1 – TEORIA DE CENARIOS1 .1– DESENVOLVIMENTO HISTORICO1.2-CONCEITO

1 .1– DESENVOLVIMENTO HISTORICO

• Ao levantar o histórico dos cenários, torna-se vital a citação de autores como SCHWARTZ, RINGLAND e outros. Segundo SCHWARTZ (1995:21), o surgimento dos cenários se deu após a Segunda Guerra Mundial, através de um planejamento militar. “A Força Aérea norte americana tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer e preparava estratégias alternativas”, declarou o autor. RINGLAND (1998:11) completa esta tese, afirmando que tal evento trouxe ao governo um grande número de especialistas e cientistas, o que possibilitou novos desenvolvimentos e avanços no estudo de sistemas complexos e no modo como administrá-los, fato este que gerou novos modelos matemáticos. Todas essas técnicas e esses modelos foram adaptados após a Segunda Guerra para a elaboração de estratégias empresariais.

1 .1– DESENVOLVIMENTO HISTORICO

• É ai que surge então o termo cenário. Segundo GEORGANTZAS & ACAR (1995:22), tal palavra fora introduzida no contexto do planejamento de negócios nos anos 50, por Herman Kahn.

• Ainda como pioneiro, é importante citar a Royal Duth/Shell (Shell). Conforme RINGLAND.(1998:19), a Shell, a partir de 1965, adotou um processo de planejamento que integrava toda sua cadeia produtiva nos seis anos subseqüentes. Em 1967, Pierre Wack, executivo da companhia, verificou que seis anos era pouco tempo para o tipo de negócio da corporação devido ao longo período de maturação de seus investimentos, e iniciou um estudo detalhando as perspectivas da Shell em 2000. Foi graças a este estudo que a Shell reagiu rapidamente ao choque do petróleo em 1973, o que a transformou em uma das líderes mundiais em seu mercado

1.2-CONCEITO

• A Teoria de cenário possibilita o administrador tomar uma decisão no presente considerando a visão de longo prazo de sua empresa, ou seja, cenária é uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros que ainda vão acontecer.

2- OBJETIVOS DA TEORIA DE CENARIOS

• O objetivo da projeção de cenários é apresentar uma imagem significativa de futuros prováveis. Apartir destas projeções a empresa define sua relação com o ambiente futuro e promove as mudanças necessárias para garantir a competitividade.

• • Cenários não são simples extrapolações futurísticas.

Os cenários são resultados de estudos complexos , que identificam sinais relevantes que irão gerar alterações em determinados sistemas no futuro.

3- TIPOS DE CENÁRIOS

Quando a avaliamos as variáveis críticas no instante T versus a evolução do sistema – com base em fatos e eventos influentes –, podemos identificar os seguintes cenários:

• Cenários futuros ou prospectivos.• Cenários evolutivos versus cenários antecipativos.• Cenários tendências ´versus´ cenários alternativos.• Cenários exploratório versus cenários normativos.• Cenários como tendências, ameaças e oportunidades.

3.1-- PRINCIPAIS BENEFICIOS DOS CENARIOS

• .Melhor “percepção do futuro” por parte dos executivos e• Técnicos envolvidos• • • Melhor “percepção de risco” para tomada de decisões• • Decisões e projetos mais “robustos” definidos a partir de• Futuros alternativos• • Melhora da percepção institucional em relação ao processo• De mudança e transformação do ambiente externo• • Melhora da qualidade dos projetos e das decisões• Pertinentes• • Liderança pela antecipação

4-TENDÊNCIAS

• Ao estudar cenários, refletimos sobre as tendências e seus impactos nas organizações, de forma sistêmica. As tendências do início do século XXI – época de transição – podem estar afetando, de maneira significativa, o futuro de inúmeras organizações. Podem estar, até mesmo, destruindo o futuro de organizações centenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram a prestar seu primeiro serviço. Podemos refletir sobre esses movimentos com base em algumas tendências para o século XX I que poderão impactar as organizações...Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas nos custos da tecnologia.Ascensão da biotecnologia, como um dos setores de maior crescimento do mundo atual, junto com os setores de educação e entretenimento.

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5-IMPORTÂNCIA

• A importância dos cenários está relacionada ao fato de que sua elaboração permite aos estrategistas agirem com base em futuros prováveis e não conhecidos. Um cenário é, basicamente, uma ferramenta para discussão de idéias.Um cenário estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes.

6-ETAPAS DE CONSTRUÇÃO

• O processo de construção de cenários passa pelas seguintes etapas:

• a) definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento;

• b) levantamento de dados para a montagem dos cenários;

• c)listagem dos fatores relevantes;

7- O PORTUNIDADES E A MEAÇAS

• O passo seguinte é a identificação das oportunidades e ameaças que estão contidas em cada tendência

• • .As oportunidades são situações ou acontecimentos

externos à organização que podem contribuir, positivamente, para o exercício de sua missão e o alcance de sua visão. As ameaças são situações ou acontecimentos externos à organização que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance de sua visão.

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8- AÇÃO

• Com as tendências, oportunidades e ameaças identificadas, a organização pode começar a agir. Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro em que decisões relevantes terão de ser tomadas.

• Para tanto, é necessário que a organização responda às seguintes questões:

• A organização está preparada para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças?

• Quais são os cenários mais prováveis dentro daqueles que foram listados?

• Quais são as tendências mais prováveis, e as ameaças e oportunidades a elas relacionadas?

9-ANÁLISE DO AMBIENTE

• O papel da análise do ambiente interno e externo varia de acordo com a metodologia de planejamento estratégico adotada. Todas as metodologias apresentam a análise do ambiente como uma das etapas iniciais do planejamento estratégico – sempre anterior à formulação estratégica de ação.O principal objetivo da análise do ambiente é identificar as oportunidades e as ameaças no ambiente externo em que a empresa está inserida, bem como os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.A análise do ambiente é um diagnóstico estratégico, por meio do qual analisamos algumas variáveis, visando definir uma estratégia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da empresa.

10- REPRESENTAÇÃO DA ANÁLISE DO AMBIENTE

• A análise de ambiente pode assim ser representada.:

• 10.1 DIAGNÓSTICO • Para fazer a análise do ambiente, precisamos

dos seguintes componentes do diagnóstico estratégico:

10.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

• A análise externa é constituída dos seguintes fatores.

• • Macro ambiente.• • Demográficos;• • Econômicos

10.3- ANÁLISE SWOT

• Algumas características da empresa podem torná-la mais apta a aproveitar uma oportunidade do mercado. Para tal, essas características – variáveis neutras – devem ser classificadas como fortes ou fracas, de acordo com sua correlação com o ambiente. Uma das formas de estabelecer esse tipo de correlação é a análise SWOT

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10.4-ESTRATÉGIA E ANÁLISE SWOT

• As ações a serem tomadas pela empresa – para atingir os resultados esperados em determinado período – só deverão ser especificadas no momento da elaboração da estratégia, ou seja, após a definição das metas e dos objetivos da empresa. Na elaboração da estratégia, devemos identificar os pontos fortes e fracos da empresa,bem como definir as ações a serem tomadas, de modo a aproveitar a atratividade das oportunidades e minimizar o impacto das ameaças.Dessa maneira, a análise SWOT é um método que identifica quatro tipos de situações.

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11- A NÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

• A análise do ambiente interno é um esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento da organização e do sistema em que ela está inserida.

11.1- DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO

• Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, às seguintes perguntas:

• Quais são os recursos de que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingir seus objetivos?

• Quais são as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver?

• Que características internas a organização possui – principalmente, do ponto de vista estratégico – podem ser identificadas como forças ou fraquezas perante o cumprimento da missão?

• Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização?

11.2-RECURSOS

• Recursos são as entradas no processo de produção da organização. Recursos podem ser tangíveis – como máquinas, equipamentos e matérias-primas – ou intangíveis– como a marca, as patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado.No diagnóstico estratégico, os recursos são a unidade básica de análise da organização,o primeiro conceito a ser avaliado.A gestão das capacidades deve ter por objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável no mercado, conseguida por meio da otimização da utilização dos recursos da organização em comparação aos concorrentes.

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11.3- CAPACIDADE

• Os recursos não geram a vantagem competitiva por si próprios. A verdadeira vantagem competitiva é gerada por meio da combinação dos recursos