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Gesto Empresarial Estratgica eParticipativa:

o modelo da Disoft


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Preparado por Cludio Emanuel de Menezes, Lder Educador da Disoft, e pelo Prof.Jos Henrique de Sousa Damiani, da ESPM-SP

Este caso foi escrito inteiramente a partir de informaes cedidas pela empresa.No inteno do autor avaliar ou julgar o movimento estratgico da empresa emquesto. Este texto destinado exclusivamente ao estudo e discusso acadmica,sendo vedada a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. A violao aosdireitos autorais sujeitar o infrator s penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM.

Novembro 2004

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Gesto Empresarial Estratgica eParticipativa:

o modelo da Disoft


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SUMRIO

Introduo ............................................................................................... 4

Origem, evoluo e cenrio .................................................................... 4

Viso ........................................................................................................ 6

Misso ..................................................................................................... 6

Valores da Disoft ..................................................................................... 6

Polticas ................................................................................................... 7

Mercados e clientes ................................................................................ 7

Anlise da indstria e concorrncia ........................................................ 9

Oportunidades....................................................................................... 10

Produtos e servios ............................................................................... 11

Para o mercado de crdito ........................................................... 11

Para o mercado de gerenciamento de projetos ........................... 11

Desaos................................................................................................. 11

Objetivos estratgicos ........................................................................... 12

Modelo de negcio ............................................................................... 12

Estratgia de negcio ........................................................................... 13

Estratgia tecnolgica ........................................................................... 14

Estrutura organizacional ........................................................................ 15

Pessoas, papis e empowerment ......................................................... 16

Processos Operacionais ....................................................................... 16

Resultados ............................................................................................ 17

Sugestes para anlise do caso ........................................................... 18


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Introduo

O caso trata do processo de gesto estratgica empregado por uma empresa nacionaldo setor de software, a Disoft, que enfatiza a administrao participativa. Apresentasuas origens e propsito estratgico, como reetido nas declaraes de viso e misso.

Mostra os valores e as polticas que orientam as operaes da empresa, no mbito dascombinaes de mercados e de produtos em que atua. Destaca os desaos que tem

enfrentado e elementos do seu modelo de negcio. Descreve as estratgias competiti-vas, com respeito a negcios e a tecnologia, bem como a estrutura organizacional e osprocessos operacionais. Ressalta os atributos da abordagem participativa empregada.

Demonstra os resultados obtidos pela Disoft em seus ltimos exerccios nanceiros, e

relata a apreciao do seu desempenho geral, na opinio de grupos de interesse.

Adotou-se, para o desenvolvimento do caso, uma perspectiva que leva emconta questes, dilemas e decises com que se defrontaram os executivos da Disoft,na conduo da empresa em direo aos objetivos estabelecidos. Em algumas dessassituaes, o caso prov os caminhos que levaro s solues escolhidas ao passo que,em outras, oferece aos leitores a oportunidade de reetir sobre as opes que teriam

adotado.

Origem, evoluo e cenrio

Fundada em 1984, a Disoft Distribuidora de Software surgiu com o objetivo de comer-cializar os produtos de uma software-house coligada, a Nova Gerao, e de outras em-presas de pequeno porte. A Nova Gerao havia sido fundada em 1982, pelo principalacionista da Disoft, Cludio Emanuel de Menezes, e outros scios, com o propsito de

desenvolvimento de software para os mercados nanceiro, de seguros e construocivil.

Em 1986, Cludio Menezes desligou-se da Nova Gerao e se estabeleceucomo scio majoritrio da Disoft Sistemas S/C Ltda. O seu produto principal era umsistema para a administrao de carteiras de leasing, utilizado pelo Banco Cresul. Em

pouco tempo, a empresa conquistou novos clientes, entre eles o Banco de Tokyo, oLloyds Bank e o Banco GM.

Mencione-se que, no incio da dcada de 90, esse produto destinava-se soperaes de atacado de instituies nanceiras, levando a Disoft a se relacionar dire-tamente com executivos de seus clientes. As decises de aquisio de sistemas eramtomadas isoladamente, com as indicaes de clientes desempenhando um papel rele-

vante.Rapidamente a Disoft alcanou a liderana em seu segmento de mercado, ex-

pandindo a carteira de clientes e se tornando lder no fornecimento de solues paraleasing. A partir de 1995, com a abertura das operaes de leasing para pessoa fsica,o crescimento do nmero de clientes se acentuou.

A empresa, em virtude da mudana de cenrio e prevendo que seus produtospassariam a processar grandes volumes de transaes, ampliou o investimento emnovas tecnologias. Adicionalmente, as decises de compra eram inuenciadas pelos

recursos tecnolgicos utilizados, a despeito dos benefcios que poderiam gerar. Essasinuncias levaram ao lanamento de uma nova plataforma, baseada em uma arquite-

tura cliente-servidor, com banco de dados relacional. A viabilizao do projeto contoucom o apoio do Banco Bamerindus, hoje incorporado pelo HSBC, e ainda parte de sua


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lista de clientes-parceiros.A arquitetura cliente-servidor rapidamente se consolidou no mercado, provo-

cando um processo de migrao da plataforma de tecnologia de informao (TI) deinstituies nanceiras para o novo ambiente, ainda que muitas vezes dicultada por

questes culturais e de estratgia tecnolgica. Concomitantemente, ampliavam-se as

relaes da Disoft com seus clientes, incluindo-se reas como a de TI.A partir de 1999, a Disoft passou a apostar em uma nova tecnologia, que si-

nalizava uma forte tendncia para os anos seguintes: o desenvolvimento baseado emcomponentes, empregando a linguagem JAVA. Delineava-se o projeto WEBCRED, cujoprimeiro cliente foi o Banco General Motors. Esta famlia de produtos de crdito foi pio-neira, e pretendia suceder a soluo cliente-servidor.

Vericava-se, na ocasio, uma mudana de paradigma de mercado, com clien-

tes deixando de comprar novidades tecnolgicas e passando a questionar os seusbenefcios de negcio. O Plano Real se consolidava, levando queda das margens deinstituies nanceiras. Reduzia-se o funding decorrente das aquisies de novas so-lues por clientes antigos, empregado pela Disoft para promover o seu crescimento.

A deciso de lanamento da plataforma cliente-servidor no se mostrou efeti-va, mas levou consolidao de uma nova metodologia de desenvolvimento de siste-mas na empresa. O re-so de componentes de software por outras empresas nacionaisde TI, contudo, somente foi adotado anos mais tarde.

Em 1999, a empresa iniciou seu processo de internacionalizao, avaliando

empresas na Amrica Latina com um perl sinrgico, para atuao como represen-

tantes. Foi rmado o primeiro contrato com a empresa Argentina TCN. A conquista do

primeiro cliente, o Banco Galicia, ocorreu em 2000. Entretanto, o cenrio econmico ea evoluo do leasing na Argentina no contriburam para a expanso dos negcios nosanos seguintes.

A maxidesvalorizao do real, nesse mesmo ano, fez com que inmeros con-sumidores, com contratos atrelados ao dlar, iniciassem processos judiciais contra ins-tituies nanceiras. Como resultado, o mercado de operaes de emprstimos para

pessoa fsica, por meio de leasing, migrou para o produto nanceiro CDC Crdito

Direto ao Consumidor, segmento no qual a Disoft no possua uma imagem construda,e a concorrncia atuava fortemente.

Em 2001, a empresa, cuja razo social fora alterada para Disoft Solutions S.A.,recebeu um aporte de 3,5 milhes de reais do BNDES, por intermdio da linha Prosoft,associado a um plano de negcio que visava investimentos em uma nova linha de pro-dutos, infraestrutura, treinamento e qualidade. A empresa ampliou seu escopo, procu-rando atuar em reas tais como outsourcing e e-business. Com o desaquecimento da

economia, essas oportunidades de negcio no evoluram a contento.Em abril de 2003, a Disoft teve seu Centro de Engenharia de Software CES

certicado no nvel 2 do CMM Capability Maturity Model , modelo que promove

a qualidade de processos de desenvolvimento de software, criado pelo SEI Software

Engineering Institute , da Carnegie Mellon University USA. Neste mesmo ano, con-

quistou seu primeiro cliente na Inglaterra, vencendo uma concorrida licitao com duasempresas inglesas e uma espanhola.

Ainda em 2003, a empresa reviu seu foco de atuao, concentrando-se no mer-cado de crdito corporativo, ao mesmo tempo em que reformulava seus valores. Iniciouum processo de expressivas mudanas organizacionais, com a instituio de comits

para acompanhamento de trabalhos, e decidiu investir expressivamente no relaciona-mento com as pessoas que exerciam papis executivos em instituies nanceiras.

O primeironvel implica queos processos dedesenvolvimentode software sejamad hoc; o segundonvel leva aoestabelecimentode processosrelacionados,em sua maiorparte, aoacompanhamentode custos,

prazos e defuncionalidades;os processosdo nvel anteriorpodem serrepetidos, medida quelevem ao sucessode projetos; oterceiro nvelestabelece que osprocessos sejamdocumentados,padronizadose integradospara toda aorganizao.

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Apresentadas as origens, a evoluo e o cenrio de atuao da Disoft, seroabordados elementos do seu processo de gesto estratgica, iniciando-se pela descri-o da sua viso e misso.

Viso

A viso da Disoft a delineia como uma empresa de pessoas ticas, motivadas, criativase dispostas a fazer a diferena no ambiente interno, nos clientes e na sociedade comoum todo.

Misso

A misso da Disoft estabelece que nosso compromisso aliar tcnica, conhecimento ealma na entrega de solues para operaes de crdito, atendendo s necessidades esuperando as expectativas de cada um de nossos clientes.

A realizao da misso orientada pelo conjunto de valores que adiante sedescreve.

Valores da Disoft

So amplamente discutidos e validados internamente, e representam a essncia daempresa. Constituem-se por:

Verdade, Integridade e ResponsabilidadeA verdade dirige a conduta das pessoas autnticas, d signicado e dignidade

ao coletivo e propicia comportamentos ntegros, representados pela coern-cia de pensamentos, sentimentos e aes. Rompendo a barreira do medo nostornamos pr-ativos e responsveis. A assertividade implica em dizer o que sepensa, fazer o que se diz e estar disposto a considerar o ponto de vista alheio.

Justia e IgualdadeCom justia e igualdade garantimos a liberdade e autonomia sobre nossasaes, respeitando-se limites e reconhecendo os direitos e os deveres de cadapessoa.

Cooperao e SolidariedadeA cooperao fortalece os espritos de equipe e de solidariedade entre parcei-ros que, com humildade e simplicidade, alcanam bons resultados. Agindo com

generosidade, criamos um ciclo de conana e senso de equipe que proporcio-

na um ambiente saudvel. O sucesso comea na inteno.

Iniciativa e interesse pelo conhecimentoA pr-atividade, para tomadas de decises sem medo e sem culpa, conduz aoconhecimento. Ao assumir responsabilidades, atravs da busca contnua de

conhecimentos e compartilhamento de experincias, agregamos valor organi-zao, ao prossional e equipe de trabalho.


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Esforo e perseveranaO esforo constante e a perseverana so essenciais para o nosso trabalho naempresa e para a nossa vida. Estes valores so possveis se acreditarmos quesomos capazes de atingir os nossos objetivos. Otimismo e f so pontos departida para qualquer esforo.

O modo de atuao da Disoft diretamente inuenciado pelos valores apre-sentados e por suas polticas, que so em seguida abordadas.

Polticas

A Disoft deniu um conjunto de polticas para as diferentes dimenses de suas opera-es.

As relaes humanas orientar-se-o pelo incentivo ao desenvolvimento pesso-al e prossional de seus colaboradores ou parceiros internos.

A gesto da empresa dar-se- por meio de um modelo participativo, focalizadona transparncia de comunicao, envolvimento e sinergia de todos os seus colabora-dores; construir-se-o equipes de alto desempenho, baseadas nos princpios de valori-zao, cooperao, capacitao e conana.

Mercados e clientes

A estruturao do mercado nanceiro, adotada pela Disoft, encontra-se representada

pela Tabela 1. Relacionam-se as instituies representadas por bancos, empresas de

leasing, nanceiras e cooperativas de crdito. Mostram-se seus segmentos de atuaoe respectiva abrangncia, bem como se descreve sua atuao.


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Instituies e Segmentos/ Abrangncia Descrio

Nacional/Global So instituies com foco no varejo, captando

clientes que aceitem tratamento menos

personalizado, ou que utilizem meios eletrnicos de

relacionamento.

Regional So instituies com foco no varejo e alto

conhecimento da cultura regional, captando clientes

que buscam tratamento personalizado, ou no que

gostem de atendimento eletrnico.

Comerciais

Nicho So instituies com foco em produtos especficos,

oferecendo melhores condies de negociao,

devidos alta especializao e a ganhos de escala

de operao.

Montadoras So instituies ligadas indstria (por exemplo,

automobilstica ou de hardware), com foco no

financiamento de vendas.

Bancos

Desenvolvimento So instituies governamentais, com foco no

financiamento de projetos de mdio e longo prazos,

que promovam o desenvolvimento econmico e

social do pas.

Leasing

So instituies com foco no mercado de

arrendamento mercantil.

Financeiras

So instituies com foco no financiamento de bens

de consumo durveis.

Cooperativas

decrdito

So instituies com foco na oferta de crdito de

mdio e longo prazo para segmentos especficos do

mercado.

Tabela 1. Segmentao do mercado nanceiro.

O mercado brasileiro de leasing apresentou, no perodo de janeiro a dezembrode 2003, 118 mil novos negcios, totalizando R$ 6 bilhes. As empresas do setor pro-

jetaram aumentos de 15% a 40% em suas carteiras para o ano de 2004.Os investimentos dos bancos brasileiros em novas tecnologias da informao

montaram em R$ 4,2 bilhes, no ano de 2003. O total foi 18,7% superior ao registradoem 2002. O setor bancrio representou 40% do mercado brasileiro de TI.

Constituem exemplos de clientes da Disoft organizaes como o Sudameris,

GM/EDS, Panamericano, HSBC, Honda, Santander, BMC, Guanabara, Toyota, GE,BankBoston, Banestes, Citibank, Banrisul, Unibanco e Losango.


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Anlise da indstria e concorrncia

A tabela 2 apresenta as principais tendncias vericadas pela Disoft para o emprego

de solues em TI, com relao aos segmentos do mercado nanceiro anteriormente

identicados.

Tabela 2. Tendncias de solues de TI para o mercado nanceiro.

A indstria de TI, no que toca ao segmento bancrio corporativo, apresenta o

comportamento representado pela gura 1, com fornecedores de grande porte agindo

como integradores de solues para seus clientes, e fornecedores de pequeno porte

provendo produtos especcos e isolados.

Big players, como a IBM, HP, Accenture, Unisys, e Oracle, recorrem a produ-tos especcos para agregar sua oferta de mercado; contudo, no se interessam em

produzi-los e dar suporte, devido aos custos associados. Os fornecedores de pequenoporte tero problemas em oferecer seus produtos e servios em novas plataformas, aexemplo de arquitetura em camadas e do desenvolvimento baseado em componentes,

devido aos custos de atualizao tecnolgica; adicionalmente, enfrentaro a falta decerticaes e de processos que garantam a qualidade da sua oferta.


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Figura 1. Modelo de atuao de fornecedores no mercado corporativo de TI.

A Disoft identica como seus principais concorrentes as empresas Qualisoft,

Tools, Autobank e Funo, alm da Asti Informtica, Sysin, Total Banco e Team Quality.

A competio pode ser classicada como acirrada, ou mesmo predatria.

Oportunidades

A Disoft consolidou-se como fornecedora de sistemas para a administrao de ope-raes de leasing. Nos ltimos anos, entretanto, tem procurado ampliar sua atuaono mercado de crdito. Para tanto, leva em conta as oportunidades adiante descritas,decorrentes do entendimento desenvolvido sobre os segmentos de mercado e da in-dstria em que atua:

- aumento da oferta servios para o segmento de leasing- desenvolvimento de solues para operaes de alto varejo, caracterizadas

por grandes volumes de transaes processadas, e um modelo de negcios

similar ao aplicado no projeto Clicar, adiante mencionado- desenvolvimento de solues para cobrana, ampliando sua atuao na ca-

deia produtiva do setor de crdito- desenvolvimento de solues para operaes de microcrdito, que vm rece-

bendo grande apoio do governo


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Produtos e servios

A linha de produtos e servios atualmente oferecida pela Disoft ser descrita em se-guida.

Para o mercado de crdito

WEBCRED plataforma de produtos para operaes de crdito, composto pelas so-lues:

DS Pricing 3.0 ferramenta para precicao de operaes

DS Sale & Approval 3.0 ferramenta para captura e aprovao de operaes

DS Corporate 7.0 ferramenta para gerenciamento operaes (bens alienveis)

DS Consumer 2.0 ferramenta para gerenciamento de operaes no varejo

DS BackOfce LA 2.0 ferramenta para gerenciamento de operaes

DS Collection 2.0 ferramenta para gerenciamento de cobrana

Para o mercado de gerenciamento de projetos

WebManager:DS ProjectR 3.0: produto voltado gesto de projetos, compatvel com o modelo CMM.

Em adio carteira de produtos descritos, a Disoft prov aos seus clientes oseguinte conjunto de servios:

- atualizao legal e funcional dos sistemas comercializados- help desk- suporte de primeiro nvel- servios extraordinrios, que incluem suporte de segundo nvel; suporte a ne-

gcios; suporte tcnico; customizaes; projetos de migrao ou de implanta-o de sistemas; treinamento complementar; planto de atendimento remotoou local.

Descritos os produtos e servios oferecidos pela Disoft ao mercado, abordam-se os principais desaos que se apresentam empresa, com relao industria a qual

pertence, aos segmentos de mercado em que atua, e s oportunidades identicadas.

Desafos

A anlise ambiental da Disoft apresenta desaos no apenas relativos sua gesto

interna, mas principalmente queles associados ao cenrio econmico do Pas, queinuencia diretamente o nvel de crescimento das carteiras de emprstimos de insti-tuies nanceiras, e consequentemente, os investimentos que fazem em novas ferra-mentas para melhor administr-las.

Embora a empresa entenda que seu modelo de negcio e sua estratgia de

atuao estejam estabelecidos, avalia que decises internas para o norteamento daconduo dos seus negcios sejam necessrias, principalmente com relao ao seu


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posicionamento e forma como crescer de modo sustentado.Nos ltimos anos, a Disoft concentrou esforos na expanso internacional,

sem, contudo, ter obtido resultados satisfatrios, quer em termo do nmero de clientesou do percentual de vendas externas (1% de suas receitas). Projeta-se para 2004 queesse ndice evolua para 10%, embora at o momento no esteja claro de quais merca-

dos adviro as vendas.Adicionalmente, a entrada no mercado americano, via Ncleo de Exportao

de Software (NEXT), ainda no apresenta sinais de sucesso no curto prazo. Torna-senecessrio repensar se a adeso ao Ncleo, e os esforos e recursos despendidos ato momento tero o retorno esperado.

Outra categoria de desaos representada pela necessidade de investimentos

em contratao de equipes, capacitao, desenvolvimento de produtos e lanamentode novas linhas. Com limitados fundos prprios, a empresa prioriza, com rigor, o dire-

cionamento de verbas, e mantm um rgido controle de custos, para que sua sadenanceira no se desequilibre.

Identicados os principais desaos que se colocam Disoft, cabe estabelecer

o conjunto de objetivos que sero perseguidos pela empresa, bem como as estratgiasque sero empregadas para sua consecuo.

Objetivos estratgicos

A anlise da indstria e do segmento de mercado nos quais a Disoft atua, bem com

das oportunidades e dos desaos que se colocam empresa, tanto no plano externo

quanto interno, levou denio dos seus objetivos estratgicos:

a. manuteno da participao de mercado no segmento de leasingb. desenvolvimento de novos produtos para a rea de crditoc. consolidao da marcad. aumento da produtividadee. alavancagem de recursos nanceiros

f. aumento de lucratividade, estimando-se um crescimento anual das receitasde 20%, com um lucro lquido depois de impostos, que permita, em 2005,um dividendo por ao de R$ 0,30.

g. maior qualidade das decises estratgicas e de investimento

Estabelecido o conjunto de objetivos estratgicos da empresa, sero apresen-

tados seu modelo de negcios e suas estratgias competitivas, que foram revistos ouelaborados para sua consecuo.

Modelo de negcio

O modelo de negcio Disoft voltado prestao de servios de alto valor agregado.A rentabilidade da empresa relaciona-se ao sucesso no estabelecimento de fortes re-laes de parceria com seus clientes, em virtude dos baixos volumes e do longo ciclode vendas.

A proposta de valor que a empresa oferece ao mercado, representada pelagura 2, suportada pelos seguintes pilares: credibilidade e valores, que representamque uma parceria fundamentada em forte componente tico; competncia tcnica, as-


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sociada aos padres de qualidade que a empresa emprega e certicao CMM nvel

2; equipe comprometida e criativa; disposio para entendimento das necessidades deseus clientes. Em seu conjunto, a proposta representa a possibilidade concreta de en-trega de solues que gerem resultados expressivos para os negcios de seus clientes.

Fifura 2 - A proposta de valor da Disoft

O modelo de negcio Disoft tem sofrido algumas alteraes, em particular aforma de comercializao de suas solues. Notam-se exigncias do mercado paraque a empresa fornecedora assuma parte do risco da operao, com a remunerao

associada a uma clusula de sucesso. A empresa realizava propostas que previam aremunerao em funo das faixas de valor dos contratos geridos pelo sistema comer-cializado. Entretanto, um projeto recm-contratado, o Clicar, decorrente de uma parce-ria da Acre e Fenabrave, previu que a Disoft recebesse por transao. Esse modelo

pode representar uma oportunidade de desenvolvimento de parcerias de longo prazo,na medida em que fornecedores se tornem agentes estratgicos para a operao deseus clientes.

Estratgia de negcio

Estabelecidos os objetivos da Disoft, sua proposta de valor e o modelo de negcios,sero apresentadas as estratgias competitivas escolhidas pela empresa.

Aps um perodo em que procurou expandir suas operaes com a abertura decentros de competncia, um modelo similar a unidades de negcios, a empresa optou,desde 2003, por uma reorientao em direo concentrao no segmento de crdito,

provendo solues em TI para algumas modalidades de emprstimos, por meio dosprodutos anteriormente descritos.

A manuteno da sua participao de mercado, no segmento de leasing, dar-se- por meio de uma estratgia de defesa, decorrente do aumento dos custos de trocaa cargo de seus clientes e do incremento dos benefcios providos por seus sistemas,

com a oferta de maior funcionalidade por modestos aumentos dos preos de manu-


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teno. Assegurar-se- o melhor relacionamento possvel com as pessoas-chave declientes, criando barreiras entrada de concorrentes.

O desenvolvimento de solues para o mercado de crdito possui o propsi-to de promover o adiamento de decises de compra por parte de clientes, por meioda oferta futura de solues atraentes, pelo relacionamento com eles mantido, e pela

gerao de receio, incertezas e dvidas sobre os concorrentes. Trabalhar-se- paraacentuar o valor de estudos aprofundados como subsdios a aquisies.

O objetivo da consolidao da marca implicar o desenvolvimento, no mercado

nanceiro em geral e no segmento de crdito em particular, de uma imagem associada

conabilidade, responsabilidade social, e comprometimento com o sucesso dos pro-jetos e dos negcios de seus clientes.

O objetivo referente alavancagem de recursos nanceiros dever levar en-trada de novos investidores no negcio, para a viabilizao de projetos de desenvolvi-

mento de novos produtos.O objetivo de elevao da qualidade das decises estratgicas e de investi-

mento da empresa ser alcanado com o maior comprometimento de seus colabora-dores, decorrente do modelo de gesto participativa que a empresa passou a adotar.

Estratgia tecnolgica

O padro tecnolgico denido pela Disoft busca alinhar as tendncias e necessidades

de mercado s novas possibilidades oferecidas pela evoluo de tecnologias de infor-

mao e comunicao, de forma a oferecer a melhor soluo nal para seus clientes.

O objetivo de aumento da produtividade leva ao desenvolvimento de uma ar-quitetura de componentes, a Disoft Core, para possibilitar a reutilizao intensiva de

cdigo pronto.A arquitetura dos novos sistemas desenvolvidos pela Disoft obedece a pa-

radigmas que priorizam as necessidades de seus clientes, tanto de forma genricaquanto particular, e se encontra representada pela gura 3. Adicionalmente, permite a

adaptao de sistemas ao ambiente de TI do cliente e aos seus sistemas legados, ga-rantindo exibilidade de uso e menores impactos na infraestrutura instalada.

O grande diferencial dessa abordagem tecnolgica representado por suaadequao tanto ao conceito de caractersticas essenciais mnimas quanto platafor-ma Web. Com ela, a empresa alterou radicalmente a forma de criao, construo eteste de solues.

Figura 3. Desenvolvimento em camadas

HTML

WEB SERVER APPLICATION SERVER DATA BASE SERVER

JSPSERVLET

XML XML

SQL

SYBASE

ORACLEXSL

XHTML


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Estabelecidas as estratgias de negcio e de tecnologia da Disoft, apresenta-se o modelo organizacional escolhido pela empresa para apoiar as aes que levaro sua implantao.

Estrutura organizacional

A estrutura organizacional Disoft orgnica e sistmica, e se pauta pela eccia de

atendimento aos clientes internos e externos, bem como pela agilidade na tomada dedecises. O cliente situa-se no topo da estrutura, e a razo de ser de todas as reas

da empresa, como representado pela gura 4.

Figura 4. Modelo organizacional da Disoft.

A concepo organizacional da empresa conduz operao por projetos e

gesto por meio de comits internos. Com a presena de equipes mistas e representati-vas das reas envolvidas, os comits so conduzidos por lderes escolhidos por gruposde projeto, com atribuies entre as quais se incluem a de documentar as discussesocorridas e o consenso alcanado. A empresa dispe de comits nas seguintes re-

as: estratgia, nanas, qualidade, controladoria, recursos humanos, responsabilidade

social, comercial, marketing, produtos, comunicao, ps-venda, suporte ao desenvol-vimento, suporte tecnolgico, arquitetura, produo, homologao e documentao.


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Pessoas, papis e empowerment

O modelo de gesto participativa da Disoft fundamenta-se no principio de que soluese ideias surgem da criatividade de pessoas comprometidas, e compreende: a denio

coletiva dos valores da empresa; o trabalho em comits; a maior motivao, como

consequncia da participao em decises; o comprometimento, derivado de pessoasmotivadas.

O comprometimento, um componente essencial do modelo, entendido comoabrangendo: conhecimento de quem o cliente a ser atendido e suas necessidades;postura clara sobre quem o fornecedor de quem; assuno do problema do cliente,comprando-o sem nenhum tipo de ressalva; comunicao permanente com o cliente;envolvimento emocional com o problema do cliente.

Este modelo de gesto visa propiciar maior presteza ao processo decisrio.

Adicionalmente, objetiva maior exibilidade para incorporao de novos negcios ou

produtos, a integrao entre as diversas reas da empresa, e o emprego do pensamen-to sistmico por toda a equipe.

Em um ambiente em que se enfatiza a motivao, denem-se claramente os

papis de cada membro do time Disoft, as necessidades de clientes internos e exter-nos, e os objetivos a se atingir. Aes gerenciais no enfatizam o controle, mas simdiscusses a respeito do andamento dos projetos, no mbito dos comits.

O processo de aprendizagem pelo qual a empresa passou nos ltimos anos,em decorrncia de um modelo empresarial anteriormente hierrquico e com rgidoscontroles, mostrou que a imobilidade e a frustrao apenas geravam improdutividade,desperdcios de recursos e constante perda de foco.

O processo de reorientao da sua gesto, tornando-a participativa, incluiu aadoo de um novo modelo mental por parte do seu corpo diretivo e, principalmente,

tornou a equipe mais presente s decises, com autonomia, comprometimento e novasrelaes internas.

Com as pessoas acreditando na empresa e em seus pares, visualizando clara-mente seus papis, e com foco mais preciso de trabalho, a Disoft logrou encontrar umaforma integrada de promover as mudanas internas necessrias.

As alteraes foram iniciadas no nal de 2003, reunindo-se seus colaboradores

para a denio dos valores da empresa, sem imposies. Os valores Disoft, anterior-mente expostos, decorreram desse processo.

Em continuidade s mudanas, deve-se mencionar a reestruturao da polticade participao de resultados, adotada h mais de 10 anos, e que vem sendo cons-tantemente revista, com o objetivo de torn-la no s mais justa, como tambm mais

coerente com o novo modelo organizacional.

Processos Operacionais

A Disoft foi certicada formalmente no nvel 2 do CMM em abril de 2003, e tem se

empenhado na formalizao de padres e procedimentos para o acompanhamento emonitoramento de seus projetos, uma exigncia deste nvel.

Visando satisfao plena dos seus clientes e construo de produtos dealta qualidade, tem promovido a reviso e manuteno dos processos existentes para

aplicao do modelo CMM. Todos se encontram documentados e so consistentes


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com o modo pelo qual o trabalho realizado. So aperfeioados continuamente, pormeio do SEPG (Software Engineering Process Group).

Os projetos de desenvolvimento de software so acompanhados durante todoo ciclo de vida, ou seja, desde o processo de prospeco at a implantao no clientenal. Assim que uma oportunidade detectada, efetua-se o cadastramento do projeto,

com vistas sua gesto e criao das necessrias referncias (baselines). Para tanto,utiliza-se o sistema ProjectR, desenvolvido pela prpria empresa.

Durante a fase comercial, os projetos de prospeco so de responsabilidade

de um gestor de relacionamento. A fbrica (CES Centro de Engenharia de Software)

apoia as atividades dessa fase, por meio de estimativas de porte e custo, realizadascom base no escopo recebido, empregando-se a FPA (Anlise por Pontos de Funo).

Ainda na fase de prospeco, o gestor do relacionamento interage com o clien-te para levantamento de suas necessidades, resultando a elaborao de requisitos de

negcio, do oramento e da proposta comercial. O planejamento do projeto ocorreaps aprovao da proposta. realizado com o envolvimento da equipe alocada, econsidera todos os procedimentos documentados. Modelos (templates) so utilizados,de acordo com a metodologia estabelecida.

O acompanhamento do projeto realizado continuamente pelo lder, periodica-mente pelo grupo de SQA (Software Quality Assurance), e por um executivo snior, de

acordo com as atividades planejadas.Artefatos de trabalho, mantidos sob o controle de congurao, em conjunto

com o ProjectR, constituem a baseline dos projetos da empresa. Os riscos, o custo eo prazo de um projeto so gerenciados empregando-se o ProjectR, o cronograma, ooramento, e o plano de trabalho previamente elaborados.

Ao nal dos projetos, realiza-se uma avaliao para o seu encerramento e se

promove uma discusso, com a equipe envolvida, sobre as lies aprendidas.

Resultados

Sero apresentados resultados indicativos do desempenho da Disoft, de modo que sepossa avaliar a efetividade do modelo de gesto empregado. A evoluo do nmero declientes da empresa, por exemplo, descrita pela gura 5.

Figura 5. Evoluo do nmero de clientes da Disoft.


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Cabe mencionar que, em 1998, a Disoft atingiu elevado market-share em so-lues de TI para leasing, abrangendo praticamente todo o mercado disponvel. Adi-cionalmente, at o ano 2000, houve a conquista de novas contas, e a perda de outras,devido a fuses e aquisies ocorridas no mercado.

O crescimento da carteira de clientes, vericado a partir de 2001, reexo dos

novos produtos e servios oferecidos pela Disoft, de acordo com as previses do planoestratgico elaborado para o perodo 2000 2002.

Relatam-se, em seguida, as opinies dos principais stakeholders da Disoft so-

bre modelo o modelo gerencial que o caso descreveu, de modo a se vericar sua apre-ciao com relao aos resultados obtidos.

Uma pesquisa feita com clientes da empresa mostrou resultados como os se-guintes: o reconhecimento da sua expertise em leasing; a proviso de soluo completaem leasing; o atendimento personalizado; e a atitude de parceria.

Uma pesquisa realizada com os funcionrios da empresa revelou que se con-sideram motivados para assumir e atender compromissos com clientes; que avaliamo ambiente da empresa como contribuindo para o seu bem-estar; e que conhecemsuas atribuies. Por outro lado, foram apontados problemas de comunicao, comimpactos na produtividade; problemas com a direo da rea de fabricao de softwa-re; carncia de treinamento; e sub-dimensionamento da equipe de desenvolvimento esuporte.

Cludio Emanuel assim expressa sua opinio sobre o modelo de gesto da em-presa e seus resultados: a gesto participativa tem permitido Disoft encarar enormes

desaos dirios para enfrentar um quadro de intensa concorrncia, como tem ocorri-do atualmente; a descentralizao dos processos decisrios, baseada em consenso

e conana, na nossa viso, a melhor maneira de gerar o caldo cultural interno de

desao e comprometimento, que, no nal, o que leva aos resultados da empresa.

Sugestes para anlise do caso

O caso pode ser empregado para a anlise e discusso do processo de gesto estra-tgica, sob o ponto de vista dos seus principais elementos, evidenciados ao longo dotexto.

Sugere-se que seja observado como os resultados de vrias de suas ativida-des foram utilizados pela Disoft, e as suas repercusses nas decises tomadas pelaempresa.

Recomenda-se, por exemplo, a vericao da anlise da indstria e da concor-

rncia, bem como da denio de objetivos estratgicos, a partir dos desaos identi-cados. Merece igualmente ateno o modelo de negcios empregado para sua con -

secuo e a vericao das relaes entre as escolhas de estratgias competitivas de

negcio e tecnologia. A este respeito pode-se considerar, por exemplo, o papel de uma

estratgia de diversicao concntrica na promoo do crescimento sustentvel dos

negcios da empresa.Tpicos adicionais para discusso compreendem as prticas adotadas para o

marketing e a comercializao de produtos e servios de signicativo contedo tecno-lgico, ao que se acrescenta a apreciao dos esforos realizados pela empresa para aobteno da certicao CMM.


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O modelo participativo de gesto, possivelmente adequado para a atividade dedesenvolvimento de software, intensiva em capital humano, leva a consideraes sobreas suas contribuies para o desempenho da empresa, seu crescimento sustentado eo nvel de satisfao de seus stakehoders. Remete tambm discusso sobre empo-werment e constituio de equipes de alto desempenho.

s sugestes apresentadas somam-se outras, que o professor e a classe se-guramente identicaro, em virtude da multiplicidade de alternativas e de nuances que

a gesto empresarial, particularmente no segmento em que a Disoft atua, oferece aosseus executivos.

17-case-disoft.pdf

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