lider gestao ftsa2015

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Gestão e Liderança Bíblica

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lider gestao

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  • Gesto e Liderana Bblica

  • Quais so suas reas fortes e reas crticas na liderana?

  • 5 mitos sobre liderana: 1. Mito da gerncia:

    - o lder no gerente- lder influencia- gerente se concentra na manuteno

    2. Mito do empreendedorismo:- o lder no empreendedor

    3. Mito do conhecimento:- o lder no o sabe tudo, nem sempre os maiores sero os melhores.

    4. Mito do pioneirismo:- quem chega primeiro lder

    5. Mito da posio:- posio no faz o lder, o lder faz a posio.

  • O que liderana?

  • O que liderana?

    Liderana tem 5 atributos chaves(Barna):

    1. O Lider mobiliza;

    2. 2. Seu foco influenciar pessoas;

    3. Dirigida pelos alvos e objetivos;

    4. Mantm direo em comum com aqueles que confiam nele;

    5. Tem pessoas dispostas a segu-lo

  • O que liderana?

    Liderana o esforo de exercer conscientemente uma influncia especial dentro de um grupo no sentido de lev-lo a atingir metas de permanente benefcio que atendam as necessidades reais do grupo

  • O que liderana?

    Um lder algum que influencia as pessoas a tomar um curso de aes

  • O lder influencia...

    Modelando: as pessoas fazem aquilo que vem voc fazer

    Motivando: a melhor maneira de criar impacto na vida do liderado atravs da motivao. O nvel de influencia do lder aumenta quando ele motiva

    Mentoriar: tem haver com aquele impacto que o lder tem de compartilhar sua vida com seus liderados

    Multiplicao: o estado mais alto da influncia a multiplicao o bom discipulador aquele que forma discipuladores

  • O lder influencia...

    Influncia

    Modelando: sou exemplo para meus liderados?

    Motivando: encorajo

    meus liderados?

    Mentoriando: compartilho com meus liderados?

    Multiplicando:consigo gerar

    novos liderados?

  • Nveis de influncia na liderana:

    Posio: Te seguem porque so obrigadas a segu-lo

    Permisso:Te seguem porque querem

    Produo:Te seguem pelo que voc fez pela organizao

    Reproduo: Te seguem pelo que voc j fez por elas

    Pessoa:

    Te seguem pelo que voc e representa

  • Um modelo de liderana que encampe os paradigmas bblicos

    Um modelo de liderana baseado na vida de Jesus Cristo: sua encarnao, morte, ressurreio, ascenso e segunda vinda

    Anatomia X Cristologia

    Porquanto para mim o viver Cristo, e o morrer lucro

  • A liderana impactado pela Encarnao deJesus Cristo

    Identificao com a humanidade

    Intro-misso de Deus na histria

    Fl 2:5-8: Tende em vs o mesmo sentimento que houvetambm em Cristo Jesus, o qual, subsistindo em forma de Deus,no considerou o ser igual a Deus coisa a que se devia aferrar,mas esvaziou-se a si mesmo, tomando a forma de servo,tornando-se semelhante aos homens; e, achado na forma dehomem, humilhou-se a si mesmo, tornando-se obediente at amorte, e morte de cruz.

    Jesus se encarnou missionariamente

  • Um estilo de liderana impactado pelaMorte de Jesus Cristo

    Paulo afirma que o amor de Deus por ns comprovado na morte de Cristo (Rm 5:8 e 2 Co 5:14). Tragicidade da vida A nica alternativa Cl 2:13-15: e a vs, quando estveis mortos nos vossos delitose na incircunciso da vossa carne, vos vivificou juntamente comele, perdoando-nos todos os delitos; e havendo riscado oescrito de dvida que havia contra ns nas suas ordenanas, oqual nos era contrrio, removeu-o do meio de ns, cravando-ona cruz; e, tendo despojado os principados e potestades, osexibiu publicamente e deles triunfou na mesma cruz.

    Cruz Simboliza Sofrimento

  • Um estilo de liderana impactado pelaRessurreio de Jesus Cristo

    1 Co 15:14, e, se Cristo no foi ressuscitado, logo v a nossa pregao, e tambm v a vossa f

    Exploso nuclear

    A igreja promove o Cristo crucificado como rei e senhor

    Howard Snyder: povo do reino e no povo da igreja

    Venha o teu reino, seja feita a tua vontade, assim na terra como nos cus

  • Um estilo de liderana impactado pelaAscenso de Jesus Cristo

    A igreja encontra-se entre a ascenso e a escatologia

    Atos 1:11: Vares galileus, por que ficais a olhando para o cu? Esse Jesus, que dentre vs foi elevado para o cu, h de vir assim como para o cu o vistes ir.

    O Esprito Santo Esprito missionrio!

    Natureza pneumocrticada igreja

  • Um estilo de liderana impactado pelaSegunda Vinda de Jesus Cristo

    Jesus prometeu que o fim no viria at que o evangelho do reino fosse pregado a todas as naes (Mt 24:14) Atraso ? Apocalipse 22:1-5: E mostrou-me o rio da gua da vida, claro comocristal, que procedia do trono de Deus e do Cordeiro. No meio da suapraa, e de ambos os lados do rio, estava a rvore da vida, que produzdoze frutos, dando seu fruto de ms em ms; e as folhas da rvore sopara a cura das naes. Ali no haver jamais maldio. Nela estar otrono de Deus e do Cordeiro, e os seus servos o serviro, e vero a suaface; e nas suas frontes estar o seu nome. E ali no haver mais noite,e no necessitaro de luz de lmpada nem de luz do sol, porque oSenhor Deus os alumiar; e reinaro pelos sculos dos sculos.

    O clmax da histria o evento escatolgico A questo do sentido e objetivo da histria

  • O que liderana?

    Crise e confuso na liderana do sculo 21

    1 Sm 13:14 Deus est buscando lderes

    Jr 5:1 e Ez 22:30

    Liderana uma palavra que est na moda nos dias de hoje

  • Compreendendo a liderana :

    Liderana- um dom de Deus (Rm 12:8)

    Trs elementos bsicos de liderana encontrados em Mateus 9:36 - 38

    Capacidade Influncia Objetivo

    Perfil do lder: (Viso; Relacionamento; Processo; Influncia)

  • O que liderana?

    H 3 tipos de pessoas no mundo as que no sabem o que est para acontecer, as que observam o que est para acontecer e as que fazem com que as coisas aconteam

  • Estilos de liderana (Hybells)

    1. Visionrio2. Direcional3. Estratgico4. Gerencial5. Motivacional6. Pastoral7. Formador de equipes8. Empreendedor9. Reformista10.Consensual

  • Em termos de Equipe:

    Autocrtico: suprime a participao do liderado, tem uma tendncia de isolar-seser autocrtico bom quando no se tem lideres exemplo: plantador de igrejas

    Democrtico: um modelo de equipe, ele ouve as pessoas. Para ele importante a opinio do outro

    Liberal: no apenas influenciado pela opinio dos liderados mas transfere sua autoridade ao liderado. Se omite do uso de sua autoridade

  • Estilos de liderana:

    Com respeito concentrao de poder:

    Liderana Laissez Faire Liderana democrtica-Participativo Liderana Benevolente-Autocrtica Liderana autocrtico-Burocrtico Liderana situacional

  • Qualidades da boa liderana :

    As 10 caractersticas da liderana de alto nvel, segundo pesquisa:honestidade, competncia, viso de futuro,

    inspirao, inteligncia, justia, abertura, franqueza, imaginao, confiabilidade.

    Acrescente-se:coragem para assumir riscos e perseverana

    Os lderes cristos, conduzem seu povo em direo a metas dadas por Deus e isso garantia de verdadeiro sucesso

  • Poema chins

    Oferea algo s pessoasViva entre elasAprenda delas

    Ame-as.Comece com o que elas conhecem,Construa a partir do que elas tm.

    Dos melhores lderes,Depois de sua tarefa ser concluda,

    E o trabalho estiver terminadoO povo todo pensar,

    Fomos ns que fizemos.

  • Apocalipse 5O Leo-Cordeiro

    1) Grandeza do leo e a compaixo do cordeiro

    2) Justia do leo e a graa do cordeiro3) Glria do leo e a

    humildade do cordeiro4) Majestade do leo e a mansido do cordeiro

    5) Domnio do leo e obedincia do cordeiro6) Soberania do leo e

    submisso do cordeiro7) Autossuficincia do

    leo e dependncia do cordeiro

  • Um modelo de liderana baseado em Jesus Cristo

    ENCARNAO

    MORTE

    RESSURREIOASCENSO

    SEGUNDA VINDA

  • Padro bblico

    Um estilo brasileiro de liderana missional

    Quem somos

    Padro histrico e contextual Onde estamos

    Padro cultural Em que ambiente estamos

    Padro prtico O que e como devemos fazer

  • Um estilo brasileiro de liderana missional

    Ondeestamos?

    Quem somos?

    Em que ambiente estamos?

    O que ecomo

    devemos fazer?

  • O pastor missionrio considera Jesus Cristo abase da histria e, portanto, a chave doministrio bem-sucedido.

    Conhecendo QUEM somos

    Modelo

    Jesus Cristo

    EncarnaoMorteRessurreioAscensoSegunda Vinda

  • - De que se trata?

    Conhecendo QUEM somos (continuao)

    Compreendendo nossa essncia missional

    - Aonde ela leva a sociedade?- Em que sentido a igreja deve epode ser agente dessa misso?

    - Ser que o melhor servioque um missionrio podeprestar sia, frica ou Amrica no seria voltarpara casa?

    MISSIONAL

    MISSOMISSES

  • Conhecendo QUEM somos (continuao)

    Missio Dei: o Deus Trino um Deus missionrio.

    Cuidado espiritual

    A era das misses chegou a seu fim, comeou aera da misso. Stephen Neill

    Em busca do equilbrio:praticando cuidado espiritual e ao social.

    Ao Social

    Evangelho Integral

  • Conhecendo ONDE e EM QUE AMBIENTE estamos

    Uma liderana missional histrica, contextual eculturalmente sensvel

    Semeador com os olhos vendados ...

    Importante conhecer sua realidade!

    Anlise do contexto: O que significa ser brasileironeste Brasil globalizado?

  • Conhecendo ONDE e EM QUE AMBIENTE estamos (continuao)

    A Cultura Brasileira, uma realidade policultural

    Indgena Portuguesa Africana

    Cultura Brasileira

  • Conhecendo ONDE e EM QUE AMBIENTE estamos (continuao)

    Pas profundamente religioso:

    Assim, se no Natal vamos sempre Missa do Galo, no dia 31de dezembro vamos todos praia vestidos de branco, festejaro nosso orix ou receber os bons fluidos da atmosfera deesperana que l se forma. Somos todos mentirosos? Claroque no! Somos, isso sim, profundamente religiosos ... Tudoaqui se junta e se torna sincrtico, revelando talvez que, nosobrenatural, nada impossvel. Roberto daMatta

    Umbandinizao da igreja

    O qu na realidade est em crescimento no Brasil?

  • Pensando em Moambique ...

    Quais princpios (bblicos e prticos) so fundamentais na construo de um modelo de liderana?

    Concluses

  • Rubens R. Muzio

    PARADIGMAS DELIDERANA

  • Destacaremos algumas tendncias encontrados, na vida deigrejas e de lderes evanglicos, produzidos por esses paradigmas

    Paradigma da imitao - Pastor Clone

    Paradigma do profissionalismo - Pastor Profissional

    Paradigma empresarial - Pastor Gerente

    Paradigma tecnolgico - Pastor Tcnico

    Paradigma marketing - Pastor Marketeiro

    Paradigma do entretenimento - Pastor Ator

    Paradigma da psicologizao - Pastor Capelo

  • NOVOSPARADIGMAS

    Em contato com esses novos paradigmas precisamos:

    Perceber suas vantagens e desvantagens, e compreender at onde eles podem ser usados no meio eclesistico

    Qual a funo social do Pastor ?

  • Pastor clone - paradigma da imitao

    Valdir Stevernagel:

    Somos igreja que importa suateologia, seus seminrios e at oscurrculos, em alguns casos. Nossoaprofundamento teolgico vem doexterior. Vivemos e consumimosteologia

    Costas: Transplantes teolgicos

  • Pastor clone - paradigma da imitao

    Principais caractersticas:

    Cultura implantada pelasmisses estrangeiras

    Degustao de literaturas importadas

    Disney Mc World e americanizao

    Busca de como fazer, pacotes e kits importados

  • Pastor clone - paradigma da imitao

    Principais caractersticas:

    Receitas mgicas:

    Adoo sem adaptao

    Willocreek

    Saddleback

    G-12

    Batista da lagoinha

  • Pastor clone - paradigma da imitao

    Ser mais independente em nossateologia e contextual em nossosministrios, adaptando-nos asituao concreta em queestamos inseridos.

    Os recursos, talentos, modelosministeriais e estrias vividasexpressem a autonomia,criatividade e originalidade daigreja brasileira.

  • Pastor ProfissionalParadigma do profissionalismo

    Costas: Quando se fala em nossoscrculos de teologia pastoral, sepensa de imediato no pastor e emseu cuidado com a Igreja. O pastor visto por sua vez, em termosprofissionais.

    A viso geral do pastor profissional que ele deve ser um expertformado para desempenhardeterminadas tarefasadministrativas e funes tcnicas.

  • Pastor ProfissionalParadigma do profissionalismo

    O Pastor profissionalalcana sucesso por:

    Terem as melhores mentes, dons ehabilidades

    Dedicao e trabalho duro...Como qualquer outra profisso

    Alto nvel acadmico:Faculdades Teolgicas? MBA? MEC?

    Titulao cada vez mais importante:Reverendo, Mestre, Doutor... Apstolo

  • Pastor ProfissionalParadigma do profissionalismo

    Fator dinheiro: ser pago parapregar, administrar, aconselhar,visitar, etc.

    Dicotomia: A idia central desteparadigma que se o pastor estdesenvolvendo bem sua funo,ento no importa a sua vidaparticular

    Callahan: Os dias do pastor-profissional esto contados. O diado pastor-missionrio chegou

  • Pastor ProfissionalParadigma do profissionalismo

    Algumas perguntas devem serfeitas:Onde est a suficincia de Cristo e adependncia do Esprito?

    Ser que isso no esconde a grandecrise na identidade pastoral e orgulhopastoral?

    Pastorado X profisso um bom profissional com altaqualidade, intelectualidade e grandeperformance, so requisitosindispensveis para que ele sejaaceito na igreja

  • Pastor Gerente ou Pastor-empresrioParadigma da empresa e administrao

    Richard Halverson afirma que:

    Receberam o evangelho

    Converteram em

    Gregos Filosofia

    Romanos Governo

    Europeus Cultura

    Americanos Negcio

    Brasileiros ?

  • Pastor Gerente ou Pastor-empresrioParadigma da empresa e administrao

    Essa implicao fez com quealgumas igrejas se tornassemverdadeiras empresas e seus lideresadministradores

    Movimentos empresariais que tem afetado a igreja hoje:

    1. Fortalecimento Denominacional;

    2. Revitalizao da igreja;

    3. Movimento de crescimento deigreja;

  • Pastor Gerente ou Pastor-empresrioParadigma da empresa e administrao

    A igreja brasileira em geral temadotado padres empresariais,valores organizacionais esociolgicos.

    A igreja tem se orientado paraprodutividade, eficincia, estatsticae sucesso. Esta tendncia bem maisvisvel nas chamadas mega igrejas.

    O lder dirige sua igreja comoorganizao e no organismo.

  • Pastor Gerente ou Pastor-empresrioParadigma da empresa e administrao

    Carter de gestor da empresa:

    Entende os estudos como valoresambiciosos: MBA, Harvard, FGV.

    Entende o planejamento estratgicocomo ferramentas indispensveis.

    Avalia seu desempenho pelaprodutividade e resultados emrelao ao nmero de fiis earrecadao de dzimos.

  • Pastor Gerente ou Pastor-empresrioParadigma da empresa e administrao

    ORGANIZAO ORGANISMO

    Instituio Humana Instituio divina

    Organizao social Comunidade espiritual

    Crescimento interno Crescimento do Reino

    Busca de resultados visveis Busca de valores eternos

    Planejamento e organizao Dependncia de Deus

    Manuteno Misso

  • O Pastor Tcnico - Paradigma da tecnologia

    A tecnologia (mquinas) exercemgrande importncia nas relaeshumanas, sociais e espirituais. Asociedade moderna herdeira dasrevolues cientficas e tecnolgicascomeadas a centenas de anos atrs.

    O pastor tcnico influenciado pelatecnologia atual e preocupa-seespecialmente com o carterfuncional da igreja.

  • O Pastor Tcnico - Paradigma da tecnologia

    Caractersticas deste paradigma tecnolgico:

    Utilizao de tcnicas e ferramentas

    Definio da misso e enfoque na viso

    Pastor visto como um tcnico religioso

    Pastor deve ser um especialista comgrande currculo

    Utilizao de ferramentas ministeriais etcnicas

  • O Pastor Tcnico - Paradigma da tecnologia

    Caractersticas deste paradigma tecnolgico (continuao):

    Crescimento pelo esforo humano eauto controle das tcnicas

    Busca de Workshops e confernciasque ensinam como fazer

    Busca de crescimento rpido

    Busca da chave mgica

    Baseado na racionalidade caractersticada modernidade.

  • O Pastor Tcnico - Paradigma da tecnologia

    Hiebert:Esta cosmoviso burocrtica ocidentalest invadindo o cristianismo. Ordem,organizao, planejamento, controle eproduo so valores comuns emmuitas igrejas americanas e agnciasmissionrias. Orao, esperar noSenhor e buscar sua direo soutilizadas somente para introduzirnossos encontros de planejamento ouso relegados ao idoso emarginalizado.

  • Pastor marketeiroParadigma do consumismo e marketizao

    Aldeia Global

    Ciudad del Lest

    Bens e servios num mercado competitivo

    Crentes-clientes

    Membros consumidores de produtos religiosos

  • Pastor marketeiroParadigma do consumismo e marketizao

    George Hunsberger: Algo chamadoigreja tem a funo de servir algochamado membresia. Neste modelo devendedor, os membros da congregaoso reduzidos a consumidores de servios.Staff e lderes so os gerentes deproduo e equipe de vendas, o objetivo tornar-se membro (cliente). O evangelhoe o treinamento dos membros tornam-seprodutos empacotados para a venda. Arelao entre igreja e membros modelada de acordo com os padres derelacionamento entre vendedor-consumidor e produtor-cliente.

  • Pastor marketeiroParadigma do consumismo e marketizao

    Eugene Peterson: Os pastores daAmrica metamorfosearam-se numgrupo de lojistas e as lojas decomrcio que possuem so suasigrejas. Eles esto preocupados comas preocupaes dos lojistas: comomanter seus clientes felizes, comoatrair mais clientes para longe doscompetidores do outro lado da rua ecomo empacotar seus produtos deforma que os consumidores paguemmais dinheiro.

  • Pastor marketeiroParadigma do consumismo e marketizao

    REFLEXOComo conseguir integrar a vocaopastoral a agilidade do mercado ecriatividade do vendedor?

    Critrios para escolhas da melhorigreja: No gera compromisso

    WallMart X Quitanda: necessrio tergrandes igrejas, pois as pequenas nooferecem muitas vantagens.

    Limita e distorce o conceito deministrio pastoral.

  • Pastor marketeiroParadigma do consumismo e marketizao

    Schaeffer: A no ser que as pessoasvejam em nossas igrejas nosomente a pregao da verdade, mastambm a prtica da verdade, aprtica do amor e a prtica dabeleza; a no ser que eles vejam a fsendo praticada em nossascomunidades, deixem-me dizer issoclaramente: eles no nos ouviro eeles no deveriam nos ouvirmesmo.

  • Pastor Ator - Paradigma do entretenimento

    Hollywood, Disneylndia, TV, CDs,DVDs, MP3, TNT, HBO

    A igreja evanglica brasileira ganhoucampo na mdia: A Igreja Universal doReino de Deus tem o controle daRecord e TV Jovem Pan.

    Shakerspeare: O mundo um grande teatro.

  • Pastor Ator - Paradigma do entretenimento

    Os evanglicos brasileiros estoabraando o uso da mdia - imprensa,radio, televiso, magazines, telefones,etc.

    Entretenimento

    Dramatizao

    Espetacular

  • Pastor Ator - Paradigma do entretenimento

    ShowmanO pastor assume o papel de atorprincipal

    O pastor tambm do diretor doespetculo

    Surgem diversos objetos querepresentam algo sagrado

    Pastores se tornam especialistas emanimar auditrios

    Templos se tornam grandes palcos deentretenimento e de shows com a f

  • Pastor Ator - Paradigma do entretenimento

    Esttico X tico

    Senso de identidade eContinuidade?

    Expectadores de um jogo defutebol

  • Pastor Capelo ou psico-terapeutaParadigma de psicologizao

    Hedonismo

    Individualismo

    Subjetivismo

    Auto-satisfao

    Psicologia pop

  • Pastor Capelo ou psico-terapeutaParadigma de psicologizao

    Caractersticas deste paradigma:

    Terapia crist baseada emformas e prticas oferecidas porrevistas e programas de autoajuda;

    Pregaes com frmulas para afelicidade;

    Linguagem psicolgicasubstituindo a

    Linguagem bblica teolgica;

  • Pastor Capelo ou psico-terapeutaParadigma de psicologizao

    Pedro, Tiago e Joo

    Freud, Skinner e Carl Rogers?

    Pai, filho e Espirito Santo?

    Id, Ego e Superego

  • Pastor Capelo ou psico-terapeutaParadigma de psicologizao

    O ser a agir como nao temuma cultura prpria, vai contraest f extremamenteindividualizada e privatizadados neo-cristos.

    A igreja no apenas deixa deser relevante cultura, masdeixa de ser cultura.

  • Rubens R. Muzio

    PARADIGMAS DELIDERANA

    Talvez o elemento unificador de todos os paradigmas seja oeclesiocentrismo.

    O esforo do lder se centraliza na formao de uma igrejamaior e melhor.

    A igreja torna-se um fim em si mesma, deixando de ser meio,sinal, instrumento do Reino.

  • Rubens R. Muzio

    PARADIGMAS DELIDERANA

    Pensando em Moambique ...

    Quais so as caractersticas dos pastores e asigrejas locais com relao aos 7 paradigmas?Quais so as maiores oportunidades e riscos quevoc pessoalmente enfrenta com relao a eles?

  • Relao entre ministrio e organizaes

  • Geradores de stress

    % dos LderesProblemas com membros da igreja 91%Sobrecarga de trabalho 85%Problemas da igreja local 85%Sentimento de futilidade 81%Conflitos dentro da congregao 79%Solido ou isolamento 67%Conflitos com superiores ou com a equipe 56%Problemas financeiros pessoais 54%Conflitos entre a igreja e a comunidade 34%Dvidas sobre o chamado 28%Problemas conjugais 26%F ou descrena pessoal 24%

  • Trs fatores geradores de stress

    Aumento no raio de controle Aumento do desenvolvimento e

    exigncia humana O complexo messinico na vida do

    pastor: uma busca intensa de agradar a todos e evitar confrontaes

  • Crescente insatisfao com o ministrio

    Presso relacionada a administrao do tempo

    Insatisfao da comunidade local Problemas familiares Problemas de sade e conflitos

    pessoais

  • O stress da liderana:

    Devido aos mltiplos papis que os lderes desempenham, existem tenses no seu trabalho que podem levar ao estresse. Esse fenmeno tem sido cada vez mais um objeto de preocupao, mesmo para lderes cristos

    Hans Selye, uma autoridade na pesquisa sobre o estresse, descreveu-o como a medida de todos os desgastes provocados pela vida

  • Preparao para a congregao

    A histria da maioria dos novos pastores

    Escolas teolgicas e seus currculos...

    A necessidade de integrao entre o ministrio e organizao

    As ferramentas da administrao no substituem a ao do Esprito Santo

  • A tenso pessoas-produo

    A organizao est essencialmente relacionada a dois elementos: pessoas e tarefas

    Tarefas

    Pessoas

  • SISTEMA

    PARTICIPAO

    FAZER

    OPORTUNIDADE

    CURTO PRAZO

  • SISTEMA

    PARTICIPAO

    FAZER

    OPORTUNIDADE

    CURTO PRAZO

  • PATERNALISTA

    AUTOCRTICO/ BENEVOLENTE

    SER

    LEALDADE

    LONGO PRAZO

    SISTEMA

    PARTICIPAO

    FAZER

    OPORTUNIDADE

    CURTO PRAZO

  • PATERNALISTA

    AUTOCRTICO/ BENEVOLENTE

    SER

    LEALDADE

    LONGO PRAZO

    SISTEMA

    PARTICIPAO

    FAZER

    OPORTUNIDADE

    CURTO PRAZO

  • PATERNALISTA

    AUTOCRTICO/ BENEVOLENTE

    SER

    LEALDADE

    LONGO PRAZO

    SISTEMA

    PARTICIPAO

    FAZER

    OPORTUNIDADE

    CURTO PRAZO

  • PATERNALISTA

    AUTOCRTICO/ BENEVOLENTE

    SER

    LEALDADE

    LONGO PRAZO

    SISTEMA

    PARTICIPAO

    FAZER

    OPORTUNIDADE

    CURTO PRAZO

  • PATERNALISTA

    AUTOCRTICO/ BENEVOLENTE

    SER

    LEALDADE

    LONGO PRAZO

    SISTEMA

    PARTICIPAO

    FAZER

    OPORTUNIDADE

    CURTO PRAZO

  • Qual a diferena entre liderena e gerenciamento?

  • Liderana e Gerenciamento:Liderana (Rm 12:8) Gerenciamento (1Co 12:28)

    Fazer as coisas certas Efetividade Produtos Viso e misso agenda mentalidade correta inovao originalidade desenvolvimento confiana pessoas longo prazo mudanas olhos no horizonte criao

    Fazer certo as coisas Eficincia Processos Programas lado esquerdo do crebro administrar copiar manter controlar credibilidade sistemas/ estruturas curto prazo status quo olhos nos indicadores Imitao

  • Razes Bblicas para o gerenciamento de sistemas:

    Gerencie: Gn 1:28 - Deus os abenoou, e Deus lhes disse: Frutificai e multiplicai-vos, e enchei a terra, e sujeitai-a; e dominai sobre os peixes do mar e sobre as aves dos cus, e sobre todo o animal que se move sobre a terra.

    Desenvolva: x 18:21 E declara-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem fazer. Ef 4:11-12 ele mesmo deu uns para apstolos, e outros para profetas, e outros para evangelistas, e outros para pastores e doutores, 12 Querendo o aperfeioamento dos santos, para a obra do ministrio, para edificao do corpo de Cristo;

    Concentre: x 18:19 - Ouve agora minha voz, eu te aconselharei, e Deus ser contigo. S tu pelo povo diante de Deus, e leva tu as causas a Deus;

  • Liderana e seu conjunto de dons

    Robert Clinton afirma que todo lder tem umdom relacionado Palavra dentro de umconjunto de outros dons

    O dom de liderana (Romanos 12:8)

    O dom de pastoreio (Efsios 4:11, cf. Joo10:1-8; Atos 20:28-31; 1 Timteo 3:1-7; 1 Pedro5:1-5)

    O dom de administrao (1 Corntios 12:28)

    O dom de apostolado (1 Corntios 12:28;Efsios 4:11)

  • Liderana e seu conjunto de dons

    O dom de profecia (Efsios 4:11; Romanos12:6; 1 Corntios 12:10,28)

    O dom da f (1 Corntios 12:9) O dom de servio (Romanos 12:7) O dom de conhecimento (1 Corntios 12:28) O dom de ensino (Romanos 12;7; 1 Corntios

    12;28; Efsios 4;11) O dom de exortao (Romanos 12:8) O dom de contribuio (Romanos 12:8, cf.

    Lucas 8:1-3; Atos 4:32,37; 2 Corntios 8:1-7)

  • Os grandes empreendimentos humanos

    O gerenciamento existe desde as civilizaes mais antigas

    O prprio Deus deu tarefas gerenciais aos seus filhos (Gn. 1)

    A queda desfigurou, mas no eliminou o mandato de Deus ao ser humano em relao a Sua criao

  • Tem crescido muito a busca de lderes cristos de pases desenvolvidos por treinamento em gerenciamento

    Uma das principais preocupaes hoje a formalizao de prticas e equilbrio entre pessoas e produo

    Os estilos de administrao ocidental e no-ocidental

    O gerenciamento to espiritual quanto qualquer outra vocao

  • Necessidade: liderana gerencial

    Quanto mais trabalho, menos tempo

    O dilema entre as funes ministeriais e gerencias do cotidiano da igreja

    Segundo Lindgren, nos Estados Unidos da Amrica, 40% do tempo do pastor gasto com trabalhos administrativos e 10% em atividades organizacionais.

  • A brecha do Gerenciamento

  • N

    V E

    I S

    T E M P O

    PRESIDENTE

    VICE-PRESIDENTE

    GERENTES

    SUPERVISORES

    OUTRO PESSOAL

    A POSIO DA GESTO

    10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

  • A POSIO DA GESTO

    10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

    N

    V E

    I S

    T E M P O

    PRESIDENTE

    VICE-PRESIDENTE

    GERENTES

    SUPERVISORES

    OUTRO PESSOAL

  • 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

    A POSIO DA GESTON

    V

    E I S

    T E M P O

    PRESIDENTE

    VICE-PRESIDENTE

    GERENTES

    SUPERVISORES

    OUTRO PESSOAL

  • GESTO GAP

    10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

    N

    V E

    I S

    T E M P O

    PRESIDENTE

    VICE-PRESIDENTE

    GERENTES

    SUPERVISORES

    OUTRO PESSOAL

  • Sugesto TEMPO/NVEL de Relacionamento

    10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

    N

    V E

    I S

    T E M P O

    PRESIDENTE

    VICE-PRESIDENTE

    GERENTES

    SUPERVISORES

    OUTRO PESSOAL

  • Entendendo a brecha gerencial

    Todo lder tem trabalho gerencial e tcnico a realizar

    Maior nvel, mais trabalho gerencial

    Menor nvel, mais trabalho tcnico

    Trabalho gerencial no pode ser delegado

    A brecha pode ser alterada com planejamento, organizao, liderana e controle

  • O propsito do Gerenciamento

    O objetivo do gerenciamento maximizar os resultados com o mnimo de entradas

    Efetividade e eficincia

    O importante que no clculo de produo, obtenha-se o mnimo de recursos e o mximo de qualidade

  • Evoluo: Natural Eficcia

    Em primeiro lugar o lder deve reconhecer a necessidade de mudana

    O lder tem talentos e habilidades concedidos por Deus

    O treinamento exige trabalho duro e deve ser prioridade na vida de um lder

    Quem fracassa em se adaptar est fadado ao fracasso

  • Liderana Eficaz

  • PLANEJAMENTOORGANIZAO

    DIREOMONITORAMENTO

  • PLANEJAMENTOORGANIZAO

    DIREOMONITORAMENTO

  • PLANEJAMENTOORGANIZAO

    DIREOMONITORAMENTO

  • PLANEJAMENTOORGANIZAO

    DIREOMONITORAMENTO

  • Totalidade do trabalho do lder gerencial

    Histrias de quedas e tragdias que envolvem a vida do lder

    A necessidade de se multiplicar

    O cabea da organizao deve se especializar e as outras pessoas devem buscar seus prprios dons

    Cada pessoa tem 5 funes, veja o quadro da totalidade do trabalho de um gerente:

  • O trabalho Total do Lder

  • O trabalho Total do Lder

  • O trabalho Total do Lder

  • O trabalho Total do Lder

  • O trabalho Total do Lder

  • O trabalho Total do Lder

  • O trabalho Total do Lder

  • Gerenciamento de sistemas

    Um sistema das FUNES interativas para usar eficientemente RECURSOS a fim conseguir eficazmente um OBJETIVO

  • Quatro componentes:

    ObjetivosFunesRecursosProcesso

    O lder a pessoa que gerencia a organizao.

  • Gerenciamento

    O processo por que um grupo cooperativo dirige aes de outros para objetivos comuns.

    de trabalho com e atravs de outros para conseguir objetivos organizacionais eficientes, usando os recursos limitados na transformao do meio ambiente

    A coordenao de todos os recursos atravs do processo do planejamento, organizao, direo, e controle, a fim de alcanar objetivos indicados

  • Princpios de liderana:Um lder deve no apenas ter um quadro de

    suas atividades, mas ter princpios de liderana para dirigir suas atividades:

    1. Como lderes, devemos alinhar nossa misso com as Escrituras.

    2. Conseguiremos esse alinhamento a partir de estratgias e resultados planejados com um compromisso suficiente para nos manter responsveis pelo todo e tambm pelas partes.

    3. Alinharemos a nossa misso, recursos e resultados esperados.

  • Liderana e Gerenciamento:

    LIDERAR: As atividades de um lder A liderana no palco central da

    literatura sobre gerenciamento Um lder aquele que consegue que

    as coisas sejam feitas atravs das pessoas

    O lder estabelece objetivos, organiza , motiva e comunica, avalia e desenvolve as pessoas

  • Planejamento

  • PLANEJAMENTO

    Mente orientada para o futuro ao invs de passado

    Organizaes crists tem grande dificuldade de orientar-se em direo ao futuro. So to determinadas pela revelao e histria que evitam o amanh nos seus pensamentos

  • Introduo

    A flecha de Charlie Brown Planejar o trabalho que o gerente

    realiza para definir o curso da ao O planejamento preocupa-se com o

    fim e com os meios Por que planejar importante? A viso de Deus pode vir em termos

    gerais, por isso, precisamos planejar os detalhes

    O planejamento, feito sob orao, no contradiz a vontade de Deus

  • A importncia do planejamento

    O planejamento pode ser de curto, mdio ou longo prazo

    1. O planejamento glorifica a Deus

    2. O planejamento encoraja uma comunho mais ntima com Deus

    3. O planejamento estimula uma boa mordomia dos recursos

    4. O planejamento desenvolve a disciplina

    5. O planejamento oferece senso de direo

  • A importncia do planejamento

    6. O planejamento nos ajuda a encontrar as melhores opes

    7. O planejamento desenvolve a auto-confiana

    8. O planejamento desenvolve a qualidade da produo

    9. O planejamento estabelece padres

    10 . O planejamento coordena os esforos da organizao como um todo

  • Atividades do planejamento

    PREVISES: o trabalho realizado pelos gerentes para estimar e prever condies e eventos futuros, alm das necessidades e oportunidades associadas a estes (Louis A. Allen Associates)

    - Analisar os eventos presentes mantendo nossa ligao com o passado

    - Temos medo do desconhecido, das especulaes, mas precisamos olhar para o futuro

    - Projetar tendncias tambm uma expresso de mordomia

    - A previso no um entalhe na parede

  • Quais so algumas das Tendncias para o sculo 21?

  • Crescimento econmico global Renascimento nas Artes Surgimento do socialismo no mercado mundial Estilo de vida globalizado e nacionalismo cultural Privatizao do bem-estar do estado Ascenso da regio do pacfico na sia Dcada das mulheres na liderana Era da Biologia Avivamento religioso do 3 milnio Triunfo do indivduo

    Atuais tendncias

  • Mais tendncias

    Sociedade Industrial => Sociedade de informao Tecnologia braal => Tecnologia virtual/high tech Economia Nacional => Economia Mundial termos longos=>Termos curtos Centralizao => Descentralizao Ajuda Institucional => Auto ajuda Democracia Representativa => Democracia

    Participativa Hierarquias => trabalho em conjunto Norte => Sul

  • Tendncias da igreja brasileira?

    Relativismo Espiritismo Hedonismo Mega-igrejas Emocionalismo Denominacionalismo

  • Previso

  • Previso

  • Previso

  • Previso

  • Previso

  • Previso

  • Previso

  • Previso

  • Previso

  • VISO MISSO

    OBJETIVOS CRTICOS NORMAS

    PLANOS DE AO POLTICAS / PROCEDIMENTOS

    SERVIOS / PRODUTOS Fator crtico p/ sucesso

    VALORES

    Previso

  • VISO MISSO

    OBJETIVOS CRTICOS NORMAS

    PLANOS DE AO POLTICAS / PROCEDIMENTOS

    SERVIOS / PRODUTOS Fator crtico p/ sucesso

    VALORES

    Previso

  • VISO MISSO

    OBJETIVOS CRTICOS NORMAS

    PLANOS DE AO POLTICAS / PROCEDIMENTOS

    SERVIOS / PRODUTOS Fator crtico p/ sucesso

    VALORES

    Previso

  • Atividades do planejamento

    PLANO DE AO: Objetivos,ProgramaoA pessoa responsvelO cronogramaO oramento

    * O plano de ao deve seguir o seguinte roteiro: (Objetivos especficos; parmetros de cada objetivo; passos no programa; estabelecimento de custos)

  • Atividades do planejamento

    DESENVOLVIMENTO DE OBJETIVOS:

    - Objetivo central: Responde as seguintes questes (Misso; propsito; produtos e servios; Clientes e beneficirios; alcance; lderes; mantenedores; comunidade; funcionalidade; prestao de contas)

    - Parmetros de performance

    - Desenvolvendo objetivos crticos

    - Uma descrio da misso

  • Atividades do planejamento

  • Atividades do planejamento

  • Atividades do planejamento

  • Atividades do planejamento

  • Atividades do planejamento

  • Atividades do planejamento

    MTODO OMR

  • Objetivos

    Devem ser SMART

    Devem ser inspirativos

    Devem ser aceitos pelo grupo

    Demandam concentrao

  • Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos

    O lder no esclarece os objetivos gerais para todo o grupo

    Ele estabelece alvos baixo demais para desafiar os subordinados

    Ele no d forma clara aos objetivos de tal maneira que se encaixem com a viso global da organizao

    Ele sobrecarrega as pessoas com alvos imprprios ou impossveis

  • Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos

    Ele no ajunta responsabilidades de maneira correta

    Ele permite que 2-3 pessoas se achem responsveis por fazer a mesma coisa

    Ele enfatiza modos de trabalho ao invs de reas de atuao

    Ele tacitamente enfatiza que agrad-lo mais importante que alcanar o objetivo

  • Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos

    Ele aceita os alvos dos seus subordinados sem um plano para melhorar a qualidade

    Ele reluta em adicionar suas prprias necessidades ao programa dos subordinados

    Ele ignora os obstculos que as pessoas tero para alcanar seus alvos, incluindo emergncias e rotinas dirias que consomem tempo

  • Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos

    Ele ignora novos alvos e idias propostas e impe aquelas que lhe interessam

    Ele no pensa e age para ajudar seus subordinados a serem bem-sucedidos

    Ele no estabelece alvos intermedirios para medir o progresso das pessoas

    Ele no apresenta idias novas de fora, nem permite ou anima a fazer isso

  • Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos

    Ele rgido na alterao de objetivos que se provaram inalcanveis, irrelevantes ou impossveis

    Ele no refora comportamentos que trazem sucesso nem rechaa atitudes que geram obstculos

  • Atividades do planejamento

    DESENVOLVIMENTO DE POLTICAS: Deciso permanente que se aplica a questes e problemas recorrentes que so preocupao da empresa como um todo

    - Enquanto atividade administrativa

    - Enquanto atividade diretiva

    - Enquanto atividade de tomada de decises

    - O que no poltica?

    - Soriano e Nehrt, classificam polticas como: (Polticas amplas e polticas operacionais)

  • Atividades do planejamento

    DESENVOLVIMENTO DE POLTICAS:

    - Quem constri as polticas?

    - Quem deve conhecer as polticas?

    - As vantagens das polticas

    - Propsitos gerais das polticas:

  • Atividades do planejamento

    PROCEDIMENTOS: So um mtodo padronizado de realizar determinado trabalho, uma deciso prvia sobre como um trabalho repetitivo efetuado

    - Para Koontz e Weihrich os procedimentos so guias para a ao e no para o pensamento () a sequncia cronolgica das aes requeridas

    - Tipos de procedimentos: (Procedimentos gerais e procedimentos especficos)

    - Como utilizar efetivamente os procedimentos? (Eles devem ser desenvolvidos no contexto e na dependncia de objetivos existentes)

  • Atividades do planejamento

    PROCEDIMENTOS:Aplicao mnimaAplicao consistenteAplicao produtivaAvaliao e reviso

  • Atividades do planejamento

    PROCEDIMENTOSVantagens dos procedimentos:

    1. Encoraja a anlise e o estudo da tarefa2. Garante uniforme alta performance3. Apresentam sistema til para o

    desenvolvimento de pessoas4. Eliminam desacordos entre pessoas e

    departamento5. Reduzem o fardo dos gerentes na tomada de

    decises6. Aumentam o tempo efetivo de um gerente

  • Algumas caractersticas

    Deciso deve ser feita antes da ao

    Lida com o comportamento futuro das pessoas especialmente em tempos de mudana

    Envolve mudanas especialmente para aqueles que resistem (idade, falta de leitura, provincialismo)

    uma atividade constante Deve ser feito pelos lderes da

    organizao

  • Alguns princpios

    Decises de hoje limitam a ao de amanh

    Quanto mais longo o planejamento, mais espao para mudana ser necessrio

    Quanto maior a mudana, maior ser o potencial para resistncia

    Pessoas no planejam falhar, elas falham em no planejar

  • Barreiras ao Planejamento

    Preferncia por resultados

    Ignorncia quanto a viso

    Medo. Incerteza do futuro senso de inadequao

    Falta de coordenao competir pela ateno da gerncia e recursos corporativos

    Ativismo

    Falta de criatividade e iniciativa

  • Planejamento e Desempenho

    Ser que organizaes que sempre planejam funcionam melhor do que aquelas que no o fazem?

    Maior planejamento sempre resultar em melhores resultados?

    Quando o planejamento formal no conduzir a um desempenho mais elevado, ser que fatores externos estariam envolvidos?

  • A organizao e a tarefa de organizar

  • xodus 18:13-27

    Mtodo de Jetro?

  • Define a tarefa a ser delegada (v. 20) Responsabilidade

    Estabelece padres de performance (v. 20-22) Capacita seu subordinado a agir (v. 22,26)

    Autoridade Estabelece hierarquias e relacionamentos entre a

    equipe (v. 19,20,22) Prestao de contas

    Mtodo de Jetro(xodus 18:13-27)

  • Seleciona pessoas que iro fazer a tarefa (v. 21)- Qualificao temor de Deus, conhecedores da verdade, integridade

    Treina homens e mulheres que realizem com excelncia as tarefas (v. 20)

    Treinamento Delega as tarefas no limites dos padres

    estabelecidos (v. 20,25-26) Plano de Ao

    Segue conforme o plano at que a tarefa seja completada (v. 23)

    Mtodo de Jetro(xodus 18:13-27)

  • Nveis e funes bem definidas

  • Liderana Sistmica:

    A REPRODUO DE LDERES Os lderes precisam estar conscientes de que

    Deus processa lderes mais jovens e devem apoiar esse processo (2Tm 2:2).

    Os Josus, Eliseus e Timteos devem ser encontrados, treinados e capacitados para a liderana

    Cada lder deve ser um fazedor de lderes Imitamos outros lderes, melhoramos o seu

    estilo e, ento, desenvolvemos o nosso prprio.

  • Organizando equipes

    Jesus Cristo como modelo (Lc 2:52) Crescer em estatura Obtm o favor de Deus Obtm o favor do homem Capacidade

  • Liderana Sistmica:

    O processo de multiplicao de lderes chamado de mentoria

    Entre as questes bsicas a serem feitas aos lderes mentores, esto: Onde est a pessoa em seu desenvolvimento

    enquanto lder? Como posso ajud-la? Estou orando por ela?

  • Liderana Sistmica:

    Ao desenvolver lderes que desenvolvem lderes, preciso se lembrar desse princpio: um lder potencial tende a atingir o nvel de um lder que ele respeita.

    A disciplina do discipulado (Mt 28:19) resulta numa liderana de servo (1Tm 4:6). Um lder, por sua vez, reproduz-se para garantir a continuidade da liderana

  • Lderes devem construirorganizaes onde pessoascontinuam a expandir suacapacidade de compreender a complexidade, esclarecer a viso e aperfeioar modelosmentais compartilhados. Ouseja, eles so responsveispelo aprendizado

  • Quando duas ou mais pessoas concluem que a tarefa ou problema grande demais para qualquer um resolver e que precisam uns dos outros para chegar a uma soluo

    Sistema: planejamento, organizao, liderana e superviso so necessrias para coordenar esforos a fim de completar a tarefa

    Nascimento da Organizao

  • Definies:

    Organizar a atividade realizada pelo administrador para arranjar e relacionar o trabalho realizado, de uma forma que ele possa ser desenvolvido mais efetivamente pelas pessoas

    1. Desenvolvendo a estrutura organizacional

    Nveis organizacionais e seus problemas: Os nveis so caros Os nveis complicam a comunicao Os nveis complicam o planejamento e

    controle

  • Funes da Organizao

    Identificao e qualificao das atividades requeridas

    Agrupamento de atividades necessrias para se alcanar objetivos

    Alocao de cada agrupamento sob um lder com autoridade necessria para supervision-lo

    Previso de coordenao horizontal e vertical na estrutura organizacional

  • Organizao:

    Organizao: uma estrutura que permite s pessoas trabalharem juntas para alcanarem objetivos

    Elementos de uma organizao: (pessoas; comunicao; propsitos comuns; disposio para servir em cooperao com outros) *Chester Bernard

    Elementos de uma organizao: (pessoas; recursos; objetivos; mtodos) *Leavitt

  • ESTRUTURAS PESSOAS

    RECURSOS OBJETIVOS MTODOS

    Elementos da Organizao

  • 1. Desenvolver Estruturas

    2. Definir Relacionamentos

    3. Supervisionar o pessoal

    4. Delegar

    Atividades da Organizao

  • FORMAL Estruturas

    Funcionais Estruturas

    Divisionais

    INFORMAL Rede de

    Relacionamentos Clubes

    IGREJAS Episcopal [Catlico

    Romano, Ortodoxos, Anglicanos]

    Congregacional [Batistas, Congregationais]

    Reformadas (Presbiterianas, Luteranas)

    Hbridos

    Tipos de Organizao

  • Uma Igreja Funcional na Sociedade

    Essncia trinitria da

    Igreja

    BISPO (Catlica e Anglicana)

    PRESBTER

    OS

    (Luteranos e igrejas reformadas)

    ASSEMBLIA (Batistas)

    CO

    MBI

    NA

    O(P

    ente

    cost

    al /

    Car

    ism

    tic

    os)

    TEMPLO ALTARSUCESSO APOSTLICA

    PREG

    AO

    PALAVR

    AEN

    SINAM

    ENTO

    APOST

    LICO

    PREGAO PALAVRAENSINAMENTO APOSTLICO

    BATA

    LHA

    ESPI

    RIT

    UAL

    SI

    NAI

    S AP

    OST

    LI

    CO

    S

    PAI

    FILHO

    FILHO

    ESP

    RIT

    O

  • DIVISO DAS TAREFAS

    ATIVIDADES LOGICAMENTE AGRUPADAS

    BASEADO NOS COMPROMISSOS DE SERVIO & FUNES

    UNIDADE DE COMANDO

    SABER QUEM EST POR BAIXO DE QUEM

    SABER QUEM PRESTA CONTAS PARA QUEM

    Desenvolver Estruturas

  • Organizar

    2. O raio de controle:A.Fatores que influenciam raios

    menores (limitam)B. Fatores que influenciam raios

    mais amplos (ampliam)

  • Quais so os fatores que limitam a capacidade de uma boa organizao?

  • Falta de treino dos seus subordinados Delegao inadequada Falta de um plano de ao claro para as

    atividades no repetitivas Objetivos e padres no comprovados Rpidas mudanas no contexto Limitadas tcnicas de comunicao e

    instrues vagas Interao ineficaz entre lderes e

    subordinados

    Fatores que limitam sua capacidade de organizao

  • Reunies ineficientes Grande nmero de especialidades nos nveis

    baixo e mdio da organizao Lderes incompetentes e inaptos Tarefas muito complexas Indisposio dos subordinados para

    assumirem tarefas e responsabilidades. Imaturidade dos subordinados

    Fatores que limitam sua capacidade de organizao

  • Quais so os fatores que aumentam a capacidade de uma boa organizao?

  • Treinamento adequado dos subordinados

    Delegao na realizao de tarefas bem definidas

    Planos bem definidos para as operaes repetitivas

    Objetivos e padres verificveis

    Mudanas lentas nos ambientes externos e internos

    Comunicao eficaz

    Fatores que aumentam sua capacidade de organizao

  • Interao eficaz entre lderes e subordinados

    Reunies eficientes

    Lderes competentes e bem treinados

    Tarefas simples

    Disposio dos subordinados para assumir riscos e responsabilidades

    Subordinados maduros

    Fatores que aumentam sua capacidade de organizao

  • 10 Mandamentos da Organizao

    Responsabilidades claras e exatas devem ser definidas para cada posio

    Responsabilidades devem sempre envolver igual autoridade e prestao de contas

    Nenhuma mudana nas tarefas deve ocorrer sem que haja um completo entendimento dos efeitos em todas as pessoas envolvidas

    Ningum que ocupe somente um cargo deve estar sujeito a ordens e elogios de mais de uma pessoa

  • 10 Mandamentos da Organizao

    Crticas devem sempre ser feitas em particular

    Nenhuma disputa ou diferena entre chefes ou entre empregados deve ser considerada trivial e deve ser cuidadosamente analisada

    Mudanas, aes disciplinares ou correes devem sempre ser aprovadas e implementadas pelo chefe imediatamente superior ou diretamente responsvel

    Ningum deve ser assistente e crtico de outra pessoa ao mesmo tempo

  • 1) Focalize seu tempo e energia nos lderes Lderes do presente Lderes do futuro, (ensinveis) Pessoas legais Pessoas que drenam sua energia (lderes do passado?)

    2) Selecione e recrute pessoas com potencial de liderana e concorde nas reas de treinamento e desenvolvimento. Reconhea as dinmicas do treinamento eficaz:

    Eu fao, voc observa

    Eu fao, voc ajuda

    Voc faz, eu ajudo

    Voc faz, eu observo

    Construindo uma equipe

  • Organizar

    Aps a montagem da equipe (quadro de lderes):

    1. Desenvolver descries de tarefas

    2. Selecionar pessoas3. Desenvolver pessoas4. Compensar as pessoas

  • Organizar

    3. A definio dos relacionamentos Em linha Por assessoria Funcional

    4. A delegao de tarefas Por que as pessoas no gostam de

    delegar tarefas? Por que as pessoas no gostam de

    aceitar as tarefas delegadas?

  • 1. DEFINIR RESPONSABILIDADES

    2. CONCEDER AUTORIDADE

    3. ESTABELECER A PRESTAO DE CONTAS

    NOTA: Delegue responsabilidade operacional (fazer a tarefa) e no

    responsabilidade final (a tarefa em si)

    Elementos Essenciais na DELEGAO

  • Por que as pessoas no gostam de delegar tarefas?

  • 1. O lder no sabe como delegar2. O lder no sabe o que delegar3. O subordinado incompetente4. O lder est preocupado que seu

    subordinado ir super-lo5. O lder pode fazer melhor6. O lder pode fazer mais rpido

    Por que as pessoas no querem delegar tarefas?

  • 7. O lder est inseguro no seu emprego8. O lder no pode correr o risco do seu

    subordinado sabotar a tarefa9. O lder no tem nada mais para fazer10. O lder tem o complexo de superman, um

    verdadeiro workaholic11. O lder no tem clareza quanto aos seus

    objetivos12. O lder no tem uma viso global da

    organizao

    Por que as pessoas no querem delegar tarefas?

  • Por que as pessoas no querem aceitar as tarefas delegadas?

  • 1. O lder ir ficar com todo o crdito2. O subordinado no recompensado pela tarefa bem

    feita

    3. O subordinado tem medo de falhar e perder seu emprego

    4. A tarefa delegada insignificante, no desafiadora

    5. Nada acontecer se ele no fizer isso

    6. O lder no consegue o compromisso dos seus subordinados

    Por que as pessoas no querem aceitar as tarefas delegadas?

  • 7. No h autoridade mensurvel para que a tarefa seja realizada

    8. Delegar somente adiciona mais tarefas funo do lder

    9. O subordinado no compreende a ao de delegar

    10. O lder no sabe o que ele quer11. O subordinado no tem a viso global que o

    motive a aceitar mais tarefas12. O subordinado quer que seu chefe fracasse

    Por que as pessoas no querem aceitar as tarefas delegadas?

  • 1. Responsabilidade para disciplinar ou corrigir2. Os Maiores Problemas3. Tarefas que envolvam informaes

    confidenciais4. Responsabilidade para criar e manter a

    viso e cultura da organizao

    O que NO delegar:

  • 1. Use uma planilha de atividades2. Agrupe tarefas por temas3. Elimine atividades desnecessrias4. Focalize prioridades5. Identifique o que voc deve fazer e o que

    outros podem ou deveriam fazer

    Fazer somente o que somente voc pode fazer (Delegar!):

  • 1. DELEGUE2. DELEGUE3. DELEGUE4. DELEGUE5. DELEGUE

    Fazer somente o que somente voc pode fazer:

  • Direo

  • Liderana Sistmica:

    1: ESCLARECER A VISO:

    Perdido na floresta

    Um lder lidera as pessoas para algum lugar

    Enxergar frente envolve uma antecipao do futuro, ou prescincia

    Competncia ou conhecimento, sem viso e virtude, produz tecnocratas

  • Liderana Sistmica:

    Precisamos de pessoas como os homens de Issacar, que discirnam o nosso tempo, saibam o que devemos fazer e tenham a coragem de faz-lo

    Tom Marshall destaca que, dentre todas as pessoas na sociedade, os cristos pertencem quele a quem o futuro pertence, pois pertencemos ao Senhor, que tem o controle sobre o futuro.

  • Liderana Sistmica:

    2. DETERMINAR A ESTRATGIA

    No suficiente que a viso (para onde aorganizao est indo?) esteja presente,mas necessrio que a estratgia (comochegamos l?) para alcan-la esteja clara

    A conversa de Jesus com o Anjo

    Os lderes cristos precisam ser estratgicose sistmicos em seu pensamento

  • Liderana Sistmica:

    Para pensar estratgica e sistematicamente. preciso ser como os filhos de Issacar, que compreendiam os tempos (1Cr 12:32)

    Mas de que serve termos todas essas preocupaes? Pelo fato de que os lderes cristos precisam ter o conhecimento como Israel (a igreja e o estado) deve agir (1Cr 12:32).

  • Liderana Sistmica:

    3. ESTABELECER VALORES A viso, apesar de indispensvel para a

    liderana, deve ser qualificada por valores Os valores, filosofia ou princpios de um lder

    visionrio constituem uma parte essencial da concretizao de sua viso

    Os lderes precisam desenvolver uma filosofia de ministrio que, ao mesmo tempo, honre os valores bblicos de liderana, abrace os desafios dos tempos em que vivem e se adeque aos seus dons e desenvolvimentos pessoais singulares, a fim de serem produtivos ao longo de todo o tempo de suas vidas.

  • Liderana Sistmica:

    Os lderes cristos precisam ter clareza quanto aos seus valores centrais ou aos que eles transmitem a outros

    a liderana um local solitrio. Isso acontece no apenas por causa da estreiteza da nossa viso, que leva a mal-entendidos, mas tambm por causa dos valores pelos quais vivemos

    A liderana tem a ver com o poder, e quando o poder est desconectado dos valores, ou quando se fundamenta em valores inconsistentes, ento as conseqncias sero trgicas para o grupo e para a sociedade

  • Liderana Sistmica:

    4. MOTIVAO

    A motivao a atividade de um lder de inspirar, encorajar e impelir pessoas que tomam determinadas aes

    Uma das tarefas fundamentais do lder maximizar a frutificao das pessoas

    Espere grandes coisas de Deus. Faa grandes coisas para Deus

  • Motivao: por que as pessoas fazem as coisas que fazem?

  • Por que as pesoas fazem as coisas?

    Ameaa fsica

    Compulso verbal

    Coero social

    Responsabilidade funcional

    Obrigao

    Expectativas interna ou externa

    Desejo ou quere

    Realizao pessoal ou paixo

  • Liderana Sistmica:

    5. COMUNICAO Comunicao a atividade dos lderes de

    criar compreenso entre as pessoas para que elas possam agir efetivamente

    Ela a transferncia correta de sentido de uma mente para outra

    Evidentemente, a comunicao no unidirecional ela multidirecional

    A comunicao exige uma lngua compartilhada

  • Liderana Sistmica:

    A comunicao pode ser verbal, no-verbal (como a linguagem corporal) ou por escrito

    O processo comea quando uma pessoa observa a realidade, processa tal realidade atravs de filtros culturalmente definidos e arquiva neurologicamente a interpretao subseqente numa categoria cognitiva relacionada localizada em algum ponto do crebro

    A comunicao uma atividade social estabelecida em torno de smbolos que apresentam significados comuns

  • Liderana Sistmica:

    6. A TOMADA DE DECISES A tarefa de tomar decises para se chegar

    a concluses e julgamentos necessrios para a ao das pessoas responsabilidade do lder

    Os gerentes gerenciam o trabalho. Os lderes lideram pessoas. Juntos, eles controlam os resultados

    Algumas pessoas tomam decises utilizando a sua intuio, os seus sentimentos mais profundos

  • Liderana Sistmica:

    - O quadro espiritual

    Existem perigos quando um lder cristo se enrola com o dualismo em seu processo de tomada de decises, ou seja, adota um processo para as seculares e um para as espirituais

    uma boa deciso pode no ser a deciso correta

    Um bom processo de tomada de decises pode chegar a uma deciso lgica

  • Defina o problema por escrito Verifique os fatos Desenvolva critrios/parmetros Desenvolva solues alternativas Avalie as solues Selecione a melhor opo Desenvolva um plano de ao Execute o plano de ao Avalie e tome tantas aes corretivas

    quanto necessrio Oferea reconhecimento e recompensas

    quando necessrio

    Resumo de muitos mtodos que pode ser aplicao numa mirade de situaes:

  • Monitoramento

  • Introduo

    A palavra monitoramento ou controle no deve ser entendida negativamente, relacionando-a a meras ordens de um tirano sobre seus sditos

    Como alcanar os resultados esperados pelo grupo se no houver algum para garantir que todos esto indo na mesma direo?

    O controle torna-se motivacional, pois leva as pessoas a mostrarem o seu melhor dentro dos parmetros da organizao

  • Definindo o conceito de monitoramento

    O monitoramento gerencial o trabalho de checar o trabalho em progresso e complet-lo

    Controle envolve disciplina

    O controle significa dirigir alguma coisa para a direo em que ela deveria estar caminhando

    Controle o processo de monitorar atividades para garantir que elas esto sendo realizadas conforme o planejamento e corrigir quaisquer desvios significativos

  • Definindo o conceito de controle

    O controle o elo final da corrente funcional do gerenciamento

    Planejamento e controle so inseparveis, ele so os gmeos siameses da administrao

    O planejamento quem estabelece os parmetros para o controle

  • O relacionamento entre planejamento e controle

  • Vantagens do controle

    - A performance mensurada, seja quantitativa ou qualitativamente.

    - Existe a garantia de que os objetivos organizacionais sejam alcanados.

    - As recompensas so mais justas quando ligadas performance.

    - Ele permite que os gerentes deleguem efetivamente.- Um sistema de controle pode oferecer informaes

    e feedback a respeito da performance dos subordinados para os quais foi delegada alguma autoridade . Esse mecanismo de feedback importante caso a delegao deva acontecer, e tambm para otimizar a produo ou a qualidade dos servios.

  • Vantagens do controle

    - Ele encoraja os investimentos dos mantenedores.

    - Ele permite uma anlise rigorosa dos problemas e, portanto, abre caminho para decises melhores.

    - Acontece uma melhor mordomia e alocao de recursos.

    - Ele ajuda a desenvolver o auto-controle, um alto sentimento de que o trabalho pertence quelas pessoas e, portanto, uma maior motivao e performance.

  • Atividades de controle

    Parmetros de performance

    Medio da performance

    Avaliao da performance

    Correo da performance

  • PROCESSO DE MONITORAMENTO

    OBJETIVOS PADRESMEDIR O

    DESEMPENHO ATUAL

    COMPARE O DESEMPENHO ATUAL

    COM O PADRO

    O PADRO EST SENDO ATINGIDO ?

    NO FAA NADA

    SIM

    UMA VARIVEL

    ACEITVEL ?

    NO FAA NADA

    UM PADRO ACEITVEL ?

    NO

    NO

    IDENTIFICA CAUSA DE VARIAO

    NO

    REVISE OS PADRES

    DESEMPENHO CORRETO

    SIM

    SIM

    PADRES

  • RELACIONAMENTO ENTRE PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO

    PLANEJAMENTO IMPLEMANTAO DE PLANOS

    MONITORAMENTO:COMPARANDO

    PLANOS COM OS RESULTADOS

    NOVOS PLANOSNENHUMA

    DIVERGNCIA INDESEJVEL DE

    PLANOS

    AO CORRETIVA

    DIVERGNCIA INDESEJVEL

  • Tipos de controle

    Controle por antecipao: Evita problemas previsveis

    Controle no andamento: Durante o desenvolver da atividade

    Controle por feedback: Depois da ao completada

    O foco do controle:

  • DEFINA O PROBLEMA POR

    ESCRITO

    DESENVOLVA O PLANO DE AO

    VERIFIQUE OS FATOS

    ESCOLHA AMELHOR OPO

    EXECUTE OPLANO DE AO

    DESENVOLVA CRITRIOS /

    PADRES

    AVALIE AS SOLUES AVALIE E CORRIJA

    DESENVOLVA ALTERNATIVAS /

    SOLUCES

    COMPLETE ASAES DE PESSOAL

    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    8

    9

    10

  • Pensando em Moambique

  • Administrando a vida e o tempo

  • Como o lder gasta seu tempo?

    ATIVIDADES DOS PASTORES

    Quanto tempo voc gostaria de gastar com...

    Quanto tempo voc realmente gasta com...

    Com qual atividade voc

    gasta tempo demais?

    Preparao de estudos 23% 26% 23%Aconselhamento 23% 18% 17%Visitao 21% 15% 14%

    Trabalho administrativo e em conselhos 8% 36% 35%

    Servio pblico 6% 2% 6%Ensino 5% 1%Orao 5% Miscelnea 4% 2% 3%

  • RECURSOS RESULTADOS

  • 20%

    80%

    RECURSOS RESULTADOS

  • 20%

    20%

    80%

    80%

    RECURSOS RESULTADOS

  • Eficincia e eficcia

    Quais so suas reas fortes e fracas?

    Onde voc deveria investir os seus 20%?

  • Ministry Area: SEPAL Ministry Area: BRASIL 21 Conselho de Governana Site Sepal Artigos Liderana EAD - Cursos Liderana e Igreja Artigos Lar Cristo (Luis Andr) www.rubensmuzio.org www.pesquisas.org.br (colunas Edu

    Nunes, Omar, Tim) Relatrios Woodmen Valley Reviso financial reports 2010/2011 Admin Assist

    CityTeam David Hunt (11-13/4) Agenda Treinamentos DNA da Igreja

    e participao (Junior, Jairton, Marcos, Gustavo, Luis Andr)

    Planos de Ao e reunio mensal Mkt Brasil 21 Pedidos do DNA Editora

    Area: SEPAL Area: PESQUISAS Ps Graduao UNIFIL Livro Expomanagement Livro Governana (Gerson) Consultoria: (Vila Judith, Igreja

    Chinesa, 8 IPB) Prxima? guas Seminrio e Painel

    Equipe Pesquisadores IBGE produzir powerpoints Brasil21 Instituto de Pesquisas Religiosas (R.

    Garber) ndice vulnerabilidade

    Area: FAMLIA Area: AMIDE / FUNDO/ PARCERIAS Pintor Muros Vitrarg 3334 0850 Cidadania Italiana Traduo

    Juramentada?

    Fundo Cristo Livros % Child Fund, 10 cidades

    Parceria - New Generation (Harry) Servo de Cristo e FTSA AMIDE

    Area: PESSOAL Area: AGENDA E VIAGENS Devanira Gym Dinner Out Dely

    Recife Taiwan Frana Calvin 2014 SJ dos Campos e Campinas Pirapozinho, Braslia (Milton),

    Leandro Niteri

    rea: LIVROS DNA / GROWTH Outros: STUDY / DEVOTION Planejamento produo 2013-2015 UEL Jornalismo e Literatura Gesto de Conhecimento / Pesquisas Livros Cosmoviso e DNA (Junior) Z3 Prximos livros Z3: 7 Dimenses ... Foresight Research (Cenario Building) Escritor: metodologia (Fabio), Eder e

    Gabrielle.

    Mp3 Bible e John Piper Puritanos Biografias Sacred Treasures IV, V E-books: Leituras que gerem livros

  • Prioridades

    Quais so as reas da sua vida que voc gostaria de investir nos prximos 20 anos?

    Quais so as coisas que voc estaria disposto a investir a maior parte do seu tempo se 2014 fosse o seu ltimo ano de vida?

    Quais so as reas que voc tem mais paixo e estaria disposto a morrer por elas?

    Quais coisas voc est fazendo que deveria abrir mo em 2014?

  • Planejamento Semanal

    O que voc est fazendo com as 168 horas da sua semana?

  • Planejamento habitual

    Quanto tempo voc precisa para planejamento

    Semanal: 1 hora Mensal: 4 horas Trimestral: 6-8 horas Anual: 2-3 dias

  • Amor a Deus e a sua obra

    Temente a Deus e fiel Palavra

    Vida de orao e ministrios fortes

    Escolha da Equipe

  • Famlia e relacionamento conjugal estveis

    Alta valorizao e convico da misso e ministrio da igreja local

    Dons espirituais, especialmente na rea apostlica-missionria, liderana, administrao, f, ensino, pregao e evangelismo

    Escolha da Equipe

  • Treinamento bblico prtico e adequado

    Habilidade para trabalhar em equipe

    Ser ensinvel

    Escolha da Equipe

  • Marido de uma s mulher Moderado Sensato Respeitvel Hospitaleiro Apto para ensinar No deve ser apegado ao

    vinho Nem violento Amvel Pacfico No apegado ao dinheiro Deve governar bem sua

    prpria famlia

    Escolha da Equipe

  • Facilidade de adaptao a novas situaes e nova cultura

    Flexibilidade no estilo de vida Disposio para se mudar quando

    for necessrio Predisposio para definir metas e

    desenvolver estratgias para alcanar pessoas

    Sensibilidade s diferenas entre os povos (antropologia cultural)

    Evangelismo, discipulado e liderana de pequenos grupos

    Humildade Perseverana

    Plantadores de Igreja

  • Tenha sempre algum ao seu lado Discuta os como e porqus Seja sempre um modelo a ser imitado no

    ministrio Providencie treinamento e acompanhamento No dependa de programas altamente formais Utilize ou desenvolva ministrio de pregao por

    leigos, cursos bblicos intensivos, seminrios e acampamentos para treinamento

    Equipe outros para o ministrio pastoral. No retenha s para si o ministrio pastoral, mas evidencie que pessoas maduras sejam tambm qualificadas

    No tenha medo de desafiar e exigir compromisso: equipes respondem normalmente muito bem quando desafiados

    Estrategia de Discipulado

    Craig L. Ott

  • Pensando num time campeo, qual seria a melhor formao de sua

    equipe?

    Gesto e Liderana Bblica Quais so suas reas fortes e reas crticas na liderana? 5 mitos sobre liderana: O que liderana?O que liderana?O que liderana?O que liderana?O lder influencia...O lder influencia...Nveis de influncia na liderana:Slide Number 11Slide Number 12Slide Number 13Slide Number 14Slide Number 15Slide Number 16Slide Number 17Slide Number 18O que liderana?Compreendendo a liderana :O que liderana?Estilos de liderana (Hybells)Em termos de Equipe:Estilos de liderana:Slide Number 25Slide Number 26Slide Number 27Qualidades da boa liderana :Poema chinsSlide Number 30Slide Number 31Slide Number 32Slide Number 33Slide Number 34Slide Number 35Slide Number 36Slide Number 37Slide Number 38Slide Number 39Slide Number 40Slide Number 41Slide Number 42Slide Number 43Slide Number 44Slide Number 45Slide Number 46Slide Number 47Slide Number 48Slide Number 49Slide Number 50Slide Number 51Slide Number 52Slide Number 53Slide Number 54Slide Number 55Slide Number 56Slide Number 57Slide Number 58Slide Number 59Slide Number 60Slide Number 61Slide Number 62Slide Number 63Slide Number 64Slide Number 65Slide Number 66Slide Number 67Slide Number 68Slide Number 69Slide Number 70Slide Number 71Slide Number 72Slide Number 73Slide Number 74Slide Number 75Slide Number 76Slide Number 77Slide Number 78Slide Number 79Slide Number 80Slide Number 81Geradores de stressTrs fatores geradores de stressCrescente insatisfao com o ministrioO stress da liderana:Preparao para a congregao A tenso pessoas-produoSlide Number 88Slide Number 89Slide Number 90Slide Number 91Slide Number 92Slide Number 93Slide Number 94Slide Number 95Slide Number 96Qual a diferena entre liderena e gerenciamento?Liderana e Gerenciamento:Razes Bblicas para o gerenciamento de sistemas: Liderana e seu conjunto de donsLiderana e seu conjunto de donsSlide Number 102Slide Number 103Necessidade: liderana gerencialA brecha do Gerenciamento Slide Number 106Slide Number 107Slide Number 108Slide Number 109Slide Number 110Entendendo a brecha gerencialO propsito do GerenciamentoEvoluo: NaturalEficciaLiderana EficazSlide Number 115Slide Number 116Slide Number 117Slide Number 118Slide Number 119Slide Number 120Totalidade do trabalho do lder gerencial Slide Number 122Slide Number 123Slide Number 124Slide Number 125Slide Number 126Slide Number 127Slide Number 128Gerenciamento de sistemasQuatro componentes: GerenciamentoPrincpios de liderana: Liderana e Gerenciamento:Planejamento PLANEJAMENTOIntroduo A importncia do planejamento A importncia do planejamento Atividades do planejamentoSlide Number 140Atuais tendnciasMais tendnciasTendncias da igreja brasileira?Slide Number 144Slide Number 145Slide Number 146Slide Number 147Slide Number 148Slide Number 149Slide Number 150Slide Number 151Slide Number 152Slide Number 153Slide Number 154Slide Number 155Atividades do planejamentoAtividades do planejamentoSlide Number 158Slide Number 159Slide Number 160Slide Number 161Slide Number 162Slide Number 163ObjetivosAlguns erros comuns no estabelecimento de objetivosAlguns erros comuns no estabelecimento de objetivosAlguns erros comuns no estabelecimento de objetivosAlguns erros comuns no estabelecimento de objetivosAlguns erros comuns no estabelecimento de objetivosAtividades do planejamentoAtividades do planejamentoAtividades do planejamentoAtividades do planejamentoAtividades do planejamentoAlgumas caractersticas Alguns princpios Barreiras ao PlanejamentoPlanejamento e DesempenhoA organizao e a tarefa de organizar Slide Number 180Slide Number 181Slide Number 182Modelo de JetroLiderana Sistmica:Organizando equipesLiderana Sistmica:Liderana Sistmica:Peter M. Senge Slide Number 189Definies:Funes da OrganizaoOrganizao:Slide Number 193Slide Number 194Slide Number 195Slide Number 196Slide Number 197OrganizarQuais so os fatores que limitam a capacidade de uma boa organizao? Fatores que limitam sua capacidade de organizaoFatores que limitam sua capacidade de organizaoQuais so os fatores que aumentam a capacidade de uma boa organizao? Fatores que aumentam sua capacidade de organizaoFatores que aumentam sua capacidade de organizao10 Mandamentos da Organizao10 Mandamentos da OrganizaoConstruindo uma equipeOrganizarOrganizarSlide Number 210Por que as pessoas no gostam de delegar tarefas?Slide Number 212Slide Number 213Slide Number 214Slide Number 215Slide Number 216Slide Number 217Slide Number 218Slide Number 219DireoLiderana Sistmica:Liderana Sistmica:Liderana Sistmica:Liderana Sistmica:Liderana Sistmica:Liderana Sistmica:Liderana Sistmica:Motivao: por que as pessoas fazem as coisas que fazem? Por que as pesoas fazem as coisas? Liderana Sistmica:Liderana Sistmica:Liderana Sistmica:Liderana Sistmica:Slide Number 234MonitoramentoIntroduoDefinindo o conceito de monitoramentoDefinindo o conceito de controleO relacionamento entre planejamento e controleVantagens do controleVantagens do controleAtividades de controleSlide Number 243Slide Number 244Tipos de controleSlide Number 246Slide Number 247Slide Number 248Slide Number 249Administrando a vida e o tempoComo o lder gasta seu tempo?Slide Number 252Slide Number 253Slide Number 254Eficincia e eficciaSlide Number 256PrioridadesPlanejamento SemanalPlanejamento habitualSlide Number 260Slide Number 261Slide Number 262Slide Number 263Slide Number 264Slide Number 265Slide Number 266Slide Number 267Slide Number 268