas pode ser estabelecido um paralelo com o conceito de responsabilidades, ou seja, a capacidade das pessoas de dar respostas aos desafios e obrigações que têm com a instituição à qual estão vinculadas profissional e produtivamente. b) Orientação para pessoas: preocupação com o grau de comprometimento assumido

por alguém no sentido de responder por seu trabalho; este respeito deve ser analisado à luz do comprometimento, e não da obediência.

O quadro que se segue mostra o verdadeiro conceito do grid (grade) gerencial, com os cinco modelos ou estilos desenvolvidos por Blake e Mouton.

o GERENCIA 1.9o GERENCIA 9.9o GERENCIA 5.5o GERENCIA 1.1o GERENCIA 9.1

GERENCIA 1.9

ATENÇÃO DEDICADA À NECESSIDADE QUE AS PESSOAS TÊM DE MANTER BOAS RELAÇÕES GERA UM CLIMA AGRADÁVEL E AMISTOSO NA ORGANIZAÇÃO E NO ANDAMENTO DO TRABALHO.

GERENCIA 9.9

OS RESULTADOS PROVÊM DO EMPENHO PESSOAL; A INTERDEPENDÊNCIA ATRAVÉS DE UM "INTERESSE COMUM" PELOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO PRODUZ A RELAÇÃO DE CONFIANÇA E RESPEITO.

GERÊNCIA 5.5

O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ADEQUADO É POSSÍVEL MEDIANTE O EQUILÍBRIO ENTRE A NECESSIDADE DE ALCANÇAR RESULTADOS E A MANUTENÇÃO DA SATISFAÇÃO DO PESSOAL EM NÍVEL ACEITÁVEL.

GERÊNCIA 1.1O ESFORÇO MÍNIMO NECESSÁRIO PARA REALIZAR O TRABALHO REQUERIDO É SUFICIENTE PARA GARANTIR UM

LUGAR NA ORGANICAÇÃO.

GERENCIA 9.1

A EFICIÊNCIA OPERACIONAL RESULTA DA ORGANIZAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO DE TAL FORMA QUE O ELEMENTO HUMANO INTERFIRA EM GRAU MÍNIMO.

3. WILLIAM REDDIN HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn6#_ftn6" \o "" [6] Reddin desenvolveu seus estudos com o desenvolvimento da Teoria 3-D. Seu conceito para gerente envolve a ocupação de um cargo em estrutura organizacional formal, responsável pelo trabalho de outras pessoas e exercendo autoridade sobre elas. Assim como Blake e Mouton, Reddin estabelece duas dimensões para sua classificação de estilos:

o Tarefas e o Relações interpessoais produtivas.

ORIENTAÇÃO PARA A TAREFA

ORIENTAÇÃO PARA AS RELAÇÕESESTILO RELACIONADOESTILO INTEGRADO

ESTILO SEPARADOESTILO DEDICADO Segundo Reddin, os quatro estilos são identificados pelas seguintes características: a) DEDICADO: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as relações interpessoais produtivas; b) INTEGRADO: alta orientação para a tarefa e para as relações interpessoais produtivas; c) SEPARADO: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as relações pessoais produtivas; d) RELACIONADO: alta orientação para as relações pessoais produtivas e baixa orientação para as tarefas.

Na visão de REDDIN, podem ser feitas as seguintes associações: a) O líder INTEGRADO, em perfil de eficácia, assume a postura executiva voltado para resultados e pessoas, é desafiador; em perfil de ineficácia, a postura deriva para a transigência, sendo tolerante com algumas atitudes ou comportamentos na equipe, correndo riscos de assumir atitudes ambíguas, sem transmitir confiança; b) O líder RELACIONADO, em perfil de eficácia, enfatiza comunicações livres, desenvolvimento de talentos, trabalho eficaz em equipe e transmissão irrestrita de confiança; em perfil de ineficácia tende a evitar conflitos, postura agradável e sociável, dependente dos outros, não tem o foco na produção e nos resultados; c) O líder DEDICADO, em perfil de eficácia, assume a postura de autocrata benevolente, agindo com energia, autoridade, comprometido com qualidade, demonstra iniciativa e atitudes paternalistas; em perfil de ineficácia, agressividade, postura proativa, seguro, independente, ambicioso, iniciador, fixa tarefas e cobra resultados; d) O líder SEPARADO, em perfil de eficácia assume a postura de burocrata, seguindo

ordens e procedimentos, confiável, lógico, com autocontrole, imparcial e justo em suas análises e decisões, eficiente na manutenção de sistemas e rotinas; em perfil de ineficácia, tornar-se um desertor, seguindo regulamentos, sem envolvimentos, não emite opiniões ou expressa posições, não coopera, não se comunica com a equipe. LÍDERES: PESSOAS E RESULTADOS Constata-se que os modelos escolhidos para este trabalho apontam para os dois focos básicos para a ação das lideranças:

ALCANCE DE RESULTADOS X GESTÃO DE PESSOAS O gerenciamento tem a ver com a busca e a obtenção de resultados, a liderança tem a ver com a gestão eficaz de pessoas. Líderes, portanto estão permanentemente atentos a este duplo alvo, no sentido de atingir a eficácia pretendida. Os modelos apresentados têm entre si uma semelhança significativa, o que leva a crer que o aprofundamento deste estudo, com outros estilos levará a uma consolidação deste pensamento. Ao voltar-se o pensamento para a visão de Bennis, esta calcada na busca de resultados, mas sem abandonar a gestão das pessoas observa-se uma abordagem com bastante semelhança as três aqui indicadas. Vale observar que no caso do modelo de Bennis são três as abordagens, fundamentadas no fato de que o líder escolhe a abordagem a partir das condições ambientais e estruturais às quais está submetido. Abordagem formal, ou formalística, que se fundamenta na preservação da estrutura, da hierarquia e da disciplina, para alcance dos resultados e objetivos; Abordagem colegiada, ou universitária, calcada no espírito de equipe, do trabalho coletivo e nas formas compartilhadas de ação, para que resultados e objetivos sejam atingidos; Abordagem personalística, que dirige o seu foco para as ações individuais, no desempenho individual impactando o resultado, no foco da auto-realização e na coerência dos indivíduos em relação ao seu pensamento, seus valores e sua consciência. O modelo investe no talento individual dos liderados, para que os resultados sejam alcançados. O modelo formal ou formalístico, cuja base de fundamentação está na hierarquia na estrutura e na disciplina apresenta os seguintes aspectos, no que se refere a valores (códigos) e formas de comportamento:

· A decisão é tomada pelos profissionais que detém a autoridade formal, por princípio não compartilhada, o exercício do poder está diretamente ligado à

hierarquia formal e conta com um conjunto de regras, políticas, procedimentos que consolidam a administração de equipes produtivas.

· Este modelo tem como finalidade a conscientização, por parte das equipes internas, dos padrões de cultura organizacional, de obediência a regras e

do fato de se evitar discordar dos níveis de autoridade e com isso, não submeter à organização a riscos desnecessários.

· A autonomia é limitada, na medida em que a hierarquia se faz presente nas relações produtivas de trabalho; o relacionamento entre as pessoas mostra-se pouco flexível, marcado pela estrutura organizacional que direciona o acesso das bases operacionais às lideranças formais.

· O modelo formalístico admite a possibilidade do crescimento individual. · Ele estará atrelado à capacidade do entendimento das razões e da ordem

institucionalmente vigente – respeito às regras, à hierarquia, de maneira a não comprometer a consecução dos objetivos organizacionais, nem afetar, de forma não produtiva, o negócio.

· Observa-se, portanto, a necessidade de desenvolver um amplo programa de conscientização e de transmissão de informações sobre a cultura organizacional, e sobre os princípios, missão e objetivos da empresa.

· Agindo desta forma fica evitada a associação entre o modelo formal ao estilo autocrático de liderança. Não haverá imposição, mas sim, internalização, pelas equipes internas, das práticas institucionais.

MODELO OU ABORDAGEM COLEGIADA Este modelo tem como base a discussão, como forma da equipe, ou grupo produtivo tomar decisões. Tais discussões têm como finalidade chegar a um acordo, e neste acordo a busca do consenso é a finalidade a ser alcançada. O consenso, no modelo colegiado gera o comprometimento.

· Deve ser evitado, neste modelo que o consenso não seja atingido, ou que seja camuflado pela unanimidade doce e complacente, onde todos concordam, para não brigar, ou a imposição homogeneizadora, onde o temor de discordar gera uma falsa concordância.

· No modelo colegiado, onde impera o senso de equipe as relações interpessoais e a obrigação dos diversos componentes com seu grupo criam o controle de atuação do modelo.

· Sabe-se que se um componente de um grupo produtivo age de forma contrária ao pensamento do grupo, ele será seguramente marginalizado, quando não punido pelos códigos de ética internos da equipe.

· A força de uma equipe, neste modelo é o pensamento do grupo que a compõe, sua fonte de poder.

· A unicidade do pensamento de uma equipe nasce de uma provável heterogeneidade de percepções chegando a um posicionamento uniforme – via consenso e negociação interna.

· Neste modelo vigora o sentimento de parceria, base da relação produtiva entre os componentes da equipe, e, portanto, o relacionamento interpessoal estará sempre voltado para o grupo.

· As pessoas crescem em um modelo colegiado quando conseguem interagir com o grupo, integrar-se a ele e serem aceitas como um membro efetivo da equipe.

· Responsabilidades são compartilhadas e os papéis, na equipe são conhecidos por todos, sendo que cada membro conhece sua posição e a capacidade de agir e influir nos processos decisórios.

· Neste modelo, portanto, o líder trabalha com o potencial da equipe, e a sua capacidade de, coletivamente, atingir os resultados esperados.

MODELO OU ABORDAGEM PERSONALÍSTICA

Neste modelo a liderança trabalha com o foco voltado para o desempenho individual dos membros de um grupo produtivo de trabalho, observando o impacto de suas ações no resultado coletivo.

· Os indivíduos, levados a tomar decisões devem levar em consideração, a orientação consciente (seus valores, crenças, ideologias) e desenvolver um autocontrole no sentido de que suas ações individuais estejam alinhadas com seus conceitos e percepções sobre os fatos nos quais estejam envolvidos.

· O modelo personalístico se fundamenta na força do pensamento individual, dos sentimentos individuais de cada membro da equipe e a liderança deve estar atenta aos fenômenos e fatos que influem na ação individual.

CONCLUSÃO A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários de competitividade não é a de que assumam a postura de super-homens, mas de indivíduos conscientizados de sua importância estratégica, no tocante à consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea. Segundo Kouzes & Posner HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn7#_ftn7" \o "" [7], os melhores líderes são identificados por uma série de resultados obtidos, com sua atuação marcada pela eficácia e pelo foco em resultados: a) Cumprem as exigências do trabalho com mais eficiência;b) Representam com mais êxito suas unidades perante a hierarquia;c) Criam equipes de alto desempenho;d) Incentivam a lealdade e o comprometimento;e) Elevam os níveis de motivação e a vontade de trabalhar arduamente;f) Ampliam a área de influência de sua organização;g) Contribuem para reduzir as taxas de absenteísmo, rotatividade e abandono do trabalho;h) Possuem um alto grau de credibilidade pessoal. Os modelos apresentados neste texto permitir uma constatação: 01. Líderes têm como foco o resultado;02. O gerenciamento tem a ver com a responsabilidade por resultados;03. A administração tem a ver com a responsabilidade pela operação e a infra-estrutura;04. A liderança tem a ver com o desenvolvimento e a eficiência das pessoas. Desta forma consolida-se a visão de que o líder consolida sua atuação, frente ao cenário contemporâneo, se agir de forma homogênea em relação a estas três linhas de objetivos:

· Resultados – propósitos e metas a alcançar; · Eficiência operacional; · Desenvolvimento dos recursos humanos sob sua direção e orientação.

O líder responde por seu crescimento e de sua equipe: sua ação envolve o contexto pessoal, o contexto da equipe e o contexto organizacional.

O seu desenvolvimento deverá estar atrelado ao desenvolvimento da equipe e de sua organização. O princípio do desenvolvimento organizacional, segundo Bennis afirma que o desenvolvimento individual não garante o desenvolvimento organizacional. Não há como considerar o desenvolvimento organizacional sem o desenvolvimento dos indivíduos que compõem sua base de colaboradores.Edward Lawler III HYPERLINK "http://www.institutomvc.com.br/insight108.htm" \l "_ftn8#_ftn8" \o "" [8] afirma: As pessoas precisam responder a esse mundo novo tornando-se, como já foi dito, gerentes sofisticados de suas próprias carreiras e de seu capital humano. Isso significa que precisam conhecer o valor de mercado de suas habilidades e a demanda por capacidades diferentes e, evidentemente, precisam investir sempre em desenvolver habilidades que as mantenham no estado-da-arte. Para muitos, a melhor abordagem será desenvolver uma marca pessoal fundamentada em suas habilidades, conhecimento e histórico profissional. Para tanto, será preciso focalizar o desenvolvimento de credenciais, produtos profissionais visíveis e realizações. À falta de um bom gerenciamento de carreira e do desenvolvimento de uma marca pessoal, as pessoas ficarão cada vez mais à mercê de organizações que não estão comprometidas com elas e de tecnologias em constante mudança. A atuação do líder contemporâneo, portanto deve levar as pessoas, por meio de uma direção (clarificação de objetivos) eficaz, e com adoção de um programa de orientação (definição de caminhos) consistente, a uma realidade onde seja possível constatar:

· Consecução dos resultados e metas organizacionais; · A associação entre esforço, desempenho, reconhecimento e motivação; · Crescimento individual e desenvolvimento organizacional integrados.

Sem milagres, sem heroísmos fantasiosos, mas com consistência e atitudes íntegras. Esta sim, a maior e mais importante qualidade para um líder contemporâneo: integridade.

OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO DO COMPORTAMENTO

COAÇÃO: Forçar, coagir ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão. PERSUASÃO: Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou induções para que faça alguma coisa.

SUGESTÃO: Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que se considere, pondere ou execute.

EMULAÇÃO: Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos, chegar a ficar quase igual a alguém.

Liderança será sempre relacionada com trabalho em equipe e necessária em todas as atividades de grupo, dentro ou fora de uma organização. Mas não podemos confundir liderança com direção ou gerência, um bom dirigente/gerente necessariamente é um bom líder, mas um líder nem sempre é um dirigente ou gerente.

Podemos definir liderança como: influência interpessoal exercida em uma determinada situação e dirigida pelo processo de comunicação para a execução de um ou mais objetivos, reduzindo, dessa forma, a incerteza das tomadas de decisões e ações do grupo.

ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA

Autocrática

Liberal Democrática

Tomada de decisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qua lquer participação do grupo.

Liberdade to ta l p a ra a s t o m a s d e d e c i s õ e s g r u p a i s o u individuais, com p a r t i c i p a ç ã o mínima do líder.

A s d i re tr i zes são d e b a t i d a s e decididas pelo g ru p o , q u e é e s t i m u l a d o e assistido pe lo líder.

Programa ç ã o d o s Trabalhos

O l í d e r d e te rm i n a a s p r o v i d ê n c i a s para a execução d a s t a r e f a s , cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e d e m a n e i r a i m p r e v i s í v e l para o grupo.

A participação do líder no debate é l i m i t a d a , a p re se n ta n d o a p e n a s a l t e r n a t i v a s v a r i a d a s a o g r u p o , e s c l a r e c e n d o q u e p o d e r i a f o r n e c e r i n f o r m a ç õ e s d e s d e q u e f o s s e m solicitadas.

O próprio grupo esboça as providências e técn i cas pa ra a ting i t o a lvo c o m aconselhamento técnico do líder, q u a n d o necessário. As tarefas ganham n o v a s p e r s p e c t i v a s com os debates.

D i v i s ã o do Trabalho

O l í d e r determina qual a tarefa que cada u m d e v e r á executar e qual o s e u companheiro de trabalho.

T a n t o a d i v i s ã o d a s tarefas como a e s c o l h a d o s co legas fi cam totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

A divisão das tarefas ficam a c r i té r i o d o grupo e cada membro tem a l i b e r d a d e d e escolher seus c o l e g a s d e trabalho.

Participação do Líder

O líder é p e s s o a l e dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

O l í d e r n ã o f a z n e n h u m a t e n t a t i v a d e a v a l i a r o u regular o curso das tarefas. Faz s o m e n t e c o m e n t á r i o s i r r e g u l a r e s s o b r e a s a t i v i d a d e s q u a n d o perguntado.

O l í d e r procura ser um membro normal do grupo, em e sp í r i to , m a s n ã o s e encarrega muito das tarefas. É objetivo e limita-se ao fato para c r i t i c a s e elogios.

Autocrática

Liberal Democrática

Tomada de decisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qua lquer participação do grupo.

Liberdade to ta l p a ra a s t o m a s d e d e c i s õ e s g r u p a i s o u individuais, com p a r t i c i p a ç ã o mínima do líder.

A s d i re tr i zes são d e b a t i d a s e decididas pelo g ru p o , q u e é e s t i m u l a d o e assistido pe lo líder.

Programa ç ã o d o s Trabalhos

O l í d e r d e te rm i n a a s p r o v i d ê n c i a s para a execução d a s t a r e f a s , cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e d e m a n e i r a i m p r e v i s í v e l para o grupo.

A participação do líder no debate é l i m i t a d a , a p re se n ta n d o a p e n a s a l t e r n a t i v a s v a r i a d a s a o g r u p o , e s c l a r e c e n d o q u e p o d e r i a f o r n e c e r i n f o r m a ç õ e s d e s d e q u e f o s s e m solicitadas.

O próprio grupo esboça as providências e técn i cas pa ra a ting i t o a lvo c o m aconselhamento técnico do líder, q u a n d o necessário. As tarefas ganham n o v a s p e r s p e c t i v a s com os debates.

D i v i s ã o do Trabalho

O l í d e r determina qual a tarefa que cada u m d e v e r á executar e qual o s e u companheiro de trabalho.

T a n t o a d i v i s ã o d a s tarefas como a e s c o l h a d o s co legas fi cam totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

A divisão das tarefas ficam a c r i té r i o d o grupo e cada membro tem a l i b e r d a d e d e escolher seus c o l e g a s d e trabalho.

Participação do Líder

O líder é p e s s o a l e dominador nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

O l í d e r n ã o f a z n e n h u m a t e n t a t i v a d e a v a l i a r o u regular o curso das tarefas. Faz s o m e n t e c o m e n t á r i o s i r r e g u l a r e s s o b r e a s a t i v i d a d e s q u a n d o perguntado.

O l í d e r procura ser um membro normal do grupo, em e sp í r i to , m a s n ã o s e encarrega muito das tarefas. É objetivo e limita-se ao fato para c r i t i c a s e elogios.

Figura: “ Os três estilos básicos de liderança” de White e Lippit. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São Paulo: Makron/Pearson Education, 1995. p. 437-440.

Liderança centrada nas tarefas x Centrada nas pessoas

Centrada nas tarefas ( Job Centeres ) = Preocupa-se estritamente com as tarefas e seus resultados.Liderança centrada nas pessoas ( Employee – Centeres ) = Preocupa-se com os aspectos humanos dos subordinados, procura manter a equipe atuante.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Os líderes apresentam diversas maneiras de dirigir uma equipe. Alguns são reprimidos e analíticos enquanto outros são carismáticos e decididos. Além disso, situações diferentes requerem diferentes lideranças. Goleman percebeu que líderes eficazes são parecidos sob um aspecto fundamental: todos eles têm um alto grau do que ele chama de inteligência emocional. Para ele a inteligência emocional representa uma condição essencial para a liderança, principalmente nos níveis mais altos de uma empresa.

Goleman define inteligência emocional como: Habilidade de dirigir de modo eficaz a nós mesmos e os nossos relacionamentos de modo eficaz. Esta habilidade consiste em quatro habilidades fundamentais:

AUTOCONSCIÊNCIA: que consiste em:

Autoconsciência emocional: Habilidade de ler e entender suas emoções e reconehcer seus impactos no desempenho do trabalho e nos relacionamentos com as pessoas.

Auto-avaliação: Habilidade de auto-apreciar realisticamente suas forças e limitações pessoais.

Auto-confiança: forte e positivo sentido de autovalorização.

AUTOGERENCIAMENTO: que consiste em:

Autocontrole: Habilidade de manter as emoções e os impulsos sob controle.

Confiança: Demonstração consistente de honestidade e integridade.Estado-consciente: Habilidade de conduzir a si mesmo e as suas

responsabilidades.Adaptabilidade: Habilidade em se ajustar às situações de mudança e

superar obstáculos e dificuldades.Orientação de proezas: Direcionamento para encontrar um padrão interno

de excelência.Iniciativa: Disposição para aproveitar oportunidades.

CONSCIÊNCIA SOCIAL: que consiste em:

Empatia: Habilidade de sentir as emoções das outras pessoas, entender suas perspectivas e assumir um interesse ativo em

suas preocupações.Consciência organizacional: habilidade organizacional, construção de

decisões e direção de políticas. Orientação de serviço: reconhecer e diagnosticar as necessidades e

aspirações dos clientes.

HABILIDADE SOCIAL: que consiste em:

Liderança visionária;Influência;Desenvolver pessoas;ComunicaçãoGestão de conflitos;Trabalho em equipe e colaboração.

A figura adiante descreve os componentes da inteligência emocional:

COMPONENTES DEFINIÇÃO CARACTERIZAÇÃOAutoconsciência H a b i l i d a d e d e

reconhecer e entender s e u te m pe r a m e nto, s u a s e m o ç õ e s e iniciativas, assim como s e us e fe itos s obr e outras pessoas.

Autoconfiança. Auto-a v a l ia ç ã o r e a l is t a . S e ns o de hum or a respeito dos próprios defeitos.

Autodisciplina Habilidade de controlar ou direcionar impulsos e t e m p e r a m e n t o s d e s o r d e n a d o s . Propensão a pensar antes de agir

Confiança e integridade. C o n f o r t o c o m a incerteza. Sinceridade para mudança.

Motivação Paixão pelo trabalho que vai além do dinheiro o u d a p o s i ç ã o . Propensão a perseguir metas com energia e persistência.

Motivação para fazer. Otimismo frente ao fracasso. Compromisso Organizacional.

Empatia Capacidade de entender o estado emocional das pessoas. Habilidade em treinar pessoas quanto à s s u a s r e a ç õ e s emocionais.

C a p a c i d a d e d e c o n s t r u i r e r e t e r talentos. Sensibilidade a culturas dife rentes . C o m p r e e n s ã o d o cliente.

Habilidade Social C a p a c i d a d e d e g e r e n c i a r r e la c iona m e nt os e desenvolver networks. H a b i l i d a d e p a r a e n c o n t r a r b a s e s comuns para construir entendimentos.

Ef icác ia em lide ra r mudanças. Persuasão. Habilidade em construir e l i d e r a r e q u i p e s eficazes.

Figura: “ Os cinco componentes da inteligência emocional no trabalho.” GOLEMAN, Daniel. O que faz um líder? – on what makes a leader. Op. Cit., p. 14.

Goleman também apresenta uma abordagem sobre liderança, para ele existem seis estilos de liderança: coercitivo, confiável, agregador, democrático, agressivo e conselheiro.

A figura abaixo explique melhor cada um destes estilos:

XXXXXX Coercitivo Confiável Agregador Democrático

Agressivo Conselheiro

Mo d o d e ação

E x i g e i m e d i a ta obediência.

M o b i l i z a p e s s o a s e m direção à visão.

C r i a ha rmonia e constrói l a ç o s emocionais.

F o r j a o consenso por me io d a participação.

D e f i n e a l t o s p a d r õ e s de desem-penho.

Desenvolve pessoas p a r a o futuro.

Estilo “ F a ç a o q u e e u digo”.

“ V e n h a comigo”

“ A s p e s s o a s v ê m primeiro”.

“ O q u e você acha disso”.

“ F a ç a c om o e u f a ç o agora”.

“ T e n t e isso”.

Competênc i a implícita.

Conduz à a ç ã o , inic ia tiva e autocontrole

Autoconfiança,empati a estimulante.

E m pa ti a , construção d e relaciona-m e n t o s , comunicação

Colaboraçã o , liderança, comunicação

Consciência ,conduz à a ç ã o , iniciativa.

Desenvolve pe s s oa s , e m p a t i a , a u t o -consciência.

I n d i c a d o para

C r i s e s , iníc io de crises ou problemaspessoais.

Mudanças q u e requerem n o v a v is ã o ou uma clara direção.

C u r a d e r u p tu r a s na equipe ou ba ix a motivação e m situações estressantes.

Consolidaç ã o o u consenso para obter contribuiçã o d e pessoas.

Obtenção d e resultados d e e q u i p e s motivadas

Na a juda d e p e s s o a s p a r a melhorar o d e s e m -penho.

Impacto Negativo Muito positivo

Positivo Positivo Negativo Positivo

Figura: “ Os seis estilos de liderança.” GOLEMAN, Daniel. Liderança que obtém resultados. In: Série Harvard Business Review. O que faz um líder? – on what makes a leader. Rio de Janeiro: Editora campus, 2001. p. 61.

Para Goleman, os líderes necessitam de muitos estilos. Quanto mais estilos o líder exibe, tanto melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais estilos – especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o conselheiro – têm os melhores climas e desempenho de negócios. Mas o líder deve tentar expandir sempre o seu acervo de estios.

LIDERANÇA RENOVADORA

Mudança e renovação constante.

O líder renovador procura conhecer o contexto em que está situado, para tanto, se

baseia em 3 aspectos organizacionais básicos.

Missão organizacional: qual é a razão de ser da organização. Qual é o seu negócio, para que serve, qual seu papel na sociedade.

Visão organizacional: o que a empresa pretende ser no médio a longo prazo, qual o destino que ela projeta e almeja ser. A visão proporciona a definição dos objetivos.

Valores organizacionais: o que é importante para a organização e quais as atitudes e os comportamentos que ela requer das pessoas que elas fazem parte.

Características do líder renovador

Focalização nos objetivos;Orientação para a ação;Autoconfiança;Habilidade no relacionamento humano;Criatividade e inovação;Flexibilidade;Tomada de decisão;Padrões de desempenho;Visão do futuro.

PRINCIPAIS MUDANÇAS CAUSADAS PELA ERA DA INFORMAÇÃO

Principais mudanças- Trabalho físico X mental – A Era da Informação está tornando o trabalho cada vez menos físico e muscular e cada vez mais cerebral e mental.- Homogeneidade X heterogeneidade – Antigamente o que importava era o cargo a ser ocupado hoje, pelo contrário, as diferenças individuais estão sendo realçadas e incentivadas.- Trabalho individual X equipe – O trabalho esta deixando de ser individualizado, solitário e isolado para se transformar em uma atividade grupal, solidária e conjunta.- Reter X possuir treinamento: Hoje não é mais tão importante reter talentos na organização. Possuir talentos é somente uma parte da questão. O mais importante é que estes talentos sejam rentavelmente aplicados durante a permanência deles na empresa.- Gerente líderes democráticos – Os gerentes e executivos estão se transformando em líderes democráticos e incentivadores.- T&D X organização como um todo – O desenvolvimento da organização deixou de ser uma tarefa exclusiva da área de treinamento e desenvolvimento da empresa ( T& D ) para se transformar em uma preocupação holística da organização.- Capital Humano: Cada executivo passou a ser inserido no esforço conjunto de cultivar e desenvolver continuamente o talento humano, aumentar e aplicar o capital humano constitui hoje uma obsessão das empresas competitivas.

TABELA DAS PRINCIPAIS MUDANÇAS CAUSADAS PELA ERA DA INFORMAÇÃO E AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AS ORGANIZAÇÕES MECANISTICAS E ORGÂNICAS.

ERA DA INFORMAÇÃOP R I N C I P A I S M U D A N Ç A S

Trabalho físico X MentalHomogeneidade X Heterogeneidade

Trabalho Individual X EquipeReter X Possuir talento

Gerente líderes democráticosT&D X Organização como um todo

(Treinamento e Desenvolvimento)Capital humano

Características Mecanísticos Orgânicos Estrutura organizacional Burocrática, rígida Flexível, mutável, permanente e adaptativa e transitória definitiva Autoridade Baseada na Baseada no hierarquia e comando conhecimento e na consulta Desenho de cargos e Definitivo. Provisório. tarefas Cargos estáveis Cargos mutáveis e definitivos. e redefinidos sempres.

Ocupantes especialistas e univalentes. Ocupantes polivalentes

e multifuncionais. Ambiente Estável, rotineiro, Instável, mutável permanente e Dinâmico, turbulento Previsível. e imprevisível

ERA DA INFORMAÇÃOP R I N C I P A I S M U D A N Ç A S

Trabalho físico X MentalHomogeneidade X Heterogeneidade

Trabalho Individual X EquipeReter X Possuir talento

Gerente líderes democráticosT&D X Organização como um todo

(Treinamento e Desenvolvimento)Capital humano

Características Mecanísticos Orgânicos Estrutura organizacional Burocrática, rígida Flexível, mutável, permanente e adaptativa e transitória definitiva Autoridade Baseada na Baseada no hierarquia e comando conhecimento e na consulta Desenho de cargos e Definitivo. Provisório. tarefas Cargos estáveis Cargos mutáveis e definitivos. e redefinidos sempres.

Ocupantes especialistas e univalentes. Ocupantes polivalentes

e multifuncionais. Ambiente Estável, rotineiro, Instável, mutável permanente e Dinâmico, turbulento Previsível. e imprevisível

COMPETÊNCIAS BÁSICAS DO INDIVÍDUO

Fala-se muito em competências que um indivíduo deve possuir para ter sucesso na vida profissional, podemos citar algumas competências básicas, a saber:

Conhecimento- Aprender continuamente- Saber- Aumentar o conhecimento

Habilidade- Aplicar conhecimento- Saber fazer- Saber pensar e agregar valor

Competência- Aplicar habilidade- Saber fazer acontecer- Alcançar metas e produzir resultados

FRONTEIRAS – BARREIRAS

São as barreiras enfrentadas pela empresa diariamente e que precisam ser reconfiguradas para evitar que as organizações fiquem engessadas, dificultando assim seu funcionamento.

Existem quatro tipos de fronteiras organizacionais:

Verticais - São os andares e tetos que separam as pessoas por meio de níveis hierárquicos, títulos status e classificação.

Horizontais - São as paredes internas que separam as pessoas em departamentos por funções, unidades de negócios, grupos de produtos ou divisões.

Externas - São as paredes externas que separam as empresas de seus clientes, fornecedores, comunidades e outros grupos externos.

Geográficas - São as paredes culturais decorrentes de diferentes países e que também funcionam no tempo e no espaço.

MOTIVAÇÂO

INTRODUÇÃO

Os objetivos principais deste trabalho são apresentar e definir o conceito de motivação e suas respectivas importâncias dentro das organizações e também no nosso dia a dia.

O assunto aqui abordado busca levantar a visão de autores como Chiavenato

(1994), Megginson (1998), Bergamini (1990), Stephen (1999).

A metodologia utilizada neste trabalho, foi à pesquisa bibliográfica e o relato

das classificações e etapas da motivação humana, onde constituem um dos

principais meios de dirigir as pessoas dentro das empresas, e também na vida

particular, partindo do princípio que cada um indivíduo possui necessidades

próprias.

Conforme o exposto acima, a meta desse trabalho é o aperfeiçoamento e

entendimento da importância que o ser humano precisa estar motivado, para a

realização de seus compromissos diários.

MOTIVAÇÃO

A motivação se invoca com freqüência para explicar as variações de

determinados comportamentos e, sem dúvida, apresenta uma grande importância

para a compreensão do comportamento humano.

É um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo

comportamento, com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma

pessoa desenvolve suas capacidades humanas dependem da sua motivação –

seus desejos, carências, ambições, apetites, amores, ódios e medos. As diferentes

motivações e cognições de uma pessoa explicam a diferença do desempenho de

cada uma.

1.1 CONCEITO

Vários são os autores que conceituam motivação

(....)“Definiremos motivação como a vontade de empregar altos níveis de

esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela

capacidade de esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo.”

Stephen (1999, p.109)

Segundo Megginson (1998) a motivação é um processo de induzir uma

pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos

da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais.

Murray (apud Bergamini, 1990) afirma que um motivo se divide em dois

componentes: impulso e objetivo. Transpondo tal observação para um ambiente

organizacional pode-se dizer que a motivação está relacionada à busca da auto-

realização, seria os objetivos, e os caminhos percorridos para se chegar às metas

subjetivamente preestabelecidas por cada indivíduo, seria o impulso. Esse

impulso pode ser influenciado pelo ambiente externo, mas não deixará de ser

parte de uma estrutura interna do indivíduo.

1.2 OBJETIVOS

De acordo Megginson (1998) a motivação se relaciona com a compreensão

do “porque” do comportamento humano. Se tivermos algum conhecimento da

razão pela qual as pessoas fazem o que fazem, poderemos melhor compreender,

prever e influenciar esse comportamento. Embora haja vários fatores

influenciando o desenvolvimento do desempenho dos empregados em uma

determinada empresa, um fator principal para atingir seus objetivos, tanto

pessoais como da organização seria investir na motivação dos empregados.

Visando que a motivação é tão individual como a personalidade e o

comportamento humano, e assim com diferentes antecedentes, necessidades e

aspirações, têm maneiras diferentes de encarar a motivação. Porém, certos

princípios e teorias de motivação possibilitam uma maior compreensão e previsão

das reações das pessoas ao desempenhar suas tarefas, apesar da singularidade

dos seres humanos.

O autor aborda pelo menos três objetivos da motivação na administração,

cada qual exigindo diferentes abordagens, táticas e incentivos:

Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.

Estimular os empregados a produzir mais ou a desempenhar

suas funções com eficácia.

Encorajar os empregados a permanecer na empresa.

O QUE REPRESENTA MOTIVAÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO

O nosso comportamento pode ser causado pelo modo como percebemos o

mundo e é dirigido para atingir certas metas. Assim, o processo motivacional é

basicamente induzido. As necessidades dos empregados (motivos) causam um

desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Aplica-se alguma

forma de incentivo de administração que nos motiva a responder e a nos

comportar de forma a chegar a um resultado. Assim, nossas necessidades estão

satisfeitas e a organização obtém o resultado desejado. A compreensão desse

processo contribui para o sucesso de forma que os membros da organização

contribuem com seus esforços conjuntos para uma maior produtividade.

MEGGINSON (1998)

A motivação é a melhor fonte potencial de maior produtividade. Assim, as

capacidades dos empregados serão usadas com mais eficácia, o que por sua vez

deve levar a uma melhor satisfação no trabalho, assim como a maior

produtividade.

De acordo com Megginson (1998) a figura acima representa que a motivação é dirigida

para uma meta.

AS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

As teorias de motivação ajudam a explicar a “razão” do comportamento

humano e, embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente elas

ajudam os administradores a criar um ambiente em que os indivíduos e grupos

trabalhem para atingir os objetivos da organização enquanto trabalham para

atingir seus próprios objetivos. MEGGINSON (1998)

TEORIA DE CONTEÚDO

Teoria de conteúdo às vezes chamadas de teoria da necessidade, se

preocupam com a questão das causas pelas quais as pessoas agem. Essa

questão leva a uma identificação de necessidades, incentivos e percepção. As

mais populares das teorias de conteúdo são:

A hierarquia de necessidades do psicólogo Abraham Maslow;

Teoria da motivação-manutenção de Frederick Herzberg.

MEGGINSON (1998)

CICLO MOTIVACIONAL

COMPLETO

Equilíbri

oNecessi

dade TensãoSatisfaç

ão

Retorno ao estado de equilíbrio anterior

Formas de resolução do Ciclo motivacional Satisfação – Frustração – Compensação

- Satisfação - Quando o ciclo se completa, atingindo o estado de satisfação do ser humano.

- Frustração - Quando o ciclo não completa, não atingindo o estado de satisfação.

- Compensação - Quando o indivíduo não atinge a satisfação completa, mas

recebe algo de valor motivacional em troca.

1.4.1.1 A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DO PSICÓLOGO ABRAHAM

MASLOW

Chiavenato (apud Maslow,1994, p.506) desenvolveu uma teoria da

motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas em uma

hierarquia de necessidades, formando uma espécie de pirâmide:

A Hierarquia das necessidades segundo Maslow

Necessidades Fisiológicas: são as necessidades vegetativas

relacionadas com a fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual, respiração,

alimento, bebida, eliminação. O que o empregador pode fazer: salário, férias,

período de descanso no trabalho, pausa para refeições, banheiros, ar e água

puros. Essas necessidades dizem respeito à sobrevivência do indivíduo e da

espécie, e constituem pressões fisiológicas que levam o indivíduo a buscar

ciclicamente a sua satisfação.

Necessidades de Segurança: São as necessidades relacionadas como a

proteção e estabilidade. O que o empregador pode fazer: desenvolvimento do

empregado, boas condições de trabalho, planos de aposentadoria, poupança,

pensão, seguros (vida, hospitalar, dentário). Levam o indivíduo a proteger-se

de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. A procura de

segurança, o desejo de estabilidade, a fuga ao perigo, a busca de um mundo

ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades de

segurança. Como as necessidades fisiológicas, as de segurança também

estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.

Necessidades sociais: São as necessidades relacionadas com a vida

associativa do indivíduo com outras pessoas: amor, afeição, sentimento de

equipe, participação levam o indivíduo à adaptação social ou a inadaptação

social. O que o empregador pode fazer: grupos de trabalho formais e informais,

clubes, atividades patrocinadas pela companhia. As relações de amizade, a

necessidade de dar e receber afeto, a busca de amigos e participação em

grupos estão ligadas a este tipo de necessidade.

Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas com auto-

avaliação e auto-estima dos indivíduos. A satisfação das necessidades de

estima conduz a sentimentos de autoconfiança, auto-apreciação, reputação,

reconhecimento, amor-próprio, prestígio, status, valor, poder, capacidade e

utilidade. O que o empregador pode fazer: elogios, prêmios, promoção. A sua

frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo.

Necessidade de auto-realização: São as necessidades relacionadas com

o desejo de cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o seu

potencial, autodesenvolvimento, crescimento. O que o empregador pode fazer:

dar tarefas desafiantes e trabalho criativo para seu desenvolvimento. Essa

tendência geralmente se expressa através do desejo de tornar-se mais do que

é e de vir a ser tudo aquilo que se pode ser. Estão relacionadas com plena

realização daquilo que cada um tem de potencial e de virtual, da utilização

plena dos talentos individuais.

1.4.1.2 TEORIA DE MOTIVAÇÃO E MANUTENÇÃO DE HERZBERG

Frederick Herzberg - HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Lynn&action=editredlink" \o "Lynn (ainda não escrito)" Lynn, HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/Massachusetts" \o "Massachusetts" Massachusetts, HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/EUA" \o "EUA" EUA, HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/18_de_Abril" \o "18 de Abril" 18.04. HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/1923" \o "1923" 1923 – HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/19_de_Janeiro" \o "19 de Janeiro" 19.01. HYPERLINK "http://pt.wikipedia.org/wiki/2000" \o "2000" 2000, criador da Teoria dos Fatores Motivacionais.

Foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg afirmava que:

A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, são os chamados "fatores motivadores";

A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) são os chamados "fatores higiênicos".

Herzberg verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.

Fatores HigiênicosEstes fatores são aqueles que se referem às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo, considera esses fatores higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a expressão "higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação.

Fatores MotivacionaisEstes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam ausência de satisfação.

Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que: a satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados Fatores Motivacionais; a satisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados Fatores Higiênicos.

TEORIA DOS FATORES MOTIVACIONAIS

- Satisfacientes- Insatisfacientes

- Higiênicos - Também denominados fatores extrínsecos ou ainda fatores ambientais. Os principais fatores higiênicos são: o salário, benefícios sociais, o tipo de gerência, as condições físicas e ambientais, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos, etc...A principal característica destes fatores é que quando eles são ótimos, conseguem apenas evitar a insatisfação das pessoas, pois não conseguem elevar consistentemente a satisfação. Porém quando são péssimos ou precários, provocam a insatisfação das pessoas.

- Motivacionais - Também denominados fatores intrínsecos, pis estão relacionados ao conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os principais faturaes motivacionais são: o reconhecimento, o orgulho do funcionário, promoções, trabalho desafiador, etc... A principal característica destes fatores é que quando eles são ótimos elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Porém quando são precários evitam a satisfação.

- +Fatores higiênicos

insatisfação não satisfação

- +Fatores motivacionais

não satisfação satisfação

Segundo Megginson (1998) em geral, os empregados tendem a focalizar as

necessidades dos níveis mais baixos, especialmente segurança, nos seus

primeiros empregos. Entretanto, depois que estas estão satisfeitas, eles tentam

satisfazer as de nível mais alto, tais como iniciativa, criatividade e

responsabilidade. Procurando atingir essas necessidades é que se pode

conseguir mais eficiência, produtividade e criatividade, embora os administradores

nem sempre consigam fazer isso.

Em uma de suas pesquisas Herzberg, demonstra a importância dessas

necessidades de alto nível como motivadoras. Sua teoria de motivação através de

dois fatores é na realidade uma teoria transitória entre a descrição das

necessidades e a compreensão da maneira pela qual o comportamento pode ser

influenciado. Os fatores de Herzberg não são necessidades, mas condições de

trabalho que podem ser alteradas pela administração para possibilitar mais ou

menos satisfação.

De acordo com Chiavenato (1994) Frederick Herzberg formulou a chamada

teoria dos dois fatores, pra melhor explicar o comportamento de trabalho dos

indivíduos. Para Herzberg existem dois fatores:

Fatores Manutenção: ou fatores higiênicos ou ainda fatores extrínsecos,

pois se localizam no ambiente que rodeia o indivíduo e se referem às

condições dentro das quais desempenha seu trabalho. Os fatores de

manutenção não estão sob o controle do indivíduo, pois são administrados

pela empresa. Os principais fatores são: os salários, os benefícios sociais, o

tipo de chefia ou supervisão que o indivíduo recebe, as condições físicas de

trabalho, as políticas da empresa, o clima de relações entre a direção e o

indivíduo, os regulamentos internos. Herzberg salienta que o trabalho era

antigamente considerado como uma atividade desagradável, mas

imprescindível. Daí o fato de a administração incentivar as pessoas a

trabalharem por meio de prêmios e incentivos salariais ou por meio de

punições, ou ainda por meio de ambos: recompensas e punições.

Herzberg afirma que os fatores higiênicos, quando ótimos,

apenas evitam a insatisfação nos empregados, pois não conseguem

elevar a satisfação e quando a elevam, não conseguem sustentá-la

elevada por muito tempo.

Fatores Motivacionais: ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com

o conteúdo do cargo ou com natureza das tarefas que o indivíduo executa. Os

fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo e englobem os

sentimentos de auto-real ização, de crescimento individual e de

reconhecimento profissional. Os fatores motivacionais dependem da natureza

das tarefas que o indivíduo executa. O efeito dos fatores motivacionais sobre o

comportamento é muito mais profundo estável. Quando são precários, eles

evitam a insatisfação. Segundo Megginson (1998) os fatores de motivação têm

um efeito de enaltecimento na atitude das pessoas e levam a um melhor

desempenho relacionado ao conteúdo do trabalho.

Chiavenato (1994) faz uma síntese dos fatores motivacionais e fatores

higiênicos (manutenção) comparando-os:

FATORES MOTIVACIONAIS

(Satisfacientes)

FATORES HIGIÊNICOS

(Insatisfacientes)

Conteúdo do cargo (Como o

indivíduo se sente a respeito de seu

CARGO)

Conteúdo do cargo (Como o

indivíduo se sente a respeito de sua

EMPRESA)

1. O trabalho em si

2. Realização

3. Reconhecimento

4. Progresso Profissional

5. Responsabilidade

1. As condições de trabalho

2. Administração da empresa

3. Salário

4. Relações com o supervisor

5. Benefícios e serviços sociais

TEORIA DO MODELO CONTINGENCIAL DE VROOM

Modelo Contingencial de Vroom

Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores determinantes:

Expectativas: Isto é, objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos.Recompensas: A relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter um salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais devido à recompensa recebida.

Relação entre expectativas e recompensas: A capacidade percebida de influenciar a sua produtividade e satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforço aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não percebe a relação entre nível de produtividade e recompensa, isto é, entre custo e benefício, entre investimento pessoal e retorno.

TEORIA DE PROCESSO

Tentam explicar o processo pelo qual o comportamento é originado, dirigido

e relacionado a desempenho e satisfação. Atualmente as teorias de processo

mais aceitas são:

Teoria da expectativa

Teoria do reforço positivo

1.4.2.1 TEORIA DA EXPECTATIVA

Megginson (1998) afirma alguns dos mais importantes e modernos processos

de motivação se baseiam na chamada teoria da experiência. Esse conceito diz

que os indivíduos terão um desempenho de alto grau quando percebem: que há

uma grande probabilidade de que seus esforços resultem em alto grau de

desempenho; que há uma grande probabilidade de que um alto grau de

desempenho dê como resultado uma maior produção; esses resultados lhes serão

favoráveis.

A teoria da expectativa afirma que boa parte do comportamento no trabalho

pode-se explicar pelo fato de que os empregados determinam com antecedência

o que seu comportamento pode conseguir e o valor que dão às possíveis

realizações ou resultados alternativos.

Exemplo: O sistema de pontos que a Eastam Kodak Company, na unidade da

Internacional Biotechnologies, usa para motivar os empregados a prestar um

serviço melhor aos clientes. Os empregados ganham um ponto em cada

telefonema recebido, e dois pontos por um chamado de confirmação. Os

empregados que melhorarem mais, todos os meses, podem trocar seus pontos por

um prêmio: folga remunerada.

1.4.2.2 TEORIA DO REFORÇO POSITIVO

De acordo com Megginson (apud Thorndike,1998, p.361) a teoria do reforço

positivo afirma que o comportamento ao qual se seguem conseqüências

satisfatórias tende a ser repetido, enquanto que o comportamento seguido de

conseqüências insatisfatórias tende a não se repetir. Dessa forma, o

comportamento é influenciado ou dirigido da maneira que o ambiente

(organização) deseja.

Segundo Megginson (apud Skinner,1998, p.362) caracteriza reforço positivo:

apresentação de uma recompensa atraente depois da resposta, ou a remoção de

uma condição desagradável ou negativa depois da resposta - e punição -

conseqüência desagradáveis depois de um comportamento (resposta)

indesejável. Assim, a teoria do reforço positivo é um método de motivação onde o

comportamento favorável é positivamente reforçado pelas conseqüências

satisfatórias, e o comportamento desfavorável é el iminado por suas

conseqüências insatisfatórias. Exemplo: Suponha que um empregado esteja

faltando de vez em quando. A teoria do reforço positivo pode funcionar de duas

maneiras:

Você pode reforçar (elogiar, recompensa) o comportamento favorável do

empregado (chegar na hora certa), portanto encorajando-o a repeti-lo.

Você pode desencoraja-lo (repreende-lo, dar um aviso disciplinar escrito)

em relação a esse comportamento desfavorável através de punição, fazendo

com que não haja repetição.

O reforço positivo, quando aplicado adequadamente, pode ser muito

poderoso na sua influência sobre motivação. Quando o reforço positivo é feito

através de elogios, é essencial que sejam sinceros e se baseiam em

comportamentos ou resultados que os mereçam. Tentar lisonjear alguém, sem

sinceridade, pode ser prejudicial.

1.5. CLIMA ORGANIZACIONAL RELACIONADO COM A MOTIVAÇÃO

De acordo com Chiavenato (1994) o clima organizacional refere-se ao

ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa. Está

intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

Verificamos que:

Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas, que

representam comportamentos potenciais e que somente influenciam o

comportamento quando provocados.

A provocação ou não desses motivos depende da situação real ou do

ambiente tal como é percebido pelo indivíduo.

As propriedades do ambiente que envolvem cada indivíduo servem para

estimular ou provocar certos motivos. Isto é, um motivo específico não

influência o comportamento até que seja provocado por uma influência

ambiental apropriada.

Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da

motivação provocada.

Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma diferente

espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o

comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará também em uma

mudança de comportamento.

O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa

e que influencia o seu comportamento. Refere-se especificamente às

propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles

aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de

motivação nos seus participantes. Na medida em que o ambiente organizacional

permite a satisfação das necessidades individuais de seus participantes, o clima

organizacional pode mostrar-se favorável. Porém, na medida em que o ambiente

organizacional frustra a satisfação das necessidades dos participantes pode

mostra-se desfavorável. O clima organizacional pode ser percebido dentro de uma

ampla gama de características qualitativas: saudável, doentio, quente, frio,

incentivador, desafiador, neutro, etc., de acordo com as características com que

cada participante se defronta nas suas transações com o ambiente organizacional

e passa a percebê-lo em função de suas transações. CHIAVENATO (1994)

1.6. TÉCNICAS MOTIVACIONAIS

A motivação significa movimento, e atualmente as empresas devem estar em

constante movimento, sempre aperfeiçoando seus processos em decorrência da

competitividade.

Como as empresas são formadas por recursos humanos, são estes que

fazem a dinâmica das organizações.

Gerenciar recursos humanos é uma arte, e das mais difíceis, devido as

peculiaridades de cada personalidade. Uma das questões que mais preocupam

os lideres é como fazer com que as pessoas que compõe a equipe de trabalho,

estejam motivadas, realizem seus trabalhos da melhor forma possível a fim de

satisfazer os clientes.

A motivação é um fenômeno subjetivo, pois enquanto para alguns o ambiente

de trabalho, e o reconhecimento dos seus méritos é a coisa mais importante, para

outros o salário e o fator responsável pela sua maior satisfação. É indicado

conhecer as necessidades da equipe, através de uma pesquisa para saber o que

traz satisfação no trabalho. Algumas respostas já podem ser adiantadas: um clima

satisfatório no local de trabalho; uma política de benefícios que traga segurança

ao trabalhador; um salário adequado as suas necessidades primarias; o

reconhecimento de seus méritos por parte das lideranças; um programa de

treinamento continuo; etc.

A maneira de como motivar pessoas é muito difícil de se tratar, por causa das

diferenças individuais e de como elas interagem com sua própria personalidade.

Para extrair o melhor de cada indivíduo, é preciso explorar suas principais

características, compreende-las melhor, tendo em vista a designar tarefas que

condizem com as aptidões de cada um.

Logo abaixo algumas técnicas motivacionais muito utilizadas:

Horário de trabalho reduzido: Qualquer funcionário, não importa a sua

qualificação, tendo uma jornada de 35 horas semanais, de segunda a sexta, das

nove às cinco da tarde, com 1 hora livre para almoço ou exercício. A chefia

acredita que as pessoas têm um desempenho superior quando estão alerta (no

trabalho) e possuem vida própria (fora do escritório);

Assistência médica no local de trabalho, com equipe de enfermeiras, clínicos

geral, fisioterapeuta, massagista e assistente social: A constatação é que o tempo

gasto em tratamento médico é um tempo irrecuperável para o trabalho. Portanto,

melhor prevenir. E nada mais que 5 minutos de espera para ser atendido. O

serviço é gratuito para os empregados e seus familiares;

Aulas de Yoga, condicionamento físico, alongamento: Acredita-se que um

melhor aproveitamento do ser humano pode ser obtido com freqüentes exercícios

dentro da própria empresa, para liberar o stress rotineiro, e melhorar o convívio

com os colegas de trabalho;

Enfim, nos dias de hoje é imprescindível que desde do menor ao maior cargo de uma empresa, termos princípios básicos de motivação implantados entre uma equipe para um melhor aproveitamento.

2. IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA A PRODUTIVIDADE

A motivação nas empresas tem sido alvo de diversos estudos. O que é que

leva realmente as pessoas a estarem motivadas e mais produtivas: A grande parte

dos gestores tenta encontrar resposta para esta questão. Só depois de se

conhecerem as fontes de motivação dos trabalhadores e que se podem esperar

ganhos adicionais, efetuando, ao mesmo tempo, uma eficaz gestão de recursos

humanos.

Atualmente, o dinheiro já não e o principal fator de motivação. Os

trabalhadores já não são meros assalariados, vivendo em função do salário que

chega no fim do mês. Os trabalhadores são pessoas com sentimentos, desejos e

ambições. Ninguém pode negar que luta por uma estabilidade econômica e

financeira, mas as pessoas também se esforçam para conseguir realizarem

profissionalmente. Mais importante que o pagamento no final do mês, e a

satisfação que se pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se

desempenhou bem as funções que estavam atribuídas, e que esse desempenho

ira ser reconhecido.

É este o melhor prêmio que o trabalhador pode levar para casa. Idealmente,

a remuneração deveria acompanhar o bom desempenho, como forma de

recompensa e reconhecimento. Mas mesmo que tal não aconteça, o trabalhador

tem consciência das suas capacidades e habilitações, o que faz com que não

desanime, pois tem sempre a possibilidade de oferecer os seus serviços a outras

organizações que se disponham a valorizar as suas capacidades. As empresas

que de alguma maneira já conseguiram descobrir a origem da motivação dos seus

colaboradores, devem trabalhar no sentido de a manter e incrementar, de forma a

maximizar as potencialidades dos seu mais importante recurso: as pessoas. Um

bom gestor é aquele que consegue gerir as aptidões e competências que se

movem na empresa, mantendo interditamente a motivação. Se o gestor adaptar os

seus métodos de gestão as capacidades e talentos revelados pelos seus

colaboradores, haverá uma resposta muito mais positiva por parte dos mesmos.

Convém não esquecer que trabalhadores motivados e reconhecidos, aumentam o

nível de qualidade e quantidade de desempenho, e consequentemente, aumenta

a produção.

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Quando ocorre entre pessoas o conflito pode ser:

Interno - Quando ocorre intimamente. Dentro de uma pessoa em relação a

sentimentos.

Externo - Quando ocorre entre pessoas ou grupo de pessoas.

NÍVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS

Conflito percebido - Quando as partes percebem e compreendem que o

conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes.

Conflito experenciado - Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade,

raiva, medo, inveja, descrédito, etc.

Conflito manifesto - Quando o conflito é expresso e manifesto pelo comportamento ou ações efetivas.

CONDIÇÕES ANTECEDENTES DOS CONFLITOS

- Diferenciação de Maneiras diferentes de pensar ou agir. Diferenciação Grupos de objetivos e interesses entre departamentos ou grupo de pessoas.

- Recursos Quando a divisão de recursos não é igual entre os grupos ou quando os objetivos de um grupo Compartilhados afetam diretamente os recursos que serão aplicados em outro grupo.

- Interdependência de As pessoas e os grupos de uma empresa dependem

uns dos outros para desempenhar suas atividades. A atividades interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa a menos que outro grupo realize a sua.

COMPORTAMENTO DOS CONFLITOS

O conflito pode produzir uma reação normal e sadia composta de três fases, a saber:

- Espera Bloqueio momentâneo ou demorado enquanto se localiza um meio para

ação. É a essência do conflito.

- Tensão A demora provoca tensão e ansiedade que a publicidade de frustração

pode provocar.

- Resolução Alcance da solução do conflito

FORMAS DE RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS

- Evitação ou fuga: É uma maneira de fugir dos problemas gerados pela divergência de interesses entre pessoas e grupos humanos. Alguns conflitos íntimos podem ser reprimidos, enquanto alguns conflitos externos podem ser evitados.

- Impasse: É uma situação em que o conflito gera um bloqueio ou uma paralisia. É difícil considerá-lo como resultado.

- Vitória ou derrota: É uma situação em que as partes se defrontam diretamente. É um resultado em que uma parte ganha e outra parte perde, resolução denominada ganhar/perder.

- Conciliação: Ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal de interesses por meio de um acordo ou compromisso, no qual a vitória e a derrota são parciais, ou seja, tanto a vitória quanto a derrota não são extremas. É o resultado mais comum na resolução de um conflito. A conciliação é feita na base de negociações e ajustes, conduzindo quase sempre a novos e diferentes conflitos dela decorrentes.

- Integração: É a resolução pela qual os interesses de todos os lados envolvidos acham um ponto em que nenhum dos dois lados precise sacrificar alguma coisa. Na realidade, a situação nem sempre é muito simples, pois a maior parte dos conflitos esta envolvida por uma trama complexa de interesses multivariados que nem sempre podem ser arranjados. Baseia-se na análise de novos cursos de ação e requer criatividade, visão global e ampla perspectiva da situação

enfrentada.

ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

(+) assertivo Competição Colaboração

Compromisso

(-) assertivo Evitação Acomodação

(-) cooperativo (+)cooperativo

Estilos de administração de conflitos

Estilo competitivo: Reflete a assertividade para impor seu interesse próprio. Não importa o outro lado ( decisões rápidas ) importantes ou impopulares. O negócio é ganhar sempre.

Estilo de evitação: Reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, tenta-se ganhar tempo para obter mais informações; quando o desentendimento é muito oneroso.

Estilo de compromisso: Reflete uma moderada porção de ambas as cartacterísticas de assertividade e cooperação, quando ambos objetivos são importantes, visão dos dois lados; chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo.

Estilo de acomodação: Reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é certo e o que é errado, quando o assunto é mais importante que o conflito.

Estilo de colaboração: Reflete um alto grau de assertividade como o de cooperação. Ambas as partes ganham e se comprometem com a solução.

Efeitos Positivos e Negativos do Conflito

POSITIVOS NEGATIVOS

Inovação / Sentimentos de energiaCriatividade / para realização das

tarefas

Esforços bloqueados hostilidade, tensão frustração

Energia gasta para o conflito em si e não para as tarefas da organização

Modelo Contingencial de Vroom

Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores determinantes:

Expectativas: Isto é, objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos.Recompensas: A relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter um salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais devido à recompensa recebida.Relação entre expectativas e recompensas: A capacidade percebida de influenciar a sua produtividade e satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforço aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não percebe a relação entre nível de produtividade e recompensa, isto é, entre custo e benefício, entre investimento pessoal e retorno.

2.2. ESTUDO DE CASO: DIÁLOGO NA LIVRARIA

Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que se conheceram na

faculdade. Moisés esta a pouco tempo trabalhando como estagiário em uma

corporação multinacional. Um dia desses, Moisés encontrou em uma livraria seus

amigos Masshiro, que é professor de um colégio particular, e Lívio, que também é

estagiário em uma outra grande empresa.

Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego?Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo,

cheia de recursos e benefícios. Com desafio, estou gostando muito. Só que há alguns problemas que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meu amigos, que nessa empresa há gerentes que acreditam que os funcionários devem trabalhar até tarde, sem horário para sair, em nome da lealdade à empresa.

Massahiro: Ah, essa história é conhecida. Pelo que sei, muita gente pensa e

age assim. A propósito, há pouco tempo uma revista de negócios publicou um

artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte:

se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente. Você não tem o

projeto de se tornar um alto executivo, Moshe? Então...

Lívio: Em minha empresa, todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o

presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do

chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você

pode fazer por ela.

Massahiro: Tenha dó, Lívio. Não me diga que você leva isso a sério. Eu achei

esse artigo uma obra-prima do mau-gosto. Um canto de louvor ao sacrifício

pessoal em nome da competitividade de uma empresa que, quando não precisar

mais de você, te dá um pé no traseiro. Oh! Quanta nobreza!

Lívio: Escute, Massa se há trabalho pra fazer, as pessoas precisam ficar até

quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Sempre

foi assim. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para

a empresa.

Moisés: Sim, é verdade, mas fica todo mundo neurótico. Na empresa em que

estou agora, ninguém mais tem o direito a vida pessoal. Ninguém mais pode

pegar filho na escola ou ir ao cinema. Até nos fins de semana tem trabalho para

fazer. E o diretor de recursos humanos tem a coragem de dizer que “precisamos

de gente que ame a empresa”. Ora, com licença!

Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é

mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas

empresas. Além disso, a convivência entre as pessoas que enfrentam os mesmos

problemas reforça o espírito de equipe. Veja os japoneses novamente. Eu acho

que, se você quiser subir na empresa, e eu quero, tem que deixar outras coisas

em segundo plano.

Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha a santa

paciência, Lívio-san! Eficiente é quem trabalha menos, como já dizia Taylor há

quase 100 anos. Como? Você não sabe quem foi Taylor? Em que escola você

estuda? Eficiente é quem trabalha menos e não mais, é claro. Esse argumento seu

é de gente ineficiente, que não consegue fazer o trabalho direito durante o horário

normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa

lorota da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para ver o que acontece.

Elas ficam frustradas, doentes e acabam se tornando ineficientes. Isso se não se

matarem literalmente. Ou se não matarem os chefes e colegas antes, como

acontece de vez em quando no chamado primeiro mundo. Há, há, há...

Lívio: Calma, Massa, não se exalte. Nem faça ironia do Moisés aqui. Se

seguirmos suas idéias, todo mundo debanda e a empresa fica as moscas. Aliás,

meu amigo, interessante sua posição, não é mesmo? Você que é professor,

certamente sabe que há professores que ficam pulando de uma escola para outra,

de manhã até a noite. E no fim de semana, corrigindo provas. Também sem tempo

para mulher, filhos e diversão. Não é seu caso? Como se explica isso?

Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o

quanto trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou

menos.

Moisés: Sim, Massa, mas há perspectiva da promoção para os mais

dedicados. Mas, de qualquer forma, acho que há algo de errado nisso. Parece que

não há mesmo muito trabalho para fazer, ainda mais agora. As pessoas ficam até

tarde só para mostrar que “vestem a camisa” e ganhar pontos com seus chefes.

3. CONCLUSÃO

A motivação é, sem dúvida, o que leva o ser humano a se comportar de maneiras específicas e diretamente ligadas às suas necessidades, sejam estas à nível fisiológico e ou cognitivos, o que torna o motivo um tanto complexo, subjetivo e diretamente ligado a personalidade de cada indivíduo. Sendo assim as ações humanas estão relacionadas aos motivos, explicando que motivação é motivo que nos leva a ação. As forças que levam à essas ações são denominadas impulso ou instinto.

Seja qual for a definição dada à motivação não se pode deixar de estudar sua aplicabilidade no comportamento humano, principalmente a níveis sociais e nas organizações.

O potencial de cada funcionário dentro de uma empresa, depende em grande parte da motivação que ele tem. Funcionários que trabalham somente por pressão ou insatisfeitos com seus empregos estão condenados a não utilizarem todo o seu potencial, ao invés daquele que trabalha em busca de seu constante aperfeiçoamento.

A motivação é algo que cada indivíduo possui por si mesmo, através do ambiente onde estão inseridos e que assim influenciam o seu comportamento, propiciando um desenvolvimento.

A pirâmide de Maslow é um exemplo nítido da classificação das necessidades de um ser humano, desde as fisiológicas até as de auto-realização. Ele deve ser constantemente estimulado a fazer ou não algo, através do qual cada vez mais se sinta impulsionado a atingir níveis superiores de suas necessidades. Os funcionários são motivados com base no conteúdo de seus empregos e no que executam. A motivação é um tema atual e constante não só na psicologia como também na administração, pois ambas trabalham juntas no sentido de ajudar o ser humano a subir cada vez mais em seus níveis de necessidades, chegando ao objetivo do nível de auto-realização, proporcionando a este um possível estado de satisfação, sendo que, quando estas estão satisfeitas, novas necessidades surgem, contribuindo e impulsionando cada indivíduo em sua jornada de vida.

Fica evidente a importância da teoria de Herberg que explica o

comportamento no trabalho dos indivíduos em relação aos fatores motivacionais.

O funcionário a ter reconhecimento do seu trabalho, se realizará pessoalmente,

proporcionando o bom andamento e sucesso da organização, com isso o retorno

não só será para o funcionário, como também para a organização.

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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MONTANA, Patrick J., CHARNOV, BRUCE H., Administração, 1ª ed., São Paulo, Saraiva, 1998.

SISTEMA SOCIAL

Cultura organizacionalClima organizacionalGrupos informais

SISTEMA TÉCNICOObjetivosRecursosProcessosRegulamentosTecnologias

TAYLOR

Operário executa movimentos regulados em tempo padrão;

Preocupou-se com a “economia do trabalho humano”;

Trabalho individual;

FORD

Operário adapta seus movimentos à velocidade da esteira;

Preocupou-se com a “economia de material e do tempo”;

Trabalho em equipe;

Necessidadespessoais

satisfeitas

Necessidadesdo empregado

(motivos)

Desempenho

Motivação

Necessidadesorganizacionais

(produção)satisfeitas

Incentivos da administração (estímulos)