15th ceo survey v2 - pwc · pessoas adequadamente qualificadas e com experiência são escassas....

www.pwc.com/talentmanagement

Delivering results through talentThe HR challenge in a volatile world

15th Annual GlobalCEO Survey

Delivering results through talentThe HR challenge in a volatile world

Sobre

Entre 22 de Setembro e 12 de Dezembro, realizámos cerca de 1,258entrevistas comconduzidas a440 das entrevistas tiveram lugar na Ásia Pacífico, 291 na EuropaOcidental, 236 na América do Norte, 150 na América latina, 88 naEuropa Central e de Leste e 53 no Médio Oriente e África.Europa Central e de Leste e 53 no Médio Oriente e África.

Cerca de 38perspectivasrelatório.

As entrevistas

Mais detalhes, por região e indústria, podem ser encontrados em:www.pwc.com

2 15th Annual Global CEO Survey

15th Annual Global CEO Survey

PwC Human Capital Consulting Services

Sobre o questionário

Entre 22 de Setembro e 12 de Dezembro, realizámos cerca de 1,258entrevistas com CEOs de 60 países diferentes, 31 das quais foramconduzidas a CEOs Portugueses. Por região e em linha com o seu PIB,440 das entrevistas tiveram lugar na Ásia Pacífico, 291 na EuropaOcidental, 236 na América do Norte, 150 na América latina, 88 naEuropa Central e de Leste e 53 no Médio Oriente e África.Europa Central e de Leste e 53 no Médio Oriente e África.

Cerca de 38 CEOs partilharam connosco o seu testemunho e as suasperspectivas, estando os seus pensamentos refletidos ao longo deste

entrevistas foram distribuídas por vários setores e indústrias.

Mais detalhes, por região e indústria, podem ser encontrados em:www.pwc.com/ceosurvey

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Abril 2012

The HR challenge

“O nosso ponto de partida é ter uma estratégia dehumano que, tanto quanto possível, antecipe e espelhenossa estratégia e o nosso plano de negócio. E isto jádesafio por si.”Rohana Rozhan, CEO, ASTRO Malaysia Holdings, Malaysia



A crise de talento não é mais um problema do futuro em Portugal e noMundo. Está presente nos nossos dias, e é uma ameaça ao crescimentoempresarial e à prosperidade económica.

À medida que o tecido empresarial global evolui, os desafiospermanecem e intensificam-se em muitos países. Testemunhamos amudança do poder económico e das oportunidades para as economiasemergentes, em particular no Leste. As empresas estão à procura decrescimento sustentável e os seus objetivos estão mais exigentes do quenunca. As organizações têm que repensar os seus talentos etransformar a sua função de RH para lidar com novas prioridades e

capitalespelhe a

já é um

riscos.

O impacto da tecnologia e a necessidade de inovação continuam a exigirnovas competências. É fundamental incrementar um plano claro para amobilidade de talentos a nível global, bem como desenvolver um fortetalento local. O novo Mundo tem também trazido novasobrigatoriedades regulamentares, transformando a perspetiva emrelação aos pagamentos e incentivos, e reorientado a definição sobre oenvolvimento dos colaboradores.

Assistimos a uma era de fortes mudanças demográficas: a era dageração do novo milénio, uma geração que quer mais, quer agora ecoloca muitas questões e desafios aos seus empregadores.

Para ter sucesso, o departamento de RH tem que ser um verdadeiroparceiro para o CEO – deverá ajudá-lo a moldar as prioridades e osplanos de negócio. A forma como os líderes assumem este desafio podeplanos de negócio. A forma como os líderes assumem este desafio podemuito bem determinar o futuro da organização em épocas de maioresdificuldades.

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Abril 2012

PwC’s view

“Mas o que é interessante e que está a mudar é que entreas empresas Ocidentais, a habilidade de contratar,desenvolver e reter talento nas economias emdesenvolvimento tem-se tornado um ponto dediferenciação competitiva.”Marijn Dekkers, Chairman, Bayer AG

615th Annual Global CEO Survey615th Annual Global CEO Survey15th Annual Global CEO Survey


Ao longo das últimas décadas, muito do investimento em talentotem sido feito em economias que estão agora em lento crescimento. OsCEOs precisam de alinhar o seu talento de topo com as suasoportunidades mais prementes – e que estão a crescer nosmercados emergentes.

Acreditamos que muitas organizações não estão certas de comopoderão criar um pipeline de talento a longo prazo. Asorganizações precisam de gerir o seu pipeline de talentocom o mesmo rigor com que gerem outros departamentosda organização. Deverão concentrar-se em tornar as suasorganizações mais atrativas para os melhores talentos locais.

“Mas o que é interessante e que está a mudar é que entreas empresas Ocidentais, a habilidade de contratar,

organizações mais atrativas para os melhores talentos locais.

A realidade é que muitas empresas desconhecem ondeestá o seu talento chave – ignorando quão envolvidos estarão coma organização, se a organização lhes proporciona os modelos certos deincentivo/recompensa para os manter e, qual o impacto sobre onegócio caso percam tal talento. Isto significa que os principaistalentos poderão perder-se, enquanto que, os “não talento” poderãoestar a ser excessivamente valorizados.

Concentrar esforços e investimentos em papéis centraispode proporcionar maior vantagem competitiva durante ospróximos 12-18 meses. As empresas precisam de identificar ascapacidades chave, competências e posições, antes de olhar para oconjunto de talentos requisitados – o conjunto de talento local versusexpatriados e colaboradores permanentes versus contingentes.

Embora a grande maioria dos CEOs em Portugal e no Mundoafirme que está a mudar as suas estratégias em torno da gestão detalento, apenas os mais progressistas estão efetivamente atomar medidas que podem trazer uma real vantagemcompetitiva. Muitas empresas estão simplesmente a usar a táticaque sempre usaram – que originará os mesmos resultados. NesteMundo pós-crise, estes resultados não são suficientes.

Os CEOs necessitam de reconsiderar o futuro da funçãode RH – muitas equipas de RH estão a falhar na entrega dopensamento estratégico necessário para impulsionar o crescimento. Énecessário que os RH respondam aos desafios atuais, sendo por issonecessário repensar a verdadeira função da equipa de RH.

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Headlines



Looking for global growth• 83% dos CEOs espera que as suas operações cresçam no Sudeste Asiático, 80% no Sulda Ásia, 77% na Ásia de Leste e 77% na América do Sul.

• 59% diz que vêm os mercados emergentes como sendo mais importantes para ofuturo que os mercados desenvolvidos – em Portugal esta percentagem aumenta para81%.

Making talent strategic• Integrar as funções de RH no planeamento de negócio: 79% dos CEOs afirma que oDiretor de Recursos Humanos reporta a si diretamente.

• Mais de três quartos dos CEOs de Portugal e do Mundo está a fazer mudanças na suaestratégia de gestão de talento. Este é o principal alvo da mudança pelo segundo anoconsecutivo.

Skills shortages are a top threat to growh and profitability• 53% dos CEOs vê as falhas nas competências chave como o seu maior desafio. Apenas30% dos CEOs está muito confiantes em como irão ter aceso ao talento de queprecisam nos próximos três anos.

• A escassez de talento já tem consequências: mais de metade dos CEOs diz que a faltade talento pode significar o adiamento das iniciativas estratégicas, a incapacidade deaproveitar oportunidades de mercado ou exercer uma inovação efetiva.

• Existe uma discrepância de opiniões, entre os CEOs Portugueses e os restanteslíderes mundiais, relativamente ao tema de disponibilidade de talento. Esta poderáestar associada a uma confusão conceptual entre talento e RH.estar associada a uma confusão conceptual entre talento e RH.

• 43% refere que agora é mais difícil contratar colaboradores para as suas indústrias. Aopinião dos CEOs Portugueses é díspar dos restantes pares, alegando que existe umexcesso de disponibilidade de trabalhadores qualificados.

• 53% dos líderes empresariais (e 45% dos líderes Portugueses)diz que o maior desafioque têm é o recrutamento e a retenção de gestores de nível intermédio com altopotencial.

Operating in the dark?• Apenas uma minoria dos CEOs em Portugal e no Mundo está a receber informaçãoabrangente sobre a gestão de RH para suportar as medidas que dizem ser importantes.

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Looking for global growth

“O Mundo está dividido. Por um lado temos mercadoscrescimento acelerado e, por outro, mercadosabrandamento. As empresas têm que ser capazesoperar em ambos ao mesmo tempo. “

Brian Duperreault, President and Chief Executive Officer of MarshMcLennan Companies Inc.



À medida que o panorama global de negócios continua a alterar-se, asempresas procuram fontes de crescimento – mas grande parte dessecrescimento vem de mercados que muitos dos líderes empresariais malconhecem. Mais de três quartos dos CEO’s estão a planear construir osseus negócios na Ásia, África ou América Latina durante o próximo ano.Mais de metade diz que vê os mercados emergentes como sendo maisimportantes que os mercados desenvolvidos para o seu futuro –tendência seguida pelos CEOs Portugueses. Existem boas razões paraisso – os BRIC’s estão a crescer mais rápido que muitos mercados namaturidade. Estas economias não são vistas como uma fonte de mão-de-obra barata, mas sim como uma fonte de consumidores prontos a

mercados commercados em

capazes de

comprar.

As empresas estão a decidir como irão crescer – como irão entrar nosnovos mercados? As atividades de Joint Ventures e M&A aumentam osdesafios dos RH - à medida que aumenta a escala de operações. Nósperguntamos: De onde vem o seu talento? Onde conseguirá encontrar ascompetências de que precisa? Qual o conjunto de expatriados e detalentos local que irá usar? Como irá fazer para que as equipas percebama cultura da empresa? Como fará para os envolver? O que fará para osmanter?

Os CEOs sustentam os desafios de contratação em todas as indústrias.Mesmo as indústrias como a banca , que têm demitido um grandenúmero de colaboradores, estão a lutar para ter as pessoas certas, noslocais certos. Metade dos CEOs em Portugal e no Mundo esperaaumentar o número de funcionários durante os próximos 12 meses,sendo que mais de metade antecipa um aumento deste número acima

Marsh &

sendo que mais de metade antecipa um aumento deste número acimados 5%, durante o próximo ano. De um modo geral, apenas 18% está aplanear reduzir o seu staff – este número aumenta para 39% quandoentrevistamos os CEOs Portugueses, dado que é expectável tendo emconta o atual cenário do país.

Uma particular pressão sobre o talento tem sido sentida nas economiasem crescimento da América do Sul, Ásia, África e Médio Oriente, ondepessoas adequadamente qualificadas e com experiência são escassas. Talcomo estes mercados se expandem e se tornam cruciais para ocrescimento da indústria, a pressão para a disponibilidade de talentotem tendência a aumentar.

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A qualidade e a disponibilidade de talento chave é crucial para se ser bemsucedido neste Mundo em rápido crescimento, permitindo às empresasprocurar novas fontes de valor e capitalizar oportunidades que osconcorrentes, sem as pessoas certas, seriam incapazes de explorar. Por suavez, as empresas devem certificar-se que a sua força de trabalho reflete amudança de natureza do mercado local e as trocas do foco de crescimento. Odesafio é identificar quais e onde são necessárias as competências, a fim deproporcionar estratégias de crescimento futuro – não apenas para o próximotrimestre mas para os próximos três anos.

Assistimos a uma escassez generalizada de talento. É um desafio complexo

59%Diz que vêem os

mercados emergentescomo sendo mais

importantes que osmercados desenvolvidos

Assistimos a uma escassez generalizada de talento. É um desafio complexoque está a ser sentido mundialmente.

“Como os mercados emergentes estão num crescimento– ou talvez o resto do Mundo desacelere – há um elevadode urgência. Há o sentido de que talvez possa játarde para fazer as nossas apostas. Um segundoconsiderar é que é muito mais difícil de entrar nestesdevido à sua mudança de atitude. Sentem que apóstêm a aprender com o Ocidente.“têm a aprender com o Ocidente.“

Lázaro Campos CEO, Swift, Belgium



59%Diz que vêem os

mercados emergentescomo sendo mais

importantes que osmercados desenvolvidos

81%CEOs em Portugal dizque vêem os mercados

emergentes como sendomais importantes que osmercados desenvolvidos

crescimento aceleradoelevado sentidoser demasiado

segundo fator anestes mercados

após 2008 pouco

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Talent shortages biting



As lacunas e as incompatibilidades quanto aos talentos existentes não sãoapenas problemas para o futuro, estão também a prejudicar as empresas hoje.

Muitas empresas acreditam que conseguem simplesmente contratar ourealocar o staff de que precisam. Contudo, à medida que as empresas escolhemos candidatos, a competição por pessoas com talento aumenta, levando aorápido aumento dos custos dentro de muitas organizações – particularmentenaquelas localizadas na Ásia, Médio Oriente, América Latina e África. Cerca de39% dos CEOs Portugueses e mais de 40% dos líderes empresariais vê umimpacto imediato e indesejável nos custos com o pessoal, aumentando estesmais do que aquilo que estava planeado para os últimos 12 meses.mais do que aquilo que estava planeado para os últimos 12 meses.

Uma das preocupações é o facto de um em cada quatro CEOs dizer que teveque adiar ou cancelar uma iniciativa estratégica, não sendo capaz de aproveitaruma oportunidade de mercado devido a desafios de talento. Um em cada trêsestá preocupado relativamente ao impacto que a escassez de competências temna inovação efetiva da sua empresa. Mais de 50% dos empresários diz queforam atingidos por um ou mais destes problemas.Ainda que os CEOs Portugueses encontrem os mesmos desafios, a proporção éalgo diferente quando comparada com os valores globais . Como já foi referido,esta discrepância poderá estar associada a uma confusão conceptual entretalento e RH.

A questão determinante é porque é que as lacunas de talento permanecemcomo desafios, apesar de serem uma prioridade estratégica evidente. Isto não éum problema novo. Os questionários realizados aos CEOs nas últimas décadastêm constantemente destacado a disponibilidade de competências como sendouma ameaça estratégica significativa em todos os sectores.uma ameaça estratégica significativa em todos os sectores.

Apenas

dos CEOs estão “muitoconfiantes” em como irão ter

acesso ao talento que precisamnos próximos 3 anos

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30% dos CEOs em Portugal estão“muito confiantes” em como irão

ter acesso ao talento que

precisam nos próximos 3 anos

48%

Restrições de talento estão a impor custos tangíveis nas empresas globais

Q: Nos últimos 12 meses, têm as restrições de talento afectado o crescimento e lucro da

sua empresa nos seguintes aspectos?

43As despesas sobre a taxa de talento subiram mais do queesperado

Estivemos disponíveis para inovar efectivamente

Fomos capazes de seguir a oportunidade de mercado

Custos

31

29Fomos capazes de seguir a oportunidade de mercado

Cancelámos ou atrasámos uma iniciativa estratégicachave

Não conseguimos alcançar as previsões de crescimentodos mercados exteriores

Não conseguimos alcançar as previsões de crescimentono países onde nos estávamos a basear

Os nossos padrões de qualidade baixaram

Base: Todos os participantes 2012 (1,258)

Fonte: PwC 15th Annual Global CEO Survey 2012.

24

Custos de oportunidade24

24

21

“Efetivamente,gostaríamos

0 10 20 30 40 50%

gostaríamosnovas áreas defuturas competênciascapazes de atrairrápido.”

Andy Green, CEO,



Directos

oportunidade

“Efetivamente, temos crescido menos rápido do queem alguns lugares, particularmente nasem alguns lugares, particularmente nas

de competências - business intelligence oucompetências de IT - porque não temos sido

atrair e treinar pessoas suficientemente

, CEO, Logic Plc

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Abril 2012

Making talent strategic

“Uma dascomprometidocomprometidohumanosimpacto

Michael White



Os CEOs estão determinados a ser mais estratégicos na forma como gerema sua força de trabalho hoje e como planeiam para responder àsnecessidades futuras. 74% dos CEOs Portugueses e 78% dos CEOs está aexigir uma mudança nas estratégias de gestão de talento. Dois terços dosCEOs está a planear gastar mais do seu próprio tempo nodesenvolvimento da liderança e do pipeline de talento nos seus negócios.Em Portugal, cerca de 60% dos CEOs entrevistados afirma partilhar desteobjetivo.

Empresas líderes estão a olhar para o seu próximo orçamento para planearas necessidades de talento. Percecionam que é necessário uma visãoestratégica no longo prazo se querem colmatar a lacuna hoje e mapear aforma como as necessidades de talento irão evoluir. A garantia decrescimento depende da capacidade de instituir um planeamentoestratégico da força de trabalho bem informado e proactivo. Estes planosconduzemàs seguintes questões: “Quais as competências que iremosrequisitar para alcançar os nossos objetivos estratégicos e como é queiremos garantir que temos as pessoas certas, nos locais certos e na horacerta?”.

das primeiras coisas com a qual estavacomprometido era em levar a nossa função de recursoscomprometido era em levar a nossa função de recursoshumanos para um outro nível estratégico que tenha

no negócio.”

White, Chairman, President and CEO of US-based DIRECTV

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Is HR stepping up?

Ser-se mais estratégico no talento é prioritário para os RH e para a empresapoderem trabalhar em proximidade e em conjunto no planeamento e natomada de decisão. A boa notícia é que 81% dos CEOs Portugueses e 79% dosCEOs diz que o Diretor de Recursos Humanos, ou equivalente, é um dosprincipais diretores que a si reportam (muitos têm dez ou mais diretores areportar).

Mas o maior desafio continua em torno da capacidade dos RH conduzirem amudança necessária para gerar crescimento. Tornar-se um verdadeiro parceiro

O talento

Q: Até que ponto antecipa as mudanças na sua empresa em qualquer uma das seguintes

áreas nos próximos 12 meses?

Estratégias para a gestão de talento

Estrutura organizacional (incluindo

Abordagem para a gestão de riscomudança necessária para gerar crescimento. Tornar-se um verdadeiro parceiroestratégico de negócio significa compreender o negócio da empresa, a indústriaea estratégia. Os RH precisam de estar ativamente envolvidos nas decisões denegócio e de investimento e olhar para as medidas financeiras para estimarresultados. Uma função estratégica de RH deverá atuar como consultora àempresa em todos os problemas das pessoas, fornecer insights que poderãoajudar os líderes da empresa a tomar decisões certas e ajudar a criar a estratégiade negócio correta, incluindo aquela em torno das novas entradas no mercado.

Existem outros desafios para os RH em contexto de negócio que olham para ocrescimento, não apenas como a função que alinha e segue as mudanças eexpansões globais corporativas. Iremos ver movimentos de HQs para Leste? Ocaminho a seguir é de administração centralizada ou local? É um Mundo a altavelocidade – irá um rápido movimento de RH funcionar?

O futuro das empresas pode ser sombrio caso os RH não estejam focados nosproblemas estratégicos de negócio que têm impacto direto no seu valor global.ComCFOs a tomarem um papel mais amplo no crescimento e na

Decisões de Capital de Investimento

Focos na reputação corporativa ereconstrução da confiança

Envolvimento com o Conselho de

Base: Todos os participantes 2012 (1,258); 2011 (1,201)


ComCFOs a tomarem um papel mais amplo no crescimento e natransformação da empresa, os líderes de RH precisam de se tornar maisestratégicos ou serão puramente funcionais.



talento continua a ser a prioridade para os CEOs

Q: Até que ponto antecipa as mudanças na sua empresa em qualquer uma das seguintes

áreas nos próximos 12 meses?

Estratégias para a gestão de talento

Estrutura organizacional (incluindoM&A)

Abordagem para a gestão de risco

15 2236 413549

142955 50 34 15

63 27 52 348 12

Decisões de Capital de Investimento

Focos na reputação corporativa ereconstrução da confiança

Estrutura de capital

Envolvimento com o Conselho deAdministração

Algumas alterações Alterações ProfundasSem alterações

Base: Todos os participantes 2012 (1,258); 2011 (1,201)


Está a fazer umamudança na suaestratégia para agestão de talento

78%

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Abril 2012

dos CEOs emPortugal está a

fazer umamudança na suaestratégia para agestão de talento

74%

Operating in the Dark?

Uma minoria dos CEOs obtem relatórios abrangentes sobre a sua força de trabalho

Q: Quando toma decisões, quão importante é ter informação em cada uma das seguintesQ: Quando toma decisões, quão importante é ter informação em cada uma das seguintes

áreas de talento?

100

20

80

60

40

0

CEOsacreditamque ainformação éimportante

mas nãorecebemrelatóriosexplicativos

Pe

rc

en

tag

em

de

CE

Os

Custos de ROI do Avaliação de Custos de Opinião Produtividade



0 Custos deturnover

Colaboradores

ROI doCapital

Humano

Avaliação deprogresso

interno

Custos deTrabalho

Opiniãodos

Colaboradores

Produtividade

Não receção de informaçãoInformação não adequadaAdequada mas seria desejável mais informaçãoInformação recebida é abrangente

Então como conseguem as empresas tornar-se mais estratégicas emrelação ao seu talento? Um ponto de partida é recolher melhoresdados.

Os CEOs dizem constantemente que não têm informação paramelhorar a tomada de decisão sobre os custos da rotatividade decolaboradores, a produtividade do staff, ou as suas necessidades.Três quartos dos CEOs dizem que é importante ter informação sobreo retorno de investimento no capital humano sobre o qual tomamdecisões, e apenas 16% acredita que os dados e as análises querecebem atualmente são suficientemente abrangentes – em Portugal

relatórios abrangentes sobre a sua força de trabalho

Q: Quando toma decisões, quão importante é ter informação em cada uma das seguintes recebem atualmente são suficientemente abrangentes – em Portugalos CEOs seguem tendências semelhantes. Estamos perante umalacuna de informação que precisa de ser superada.

A falta de qualidade na informação está a tornar difícil a antecipaçãode necessidades estratégicas de talento e o planeamento de meiospara as reconhecer atempadamente, de forma certa e com custoeficiente. Em resumo, muitas empresas estão a operar no escuro.

Q: Quando toma decisões, quão importante é ter informação em cada uma das seguintes

CEOsacreditamque ainformação éimportante

mas nãorecebemrelatóriosexplicativos

% CEOs que considera o ROI do Capital Humanorelevante para a tomada de decisão

84%

Global Portugal

75%

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% CEOs que considera que a informação que têmsobre o ROI do Capital Humano possibilita umatomada de decisão sustentada

15%

Global Portugal

16%

The future of employee engagementOs líderes de negócio devem alinhar a estratégia da empresa com o compromisso doscolaboradores – perceber a capacidade da organização de gerar benefícios que têm impactodireto nos seus negócios derivados do compromisso e envolvimento dos seus colaboradores.

Um estudo conduzido pelo Corporate Executive Board verificou que os colaboradores queestavam mais comprometidos com as suas organizações, entregavam 57% mais esforço eestavam 87% menos resignados do que os colaboradores que consideram estarestavam 87% menos resignados do que os colaboradores que consideram estardescomprometidos. Tal como a PwC constatou, ainda durante a recente recessão, os níveisde compromisso em torno das performances de topo caíram mais acentuadamente quandocomparados com os restantes.

É por isso que as perspetivas empresariais estão a ir mais longe. Estão a ter uma visão clarados papéis principais dentro dos seus negócios – os papéis que criam (ou ameaçam destruir)valor de negócio – e apelar à extração de dados que sustentam análises desejadas paraganhar perspetivas sobre a retenção, recrutamento ou produtividade. Por exemplo:

• A taxa de retenção de cada colaborador, que mede a probabilidade que cadacolaborador irá ter de sair da organização no próximo ano;

• O uso de estudos de compromisso para identificar barreiras à alta performance dentrode grupos específicos de colaboradores, assim como o desenvolvimento de melhoriastangíveis que podem conduzir tanto ao compromisso como à performance de negócio;

Foco na análise do impacto direto do compromisso do colaborador na medição da• Foco na análise do impacto direto do compromisso do colaborador na medição daperformance de negócio e na satisfação do cliente ou qualidade do produto.



Os líderes de negócio devem alinhar a estratégia da empresa com o compromisso dosperceber a capacidade da organização de gerar benefícios que têm impacto

direto nos seus negócios derivados do compromisso e envolvimento dos seus colaboradores.

verificou que os colaboradores queestavam mais comprometidos com as suas organizações, entregavam 57% mais esforço e

constatou, ainda durante a recente recessão, os níveisde compromisso em torno das performances de topo caíram mais acentuadamente quando

É por isso que as perspetivas empresariais estão a ir mais longe. Estão a ter uma visão claraos papéis que criam (ou ameaçam destruir)

e apelar à extração de dados que sustentam análises desejadas paraganhar perspetivas sobre a retenção, recrutamento ou produtividade. Por exemplo:

A taxa de retenção de cada colaborador, que mede a probabilidade que cada

O uso de estudos de compromisso para identificar barreiras à alta performance dentrode grupos específicos de colaboradores, assim como o desenvolvimento de melhoriastangíveis que podem conduzir tanto ao compromisso como à performance de negócio;

Foco na análise do impacto direto do compromisso do colaborador na medição daFoco na análise do impacto direto do compromisso do colaborador na medição daperformance de negócio e na satisfação do cliente ou qualidade do produto.

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Finding and winning talent

“Vamos admiti-lo. Existem 80 milhões de Baby Boomersque se vão aposentar durante os próximos 5 a 7 anos,serão repostos por 40 milhões de pessoas da geraçãoIsto é como dois para um, por isso é melhor desenvolvera próxima geração agora para que estejamos prontospara a transição.”para a transição.”

Michael White, Chairman, President and CEO, The DIRECTV GroupInc.; US



Os CEOs temem não ter o talento certo para competiremefetivamente na economia global. Mais de metade dos CEOs doMundo sente que a escassez de talento irá restringir o crescimento dasua empresa. Apenas 30% dos CEOs está “muito confiantes” em comoterão acesso ao talento de que precisam nos próximos três anos –mais uma vez, Portugal apresenta um cenário ligeiramente diferente,provavelmente pela perceção de que talento e RH são realidadesmuito próximas.

Muitas organizações continuam a depender do recrutamento daspessoas chave de que precisam nos seus concorrentes ou de

Boomersanos, e

geração X.desenvolver

prontos

pessoas chave de que precisam nos seus concorrentes ou deexpatriados de outros locais.

As empresas precisam de reorientar esforços e investir noscolaboradores que serão mais valiosos para o seu negócio, em linhacom o crescimento das suas ambições. Olhar para os novos mercadostraz consigo a necessidade de uma mentalidade global em torno detoda a empresa. As hierarquias estão a tornar-se planas significandoisto que os colaboradores são mais habilitados. A tecnologia e asplataformas de colaboradores suportam a inovação e o trabalhoglobal, mas trazem os seus próprios desafios. O Mundo de amanhãprecisa de colaboradores que consigam trabalhar em equipas virtuaise globais, que liderem e que estejam prontos para a ação.

Group

Slide 14

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516

10 49

12 48

Diferentes indústrias, diferentes requisitos – mas as lacunas mantêm-se

Q: Em geral, tem-se tornado mais ou menos difícil contratar colaboradores na sua

indústria ou tem-se mantido inalterado?

Farmacêutica e Ciências da vida

Seguros

Tecnologia

Saúde9 47

14 47

8 46

11 44

10 43

12 43

4310

18 41

18 40

14 40

13 36

10 35

17 34

8 33

Saúde

Fabrico industrial

Automóvel

Bens de consumo

Entretenimento e media

Global

Silvicultura, papel e acondicionamento

Banca e Mercado de Capitais

Construção / Engenharia

Logística de transporte

Químicos

Empresas e serviços profissionais 31 31

22 30

18 22

Pouco Difícil Mais DifícilBase: Todos os participantes 2012 (1,258)Nota: Respostas de “inalterados” não estão previstas




Empresas e serviços profissionais

Hospitalidade e lazer

Metais

Comunicações

Gestão de ativos

Retalho

É influenciado a alterar aestratégia pela disponibilidade

de talento

34% dos CEOs em Portugalé influenciado a alterar

a estratégia peladisponibilidade de

talento

15%

Mais Difícil

Slide 15

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“Hoje em dia, estamos a começar a atrair algumaspessoas com perfil técnico fora das escolas, maspoucas escolas e pouco engenheiros – ao mesmotempo que a procura por estes aumenta.”

Richard O’Brien, President and CEO, Newmont Mining Corporation

“A VTB’s corporate university foi estabelecida há 6atrás. Desde então tem-se tornado um ponto de partidapara muitos gestores de nível médio.”

Andrey Kostin, CEO, VTB Bank OAO

78%



24%dos CEOs em Portugal

acredita que asalterações na estratégia

de talento serãoprofundas

dos CEOs dizestar a fazer

mudanças na suaestratégia de

gestão de talento

78%74%

Colmatar as lacunas de talento

Q: Quão confiante está em como terá acesso ao talento necessário

para executar a estratégia da sua empresa?

algumashá

mesmo

Corporation

Comunicações

Banca e mercados de capitais

Construção/ Engenharia

Gestão de Activos

Químicos

Negócios e serviços profissionais

Global

Automóvel

Farmacêutica e Ciências da Vida

Hospitalidade e Lazer

Transporte/Logística

Seguros

Bens de Consumo

Entretenimento e Media

Retalho

anospartida

Metais

Fabrico Industrial

Silvicultura, Papel e Acondicionamento

Tecnologia

Saúde

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0 10 20 30 40 50 60 %

As empresas líderes estão a desenvolver o seu pipeline de talento e aprocurar crescer por si próprias. Estamos a assistir à proliferação decolaboradores vindos de universidades. As organizações estão a teruma visão mais integrada do tema e, em parceria com os Governos eFundações estão a investir no desenvolvimento da sua força detrabalho.

A maioria dos CEOs acredita que tem um papel na modernização epromoção das competências fora das suas próprias empresas. 97% dosCEOs Portugueses e 78% dos CEOs do Mundo diz que está a fazerinvestimentos diretos no desenvolvimento da força de trabalho e maisde metade afirma que está a investir nos sistemas de educação formalou em programas de treino vocacional.

Os CEOs estão mais focados no recrutamento de talento local e no desenvolvimento e promoção a partir de dentro

Q: No que respeita aos planos para a sua força de trabalho global durante os próximos três anos, quais das seguintes situaçõe

propícia de acontecer?

Planeamos mover os colaboradores com experiência, domercado base para novos mercados para contornar a escassez 53%

Global





Planeamos primeiramente recrutar talento local quaisquerque sejam as nossas necessidades de mercado

mercado base para novos mercados para contornar a escassezde competências

Planeamos desenvolver e promover a maioria do talento queestá dentro da empresa

53%

70%

67%

estão mais focados no recrutamento de talento local e no desenvolvimento e promoção a partir de dentro

Q: No que respeita aos planos para a sua força de trabalho global durante os próximos três anos, quais das seguintes situações é mais

58%

Portugal

Slide 17

Abril 2012

58%

52%

55%

“Eu acredito que as organizações tenham que encontraras suas próprias soluções. Gerimos uma fábricatalentos de 700 a 800 pessoas aqui na Índia e estamostalentos de 700 a 800 pessoas aqui na Índia e estamostrabalhar na criação de um conjunto de talentos globalde cerca de 100 pessoas – 60 das quais são da Índiade outros países – por isso, conseguimos enviá-losqualquer lado através das nossas operações. Esperamoster esse conjunto de talentos pronto dentro dos próximostrês anos.”

Baba Kalyani Chairman and Managing Director, Bharat Forge Ltd



encontrarfábrica deestamos aestamos a

globalÍndia e 40

los parasperamospróximos

Ltd, India

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Global talent mobility

“Na verdade, precisamos de um staff de colaboradoresna empresa local com pessoas desses países. Nãosentido ter um grande número de expatriadostrabalhar à volta do Mundo pois isso é muito caroisso nós temos que treinar, desenvolver e atrair o talentolocal certo. Para a maioria, estes locais são lindoslocal certo. Para a maioria, estes locais são lindoslugares selvagens. E agora, muitos dos profissionaisquerem estar nas localizações urbanas, especialmentetiverem família. Neste sentido, é um desafio crescenteinduzir as pessoas a trabalhar nestas difíceislocalizações.”

Tom Albanese Chief Executive, Rio Tinto, UK



Mais de metade dos CEOs está a planear a deslocação de trabalhadoresexperientes dos seus mercados domésticos para novos mercados paracontornar a escassez de competências. Se abordadas de uma forma bempensada, tais movimentações podem ajudar a transmitir as competênciaspara o staff local e desenvolver o potencial de liderança entre osexpatriados.

Mas enviar gestores chave para missão internacional não é fácil, nem é asolução – tem custos significativos e necessidades específicas para seremparte de uma estratégia de talento. Os expatriados tipicamente custamtrês ou quatro vezes mais do que os colaboradores locais, uma vez quetrês ou quatro vezes mais do que os colaboradores locais, uma vez queestão realocados, logo os custos de compensação e de benefíciosaumentam. E nem todos os países com alto potencial de crescimento parao negócio são os locais mais atrativos. Mesmo a geração do novo milénio,que vê as viagens internacionais e o trabalho como um ritual depassagem, tende a preferir os destinos mais tradicionais.

É também importante ter a certeza que as empresas não se tornamexcessivamente dependentes dos expatriados em posições seniores e dealta qualificação, pois pode limitar o desenvolvimento de oportunidadesprofissionais para pessoas locais e desencorajá-las do seu compromissofuturo com a empresa. 58% dos CEOs Portugueses e 29% dos CEOs dizque os seus gestores seniores são transferidos dos escritórios do seu paíspara novos mercados; num Mundo ideal, apenas 18% das empresasdeveria continuar a mover os seus líderes seniores dos escritórios locais.

colaboradoresNão faz

expatriados acaro. Por

talentolindoslindos

profissionaisespecialmente se

crescentedifíceis

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“Tentamospreencher

Marijn



Reverter transferências, envolver o movimento de colaboradores de elevadodesempenho dos mercados emergentes para os mercados desenvolvidos, por umcurto período de tempo para os tornar mais credíveis, pode também ser uma medidade retenção e desenvolvimento efetiva. As empresas estão a fazer um enorme uso dosexpatriados de curto prazo para solucionar a escassez de competências nos mercadosemergentes, havendo elevados custos relacionados com os expatriados de longoprazo. Isto pode ser alargado ao negócio das viagens, ou a acordos de flexibilidade,muitas vezes inter-regionais que englobam situações em que o colaborador oucandidato se recusa a movimentar. Por outro lado, os colaboradores estão também acandidato se recusa a movimentar. Por outro lado, os colaboradores estão também aolhar cada vez mais para as tarefas desempenhadas e para os resultados alcançados,em vez da duração.

É também um problema para os Governos, que têm cada vez mais a necessidade decompetir por talento. A Índia e a China têm investido fortemente no desenvolvimentode competências e no acesso à educação e estão a encorajar mais os estudantes deorigem chinesa e os empreendedores a retornarem aos seus países. Singapura eMalásia estão a ter uma abordagem compreensiva e de longo prazo para atrair altascompetências estrangeiras para melhorar as suas economias; o Reino Unido está areformar a sua taxa de R&D para incentivar empresas inovadoras a ficar. No curtoprazo, os formadores de políticas têm verificado os efeitos da mobilidade de talentona competitividade económica e, como resultado, mais países estão a agir para atraire reter talento. Isto é suscetível de encorajar cada vez mais a mobilidade global detalento que irá, por sua vez, ter impacto nas estratégias de gestão de talentoempresarial.

entamos evitar expatriados apenas parapreencher lacunas, mas por vezes é inevitável.”

Marijn Dekkers, Chairman, Bayer AG

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53%

Rethinking reward

Como resultados das pressões governamentais e regulamentares, os modelosde recompensa não são vistos como aptos em muitas partes do Mundo. Istonão está apenas confinado aos serviços financeiros; também vemos críticasaos modelos de recompensa em muitos outros sectores. 53%

43%

aos modelos de recompensa em muitos outros sectores.

Muitas empresas acreditam que a sua estratégia de recompensa conduz auma cultura de elevada performance, contudo não estão a acompanhar otalento chave que poderão estar a perder e a analisar como, porquê e a quenível.

Acreditamos que por vezes os modelos de incentivos não estão focados noque motiva o talento chave. Os amplos modelos de recompensa empresariaisque são uniformes em torno das operações subestimam as diferenças nacompetição do mercado ou as normas culturais dos mercados emergentes.Diferenças demográficas podem também significar repensar os modelos - ageração do novo milénio é conduzida por diferentes necessidades eexpectativas por comparação às gerações anteriores.

A realidade é que muitas empresas não compreendem quem é o seu talento –não importa o quão comprometidos estão, se têm os modelos de recompensa/incentivos certos para mantê-los, se desconhecem o impacto para o seu

dos CEOspreocupado com as

lacunas dascompetências

chave

dos CEOsincentivos certos para mantê-los, se desconhecem o impacto para o seunegócio de perder tal talento. Isto significa que o seu talento chave seráperdido enquanto que o “não talento” poderá estar a ser excessivamenteincentivado.

No Ocidente, a regulação continua a aumentar. Os colaboradores querem queos reguladores façam alterações visíveis – querem mais controlo no bónussalarial que tem sofrido diversas alterações face à crise financeira.

dos CEOsseus custos de

talento subirammais do que o

esperado



53% 16%53%

43%

CEOs estápreocupado com as

lacunas dascompetências

chave

CEOs diz os

16%dos CEOs emPortugal está

preocupado com aslacunas das

competênciaschave

39%CEOs diz os

seus custos detalento subiram

mais do que oesperado

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dos CEOs emPortugal diz osseus custos de

talento subirammais do que o

esperado

Risky business

Nem todos os riscos podem ser antecipados. Quando um terramoto noJapão acontece fora dos parâmetros do que é habitual, quem poderiaprever a força da crise nuclear que se seguiu? E quem é que terá pensadoprever a força da crise nuclear que se seguiu? E quem é que terá pensadoque um pequeno vulcão na Islândia iria causar tais danos aos viajantes denegócio no lado contrário do Mundo? Ou que a Primavera Árabe iriachegar tão rapidamente, significando que a mobilidade global de equipastinha de ser repensada rapidamente. Mais de 20% dos líderes mundiaisdizem ter sentido o impacto devido à agitação no Médio Oriente. Podemos RH realmente esperar o inesperado?

Também as atitudes no âmbito de corrupção variam. Em algumas partesdo globo que estão em rápido crescimento, fazer negócio significa ter umaatitude diferente nos incentivos e na tomada de decisão. Diferençasculturais podem ser subestimadas. Será que os colaboradores que estãonestes locais do Mundo, compreendem e aceitam as regras de negóciointernacional? Como é que se altera comportamentos que são normaispara eles?

O que é que pode ser feito perante oO que é que pode ser feito perante oincerteza e de mudança?

Estamos a pressionar por uma gestão de performance mais clara nasindústrias reguladasNovamente, a opinião pública procura reações e lições com vista à suaaprendizagem. As direções estão a reagir ao risco também de outrasformas – nós vemos cada vez mais os membros executivos a liderarem afunção de RH.

Os fundamentos não se têm alterado. A proteção contra o risco requersistemas, processos e documentaçãopessoas façam o que está certo. E que as pessoas certas façam as coisascertas, nos locais certos por forma a gerar os resultados certosque trata função de RH.15th Annual Global CEO Survey


Risky business

Nem todos os riscos podem ser antecipados. Quando um terramoto noJapão acontece fora dos parâmetros do que é habitual, quem poderiaprever a força da crise nuclear que se seguiu? E quem é que terá pensado

29%prever a força da crise nuclear que se seguiu? E quem é que terá pensadoque um pequeno vulcão na Islândia iria causar tais danos aos viajantes denegócio no lado contrário do Mundo? Ou que a Primavera Árabe iriachegar tão rapidamente, significando que a mobilidade global de equipastinha de ser repensada rapidamente. Mais de 20% dos líderes mundiaisdizem ter sentido o impacto devido à agitação no Médio Oriente. Podemos RH realmente esperar o inesperado?

Também as atitudes no âmbito de corrupção variam. Em algumas partesdo globo que estão em rápido crescimento, fazer negócio significa ter umaatitude diferente nos incentivos e na tomada de decisão. Diferençasculturais podem ser subestimadas. Será que os colaboradores que estãonestes locais do Mundo, compreendem e aceitam as regras de negóciointernacional? Como é que se altera comportamentos que são normais

O que é que pode ser feito perante o background de complexidade,

dos empresáriosforam alvo da crisenuclear no Japão

6%dos empresários

foram alvo da crisenuclear no Japão

O que é que pode ser feito perante o background de complexidade,incerteza e de mudança?

Estamos a pressionar por uma gestão de performance mais clara nasindústrias reguladas – como os serviços financeiros e petróleo.Novamente, a opinião pública procura reações e lições com vista à suaaprendizagem. As direções estão a reagir ao risco também de outras

nós vemos cada vez mais os membros executivos a liderarem afunção de RH.

Os fundamentos não se têm alterado. A proteção contra o risco requersistemas, processos e documentação – mais do que isso, requer que aspessoas façam o que está certo. E que as pessoas certas façam as coisascertas, nos locais certos por forma a gerar os resultados certos – é distoque trata função de RH. Slide 22

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Businesses taking action?

Colmatar as lacunas de talento

Q:Até que ponto concorda ou discorda com as seguintes afirmações sobre o futuro da sua força de trabalho global?

Concordamos Fortemente

Global





Iremos adquirir outras empresas para contornar a escassez decompetências

Iremos ter que mover as nossas operações devido à disponibilidadede talento

Iremos fazer parcerias com outras organizações para,especificamente, contornar a escassez de competências

Iremos fazer investimentos significativos em tecnologia,especificamente para contornar a escassez de competências

38%

33%

22%

14%

Os CEOs dizem que vão alterar as suas estratégias de gestão depessoas – mas serão essas novas estratégias, suficientementeinovadoras e competitivas para a próxima década? Por exemplo,mais de dois terços dos CEOs em Portugal e no Mundo não têmintenções de realocar operações por forma a ter em conta adisponibilidade de talento. Apenas uma pequena maioria planeiausar aquisições ou parcerias com outras organizações para lidar coma escassez de competências. Além disso mais de 50 CEOs parecem

Q:Até que ponto concorda ou discorda com as seguintes afirmações sobre o futuro da sua força de trabalho global?

não ter realmente considerado, de todo, estas operações.

As organizações não conseguem perceber os seus objetivos decrescimento sem que as pessoas façam acontecer. As empresas quedesenvolvem uma abordagem bem informada e proactiva para oplaneamento estratégico da força de trabalho têm uma oportunidadede ganhar vantagem competitiva crucial.

Obter a correta gestão de talentos significa que uma organizaçãopode preocupar-se menos com os problemas de talento, e mais comas oportunidades de negócio.

Concordamos Fortemente Não sabemos

Portugal PortugalGlobal

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26%

35%

23%

23%

29%

22%

21%

23%

26%

25%

26%

19%

What does talent managementmean to you?

Qualquer que seja o tamanho ou tipo de negócio e quaisquer que sejam os seusQualquer que seja o tamanho ou tipo de negócio e quaisquer que sejam os seusproblemas de talento, acreditamos que existem quatro fundamentos para a gestão detalentos:

Alinhar o seu plano de negócio e a sua estratégia de talento – ter a certezade que todos os aspetos da estratégia de talento contribuem diretamente para todo oplano de negócio e para a criação de valor. Alterar todos aqueles aspetos que não seadequam à regra.

Enfrentar o futuro – olhar para onde o negócio está e não para onde podia estar.Continuar a questionar se o pipeline de gestão de talento irá fornecer o que precisa,quando precisa.

Prestar atenção aos papéis principais – ter o talento certo nos papéis que têmuma capacidade desproporcional para criar (ou destruir) valor de negócio.

Foco nas análises de impacto financeiro – Olhar para o retorno deFoco nas análises de impacto financeiro – Olhar para o retorno deinvestimento (ROI) dos seus colaboradores. Isto é, verificar qual o impacto doinvestimento em talento na estrutura financeira da empresa, comparando com osresultados obtidos com o mesmo.



What does talent management

Precisa de repensar na gestão de talento?Precisa de repensar na gestão de talento?O seu plano de gestão de talento está ajustado ao propósito? Questione-seacerca dos seguintes desafios:

• Tenho o talento necessário para executar rapidamente e com sucesso aminha estratégia de negócio?• Tenho as pessoas com as competências certas, o conhecimento certo e aexperiência certa nos locais certos? – agora e nos próximos 3 a 5 anos?• Qual será o custo se tiver o pipeline de talento errado?• Quais os papéis que desempenham maior valor no meu negócio; comoretiro o melhore recurso deles e qual é o custo de rotatividade?• Quão estou comprometido e a recompensar o talento nestes papéisprincipais? Estarei a valorizar excessivamente o “não talento”?• São os programas de mobilidade global verdadeiramente estratégicos –ou serão reativos?• Como é que os colaboradores medem os avanços dos concorrentes nestaindústria? É o ROI dos colaboradores positivo?indústria? É o ROI dos colaboradores positivo?• Quão efetiva é a função de RH a proporcionar aquilo de que preciso?• Por fim, estarão todos os aspetos da estratégia de talento a contribuirdiretamente para o plano de negócio e para a criação de valor?

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Managing talent to deliver value

Implementação

Talentstrategy

• Prioridadeschave de negóciopara pessoas,talento emu danças denegócio• A experiência dotrabalhador

StrategicPeople Plan

• Análise detalhada daforça de trabalho eprevisão da requisiçãoda força de trabalhobaseado no plano eestratégia de negócio• Planeamento

Implementar• Mobilidade

Atrair Employer brand Proposta de valor docolaborador Estratégia de captação detalento

talento queconduz a elevada

performance

People Processes& Systems

Função RH

Design da organização

Comunicação

Gestão de pessoas

Sistemas de RH

Futurautilização detalento e de

ElevadosPotenciais

BusinessStrategyandplan

• Crescimento• Mercadosemergentes• Inovação• Regulação,conformidadee risco• Redução decustos• Eficiênciaoperacional• Transações

• Planeamentodetalhado da força detrabalho alinhado como plano de negócio.

• Mobilidadeinternacional• Planos de Sucessão• Reestrutuação• Ciclos de experiência

Medição, Análise

Experiência eexpertise



Managing talent to deliver value

Implementação

Businessvaluethroughtalent

• Gestão derisco daslacunas decompetências• Liderança denegóciosustentada•Foco deinvestimentono talento•Eficáciacompleta portalento

People Processes& Systems

Função RH

Design da organização

Comunicação

Gestão de pessoas

Sistemas de RH

Futurautilização detalento e de

ElevadosPotenciais

Papéis chave

que criam (ou

destroem) valor

Desenvolver• Desenvolvimento daliderança• Coaching e Mentoring• Aprendizagem ligada àfunção e técnica• Gestão de performance

Reter eRecompensar

HR outcomes• Investimentofocado no talento• Atividade alinhadadiretamente aoplano de negócio• Promoção dagestão ecomunicação notalento

Talent outcomes• Aumento docompromisso doscolaboradores• Aumento daperformance• Diversidade• Aumento daeficiência daliderança• Promoção daretenção de talento• Compromisso como desenvolvimentodo talento chave• Gestão da sucessão talento

•Reputação doempregador•Influência dainovação

e Relatórios

Experiência eexpertise

Reter eRecompensar• Compromisso e cultura• Recompensas globais,pensões e incentivos• Reconhecimento

• Gestão da sucessãopara papéis críticos• Gestão dos papéiscríticos• Cultura deinovação• Aprendizagem• Reconhecimento ecomunicação dotrabalhador

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Contactos

Maria Manuel Seabra da Costa, Directormaria.manuel.seabra.costa@[email protected]óvel: +351 915 671 997

Elsa Maria [email protected]óvel: +351 910 536 372

Palácio SotttomayorRua Sousa Martins 1-2º1069-316 Lisboa

www.pwc.com/pt/HumanCapital



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Design Services 27420 (02/12).

www.pwc.com/talentmanagement

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15th ceo survey v2 - pwc · pessoas adequadamente qualificadas e com experiência são escassas....

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