lider coach15impr

1

MBA Coaching

Lider Coach

2015Prof. Paulo Antônio Alves de Almeida

“fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (provérbio chinês)

UNA

2

PENSO

SINTO FAÇO

OBSERVO

GOSTARIA QUE FOSSE

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Auto Conhecimento

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

3

Prazer Ódio

TristezaMedo

Fúria,revolta,ressentimento,raiva,indignação,hostilidade,irritabilidade, aborrecimento

sofrimento,mágoa,desânimo, culpa,

desalento,autopiedade,solidão,desamparo e depressão

ansiedade,apreensão,espanto,

Choque, preocupação,pavor,susto,fobia e pânico

Felicidade,alívio,contentamento,diversão,orgulho,satisfação, bomhumor, euforia.

Amor, amizade, confiança,paixão

desprezo, nojo,antipatia,aversão, repulsa

4

Valores

Atraentes Amor

Sucesso

Liberdade

Intimidade

Segurança

Aventura

Poder

Paixão

Repelentes Rejeição

Raiva

Frustração

Solidão

Depressão

Fracasso

Humilhação

Culpa

4

As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer

5

Valores

Atraentes Os valores que eu tenho estão me ajudando?

Que outros valores preciso acrescentar?

Que valores devo eliminar?

Em que ordem meus valores precisam estar para que eu alcance resultados excepcionais?

Quais emoções deveria evitar?

5

As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer

I.

CRISE

PROBLEMAS URGENTES

II.

DEFINIÇÃO DE

VALORES

PLANEJAMENTO

III

Interrupções

Ligações telefônicas

IV.TRABALHO SEM IMPORTÂNCIA

SEGUNDOQUADRANTE

Melhorar a comunicação com as pessoas

Melhorar a preparação

Melhor planejamento e organização

Mais cuidado consigo mesmo

Procura de novas oportunidades

Desenvolvimento pessoal

Empoderamento

O Coaching é um poderoso processo de aceleração de metas e objetivos. É um convite para você se permitir ir além. José R. Marques IBC

Coaching é fruto de um conjunto de elementos oriundos da psicologia, administração,sociologia, pedagogia e filosofia . Vikki G. Brook

Coaching é uma relação de parceria que revela/liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o seu desempenho.Timothy Gallwey

Pressupostos

O mapa não é o território

Apoiar os recursos das pessoas

As perguntas são as respostas

Reforço positivo

As percepções dos eventos é nos afetam

Não existem fracassos, apenas resultados

Princípios

Suspender o julgamento

Foco no Estado desejado

Ação (tarefas)

Confiabilidade (ética)

Afirmações poderosas

Permissão para ir além

Resultados impressionantes

Efetivo

Incrivel

Patrocínio positivo

Ser o melhor

Processos duradouros

14

INTRODUÇÃO

CONCEITOS

COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que faz

coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver habilidades para

aumentar a performance = ajuda o coachee a desenvolver

competências comportamentais

COACHING = o processo em si = criar condições para que o liderado

aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade de ação.

COACHEE = pessoa que recebe o coaching

MENTOR = É um relacionamento mais informal, com um veterano na

empresa, que se torna um mentor para um executivo novo, e auxilia a

abrir portas. Alguém que conhece a profissão e a empresa, e pode dar

algumas dicas para o seu pupilo.

COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamento

estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve).

15

INTRODUÇÃO

CONCEITOS

Gestão de Alta Performance Líder-coach: coach e

professor

Ajuda a estabelecer a visão

Gerencia pessoas

Feedback Constante

Lidera por investigação colaborativa

Gestão Antiga –Gerente de Projetos Gestor diz o que fazer

e tem as respostas

Comando e Controle

Gerenciava Tarefas

Avaliação anual de desempenho

Lidera baseado somente no Plano de Ação

16

CONCEITOS

Uma simples pergunta bem colocada do coach consegue quebrar o processo automático neuronal. Para procurar nova resposta, novas áreas do cérebro são ativadas.

O lider- coach fazendo perguntas mais efetivas, consegue economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente, e gerar aprendizado.

17

CONCEITOS

Modelo de coach = conversa estruturada com foco na solução=processo contínuo Não é simplesmente ouvir o desabafo

do coachee, mas esse desabafo é o trampolim para se buscar alternativas.

Para melhorar é preciso que se tenha:• Sinais claros

• Alguém que monitore o processo para ajudar a realizar os ajustes necessários.

18

CONCEITOS

Coaching é avaliação e desenvolvimento de competências. Processo linear e estruturado com início, meio e fim.

O líder-coach tem o foco em gerar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competências para que a sua equipe seja menos reativa e mais proativa, e possa antever problemas e soluções.

O líder coach contribui para o desenvolvimento das competências que ajudarão a atingir as metas mais eficientemente.

Peter Drucker: O gestor efetivo é aquele que tem todas as perguntas, e não todas as respostas.

19

PAPÉIS DO

LÍDER COACH

Parceiro Estratégico: Levantamento de competências Proporciona situações de aprendizado Espírito de generosidade compartilhando

conhecimentos, como um professor

Transforma paradigmas: Desafia as crenças

Desenvolvimento das habilidades: Resolução de conflitos Gerenciamento de equipes Capacidade de motivação Adaptabilidade = capacidade de antecipar e se

adaptar às mudanças, respondendo de maneiraefetiva às novas condições econômicas emercadológicas

Resiliência = capacidade de lidar com adversidades

20

ATRIBUIÇÕES

DO COACH

Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as

respostas;

Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de

competências fora de contexto

Gerar aprendizado

Manter um estilo de conversa estruturada

Avaliar e Desenvolver competências

Processo estruturado com foco na solução

Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela solução

21

FORMANDO

EQUIPES

3 categorias de equipe: Desistente: = não tem energia para lidar com adversidade , alto

grau de pessimismo;

Campista: = tem uma certa capacidade para lidar com a adversidade, mas está acampado na sua zona de conforto. Um estudo demonstra que 80% dos colaboradores estão na zona de conforto. Não querem mudança, sentem-se cansados. Quando a situação fica estressante, muitos se tornam desistentes.

Alpinista = foco na solução, e em que eu posso controlar = responsabilizam-se por melhoria = os problemas tem solução

Objetivo do coach: Ajudar os campistas a se tornarem alpinistas

22

FORMANDO

EQUIPES

Exemplo de alpinista:

Shackelton = estava encalhado no ártico e tinha neve por todos os lados. A equipe estava morrendo. Ele pegou 3 tripulantes e um bote. E foram até a cidade para pegar ajuda. Conseguiu salvar a tripulação.

Lars Grael = apesar do acidente continuou lutando.

23

FORMANDO

EQUIPES

Martin Seligman: estudo junto a uma empresa de saúde

Processo de recrutamento mais efetivo

Martin notou que muitos eram contratados com base no curriculum, mas isso não era efetivo.

Pessoas que passaram por adversidades, que mostraram grande capacidade de vencer as adversidades poderiam ter maiores resultados

Grupo piloto = 256 rejeitados pelo curriculum, mas com boa capacidade de lidar com adversidades.

Depois de um ano esses venderam 2x mais que os demais

24

FORMANDO

EQUIPES

Perguntas:

qual é a imagem que você tem de um líder de sucesso?

você interage com as pessoas, atinge metas, como é a sua gestão.

qual é a sua primeira percepção quando você vê um líder mais humano? Por que? Tem algum preconceito, admiração,...

como você se qualificaria e sua equipe com a capacidade de lidar com a adversidade? Alpinista, campista ou desistente?

25

FORMANDO

EQUIPES

Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a colocar mais foco na solução?

Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a situação. Será que tem sentido?Quais são os seus julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ?

Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não.

Desenvolver o capital humano pelo feedback = melhor habilidade de resposta = não perder tempo com reações infrutíferas = foco na solução = resolver e não culpar.

26

Construindo equipes: alta capacidade de lidar com adversidades: foco na solução e na habilidade de resposta

Estudos apontam para uma média de 23 adversidades por dia

Questionar o modelo mental, o pensamento, o julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos estão baseados em interpretações ou em fatos?)

Reduzir o processo regressivo: Em momentos de stress a pessoa pode regredir. (Foco na responsabilidade pessoal e em perguntas que questionam o modelo mental)

AÇÕES DO LIDER EFETIVO

27

FASER (Foco,Ação, Supervisão, Evolução Contínua e Resultados)

IDEAL (Identificar o problema; Definir o problema, Explorar, Ativar ações, Looping (resultados)

House of Change: Situações, comportamentos, pensamentos, sentimentos – metas – valores e propósitos

GROW: (Goal, Reality, Options, 5W)

Metodologias

28

TÉCNICAS Avaliação 360 graus Coleta de Dados – CLIER

C = Cultura (analisar a cultura pessoal x empresa. Ex: empresa hard (mais agressiva com foco em aumento do market share) e soft – (foco em processos)

L= Liderança (Qual é o seu estilo de liderança?)

I= Informal 360 ( Imagine o que os seus pares diriam ...)

E= Experiências Diárias (qual atividade que exerce melhor e qual é a pior?)

R= Role models (modelos de referências- pessoas que admira e por que?

29

Declaração de Missão:

O que você deseja criar nesse ambiente?

Qual é o legado que quer deixar?

Você quer ser lembrado pelo que?

Por que você acorda e vai para o trabalho todo dia?

TÉCNICAS

30

Tornar-se confiável:

O que gera nos outros a percepção de que com você pode se sentir seguro e se expor?

O que falta desenvolver para que as pessoas confiem em você?

O que faz uma pessoa ser confiável?

TÉCNICAS

31

TÉCNICAS

Saber escutar: Escutar a história em si sem julgar ou

emitir opiniões

Consideração positiva incondicional = respeitar a humanidade do outro independente de concordar ou não com o que ele fez

Escutar o modelo mental para reavaliar a maneira de agir

Escutar as qualidades do outro

32

Desenvolver metas:

De desenvolvimento: desenvolver a carreira

através de habilidades e competências alinhando as metas pessoais com as da empresa

De performance: melhoria de alguma situação

que não está funcionando no momento presente

“Estar envolvido com algum projeto desafiador é um dos grandes geradores de satisfação, independente da pessoa estar trabalhando na sua carreira ideal ou não.”

TÉCNICAS

33

Plano de Ação: Deve ser desenvolvido pelo coachee.

• Fazer brainstorming para gerar alternativas de soluções

• Desenhar o cenário da pior situação

• Tempo: como inserir as atividades de coaching no dia a dia do coachee

• Apoio: como estabelecer apoio no processo de

aprendizado?• Recursos: livros, treinamentos etc.

TÉCNICAS

34

Escada de inferências: (Chris Argyris)

Questiona-se a ação do coachee para se descobrir qual conclusão esta se baseou.

Questiona-se a conclusão para se chegar as possíveis suposições que geraram essa conclusão.

Investigam-se essas suposições para se chegar aos fatos

Questiona-se os fatos.

TÉCNICAS

35

Feedback: Intervir na ação Conversa de aprendizado Reconhecer o que a equipe faz e compartilhar

méritos Demonstrar o que não gerou resultado desejado ( o

que funcionou ou não de acordo com o seu objetivo) Positivo= reconhecer o talento ou qualidade da

pessoa Positivo= reconhecer a intenção positiva em fazer

uma ação

“Eu entendo que você quer o melhor da sua equipe; que você está tentando fazer o melhor possível; que você está defendendo o que você acredita; que você está querendo atingir os resultados da maneira que você acha certo...”

TÉCNICAS

36

Feedback – M.A.R.C.A M = Momento

• Identificar o momento da ação ocorrida

A = Ação• Descreva o fato em si , e não a sua interpretação

• Ex: Você foi agressivo X Observei que o seu tom de voz e os seus gestos...

R = Reação• Apontar as reações dos outros: como reagem? Qual o

comportamento não-verbal? Quais comentários fazem?

C= Consequência• Quais serão as consequencias para as metas, os projetos e sua

carreira?

A= Alternativa• Quais são as possíveis alternativas? O que pretende fazer de

diferente? Que outra ação, abordagem, comportamento ele poderia ter ao invéz do que já tentou?

TÉCNICAS

37

FEEDBACK EFETIVO essa ação está te ajudando ou não em relação a

meta pré estabelecida?

qual é a ação mais produtiva par chegar na meta

foco na ação – não falar da pessoa, mas da ação -aquilo que você fez não funcionou ...

feedback apropriado gera aprendizado e não ansiedade e constrangimento

é uma conversa, um diálogo... qual seria a melhor alternativa

é um processo just in time –imediatamente após a ação. Assim que ação ocorre deve ter uma conversa sobre o assunto;.

TÉCNICAS

O Coaching é um poderoso processo de aceleração de metas e objetivos. É um convite para você se permitir ir além.

Metas simples, mas

fundamentais

Estabelecer prioridades

Saber o que é importante

Focar no planejamento

Preparação e prevenção

As tecnologias e

ferramentas são úteis e

poderosas

quando elas são seus

servos, e não seus mestres

PrincípiosNós não controlamos nossas

vidas , os princípios é que as

controlam.

Mais importante que a velocidade com que está se locomovendo, é a direção que você está tomando.

Necessidades humanas

Viver = físico

Amar = social

Aprender =mental

legado =espiritual

Como? Como detectar sua missão e criar uma visão

de futuro energizante, capaz de lhe dar significado e propósito – o DNA de sua vida?

Como criar um equilíbrio e sinergia entre os diversos papéis que desempenha?

Como definir e alcançar metas baseadas em princípios capazes de produzir qualidade de vida?

O PODER ESTÁ NOS PRINCÍPIOS

PRINCÍPIOS PRODUZEM PAZ INTERIOR E RESULTADOS SIGNIFICATIVOS

O Poder da Visão

Victor Frankl -Ghandi

Voz da consciência

O que você pode fazer para ser um melhor profissional?

O que você pode fazer para ser um melhor filho (a), marido(esposa), irmão, colega de trabalho?

O que você pode fazer para viver com melhor integridade?

ESTRUTURA DE UMA SESSAO DE COACHING

José Roberto Marques –IBC

1.Rapport (Técnica de Recapitulação+Expansão=Co-criação) e Acompanhamento

2.Coleta de dados-Shazan( Identificar e nomear o estado atual)

3.Estabelecer o Estado Desejado( Objeto do contrato de coaching)

4.Tarefas início da Ação e da Aceleração do Processo de Coaching

5.Gatilho Como você pode se lembrar de não esquecer dessa tarefa?

6.Despedida/Desconexão

TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING

As 5 Linguagens do Amor( Gary Chapman)

Metodologia F.A.S.E.R

Ressignificação

Acompanhar ,acompanhar, conduzir

Contrato

Recapitulação

Expansão

Reframe/Reenquadramento

Relaxamento

Mensuração (Escala)

Eu Estou Aqui/Agora

Tríade do Tempo

Tenha todo o tempo do mundo


Sistemas Representacionais

Alavancagem

Âncora

Gatilho


Formatando Objetivos

Identificando Fase da Vida

Propósito e Missão

Role Playng/Troca de papéis/Psicodrama

Trabalhando Crenças


Modelo1234 Fases do Processo de Coaching

Coaching Framework

Desafio (Desafiar as certezas)

Técnicas de Mudança Comportamental

Matriz de Gestão de Mudança

Roda da Inteligência Emocional( Baseado em Daniel Goleman)


Plano de Ação 5W 2H–Orientação para Resultados

Modelo de Coaching em 4 Passos

Modelo Grow


“Qualquer um pode zangar-se – isso

é fácil. Mas zangar-se com a

pessoa certa, na medida certa, na

hora certa, pelo motivo certo e da

maneira certa - não é fácil.”

Aristóteles

INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

1. Auto-Conhecimento Emocional – reconhecer um

sentimento enquanto ele ocorre.

2. Controle Emocional – habilidade de lidar com seus

próprios sentimentos, adequando-os para a situação.

3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um

objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em

busca.

4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.

5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.

INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

Conhece-te a ti mesmo

Temos 2 mentes.

A que pensa e a que sente.

INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

Otimismo x PessimismoOs otimistas vêem o fracasso como devido a alguma coisa que pode ser mudada, para que possam vencer na próxima vez, enquanto os pessimistas assumem a culpa pelo fracasso, atribuindo-o a alguma duradoura característica que não podem mudar.

INTELIGÊNCIAEMOCIONAL

FLUXO É um estado em que as pessoas ficam absolutamente absorvidas no que estão fazendo. A atenção fica tão concentrada que as pessoas só têm consciência da percepção da tarefa imediata , perdendo a noção de tempo e espaço. A essência do fluxo é um estado de alta concentração.


INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

GARDNER

Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade

para lidar criativamente com as palavras.

Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para

solucionar problemas envolvendo números e demais

elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.

Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de

usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis.


Inteligência Espacial: noção de espaço e direção.

Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa. Inteligência Interpessoal: habilidade de

compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro. Inteligência Intrapessoal: capacidade de

relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima.


Empatia = capacidade de saber como o outro se sente


“A verdade emocional está mais no como se diz alguma coisa do que no que se diz.”


SINTONIA


Imitamos as emoções que vemos exibidas por outra pessoa, através de uma mímica motora inconsciente de sua expressão facial, gestos, tom de voz e outros marcadores não verbais de emoção.

Só ver alguém manifestar uma emoção já evoca esse estado de espírito, quer percebamos que estamos imitando a expressão facial ou não.

“Ele os tinha na palma da mão.” O arrasto emocional é o coração da influência.

CONTÁGIOEMOCIONAL

Como modificar ParadigmasIdentifique as suas Crenças e pergunte-se:

o que esta crença está fazendo por mim?

O que faz pela minha saúde?

Pelo meu sucesso no futuro?

Pelos meus objetivos?

Pelos meus relacionamentos?

Ela me ajuda (Crença Capacitante) ou me limita (Crença Limitante)?

Que benefícios ocultos (secundários) ela me traz de bom, mesmo que me limite em alguma coisa?

CRENÇAS LIMITANTES

Freud demonstrou que as pessoas, sem se dar conta destas crenças inconscientes, as deixam transparecer por inferência de seu comportamento, por exemplo, no caso clássico dos lápsos de linguagem, ou dos atos compulsivos, dentre tantos outros. Um outro caso clássico, visível na psicoterapia e na educação, é a crença inconsciente na própria inferioridade ou incompetência, mesmo que, conscientemente, se diga o contrário. E, assim, estas pessoas acabam por promover ações e ocorrências que lhes indicam a sua incongruência íntima.

CRENÇAS LIMITANTES

Assim, valores mais humanos, como irmandade, cooperação, comunidade, união e partilha de bens e informações soam estranhas, ultrapassadas ou sem um sentido de mercado utilitarista/pragmático dentro deste universo de entendimento/comportamento competitivo atual.

CRENÇAS LIMITANTES

Para ajudar, liste para você algumas Crenças que podem ser muito eficazes:

o meu corpo é naturalmente saudável.o meu estado básico é flexível de acordo com

as situações de vida.eu aprendo com cada experiência.não existem erros, existem explorações de

caminhos de vida.corpo e mente são um único sistema.a minha criatividade se expressa nas minhas

ações, emoções, pensamentos e intuições.sintomas de doenças são alertas para a busca

do reequilibro.

CRENÇAS LIMITANTES

Eu só existo pelo que faço no meu trabalho...

Sou feio, estúpido, burro...Ninguém gosta de mim!

Eu não mereço...Se demonstrar minhas emoções, fico vulnerável...

Se não for o melhor em tudo, sou um fracasso...Só relaxo quando tudo sai perfeito...

Sou o centro do mundo...O mundo é uma luta, uma selva!

Só vale à pena se tiver que se esforçar muito para conseguir...Quem quer faz. Quem não quer, manda.

Vem fácil, vai fácil. Sempre quis fazer, mas... Eu não consigo....Não sou bom nisso...Acho muito difícil...Gostaria de saber...Um dia ainda irei...Eu nasci assim... Sou desse jeito mesmo...

CRENÇAS LIMITANTES

Crenças limitantes são fatos ou afirmações assumidas como verdades absolutas as quais nos impedem de olhar com determinação e autoconfiança para nossos horizontes. Levam a não aprender com os acontecimentos com os quais nos envolvemos no nosso dia a dia, pois estaremos tentando a todo momento defender nossos pontos de vista, nossas crenças.

CRENÇAS LIMITANTES

- Tomar leite com manga faz mal.

- Tomar banho após se alimentar causa congestão.

- Não consigo aprender computação.

- Sempre fiz dessa maneira e sempre deu certo

- Em time que está ganhando não se mexe.

CRENÇAS LIMITANTES

A palavra paradigma significa, portanto, um modelo ou um conjunto das formas básicas e dominantes do modo de se compreender o mundo e o modo de uma sociedade ou mesmo de uma civilização - do modo de se perceber, pensar, acreditar, avaliar, comentar e agir de acordo com uma visão particular de mundo, numa descrição mais aceita, culturalmente repassada pela educação, do que seja a nossa realidade, numa bem sucedida maneira de ver, se ver, nos vermos o/ou o mundo e que é culturalmente transmitida às novas gerações

PARADIGMAS

Diferenças de emoções entre os

sexos

As meninas desenvolvem facilidade com a

linguagem mais rapidamente que os meninos,

isso as leva a ser mais experientes para

explicar seus sentimentos e mais habilidosas

que os meninos no uso de palavras para

examinar e substituir reações emocionais,

como brigas físicas.


Os meninos se orgulham de uma independência e

autonomia solitárias, duronas, enquanto as meninas se

vêem como parte de uma teia de ligações.


77

Conceitos

de Liderança

Segundo Chiavenato

Liderança é o processo de conduzir umgrupo de pessoas. É a habilidade de motivar einfluenciar os liderados para que contribuamda melhor forma com os objetivos do grupoou da organização.

78

Peter Drucker (1999) observa que:

a liderança é uma questão de como ser, não de comofazer. Destaca que os líderes prosperam mediante osesforços das pessoas que lideram. Portanto, a tarefabásica de um líder é formar uma força de trabalhoaltamente produtiva e motivada. Onde, o líder temdesafios a superar, até chegar a uma comunidade coesa,que esteja estruturada dentro e fora da sua organização.Para assim, investir nos relacionamentos e transmitir umavisão que estabeleça a comunicação entre uma força detrabalho e um mercado variado.

Conceitos

de Liderança

79

Tannenbaum (1973), define liderança como:

uma influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos.

Paulson (1994), por sua vez afirma que liderança é:

a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetos de grupo.

Conceitos

de Liderança

80

Kouzes e Posner (2003), definem liderança como:

a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.

Ainda, Howard, (2005), aponta a liderança como:

um processo de comunicação (verbal e não-verbal) que envolve coaching, motivação/inspiração, direção/guia, e suporte/conselho, entre outros.

Conceitos

de Liderança

81

Northouse (2004) aborda a liderança através:

da percepção de como está sendo o resultado de um processo de grupo, uma perspectiva da personalidade, um ato ou comportamento. Busca identificar uma relação de poder, um instrumento de realização de metas ou ainda uma perspectiva de habilidade. Neste sentido, Northouse, define a liderança como um processo onde indivíduos influenciam um grupo de indivíduos para atingir metas em comum.

Conceitos

de Liderança

82

É importante observar que liderança não é sinônimode administrador ou gerente (CHIAVENATTO, 1999),embora seja necessário que o gerente seja um líder,mas nem todo líder precisa ser um gerente ouadministrador. E, qualquer pessoa no grupo podeexercer uma liderança efetiva, sendo possívelinclusive uma liderança de alguém sobre ogerente/administrador.

Conceitos

de Liderança

83

A palavra líder veio do antigo germânico lad, “caminho”. Um ladan, ou

“líder”, era “aquele que mostrava o caminho”. Era o guia, que conduzia

caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade,

durante a caminhada, era “cuidar de todos e de cada um”.

Liderança é o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros,

com entusiasmo para atingir seus objetivos. “É o fator humano que ajuda

um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcançar

suas metas”. (DAVIS e NETSON, 1991);

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo

para o bem comum. (James Hunter, 2004).

Conceitos

de Liderança

84

É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara,);

É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);

É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998);

É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);

É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns.

Conceitos

de Liderança

88

Um membro que não detenha uma posição oficial de

liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por

exemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar uma

questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou

mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário.

Conceitos

de Liderança

89

O comportamento de liderança englobadiversas funções relacionadas com oestruturar, distribuir funções, orientar,coordenar, controlar, motivar, elogiar,punir, reforçar, etc. Contudo, ofundamental da liderança baseia‐se no

direcionar o grupo para metasespecíficas

Conceitos

de Liderança

Chefe

Administra recursos humanos

Tem todo o poder

Conflitos são aborrecimentos

Crises são riscos

Pessoas trabalham por dinheiro

Tem subordinados

Manda

Amedronta

Diz: Vá!

Baseia-se no poder

Procura culpado

Faz mistério

Fiscaliza

Promete e não cumpre

Lidera pessoas

Tem competência

Conflitos são lições

Crises são oportunidades

Pessoas também trabalham por dinheiro

Tem parceiros

Orienta

Entusiasma

Diz: Vamos!

Baseia-se na cooperação

Assume responsabilidade

Comunica

Acompanha

Nunca promete o que não pode cumprir

90

Líder

91

chefiar “é simplesmente, fazer um grupo funcionar

para que sejam atingidos determinados objetivos.

Enquanto, que liderar, é mais do que isso, é a

habilidade de exercer influência e ser influenciado

pelo grupo, através de um processo de relações

interpessoais adequadas para a consecução de um

ou mais objetivos comuns a todos os participantes”.

Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma

estrutura nas interações como parte do processo de

solucionar um problema mútuo.

92

Poder e Autoridade Max Weber:

PODER: “É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua

vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a

pessoa preferisse não o fazer”.

AUTORIDADE: “É a habilidade de levar as pessoas a fazerem

de boa vontade o que você quer por causa de sua influência

pessoal”.

93

Estas são algumas das características comportamentais que deverão ser tomadas

em conta na interação com o grupo, enquanto coordenador:

Justiça: é fundamental que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva

a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual para

todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é que o líder

se considere justo visto que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo perceba

o líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas ações forem no

sentido de premiar ou de punir) deve pensar‐se, a priori, no melhor modo de fazer com que

os critérios selecionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto torna‐se bastante

difícil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e compreensivos a analisar as

nossas próprias falhas do que as dos outros. A percepção de justiça é bastante enviesada e

para que isto não aconteça, será importante criar indicadores objetivos que justificam os

critérios de decisão.

Características Fundamentais

94

Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser

considerado

uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se

criam expectativas no grupo, deve fazer‐se tudo para que estas

sejam cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar qualquer

tipo de expectativa, o líder certificar‐se de que a possibilidade de as

satisfazer está nas suas mãos.

CaracterísticasFundamentais

95

Controle Emocional: o comportamento do líder não deve ser

exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o

grupo esteja ativo e determinado. É fundamental saber entusiasmar

e incentivar os subordinados. Assim, é importante o entusiasmo

pessoal do líder, que deve exteriorizar as suas emoções, sobretudo

as positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos

deve ser mais ponderada e preparada. Há que expressar emoções de

um modo dosado, sem permitir que aconteçam excessos que possam

prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipe.


96

Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos que

lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na

verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os

sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A

resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. Isto não entra

em contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções.


97

Quanto ao feedback, o líder tem funções de elogiar e de

repreender. Há algo importante a (re)salientar, que é dito

pela literatura: “um líder nunca repreende senão em privado e

não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em

publico” (Almeida, 1996).


98

É também essencial para a liderança o auto‐conhecimento. É importante

saber quais são seus pontos fortes, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer‐se

a estratégias como: auto reflexão, refletir acerca das próprias experiências, analisado

sucessos e fracassos, bem como causas e consequências; interação.

disponibilidade para a aprendizagem : estar receptivo a novas

aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objetivos e

prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio. Perante

uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e

analisar os próprios sentimentos. Refletir acerca do que aconteceu e do papel assumido

para a resolução do problema.


99

Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para isso,

a capacidade de criar uma visão que possa transformar‐se em realidade e que incentive

as pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que se pretende fazer,

interagir com os colaboradores no sentido de construir um projeto com que o grupo se

identifique, incentivando‐os a trabalhar nessa direção.

Confiança: a confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para

ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá demonstrar empatia

através da transmissão explícita de reações às propostas dos colaboradores, da

reformulação do discurso da equipe à medida que os elementos vão falando (de modo a

certificar‐se do conteúdo da mensagem emitida), completando as sugestões com idéas

próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.


100

Transformar os desejos em ações concretas e definidas: a ação é

precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e

analisar as capacidades para a concretização. Deverão antecipar‐se dificuldades e criar‐se

projetos realistas que possam ser concretizados. Para isto poderá definir‐se uma linha

orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratégico.

Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre

importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de

saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação

para projetos futuros. Se as coisas correm bem, partilham‐se os méritos. Contudo, se algo

corre mal será importante que, como líder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise

não há liderança partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra sem exceção e pode haver

situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.


101

Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. A estes, será feita

apenas uma breve referência, para a sensibilização de que liderar não é um processofácil e instintivo. Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir as premissasque tem vindo a ser trabalhadas, apresenta também:

Incapacidade para organizar detalhes: diz‐se que o bom líder deveunicamente preocupar‐se com as grandes linhas de atuação. Isto não é mais do que umaboa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas.

Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem:por vezes delega‐se aos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando‐se no lugar doscolaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança peloexemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens:é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo queserá posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça aimportância das atividades, visto que o líder também as realiza; é um fator demotivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a chefia se querdescartar de a realizar.

Características ineficazes

102

Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em

vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da realização.

Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos.

Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada à não‐aceitação da criatividade dos colaboradores

com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele.


Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperarreciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer enão cumprir, prejudicar os colaboradores,etc.

103

Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipe, ter um líder

que constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder utiliza

o “eu” para se referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O líder deve

sempre atender ao faco de estar a trabalhar num coletivo de que faz parte e

onde é mais um do “nos”.

Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser

respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar

de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos

distanciamentos entre superior /subordinado.


104

Existem três principais teorias sobre a liderança:

Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já

desacreditada, o líder possuiria características marcantes de

personalidade que o qualificariam para a função.

Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de

liderança: autocrática, democrática e liberal.

Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir

diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para

cada um dos membros da sua equipe

TEORIAS LIDERANÇA

105

“As seis palavras mais importantes de um líder:

“Admito que o erro foi meu”

As cinco palavras mais importantes:

“Você fez um bom trabalho”

As quatro palavras mais importantes:

“Qual a sua opinião?”

As três palavras mais importantes:

“Faça por favor”

As duas palavras mais importantes:

“Muito obrigado”

A palavra MENOS importante:

“Eu”

A palavra MAIS importante:

“Nós”.

106

TeoriaTraços da Personalidade:

Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estandorelacionada com características pessoais e inatas do sujeito.Considerava‐se que as qualidades inerentes ao líder, tais como a

inteligência, a amabilidade, a força física, etc. eram determinantesdos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria dos traços depersonalidade que considerava que o líder possuía características queo identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada, 1998),e em que a liderança era percebida como intrinsecamente individual(Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo

características em potência ou atualizadas, sendo que estacompetência era um traço estável da sua personalidade. A teoria dotraço considerava que a capacidade de liderança poderia serdiagnosticada através de testes e questionários.

107

TeoriaTraços da Personalidade:

No entanto, esta teoria deparou‐se com duas dificuldades, que não

conseguiu ultrapassar (Parreira, 2000):

dificuldade em isolar um conjunto finito de características e traçosque defina todos os líderes e, que todos os líderes possuam;dificuldade em assegurar que essas características estejam

ausentes em todos os não líderes. Abandonou‐se, em consequência,

a teoria em causa, por não ser possível encontrar traços depersonalidade que diferenciassem um líder de um não líder.

108

Teoria Liderança Autocrática,Liberal e Democrática:

White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existemessencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal eDemocrática

Os diferentes estilos interagem-se e não têm, portanto, uma delimitaçãoespecífica. Por exemplo, um líder laissez‐faire que perceba que perdeu o

controlo da equipe, pode adotar um estilo mais autoritário. Um líderdemocrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e aentrega tem de ser imediata, pode também optar por uma postura umpouco mais autoritária. Da mesma forma, um líder democrático que sintaque a equipe está a correr muito bem, pode relaxar um pouco e cair numestilo mais laissez‐faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da

equipe e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderançadepende, também, das características pessoais: uma pessoa insegura iráoptar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, oautoritário, que não permite que a questionem.

109

Teoria Liderança Autocrática,

Liberal e Democrática:

O estilo de liderança depende, similarmente, da equipe que temos em mão,

da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com

pouca experiência precisará de mais alguma diretividade. Poderá, do mesmo

modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança

mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio

deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo

pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez‐faire. Também se

arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderança diretiva, mais

autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que

necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas. Será,

talvez, um estilo importante para principiantes inseguros.

110

Teoria Liderança Autocrática,

Liberal e Democrática :

Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o

estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de

fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que

lhes atribui bastante responsabilidade.

Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de

liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas

rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o

estilo adotado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança

corresponda ao que os liderados esperam dela. (Fachada, 2000)

111

Teoria Liderança Orientada

para as Pessoas ou Tarefas:

a liderança pode ter dois tipos de orientação, havendo a possibilidade de ser

mais orientada para as pessoas ou para as tarefas. Quando a essência do

líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade ás

problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não

como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos

elementos da equipe, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas,

quer relativa ao seu bem‐estar e motivação. Como consequência, há uma

maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão

grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da

produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos.

112


para as Pessoas ou Tarefas :

Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a

produção, existe uma preocupação com a realização das atividades,

valorizando‐se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de

desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas em

deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a

diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta

satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera

deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do

estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá

consequências negativas, ao passo que uma liderança diretiva e estruturada

terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe

o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível.

113

Teoria Liderança Orientadapara as Pessoas ou Tarefas :

Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:

1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientaçãopara as pessoas ‐ Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema,

reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para aorganização. Planifica pouco. Adota uma postura passiva, não se envolvendodemasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não contribui para aprodutividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer paraalterar a situação.

“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do

comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao

ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998).

114



Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:

2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as

tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados,

preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso,

apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa

disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as

tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção

dos objetivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos

liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como

também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas.

Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados

visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.

115



3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e

para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus

subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este líder,

ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas,

as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria. Em

função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito, tendo

relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no

trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem.

Evita extremos. Planeja o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a

autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter vantagens

noutros.

116



4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as

pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo vencer.

É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de produção,

olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos subordinados

atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento

com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe a sua vontade,

mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza

condições de trabalho que reduzem os aspectos afetivos de modo a impedir que

os fatores humanos possam prejudicar a eficácia.

117



5. Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as

pessoas. O líder acredita na relação existente entre as necessidades de

produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham essa

organização, favorecendo o desejo de auto‐realização. Assim, adota uma postura

de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões

de desempenho, promovendo também o trabalho em equipe e a

responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos).

Estabelece desafios às equipes com objetivos claros a cumprir. Faz as pessoas

participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infrações, tirando

daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir

118

ESTILOS DE LIDERANÇA

1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire

1. Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder.2. Todas as diretrizes são objeto de discussão e decisão do grupo,

encorajado e assistido pelo líder.3. Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um

mínimo de participação do líder.

1. Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos.

2. A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o período de discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher.

3. Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na discussão.

119

ESTILOS DE LIDERANÇA1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire

1. O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um.2. Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a

divisão das tarefas é deixada ao grupo.3. O líder não participa da atribuição de tarefas.

1. O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser quando faz demonstrações.

2. O líder é “objetivo” ou “orientado aos fatos” em seus elogios e críticas; procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte especial do trabalho.

3. Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado; não tenta avaliar ou regula a seqüência dos acontecimentos.

120

Processo de mudança organizacional Lewin e Schein

Kurt Lewin identificou três estágios no processo de mudança social:

Recongelar Descongelar Mudar

Estágio 1 Descongelar: Criar motivação e disposição para mudar através de:Desconfirmação ou falta de confirmaçãoCriação de culpa ou ansiedade com estado atualProvisão de segurança psicológica para a mudança

Estágio 2 Mudar através da reestruturação cognitiva: Ajudar o cliente a ver coisas, julgar coisas, sentir coisas e reagir a coisas de forma diferente, a partir de um novo ponto de vista obtido através de:Identificação com um novo modelo de papel, mentor, etc.Observação do ambiente em busca de novas informações relevantes

Estágio 3: Recongelar: Ajudar o cliente a integrar o novo ponto de vista com:A personalidade total e o conceito de si mesmoRelacionamentos significativos

121

Grid gerencial de Blake e Mouton

122

Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração

Estilo Tipo de participação

9.1 Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.

1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero.

1.1 Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou distantes.

5.5 A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, da colcha de retalhos, que deixa todos descontentes.

9.9

A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas.


123

LIDER COACH

CONCEITOS

COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que

faz coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver

habilidades para aumentar a performance = ajuda o coachee a

desenvolver competências comportamentais

COACHING = o processo em si = criar condições para que o

liderado aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade

de ação.

COACHEE = pessoa que recebe o coaching

MENTOR = É um relacionamento mais informal, com um

veterano na empresa, que se torna um mentor para um executivo

novo, e auxilia a abrir portas. Alguém que conhece a profissão e a

empresa, e pode dar algumas dicas para o seu pupilo.

COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamento

estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve).

124

As 7 práticas que fazem a diferença -2007Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 7

1. General Eletric

2. Toyota

3. Procter & Gamble

4. Johson & Jonhson

5. Dell

6. Microsoft

7. Wal-Mart

30% do tempo dos executivos dessas empresas é dedicado ao coaching.

125

As 7 práticas que fazem a diferença -2006Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 20

1. Ter lideres em todos os níveis que estejam focados em criar um ambiente de trabalho que motivem os empregados a desempenharem o seu melhor.

2. Assegurar que a empresa e seus principais executivos façam do desenvolvimento da liderança a principal prioridade.

3. Oferecer treinamentos e coaching para ajudar a manter os times de liderança, e a liderança individual, trabalhando juntos para maior efetividade.

4. Rodízio de atribuições do trabalho para executivos de alto potencial.

5. Programas externos de liderança para a gerência média.6. Módulos de ensino a distancia sobre liderança para a

gerência média.7. Programas de MBA executivo para a gerência média.

126

Comportamentos desejáveis no líder brasileiroPesquisa Fundação Dom Cabral

Características Desejáveis Integridade, orientação para o

desempenho, visionário,

coletivista,metódico, decidido,

diplomático, equânime e

consciente do status

Características medianamente

desejáveis

Carismático,humanitário e

burocrático

Características indesejáveis Salvador de aparências,

individualista, egocêntrico e

autocrático

127

Visão ampla e realizável

Desejo e vontade de vencer

Persistência e aprendizagem nas

dificuldades

Esperança (fé) nas realizações

Ênfase no trabalho em equipe:

simpatia,empatia, sinergia,

companheirismo; saber ouvir;

espaço para crítica; incentiva o

crescimento individual e grupal

LÍDER NÃO LÍDER

Fixado à rotina diária

Atitude de perdedor:

“desisto, eu não consigo”

Desânimo frente às

dificuldades

Não busca a esperança

Trabalha isolado:

sentimento de competição

com os funcionários (são

inferiores ao gerente!)

ESTUDO DE CASO

PESQUISA MARKETING500

128

LIDER COACH

CONCEITOS

Gestão de Alta Performance

Líder-coach: coach e professor

Ajuda a estabelecer a visão

Gerencia pessoas

Feedback Constante

Lidera por investigação colaborativa

Gestão Antiga – Gerente de Projetos

Gestor diz o que fazer e tem as respostas

Comando e Controle

Gerenciava Tarefas

Avaliação anual de desempenho

Lidera baseado somente no Plano de Ação

129

LIDER COACH

Em um mundo com menor competitividade, o líder conseguia tomar decisões com pouca informação.

Hoje pouca informação é arriscado, assim cada liderado é um produtor de conhecimento (knowledge worker).

Temos uma capacidade limitada, assim o líder sábio consegue adicionar à sua informação, a informação dos liderados.

130

LIDER COACH

Uma simples pergunta bem colocada do coach consegue quebrar o processo automático neuronal. Para procurar nova resposta, novas áreas do cérebro são ativadas.

O lider- coach fazendo perguntas mais efetivas, consegue economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente, e gerar aprendizado.

131

OS 5 DESAFIOS DAS EQUIPES

LENCIONI

Falta

De atenção

aos resultados

Evitar

Responsabilidade

Falta de comprometimento

Medo do CONFLITO

Ausência de CONFIANÇA

•Abertura de pontos fortes e

fracos

•Debate das idéias e não das

pessoas

•Respeito às idéias de todos

•Cobrar resultados dos colegas

•Colocar as metas da equipe

acima das metas individuais

soluções

132

AVALIAÇÃO DA EQUIPEPONTUAÇÃO

Ausência de confiança

Medo do

Conflito

Falta de

comprometimento

Evitar responsabilidade

Falta de atenção aos resultados

Afirmações:

4_____

6_____

12____

Afirmações:

1_____

7_____

10____

Afirmações:

3_____

8_____

13____

Afirmações:

2_____

11____

14____

Afirmações:

5_____

9_____

15____

Total:____ Total:____ Total:____ Total:____ Total:____

Pontuação de 8 a 9 é uma indicação provável de que a disfunção não é um problema para sua equipe

Pontuação de 6 a 7 indica que a disfunção pode ser um problemaPontuação de 3 a 5 é uma indicação provável de que a disfunção tem de ser

solucionada

133

1. Ausência de Confiança: = os membros da equipe que não são genuinamente abertos

uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir

as bases para a confiança.

2. Medo do Conflito = as equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se

envolver no debate apaixonado e sem censura de idéias.

3. Falta de comprometimento = sem poder colocar abertamente suas opiniões durante

o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem –

aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as

reuniões.

4. Evitar a responsabilidade = sem se comprometerem com um claro plano de ação,

até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção

de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes

e afetam o bem estar da equipe.

5. Falta de atenção aos resultados = os membros da equipe colocam suas

necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou

mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe.

“As 5 Disfunções de uma Equipe”

134

O conceito de Confiança exige que os membros da equipetenham certeza de que seus pontos fracos, as deficiênciastécnicas, as dificuldades interpessoais, os erros e os pedidosde ajuda não serão usados contra eles.

Só quando os membros da equipe estão verdadeiramente àvontade para se expor diante uns dos outros é que começam aagir sem se preocupar em se auto proteger. Em consequência,eles podem concentrar completamente a sua energia e atençãono trabalho a ser feito, em vez de serem estrategicamentefalsos ou políticos uns com os outros.

Quando não há confiança, o moral nas equipes nas quais hádesconfiança costuma ser muito baixo, enquanto a rotatividadeindesejável é alta.

“As 5 Disfunções de uma Equipe”1. CONFIANÇA

135

Os membros das equipes que cultivam a confiança:

. Admitem seus pontos fracos e erros

. Pedem ajuda e oferecem feedback construtivo

. Aceitam questionamentos e contribuições em suas

áreas de responsabilidades

. Apreciam e tiram proveito das habilidades e

experiências uns dos outros

. Concentram seu tempo e energia em questões

importantes e não em política

. Pedem e aceitam desculpas sem hesitação

.Anseiam pelas reuniões e outras oportunidades de

trabalhar em grupo.

“As 5 Disfunções de uma Equipe”1. CONFIANÇA

136

1. Exercícios de histórias pessoais: relato da história de

vida através de dados como: membros da família, empregos

anteriores, hobbies etc...-

2. Exercício da Efetividade da Equipe: relatar os pontos

fortes que contribuem para os bons resultados da equipe e os

pontos fracos que devem ser eliminados ou evitados

3. Perfis de personalidade: comportamentos e preferências

– Ex: Tipos psicológicos de Jung

4. Avaliação 360 graus

“As 5 Disfunções de uma Equipe”1. CONFIANÇA – construindo confiança

137

1. Reconhecer que o conflito é produtivo e obter o

compromisso de todos em ficar com o conflito até que ele sejaresolvido , ainda que haja uma sensação de incômodo.

2. Estímulo ao debate acalorado de idéias e não ataque à

personalidade

O principal objetivo é encontrar a melhor solução possível nomenor período de tempo.

Quando os membros da equipe não debatem abertamente ediscordam em relação a idéias importantes, costumam recorrera ataques pessoais pelas costas, que são muito maisnegativos e mais danosos do que qualquer discussãoacalorada em cima de problemas específicos.

3. Colocar os pontos críticos na mesa para seremdiscutidos

“As 5 Disfunções de uma Equipe”2. Gestão de Conflitos

138

GRANDES EQUIPES:

1. tomam decisões claras e a tempo, e vão em frente com a total

aceitação de todos os integrantes, mesmo daqueles que votaram

contra a decisão.

2. fazem questão de garantir que as idéias de todos sejam

genuinamente consideradas

3. se orgulham de sua capacidade de se unir em torno de decisões

e se comprometer com ações claras, mesmo se há pouca certeza se

as decisões são corretas ou não. “uma decisão é melhor do que

nenhuma decisão.” – É melhor tomar uma decisão ousada e errar ,

e depois mudar o rumo com a mesma ousadia – do que vacilar.

“As 5 Disfunções de uma Equipe”3. Falta de comprometimento

139

Somente quando todo mundo coloca suas opiniões e

perspectivas na mesa é que a equipe pode, com toda confiança,

se comprometer com uma decisão, sabendo que esta nasceu da

sabedoria coletiva.

Como um redemoinho, as pequenas divergências entre os

executivos que estão no topo de uma organização se tornam

discrepâncias importantes quando chegam aos empregados

comuns.


140

UM EQUIPE QUE SE COMPROMETE:

. Gera clareza com relação à direção e às prioridades

. Alinha a equipe inteira em torno dos objetivos comuns

. Desenvolve a capacidade de aprender com os erros

. Aproveita as oportunidades antes dos concorrentes

.Vai em frente sem hesitar

. Muda de direção sem hesitação ou culpa


141

SOLUÇÕES:

. No final das reuniões , rever explicitamente as principais

decisões tomadas durante a reunião, e entrar num acordo em

relação às principais decisões que precisam ser tomadas.

.Estabelecer prazos bem definidos para a tomada de decisões e

honrá-los com disciplina e rigor.

. Definir com clareza o pior cenário para uma decisão que

esteja tentando tomar.

. Demonstração de capacidade decisória em situações de risco

relativamente baixo.

O QUE O LIDER NÃO PODE FAZER É VALORIZAR

EXCESSIVAMENTE A CERTEZA E O CONSENSO.


142

Responsabilidade = disponibilidade dos membros da equipe em

chamar a atenção pelo desempenho ou por comportamentos

que possam prejudicar a equipe.

Para que os membros da equipe possam chamar a atenção uns

dos outros em relação aos seus comportamentos e atitudes ,

eles precisam saber exatamente o que se espera de cada um.

Por mais politicamente incorreto que possa parecer, o meio mais

efetivo e eficiente para manter elevados níveis de desempenho é

pressionar os colegas.

“As 5 Disfunções de uma Equipe”4. Evitar a responsabilidade

143

SOLUÇÕES:

1. Publicação de metas e dos padrões , e quem será o responsável por

cumpri-los.

2. Revisões simples e regulares de progresso: os membros da equipe

devem se comunicar uns com os outros regularmente para dar opinião

sobre o desempenho dos colegas em relação aos padrões e objetivos

estabelecidos.

3. Recompensas para a equipe: recompensas atreladas ao

desempenho da equipe e não ao desempenho individual.

O LIDER DEVER CRIAR UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE

DENTRO DA EQUIPE, E SER O ÁRBITRO FINAL QUANDO A

EQUIPE FRACASSA.

“As 5 Disfunções de uma Equipe”4. Evitar a responsabilidade

144

O FOCO RIGOROSO EM OBJETIVOS ESPECÍFICOS E

RESULTADOS CLARAMENTE DEFINIDOS É UMA EXIGÊNCIA

BÁSICA PARA QUALQUER EQUIPE QUE SE AUTOAVALIA EM

FUNÇÃO DO DESEMPENHO.

Caso isso não ocorra , os membros tendem a se concentrar em:

1. pertencer ao grupo gera um status que satisfaz aos membros mais

do que atingir os resultados

2. as pessoas tem a tendência em buscar melhorar a sua própria

posição ou perspectiva de carreira dentro às custas da equipe.

UMA EQUIPE FUNCIONAL PRECISA TORNAR OS RESULTADOS

COLETIVOS MAIS IMPORTANTES PARA CADA INDIVÍDUO DO

QUE AS SUAS METAS INDIVIDUAIS.

“As 5 Disfunções de uma Equipe”5. Falta de atenção aos resultados

145

SOLUÇÕES:

1. Declarar publicamente o sucesso pretendido para trabalhar com um

desejo passional de atingir os resultados.

AS EQUIPES QUE DIZEM “VAMOS DAR O MÁXIMO DE NÓS” ESTÃO SUTILMENTE,

SENÃO INTENCIONALMENTE, SE PREPARANDO PARA O FRACASSO.

2. Recompensas baseadas em resultados: - DEIXAR QUE ALGUÉM LEVE UM

BÔNUS PARA CASA SÓ POR “TENTAR DESESPERADAMENTE”. MESMO QUANDO NÃO

HÁ RESULTADO, PASSA A MENSAGEM DE QUE ATINGIR UM RESULTADO TALVEZ

NÃO SEJA TÃO IMPORTANTE ASSIM, NO FINAL DAS CONTAS.

SE OS MEMBROS DA EQUIPE SENTIREM QUE O LIDER VALORIZA ALGO QUE

NÃO SEJA OS RESULTADOS, TOMARÃO ISSO COMO UMA PERMISSÃO PARA

AGIREM, ELES PRÓPRIOS, DO MESMO MODO.

“As 5 Disfunções de uma Equipe”5. Falta de atenção aos resultados

146

MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:

E a propósito da motivação de uma equipe, vale a pena refletir sobre algumastécnicas e princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar aprodutividade e o bom ambiente de uma equipe:

A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessantedo que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de competição

A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo

As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição àsrepetitivas

147


Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação

O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador

O registro dos progressos aumenta a motivação intrínseca

Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador porque fazcom

que êxito promova êxito nas atividades seguintes

Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca.

É, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela

O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser dosado:

se a estimulação ou o desafio for reduzido,não há promoção de mudança.

Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade.

Há que dosar o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional sejaadequado.

Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação

As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a motivação

intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nívelmotivacional do sujeito

148


O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto‐estima

O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houverbom

ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho

É importante que a equipe conheça os objetivos que se pretende alcançar

Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas emdemasia, já que são promotores de grande desmotivação

Comunicar à equipe os resultados do seu trabalho já que funcionam como um poderosoestimulo

O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipe, de um modo individual e de ummodo mais global, como elemento pertencente do grupo

As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas

A competição dosada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo degrupo,

ou como auto‐desafio consigo mesmo

Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode sermuito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro

149

ATRIBUIÇÕES DO COACH

Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as

respostas;

Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de

competências fora de contexto

Gerar aprendizado

Manter um estilo de conversa estruturada

Avaliar e Desenvolver competências

Processo estruturado com foco na solução

Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela solução

150

FORMANDO EQUIPES

3 categorias de equipe: Desistente: = não tem energia para lidar com adversidade ,

alto grau de pessimismo;

Campista: = tem uma certa capacidade para lidar com a adversidade, mas está acampado na sua zona de conforto. Um estudo demonstra que 80% dos colaboradores estão na zona de conforto. Não querem mudança, sentem-se cansados. Quando a situação fica estressante, muitos se tornam desistentes.

Alpinista = foco na solução, e em que eu posso controlar = responsabilizam-se por melhoria = os problemas tem solução

Objetivo do coach: Ajudar os campistas a se tornarem alpinistas

151

FORMANDO EQUIPES

Exemplo de alpinista:

Shackelton = estava encalhado no ártico e tinha neve por todos os lados. A equipe estava morrendo. Ele pegou 3 tripulantes e um bote. E foram até a cidade para pegar ajuda. Conseguiu salvar a tripulação.

Lars Grael = apesar do acidente continuou lutando.

152

FORMANDO EQUIPES

Martin Seligman: estudo junto a uma empresa de saúde

Processo de recrutamento mais efetivo

Martin notou que muitos eram contratados com base no curriculum, mas isso não era efetivo.

Pessoas que passaram por adversidades, que mostraram grande capacidade de vencer as adversidades poderiam ter maiores resultados

Grupo piloto = 256 rejeitados pelo curriculum, mas com boa capacidade de lidar com adversidades.

Depois de um ano esses venderam 2x mais que os demais

153

FORMANDO EQUIPES

Perguntas:

qual é a imagem que você tem de um líder de sucesso?

você interage com as pessoas, atinge metas, como é a sua gestão.

qual é a sua primeira percepção quando você vê um líder mais humano? Por que? Tem algum preconceito, admiração,...

como você se qualificaria e sua equipe com a capacidade de lidar com a adversidade? Alpinista, campista ou desistente?

154

FORMANDO EQUIPES

Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a colocar mais foco na solução?

Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a situação. Será que tem sentido?Quais são os seus julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ?

Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não.

Desenvolver o capital humano pelo feedback = melhor habilidade de resposta = não perder tempo com reações infrutíferas = foco na solução = resolver e não culpar.

155

Construindo equipes: alta capacidade de lidar com adversidades: foco na solução e na habilidade de resposta Estudos apontam para uma média de 23

adversidades por dia Questionar o modelo mental, o pensamento, o

julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos estão baseados em interpretações ou em fatos?)

Reduzir o processo regressivo: Em momentos de stress a pessoa pode regredir. (Foco na responsabilidade pessoal e em perguntas que questionam o modelo mental)

AÇÕES DO LIDER EFETIVO

156

O elogio: Como disse Goethe, “Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda

mais”. Será pois necessário que o líder esteja atento aos seus

subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente. Deste

modo, para que os outros mudem o seu comportamento, é necessário

atingi‐los no ponto de motivação, tornando interessante o objetivo a ser

alcançado. Para reforçar a motivação, pode também recorrer‐se à

pedagogia dos incentivos.

Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os

elogios) e como eles são bem recebidos pelos destinatários. Será, então,

preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o que o líder

pretende e qual o objetivo esperado de uma tarefa.

MOTIVANDO EQUPES

157

Deve‐se, pois, explicar os fins a alcançar, de modo claro, para que não

restem dúvidas em relação ao pretendido. Será, também, necessário

encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização

eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar

satisfação imediata, não podemos esquecer que todas as pessoas gostam

de ser elogiadas, mesmo as que têm elevada auto‐estima e segurança.

Quando o elogio vem de um superior hierárquico, obviamente, a

satisfação do sujeito aumenta, podendo aumentar também a sua

motivação e predisposição para a tarefa e, por consequência, o seu nível

de eficácia.

MOTIVANDO EQUPES

158

Porém, o elogio não é somente positivo para quem o recebe.

Também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um

provérbio chinês: “fica sempre um pouco de perfume, nas

mãos de quem oferece rosas” (in Estanqueiro, 1992). Elogiar

será, então, um dever do líder.

MOTIVANDO EQUPES

159

A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um

resultado. Contudo, se não se criticar, corre‐se o risco de que o erro se repita,

porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado.

A crítica pode, então, dividir‐se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A

destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, mostrando a

pseudo‐superioridade de quem crítica. Está‐lhe subjacente uma atitude de

avaliação, utilizando frases do tipo: ”Vê‐se mesmo que você não percebe nada

do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.”; “Isso é

desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...”. Este tipo de intervenção tem

resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o

aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e para

não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam toda a

admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de arranjar

inimigos e conflitos.

MOTIVANDO EQUPES

160

No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva.

Pretende‐se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais

desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do

sujeito, apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi

realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação, questionamento

entre os dois elementos (crítico e criticado) para perceber porque surgiu o

erro, reflexão e até algum trabalho em conjunto para perceber o que está

mal para poder modificar.

MOTIVANDO EQUPES

161

A literatura aponta a crítica em privado como sendo quase uma lei da

Liderança, já que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexão

conjunta, de questionamento e de compreensão do que é o objetivo

Jornalista – “Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a

sua carreira?”

F. Pinto – “Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecânicos em frente

deles. Embora o encarregado me tivesse dado razão, sentiu‐se humilhado perante

os seus subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no

mesmo dia, reuni todos os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao

mecânico e ao encarregado.” (Presidente da Tap)

MOTIVANDO EQUPES

162

…criticar usando técnicas assertivas…

Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão ;Tentar resolver

em privado ;Evitar que os contenciosos se acumulem ;Ser concreto e

preciso, descrever os fatos; Fazer uma queixa de cada vez; Não pedir

desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer; Evitar

afirmações como “sempre” e “nunca” ;Não exigir o impossível ; Realçar o

lado positivo ; Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes

envolvidas e que seja aceite por todos

MOTIVANDO EQUPES

163

… “Os novos paradigmas da mudança apelam ao empowerment dos

colaboradores, à confiança entre gestores e seus colaboradores, à

compatibilização da saúde organizacional com a saúde física e psicológica

dos membros organizacionais, à tomada de em consideração dos interesses

dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores, empregados,

accionistas) – e não apenas dos desejos dos acionistas.” (Rego e Cunha,

2003: 327)

MOTIVANDO EQUPES

164

• Facilitar a participação dos envolvidos através do reconhecimento da

importância de suas declarações;

• Ficar atento a linguagem não verbal das pessoas que desejam se manifestar;

• Fortalecer e reconhecer a expressão sincera dos sentimentos;

• Proporcionar soluções de comunicação (feed back)

• Buscar soluções de relacionamento

• Estimular o ouvir atentamente os participantes

COMUNICAÇÃO

ABORDAGENS FACILITADORAS

Atitudes do Líder:

confiabilidade; firmeza; seriedade;

comprometimento e respeito

165

Modelo de motivação de Maslow

O psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da

motivação humana que exerce grande influência sobre o

pensamento administrativo. Esse modelo considera que as

necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia,

na qual as necessidades de nível mais baixo prevalecem sobre

as de nível mais alto. Apesar disso, são exatamente as

aspirações do nível mais alto que levam à realização do

potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de

plenitude.

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

166

Trabalho criativo e desafianteValores humanos

Autonomia, responsabilidade, participação Orgulho e reconhecimento Promoções

Amizade dos colegasInteração com clientesRelações com chefia

Condições seguras de trabalhoRemuneração e benefíciosEstabilidade do emprego

Condições saudáveis de trabalhoConforto físicoHorário de trabalho razoável e intervalos de descanso

Auto-

Realização

Auto estima

Sociais

Segurança

Funções fisiológicas


Modelo de motivação de Maslow

167

Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick HerzbergMotivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no

trabalho. Esses fatores são inerentes à própria pessoa ou aotrabalho em si, isto é, intrínsecos: (1) realização, (2)reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade, (5)progresso, (6) crescimento.

Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar. Essesfatores são relacionados à organização e ao ambiente externo,isto é, extrínsecos: (1) diretrizes e administração da empresa,(2) supervisão, (3) relacionamento com superiores, (4)condições de trabalho, (5) salário, (6) relacionamento comcolegas, (7) vida pessoal, (8) relacionamento comsubordinados, (9) status, (10) segurança.


168

Necessidades de McClellandAs pessoas podem possuir em maior ou menos grau três tipos de motivação:

Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a realização pessoal é mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor maneira possível, superando a si mesmas e aos outros

Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o comportamento dos outros. Gostam de prestígio, competição, status. Sua preocupação com desempenho é secundária.

Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam amizade, preferem cooperação a competição, apreciam situações onde há compreensão mútua.

Os realizadores são bons empreeendedores mas nem sempre dão bons gerentes. Os gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.

É possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de realização.


169

Influência do estilo gerencial sobre os relacionamentos intergrupais

Estilo Padrões de relacionamentos intergrupais

9.1 De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos mas provoca perda de eficiência empresarial. A atitude predominante é a de ganhar ou perder.

1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero.

1.1 Situação de isolamento. Não há aspirações quanto à solução de problemas de coordenação intergrupal. Os indivíduos retrocedem de ambos os lados, procurando tornar desnecessária a cooperação entre os grupos. Ocorre duplicação de esforços, pois cada departamento duplica certas atividades dentro dele mesmo, para não precisar recorrer às habilidades e competências de outros.

5.5 Situação de trégua inquieta, quando os participantes utilizam a negociação, a transigência, o rateio e a acomodação para obterem algum grau de coordenação e cooperação.

9.9 De comunicações abertas e francas, encarando com franqueza as discordâncias e controvérsias, com flexibilidade suficiente para solucionar os problemas. As fronteiras existem, uma vez que a departamentalização é uma estrutura corrente e válida da empresa, mas as atitudes das pessoas volta-se para o tratamento construtivo dos problemas e necessidades através dela.


170

DICAS Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da

equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforçoseja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significadomaior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como umdesafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo.Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.

Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes sãoformadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos eexperiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular asdiferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol,por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assimdeve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol.

Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a funçãoou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum.Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existeou não a necessidade de treinamento.

171

DICAS Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o

entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos osoutros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). Éfundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer aperformance de cada integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte amáxima: “Eu já fiz a minha parte”.

Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque deopiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença etornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar asadversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.

Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados éfundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho,em que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar como trabalho de qualquer equipe.

172

CONSTRUÇÃO SOCIAL

Como seres humanos e, portanto, ontologicamente sociais, passamos aconstruir a nossa história só e exclusivamente com a participação dosoutros e da apropriação do patrimônio cultural da humanidade.

Temos assim um movimento de constituição do Homem que passa pelavivência com os outros e vai-se consolidar na formação adulta de cadaum de nós. A criança e o adulto trazem em si marcas de sua própriahistória - os aspectos pessoais que passaram por processos internos detransformação -, assim como marcas da história acumulada no tempodos grupos sociais com quem partilham e vivenciam o mundo. Assim, oindivíduo transforma-se de criança em adulto processando internamente,por meio de seu livre-arbítrio, as diversas visões de mundo com as quaisconvive.

173

ETAPAS DE UM GRUPO CONCEITO 1

A mudança desses mecanismos estereotipados defuncionamento, juntamente com uma integração do sentir, dopensar e do agir, são considerados pelo autor (1997: 97-98)como os objetivos e finalidades do grupo operativo. Noentanto, para se entender melhor esses objetivos, ele destacatrês momentos que acontecem no desenvolvimento dostrabalhos: pré tarefa, tarefa e projeto. A pré tarefa é omomento em que ocorre um predomínio das ansiedades edos medos básicos frente ao novo; nela, há uma insistenteresistência à mudança, devido a uma dissociação entre osentir, o pensar e o agir. No momento seguinte, conhecidocomo tarefa, a ansiedade provocada por essa dissociaçãocomeça a ser elaborada juntamente com os medos básicos,proporcionando a ocorrência de um insight. Nele, rompem-seos mecanismos estereotipados de funcionamento queimpedem a mudança e bloqueiam a comunicação. O terceiromomento surge da tarefa como um planejamento para ofuturo, denominado projeto.

174

Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogoTuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento deequipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE

(2000), sendo eles:a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo

a lidar umas com as outras;pouco trabalho é feito;b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das

condições sob as quais a equipe vaitrabalhar;c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos

(posse do problema) e as informaçõescirculam livremente;d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis

ótimos.


175

se desenvolve quando se torna mais eficiente e mais criativo

no desenvolvimento de um grupo há 3 fases: individualista,

identificação, integração

Individualista: auto afirmação para serem aceitas

Identificação: se aceitam mutuamente no grupo

Integração: quando os membros se sentirem aceitos e tiverem certeza

de que as suas decisões serão levadas em consideração, o grupo

começará a integrar-se.


176

TIPOS DE EQUIPESA equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretose tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade,relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado sãosimples e claras.A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradoresresponsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que ofereceum produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentesinstâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhoraras suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar econtrolar as suas atividades.E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar,faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando asorganizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipode equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramosde atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas,até então praticadas isoladamente.”Equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo dedesenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para oaprendizado organizacional e servir de ponto único de contato paraclientes, fornecedores e outros envolvidos.”

177

Habilidades para o trabalho em equipe

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem dascompetências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essascompetências:

a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua partedo trabalho;

b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre oprocesso do grupo;

c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outrosmembros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação.Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmicanesses casos;

d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dosoutros,

solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto

dentrocomo fora da equipe;f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima

amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar

umasolução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar

resolvê-loda forma nas rápida possível.

178

EXEMPLO DE PAPEIS

DESEMPENHADOS NOS GRUPOS

agressivo

colaborador

chorão

resmungão

criança mimada

sonolento

retardado

falante

179

EXEMPLO DE PAPEIS

DESEMPENHADOS NOS GRUPOS

Esses papeis são acentuados como um mecanismo de defesa usando

a regressão por não ser aceito no grupo

Comportamentos: (mecanismos de defesa) frustração do desejo e

do ajustamento a esta frustração.

Quando existe a aceitação incondicional e recíproca pelo líder, o

grupo começa a se integrar. O líder criar á oportunidade para um clima

de grupo cooperativo, participativo e solidário.

180

Grupo Motivado

maduro, chefia desejável

indivíduos. ajustados

boas relações chefe x subordinado x

empresa

lealdade de todas as partes

amor ao trabalho

comprometimento com o trabalho

Grupo Desmotivado

imaturc, chefia inadequada

indivíduos. desajustados

baixa produtividade e qualidade

inquietação

atritos

indisciplina

envolvimento com o trabalho

Grupo Motivado X Desmotivado

181

Uma equipe deve ser constituída todos os dias.

Tende a ficar para trás aquele pensamento racional do qual as

empresas tendem a inibir emoções no local do trabalho como

se fosse prejudicar à eficácia:

“deixe em casa suas emoções, aqui na empresa você tem

que ser frio. Emoção é coisa de gente fraca. Um líder

não chora.”

Não há encontro , sem emoção , não existe equipe sem emoção.

182

6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS EDIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:

1) Ouvindo o que você espera ouvir ou seja, ouvindo seletivamente,apenas aquilo que satisfaz nossas expectativas, o resto nósbloqueamos

Ex.Os políticos são intencionalmente vagos..., assim satisfaz todomundo.

2) Avaliando a Fonte: se achamos a fonte não confiável, tudo o queaquela pessoa falar teremos dúvida.Nós avaliamos a fonte deinformação para determinar o seu valor

Ex. TV, Jornal, Político

3) Temos percepções diferentes: Achamos que as pessoas veêm omundo como nós, então, provavelmente, vamos estar errado a maiorparte das vezes.

183

6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS EDIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:

4) Tendo intenções diferentes: Se você não gosta da maneira como alguém está

se comunicando com você, irá supor que o objetivo desta pessoa é exatamenteesse, de atingí-lo

5) Ignorando comunicações não verbais: É preciso ter sensibilidade para

verbais e não verbais. A linguagem do corpo é importante.

Ex. uma pessoa cruza os braços para melhor se concentrar, isso não querdizer que esteja desligada

6) Sendo distraído pelo barulho

É difícil se concentrar e se comunicar com eficiência, no meio de barulho.

184

COMUNICAÇÃO E

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Toda comunicação humana visando o aprimoramento do relacionamentointerpessoal está permeada por fatores culturais, sociais, ontogenéticose filogenéticos dos grupos onde os indivíduos estão inseridos.

Um dos aspectos facilitadores do processo de comunicação erelacionamento interpessoal é o auto conhecimento dos mecanismospsíquicos que estruturam a personalidade humana.

“A presença dos mecanismos de defesa é freqüente em indivíduos saudáveis, mas, em excesso éindicação de sintomas neuróticos ou, em alguns casos extremos, o excesso indicaria até sintomaspsicóticos. Como por exemplo e principalmente, o excesso dos mecanismos de projeção, negaçãoda realidade e clivagem do ego. “

(Dr. Vasco Soares).

“Rogers usa o termo Self para se referir ao contínuo processo de reconhecimento. É esta diferença,esta ênfase na mudança e na flexibilidade, que fundamenta sua teoria e sua crença de que aspessoas são capazes de crescimento, mudança e desenvolvimento pessoal. O Self ou auto-conceitoé a visão que uma pessoa tem de si própria, baseada em experiências passadas, estimulaçõespresentes e expectativas futuras.”

185

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica)são:

Repressão: A essência da repressão consiste em afastar uma determinada coisa do consciente,

mantendo-a à distância (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.).

Negação: Negação é a tentativa de não aceitar na consciência algum fato que perturba o Ego.

Os adultos têm a tendência de fantasiar que certos acontecimentos não são, de fato,do jeito que são, ou que na verdade nunca aconteceram.

Racionalização: Racionalização é o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis para

pensamentos e ações inaceitáveis. É o processo através do qual uma pessoaapresenta uma explicação que é logicamente consistente ou eticamente aceitávelpara uma atitude, ação, idéia ou sentimento que causa angústia

COMUNICAÇÃO E


186

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica)são:

Projeção: O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos ou

intenções que se originam em si próprio, é denominado projeção. É um mecanismode defesa através do qual os aspectos da personalidade de um indivíduo sãodeslocados de dentro deste para o meio externo.

Formação Reativa: Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que são diametralmente

opostos ao desejo real. Trata-se de uma inversão clara e, em geral, inconsciente doverdadeiro desejo.

Regressão: Regressão é um retorno a um nível de desenvolvimento anterior ou a um modo de

expressão mais simples ou mais infantil. É um modo de aliviar a ansiedadeescapando do pensamento realístico para comportamentos que, em anos anteriores,reduziram a ansiedade.

COMUNICAÇÃO E


187

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoriapsicanalítica) são:

Sublimação: A energia associada a impulsos e instintos socialmente e pessoalmente

constrangedores é, na impossibilidade de realização destes, canalizadapara atividades socialmente meritosas e reconhecidas. A frustração deum relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, ésublimado na paixão pela leitura ou pela arte.

Deslocamento: É o mecanismo psicológico de defesa onde a pessoa substitui a

finalidade inicial de uma pulsão por outra diferente e socialmente maisaceita. Durante uma discussão, por exemplo, a pessoa tem um forteimpulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impusopara um copo, o qual atira ao chão.

COMUNICAÇÃO E


188

As conclusões de Rogers sobre qualquer relação íntima a

longo prazo, são focalizadas sobre quatro elementos

básicos: Dedicação e compromisso contínuo, expressão de

sentimentos, não-aceitação de papéis específicos e tornar-

se um self separado.

COMUNICAÇÃO E


189

TIPOS PSICOLÓGICOS

CARL JUNG

INTROVERSÃO:

Indivíduo orientado para o

seu interior.

EXTROVERSÃO:

Indivíduo voltado para os

eu exterior.

FUNÇÕES PSÍQUICAS

Pensamento

Sensação

Intuição

Sentimento

Jung identificou quatro funções psicológicas que chamou de fundamentais: pensamento,

sentimento, sensação e intuição. E cada uma dessas funções pode ser experienciada tanto de

maneira introvertida quanto extrovertida.

190

TIPOS PSICOLÓGICOSDE JUNG

“Para Jung, todos os indivíduos podem ser enquadrados em dois

tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos,

conforme a disposição de cada um perante o meio que o cerca.

Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de

captar as informações e de tomar as decisões. São as chamadas

funções psíquicas - sensação, intuição, pensamento e

sentimento. Todas elas estão presentes em cada indivíduo, em

maior ou menor grau. Ninguém escolhe ser uma coisa ou outra.

De acordo com a teoria de Jung, ao nascer você já carrega os

traços essenciais que o acompanharão o tempo todo. “

Fonte: Revista Emoção e Inteligência

191

Extrovertidos IntrovertidosExterna Interna

Confiança externa Força interior

Fala o que pensa Guarda para si

Amplitude Profundidade

Envolvido com pessoas

Trabalha com idéias

Interação Concentração

Orientação da EnergiaMBTI ®

192

Sensação IntuiçãoCinco sentidos Sexto sentido

Prático Teórico

Presente Futuro

Utilidade Inovação

Passo a passo Faz de tudo

Fatos Visões Internas

Percepção


MBTI ®

193

Julgamento PercepçãoPlanejado Espontâneo

Controlar Fluir

Determinado Experimental

Organizado Flexível

Determina objetivos

Coleta informações

Decidido Aberto

Orientação em

Relação ao Mundo ExteriorMBTI ®

194

Pensamento SentimentoCabeça Coração

Objetivo Subjetivo

Justiça Piedade

Princípios Harmonia

Razão Empatia

Firmeza Compaixão

Decisões


MBTI ®

195

Percebemos o mundo de 3 maneiras.

1- Informação selecionada : Somos bombardeados por uma série deatividades e até pelo nosso próprio pensamento. Tornamo-nos seletivos aoque desejamos perceber, de acordo com nossas expectativas, necessidades,desejos. “Desculpe não ouvi você me chamar”

2- A Informação é Organizada: Após selecionarmos as informações ,aorganizamos.Ex. Figura & Fundo Duas pessoas falando da mesma coisa, na realidade osassuntos são diferentes

3- A informação é interpretada: São afetadas pela Ambigüidade, Zona deConforto e Contexto Psicológico

Ambigüidade: A interpretação é feita baseado no que é importante para nósmesmo naquele momento.

Atitude: Mudamos de humor durante o dia, você sabe qual a sua atitude nomomento, o outro não.

Zona de conforto:É conseqüência do lugar onde fomos criados , nossasreligiões, educação , profissão herança cultural, preferências sexuais.

Sua zona de conforto é única e faz de “você o que você é: diferente”. Para comunicar-se com eficiência. é preciso que você seja sensível a zona de conforto do outro.

DIFERENÇAS PERCEPTIVAS

196

COGNIÇÃO

Ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, apercepção, a memória, o raciocínio, o juízo, aimaginação, o pensamento e o discurso.

As tentativas de explicação da forma como acognição trabalha são tão remotas como a própriafilosofia. De fato, o termo tem origem nos escritosde Platão e Aristóteles.

197

NÍVEIS DE COGNIÇÃO

1. PENSAMENTOS AUTOMÁTICOS, IMAGENS

EXEMPLO: Não sou uma boa mãe porque gritei com meus filhos, sou má.

Ele não vem ao nosso encontro, está atrasado.

2. CRENÇAS INTERMEDIÁRIAS

EXEMPLO: Se eu nunca grito com ninguém, sou uma boa pessoa.

Se grito com as pessoas, não sou boa. Se as pessoas não estão disponíveis

para mim, não sou importante. Se elas estão disponíveis, sou importante.

3. CRENÇAS NUCLEARES

EXEMPLO: Sou má. Não gostam de mim

198


PENSAMENTOS

O modelo cognitivo de psicopatologia de Beck destaca a

parte central do pensamento no surgimento e

manutenção da depressão, ansiedade e outros quadros de

sofrimento psíquico. Beck sugere que no nível mais

imediato do processamento cognitivo estão os

pensamentos automáticos que vem espontaneamente,

parecem válidos, e são associados com comportamentos

problemáticos ou emoções perturbadoras.

199

PENSAMENTOS

Estes pensamentos automáticos podem ser classificados de

acordo com seus desvios ou distorções específicas e podem ser

verdadeiros ou falsos.

O pensamento automático "Ela não gosta de mim", por

exemplo, pode ser uma distorção cognitiva baseada em

“adivinhação de pensamentos”, todavia isto pode se provar

verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento será

resultado das crenças ou regras subjacentes (por exemplo, "eu

devo conseguir a aprovação de todo mundo”) e dos esquemas

pessoais subjacentes (por exemplo, "eu não tenho valor")

sustentados pelo indivíduo.


200

SISTEMA DE CRENÇAS :Crença central: as pessoas não são confiáveis.

Crenças intermediárias: 1. Eu faço melhor sozinho. (atitude)

2. As pessoas são incapazes. (compensatório)3. Se eu confiar em alguém serei traído. (condicional)

4. Se eu não confiar em ninguém estarei seguro.5. Eu não devo acreditar em ninguém. ( regras)

6. Eu deveria ser auto-suficiente.

Pensamentos automáticos: -Ela está mentindo.

Se fosse eu, faria muito melhor.O que ele está pretendendo com esta gentileza?


201

DISTORÇÕES COGNITIVAS

LEITURA DE MENTE : Você presume que sabe o que as pessoaspensam sem ter evidência suficiente de seus pensamentos. Ex: “Elaacha que sou um perdedor”.

ADIVINHAÇÃO: Você prevê o futuro – Ex: “as coisas vão ficar piores”.

CATASTROFIZAÇÃO: Você acredita que o que está acontecendo ouacontecerá será tão terrível e insuportável que você não será capazde resistir. Ex: “Não poderei viver sem ele!”.

RÓTULOS: Você determina traços (características) negativos para vocêmesmo e para os outros. Exemplo “Eu sou indispensável” ou “Ele éuma pessoa nojenta”.

DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Você defende que as habilidadespositivas que você ou outros têm são triviais. Por exemplo: “É issoque esposas deveriam fazer, então isso não conta quando ela é boapara mim” ou “Aqueles êxitos eram fáceis, então eles nãoimportam”.

202


FILTRO NEGATIVO: Você foca quase exclusivamente no negativo e

raramente observa o positivo. Por exemplo: “Veja todas as pessoas

que não gostam de mim”

GENERALIZAÇÃO: Você percebe um modelo global negativo com base

em um incidente único. Exemplo: “Eu fracasso em tudo”.

PENSAMENTO DICOTÔMICO: Você vê eventos ou pessoas em termos

de tudo ou nada. Por exemplo: “Eu sou rejeitada por todos” ou

“isso foi desperdício de tempo”.

“DEVERES”: Você interpreta eventos em termos de como as coisas

deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que é. Por

exemplo: “Eu deveria fazer bem. Se eu não fizer, então sou um

fracassado”.

203


PERSONALIZAÇÃO: Você se atribui uma quantidade desproporcional

de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos

são também causados por outros. Por exemplo: “Meu casamento

acabou porque eu sou um fracasso”.

CULPABILIZAÇÃO: Você foca nas outras pessoas como a fonte de

seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a

responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela é

responsável pelo jeito que me sinto agora “ou meus pais causaram

todos os meus problemas”.

COMPARAÇÕES INJUSTAS: Você interpreta eventos em relação a

padrões que são irreais por primariamente focar nos outros que

fazem melhor que você e então julga a si mesmo inferior na

comparação. Por Exemplo: “Ela é mais bem sucedida que eu” ou

outros fizeram melhor que eu fiz no teste.

204


ORIENTAÇÃO REGRESSIVA: Você foca na idéia do que você poderiater feito melhor no passado, ao invés de focar no que poderiafazer melhor agora. Por exemplo: “Eu teria tido um empregomelhor se eu tivesse tentado” ou “Eu não deveria ter dito aquilo”.

E SE? : Você se faz uma serie de perguntas sobre “E Se” alguma coisaacontece, e você nunca está satisfeito com nenhuma de suasrespostas. Por exemplo: “Sim, mas e se eu ficar ansioso?”. Ou “Ese eu não puder prender minha respiração”.

INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Você rejeita alguma evidenciaou argumento que poderia contradizer seus pensamentosnegativos. Por Exemplo: quando você tem o pensamento “Eu nãosou amorável” você rejeita como irrelevante qualquer evidência deque pessoas gostem de você. Conseqüentemente seuspensamentos não podem ser refutados. Outros exemplos: “Não éesse o problema real. Existem problemas mais profundos, existemoutros fatores”.

205


FOCO DE JULGAMENTO: Você vê a si mesma, outros e

eventos em termos de evoluções em preto e branco (bom—

mau ou superior—inferior) ao invés de simplesmente

descrever, aceitar ou entender. Você está continuamente

medindo a si e aos outros de acordo com um padrão

arbitrário e achando que você e os outros falham. Você é

focado em um julgamento dos outros tal qual seus próprios

julgamentos de você mesma.

206

7 hábitos das pessoas muito eficazes

Interdependência

Independência

Dependência

Vitória

Em Público

1.

Ser pró

ativo

2.Começar com o objetivo

na mente

3.Primeiro o mais importante

4.Pense em vencer/vencer

6. Sinergizar

5.Procurar primeiro

compreender depois ser compreendido

207

“Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional.

Quando nos comprometemos e não atendemos, fazemos um

saque nesta conta corrente, e quando cumprimos

impecavelmente o acertado fazemos um depósito na mesma

conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro

de um relacionamento de confiança, o que nos permite

esperar maior colaboração entre as partes.”

CONFIABILIDADE

208

MÉTODO SOCRÁTICO

Elementos básicos:

Questionamento sistemático

Raciocínio indutivo

Definições universais

209

MÉTODO SOCRÁTICO

1- QUESTIONAMENTO SISTEMÁTICO

Perguntas:

– de memória: quando isso aconteceu pela primeira vez?

- de tradução: o que isto significa para você? Como você entende..

- de interpretação: esta situação se parece de alguma maneira com o que aconteceu no seu trabalho?

- de aplicação: como você pensa que poderia resolver este problema?

- de análise: Que evidências você tem? Qual você pensa ser a causa de...?

- de síntese: então o que significa para você ser médico?

-de evolução: o que você espera ?

210

MÉTODO SOCRÁTICO

O conteúdo das perguntas serve

aos estágios de:

- Definição do problema

- De tomar decisões

- De implementação

211

MÉTODO SOCRÁTICO

Elementos do processo de questionamento : Pergunta líder Explicação Defesa

Progressão seqüencial Seqüências curtas

212

1. Superprodução: produzir itens mais cedo, ou mais rápido ou em maiores quantidades do que o cliente necessita, ou do requerimento do processo seguinte.

2. Espera (tempo à disposição) : trabalhadores esperando por falta de estoque, atrasos de processamento, paralisação do equipamento e gargalos de capacidade.

3.Transporte ou transferência: Movimentação de trabalho em processo de um local para outro.

4.Superprocessamento ou processamento incorreto: realização de atividades/tarefas desnecessárias para processar as peças

Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado

213

Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado

5.Excesso de estoque: excesso de matéria prima, obsolescência, produtos danificados, custos com transporte, armazenagem e atrasos. O estoque extra oculta problemas , tais como desequilíbrio da produção, entregas em atraso por parte dos fornecedores, defeitos, paralização de equipamentos e longos períodos de preparação do equipamento (set up).

6. Deslocamentos desnecessários: qualquer movimento que o

funcionário tem que fazer dentro do local de trabalho que não

agregue valor à peça: ex: localizar, procurar ou empilhar peças,

ferramentas etc.

7.Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas

8.Não utilização da criatividade dos funcionários: perda de tempo,

idéias, habilidades , melhorias e oportunidades de

aprendizagem por não envolver ou escutar os funcionários.

214

Modelo Toyota5 por ques.

As unidades de fabricação por hora estão abaixo da metaPor que?

Não estamos conseguindo produzir peças suficientes por hora Por que?

Estamos perdendo oportunidades de produçãoPor que?

Perda de tempo de cicloPor que?

O carregamento da máquina leva muito tempoPor que?

O operador caminha 1,5 m para pegar o material (raiz)

215

TÉCNICAS

Feedback – M.A.R.C.A M = Momento

• Identificar o momento da ação ocorrida

A = Ação• Descreva o fato em si , e não a sua interpretação

• Ex: Você foi agressivo X Observei que o seu tom de voz e os seus gestos...

R = Reação• Apontar as reações dos outros: como reagem? Qual o

comportamento não-verbal? Quais comentários fazem?

C= Consequência• Quais serão as consequências para as metas, os projetos e sua

carreira?

A= Alternativa• Quais são as possíveis alternativas? O que pretende fazer de

diferente? Que outra ação, abordagem, comportamento ele poderia ter ao invéz do que já tentou?

Tomada de Decisão

216

217

Herbert SIMON

Psicólogo e Economista

Em 1978 ganhou o Prêmio Nobel de Economia pela

teoria da Tomada de Decisão, desenvolvida durante o

seu doutorado.

1916 - 2001

218

CONCEITOS

RACIONALIDADE LIMITADA

A idéia central da racionalidade limitada é a de

que embora o homem, no contexto

organizacional, seja pretensamente racional, suas

ações são restringidas por capacidades cognitivas

limitadas e falta de informações completas

219

CONCEITOS

Racionalidade Limitada

Conscientização Limitada

Evento Focal e Ilusão Focal

Atenção Seletiva

Querer x Dever

Teoria dos EUs Múltiplos

220

CONCEITOS

Decisões satisfatórias, mas não “ótimas”;

Impossibilidade material de obter todas as informações, dados os problemas de tempo e de custo;

Limitação do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções;

Pressões afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o conteúdo das decisões;

As alternativas e as consequências são descobertas gradualmente, por meio de processos de busca;

Considera a otimização de decisões uma ficção.

221

CONCEITOS

Toda a racionalidade baseia-se em previsões –crenças e expectativas sobre a probabilidade de fatos incertos ou consequências que ainda não aconteceram;

Princípios:

Representatividade – semelhança com estereótipos;

Disponibilidade – experiências passadas;

Ancoragem e ajuste – estimativas razoáveis.

222

CONCEITOS

A percepção não é inclusiva, mas seletiva;

As pessoas processam a informação de

uma maneira predominantemente

sequencial;

Capacidade de memória limitada.

Anatomia da decisão

1. Definir o Problema

2. Identificar os critérios

3. Ponderar os critérios

4. Gerar Alternativas

5. Classificar cada alternativa segundo cada critério

6. Identificar a solução ideal

223

224

HEURÍSTICAS

Regras práticas para tomar

decisões

225

Problema

Imagine que o Brasil esteja se preparando para o aparecimento

de uma doença asiática incomum, que espera-se que matará

600 pessoas. Qual seria o melhor:

Programa A: Se for adotado, 200 pessoas serão salvas.

Programa B: um terço de probabilidade de que 600 pessoas

sejam salvas e dois terços de que nenhuma pessoa seja salva.

226

QUESTÕES

1. O uso da maconha está relacionado à

deliquência?

2. Os casais que se casam com menos de 25

anos tem mais chances de terem famílias

grandes do que os que se casam com mais

idade?

227

Análise–4 grupos

1. maconha: usuários de maconha que são

delinquentes; usuários que não são deliquentes; deliquentes que não usam maconha e não delinquentes que não usam maconha

2. casais: casais que se casaram jovens e tem famílias grandes, casais que se casaram jovens e tem famílias pequenas; casais que se casaram mais velhos e tem famílias grandes e casais que se casaram mais velhos e tem famílias pequenas.

228

Vieses comuns

Boeing

American Express

China Petroleum & Chemical

Intel

Home Depot

China Construction

Microsoft

Petrobrás

AT&T

Credit Agricole

Royal Bank of Scotland

Wal Mart Stores

Bank of America

Mizunho Financial

Societé Genérale Group

E.ON

ENI

AXA Group

Verizon Communications

HBOS

IBM

Procter & Gamble

Barclays

Banco Santander

BNP Paribas

ExxonMobil

GE

a. Existem mais empresas na lista que são sediadas nos EUA;

b. Mais empresas na lista que são sediadas fora dos EUA

229

Columbia

230

Vieses comunsClassifique a ordem das seguintes causas de morte

nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da causa mais comum e assim por diante:

___Tabaco

___Dieta pobre e inatividade física

___Acidentes com veículos a motor

___Armas de fogo

___Uso ilícito de drogas

231

Vieses comunsClassifique a ordem das seguintes causas de morte

nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da causa mais comum e assim por diante:

1ª Tabaco = 435.000

2ª Dieta pobre e inatividade física = 400.000

3ª Acidentes com veículos a motor = 43.000

4ª Armas de fogo = 29.000

5ª Uso ilícito de drogas = 17.000

232

Estratégias de correção

1. Usar ferramentas de análise de decisão

2. Experiência e conhecimento técnico

3. Livrar-se dos vieses de julgamento

4. Raciocinar analogicamente

5. Tomar a visão do agente externo

6. Entender vieses nos outros

7.Foco nos benefícios e custos futuros das suas

escolhas

233

Atitude de Design

1. Difícil projetar uma alternativa impressionante

2. Ambiguidades e incertezas

3. Atitude de explorar e prototipar múltiplas

possibilidades

4. Pesquisas de mercado, análises, protótipos, geração

de idéias

5. Menos linear

.

OCEANO AZUL

235

ELIMINARFATORES DE

CONCORRÊNCIA

ELEVARFATORES ACIMA DOS

PADRÕES

REDUZIRFATORES ABAIXO DOS

PADRÕES

CRIARFATORES QUE NUNCA FORAM OFERECIDOS

CIRQUE DU SOLEIL

236

ELIMINARASTROS CIRCENSES;

ANIMAIS; DESCONTOS PARA GRUPOS;

MÚLTIPLAS ARENAS

ELEVARPICADEIRO ÚNICO

REDUZIRDIVERSÃO E HUMOR

SUSPENSE E PERIGO

CRIARTEMA, AMBIENTE

REFINADO, PRODUÇÕES MULTIPLAS, DANÇA E MÚSICA ARTÍSTICA

SWOT

237

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

238

ESTRATÉTGIA

ESTRUTURA

PROCESSOSRECOMPENSA

PESSOAS

Direção:objetivos e motivação

Força:organizacional

Informação:Fluxos de trabalho

Motivação:Gestão de pessoas

Habilidades:competências

244

MODELOCONFRONTOS DECISIVOS

Qual problema? Histórias CPR

Segurança

Plano

Foco e Flexibilidade

Problema Original

Dar segurança

245

Verde

Ousadia

inovação

espontaneidade criatividade

flexibilidade

Rosa

Paixão

Emoção

explosão

afetividade

sensibilidade

Amarelo claro

Energia

brilho

calor

positivismo animação

Azul

Organização,

minúcia,

boa memória planejamento síntese

Laranja

cautela

astúcia

objetividade

verdade

franqueza

Amarelo escuro

tranquilidade

paz

Imparcialidade

negociação

mediação

DINÂMICA DE FEEDBACK

246

Verde

( )ousadia

( ) inovação

( )espontaneidade

( ) criatividade

( ) Flexibilidade

Total:_____

Rosa

( ) paixão

( ) emoção

( ) explosão

( ) afetividade

( ) sensibilidade

Total:_____

Amarelo claro

( ) energia

( ) brilho

( ) calor

( ) positivismo

( ) animação

Total:_____

Azul

( ) organização,

( ) minúcia,

( ) boa memória

( ) planejamento

( ) síntese

Total:_____

Laranja

( ) cautela

( ) astúcia

( ) objetividade

( ) verdade

( ) franqueza

Total:_____

Amarelo escuro

( ) tranquilidade

( ) paz

( ) imparcialidade

( ) negociação

( ) mediação

Total:_____

1.raramente, 2 algumas vezes 3. frequentemente, 4 sempre

247

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

HUMANAS - MASLOW

Auto-

realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

•Intervalos de descanso

•Conforto físico

•Horário de trabalho razoável

•Condições seguras de trabalho

•Remuneração e benefícios

•Estabilidade no emprego

•Amizade dos colegas

•Interação com clientes

•Gerente amigável

•Responsabilidade por resultados

•Orgulho e reconhecimento

•Promoções

•Trabalho criativo e desafiante

•Diversidade e autonomia

•Participação nas decisões

248

MUITO OBRIGADO!

[email protected]

(31)8617 0253

mailto:Paulo.almeida@

lider coach15impr

Education