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1ª Edição

Cleuton Rodrigues CarrijoFlávio Hourneaux Junior

Guilherme PiazzettaIussef Zaiden

Jacqueline Mendes MenezesJair Eduardo Santana

João PalmeiraJoel Souza Dutra

Julieta Mendes Lopes VareschiniLuiz Cláudio de Azevedo Chaves

Marisa EboliPaulo Campos

Rui Wagner Ribeiro SedorVanderlei TavernaWagner Cassimiro

CURITIBA

EDITORA JML - 2013

Jacqueline Mendes MenezesJuliano José LopesOrganizadores

Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas. Coordenação de Jacqueline Mendes Menezes e Juliano José Lopes.

p. 311

MENEZES, Jacqueline M. & LOPES, Juliano J. (Coord.). Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas, 1ª ed. Curitiba: Editora JML, 2013.

Autores: Cleuton Rodrigues Carrijo, Flávio Hourneaux Junior, Guilherme Piazzetta, Iussef Zaiden, Jacqueline Mendes Menezes, Jair Eduardo Santana, João Palmeira, Joel Souza Dutra, Julieta Mendes Lopes Vareschini, Luiz Cláudio de Azevedo Chaves, Marisa Eboli, Paulo Campos, Rui Wagner Ribeiro Sedor, Vanderlei Taverna, Wagner Cassimiro.

Informações Bibliográficas

Ficha Técnica

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Editora JML:Coordenação: Jacqueline Mendes Menezes e Juliano José Lopes | Autores: Cleuton Rodrigues Carrijo, Flávio Hourneaux Junior, Guilherme Piazzetta, Iussef Zaiden, Jacqueline Mendes Menezes, Jair Eduardo Santana, João Palmeira, Joel Souza Dutra, Julieta Mendes Lopes Vareschini, Luiz Cláudio de Azevedo Chaves, Marisa Eboli, Paulo Campos, Rui Wagner Ribeiro Sedor, Vanderlei Taverna, Wagner Cassimiro Capa e Diagramação: Marcelo Pereira dos Santos | Revisão: Guilherme Corrêa Machado e Jacqueline Mendes Menezes | Impressão e Acabamento: Exclusiva Gráfica e Editora.

Editado e distribuido em todo território nacional por:Editora JMLRua Simão Bolívar, 315, Alto da Glória.CEP 80030-260, Curitiba, PR.Fone: 41 3595.9999 | Fax: 41 3595.9998Portal: www.jmleventos.com.br

Todos os direitos desta edição reservadosEDITORA JML

Sumário

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Nova Gestão PúblicaVanderlei Taverna1

Governança Pública, Inovação e DesenvolvimentoJair Eduardo Santana2

Gestão Planejada do Sistema de Registro de PreçosJulieta Mendes Lopes Vareschini3

11

Introdução ....................................................................................................................... 13Aspectos Históricos ......................................................................................................... 16Para onde vamos? ...........................................................................................................22Conclusão ........................................................................................................................27Referências ..................................................................................................................... 30

33

Introdução ...................................................................................................................... 36Superando a letargia ..................................................................................................... 39Pensamento linear-cartesiano: ganhos e perdas.......................................................... 44Pensamento sistêmico ................................................................................................... 46Pensamento sistêmico aplicado às aquisições governamentais ................................... 51Governança Pública nas aquisições governamentais ................................................... 55Referências ..................................................................................................................... 62

Introdução ...................................................................................................................... 67Definição e legislação aplicável ....................................................................................68Hipóteses de utilização do Sistema de Registro de Preços ..........................................70Vantagens e desvantagens desse sistema .................................................................... 74Entidades submetidas ao Decreto Federal 7.892/13 ..................................................... 76Levantamento das necessidades da entidade para constatar a conveniência daadoção do SRP e a intenção para registro de preços .................................................... 77

Definição dos quantitativos ................................................................................ 81

65

Contratação de serviços de treinamento e aperfeiçoamento de pessoal: caso de licitação, dispensa ou inexigibilidade?Luiz Cláudio de Azevedo Chaves

4

Estipulação de preço de mercado .......................................................................84Ata de Registro de Preços ..............................................................................................85

Conceito e cláusulas ............................................................................................85Convocação para assinatura da ata ....................................................................88É necessário publicar a Ata de Registro de Preços? ...........................................90Vigência da Ata de Registro de Preços e possibilidade de prorrogação ...........90Vigência dos contratos decorrentes da Ata de Registro de Preços....................95Acréscimos na Ata de Registro de Preços ...........................................................99

Adesão à Ata de Registro de preços: carona ................................................................102Recomposição do equilíbrio econômico-financeiro ..................................................... 112Cancelamento do registro ............................................................................................ 117Conclusão ...................................................................................................................... 119Referências .................................................................................................................... 121

123

Introdução à situação-problema .................................................................................. 125A importância e o papel da capacitação continuada na organização ........................ 127Licitação: regra geral e exceções .................................................................................. 129A inexigibilidade de licitação fundada no art. 25, II: requisitos e traços marcantes .. 132Os serviços” treinamento e aperfeiçoamento de pessoal”, do art. 13, VI, daL. 8.666/93 .................................................................................................................... 135

Natureza dos serviços de treinamento e aperfeiçoamento de pessoal ............ 136Os cursos no sistema EAD ..................................................................................140

A demonstração de notória especialização .................................................................140A discricionariedade intrínseca do ato de escolha do profissional ouempresa .............................................................................................................. 143Quem detém o notório saber: o professor ou a empresa? ...............................146A criteriosa escolha do profissional ou empresa ..............................................149

Inscrição em cursos abertos a terceiros .......................................................................150Entendimento do TCU sobre o tema ............................................................................ 152Impossibilidade de utilização de dispensa em substituição à inexigibilidadede licitação .................................................................................................................... 157

Gestão de Pessoas por Competências na Administração PúblicaJoel Souza Dutra

5

Educação Corporativa e os Desafios para sua Efetivação: Processo de Implantação e Fatores Críticos de SucessoMarisa Eboli, Flávio Hourneaux Junior, Wagner Cassimiro

6

165

Introdução ..................................................................................................................... 167Modelo de Gestão de Pessoas ...................................................................................... 167

Bases Conceituais para a Gestão de Pessoas......................................................171Competência ...................................................................................................... 172Padrões de complexidade .................................................................................. 174Espaço ocupacional ............................................................................................ 176

Instrumentos para a Gestão de Pessoas ...................................................................... 177Primeiro estágio – Competência como base para movimentaçãoe desenvolvimento de pessoas .......................................................................... 179Segundo estágio – Competência diferenciada por nível de complexidade .....180Terceiro estágio – Competência como conceito integrador da gestão depessoas e desta com os objetivos estratégicos da empresa ..............................181Quarto estágio – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência .. 182

Identificação das Competências Individuais ................................................................ 183Conclusões ....................................................................................................................185Referências ....................................................................................................................186

189

Introdução ao tema Educação Corporativa ...................................................................191Contexto de surgimento e principais conceitos .................................................191Os Sete Princípios de Sucesso de um SEC.......................................................... 193Modelagem de um SEC: do diagnóstico de competências à concepção dos programas educacionais ...................................................................................194Modelagem de um SEC: metodologia .............................................................. 195Oito Fatores Críticos de Sucesso na implantação de um SEC ...........................198

Envolvimento da liderança ...........................................................................198Gestão geral do SEC .....................................................................................199Integração com modelo de gestão de pessoas ...........................................200

Gestão: Uma Análise da Contribuição da Liderança e da Visão Estratégica no Contexto OrganizacionalJacqueline Mendes Menezes

7

Introdução .....................................................................................................................215Visão Estratégica ...........................................................................................................217Contexto Atual da Liderança ........................................................................................219Visão Sistêmica ............................................................................................................ 224Conclusão ..................................................................................................................... 226Referências ................................................................................................................... 228

Forme seus Próprios LíderesDesenvolva uma Sucessão Estratégica e Construa um Time de SucessoPaulo Campos

8

Por que você não é um Líder? ..................................................................................... 234

Como você se relaciona com o seu líder? ................................................................... 236

Liderança CoachingGuilherme Piazzetta9

Liderança e o Modelo de Sugestões e Conselhos ....................................................... 245Cosmovisão e Liderança .............................................................................................. 249Coaching e Liderança ...................................................................................................250Conclusão ..................................................................................................................... 253Referências ................................................................................................................... 254

Comunicação ................................................................................................ 202Estrutura organizacional e física ................................................................. 202Tecnologia .................................................................................................... 203Recursos pedagógicos ................................................................................. 204Sistema de avaliação de resultados ............................................................ 205Quadro síntese dos FCS ............................................................................... 206

Referências ................................................................................................................... 209

213

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241

A Eficácia da ExecuçãoIussef Zaiden10

Referências .................................................................................................................... 271

Gestão da MudançaJoão Palmeira11

Ciclos .............................................................................................................................276Planejamento ................................................................................................................277Gerenciamento do estresse ..........................................................................................278Mudanças e transformação na organização ................................................................ 281Confiança ..................................................................................................................... 285Gerando mudanças e transformação – criando novas ideias ..................................... 288Referências ................................................................................................................... 290

Sustentabilidade, uma Questão de ProtagonismoCleuton Rodrigues Carrijo12

Maturidade em Gerenciamento de ProjetosRui Wagner Ribeiro Sedor13

Contexto da Gestão de Projetos no Brasil ................................................................... 307A Gestão de Projetos no Contexto Estratégico ........................................................... 308Definindo Maturidade ................................................................................................. 309Maturidade em Projetos ...............................................................................................310Modelos de Maturidade em Projetos ...........................................................................311Importância do Desenvolvimento da Maturidade em Projetos para o Brasil ..............311

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293

305

NovaGestãoPública

Vanderlei Taverna

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Vanderlei Taverna

Advogado com dezoito anos de experiência em Direito Civil/Empresarial. Especialista em Direito Societário e em Direi-to Internacional Privado. Mestre em Filosofia pela PUC-PR (2008). Professor Universitário das Disciplinas: Ética Pro-fissional e Gestão de Escritório de Advocacia (Curso de Di-reito), Ética e Legislação Publicitária (Curso de Publicidade e Propaganda) e Filosofia e Ética aplicadas à Administração de Empresas. (Curso de Administração de Empresas). Pro-fessor do Centro Universitário UniCuritiba, do Centro de Estudos Jurídicos do Paraná (preparatório para concursos) e da Estação Business School, em cursos de Graduação e MBA. Atua como palestrante nas áreas de Teoria dos Deve-res, Ética Corporativa, Negociação e Tomada de Decisão e New Public Management.

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Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias Perspectivas

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Vanderlei Taverna

cNova Gestão Pública

Vanderlei Taverna

“(…) não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de êxito mais incerto do que tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem nas coisas, porque a inovação tem inimigos em todos aqueles que têm se saído bem sob as condições antigas, e defensores não muito entusiásticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem das coisas.”

Maquiavel

Introdução

Este artigo pretende abordar o conceito de “nova gestão pública”, por meio de um olhar crítico com foco na avaliação de desempenho e eficiência da administração pública no Brasil de nossos dias. O propósito é, de antemão, analisar o contexto histórico em que se situa o tema; para, a seguir, abordá-lo dentro de sua utilização atual, no âmbito do Estado brasileiro, na administração pública. O escopo principal é entender qual o caminho a ser seguido, a fim de que os modernos conceitos desta espé-cie de gestão se solidifiquem no Brasil.

Sabe-se que a gestão moderna começou com a Revolução Industrial, ocasião em que os profissionais decidiram buscar uma solução para pro-blemas que não existiam antes, usando vários métodos de ciências para administrar os negócios da época, o que deu início à ciência da admi-nistração, pois, nesta, são necessários o conhecimento e a aplicação de modelos e técnicas administrativas.

Nesta época, os papéis eram bem marcados, já que a diferença en-tre os chefes e os trabalhadores eram bem claras. Enquanto os primeiros usavam seus cérebros, os últimos usavam suas mãos.

Diálogos de Gestão: Novos Ângulos e Várias PerspectivasZ Z

14 Vanderlei Taverna

Mas, propriamente dito, o que significa gestão?

Seu significado mais usual é de gerenciamento, administração, no sentido de gestão de uma instituição ou uma empresa, a ser gerida ou administrada. Seu objetivo geral é de crescimento, estabelecido pela em-presa pelo esforço humano organizado, pelo grupo, com um objetivo es-pecifico.

Neste contexto, podemos inserir a gestão como um ramo das ciên-cias humanas porque trata de grupo de pessoas, procurando manter a sinergia entre elas, a estrutura da empresa e os recursos existentes.A ges-tão administrativa se constitui em uma técnica de administrar, que se apropria de diversos outros ramos do saber para se completar.

Logo, as funções do gestor são fixar as metas e alcançá-las por meio do planejamento, além de analisar e conhecer os problemas a serem en-frentados, e, ainda, de tomar decisões precisas e avaliar o conjunto como um todo.

Já a administração, como profissão, especialmente se considerando a área que se pretende abordar neste artigo – pública –nas palavras de Paulo Roberto Motta:1

nasceu na área pública para expressar uma função subordinada aos con-selhos e às assembleias ou ao poder político. A expressão mais nobre da administração tem origem no século XVII, com a institucionalização mais clara do cargo de ministro; do latim minus (menos), que se contrapõe a magis (mais) de magister ou magistrado.

Este mesmo autor conclui que “O administrador era, assim, o exe-cutor das decisões emanadas dos órgãos políticos superiores ou dos parla-mentos e das assembleias legislativas”. E assim é até hoje, mesmo estando o administrador, seja público ou privado, em um patamar mais elevado de status e de responsabilidade; ou seja, não é possível fugir desta premis-sa que trata de execução e de decisões.

1 MOTTA, Paulo Roberto. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 14. ed. São Paulo: Record, 2003. p. 13.


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Mas qual a diferença existente entre administração pública e orga-nização pública?

A resposta a este questionamento é basilar para a compreensão do conceito de “função gerencial”, e está intimamente ligada à administra-ção da “coisa” pública.

O especialista brasileiro Sandro Trescastro Bergue2 sintetiza esta abordagem quando aborda a questão sob a ótica da função gerencial:

A administração pública diz mais com a função gerencial, mais orientada para a noção de administrar a coisa pública (processo), ao passo que a organização, a despeito da inarredável influência, mais se aproxima do senso de instrumento (estrutura).

As características fundamentais de tais funções gerenciais certa-mente se alteraram a partir da década de 1970, pois, neste período, ocor-reram profundas alterações de natureza social e econômica que afetaram o mundo dos negócios e, por conseguinte, geraram nas organizações a necessidade de reverem seus modelos de gestão, rompendo com os para-digmas que lhe sustentavam.

E a transformação não parou por aí.

Na década seguinte (1980), com os acelerados avanços tecnológi-cos, especialmente na questão da comunicação, tais mudanças foram contínuas, gerando uma necessidade de atuação estratégica por parte dos gestores, sejam eles privados ou públicos.

Entretanto, para ser compreendida a questão da administração den-tro do conceito de gestão moderna e/ou de governança, ou, ainda mais, sob a ótica da Nova Gestão Pública, analisar-se-á o panorama histórico no Brasil, para, em ato contínuo, serem verificadas algumas experiências frutíferas desta ideia; e, ao final, identificar os conceitos que devem ser aplicados, a fim de que a máquina do Estado funcione de verdade e traba-lhe em favor de seus usuários, que somos nós, os cidadãos, que devemos receber serviços públicos de qualidade.

2 BERGUE, Sandro Trescastro. Modelos de Gestão em Organizações Públicas: teorias e tecnologias para análise e transformação organizacional. 1ª ed. Caxias do Sul: Educs, 2011. p. 18.



Aspectos Históricos

No Brasil, sob uma análise da perspectiva histórica em que se insere o tema, verifica-se que, a partir da década de 1930, a administração públi-ca se voltou para o fortalecimento do mercado interno sob a égide de um forte aparelho central de governo.

Tal política de Estado, centrada na ideia de Getúlio Vargas de estru-turar o aparelho de Estado, de forma autoritária e centralizadora, acabou por implantar uma burocracia nos moldes “weberianos”.

O início deste panorama se deu com a criação do DASP – Departa-mento de Administração do Setor Público –, no ano de 1936. Nesse senti-do, ensina José Matias-Pereira:3

(...) essas medidas tinham como objetivo, entre outros, a intenção de su-primir a administração patrimonialista, que até então prevalecia no país. No começo da década seguinte, teve início a formação do Estado empresá-rio, com a criação da Companhia Siderúrgica Nacional. Entretanto, após a queda de Getúlio Vargas, em 1945, novamente são retomadas as práticas patrimonialistas, deteriorando de forma acentuada o aparelho do Estado.

Em síntese, é possível identificar até este período um caráter patri-monialista na administração pública brasileira. Na certeira visão de Re-nato Aldarvis:4

(...)até 1936, a administração pública brasileira foi eminentemente pa-trimonialista, herdada do império, entretanto, com a reforma adminis-trativa promovida por Maurício Nabuco, foram substituídas as deletérias práticas por uma burocracia pública.

Este ranço, inegavelmente fruto de uma tradição histórica, nas dé-cadas seguintes, seria diminuído em face dos anseios derivados da “mo-

3 MATIAS-PEREIRA, José. Curso de Administração Pública: foco nas instituições e ações governamentais. 2. ed. São Paulo: Atlas, ano. p. 3.4 ALDARVIS, Roberto. In: KANAANE, Roberto (Org.). Gestão Pública: planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 209-210.


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dernidade”, pelo novo olhar que se descortinava após o final da Segunda Grande Guerra.

Tal herança, e, em especial, a associação entre Império e Nação Bra-sileira, é explicada por Limar Rohloff de Matos5da seguinte forma:

(...) a associação entre Império do Brasil e Nação Brasileira era propiciada pela construção do Estado Imperial e essa construção, por sua vez, impli-cava a própria constituição da Nação. A dominação das demais “nações” pelo governo do Estado somava-se à necessidade do exercício de uma di-reção intelectual e moral dos brasileiros, sobretudo àqueles responsáveis pelo governo da Casa, o que implicava em romper com as identidades geradas pela colonização (...).O estado Imperial deveria empreender uma expansão para dentro, de modo permanente e constante, indo ao encon-tro dos brasileiros que forjava.

Duas décadas mais tarde, já nos anos 1950-1960, houve uma mo-dernização de alguns setores da administração pública brasileira, com a criação do BNDE, do Banco Central, da Petrobras, da Companhia Side-rúrgica Nacional e de outras empresas estatais consideradas estratégicas.Foi o chamado período desenvolvimentista da gestão de JK, com o slogan “cinquenta anos em cinco”.

Os autores brasileiros, Helio Janny Teixeira e Solange Maria San-tana6, ao tratarem deste momento histórico do Brasil, apontam que:

(...) estabeleceram-se, assim, grandes disparidades organizacionais, de formas de estruturação e atuação entre organismos do próprio aparelho de estado, constituindo-se diferenças regionais, setoriais, etc., em termos de estilo de atuação, objetivos, nível de modernização organizacional, sa-lários, etc.

5 MATOS, Limar Rohloff de. Do império do Brasil ao Império do Brasil. In: Estudos em homenagem a Luiz Antonio de Oliveira Ramos. Faculdade de Letras da Universidade do Porto. 2004. p. 735.6 TEIXEIRA, Helio Janny; SANTANA, Solange Maria. Remodelando a Gestão Pública. São Paulo: Edgard Blucher, 2003. p. 09.



Nesta época, surge como medida certa para as organizações o mo-delo burocrático de gestão, baseado na teoria clássica da Administração. Inegavelmente, o mundo passava por mudanças intensas, mas graduais. O ambiente como um todo não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as organiza-ções se preocupassem com os seus problemas internos.

Não é demais lembrar a lição de Idalberto Chiavenatto7 acerca do significado da palavra administração: “a palavra administração vem do latim ‘ad’ (direção, tendência para) e ‘minister’ (subordinação ou obedi-ência) e significa aquele que realiza uma função sob o comando de ou-trem, isto é, aquele que presta um serviço a outro”.

No entanto, com o passar dos tempos, seu significado foi sendo alte-rado, já que sua tarefa passou a ser interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de plane-jamento e organização. Dentro desta ideia, a cultura organizacional que prevalecia era atrelada ao passado, pois conservava valores tradicionais, cujas pessoas eram consideradas apenas “recursos de produção”.

Já na segunda metade da década de 1960 e na década de 1970, ocor-reu em face do regime de exceção, com um avanço no papel do Estado na Economia e, ao mesmo tempo, passou a vigorar um modelo de centraliza-ção política e um crescente fortalecimento da esfera federal da adminis-tração, reflexo do fortalecimento da estrutura estatal autoritária vigente.

Uma reforma administrativa notável foi instituída pelo Decreto nº 200/1967 que institucionalizou uma maior autonomia para os órgãos da administração indireta.

O importante intelectual João Geraldo Piquet Carneiro, Presiden-te do Instituto Helio Beltrão, em artigo8 que reflete sua visão sobre o His-tórico da Desburocratização, afirma que:

O histórico da Reforma Administrativa de 1967 são importantes do ponto de vista da desburocratização. Na Comissão ocorreu o embate de duas

7 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 2004. p. 11.8 Disponível em:<www.np3.braintenrp.com.br>.


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correntes de pensamento: uma, tradicional, que enxergava o processo de reforma como um problema de adequação das estruturas governamen-tais, com ênfase especial na concepção de um novo organograma para o governo federal;a outra corrente, defendida por Helio Beltrão, percebia a reforma com um verdadeiro processo, no qual o elemento humano tinha importância fundamental. Dizia Beltrão, naquela época, que as organiza-ções, assim como os planos de governo, valem exatamente o que valem as pessoas que as administram e os executam.

Sob este contexto, é de se notar que, nos anos que se seguiram à Reforma de 1967, houve uma desburocratização administrativa, caracte-rizada na descentralização administrativa, na delegação de competências e no reforço da autonomia das entidades da administração indireta.

No entanto, alguns autores, como Geraldo Piquet Carneiro, no ar-tigo antes citado, entendem que:

(...) o recrudescimento do regime militar, em 1969, comprometeu princi-palmente a meta da descentralização administrativa. Isto porque, dentro da lógica autoritária, não era aceitável que, em nome da eficiência técnica da administração, o poder central deixasse de controlar todas as instân-cias decisórias do Estado.

Desta maneira, já no final da década de 1970, foi criado o Programa Nacional de Desburocratização, na época em que se iniciou o processo programado de extinção do Regime Militar.

Com esta ideia, iniciou-se, por conseguinte, uma reforma adminis-trativa baseada na perspectiva de descentralização, com ênfase especial no interesse do cidadão como usuário dos serviços públicos.Tanto é que Helio Beltrão,9 o Ministro da Desburocratização de João Figueiredo, de-clarou que:

9 Hélio Marcos Penna Beltrão foi Ministro da Desburocratização do Governo de João Figueiredo, tendo ainda trabalhado como advogado, economista e administrador em instituições como o Conselho Nacional de Petróleo, o Banco Nacional da Habitação e a Petrobras. Nascido no Rio de Janeiro, em 15 de outubro de 1916, cursou a Faculdade Nacional de Direito, fez pós-graduação em Direito Comparado na New York University, e iniciou sua carreira de servidor público em 1937, no Iapi (Instituto de Aposentadoria e Pensões dos Industriários).



(...) O brasileiro é simples e confiante. A administração pública é que herdou do passado e entronizou em seus regulamentos a centralização, a desconfiança e a complicação. A presunção da desonestidade, além de ab-surda e injusta, atrasa e encarece a atividade privada e governamental.10

E, atualmente, como, em nosso país, operacionaliza-se, no âmbito da Administração Pública, a desburocratização? Isto porque esta atitude serviu de ponta pé inicial para as reformas que vêm ocorrendo no Brasil e que atualmente as elencamos dentro do conceito de Nova Gestão Pública.

Pode-se dizer que o “processo de transposição de conceitos da ad-ministração de negócios para a administração pública é conhecido como Nova Gestão Pública (NGP), com uma característica que inclui ênfase no estilo do setor privado praticar a administração”.11

Foi na década de 1990 que teve início, no Brasil, a chamada Re-forma da Gestão Pública, no Governo Fernando Henrique Cardoso. Foi publicado em 1995 o “Plano Diretor da Reforma do Estado”, que, mais tarde, em 1998, após a aprovação do Congresso Nacional, ficou conheci-do como “Emenda 19”. A condução da reforma ficou a cargo do Ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira, titular do Ministério da Administração Fe-deral e Reforma do Estado.

A reforma no Brasil, já iniciada tardiamente, vem avançando nos Estados e Municípios do País, seguindo uma tendência – que não tem volta – já iniciada em países de todos os continentes.

O objetivo primordial da reforma iniciada em 1995 foi contribuir para a formação de um aparelho de Estado forte e eficiente, voltado para a transparência de que atenda aos direitos do cidadão.

Na visão de Luiz Carlos Bresser Pereira, a reforma compreendia três dimensões:

a) uma dimensão institucional-legal, voltada à descentralização da estru-tura organizacional do aparelho do Estado através da criação de novos

10 Disponível em: <www.desburocratizar.org.br/>11 SLOMSKI, Valmor (Org.). Governança Corporativa e Governança na Gestão Pública. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2008. p. 158.


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formatos organizacionais, como as agências executivas, regulatórias, e as organizações sociais; b) uma dimensão gestão, definida pela maior au-tonomia e a introdução de três novas formas de responsabilização dos gestores – a administração por resultados, a competição administrada por excelência, e o controle social – em substituição parcial dos regulamentos rígidos, da supervisão e da auditoria, que caracterizam a administração burocrática; e c) uma dimensão cultural, de mudança de mentalidade, vi-sando passar da desconfiança generalizada que caracteriza a administra-ção burocrática para uma confiança maior, ainda que limitada, própria da administração gerencial.12

Em entrevista a Revista Gestão Pública de junho/2009, na divulga-ção de seu livro Construindo o estado republicano, obra em que retrata a reforma gerencial por Bresser Pereira, este respondeu a diversas ques-tões relacionadas à reforma. Em especial, sobre uma questão fundamen-tal para a compreensão do tema ora abordado em seu aspecto histórico: Como funciona o Estado Republicano? Em sua resposta, vê-se a síntese da proposta apresentada quase quinze anos antes:

Um Estado republicano é um Estado forte o suficiente para garantir os direitos republicanos, ou seja, forte o suficiente para se defender. Toda a lógica da reforma gerencial proposta por mim em 1995 é defender o Es-tado, defender o patrimônio público – contra a ineficiência, o nepotismo (embora o nepotismo já fosse combatido pela reforma burocrática). Mas agora eu vou lutar contra a ineficiência dos servidores, contra a “captu-ra” do Estado por funcionários que trabalham pouco e cuja remuneração nada tem a ver com o que eles contribuem. E o meio ambiente que é a coisa mais importante, mais nova. Toda a lógica da reforma gerencial é tornar o Estado mais eficiente, especialmente um Estado grande.

Pois, de fato, um dos princípios básicos da reforma era a ampliação da ação do Estado na área social, por meio de seu poder de Estado, bem como a criação de agências executivas e reguladoras autônomas, como escopo de execução das políticas públicas afins a cada setor.

12 Disponível em: <www.bresserpereira.org.br>.

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