23 de abril de 2012 -...

Gafisa - Apresentação Corporativa23 de abril de 2012

Agenda

Fase Expansionista

Barreiras ao Crescimento e Realizações

Nova Estratégia

Liquidez Corrente

Anexos

Revisão Operacional

2

Agenda

Fase Expansionista


Nova Estratégia

Liquidez Corrente

Anexos


3

Expansão Geográfica & Por Segmento de RendaAs aquisições de Tenda e AlphaVille ampliaram o alcance da Gafisa para além da média e alta renda de SP e RJ, passando a incluir todos os segmentos de renda

2005:

Equity International

adquire 36%

da Gafisa

2004:

GP Investimentos

adquire o controle

da Gafisa

2009:

Aquisição dos 40%

restantes da Tenda;

R$600 mm em

debêntures FI-FGTS

(Mai/09)

R$600 mm em

debêntures FI-FGTS

(Dez/09)

Pré-Vendas (R$ MM)

2007:

Emissão de ADR

Primeiro follow-on:

R$488 mm em

em recursos

primários

2011: Final do ano

Implementação do

Plano Estratégico

2006:

IPO da Companhia

(R$494 mm em

recursos primários;

Aquisição de 60%

de Alphaville

2010:

Novo Follow-on: R$ 1 bilhão;

Aumento de participação em

Alphaville de 60% para 80%

2008:

Aquisição de

60% de participação

na Tenda

4

254

451

995

1.627

2.578

3.248

4.006

3.352

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Agenda

Fase Expansionista


Nova Estratégia

Liquidez Corrente

Anexos


5

Barreiras ao Crescimento & Realizações

Replicação dos retornos de SP e RJ em outras regiões

Características dos mercados locais tornam o

gerenciamento mais complexo

Capacidade dos fornecedores de absorver

adequadamente a velocidade de crescimento

Desvio dos custos orçados e impacto em velocidade de reconhecimento de receita

Diversificação regional e legado de Tenda gerou

reajustes nos orçamentos de algumas obras

Desafios de Tenda relativos à distratos e qualidade de crédito

Habilitação mais rigorosa significa que muitos

clientes não mais de qualificam para

financiamento imobiliário

Capital empregado elevado, especialmente em

recebíveis relativos ao portfólio legado de Tenda

Barreiras ao Crescimento

Expansão geográfica e a aquisição de Tenda aumentaram a complexidade do negócio

Medidas corretivas redirecionaram a trajetória de crescimento e o desempenho financeiro da Gafisa

AlphaVille excedeu as expectativas iniciais

Operações do Segmento Gafisa em São Paulo e

Rio de Janeiro

Alta rentabilidade

Indicadores operacionais de alta qualidade

Reputação histórica

Expansão bem sucedida do modelo AlphaVille

Alta rentabilidade

Contribuição crescente ao mix de produtos

Importante reconhecimento de marca

Progresso com o negócio Tenda

Recorde de unidades entregues em 2011

Relações reforçadas com a CEF

Introdução da tecnologia de formas de alumínio

Aumento da plataforma de vendas

Realizações

6

Agenda

Fase Expansionista


Nova Estratégia

Liquidez Corrente

Anexos


7

Reestruturação Estratégica

Organização reestruturada e novo plano estratégico posicionam a Gafisa para um melhor

desempenho financeiro e operacional

Focar lançamentos Gafisa nos mercados principais de São Paulo e Rio de Janeiro

Forte reconhecimento de marca e conhecimento regional garantem que a posição de destaque no

mercado está mantida

Alocação de capital : em SP e RJ, onde existem vantagens competitivas

Aprimorar o ciclo de capital de giro na Tenda

Lançar somente empreendimentos pré-vendidos nos quais o financiamento imobiliário possa ser

imediatamente transferido a instituições financeiras

Menor volume de lançamentos e processos de construção corrigidos

Alocação de capital conservadora

Manter as vantagens competitivas de AlphaVille

Sustentar taxa de crescimento e expandir contribuição no mix de produtos

Alocação de capital: para maximizar crescimento

Ajustes corretivos do 4T11 impactaram os resultados de 2011 mas não afetaram o fluxo de caixa

70% relativos a Tenda, representando 8% da base total orçada de custos

Presença geográfica de Gafisa & Tenda restrita a mercados que possuam fortes cadeias de

suprimentos e relacionamentos bem estabelecidos

Reajustes de orçamento nos custos de construção reconhecidos em função do aumento no volume

de unidades entregues em 2011

Distratos com clientes que não mais se qualificavam para financiamento bancário

Novo time de administradores, incluindo o Diretor Financeiro, garante liderança forte para o crescimento

futuro

Liquidez corrente e futura para executar o plano de negócios

8

Nova estrutura organizacional para executar plano & facilitar crescimento

9

Cadeia de Suprimentos

RelaçõesInstitucionais

RH

Planejamentoe Controle

Diretor Financeiro

Duilio CalciolariDiretor Presidente

MARCELO WILLERHEAD

RODRIGO OSMOHEAD

ANDREBERGSTEIN

FERNANDOCALAMITA

RODRIGOPADUA

ODAIRSENRA

LUIZ CARLOSSICILIANO

SANDRO GAMBAHEAD

ProspecçãoNegócios / IncorporaçãoVendas / MarketingConstrução

Heads para cada marca, responsáveis pelo respectivo P&L

ProspecçãoNegócios / IncorporaçãoVendas / MarketingConstrução

ProspecçãoNegócios / IncorporaçãoVendas / MarketingConstruçãoRepasse(Transferência de hipotecas)

Agenda

Fase Expansionista


Nova Estratégia

Liquidez Corrente

Anexos


10

Lançamentos e Desempenho de VendasL

AN

ÇA

ME

NT

OS

VE

ND

AS

CO

NT

RA

TD

AS

61%

28%

11%

Gafisa Alphaville Tenda

Lançamentos 2011

48%

16%

36%


Lançamentos 2010

65%

25%

10%


49%

15%

36%


Vendas Contratadas 2011

Vendas Contratadas2010

11

Lançamentos 1T12 4T11 T/T 1T11 A/A

Segmento Gafisa 215 341 -37% 228 -6%

Segmento Alphaville 249 345 -28% 182 37%

Segmento Tenda - (103) - 102 -

Total 464 582 -20% 513 -10%

Vendas Contratadas 1T12 4T11 T/T 1T11 A/A

Segmento Gafisa 317 313 1% 424 -25%

Segmento Alphaville 182 244 -26% 171 6%

Segmento Tenda (90) (219) - 228 -140%

Total 408 338 21% 822 -50%

Volume Crescente de Entregas

Gafisa: 34 projetos/fases, 5,593 unidades, R$1,9 bilhões

Alphaville: 12 projetos/fases, 2,624 unidades, R$530 milhões

Tenda: 74 projetos/fases, 14,462 unidades, R$1,3 bilhões

Gafisa entregou 118 projetos / fases e 22.679 unidades em 2011, representando R$3,7 bi em VGV

Gafisa: 13 projetos/fases. 2,715 unidades

Alphaville: 3 projetos/fases, 994 unidades

Tenda: 18 projetos/fases, 2,456 unidades

Gafisa entregou 34 projetos / fases e 6.165 unidades no 1T12, representando R$1,1 bi em VGV

12

1.692.493

2.8992.899

6.545

3.108

8.206

10.831

2.899

3.060

6.165

2.498

8.715

4.598

4.359

2007

2008

2009

2010

2011

2012 1T 2T 3T 4T Ano inteiroVGV R$1,1 bi

16%

10%

74%

SP

RJ

Other

Banco de Terrenos Suficiente para Executar Estratégia & Banco de Terrenos Não-Estratégico para Aprimorar Fluxo de Caixa

Combinação do grande banco de terrenos de AlphaVille com reservas estratégicas de Gafisa

Nota 1: Valor Geral de Venda. 2: abertura de aquisições 3T11: 65% permuta e 35% em dinheiro

VGV - R$ milhões

(%Gafisa)

%Permuta

Total

%Permuta

Unidades

%Permuta

Financeiro

Unidades

Potenciais

(%Gafisa)

Unidades

Potenciais

(100%)

Gafisa* São Paulo 4.311.210 33,6% 31,4% 2,2% 8.804 7.741

Rio de Janeiro 1.143.860 44,5% 44,5% 0,0% 1.821 1.835

Total 5.455.070 36,2% 34,6% 1,7% 10.625 9.576

Alphaville São Paulo 1.259.533 98,5% 0,0% 98,5% 6.164 12.883

Rio de Janeiro 744.785 100,0% 0,0% 100,0% 4.108 8.560

Outros 5.710.229 98,5% 0,0% 98,5% 26.812 42.128

Total 7.714.547 98,7% 0,0% 98,7% 37.085 63.571

Tenda* São Paulo 2.179.520 32,2% 31,3% 0,9% 15.963 17.287

Rio de Janeiro 1.099.039 18,9% 18,9% 0,0% 12.800 12.841

Nordeste 418.487 0,0% 0,0% 0,0% 3.700 3.700

Minas Gerais 738.429 51,8% 28,5% 23,3% 6.075 6.243

Total 4.435.475 32,3% 26,4% 5,9% 38.538 40.071

Total São Paulo 7.750.263 33,4% 31,3% 2,0% 30.931 37.911

Rio de Janeiro 2.987.684 40,2% 39,9% 0,3% 18.730 23.236

Outros 6.867.145 37,8% 19,7% 18,1% 36.587 52.071

Total 17.605.092 35,2% 31,7% 3,5% 86.247 113.218

79%

21%

SP

RJ

Land Bank Segmento Gafisa

49%

25%

9%

17%SP

RJ

Northeast

MG

Land Bank Segmento Alphaville Land Bank Segmento Tenda

13

Outros Nordeste

Agenda

Fase Expansionista


Nova Estratégia

Liquidez Corrente

Anexos


14

Fluxo de Caixa Operacional Positivo em 2012 Estratégia de Desalavancagem

Gafisa tem perfil e cronograma de dívida bem estruturados

30% Curto Prazo Financiamento de projetos agora representam 46% da dívida total Taxas competitivas: 109,5% CDI

Fluxo de caixa operacional esperado para 2012 entre R$500-R$700 milhões

Liquidez suficiente para executar novos planos de desenvolvimento

Caixa de ~R$ 1 bi + R$500 mm disponíveis para securitização + R$352 mm em unidades finalizadas em estoque

15

Alavancagem aumentou para 118% de 75,3%

Cronograma de dívidas bem estruturado Composição de dívida (R$mm) e taxas

Nota: Não inclui obrigações para investidores

Redução de

valor

patrimonial

Queima de caixa

Dividendos

Dívida corporativa (R$mm)

Project Finance (R$mm)

Após Dez/15

Dez/15Dez/14Dez/13Dez/12

Patrimônio Líquido Dívida Líquida

Visibilidade de Receitas & Margens

Recebíveis x Obrigações de Construção

(R$ bilhões)

Resultados a apropriar por Segmento (R$ milhões)

Recebíveis 2,6x Obrigações de Construção; Margem a Apropriar de 35%, ou 38% excluindo Tenda

16

Nota: Receita a apropriar líquida de PIS/Cofins (3,65%) e sem impacto do método AVP de acordo

com Lei no. 11.638

Gafisa Tenda AlphaVille

Grupo

Gafisa

Grupo Gafisa

ex- Tenda

Receita a apropriar 2.530 1.316 670 4.516 3.200

Custos a apropriar (1.664) (978) (315) (2.957) (1.979)

Resultados a apropriar 866 338 355 1.559 1.221

Margem a apropriar 34,2% 25,7% 53,0% 34,5% 38,2%

9.499

3.716

Recebíveis Custos a serem incorridos

Progresso em direção ao Guidance 2012

A Companhia expera gerar entre R$500 milhões e R$700 milhões em fluxo de caixa operacional no ano de 2012

Lançamentos em 2102 devem se situar entre R$2,7 a R$3,3 bilhões

O Grupo Gafisa planeja entregar entre 22.000 e 26.000 unidades em 2012, sendo 30% Gafisa, 50% Tenda e 20%

AlphaVille

Esperamos transferir entre 10.000 – 14.000 clientes a instituições financeiras

17

R$464MM

6.165

Realizado 1T12 %

Lançamentos Consolidados R$2,7-R$3,3 bi 15%

Fluxo de Caixa Operacional R$500-R$700 MM neutro 0%

¹ (50% Gafisa, 10% Tenda, 40% Alphaville)

Realizado 1T12 %

Unidades entregues 22.000 - 26.000 25%

Clientes Transferidos Tenda¹ 10.000 - 14.000 2.500 21%

¹ Clientes transferidos para instituições financeiras

Guidance 2012

Outros Indicadores Operacionais Relevantes

Agenda

Fase Expansionista


Nova Estratégia

Liquidez Corrente

Anexos


18

Modelo de negócios bem sucedido de Alphaville

Baixo uso de capital

Contratos de parceria por meio de permuta de terrenos

Construção somente após vendas contratadas

Fluxo acelerado de recebimento

• 20% entrada; 70% durante a construção

Alta velocidade de vendas

• 70% das unidades vendidas na data de

lançamento; mais de 90% vendido antes da

conclusão do projeto

Conceito Alphaville

Negócio Diferenciado para Condomínios Residenciais

Vantagens Competitivas

Alphaville

Condomínios Residenciais

com terrenos a partir de

360m²

Ticket acima de R$100 mil

Infraestrutura de alta

qualidade

Terras Alpha

Condomínios Residenciaiscom terrenos entre 250m² a360m²

Ticket médio de R$75 mil Infraestrutura otimizada,

alavancada pela marcaAlphaville

Track record de vendas estável

237 313 420741

972

2007 2008 2009 2010 2011

CAGR 2007-11

50,2%

Alta rentabilidade

Concorrência reduzida em função de altas barreiras de

entrada

• Ampla experiência no processo de aprovação de

projetos complexos

Sólido reconhecimento de marca

• Acesso melhor a novos bancos de terrenos

(Proprietários confiam em Alphaville como

parceira)

• Permite a venda com preços 20-40% superiores

ao do concorrente mais próximo12

2028

44 46

2007 2008 2009 2010 2011

ROCE (%)

19

Nova estratégia de negócios da Tenda focada em desenvolvimento rentável; redução inicial no escopo das operações20

Lançamentos Vendas Construção

Tenda Atual Lançamentos com cada passo concluído

Análise de crédito com base no critério da CEF

100% dos projetos com equipe própria;

Mix de tecnologias: alvenaria x formas de alumínio

Fundamentos da Tenda

Lançamento somente quando o projetoestiver contratado com a CEF

Reconhecimento das Vendas somente no repasse

100% formas de alumínio Escala e recorrência mínimas

(mín. 500 por tipo/ano)

Racional É condição necessária realizar o Repasse depois da venda

CEF está acostumada com demandas não programadas (ex.: modificação nos projetos)

Foco maior na contratação com a CEF

Não geração de recebíveis e cancelamentos

Aprimoramento da qualidade do portfólio de recebíveis

Tenda não dominava o processo de alvenario estrutural

Custos, controles e ciclo de projetosdas formas de alumínio são muito superiores, já que são usados em escala.

CustoOperacional

4 meses de atraso no lançamento

1 mês de atraso no reconhecimento de vendas

Necessidade de construção em bancos de terrenos específicos

20

Ajustes de 2011 derivaram 77% de Tenda e 23% de Gafisa

21

Despesas não-caixa reduziram lucros no período em função dos ajustes líquidos totais de R$889 milhões no 4T11

50% baseado na revisão orçamentária, o restante em função da mudança na estratégia;

Reversão de receita total de R$1,2 bilhão (18% Gafisa e 82% Tenda)

Esperamos recontabilizar ~ R$723 milhões (60%) da receita revertida, com revenda das unidades retornadas

Esperamos recontabilizar ~ R$412 milhões (34%) de acordo com o método PoC dos projetos relacionados (79% launched< 2008)

E somente os 6% restantes são irrecuperáveis

75% dos reajustes nos orçamentos das obras é relativa a empreiteiros terceirizados e lançamentos em regiões que não fazem mais parte do foco estratégico mais restrito

Reajustes nos orçamentos de obras representam 8% do custo base original orçado, de R$ 7,4 bilhões;

Critério de vendas em Tenda alterado para reduzir futuros distratos, provisões adequadas foram constituídas para finalizar os processos em andamento.

Nota: Impairment é resultado da estratégia de focar em um número reduzido de mercados e resultou em um ajuste de 18% do custo registrado

(R$000)

21

2011 AJUSTE DE

CUSTO

DISTRATO

EFETUADO¹

PROVISÃO

PARA

DISTRATO DEV. DUV IMPAIR MENT

ATRASO DE

OBRA

CANCE

LAMENTO

PROJETO

AJUSTE DE

CUSTO IMPAIR MENT

ATRASO DE

OBRA DEV. DUV

RECEITA LIQUIDA 2.940.509 (174.786) (284.404) (438.913) (11.815) (46.115) (97.855) (5.585)

(-) CUSTO TOTAL (2.678.342) 193.227 358.913 (10.600) (38.536) 28.638 (14.988) (12.675)

LUCRO BRUTO 262.168 (91.177) (80.000) (10.600) (17.477) (14.988)

(-) OPEX (501.206) (87.314) (57.917) (37.925)

RESULTADO OPERACIONAL (763.374) (99.129) (68.517) (52.913)

EBIT (601.904)

(+) RESULTADO FINANCEIRO (159.903)

PART. MINORITARIO (39.679)

IMPOSTOS (143.381)

LUCRO LIQUIDO (944.867)

EBITDA (338.634)

TOTAL DE AJUSTES (738.649) (174.786) (91.177) (80.000) (99.129) (68.517) (38.536) (17.477) (97.855) (52.913) (12.675) (5.585)

STAKE (%) 100% 24% 12% 11% 13% 9% 5% 2% 13% 7% 2% 1%

Contribuição por marca

GAFISATENDA

PROVISÃO PROVISÃO PROVISÃO1 122 2 3 4 4

43 2

Tenda = 77% Gafisa = 23%

PROVISÃO

O conceito de reajuste no orçamento das obras (cost overrun)

22

Contabilidade do setor de construção baseia o reconhecimento de receita em PoC (“Percentual de Construção”)

O custo total de construção é estimado antes do projeto ser lançado e as receitas são reconhecidas de acordo com o % já incorrido do custo total de construção

Qualquer revisão no custo total de construção durante o projeto vai impactar a velocidade de reconhecimento de receitas no resultado

A Companhia precisa retornar parte das receitas reconhecidas em função de um PoC mais incipiente do que oassumido anteriormente (Esse retorno não causa impacto no caixa. O único impacto no caixa é o reajuste noorçamento do projeto)

22

(A)2 Custo Total de Construção: (B)2 Custo já incorrido: 250(C)2= (B)2 / (A)2 PoC: 56%

2. Orçamento Revisado

450(A)1 Custo Total de Construção: 400(B)1 Custo já incorrido: 250(C)1= (B)1 / (A)1 PoC: 63%

1. Orçamento Original

(D)1 VGV vendido: 800(E)1= (D)1 * (C)1 Receitas Reconhecidas: 500(F)1= (A)1 / (D)1 Margem do Projeto: 50%

(D)2 VGV vendido: 800(E)2= (D)2 * (C)2 Receitas Reconhecidas: 500(F)2= (A)2 / (D)2 Margem do Projeto: 44%

56%

444

44%

Reajuste no orçamento das obras: Impacto do aumento de custos no caixa (A)1 – (A)2 = 50Retorno de receitas: Impacto do aumento de custos no resultado (E)1 – (E)2 = (56)

Exemplo Genérico

Reconciliação dos ajustes de custos

Ajustes de custos são, principalmente, relacionados a questões operacionais advindas de relacionamentos com franqueados, parceiros e empreiteiras, revisões de contratos com fornecedores e modificações de projetos

Administração lançou custos no ano de 2010 de acordo com:

Construções lançadas em 2010 estavam mais de 50% completas em 2011;

As construções foram internalizadas em 2010 em função das revisões nos orçamentos das obras relacionadas ao uso de empreiteiras, parceiros e franquias;

Custos adicionais incorridos foram para projetos entregues no primeiro trimestre 2011 relacionados a projetos lançados em 2010;

Projetos cujos custos foram maiores que os orçados tiveram suas fundações definidas em 2010

Reclassificações adicionais foram feitas para melhor comparação entre as demonstrações financeiras de 2011 e 2010 (p.e. Reclassificação de impostos diferidos sobre tributação de receita entre regime de caixa e competência, adiantamento para futuro aumento de capital, despesas de corretagem deduzidas das receitas, apresentação de balanços e de impostos diferidos líquidos por segmento e recebíveis de curto e longo prazo.

Uma revisão detalhada no orçamento identificou ajustes relativos ao ano de 2010, os quais não foram detectados pelos controles internos daquele ano

Consolidado31/12/2011 31/12/2010

Lucro Líquido Patrimonio Lucro Líquido Patrimonio

Resultados Preliminares não Auditados 2011 e Resultados

Auditados de 2010 (02/04/2012)-1.093.163 2.750.294 416.050 3.783.669

Ajustes

- Realocação do Ajuste de Custo de Construção de 2011 para

2010168.267 - -168.267 -168.267

- Complemento de Provisão para Devedores Duvidosos -17.400 -17.400 - -

- Imposto de Renda -2.572 14.200 29.024 29.023

Resultados Auditados 2011 e Resultados Reapresentados 2010

(09/04/2012)-944.868 2.747.094 264.565 3.632.172

23

Modificação de Determinados Convenants de Dívida

24

24

Tabela 42 - Covenants das Debêntures - 7a emissão

4T11

(Recebíveis Totais + Unids Concluídas) / (Dívida Total - Caixa - Dívida Projetos) >2 ou <0 14,3x

(Dívida Total - Dívida de projeto - Caixa) / PL ≤ 75% 31,8%

Novo Covenant = Total Recebíveis + Receitas a apropriar + Unidades em estoque / Dívida Líquida + Obrigações

relacionadas à construção + custos a serem incorridos > 1,5 1,73x

Tabela 43 - Covenants Debêntures - 5a emissão (R$ 250 milhões)

4T11

Novo Covenant = (Dívida total – Dívida Project Finance - Caixa) / Patrimônio ≤ 75% 31,8%

Novo Covenant = Total recebíveis + Unid. concluídas) / (Div. Total) ≥ 2,2x 2,6x

1) Status dos covenants em 31 de dezembro de 2011

Covenants Ratios

Após a modificação de determinados covenants (cláusulas contratuais de títulos de crédito), por meio de acordo com os detentores dos títulos, a Gafisa evitou que tais covenants fossem acionados e manteve-se em conformidade com todas elas.

Debt Covenants

Lançamentos, Vendas Contratadas e Receitas

25

Lançamentos (R$ MM) Vendas Contratadas (R$ MM) Receita Líquida (R$ MM)

25

EBITDA, Lucro Líquido e Resultados a Apropriar

26

EBITDA Ajustado1 (R$ MM) e Margem (%)

Lucro Líquido (R$ MM) e Margem2 (%)

Resultados a apropriar (Backlog3)(R$ MM) e Margem (%)

26

Margem (%)

Margem Antes de IFRS

Margem (%)Margem (%)

Marg

em

(%)

23 de abril de 2012 -...

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