Wellidy Aparecido Batista de Almeida

O PAPEL DO LDER EDUCADOR

Monografia apresentada

INTEGRALE /FECAP como requisito

para obteno do ttulo de Especialista

em Gesto de Direo e

Desenvolvimento de Pessoas sob a

orientao da Profa. Esp. Regina Maria

Vidotti

Bauru 2009

2

Copyright (C) 2009 by Wellidy Aparecido Batista de Almeida (wellidy@gmail.com) permitido fazer cpias exatas e distribuir este documento em qualquer meio, desde que esta nota seja preservada. Pede-se que correes ou comentrios sejam sempre enviados para o autor. permitido criar e distribuir trabalhos derivados deste, desde que o trabalho original seja mencionado.

3

ALMEIDA, W. A. B. DE.

O papel do lder educador, por Wellidy Aparecido

Batista de Almeida. Bauru: Integrale/FECAP, 2009.

45 p.

Monografia apresentada Integrale/FECAP para o

curso de Especializao em Gesto de Direo e

Desenvolvimento de Pessoas, sob orientao da Profa

Regina Maria Vidotti.

I. Almeida, Wellidy Aparecido Batista de. II. Ttulo.

III. Liderana.

CDD 658

4

ALMEIDA, W. A. B. O papel do lder educador. 45p. Monografia

(Especializao em Gesto de Direo e Desenvolvimento de Pessoas) -

INTEGRALE/FECAP. Bauru, 2009.

RESUMO

Este estudo teve por objetivo descrever o que a liderana sob o foco

da educao corporativa, estudar os benefcios deste tipo de liderana sob a

tica da gesto do conhecimento, desenvolvimento da equipe, motivao,

poltica de sucesso e surgimento de novos lderes. Como estudo de caso,

foram entrevistadas pessoas em cargos de liderana de uma grande empresa,

buscando avaliar o entendimento sobre o seu papel como educador e sua

importncia e o que eles fazem para educao, sucesso, desenvolvimento da

equipe e de novos lderes. Atravs do estudo de caso, foi identificado que a

populao de lderes participante demonstra aes que capacitam melhor a

equipe como compartilhar as decises e reunies de feedback, mesmo que

alguns conceitos no estejam bem entendidos, como o de Gesto de

Conhecimento.

Palavras-chave: Liderana, Coaching.

5

SUMRIO

1 INTRODUO 6

2 GESTO DO CONHECIMENTO 8

3 EDUCAO CORPORATIVA 11

4 LIDERANA 13

4.1 Definio 13

4.2 Tipos de Lderes 15

4.3 O Lder como educador 16

4.4 Coaching 18

5 ESTUDO DE CASO 21

5.1 Caracterizao da empresa 19

5.2 Procedimentos 19

5.3 Resultados 23

6 CONSIDERAES FINAIS 24

REFERNCIAS 27

6

1 INTRODUO

O homem se desenvolve como ser responsvel e a partir da

conscincia de algo concreto e pessoal a realizar-se, o que, segundo Frankl

(1989) alcanado pela realizao de valores com a comunidade em busca de

satisfao plena e felicidade. E Frankl ainda afirma que a profisso um dos

meios onde o homem realiza-se pela execuo das tarefas, no importando

qual a profisso. E na realizao destas profisses, surgem as relaes entre

pessoas e organizaes que so, segundo Chiavenato (2008), sistemas de

atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas e no

existem se no houver pessoas capazes de se comunicarem, estando

dispostas a contribuir com aes para alcanarem um objetivo comum. Porm,

estes sistemas complexos que so as organizaes, muitas vezes divergem

seus objetivos dos objetivos individuais das pessoas que as constituem como

afirmam Chiavenato (2008) e Cury (1995).

Para Frankl (1989), esta divergncia aumentada pela notada

dificuldade das pessoas de alcanar a felicidade em seus empregos enquanto

buscam apenas realizar tarefas e no transcendem a barreira da profisso

empregando aquilo que lhe nico, deixando sua marca, como, por exemplo,

um mdico que apenas segue as regras da medicina e no acrescenta em seu

trabalho a sua pessoalidade, tratando a plenitude do ser humano, seu paciente.

Alm desta barreira para a realizao do indivduo, existe outra que dificulta a

sinergia entre organizao e pessoas, enquanto estes so tratados como

simples recursos produtivos, como mquinas e equipamentos, como afirma

Chiavenato (2008) que indica como alternativa e tendncia atual para atingir

nveis maiores de eficcia organizacional: [...] fazer com que todas as

pessoas, em todos os nveis da organizao, sejam os administradores - e no

simplesmente os executores - de suas tarefas. Porm, sendo administradores

de formas diferentes, pois h de se considerar que as pessoas possuem dons

para tarefas diferentes e a busca individual pela realizao de valores leva

necessidade de aplicar seus dons e caractersticas naturais nos locais certos

para alinhar seus objetivos com os da organizao, e o lder deve estar atento

7

para propiciar o ambiente onde a pessoa possa realizar-se. E nessa realizao,

h a troca de valores entre indivduo e equipe, como afirma Frankl (1989).

Nesta tendncia, como citado acima, o lder busca que cada um da

equipe seja elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter

uma melhoria contnua de seu trabalho, dentro da organizao. E isto tem se

tornado um item freqente em treinamentos nas organizaes e no s de

responsabilidade da rea de Recursos Humanos, mas fundamentalmente da

liderana, como afirma Chiavenato (2008, p. 427) Os contedos dos

programas de T&D esto sendo cada vez mais decididos, planejados e

implementados pelos gerentes e por suas equipes. Essa a influncia visvel

da administrao participativa e democrtica. Nisto, v-se uma mudana no

papel da gerncia, saindo de apenas controladores de recursos, para lderes

estratgicos que devem aprender, segundo Hoskissen (2008) a influenciar de

maneira eficaz o comportamento humano, geralmente em ambientes

duvidosos. Por meio de palavras, exemplos pessoais e pela capacidade de

visualizar o futuro, o lder estratgico eficiente exerce influncia significativa

sobre as atitudes, os pensamentos e sentimentos daqueles com quem

trabalha.

Este estudo trata de uma pesquisa para verificar o entendimento dos

lderes sobre o seu papel como educador e sua importncia, e o que esses

lderes fazem para educao, sucesso, desenvolvimento da equipe e de

novos lderes. Est organizado em duas partes: Abordagem terica e Estudo

de caso.

8

2 GESTO DO CONHECIMENTO

Para Rossato (2002), a Gesto do Conhecimento um processo

estratgico contnuo e dinmico que visa gerir o capital intangvel da empresa e

todos os pontos estratgicos a ele relacionados e estimular a converso do

conhecimento. E a gesto do intangvel se torna importante medida que

entendida pelas organizaes como forma de alcanar maior competitividade,

agregar valor ao negcio, ou seja, fazendo parte das estratgicas

organizacionais. Segundo Prusak (1994), a informao participa de todas as

fases da estratgia, de sua definio execuo e s termina quando ajuda no

aprendizado a partir dos resultados, e ainda, o autor refora que as

organizaes devem criar sistemas de avaliao e feedback para auxiliar neste

aprendizado. E isto completa o ciclo, permitindo o replanejamento. Porm, com

a massificao de recursos de Tecnologia da Informao, a sobrecarga de

informaes de todos os tipos que chegam por todos os meios, afeta as

pessoas em qualquer nvel hierrquico, diminuindo a ateno e tirando o foco

daquilo que realmente importante em uma organizao.

Em estudo da Reuters, citado por Beck (2001), 43% dos gerentes

acredita que o excesso de informao compromete a capacidade decisria e

retarda decises importantes. Diante disto, o cenrio para os lderes

desafiador medida que cobrado para a consecuo dos objetivos

organizacionais atravs de suas equipes. Gerenciar as pessoas, suas prprias

tarefas administrativas, manter e aumentar a produtividade e motivao das

pessoas se tornam tarefas ainda mais difceis diante desta sobrecarga de

informaes. O autor ainda afirma que os lderes eficazes devero avaliar para

onde a ateno se dirige e certificar-se de que a informao capaz de captar

ateno, limitando a intromisso de informaes e conhecimentos

desnecessrios alm de evitar disperses. Isto fundamental para que cada

um da equipe no sofra com a sobrecarga de informaes que gerentes e

lderes recebem e, como foi visto acima, tem seu trabalho comprometido.

9

Estas informaes precisam gerar conhecimento na equipe, para

isto, as organizaes precisam se preocupar em capacitar as pessoas naquela

que a me de todas as competncias, o aprendizado, aprender a aprender.

Aprendizado se adaptar s mudanas, identificar no ambiente

pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades que estejam influenciando ou

que venha a influenciar a organizao. Para Prusak (1994), o aprendizado

tanto o impulso como o motor que leva mudana. Impulsiona a partir da

anlise de ambiente descrita acima e o motor que fornece processos para a

diminuio da distncia entre as exigncias ambientais e o funcionamento atual

de uma organizao. Inicia-se no nvel individual, movendo s pessoas na

busca por melhor capacitao em um processo de melhoria contnua, Prusak

(1994) refora que mais do que a aquisio de novos fatos, atualmente, a

busca pelo aprendizado mais sistemtico, leva busca por ampliar as

capacidades e perspectivas, o que torna o indivduo capaz de pensar sobre

coisas novas que possam ser traduzidas em aes relevantes para a

organizao. Este aprendizado individual contribui para a riqueza de uma

organizao, mas amplificado por prticas organizacionais que estimulem o

aprendizado organizacional, focando na Gesto do Conhecimento. Seminrios

e treinamentos so prticas formais deste estmulo ao aprendizado, mas no

so as nicas formas, conforme afirma Prusak (1994), onde se no mais

importantes so as prticas informais, como, por exemplo, algumas empresas

japonesas que fornecem locais para conversas e sesses de brainstorm.

Independente de ser formal ou informal, a gesto da informao e

conhecimento precisam ser patrocinadas pelos alto e mdio nveis

hierrquicos em uma organizao, mas no somente por eles, fundamental

que cada um de todas as equipes tenha responsabilidade pela disponibilidade

da informao, conforme afirma Prusak (1994) cada membro da organizao

deve assumir responsabilidade ativa e explcita pelo uso e gerenciamento

eficaz da informao. O lder, mais uma vez, tem papel fundamental neste

processo, pois estimula a equipe a assumir esta responsabilidade, servindo

como exemplo e educando a equipe, procurando atuar de forma a direcionar

suas aes para o aprendizado.

10

Ser necessrio o lder contar com sistemas de informao que o

apiem neste trabalho, trazendo informaes sobre as pessoas. E sistemas de

contabilidade no so suficiente, como afirma Covey (1994, p. 225) A

contabilidade financeira a ferramenta incorreta para se diagnosticar

problemas das pessoas, monitor-las e compreender as causas crnicas e

fontes de problemas. Sistemas de Informao focados em RH complementam

a Gesto do Conhecimento, trazendo organizao uma viso completa de

seus recursos e propiciando ao lder informaes teis sobre a equipe o que

lhe permitir ajud-los no caminho do amadurecimento, dando e recebendo

feedback, orientando-os e disseminando as informaes para alcanar os

objetivos a curto, mdio e longo prazos, na rea onde atua e objetivos da

Organizao Corporativa.

11

3 EDUCAO CORPORATIVA

Como parte da Gesto de Conhecimento, a disseminao das

informaes parte fundamental no processo de capacitao da equipe e

gerao de valor. papel do lder reforar e fomentar esta disseminao,

fomentar discusses, estimular a equipe a assumir compromissos e

responsabilidades, preparando-os para tomarem decises a fim de que estejam

cada vez mais aptos a serem lderes, tornando mais efetivo o trabalho em

grupo e conseguindo, assim, que os resultados individuais e organizacionais

sejam atingidos de forma mais eficaz. Isto caracteriza muito mais que treinar,

o ato de ensinar, transmitir conhecimento, equipe, e, para Vianna (1996) esta

uma sria lacuna na maioria das organizaes, gerada pela falta de

treinamento profissional adequada para o exerccio das funes didticas.

Mesmo com a criao de Universidades corporativas em algumas

empresas ou utilizao de Sistemas de Informao para facilitar o processo de

aprendizado organizacional, os resultados para o amadurecimento da equipe

sero menores. Ao invs disto, seguindo uma abordagem de contextualizao

dos dados, como afirma Prusak (1994), dados, fora de contexto, no possuem

qualquer significado. preciso observar os relacionamentos necessrios.

Muitas vezes, h mais valor gerado quando se gera aprendizado atravs do

entendimento da linha de raciocnio utilizada para uma tomada de deciso do

que a deciso em si.

Durante todo o dia os lderes tomam decises que direcionam o

trabalho da equipe, atendendo a novas necessidades da organizao.

comum estas decises serem apenas comunicadas, gerando apenas o fato de

ter existido. Em organizaes que aprendem, estas decises so discutidas

com a equipe, mostrando-se o que mudou no ambiente para que fosse

necessria alguma ao de resposta. Ficam explcitos os fatores e variveis

considerados e suas respectivas prioridades. Com isto, cada um da equipe v

sentido na deciso, pensa em como poderia ser diferente, entende como foi

construda a soluo e pode aplicar este conhecimento em seu trabalho

cotidiano.

12

Este papel, estas novas exigncias requerem mudanas na

liderana, Senge(2005) afirma organizaes que aprendem exigem uma nova

viso de liderana. No basta apenas uma liderana democrtica e to pouco

lderes heris, que esto frente das pessoas salvando-as, mas lderes

projetistas, regentes e professores, como afirma o autor. Segundo Vianna

(1996) entra-se em um ciclo, onde o lder no processo de ensinar tambm

desenvolvem a si prprio e ao abrir-se para a compreenso de suas emoes e

para o aprendizado de novos comportamentos, ele se torna melhor lder.

Nesta abordagem explicada por Senge (2005), o lder cria o contexto

para que a equipe esteja constantemente aprendendo e expandindo suas

capacidades, esclarecendo vises e aperfeioando modelos mentais

compartilhados. Senge (2005) bem cita Lao-ts em [...] o lder ruim aquele

que as pessoas desprezam. O bom lder o que as pessoas elogiam. O

grande lder aquele sobre quem as pessoas dizem ns fizemos sozinhos.

Concluindo, o lder tem papel fundamental na formao da equipe

madura e auto-organizada, onde, todas as informaes devem ser claras e

disseminadas para as pessoas terem confiana para tomar decises e dirigir

suas tarefas na direo do sucesso organizacional, buscando a excelncia

sistmica.

13

4 LIDERANA

4.1 Definio

Liderana, de forma geral, vista como sendo um indivduo frente

de outros, conduzindo-os, sendo referncia para as aes, exemplo de conduta

e fonte de segurana nas decises. Muitas vezes at associados a heris,

como pode ser visto na antiguidade e em guerras. E esta viso de liderana

centralizada tem por efeito colateral a tambm centralizao de informaes e

conhecimento que no so os nicos pontos que formam um bom lder, mas

so itens fundamentais para o desempenho de seu papel. E so caractersticas

comportamentais deste papel que, naturalmente, levam liderana estar

concentrada em poucas pessoas. Ser lder, estar frente das pessoas, exige

autoconhecimento e autoconfiana capazes de sustentar esta posio

tornando-a respeitvel.

Lder quem respeitado formal e informalmente, ou seja, quem tem autoridade genuna e autntica. Quem pode exercer sua autoridade simplesmente, espontaneamente, sem lanar mo de artificialismos. Exerc-la com a naturalidade e a humildade de quem acredita em si e nos outros, de quem se respeita a si e no menos aos outros, de

quem dispe de competncia interpessoal. (SOUZA, 1978, p. 215)

Do outro lado, no possuindo a autoridade genuna, possui

liderana, ou melhor, autoridade baseada no cargo. Utiliza de agressividade,

arrogncia, falta de autoconfiana e auto-respeito na conduo da equipe.

Pessoas assim mudam quando assumem cargos de liderana, sendo

facilmente reconhecidas. Embora seja quase uma seleo natural ser lder e

leve centralizao de informao, as organizaes para terem sucesso

precisam de lderes. Para Knowles (1978), toda organizao que necessita

levar as pessoas a trabalhar juntas reconhece que a liderana o seu

problema mais srio, sua principal arma ou seu ponto fraco.

A formao da liderana sempre foi alvo de estudos e tema de

diversos livros. Inicialmente, em um perodo pr-cientfico, o que se sabia sobre

a formao de lderes vinha de conhecimento popular e segundo Knowles

14

(1978) Baseava-se na experincia, na intuio, na atividade artstica, para

indicar os princpios e mtodos da formao de lderes.

Abaixo, algumas definies sobre liderana de lderes da atualidade.

Tabela 1: Declaraes sobre gerncia versus liderana.

Fonte Definio

James Kounes e Barry

Posner (Kouzes, J. M. e

Posner, B. Z. (1995).

The leadership

Challenge: How to Keep

Getting Extraordinary

Things Done in

Organizations. San

Francisco: Jossey-Bass

... [A] palavra liderar, em sua raiz, quer dizer ir, viajar,

orientar. A liderana uma questo de sentimento

sinestsico, um sentido de movimento... [os lderes]

comeam a busca de uma nova ordem. Eles se aventuram

em territrios inexplorados e nos guiam na procura de

destinos novos e pouco familiares. J na raiz da palavra

gerenciar [manage, em ingls] est uma palavra que

significa mo. Essencialmente, o gerenciamento tem a

ver com manejar coisas, com manter a ordem, com

organizao e controle. A diferena fundamental entre

gerenciamento e liderana se reflete no sentido da raiz das

duas palavras, a diferena entre manusear coisas e ir a

lugares.

Tom Peters (Peters, T.

(1994). Thriving on

Chaos. Nova York:

Alfred A. Knopf.

Peters se embasa nas concepes de liderana e gerncia

de Bennis e de Kouzes e Posner mencionadas acima.

Peters acredita que Desenvolver uma viso e, ainda mais

importante, viv-la com vigor so elementos essenciais da

liderana... A viso ocupa um lugar de honra igualmente

importante no mundo do supervisor ou do gerente mdio.

Peter Drucker (In

Galagan, P. A. (1998).

Peter Drucker: Training

& Development, 52, 22-

27.

O teste, para qualquer lder, no se ele realiza. o que

acontece depois que sai de cena. O teste est na

sucesso. Se a empresa entra em colapso no momento

em que esse lder maravilhoso, carismtico, sai, ento no

liderana. , dito de maneira muito crua, embuste. ...

sempre destaquei que liderana responsabilidade.

Liderana dar conta das aes. Liderana fazer... ...

[quanto] a separar gerenciamento de liderana, isso no

tem sentido - to sem sentido quanto separar

gerenciamento de empreendedorismo...

Fonte: Covey (2005)

15

4.2 Tipos de Lderes

Pode-se classificar os lderes em autocrticos, aqueles que impem

suas ordens e os democrticos, que ouvem e conversam com seu pessoal,

segundo Souza (1978). Knowles(1978) identificou estes perfis a partir de

experimentos sociais, em uma fase cientfica da explorao da rea de

conhecimento sobre a Liderana. Experimentos estes que mostraram que os

melhores resultados em tarefas, relaes de cooperao e progresso pessoal

foram conseguidos em grupos com lderes democrticos. J com lderes

autocrticos os resultados foram piores e surgiram mais conflitos e frustrao.

O pior resultado veio de grupos onde a liderana do terceiro tipo, a laissez-faire

atuou, tendo um lder passivo, no h o melhor tipo de lder. Existem

momentos que cada um deve surgir com mais fora, se adequando situao.

E exercer o tipo certo no momento certo eleva as chances de sucesso

organizacional e melhores resultados da equipe.

Porm, cada vez mais os lderes so exigidos por resultados e

sendo nico frente da equipe, o heri, torna mais lenta a capacidade de

resposta s mudanas do ambiente. Se fosse possvel aumentar a quantidade

de lderes, ou melhor, de tornar as pessoas da equipe competentes em

habilidades, atitudes e comportamentos que so encontrados em lderes,

teramos maiores chances de melhorar o resultado organizacional.

Em estudos cientficos, conforme afirma Knowles (1978), foram

identificados em grupos comportamentos de liderana entre todos os membros,

o tornando mais eficiente e cooperante. Outro resultado importante no estudo

deste autor a idia de que um grupo um organismo dinmico, progressivo,

com diversas necessidades de liderana em diferentes estgios de

desenvolvimento. Sendo necessrio que o lder seja capaz de identificar em

qual estgio est sua equipe e at em qual est cada indivduo. E esta

percepo do grau de maturidade da equipe o que torna um lder ainda

melhor, ajudando-o a capacitar a equipe de forma a elevar sua maturidade,

motivando-a e tornando-a auto-organizada, que assume responsabilidade

pelos seus atos e deixa de lado a preocupao com interesses dos indivduos

16

passando a se preocupar com os interesses do grupo. Diante disto, o lder

ganha um novo papel, um novo desafio. Para Knowles (1978):

A idia de que um lder algum que planeja para, pensa por, toma responsabilidade por e dirige outras pessoas, est perdendo nfase em favor duma outra em que o lder acima de tudo um convocador, treinador e coordenador de um grupo. Knowles (1978, p.13)

Ento, o lder deve ser tambm educador?

4.3 O Lder como educador

Em busca de levar sua equipe para um estgio de maturidade, auto-

organizada e responsvel pelos seus atos e preocupada com os interesses do

grupo, o lder precisa aceitar sua condio de treinador, capacitando a equipe,

fazendo-a sair de um estgio infantil, esclarecendo, segundo Knowles (1978)

e definindo os objetivos e propsitos. Este autor afirma que se sai de um

oposto, onde o lder centraliza as informaes, para um cenrio onde ele

aparece cada vez menos, disseminando informao para que a equipe seja

capaz de conduzir seus trabalhos e decidir sozinha. a busca pela maturidade.

Esta maturidade alavancada pela troca de experincias, onde a equipe

identifica, com a ajuda do lder, os processos e seus contedos, analisando-os

objetivamente em busca de aperfeio-los. Isto requer um perfil totalmente

diferente do lder, no s um gerente, organizando o trabalho e preocupado

com resultados e mtodos, mas uma pessoa em primeiro lugar, com profundo

conhecimento do perfil psicolgico e comportamental de sua equipe, de forma

a ser um agente de mudanas, delegando poderes equipe. E, segundo

Covey (1994) os lderes empresrios so psiclogos praticantes, j que suas

aes para motivar as pessoas so baseadas em suas pressuposies da

natureza humana.

Essa viso psicloga propicia ao lder uma melhor delegao de

responsabilidades e poderes, visto que coordena as necessidades e objetivos

organizacionais com as necessidades, objetivos e capacidades pessoais da

equipe, conforme afirma Covey (1994).

17

Porm, partindo-se de uma equipe imatura, para Knowles (1978),

barreiras surgem para o lder que deve aceitar o tempo de aprendizado de

cada indivduo e ser capaz de assumir que ela tem o direito de errar e assim

aprender a assumir a responsabilidade pelas suas prprias decises e aes.

Figura-se um novo papel para o lder, ser um educador, conduzindo a equipe e

ensinando-a a aprender e assimilar novos comportamentos, tomando atitudes e

demonstrando novas competncias para se chegar a novos resultados, os

quais devem ser bem esclarecidos e aceitos entre lder e indivduo da equipe,

como afirma Covey (1994), a primeira etapa para o acordo ganhar-ganhar.

E o aprendizado ampliado com o feedback, ou seja, o retorno pessoa da

equipe informando o quanto ela se aproximou do que era esperado.

Antes de tudo, antes de levar a equipe a um novo patamar, preciso

que seus indivduos estejam fortalecidos, em seu autoconhecimento, sobre

suas limitaes, sobre suas foras, que creiam em si prprias e sejam capazes

de honrar compromissos consigo mesmas, pois, como afirma Covey (2005),

em sua comparao com o desenvolvimento de atletas no esporte profissional,

antes de tudo preciso o auto-desenvolvimento individual. necessrio que o

lder seja genuno e autntico, procurando criar um clima social, conforme

exposto por Knowles (1978), onde a amizade e cooperao, informalidade e

liberdade promovam a disseminao em solo frtil para comportamentos de

liderana entre os membros da equipe. Esta forma de liderar no ser

sustentvel enquanto se acreditar que responsabilidade apenas de auto-

executivos, mas perdurar por geraes quando se entender que

responsabilidade de todos, qualquer que seja a posio, conforme explica

Knowles (1978). Assim, todos na organizao se tornam multiplicadores desta

forma de liderar, disseminando o esprito educador e fazendo-o se tornar

parte da cultura da organizao.

Ser lder educador exige uma boa percepo de cada liderado,

diagnstico das necessidades de crescimento, subsidiando e monitorando

propostas de ao para o desenvolvimento e produtividade de seus liderados.

18

4.4 Coaching

No desempenho de seu papel, o lder, como visto anteriormente

encontrar equipes em diferentes estgios de maturidade e dentro da equipe,

individualmente seus componentes tero perfis diferentes e estaro em

estgios diferentes.

fundamental contar com a participao ativa da rea de Recursos

Humanos para o diagnstico de necessidades de treinamento, capacitao da

equipe e desenvolvimento de suas competncias, entretanto, diante do exposto

neste trabalho, o lder precisa estar preparado para assumir o papel de

treinador auxiliando o RH e promovendo mais efetivamente a maturidade de

sua equipe. Ser nomeado como um treinador vem do mundo dos esportes, do

ingls, coach. E suas prticas de capacitao de equipe se estenderam at o

mundo empresarial e educacional, como afirma Vianna (1996).

Coaching, ento, tem se tornado comum em empresas para apoiar

as pessoas na busca por melhor explorar suas capacidades e competncias.

Para Wolk (2008), o coaching mais que um treinamento, uma disciplina,

uma arte, um procedimento, uma tcnica, alm de um estilo de liderana,

gerenciamento e conduo. Para Vianna (1996) tem-se tornado comum o

coach externo, ou seja, empresas de consultoria em coach organizacional que

prestam servios aos lderes de outras empresas, porm, os lderes no devem

ser substitudos pelos coaches externos, sendo papel dos lderes serem

coaches diretos de seu pessoal, assumindo este novo papel torna-se mais uma

das j vrias atribuies dos lderes, diferente do mundo dos esportes, onde o

treinador sobrevive desta prtica. Para Vianna (1996) necessrio que o lder

seja apoiado por outros coaches para se tornar eficaz na prtica de seus

liderados.

Capacitar a equipe, amadurecendo-a, um processo de ir de um

ponto a outro, passando de um estado de conscincia e autoconhecimento

para outro onde se consegue dar respostas ao que no se sabe responder, agir

para alcanar objetivos desejados. Nisto, a mudana inevitvel, fazendo com

19

que o indivduo, apoiado pelo coach, viaje por caminhos desconhecidos no

processo de aprendizagem. Como afirma Wolk (2008) o coach um scio

facilitador da aprendizagem, que acompanha o outro na busca de sua

capacidade de aprender para gerar novas respostas. Como no eplogo

Aprendendo a pescar, do livro Liderana Baseada em Princpios, Covey

mostra que em seus trabalhos com executivos, o alto desempenho alcanado

quando as pessoas entendem os valores ou princpios que regem a cultura da

organizao e buscam fazer com que as estruturas, sistemas, procedimentos

estejam atendendo a estes princpios. um trabalho de fazer com que a

pessoa desloque sua mente das tarefas dirias e veja o que h alm, ou seja,

aquilo que motiva cada tarefa, o sentido para ela precisar ser feita e como ela

alicerada pelos valores. Desta forma, a pessoa poder estar melhor preparada

para ser mais flexvel quando mudanas surgirem, obrigando-as a agir fora do

padro aprendido anteriormente com as tarefas, mas sempre se mantendo

dentro dos valores. Alm de ajudar as pessoas da equipe a entenderem os

valores e somatiz-los, o lder tambm precisa, atravs de seu carter

educador, levar cada indivduo da equipe a melhorar seu autoconhecimento, de

forma a identificar seus pontos fortes e fracos, pois, conscientes disto, eles

tero maiores chances de ter alto desempenho diante das oportunidades e

ameaas que surgem na organizao.

Este amadurecimento das pessoas embora as torne mais capazes,

ser inevitvel que o lder encare resistncia, pois, como descreve Covey

(1994), surgem novos desafios, mas as pessoas tem seus hbitos, estilos de

vida e no querem mudar, esto presas demais a eles. Com isto, Coaching,

caracteriza-se com um processo de mdio e longo prazo, no existindo formas

rpidas de alcanar melhores resultados, como afirma Covey (1994, p.331) Os

profissionais experimentados, entretanto, sabem que simplesmente no existe

nenhum atalho para o desenvolvimento da capacidade de lidar com excelncia,

com praticamente qualquer situao ou condio.... Enfim, para que seja

possvel alcanar melhores resultados com a equipe, fazendo com que os

princpios e valores sejam o guia para as aes de cada indivduo, no s as

pessoas de liderana devem amadurecer, necessrio um processo global

20

que envolve a equipe, tornando-a, mas consciente de suas habilidades e

capacitando-as a tomarem decises assertivas, como o lder faria.

21

5 ESTUDO DE CASO

5.1 Caracterizao da empresa

Empresa com matriz na cidade de Marlia, Estado de So Paulo, do

ramo alimentcio, produzindo 8,500 toneladas de biscoitos ao ms e

empregando 2.300 pessoas.

5.2 Procedimentos

A pesquisa foi realizada com 68 lderes (denominados gestores,

supervisores, coordenadores e encarregados), participantes de um programa

de desenvolvimento de gesto industrial. O programa tem o objetivo de

desenvolver comportamentos e inicialmente listados num diagnstico realizado

com a participao desses gestores e a rea de RH. Os comportamentos

listados abaixo devero ser abordados no perodo de 18 meses, dos quais j

foram realizadas 50 horas.

Atitudes positivas e confiabilidade

Flexibilidade

Comunicao

Capacidade para tomar deciso

Trabalho em equipe

Desenvolvimento de pessoas

Viso sistmica

Cultura da qualidade

Cultura de segurana no trabalho

Gesto de recursos

Senso de prioridade

Foco nos resultados

Orientao para o cliente

Alinhamento com a produo

22

O mtodo utilizado foi de questionrio, segundo Marconi (1999),

elaborado pelo pesquisador e visto no quadro abaixo e aplicado pela

orientadora dessa monografia, Regina Maria Vidotti, consultora responsvel

pelo programa de Desenvolvimento de Gesto Industrial, em um dos

encontros.

Categoria Questes

Gesto do Conhecimento 1. Em relao Gesto de Conhecimento, acredito que 2. Quanto ao tipo de informaes disseminada na minha equipe, eu diria que 3. Em relao s minhas decises, posso dizer que 4. Com relao a dvidas que surgem durante a execuo das tarefas, eu diria que

Educao Corporativa 5. Em relao Educao Corporativa, acredito que

Desenvolvimento de

Equipe

6. Com relao ao conhecimento insuficiente da equipe, eu diria que 7. Para melhorar o desempenho da equipe, eu 8. Em relao ao desenvolvimento da equipe, acredito que

Lder Educador 9. Quando distribuo as atividades percebo que 10. Quando alguma atividade entregue com erro, eu procuro 11. Quanto ao papel do lder ser educador, penso que

Sucesso 12. Quanto sucesso do meu cargo, eu

Devidamente autorizada pela empresa, a aplicao iniciou com os

esclarecimentos a respeito da pesquisa e do questionrio, lembrando os

participantes que no se fazia necessria a identificao pessoal. Aps a

aplicao os questionrios foram encaminhados para o pesquisador para a

tabulao, organizao e anlise dos grficos e concluso da pesquisa.

Para Tachizawa (2001), esta categoria de monografia denominada

estudo de caso se caracteriza pela anlise da relao de uma situao real da

23

organizao com uma teoria, modelos ou hipteses, a fim de propor mudanas

no contexto analisado.

5.3 Resultados

A seguir, sero apresentadas as respostas para cada uma das

questes, agrupadas pelas categorias, bem como, anlise da concentrao das

respostas.

24

6 CONSIDERAES FINAIS

Diante do que foi exposto neste trabalho e nos resultados obtidos

com a pesquisa desenvolvida, entende-se que o tema abordado amplo e que

h necessidade de ser aprofundado por outros estudos e investigaes

considerando sua importncia no mundo empresarial.

No atual momento do mercado, onde a diferenciao entre

processo/produto/servios mnima, a capacidade de aprendizado das

empresas vem se tornando cada vez mais um dos poucos fatores que podem

gerar vantagem competitiva nas empresas, visto que, as informaes esto

cada vez mais acessveis e aprender com elas rapidamente ser o diferencial.

Ao por em prtica a Gesto do Conhecimento, as organizaes precisam iniciar

suas aes baseadas em estratgias que propiciem um processo contnuo e

duradouro. E para garantir o sucesso desta estratgia ser fundamental que os

lderes sejam capazes de tornar a equipe comprometida e empenhada em

contribuir com esta gesto.

Sobre este aspecto, os lderes da empresa pesquisada

demonstraram preocupao em disseminar o conhecimento de suas decises,

compartilhando as motivaes e pedindo a contribuio da equipe. Com isto,

tambm se pode identificar traos de uma liderana democrtica.

Como visto neste trabalho, equipes com lderes democrticos, em

geral, obtm melhores resultados, sendo de suma importncia que as

empresas consigam o engajamento dos lderes neste sentido, de forma que

25

eles alm de replicadores da estratgia em busca de atingir objetivos

organizacionais de curto, mdio e longo prazo, eles possam assumir seu papel

de treinadores e tambm responsveis pelo desenvolvimento da equipe,

provendo informaes no s de como fazer o trabalho, mas nortear aes de

melhoria ao dar feedback aos indivduos da equipe sobre o desempenho em

cada tarefa.

Destaca-se como resultado obtido por esta pesquisa o alto

percentual (73%) dos lderes que na sexta questo demonstraram o

entendimento de sua responsabilidade no desenvolvimento da equipe, alm de,

na stima questo, a maioria afirmar que reunies e feedback melhoram o

desempenho da equipe.

Outro ponto de destaque para esta populao de lderes o

entendimento da maioria sobre o novo papel do lder, agora, mais que algum

que delega tarefas, um treinador, que prepara a equipe, buscando atingir alta

maturidade. E na dcima questo se pode ver que quase a totalidade (96%)

concorda com esta viso, sendo a educao apoiada pela postura do lder.

No entanto, a pesquisa nos permitiu observar que o conceito de

Gesto de Conhecimento ainda pouco entendido, sendo confundido com o

ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), alm de no entenderem as dvidas na

realizao do trabalho como oportunidade de aprendizado e forma de

identificar necessidades de treinamento.

Em face da apresentao destas concluses, as seguintes

recomendaes so sugeridas:

Esclarecer os conceitos e diferenas entre planejamento e

26

Gesto de Conhecimento.

Conscientizar a liderana sobre o aproveitamento das

oportunidades para capacitar a equipe e difundir o

conhecimento.

Visto o resultado sobre sucesso, sugere-se estimular que os

lderes avaliem suas aes para buscar na equipe pessoas

com condies de serem novos lderes e o sucederem,

agindo de forma que estes sejam preparados.

27

7 REFERNCIAS

BECK, T. H. D. e J. C. A economia da ateno. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2008.

COVEY, S. R. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

COVEY, S. R. O 8a Hbito: da eficcia grandeza. So Paulo: Elsevier, 2005.

CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 1995.

FRANKL, V. E. Psicoterapia e sentido da vida. So Paulo: Quadrante, 1989.

HOSKISSEN, M. A. H. e R. D. I. e R. E. Administrao estratgica. So Paulo:

[s.n.], 2008.

KNOWLES, M. e H. How to develop better leaders. So Paulo: Editora lidador, 1978.

PRUSAK, J. M. e L. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

ROSSATO, M. A. Gesto do conhecimento: a busca da humanizao, transparncia, socializao e valorizao do intangvel. Rio de Janeiro: Intercincia, 2002.

SENGE, P. M. A quinta disciplina. Rio de Janeiro: Editora Best Seller, 2005.

SOUZA, R. de M. e. Desenvolvimento de liderana na empresa. So Paulo: Duas Cidades, 1978.

VIANNA, L. A. C. J.; M. A. F. Gerente total. So Paulo: Editora Gente, 1996.

WOLK, L. Coaching: a arte de soprar brasas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.