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Linderson Pedro

Apostila: Administração Pública

1.INTRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃO – É O ATO DE FAZER AS COISAS COM E PELAS PESSOAS

Era da Informação

Era da Informação (também conhecida como Era Digital) é o nome dado ao período que

vem após a Era Industrial, mais especificamente após a década de 1980 embora suas bases

tenham começado no princípio do século XX e, particularmente, na década de 1970, com

invenções tais como o microprocessador, a rede de computadores, a fibra óptica e o

computador pessoal.

A transição da Era Industrial para a Era da Informação

A passagem de uma Era importante para outra não acontece do dia para a noite. A

transição se dá a partir da sucessão de uma série de fatos que vão modificando a

sociedade. Para mostrar essa mudança vamos analisar o crescimento e a queda dos

operários - a classe trabalhista que mais caracterizou a Era Industrial. Entender esse processo

de ascensão e queda dos operários é compreender a transição dessas duas eras, a Industrial

para a da Informação.

A história nos mostrou que as verdadeiras e perenes transformações não acontecem a partir

de imposições violentas e repentinas, foi um processo contínuo, a partir de. mudançasno

trabalho ao longo desses últimos anos que produziram as maiores modificações na nossa

sociedade.

Contexto Histórico

Voltemos um pouco no tempo para entender o movimento social mais transformador do

século XX. Antes da Primeira Guerra Mundial, os agricultores eram o maior grupo isolado em

todos os países, seguidos pelos empregados de serviços domésticos. Só para se ter uma idéia

da quantidade do segundo colocado: nos censos praticados no ocidente no início do século



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XX, uma pessoa que tivesse apenas três desses serviçais em casa era classificada como

classe média baixa.

Como esses dois grupos não possuíam capacidade de se organizar, eles fizeram pouco

alarde histórico e passaram quase despercebidos ao longo dos anos. Os agricultores dessa

época organizaram apenas duas revoltas realmente expressivas, a rebelião de Taiping, em

meados do século XIX, e a Guerra dos Boxers, no seu final. As duas aconteceram na China.

Porém pouco se fez no resto do mundo. Já os empregados domésticos nunca apareceram

em uma passeata pública de sua classe.

Esses dois grupos foram desprezados por Karl Marx (1818-1883) em seus estudos,contrariando

o que este autor previu décadas antes.Em 1900, eles não haviam se tornado maioria na

sociedade. Portanto, não conseguiriam subjugar os capitalistas somente pelo número. A

força desse grupo cresceu na medida em que aumentava a sua organização. Eles foram a

primeira classe na história que podia se organizar, e mais importante que isso, permanecer

unida por bastante tempo.

Esse crescimento ocorreu a partir da migração dos camponeses e funcionários domésticos

para a indústria. De forma alguma isso foi imposto. Eles viam na dedicação à essa nova

ocupação mais vantagens do que em seus antigos ofícios.

Começamos pela análise de que as primeiras fábricas eram de fato "Usinas Satânicas" do

grande poema de Willian Blake (1757-1827). Mas o campo não era "terra verde e agradável

da Inglaterra", do mesmo poema, na verdade era um cortiço ainda mais inóspito. O que

comprova isso é que a mortalidade infantil caiu drasticamente com o êxodo rural e com a

conseqüente preocupação em manter as pestes longe das cidades. Outro ponto que

favoreceu o crescimento dos operários foi o fato de que, realmente, eles viviam na miséria e

eram explorados, mas viviam melhor do que nas fazendas e casas de famílias onde eram

ainda mais mal tratados. Os proletários também tinham um tempo definido para trabalhar, o

que restava era seu para fazer o que bem entendesse. Isso não acontecia com os que



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trabalhavam no campo ou em casas familiares, em que a toda hora poderiam ser

solicitados.

Para os agricultores e empregados domésticos o trabalho na indústria era uma oportunidade

- de fato a primeira que lhes havia dado - para melhorar de vida sem precisar emigrar. A

qualidade de vida aumentava a cada geração. E isso estimulava ainda mais essa migração.

Durante o século XIX a produtividade dessa classe aumentou cerca de 4% ao ano, o que

gerou praticamente todos os ganhos dessa época. Boa parte desse resultado ficou nas mãos

dos próprios trabalhadores, que multiplicaram seu salário cerca de vinte e cinco vezes e

reduziram quase pela metade as suas horas de trabalho. Portanto, havia razões de sobra

para que a ascensão do trabalhador industrial fosse pacífica e não violenta como previra

Marx.

A queda dessa expressiva classe vem acontecendo rapidamente desde o final da II Guerra

Mundial. O trabalhador industrial tradicional tem sido substituído por um tipo de trabalhador

que Peter Drucker chamou de trabalhador do conhecimento. Este funcionário é uma pessoa

que alia o trabalho manual com o teórico. São exemplos dessa classe: técnicos de raios-X,

fisioterapeutas, anestesistas, técnicos de computador, etc. Esse é o grupo de trabalho que

mais rapidamente cresce no mundo. No presente momento 75% da riqueza mundial é

gerada por trabalhadores dessa natureza, em contraste com o número em 1975: apenas 25%

.

O início da Era da Informação

Vejamos a opinião de dois estudiosos que determinam uma data exata e um motivo do início

dessa transição:

Peter Drucker, renomado consultor de empresas e autor de dezenas de livros sobre o assunto,

foi a primeira pessoa a chamar o momento que estamos vivendo de Era da Informação.

Drucker expõe claramente esse novo paradigma social, demonstrando que podemos

determinar o início da Era da Informação a partir da atitude dos soldados americanos que,



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após voltar da II Guerra Mundial, tinham como uma das principais exigências as suas

colocações imediatas em alguma universidade. Hoje isso pode parecer óbvio, mas na

época foi muito marcante visto que aqueles que voltaram da I Guerra aspiravam apenas por

um emprego seguro. Neste momento, por volta de 1946, o conhecimento já estava sendo

mais valorizado do que o trabalho simplesmente operacional.

O sociólogo americano Daniel Bell determina que a Era da Informação tem seu marco

primordial uma década depois, em 1956, quando o número de "colarinhos brancos"

ultrapassou o de operários no seu país. Ao perceber isso ele advertiu: "Que poder operário

que nada! A sociedade caminha em direção à predominância do setor de serviços." Ou

seja, o poder direcionava-se àqueles que possuíam algum tipo de conhecimento que

interessava a outros.

Conclusão

Vivemos realmente em um momento de muitas transformações, não há como negar que

estamos em outra Era. O trabalho atual se parece muito pouco com a forma mecânica

adotada na Era Industrial.

Tanto o comércio quanto as comunicações se caracterizam por ser extremamente

dinâmicas. Cada vez mais o conhecimento é valorizado. Podemos prever que o acúmulo de

informação, muito em breve, terá o mesmo valor que tinha o acúmulo de patrimônio há

pouco tempo atrás.

Tendências

Algumas tendências já podem ser determinadas:

1. O aprendizado contínuo se torna imprescindível.

Aprender como aprender é a mais importante lição que podemos desenvolver em nossos

dias.



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2. É preciso especializar-se, unindo conhecimento teórico ao pragmatismo.

Quando os agricultores e funcionários domésticos passaram a trabalhar na indústria eles não

precisaram de nenhum conhecimento específico. Afinal, apertar parafusos era mais simples

que as atividades que eles já faziam. Hoje o operário que queira migrar para o trabalho do

conhecimento necessita adquirir um tipo de informação específica que lhe valha seu salário.

Cada vez mais as instituições de ensino devem deixar de lado o conhecimento por si só e

ensinar aquilo que poderá ser aplicado no campo de trabalho que a pessoa deseja atuar.

3. As empresas devem esquecer a premissa de conquistar resultados com baixos salários.

Uma crença generalizada, em especial por parte dos líderes sindicais, é que a queda do

trabalhador industrial nos países desenvolvidos deveu-se totalmente à passagem da

produção para o exterior, para países de abundância de mão-de-obra barata. Isso não é

verdade.

Para exemplificar, nos anos de 1990 uma parte insignificante dos bens manufaturados

importados pelos Estados Unidos foi produzida no exterior devido aos baixos custos de mão-

de-obra. Enquanto o total de importações em 1990 representou cerca de 12 % de renda

bruta americana, as importações de países com baixos salários representavam menos de 3%

e apenas 1,5% eram manufaturados. Isso não explica porque esse país tinha de 30 a 35% dos

empregos nessa área e hoje tem apenas de 15 a 18%. Além do mais, a principal

concorrência para a manufatura americana vem de automóveis, aço e máquinas e que

vêm do Japão e Alemanha, países que têm salários até mais altos que os estadunidenses.

4. A vantagem hoje está na boa aplicação do conhecimento.

Alemanha e Japão têm ganhado a concorrência dos EUA, pois estão sabendo aplicar

melhor o conhecimento nesses setores do que seus concorrentes. Vemos isso ocorrendo nos

processos como o just in time e o toyotismo. Que tornam a produção mais eficaz reduzindo o

custo da produção. Nestes processos há uma enorme troca de informações entre os



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trabalhadores e essa metodologia tem como premissa o aperfeiçoamento contínuo.

Aprendizado contínuo que é característica da Era da Informação.

O toyotismo mostra nitidamente a diferença entre a Era Industrial, que tinha o modelo

fordista, e o atual. Antigamente não havia aprimoramento da base para o topo. Os gerentes

não aprendiam com os seus subordinados, apenas lhe davam ordens. As orientações vinham

de cima e o funcionário as seguia. No modelo atual o conhecimento técnico, além de ser

imprescindível, recebe estimulo ao desenvolvimento. Aprimorando-se sempre e tornando o

processo cada vez melhor.

4. O poder está na mão das pessoas com conhecimento.

Hoje, as ferramentas são os conhecimentos que cada trabalhador especializado possui. O

conhecimento não possui mais uma escala de valores, cada situação precisará de um tipo

de know-how específico. Se o paciente chega ao hospital com a unha encravada, de nada

adianta um neurocirurgião atendê-lo. Embora esse médico tenha estudado mais de 15 anos

sua especialidade, naquele momento seu conhecimento não tem valor algum. Quem deve

fazer o trabalho é a pessoa que tem aquele tipo de habilidade. Essas ferramentas estão

acessíveis a todos. Nunca foi tão barato obter informações e ao mesmo tempo, nenhuma

época as atribuiu tanto valor.

De nada adianta uma linda sala de cirurgia se o profissional é mal pago e não possui

conhecimento suficiente a ponto de fazer a operação a contento. Hoje, as empresas

dependem muito mais dos funcionários do que estes delas, o maior valor agregado das

companhias está na cabeça de seus colaboradores. O mau desempenho não pode mais ser

atribuído a fatores como a pobreza ou conspirações comerciais. Ele só pode vir de

ignorância na aplicação de conhecimento.

5. AEra da Informação está sendo mais do que uma mudança social. Ela é uma mudança na

condição humana.



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Na nossa época, quantidade de esforço não significa mais resultado. Mãos calejadas não

são mais sinônimo de trabalho honesto. Será a capacidade criativa e pensante, que sempre

nos diferenciou dos demais animais, que determinará o sucesso das pessoas na economia

mundial.

Quais serão os novos compromissos da sociedade, o que ela vai significar e para onde

rumará nosso trabalho, não temos como saber. O que podemos afirmar com certeza é que

serão diferentes, cada vez mais.

2.ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

Definição de organização: Organização, no geral, é a reunião de duas ou mais pessoas que

realizam tarefas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto

ou ambiente, visando atingir objetivos determinados previamente através da alocação

efetiva dos recursos disponiveis através das funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Organização formal

Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de

encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens

ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada à natureza

do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da

comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características

da organização formal são:

1. Divisão do Trabalho;

2. Especialização;

3. Hierarquia;

4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;



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5. Racionalismo.

1. Divisão do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção

de bens e/ou serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho,

que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto

em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser

praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma

mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes

quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho

especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o

máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser

atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa

divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no

começo deste século.

2. Especialização

A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira

de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas,

atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca

experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de

aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de

métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de

produção.

3. Hierarquia

Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional

dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não

forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge



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inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam

cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de

funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes

estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a

organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores

autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a

autoridade do ocupante do cargo.

4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada

nível da estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras

situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de

autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade,

dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente.

Fayol dizia que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência,

conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.

Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o

administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem

atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre

um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma

posição determinada em relação aos outros.

5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é

substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e

normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico

desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus

membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de



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comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica

de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de

que os homens vão funcionar de acordo com tal sistema racional.

De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus

objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a

maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de

um certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de

permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

Organização informal

A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas

normas sociais. Traduz-se por meio de altitudes e disposições baseadas na opinião e no

sentimento. É a expressão da necessidade de “associar-se” e não se modificam rapidamente

e nem procedem da lógica: estão relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e

com as aquisições da vida social que a pessoa se esforça por preservar e pela defesa das

quais está disposta a lutar a resistir.

A organização informal apresenta as seguintes características:

a) Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras,

situadas em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de simpatia (de

identificação) ou de antagonismo (de antipatia).

b) Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um,

independentemente da sua posição na organização formal, adquire certa posição social ou

status em função do seu papel e participação e integração na vida do grupo.

c) Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração

espontânea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa.



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d) A possibilidade da oposição à organização informal. Quando não bem entendida ou

manipulada inadequadamente, a organização informal pode se desenvolver em oposição à

organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitude. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente,

padrões de relações e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os

interesses e aspirações do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários

grupos informais em face das relações funcionais que mantêm com outras pessoas em outros

níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificações na

organização formal.

g) A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é

constituída por interações relações espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as

interações e relações formais. Enquanto a organização formal está circunscrita ao local físico

e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho e de trabalho

estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos

pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita

harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto

aos objetivos da empresa.

Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovação

social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integração ao grupo.

A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os

demais seres humanos.

Origens da Organização Informal



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a) Os “interesses comuns” das pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mais

intimamente. Coma as pessoas passam juntas a maio parte de seu tempo nos locais de

trabalho, é comum que passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de política,

esportes, acontecimentos públicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as

pessoas.

b) A interação provocada pela própria organização formal. O cargo que cada pessoa

ocupa na empresa exige contatos e relações formais com outras pessoas. A inter-relação

decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia além dos momentos do

trabalho, propiciando a formação de contatos informais. Assim, as relações estabelecidas

pela organização formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela.

c) A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais

informais. A rotatividade, a movimentação horizontal e vertical do pessoal, as transferências

etc. causam mudanças na estrutura informal, pois as interações se alteram e com elas os

vínculos humanos.

d) Os períodos de lazer, ou seja, os “tempos livres” permitem a interação entre as pessoas

que estabelece e fortalece os vínculos sociais entre elas. Os períodos de lazer ou tempos

livres são os intervalos de tempo nos quais o indivíduo não trabalha, mas durante os quais

permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.

Os grupos informais, também chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por

meio de adesões espontâneas de pessoas que com eles se identificam. A hierarquia

funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.

3. DIMENSÕES DA COMPETENCIA

A partir das competências gerenciais é possível construir modelos para cada contexto

específico. De acordo com Tommas Durand, em seu artigo Forms of Incompetence.



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Proceedings Fourth International Conference on Competence-Based Management, de 1998,

influenciado por outros autores, definiu que as competências são formadas por três

dimensões: atitude, conhecimento e habilidade. Cada dimensão é independente, mas

ambas estão interligadas. Ele afirma ainda que o desenvolvimento das competências está

na aprendizagem individual e coletiva. Veja:

A)Atitude (Querer Fazer)

Ter atitude e ações é fazer acontecer. São competências que permitem as pessoas

interpretarem e julgarem a realidade e a si próprias. Na área gerencial veja algumas atitudes

que se destacam:

» Saber ouvir;

» Auto motivação;

» Auto controle;

» Dar e receber feedback;

» Resolução de problemas;

» Determinação;

» Proatividade;

» Honestidade e ética nos negócios, etc.



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B)Conhecimento (Saber Fazer)

O conhecimento é essencial para a realização dos processos da organização. De acordo

com o nível de conhecimento de um gerente, existe o essencial, aquele que todo profissional

deve saber, como dominar os procedimentos, conceitos, informações necessários ao

funcionamento da empresa. E, aquele mais específico, em que é necessário analisar os

indivíduos e o contexto de trabalho.

C) Habilidades (Saber como Fazer)

Quando utilizamos o conhecimento da melhor forma, ele se torna uma habilidade. O

conceito de habilidade é variado. Teóricos estudam sobre quais serão as habilidades dos

administradores. Um dos estudos é o de Robert L. Katz, que se aprofunda em alguns

conceitos de Fayol. Para que um administrador possa conquistar uma posição de destaque,

bem como saber administrar, ele definiu a existência das seguintes habilidades:

» Técnicas - funções especializadas e ligadas ao trabalho operacional;

» Conceituais - compreender a totalidade, ou seja, ter visão da empresa como um todo;

» Humanas - cultivar bons relacionamentos, sendo um líder eficaz e eficiente.



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4.DEPARTAMENTALIZAÇÃO/ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Um dos princípios da Administração é o da especialização, tanto de trabalhadores, como de

órgãos da organização. A especialização dos órgãos é denominada departamentalização.

Existem muitas possibilidades de especialização, por algum critério de semelhança, seja das

competências dos trabalhadores, seja dos equipamentos a serem utilizados, ou até mesmo

de aspectos do ambiente, como área geográfica. As unidades administrativas podem ser

novamente divididas, em outras cada vez menores, refinando o mesmo critério ou utilizando

outros.

Os critérios usualmente utilizados são: função, produto ou serviço, território, cliente, processo,

projeto. Na escolha do critério deve-se considerar dois fatores antagônicos: diferenciação e

integração. Pelo primeiro, separam-se atividades distintas, privilegiando-se os ganhos com a

especialização; pelo segundo, agrupa-se atividades que, mesmo distintas, tenham que se

integrar, privilegiando-se a coordenação.



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CONCEITO

Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve um tipo de

desenho departamental. O desenho departamental constitui uma característica

fundamental da estrutura de uma organização, partindo do principio da divisão do trabalho,

na especialização horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter

homogeneidade nas tarefas e atividades em cada órgão, agrupando os componentes da

organização em unidades organizacionais como departamentos, divisões ou equipes.

Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de

subordinação ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens específicas que surgiram

para atender às necessidades das organizações em um ambiente instável e altamente

competitivo, que são as abordagens de equipes e de redes.

TIPOS DE ABORDAGENS

Abordagem Funcional;

Abordagem Divisional;

Abordagem Matricial;

Abordagem de Equipe;

Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo

que a diferença entre cada tipo de abordagem é a maneira como as atividades são

agrupadas e a quem as pessoas se subordinam.



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ABORDAGEM FUNCIONAL

É a organização que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma

determinada função.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Na departamentalização funcional os departamentos criados são formados por pessoas que

possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas

comuns dentro do processo de trabalho.

Dentro de cada departamento, as pessoas são responsáveis por um processo especifico

para cada função especializada. Como os departamentos são formados de acordo com a

principal função especializada, as principais áreas adotadas são: produção, vendas e

finanças, podendo também ser acompanhado de outras áreas como recursos humanos. Este

tipo de departamentalização é o mais comum nas organizações.

A departamentalização funcional é mais indicada em casos de estabilidade e de poucas

mudanças, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das áreas sejam

bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam inalterados por longo tempo.

A departamentalização funcional para alguns autores pode também ser denominada de

departamentalização pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional.

VANTAGENS



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Melhora e muito a coordenação intradepartamental, que pode ser entendida como

a facilidade de contatos e comunicações dentro de um mesmo departamento, pois

existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.

Incentiva à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas

dentro de sua área de especialização, supervisionando-os por meio de pessoas de sua

própria especialidade.

Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua capacidade de

maneira eficaz, garantindo o máximo de utilização das habilidades técnicas,

simplificando o treinamento do pessoal.

Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em

conjunto.

DESVANTAGENS

A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e comunicação

entre diferentes departamentos, é reduzida, em decorrência do isolamento em

relação aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus

próprios objetivos e prioridades. Com isso, sob pressão, podem ser criadas diversas

barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Também geram limitações de

autoridade e tomadas de decisões dos administradores.

Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é

interna e não visualiza o que acontece no ambiente externo da organização ou de

outro departamento. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas

são mutáveis ou imprevisíveis.

Devido à focalização interna de cada departamento e não sobre os objetivos globais

da organização, existe uma carência de estruturas próprias de coordenação do



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andamento do trabalho, levando os problemas de coordenação para os níveis mais

elevados da organização.

A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura

administrativa mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.

ABORDAGEM DIVISIONAL

É a organização que cria departamentos que são formados por um agrupamento de

divisões separadas que são auto-suficientes para produzir um produto ou serviço ou parte

dele, de acordo com os resultados organizacionais.

A estrutura divisional é a mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos

ou serviços para diferentes mercados e clientes, pois cada divisão focaliza um mercado ou

cliente independente.

Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcançar diferentes

resultados esperados de uma organização. Essas estruturas variantes se baseiam em:

Produtos ou serviços;

Localização Geográfica;

Clientes;

Fases dos Processos;

Projetos.



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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a

diferenciação e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou

serviços realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.

A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços, que se desempenham em

todas as funções necessárias para a realização do produto ou serviço.

Todos as principais atividades e tarefas, similares ou não, relacionadas com um produto ou

serviço são reunidos e alocados em um específico departamento no sentido de coordenar

as atividades requeridas para cada tipo de resultado.

A estrutura divisional por produtos ou serviços é muito encontrada em empresas de larga

escala. Esta estrutura permite que a administração de topo delegue autoridade sobre

funções relacionadas a um determinado produto ou serviço, dentro de um grau de

responsabilidade para cada administrador.

A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientais

instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação e coordenação entre especialistas, atividades

e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço.



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VANTAGENS

A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão dos departamentos

para cada produto ou serviço, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada

departamento é responsável pelo seu produto ou serviço.

A tendência é facilitar a coordenação interdepartamental, uma vez que a

preocupação básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se

secundárias.

Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, já que a concentração é em um

único produto ou serviço, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais

inovação comparado-se a um departamento que produz diversos produtos.

Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores,

conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um

todo. O foco desse tipo de estrutura é predominante sobre os produtos e não sobre a

sua estrutura organizacional interna.

As tomadas de decisões são mais independentes e pode-se responder melhor aos

requisitos e necessidades específicas dos clientes. A administração torna-se mais

ampla, gerando assim oportunidades de promoções dentro da organização.

DESVANTAGENS

Trazem elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade ambiental

e em organizações com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos.

Ocorre redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência profissional é

limitada a uma única linha de produção, causando limitação no mercado de

trabalho.



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Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou serviço,

pois a distribuição é especializada em cada departamento.

Demora no reconhecimento de melhorias, modificações ou eliminações de produtos

ou serviços, pois cada departamento é responsável pela defesa de seus produtos e

serviços e de seus próprios objetivos divisionais.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a

diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com a localização geográfica

onde o trabalho será desempenhado, ou uma área de mercado a ser servida pela

organização.

Este tipo de departamentalização é indicado para organizações de larga escala, que

geralmente é utilizada por organizações que cobrem grandes áreas geográficas e cujos

mercados são extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este

tipo de estrutura para as suas operações fora do país onde estão sediadas.

Esta estrutura é mais indicada nas áreas de produção e vendas e as demais áreas da

organização tornam-se secundárias, a área financeira é pouco utilizada porque nem sempre

é permitida a descentralização.



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VANTAGENS

Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações externas favorecem a

organização, pois permite, sem problemas, a adaptação às condições e

necessidades da região em que está situada.

Como cada departamento opera em um território como se fosse uma organização

independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas próprias

decisões de acordo com as diferenças territoriais.

A organização é mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado,

do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliação e

percepção dos mercados e produtos e serviços para melhor atender cada área.

DESVANTAGENS

O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenação entre os

departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa,

em relação ao nível de autonomia e liberdade oferecido às filiais, o que pode ocorrer

um desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as áreas da empresa que

forem geograficamente mais amplas, poderão ter a seu favor um grande potencial

para discutir certas decisões importantes.

Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os

diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administração complexa.

Cada departamento possui seus próprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade

de esforços e recursos (pessoas, instalações e equipamentos), o que provoca maiores

investimentos e custos operacionais.



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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o

agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o

produto ou serviço é realizado.

As diferentes características e necessidades dos clientes, como idade, nível sócio-econômico

e hábitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a ênfase é no consumidor

do produto ou serviço oferecido pela organização, para que este seja atendido da melhor

forma possível. O produto ou serviço deve ser adaptado e ajustado ao ciente e às suas

necessidades.

VANTAGENS

A focalização é exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de

cliente são mais bem atendidas.

A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as

mudanças das necessidades e preferências dos clientes, característica que não

ocorre na estrutura funcional.

As decisões internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado

pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto é

facilmente percebida.



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DESVANTAGENS

Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca maiores investimentos e

custos operacionais.

Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os

diferentes segmentos de cliente, o que torna a administração mais complexa.

As demais atividades e objetivos da organização, produtividade e a eficiência,

podem tornar-se secundários, devido à preocupação exclusiva pelo cliente.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FASES DO PROCESSO

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o

agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execução de um processo.

O processo é um conjunto de atividades com uma ordenação específica que resulta em um

produto ou serviço especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou

mercado. O cliente do processo não é necessariamente o cliente externo. Ele pode estar

dentro da empresa (cliente interno).

O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizações está relacionado com a

estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possível o aumento da

eficiência e qualidade do produto.

A departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento, é

utilizada quase que restritamente a aplicações nos níveis mais baixos da estrutura



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organizacional (nível operacional) das empresas industriais e de serviços, principalmente nas

áreas produtivas ou de operações.

A estrutura por fases do processo representa a influência da tecnologia utilizada pela

empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalização por

processo é adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, são estáveis e

duradouras.

VANTAGENS

Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da

tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referência para o

agrupamento de unidades e posições.

Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto, a

focalização e a seqüência de processos facilitam o trabalho de seu início até o fim.

DESVANTAGENS

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto de alterar o processo,deve-se

registrar que para este tipo de departamentalização não é aconselhado, pois possui

absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.

Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de

desenvolver novas formas integradas de administrar.

Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a redução da

cooperação e da comunicação interdepartamental, devido ao isolamento em

relação aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus próprios

objetivos e prioridades, que sob pressão criam-se diversas barreiras e conflitos.

Também são criadas limitações de autoridade e tomadas de decisões dos

administradores.



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Cada administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma

parte do processo, não sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso,

torna-se difícil uma substituição de um administrador, mesmo sendo de igual função,

por um outro administrador de um processo diferente.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciação e o

agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos

executados pela organização.

Neste tipo de departamentalização a estrutura organizacional deve ser flexível e mutável,

com capacidade de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta

coordenação entre os departamentos.

É uma estrutura muito utilizada por organizações de grande porte que produzem produtos

que envolvam grande concentração de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um

longo período. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que não dependa de

outras atividades para o seu desempenho. É o tipo de departamentalização orientado para

resultados.

Essa estrutura é adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construção civil

(edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidroelétricas).

O projeto é definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto são especialistas em

diversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente.



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Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições

temporárias. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. Terminada o projeto, o pessoal

que temporariamente havia sido destinado a ele é designado para outros departamentos ou

outros projetos.

O administrador possui habilidade orientada para projetos e é responsável pela realização

de todo projeto ou de uma parte dele.

VANTAGENS

Tendência a um melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do

projeto.

Grande concentração de diferentes recursos, em uma atividade complexa com

produtos de grande porte.

DESVANTAGENS

Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou

paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.

Devido à descontinuidade e limitações, a departamentalização por projeto pode

provocar em muitas pessoas desanimo pelo término..

ABORDAGEM MATRICIAL

http://www.coladaweb.com/administracao/atendimento-ao-cliente



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É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a funcional e a divisional,

na mesma estrutura organizacional.

Podendo também ser conceituada como a combinação de dois ou mais tipos de

departamentalização.

ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial é uma estrutura mista com a finalidade de obter o máximo de

rendimento da organização. A organização mantém a estrutura funcional para as funções

internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.

Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade de comando

onde os funcionários passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princípio da

unidade de comando.

Devido à duplicidade de comando, os funcionários precisam saber resolver os conflitos que

podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relações humanas,

para ele saber lidar com esses problemas.

É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizações, pois em cada parte da

organização tem a estrutura que melhor se adapta ás tarefas executadas em cada

departamento.

Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexíveis, pois depende

intensamente da colaboração entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependência

entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegação, maior contribuição

pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.

Na estrutura matricial o administrador coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas

áreas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da

organização de estrutura matricial é de integração e de coordenação das tarefas e



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assegurar os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca

ou nenhuma autoridade formal.

VANTAGENS

Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionários;

Maior segurança na execução das tarefas e no relacionamento de pessoas;

Especialização nas atividades desenvolvidas;

Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;

Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;

Permite a integração e desenvolvimento entre funcionários;

Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;

Permite maior flexibilidade;

Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade;

Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;

Uso adequado dos vários recursos;

Facilidade na coordenação dos resultados.

DESVANTAGENS

Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e

conseqüente aumento da complexidade;

A comunicação deficiente, isso porque as decisões são normalmente centralizadas

nos níveis mais elevados da empresa;



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Baixa adaptabilidade;

Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de lado outras partes;

Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;

Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;

Podem existir dificuldades na coordenação do pessoal;

Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla

subordinação.

ABORDAGEM DE REDES

É a organização que se torna um pequeno centro intermediário, conectado eletronicamente

que desempenham funções vitais da organização. É o mais recente tipo de

departamentalização.

ESTRUTURA EM REDE

É a desagregação das principais funções da organização em companhias separadas que

são interligadas por uma pequena organização central. Os serviços de cada função da

organização são conectados eletronicamente.

Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos tradicionais, pois

cria uma nova forma de organização através de contratos externos vindos de qualquer parte

do mundo, sendo coordenados eletronicamente.

Seu organograma é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade

central, no centro do organograma, interligado às demais unidades.



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VANTAGENS

A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em

pequenas organizações, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1cançar

melhor qualidade e preço, bem como distribuir e vender os produtos e serviços no

mundo todo.

Flexibilidade decorrente da capacidade de ob¬ter e contratar serviços quando

necessário e mudá-los em pouquíssimo tempo sem quaisquer restrições. Como a

organização não possui bens fixos, como por exemplo, fábricas, equipamentos ou

instalações, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas

oportunidades de mercado. Para os funcionários que trabalham permanentemente

na organização, o desafio está na maior variedade do trabalho, e a satisfação, em

executar uma atividade que muda incessantemente.

Os custos administrativos são baixos. Não requer hierarquia, nem grandes equipes de

administradores. Podem ter apenas dois ou três níveis de hierarquia, comparados aos

dez ou mais níveis nas organizações tradicionais.



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DESVANTAGENS

A administração não tem, o controle de todas as operações de imediato, pois

dependem de contratos, negociação e mensagens eletrônicas para reunir todas as

partes.

Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização contratada falha ou

deixa de entregar o trabalho planejado.

Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados de outras organizações que

estão fora do controle da empresa.

Os empregados podem imaginar que pode¬riam ser substituídos por novos contratos

de serviços. A organização em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa

coerente e obter o comprometi¬mento das pessoas.

Como os produtos e mercados mudam, a organização precisa se atualizar e

capacitar continuamente seus funcionários para adquirir as novas habilidades e

capacidades.

ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS

Nas grandes organizações, a adoção de um só tipo de departamentalização nem sempre é

possível para todos os níveis hierárquicos. Por isso essas organizações adotam uma mescla de

diferentes tipos de departamentalização, como a funcional, divisional e matricial, em todos

os níveis. Com esse tipo de estrutura, a organização é chamada de organização híbrida.

Essas organizações híbridas podem ter divisões baseadas em produtos, serviços, funções,

clientes, equipes, etc., em todos os níveis hierárquicos.

Organograma no nível intermediário.

Divisões baseadas em:



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Produtos / Função / Clientes.

Organograma no nível institucional.

Divisões baseadas em:

Produtos / Clientes.

ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

As organizações virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente

desenvolvimento tecnológico e da moderna tecnologia da informação, que é um conjunto

de atividades e soluções fornecidas pelos recursos da computação.

Nesse tipo de organização, não existe a necessidade de possuir escritórios, prédios ou

instalações convencionais com funcionários.

As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de informação da

organização através de computadores conectados a internet.

Possui flexibilidade e é simples e ágil. O campo de atuação pode ser facilmente alterado e

com rapidez, pois não possui uma fronteira definida.

Essas organizações podem também ser chamadas de não-territoriais ou não-física

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS

CONCEITOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

I. É a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de

objetivos e resultados estabelecidos

II. Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e

coordenadas.



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III. Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões

das unidades organizacionais de uma empresa.

Quando uma estrutura organizacional é adequada ela propicia:

I. Organização adequada das funções e responsabilidades

II. Identificação das tarefas necessárias

III. Informações, recursos e feedback aos empregados

IV. Condições motivadoras

V. Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos organizacionais

Organograma

Representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a

estrutura formal da empresa num determinado momento. É estático. Onde os órgãos são

representados por retângulos e as relações hierárquicas por linhas verticais e horizontais.

Tipos tradicionais de organização

Organização linear

Organização linha- staff

Organização funcional



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Organização linear

Constitui a forma mais antiga e simples

Origem nos antigos exércitos e na igreja

Linhas diretas de autoridade e responsabilidade

Conformação piramidal

Comunicação simples e rígida

Pequenas e médias empresas

Estágios iniciais de uma organização

Vantagens da Estrutura Linear

- Aplicação simplificada

- Há sentido claro das tarefas e cargos

- Há facilidade da comunicação de ordens e informações

- As decisões são aceleradas



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- Fácil manutenção da disciplina

- Baixa despesa na administração

- Estabilidade

Desvantagens da Estrutura Linear

- A Organização é bastante rigorosa

- Há sobrecarga de trabalho para a direção

- Exige apenas ótimos coordenadores

- Não há cooperação de equipe

- Há abuso da centralização

- Dificuldades na visão global

Organização Linha –Staff

Incremento de uma equipe para aconselhar



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Especialização técnica

Autoridade limitada

Pode gerar conflitos

Bastante utilizada nos dias de hoje

Vantagens da estrutura linha-staff

- Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade

única;

- Os órgãos de staff proporcionam serviços especializados, fator importante em uma

área de especialização e competição.

- A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma área de assessoria e

prestação de serviços, com predomínio da estrutura linear;

- Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff

- Os órgãos de linha se responsabilizam pela execução das atividades básicas,

enquanto os órgãos de staff se responsabilizam pela execução dos serviços especializados.

Desvantagens

A seguir, as desvantagens da implantação desse tipo de estrutura em uma empresa:

- Existências de conflitos entre órgãos de linhae de staff se caracterizam pelos seguintes

fatores, a saber: 1) o assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o



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homem de linha é um homem de prática; 2) o assessor tem melhor formação escolar. O

homem de linha subiu na hierarquia; 3) a assessoria representa custos elevados para a

empresa;

- Dificuldades na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff

- Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas idéias. Isso

pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, ou seja, uma

situação de equilíbrio dinâmico e perfeita sincronização entre a linha e o staff, de modo que

ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de alcançar e,

sobretudo, manter

Organização (Supervisão) Funcional

Aplica o princípio funcional

Autoridade funcional dividida

Chefias especializadas

Autoridade dividida

Perda da visão sistêmica

Vantagens:



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o Proporcionar especialização;

o Desenvolver comunicações mais rápidas sem intermediários e sem possíveis

distorções;

o Permitir a separação das funções do planejamento e controle das funções de

execução.

Desvantagens:

o Os subordinados recebem diferentes tipos de informação, sendo esta, por vezes

contraditória ou incompatível;

o As funções sobrepõem-se, surgindo uma concorrência entre especialistas,

podendo levar ao conflito.

5.GESTÃO DA QUALIDADE

CONCEITOS E DEFINIÇÕES

O termo qualidade é, atualmente, um dos temas mais debatidos e difundidos junto à

sociedade, aparecendo ao lado de outros como produtividade, globalização,

competitividade, integração, qualidade de vida, ecologia, dentre outros. Entretanto,

embora bastante comentado, existe pouca compreensão do que seja, efetivamente,

qualidade.

No primeiro momento, qualidade nos parece algo fácil de explicar: pode ser um produto

com qualidade, um funcionário com qualidade. No entanto, apresenta um significado

distinto e peculiar para cada indivíduo.



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A palavra qualidade é tanto aplicada como atributo de produtos que satisfazem a quem se

destinam (clientes); quanto é definida como um modo de organização de empresas que

objetivam produzir produtos com o atributo qualidade.

O conceito de qualidade é importante e surge de maneira bastante forte em 1970, com o

renascimento da indústria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor americano W. E.

Deming faz da qualidade uma arma para vantagem competitiva. (MARTINS E LAUGENI, 2001,

p.388).

Essa palavra tem vários significados. Para Crosby (1992), “qualidade é a conformidade com

as especificações”, quando você procura fazer certo da primeira vez, deve ficar claro para

todos. A qualidade se encontra na prevenção que, por sua vez, se origina do treinamento,

disciplina, exemplo, liderança e persistência. O padrão do desempenho da qualidade é o

defeito zero, ou seja, erros não são tolerados. A medida da qualidade é o preço da não-

conformidade.

Deming (1990) relata que qualidade “não é um luxo, mas sim, aquilo que o cliente deseja

sempre, quer e de que necessita”. Como os desejos dos clientes estão sempre mudando, a

solução para conceituar qualidade é definir constantemente as especificações.

Para Feigenbaum (1994), a qualidade “é um modo de vida corporativo, uma maneira de

gerenciar que requer a participação de todos, pois o controle de qualidade total produz

impacto por toda empresa”. A qualidade total deve ser guiada para excelência e não pelos

defeitos.

Já para Juran (1991, p.16), “a função da qualidade é o conjunto das atividades através das

quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da Organização essas

atividades são executadas”. Um dos significados de qualidade é o desempenho do produto

cujas características proporcionam a satisfação dos clientes que irão comprá-lo. Seria, por

outro lado, a ausência de deficiências, pois estas geram insatisfação e reclamações.



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Qualidade é um esforço amplamente compensador por muitas razões: reduz custos, porque

racionaliza processos; diminui os desperdícios; elimina o retrabalho e acaba com a

burocracia e os controles desnecessários; dá o direcionamento certo, pois o compromisso

com a qualidade estreita os laços da empresa com sua clientela em permanente e

sistemática troca de informações, o que conduz a aperfeiçoamentos e inovações de

sucesso garantido; a sua prática amplia a percepção do empresário para novos negócios,

novas oportunidades e qualifica a empresa para novos mercados. Esses são resultados do

permanente enfoque no cliente e em todas as suas necessidades e aspirações.

A ampliação da lucratividade da empresa traz retorno compensador sem que isso signifique

necessariamente preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade. O que é

muito bom para coletividade e ótimo para o empresário de visão.

A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA QUALIDADE

A evolução do conceito de qualidade sempre acompanha o ritmo das mudanças. De início,

foi utilizado o termo Controle de Qualidade que se valia de técnicas de controle estatístico

visando à redução da quantidade de produtos defeituosos. Após a Segunda Guerra

Mundial, utilizou-se o controle de processos, que englobava toda a produção, do projeto ao

acabamento, focando a segurança e o alcance do erro zero. Esse conceito de Controle do

Processo evoluiu para Garantia da Qualidade, com a sistematização através de normas

escritas, dos padrões e requisitos, em cada etapa do processo produtivo, de forma a garantir

boa e uniforme qualidade.

A sociedade tem passado, ao longo dos anos, por grandes transformações, que exigiram a

substituição de antigos padrões por novos. Podemos citar como exemplos disso a Revolução

Francesa, que marcou a transição do feudalismo para o capitalismo; a queda do muro de

Berlim; a abertura da URSS para a economia mundial; e intensa e gradativamente as

inovações tecnológicas. Da mesma forma que as mudanças ocorrem na sociedade, pode-



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se observar também, transformações nas empresas, ressaltando que estas são compostas por

pessoas. Entretanto, a prática sistemática da busca da qualidade de produtos e processos

surge somente a partir do início do século XX, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação

de seus preceitos por Henry Ford.

De início a qualidade era significado de inspeção. Com a produção em massa de diferentes

componentes de um produto e de sua montagem em linha, a inspeção formal tornou-se

necessária, em suma, da necessidade de fabricar peças padronizadas e intercambiáveis

(TERBOUL, 1991).

Nesse sentido, o objetivo da Administração Científica de Taylor pode ser expressa como um

esforço no sentido de aperfeiçoar a qualidade de produtos, em que se prescrevem a

padronização, a divisão do trabalho e a especialização como meio de obtenção de

obediência, eficiência, eficácia e alta qualidade na produção em massa. Taylor foi o

responsável por tornar legítimo a atividade de inspeção, lembrando que, em sua visão, “o

trabalho precisa ser feito com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser o responsável por

esse processo” (RODRIGUES E AMORIM, 1995, p.263).

Na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos criaram um departamento com a missão de

ajudar a indústria bélica obter qualidade desejada. Para isso, utilizaram treinamentos no uso

de ferramentas da estatística, gráficos de controle e tabelas de amostragem, baseados na

teoria da probabilidade. Até este momento, o controle da qualidade se dava ainda, quase

que exclusivamente através da inspeção final, ou seja, no produto acabado. “Com a

utilização do controle da qualidade [...] os Estados Unidos conseguiram produzir suprimentos

militares mais baratos e em grande quantidade” (ISHIKAWA, 1997, p.13).



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No final da década de 1940, o controle da qualidade já era visto como parte essencial do

processo de produção, e a inclusão de instrumentos, aparelhos de medição e métodos

cada vez mais sofisticados fizeram com que aumentassem substantivamente suas

responsabilidades. “Seus métodos eram, porém, basicamente estatísticos e seu impacto

confinou-se em grande parte à fábrica” (GARVIN, 1992, p.13).

Com o fim da guerra, o foco das indústrias americanas voltou-se para quantidade em

detrimento da qualidade dos produtos. E anos mais tarde, por volta de 1950, as técnicas de

gerência e produção desenvolvidas e utilizadas no período da guerra estavam esquecidas.

No mesmo período, pós-guerra, o Japão se encontrava numa situação bastante diferente da

dos Estados Unidos. Por ser um país pequeno, com uma densidade demográfica alta e estar

destruído pela guerra começou a enfrentar uma grande crise econômica e social. Com o

intuito de reorganizar a economia japonesa, o governo começou a enviar grupos para o

exterior em busca de técnicas e métodos com o objetivo de alcançar a qualidade e a

produtividade para o setor industrial. Descobriram então a literatura estrangeira sobre a

qualidade, e convidaram dois especialistas americanos, Deming e Duran, discípulos de

Shewhart (MAXIMIANO, 2000), para transmitirem seus conhecimentos na área. A partir da

implantação das idéias e conceitos, surgem resultados positivos. Com o redirecionamento da

indústria japonesa, Deming (1986) torna-se um dos mais conhecidos estudiosos da qualidade

total, suas prescrições são filosóficas, mais voltadas para o lado humanístico, nas quais

advoga uma maior participação do trabalhador no processo decisório da organização.

Já na década de 60, ocorreu uma mudança de atitude importante, no que se refere a

garantia da qualidade, a partir da tomada de consciência de custos altos no departamento

de controle da qualidade, Feigenbaum (1994) busca uma resposta para tal problema ao

abordar a qualidade como uma estratégia que requer a percepção de todos na empresa,



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pois, para o autor, a qualidade é um trabalho que deve ser executado por todos os

membros.

O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – TQC

O Controle da Qualidade Total – TQC (“Total QualityControl”) é um sistema gerencial que se

baseia na “participação de todas as áreas e de todos os funcionários de uma organização,

no estudo e na condução do Controle da Qualidade”. Seu núcleo é, portanto, o Controle da

Qualidade, o qual é definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como “sistema de

técnicas que permitem a produção econômica de bens e serviços que satisfaçam às

necessidades do consumidor” (WERKEMA, 1995).

O modelo de Controle de Qualidade Total faz com que as empresas mudem de forma

bastante significativa e profunda. A sua implantação envolve a totalidade das pessoas da

empresa, podendo levar de dois a três anos, numa empresa de médio porte, somente para

capacitação das mudanças e organização de todo processo.

De acordo com Campos (1992, p.15):

[...] numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa

apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando apenas

resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos

objetivos de sobrevivência da empresa; estes métodos devem ser aprendidos e praticados

por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do TQC.

Segundo a definição de Ishikawa (apud WERKEMA, 1995, p.09), “praticar um bom controle

da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que

seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório par o consumidor”. Vale ressaltar que

para alcançar esse objetivo, faz-se necessário que todos dentro da organização busquem

trilhar pelo mesmo caminho.

Segundo Campos (1992, p. 41),



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[...] o controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle

do processo, tendo como meta à satisfação das necessidades das pessoas. O objetivo mais

importante deste “controle” é garantir a qualidade do “seu produto” (seja ele qual for) para

o seu cliente externo ou interno.

Continuando, este autor afirma que o controle de qualidade pode ser abordado mediante

objetivos:

a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes; saber de suas necessidades, traduzir

estas necessidades em características mensuráveis, de tal forma que seja possível gerenciar o

processo de atingi-las;

b) Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e atuando na causa

dos desvios;

c) Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; nesse caso é preciso localizar os

‘resultados indesejáveis’ (problemas) e utilizar o ‘método de solução de problemas para

melhora-los’.

Na busca de eliminar as causas fundamentais dos problemas e garantir a qualidade do seu

produto (seja ele qual for). É necessário fazer o controle de qualidade, atividade em que se

verifica se o produto atende às especificações estabelecidas. Os parâmetros utilizados para

especificação são avaliados e medidos, e verificado se estão dentro dos valores admitidos

como aceitáveis. Essas atividades são elaboradas buscando dar aviso antecipado de

tendências negativas no processo que possibilitem a tomada de uma ação corretiva antes

que um produto defeituoso seja fabricado.

O controle de Qualidade Total ou excelência empresarial é a existência de pessoas

qualificadas para produzir qualidade, capacitadas e treinadas para realizar suas atividades

da melhor forma possível, Campos (1992) diz que o objetivo principal de uma empresa pode

ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total, por ter as seguintes características

básicas:



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Orientação pelo cliente;

Qualidade em primeiro lugar;

Ação orientada por prioridades;

Controle de processos;

Respeito pelo empregado como ser humano;

Comprometimento da alta direção.

A sociedade atual preocupa-se, de forma crescente, não apenas com a mercadoria que lhe

é oferecida, em termos de apresentação, qualidade do conteúdo e garantia de assistência

ao comprador, mas também com seu processo de produção, perfil da empresa que a

produz e efeitos sobre o meio ambiente.

Hoje, existe uma crescente busca e valorização para alimentos que proporcionem melhorias

na qualidade de vida e bem estar das pessoas, priorizando a saúde humana e respeitando o

meio ambiente.

Garantir que um produto/serviço esteja conforme as especificações é uma tarefa chave de

produção. A mudança nos conceitos de produção exige um trabalho multidisciplinar e o

envolvimento de toda a cadeia produtiva para permitir que se coloque a disposição da

sociedade frutas saudáveis e, que haja garantias de sustentabilidade do setor.

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL

A implantação da qualidade total, em qualquer segmento, só é possível através do

desenvolvimento de métodos e técnicas que mostrem a grande contribuição que a

qualidade traz a organização. O primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve

as “ferramentas”, que segundo Paladini (1997, p.66):



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[...] são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas,

esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim métodos estruturados para

viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma

área específica do projeto ou do funcionamento do sistema de qualidade ou, ainda, da

avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que pode

referir-se a uma análise prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar

previsões acerca de seu desenvolvimento; ou a análise da ação de concorrentes em uma

mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender um grupo de consumidores.

Prosseguindo, esse autor afirma que existem muitas ferramentas em uso para a implantação

da Qualidade Total, só que as mais conhecidas podem ser agrupadas em três classes:

Ferramentas tradicionais;

As derivadas de novas estruturas dos sistemas produtivos; e

As “novas ferramentas da qualidade”.

Como o próprio conceito de qualidade, as técnicas e/ou ferramentas tiveram grande

evolução nos últimos anos. Partiram de modelos estatísticos elementares, para matrizes que,

parecem complexas pela grande abrangência e diversidade de informações requeridas

para funcionarem, são de simples compreensão, fácil manuseio e produzem resultados

gratificantes.

FERRAMENTAS TRADICIONAIS DA QUALIDADE TOTAL

São consideradas ferramentas tradicionais aquelas que foram desenvolvidas há mais tempo,

ou aquelas trazidas de outras ciências ou áreas de conhecimento (PALADINI, 1997). Nota-se

nestas ferramentas a forte ênfase para o Controle da Qualidade, com ações voltadas para a

avaliação da qualidade em processos e produtos.



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As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizadas são:

Diagrama de causa-efeito;

Histogramas;

Gráficos de controle;

Folhas de checagem

Gráficos de pareto;

Fluxogramas;

Diagramas de dispersão.

Diagrama causa-efeito

É conhecido também como gráfico de Ishikawa (que o criou, em 1943) ou como gráfico de

espinha de peixe, por ter uma forma similar a uma espinha de peixe. O eixo principal mostra

um fluxo de informações e as espinhas, que ligam ao fluxo, representam as contribuições

secundárias ao processo que está analisando. Ele permite identificar as causas que

contribuíram para determinados efeitos.

Segundo Werkema (1995, p. 01),

[...] o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação

existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que

por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado.

De acordo com Paladini (1997, p.68), “a construção do diagrama Causa-efeito começa com

a identificação do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito do

diagrama”.



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A figura 1 apresenta um modelo de um diagrama de causa e efeito, relacionando as etapas

que devem ser seguidas durante a construção do mesmo.

Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir e listar causas, faz-se necessário formar uma

equipe, observando os seguintes critérios:

[...] 1 – Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem na cabeça dos

integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas.

2 – A prioridade é o número de idéias que conduzam a causas, e não se impõe que nenhum

participante identifique apenas causas plenamente viáveis ou com altíssima probabilidade

de conduzir o efeito.

3 – São aceitas idéias decorrentes de idéias já citadas.

4 – Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são criticadas,

alteradas, eliminadas ou proibidas.

5 – O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o geram.

Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas e não apenas identificá-los (para isto a

equipe se reuniu).



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Depois de ter o problema definido e pronto a lista de idéia de como solucioná-lo, as causas

primordiais são separadas daquelas de segundo plano, isso pode ser feito através da

utilização da análise dos “por que, o que, onde, quando, quem e como” (PALADINI, 1997).

Para que seja construído um diagrama completo, faz-se necessário buscar a participação do

maior número possível de pessoas envolvidas com o processo e que as causas relevantes

não seja omitidas. Para levantar quais as causas do problema, é interessante que a técnica

chamada de brainstorming seja utilizada durante a reunião. De acordo com Werkema (1995,

p.102) brainstorming “tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo

possível de idéias em um curto período de tempo”. Essa técnica é também conhecida como

“tempestade de idéias”.

Primeiro procura-se definir a característica da qualidade ou o problema a ser analisado,

escrevendo dentro de um retângulo que deve ser localizado do lado direito da folha de

papel, em seguida trace a espinha dorsal, que deve ser direcionada da esquerda para

direita até o retângulo.

Depois desse processo deve-se relacionar dentro de retângulos, como espinhas médias, as

causas primárias que estão afetando diretamente a característica da qualidade ou o

problema; as terciárias que afetam as secundárias devem ser relacionadas como espinhas

pequenas.

Antes de registrar outras informações que devem constar no diagrama, tais como: título, data

da construção do diagrama e o nome dos responsáveis, é interessante identificar as causas

que parecem desempenhar um efeito maior sobre a característica da qualidade.

Histogramas

Segundo Paladini (1997), os histogramas são instrumentos muito conhecidos na Estatística

Clássica. Eles descrevem as freqüências com que variam os processos e a forma que assume

a distribuição dos dados da população como um todo.



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Em Werkema (1995, p.119), encontra-se que:

[...] o histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários

pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para

cada um destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional

ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo

correspondente.

Na figura 2 podemos observar a ilustração do conceito de distribuição e sua relação com a

estabilidade do processo.

O histograma tem como objetivo conhecer algumas características da distribuição

associada a alguma população de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da

amostra, maior será a quantidade de informação obtida com essa distribuição.

É importante ressaltar que a distribuição tem como objetivo demonstrar o padrão da

variação de todos os resultados que podem ser produzidos por um processo sob controle,

representando, portanto o padrão de variação de uma população. Sendo assim, pode-se

dizer que os conceitos de população e distribuição, em estatística, são interligados

(WERKEMA,1995).



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Para construir um histograma é bastante simples, pois basta marcar, na reta horizontal as

medidas; na reta vertical, são escritas as freqüências de ocorrências dos intervalos ou das

medidas. A construção da curva de dados irá aparecer em cima dos retângulos erguidos, a

partir dos intervalos de medidas (PALADINI, 1997).

Gráficos de controle

Os gráficos de controle foram desenvolvidos por Shewhart, na década de 20, são modelos

que buscam especificar as limitações superiores e inferiores dentro dos quais medidas

estatísticas associadas a uma dada população são localizadas (PALADINI, 1997). Em uma

linha central coloca-se a tendência da população; já as curvas irão determinar a evolução

histórica de seu comportamento e a tendência futura.

Segundo Werkema (1997, p.198), “os gráficos (cartas) de controle são ferramentas para o

monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo”.



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Folhas de checagem

São dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas são estruturadas de acordo com as

exigências de cada usuário, e por isso, mostra extrema elasticidade de preparação,

utilização e interpretação, no entanto, não devem ser confundidas com checklists, que são

listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997).

Em Paladini (1997, p.70) encontramos que:

[...] são representações gráficas de situações que requerem grande organização de dados.

Da maneira como é feita, a folha exige atenção à coleta de dados, segurança e precisão

nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, é fácil construí-la e interpreta-la. O modelo

visual que a folha determina permite rápida percepção da realidade que ela espelha e

imediata interpretação da situação.

Vale ressaltar que não existe um modelo geral e único para as folhas de checagem, elas

resultam de cada aplicação feita.

Nas figuras 4, pode-se observar dois exemplos típicos de folhas de checagem.



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A função destas folhas de checagem é registrar todos os mecanismos utilizados na

realização de uma determinada tarefa ou atividade. Permitindo assim, depois de concluída,

uma melhor visualização do que realmente acontece e uma correta interpretação de toda

situação.

Gráfico de pareto

Segundo Werkema (1995, p.75), “o gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais

que dispõe a informação de fora a tornar evidente e visual a priorização de temas”.

Lembrando que as informações igualmente organizadas também tornam possível a

colocação de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.

“O modelo econômico de Pareto foi revelado para a área da Qualidade sob a forma

‘alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais’, por Juran” segundo Paladini (1997, p.71).

O digrama de Pareto sugere que deve-se prestar bastante atenção nos elementos críticos. E

para isso deve ser utilizado um modelo gráfico que os organiza em ordem decrescente de

importância, sempre a partir da esquerda. Os princípios sob estudo são estabelecidos a uma

escala de valor, formado de medidas em unidades financeiras, freqüências de ocorrência,

percentuais, número de itens, etc. O diagrama de Pareto mostra categorias, classes e grupos

e elementos (PALADINI, 1997).



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Fluxogramas

Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo. Em

Paladini (1997, p.72), encontramos que:

[...] os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programação

computacional. Sua utilização na área da qualidade refere-se à determinação de um fluxo

de operações bem definido. O fluxo permite visão global do processo por onde passa o

produto e, ao mesmo tempo, ressalta operações críticas ou situações em que haja

cruzamento de vários fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de

congestionamento).

Os fluxogramas tendem a empregar símbolos padrões que irão identificar cada operação

básica ou secundária de um processo. Como se pode observar na figura 6.



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Figura 6 - Exemplo de fluxograma

Fonte: Paladini (1997, p. 73)

Os Fluxogramas são ferramentas que têm como finalidade maior a grande facilidade visual.

Com ele poderá ser identificados os pontos críticos do processo que precisam ser revisados.

Diagrama de dispersão

De acordo com Werkema (1995, p.175) “o diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para

visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis”. A compreensão dos

tipos de ligações existentes entre as variáveis associadas a um processo contribui para

acrescentar a eficiência dos métodos de controle do processo, facilitando a identificação

de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem optadas.

Segundo Paladini (1997, p. 74), os diagramas de dispersão resultam de:

[...] simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são usuais e são modelos

que permitem rápido relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama cruza informações

de dois elementos para os quais se estuda a existência (ou não) de uma relação.

Pode-se observar na figura 7 um exemplo de diagrama de dispersão, que mostra a relação

direta (consumo de energia e a velocidade de operação do motor, quanto mais rápido mais

gastos); e uma relação inversa (velocidade de operação do motor e a vida útil de uma

ferramenta: maior desgaste, menor vida útil).



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Figura 7 - Diagrama de dispersão

Fonte: Paladini, 1997.

Para construir um diagrama de dispersão, é necessário apenas que os dados sejam

coletados sob a forma de pares ordenados. Existe situação em que torna-se difícil a

associação entre as variáveis a algum padrão (PALADINI, 1997).

FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Percebe-se que nos últimos anos, têm sido desenvolvidas e implantadas novas estruturas de

Sistemas de Produção, o modelo Just in time, de origem japonesa é o mais conhecido. Essas

estruturas requerem e tem a capacidade de possibilitar o projeto e aplicação de

ferramentas próprias. Existem aquelas que mudam, por sua igualdade de uso e objetivo, para

o contexto da Qualidade Total (PALADINI, 1997).

Estas ferramentas têm uma ênfase diferente das tradicionais. Pois de acordo com Paladini

(1997, p. 76):

[...] sua prioridade é organizar o processo produtivo; o objetivo, produzir qualidade em um

esforço contínuo e bem estruturado. Observem-se as diferenças que marcam a evolução

das ferramentas: de conhecer o processo para organiza-lo; de controlar a qualidade para

produzi-la.

As sete ferramentas de controle da Qualidade Total derivadas das novas estruturas dos

sistemas de produção são:

Perda zero;

Células de produção;

Kanban;

Manutenção produtiva total (MPT) ou Total productivemaintenance (TPM);



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Círculos da qualidade;

JIDOKA (ou“automação”);

Qualidade na origem

Perda zero

Paladini (1997) diz que perda zero é “um método destinado a eliminar quaisquer perdas que

possam ocorrer no processo produtivo”. Ele afirma também (1997, p. 100) que:

[...] trata-se de um conjunto bem organizado de esforços que visam eliminar desperdícios.

Num primeiro momento, a meta desta estratégia é eliminar erros, falhas, refugos, defeitos etc.

A seguir, considera-se que tudo o que for essencial para a produção é perda e parte-se,

então, para racionalização global do processo.

A definição japonesa para o programa de Zero Defeito é diferente do modelo americano,

que é direcionado quase que na totalidade para a abordagem promocional da qualidade.

O conceito do modelo zero defeito, no Japão, segue à risca a proposta formulada por

Crosby (apud PALADINI, 1997, p.123):

[...] (a) Zero Defeito é um padrão de desempenho. Isto significa uma referência básica; um

objetivo a perseguir; um alvo a ser atingido.

(b) A filosofia Zero Defeito envolve atitudes (e não idéias ou conceitos vagos). Isto pressupõe

ações, comportamentos, resultados.

(c) A atitude Zero Defeito tem dupla característica:

1. As pessoas devem aceitar a idéia de que o defeito é inaceitável não importa onde ou

como ele ocorra. Não se admite, assim, que numa situação o defeito seja tolerável e noutra,

não.



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2. Não é verdade que as pessoas, sendo seres humanos, são sempre sujeitas a erros. As

pessoas são seres vivos, que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeição, a

absoluta ausência de falhas e imperfeições.

(d) O movimento em direção ao Zero Defeito começa com a análise dos erros cometidos. A

seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evolução das

causas de erros para garantir que elas não serão criadas. Com isso, os erros são evitados.

(e) Em nenhuma hipótese deve-se aceitar que o objetivo proposto é aproximar-se de zero

defeito. O objetivo é: zero defeito. Portanto, o padrão de desempenho a considerar não é

cometer erros próximos de zero, mas não cometer erros.

Sendo assim o programa Zero Defeito japonês, procurar focar-se na prevenção de defeitos.

Células de produção

Segundo Paladini (1997, p. 76), as células de produção consiste em uma “organização do

processo produtivo em que pequenas fábricas, de forma a transformar setores da empresa

em clientes e fornecedores uns dos outros”.

As células de produção referem-se a uma nova organização interna da fábrica, com

conceitos claros dos diversos setores, suas utilidades e especificidades, e, sua relação com os

demais setores da fábrica. ConfomePaladini (1997, p.100) as células de produção conferiram:

[...] grande flexibilidade ao processo (em oposição às técnicas convencionais de

harmonização das linhas seqüenciais de produção); permitiram um fluxo contínuo de

produção (em oposição aos esquemas tradicionais de ordens de produção e cargas de

máquinas); estruturaram a movimentação racional de materiais (em oposição aos layouts

que requeriam processos internos de transportes); passaram a empregar máquinas menores

e com ampla utilização (em oposição às máquinas de grande porte, voltadas para

operações específicas); projetaram o layout centrado nos grupos (em oposição ao layout

tradicional, de processo); criaram ações de complementaridade de atividades de setores



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(em oposição a independência de cada um). As células de produção geraram minifábricas,

com novos conceitos para a relação cliente-consumidor. Resultam desta nova organização

layouts compactados, com fluxo rápido de produção e intenso inter-relacionamento entre

setores. Trata-se de uma nova organização do processo.

Kanban

O kanban é um modelo característico do sistema just in time (JIT) e de acordo com Ladeira

(1997, p.29) “é uma filosofia de produção que se consolidou no Japão na metade da

década de 70, com o propósito de substituir os métodos ortodoxos da produção em massa e

superar suas maiores contradições no plano de produção“, no entanto o Kanban sobrevive

com luz própria, servindo para esclarecer a execução da filosofia, mostrando com clareza

sua utilidade, viabilidade e aplicabilidade. Paladini (1997, p.76) define este sistema como

sendo “uma técnica para programação e controle da produção, em geral associada à

minimização de estoques (decorrência de seu uso)”.

Essa técnica utiliza os chamados “cartões de autorização” para indicar com precisão a

quantidade e a procedência das peças em produção, em movimentação ou sofrendo

operações complementares na fábrica.

Conforme Paladini (1997, p.101), o sistema Kanban pode ser entendido, em último caso

como:

[...] um conjunto de procedimentos organizados que apresentam características típicas de

partes de um sistema, como é o caso de objetivos comuns a todas elas e das formas bem

definidas de interação entre elas, como também uma clara definição dos elementos de

entrada, saída e realimentação.

Esse mesmo autor afirma também que estes procedimentos estão ligados à técnica kanban,

em si, e sua estruturação deve-se a dois fatos comprovados na prática:



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[...] (a) Não se pode aplicar a técnica dos cartões sem que haja uma profunda

reorganização da empresa e, em particular, do processo produtivo. São necessárias

definições muito claras em termos do que produzir, onde produzir e como produzir. Puxando-

se a produção a partir da frente, isto é, das fases seguintes, cada operação deve precisar o

que é necessário das operações anteriores para que ela, por sua vez, possa atender à

operação seguinte. É necessário, assim, conhecer suas necessidades de desempenho

(operação em si) e suas condições de atendimento (ao cliente interno subseqüente ou, se

for o caso, ao próprio cliente externo). O sistema kanban é um pré-requisito da técnica de

mesmo nome.

(b) Iniciada a utilização da técnica, há a necessidade de acompanhamento das atividades

desenvolvidas, avaliação contínua das operações e determinação de melhorias a serem

implantadas. São evolutivas, próprias de estruturas que disponham de processos de

realimentação – ou seja, de sistemas.

Os princípios do just in time estão presentes no Kanban: eliminação de perdas; redução da

movimentação de materiais; realização da atividade apenas quando ela for requerida;

minimização de estoques; flexibilização da produção; racionalização de atividades em

geral. Naturalmente, o Kanban busca uma filosofia de trabalho com qualidade – que

também é uma meta do just in time. A figura 8 mostra alguns dos tipos de Kanban.

Figura 8 - Tipos de kanban

Fonte: Taveira (2003)

Na figura acima constata-se que o sistema Kanban divide-se em ordem de produção e de

requisição. Sendo que o primeiro desdobra-se em produção genérico e etiqueta kanban

(para lotes de produção); o segundo divide-se em requisição entre processos e o de

fornecedor.



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Manutenção produtiva total (MPT) ou Total productive maintenance (TPM)

Conforme Paladini (1997, p. 106), o programa de manutenção produtiva total foi

desenvolvido através de um grupo de conceitos evolutivos. Ele diz que:

[...] A manutenção produtiva total, conhecida pela sigla (TPM), mostra a evolução do

conceito de manutenção no processo produtivo. Começa pela idéia de que manutenção

corretiva não é manutenção, é conserto. Manutenção é o esforço feito para manter

funcionários e não para voltar a fazer funcionários. Assim, a única manutenção que existe é a

preventiva, que envolve, exatamente, garantir o pleno funcionamento do equipamento. A

manutenção produtiva caminha na mesma direção, com uma diferença básica: nos

modelos de manutenção tradicional, quem faz a manutenção é o setor competente; na

manutenção produtiva, o equipamento passa a ser responsabilidade do operador. Isto

significa que a empresa confia o equipamento a uma pessoa (e espera que ela zele por ele

como se fosse seu). Por extensão, a manutenção produtiva total objetiva maximizar a

eficiência do equipamento, garantindo sua plena utilização.

O programa de Manutenção produtiva inclui, também, atividades de checklist feitas pelos

próprios operadores da máquina e mecanismos de rápido atendimento quando necessários.

Isso faz com que o círculo de decisões relativas aos equipamentos amplie-se. Existe um

grande envolvimento dos operadores de máquinas e equipamentos nos processos

manutenção. Em termos organizacionais, trata-se de um modelo que associa as máquinas

aos operadores que as utilizam, fazendo com que eles sejam os responsáveis por elas.

Círculos da qualidade

Os círculos de controle da qualidade é conhecido também como CCQ, e têm um grande

espaço em programas de participação dos trabalhadores, e nos Estados Unidos são

conhecidos como QualityofWork Life (QWL) que de acordo com. Laranjeira (apud CATTANI,

1999, p. 40) tem como objetivo “envolver os empregados no processo produtivo” buscando

estimular formas de organização do trabalho e de tomada de decisões que venham a



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aumentar a satisfação e o saber de cada colaborador. Segundo Paladini (1997,p. 76) os

círculos da qualidade é a “organização de mão-de-obra em pequenos grupos, equipes ou

times, tornando-os participantes da produção da qualidade”.

Laranjeira (apud CATTANI, 1999, p. 40) afirma também que os círculos de controle da

qualidade funcionam “como instrumentos para solução de problemas de produção, tais

como qualidade e produtividade”. Porém, é interessante que os objetivos desse programa

esteja sempre em sintonia com os interesses da empresa. O mesmo autor enfatiza ainda que

esse programa “enfatiza a importância do grupo”, o que faz surgir grande preocupação

com treinamentos em técnicas que possibilitem um maior desenvolvimento das habilidades

de comunicação e de solução de problemas.

CICLO PDCA

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos do PMBOK pode ser comparado com

o conceito do Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act ou Planejar – Fazer – Verificar – Agir),

onde planejar corresponde ao grupo de planejamento, fazer ao de execução, e verificar e

agir ao de monitoramento e controle, sendo que o PMBOK ainda define os grupos de

iniciação e encerramento.

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Deming,éumasdas ferramentas da

qualidade que buscam melhorar os resultados ajudando a encontrar ascausas que originam

um problema e movimentar uma ação eficaz para sua solução. Essemétodo de análise

indica a maneira como uma ação deve ser realizada e o que deve serseguido para que as

metas sejam alcançadas. Na utilização do método PDCA muitasferramentas de melhoria

contínua serão utilizadas para possibilitar o desenvolvimento dasetapas que envolvem o

ciclo.O Ciclo PDCA tem como objetivoexercer o controle dos processos, podendo ser usado

de forma contínua para seugerenciamento em umaorganização, por meio do

estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento daqualidade),

domonitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da

diretrizatualizada, resguardando as necessidades do público alvo.



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O CicloPDCA está dividido em fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a

seguir,de acordo com CICLO PDCA (2005).

• Primeira Fase: P (Plan = Planejar). Esta fase é caracterizada pelo estabelecimentode um

plano de ações e está dividida em duas etapas: a primeira consiste em definiro que se quer,

com a finalidade de planejar o que será feito. Esse planejamentoenvolve a definição de

objetivos, estratégias e ações, os quais devem ser claramentequantificáveis (metas); a

segunda consiste em definir quais os métodos que serãoutilizados para se atingir os objetivos

traçados.

• Segunda Fase: D (Do = Executar). Caracteriza-se pela execução do que foiplanejado e, da

mesma forma que a primeira fase, está dividida em duas etapas:Consiste em capacitar a

organização para que a implementação do que foi planejadopossa ocorrer. Envolve,

portanto, aprendizagem individual e organizacional; Consisteemimplementar o que foi

planejado.

• Terceira Fase: C (Check = Verificar). Esta fase consiste em checar, comparando osdados

obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade deverificar se

os resultados estão sendo atingidos conforme o que foi planejado. Adiferença entre o

desejável (planejado) e o resultado real alcançado constitui umproblema a ser resolvido.

Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados doprocesso e a comparação destes

com os do padrão e a análise dos dados doprocesso fornece subsídios relevantes à próxima

etapa.

• Quarta Fase: A (Action = Agir). Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer ascorreções

necessárias com o intuito de evitar que a repetição do problema venha aocorrer. Podem ser

ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase

anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que essa

busca da solução dos problemas, por sua vez,orienta para: a necessidade de capacitação;

o preenchimento das lacunas deconhecimento necessário à solução



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6. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de

concluído - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o

grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevância

particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado,

desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva.

Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste

último, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década

de 90. Sem dúvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são

as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa

forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, é inevitável que nos depararemos

com uma crise. Foi assim nos anos 20 e 30, em que claramente foi o mau funcionamento do

mercado que trouxe em seu bojo uma crise econômica de grandes proporções. Já nos anos

80, é a crise do Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência.

É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal

nos anos 90. No Brasil esta questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da

presença do Estado na economia nacional e na vida das pessoas tornou-se,

consequentemente, inadiável equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do

Estado, que já não consegue atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele

dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao

contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.

A crise do Estado teve início nos anos 70, mas só nos anos 80 se tornou evidente.

Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas

taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação.

Após várias tentativas de explicação, tornou-se claro afinal que a causa da desaceleração

econômica nos países desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no

Leste Europeu era a crise do Estado, que não soubera processar de forma adequada a



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sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava agora a

dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à

política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.

A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel do

Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela

via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e Estado/

gestor regulador desse desenvolvimento. No plano econômico o Estado é essencialmente

um instrumento de transferências de renda, que se torna necessário dada a existência de

bens públicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocação de recursos

do mercado. Para realizar essa função redistribuidora ou realocadora, o Estado coleta

impostos e os destina aos objetivos clássicos de garantia da ordem interna e da segurança

externa, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade, e aos objetivos econômicos de

estabilização e desenvolvimento. Para realizar esses dois últimos objetivos, que se tornaram

centrais neste século, o Estado tendeu a assumir funções diretas de execução. As distorções

e ineficiências que daí resultaram e deixaram claro, entretanto, que reformar o Estado

significa transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas pelo

mercado. Daí a generalização dos processos de privatização de empresas estatais. Neste

plano, entretanto, salientaremos um outro processo tão importante quanto, e que no

entretanto não está tão claro: a descentralização para o setor público não-estatal da

execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser

subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e

pesquisa científica. Chamaremos a esse processo de "publicização".

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a

capacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial,

o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações. O programa

de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata

limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através das empresas

estatais. Através desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que,



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em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de um programa de

publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços

competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre

Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços,

mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes,

principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o

desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a

democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda

mais justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda

de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços o Estado continuará a

subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da

sociedade.

Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de

coordenação do Estado e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e

municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de

infraestrutura.

Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - a capacidade de

governo do Estado - através da transição programada de um tipo de administração pública

burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma

administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do

cidadão. O governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para

governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil.

Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de

implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina

administrativa.



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A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 90 por uma segunda razão.

Não apenas ela se constituiu em uma resposta à crise generalizada do Estado, mas também

está sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado enquanto res publica,

enquanto coisa pública, enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos.

A defesa da coisa pública vem sendo realizada nas democracias modernas em dois níveis

distintos: o nível político e o administrativo. No nível político temos as instituições fundamentais

da democracia, através das quais se defendem não apenas os direitos individuais e sociais

dos cidadãos, mas também os "direitos públicos" à participação igualitária na coisa pública.

As eleições livres e a liberdade de pensamento e de imprensa são formas de defender o

cidadão e a coisa pública. A explicitação dos direitos públicos ao patrimônio que é de todos

é um passo que está hoje sendo dado em todo o mundo. A denúncia da "privatização" do

Estado pela esquerda corresponde à denúncia da direita de que o Estado e a sociedade

estão sendo vítimas da prática generalizada do "rentseeking", da busca de rendas ou

vantagens extra mercados para grupos determinados através do controle do Estado. Ainda

no plano democrático, a prática cada vez mais frequente da participação e controle direto

da administração pública pelos cidadãos, principalmente no nível local, é uma nova forma

de defender a coisa pública.

No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado

conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa

pública contra o patrimonialismo. Na medida porém, que o Estado assumia a

responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo

que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso,

neste século as práticas burocráticas vêm sendo substituídas por um novo tipo de

administração: a administração gerencial.

A reforma do aparelho do Estado não pode ser concebida fora da perspectiva de

redefinição do papel do Estado e, portanto, pressupõe o reconhecimento prévio das

modificações observadas em suas atribuições ao longo do tempo. Desta forma, partindo-se



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de uma perspectiva histórica, verificamos que a administração pública - cujos princípios e

características não devem ser confundidos com os da administração das empresas privadas

- evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a

burocrática e a gerencial. Estas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto,

qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona

como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status

de nobreza real. Foi o primeiro modelo da administração do Estado. Os cargos são

considerados prebendas ou sinecuras, sendo este cargo praticamente hereditário. A res

publica não é diferenciada das res principis. Em consequência, a corrupção e o nepotismo

são inerentes a esse tipo de administração. O soberano cercava-se de um aparato

administrativo e militar, agindo de maneira arbitrária junto com os seus servidores. No

momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a

sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a

administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável.

Algumas características do modelo:

Confusão entre a propriedade pública e a privada;

Impermeabilidade a participação social-privada

Endeusamento do soberano

Corrupção e nepotismo

Ausência de carreiras administrativas

Descaso pelo cidadão



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No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a

sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a

administração patrimonialista torna-se uma excrescência inaceitável.

Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade do século XIX, na época do

Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.

Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de

carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-

legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a

priori. Parte-se sempre de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos

cidadãos que a eles dirigem demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos

processos, como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a

demandas.

Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na própria razão

de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a

noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da

administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a

ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos

vistos como clientes. Este defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do

surgimento da administração pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito

reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os

contratos e a propriedade.

Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade do século XX, como resposta,

de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao

desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos

deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da

administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos

serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial. A reforma do



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aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e

qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura

gerencial nas organizações.

A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um

rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que

negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está

apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios

fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um

sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de

desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de

controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na

rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio

fundamental.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição precisa dos

objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, (2) para a garantia de

autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe

forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o

controle ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição

administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer

concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a

descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-

se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes

privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos

(meios) para os resultados (fins).

A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode

ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos

pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a



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receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem

contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a

sociedade - por meio de políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a

administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos

interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja

atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o

interesse público.

Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a

administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na

burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A

diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode

ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública burocrática,

o interesse público é freqüentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao

atuarem sob este princípio, os administradores públicos terminam por direcionar uma parte

substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades

da própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas

públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública gerencial nega essa visão

do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade e não com o do

aparato do Estado.

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como

cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não

porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a

administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão

sendo atendidas.

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da

descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas,

descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do



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formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à

recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram características

da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o

cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do Estado em bases

gerenciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da

persistência de aspectos patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos

excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental

ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata

simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada, e as

características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à

administração pública.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, através da

definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da

mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos

modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da

qualidade e da eficiência dos serviços sociais * oferecidos pelo setor público . A reforma do

aparelho do Estado no Brasil significará, fundamentalmente, a introdução na administração

pública da cultura e das técnicas gerenciais modernas.

Para o nosso estudo, devemos nos concentrar no chamado Empreendedorismo

Governamental e as novas lideranças do setor público:

O empreendedorismo, apesar de ser um tema amplamente discutido atualmente, possui

várias definições, seu conceito é muito subjetivo. Seu conteúdo varia muito de um lugar para

o outro, de autor para autor. Todos parecem conhecer, mas não conseguem definir

realmente o que seja e criam várias definições. As razões dessa subjetividade podem ser as

diferentes concepções ainda não consolidadas sobre o assunto, ou por se tratar de uma

novidade, principalmente no Brasil, onde o tema se popularizou na década de 90.



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O empreendedorismo também recebeu fortes contribuições da psicologia e da sociologia, o

que ajudou a provocar diferentes definições para o termo e, como consequência, variações

em seu conteúdo. Para Fernando Dolabela, é um neologismo derivado da livre tradução da

palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu

perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação. Apesar de

popularização através da importação do inglês, o empreendedorismo vem “entrepreneur”,

palavra francesa que era usada no século XII que traz o significado de intermediário,

originalmente relacionada como atravessador entre a fonte fornecedora e o mercado

consumidor facilitando todo o processo de troca e assumindo riscos.

No serviço público, também existe o empreendedorismo com características semelhantes,

mas com o objetivo de fazer as coisas diferentes na esfera pública. Trabalhando arduamente

para que o governo se torna-se mais eficiente e transparentes na utilização dos recursos e

mais eficaz na gestão dos resultados. Este empreendedorismo teve como base o livro

“reinventando o governo” de Davis Osborne e Ted Gaebler.

Tendo como base as seguintes características:

I. Apresenta-se como uma forma de melhorar os governos;

II. Cultura organizacional voltada para o empreendedorismo;

III. O governo empreendedor tem como objetivo atender as necessidades do cidadão;

IV. O governo empreendedor adota uma gestão moderna e não convencional.

Para os autores Osborne e Gaebler, alguns princípios orientam este governo:

I. Interação entre a organização privada e pública;

II. Trabalho em conjunto com a população;

III. Introduz a competição na sua esfera;



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IV. Trabalho por missões e objetivos organizacionais;

V. Não se financia a estrutura administrativa, mas a eficiente prestação de serviços.

VI. Atendimento às necessidades do cidadão;

VII. Gera receitas ao invés de despesas,;

VIII. Utiliza o planejamento;

IX. É descentralizado;

X. Orienta-se pelas necessidades do mercado.

XI. Lideranças voltadas ao desafio e para as mudanças.

A administração pública, no âmbito mundial, encontra-se em um momento “revolucionário”,

envolvendo-se em novas contextualizações, cuja finalidade é reformular os parâmetros da

administração burocrática que ainda são praticados pelos responsáveis pela gestão da

coisa pública.

Estas inovações aproximam-se do que Max Weber chamou de “paradoxo das

conseqüências”, onde se busca atingir determinada meta, e obtém-se resultados

inesperados. Para que se possa conseguir melhores resultados nesta interferência, deve-se ter

como regra a ênfase nos meios, sem maior empenho na discussão de seus aspectos políticos.

Sob esta ótica, os estudos que estão sendo desenvolvidos buscando definir o tipo de estado

que se pretende para este século XXI, deverão privilegiar os aspectos gerenciais, com ênfase

em resultados, através da otimização da utilização dos recursos financeiros, humanos e

materiais disponíveis, o que representa um desafio diante das diversas vertentes teóricas que

se dispõem a discutir a forma como deve ser estruturada a administração pública.

É de se registrar dentre as críticas feitas ao modelo weberiano adotado pelo estado, as

contidas no relatório da Comissão Glassco, cujos trabalhos foram desenvolvidos no Canadá,



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de 1961 a 1963, quando foi questionada a ação cada vez mais intransparente e ineficiente

da burocracia pública e proposto um modelo gerencial para o setor público, bem como em

trabalho da Comissão Fulton, que em estudos realizados na Inglaterra entre os anos de 1966

e 1968, diagnosticou como problemas para o emperramento da máquina estatal, a falta de

segregação das funções gerenciais dos servidores públicos, excessiva hierarquização e o

distanciamento entre os burocratas e as comunidades.

As mudanças no modo de pensar a administração pública, com veementes

questionamentos sobre seu modelo de gestão, ganhou maior destaque a partir da crise do

petróleo ocorrida em 1973, cujas turbulências econômicas provocadas agravaram-se ao

longo dos anos 1980, podendo-se destacar três características que estariam conduzindo o

estado ao esfacelamento:

- Econômica – em razão da ativa e nem sempre apropriada intervenção estatal na

economia;

- Social – com o advento do chamado Estado do Bem-Estar, cujo objetivo era a

implementação de políticas na área social;

- Administrativa – relativa ao funcionamento interno do Estado, que adotava como norteador

gerencial o modelo burocrático weberiano.

Além destas, algumas outras situações contribuíam para a discussão em torno da

necessidade de modificar-se o formato gerencial da administração pública:

- Crise fiscal decorrente da resistência da população em pagar mais tributos, particularmente

nos Estados Unidos e Grã-Bretanha, por não perceberem recebimento de benefícios

proporcionais aos valores pagos;

- Entendimento que os governos atingiram situação de ingovernabilidade, o que lhes tornava

inaptos para resolver seus problemas;



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- A globalização e todas as inovações tecnológicas que transformaram a lógica do setor

produtivo e, consequentemente, afetou o Estado.

Em face da visão negativa que se tinha da forma gerencial do setor público, fortaleceu-se a

crença de que o setor privado possuía o modelo ideal de gestão. Esta ótica foi fortalecida e

ganhou aliados com a vitória dos conservadores na Grã-Bretanha, em 1979, tendo à frente

Margareth Thatcher e dos republicanos nos Estados Unidos, com a eleição de Ronald

Reagan para Presidente em 1980.

Embora a Inglaterra possa ser considerada o laboratório das técnicas gerenciais aplicadas

ao setor público, particularmente a partir do governo Thatcher, tem-se também que trazer

para este foco as discussões realizadas nos Estados Unidos sobre a forma apropriada de

atuação da administração pública que, entretanto não encontraram terreno fértil para

prosperar, em face do setor público americano ter uma cultura de evitar que a flexibilização

das regras administrativas pusesse em risco as salvaguardas políticas, bem como a

descentralização do poder presente no federalismo, que dificultava o estabelecimento de

um só modelo.

O sucesso do modelo na Grã-Bretanha se deu exatamente em função das condições

políticas existentes, tendo sido adotado um formato que apresentava grande poder de

transformação, incorporando boa parte das críticas à sua prática, o qual tinha três correntes:

Managerialism, Consumerism e Public Service Orientation – PSO, que tinham as seguintes

características:

- Managerialism – traduzido como “gerencialismo puro”, tinha como eixo central o conceito

de produtividade e sua utilização visava buscar a diminuição e otimização dos gastos

públicos em uma era de escassez, em um contexto que tinha como ponto central à busca

da eficiência, com clara definição das responsabilidades dos funcionários, dos objetivos

organizacionais e maior consciência acerca do valor dos recursos públicos.



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- Consumerism – podendo ser traduzido como “satisfação dos consumidores” introduzia a

perspectiva da qualidade como uma estratégia voltada para a satisfação do consumidor,

através de medidas que visavam tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo:

descentralização administrativa, criação de opções de atendimento, como incentivo à

competição entre organizações públicas e adoção de um novo modelo contratual.

- Public Service Orientation – PSO – tendo uma ótica de “serviço orientado para o público”, é

um conceito que levanta novas questões e põe em xeque antigos valores, não estando,

ainda, com seu arcabouço teórico fechado. Tem como uma de suas idéias-chave a

conjugação entre a accountability e o binômio justiça/equidade. Embora contenha críticas

ao managerialism e ao consumerism, a PSO não descarta as idéias desenvolvidas no seu

âmbito. O grande problema desta corrente é ter sido pensada segundo os parâmetros do

poder local, sem oferecer uma ótica em âmbito nacional.

Identificados os problemas que seriam os focos das ações de mudanças são destacados a

seguir as medidas que foram adotadas buscando o equacionamento da questão:

- Na década de 1970 surgiram instrumentos de gestão orçamentária que visavam tornar as

finanças públicas mais vinculadas a objetivos.

- Na década de 1980 e a partir dela, passaram a ser adotados modelos gerenciais

importados da iniciativa privada, que foram os propulsores das grandes mudanças

implementadas na administração pública.

As mudanças preconizadas não ocorreram de forma simultânea, nem no mesmo momento.

Foram dadas soluções diferenciadas para problemas semelhantes, em decorrência das

próprias características de cada País envolvido.

Partindo-se destes estudos, tem-se que os principais problemas que vem sendo apontados no

âmbito internacional para a otimização dos serviços prestados pelo setor público, são:

- Reforma administrativa e processo político;



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- Lógica fiscal desenvolvida em estreita ligação com a lógica gerencial;

- Descentralização;

- Separação entre formulação e implementação das políticas.

Aliado a esta nova visão gerencial, tornou-se realidade a necessidade da redução dos

gastos públicos, principalmente com pessoal, em face dos governos contarem com menos

disponibilidades financeiras e, em contrapartida, a sempre crescente demanda dos

cidadãos por serviços, o que implica naturalmente na necessidade de aumento da

eficiência governamental na utilização de seus recursos

GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE

Governabilidade é o conjunto de condições necessárias ao exercício do poder.

Compreende a forma de governo, as relações entre os poderes, o sistema partidário e o

equilíbrio entre as forças políticas de oposição e situação. Diz respeito à capacidade política

de decidir. A Governabilidade expressa a possibilidade em abstrato de realizar políticas

públicas.

Governabilidade para Bresser-Pereira é uma capacidade política de governar derivada da

relação de legitimidade do Estado e de seu governo com a sociedade. Nesse mesmo

sentido , o Caderno Mare 01 esclarece que um governo tem governabilidade na medida em

que seus dirigentes contem com os necessários apoios políticos para governar, e que a

capacidade política de governar ou governabilidade decorre do relacionamento do Estado

com a sociedade.

Governança é a competência do governo de praticar as decisões tomadas ou, em outras

palavras, a capacidade de governo do Estado. Envolve a disposição institucional pela qual a

autoridade é exercida, de modo a propiciar as condições financeiras e administrativas

indispensáveis à execução dos arranjos que o governo adota. Para Breser-Pereira é



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compreendida como a capacidade de governar, de decidir, de implementar políticas que

atendam às necessidades da população.

A governança é a capacidade financeira e administrativa , em sentido amplo, de um

governo implementar políticas públicas, ou seja, existe governança em um Estado quando

seu governo tem condições financeiras e administrativas para transformar em realidade as

decisões que toma. Uma boa governança fortalece a legitimidade do governo,

aumentando quase automaticamente a sua governabilidade.

Governabilidade, assim, diz respeito às condições estruturais e legais de um determinado

governo para promover as transformações necessárias. Já a Governança está relacionada à

capacidade de colocar em prática as condições da Governabilidade. Governança é

transformar o ato governamental em ação pública, articulando as ações do governo.

A Governabilidade deriva, ainda, da legitimidade dada pela sociedade ao Estado e a seu

governo, enquanto a Governança é a capacidade abrangente financeira e administrativa

de uma organização de praticar políticas. Sem condições de Governabilidade é impossível

uma adequada que permita a elaboração e o implemento de políticas públicas. A segunda,

a capacidade do governo de bem administrar, Governança, embora esta possa ser

deficiente ainda que haja boas condições de Governabilidade. Por outro lado, uma boa

Governança pode aumentar a legitimidade que um povo confere a seu governo,

aumentando, assim, a Governabilidade do país.

Nota-se, portanto, que Governabilidade tem a ver com estrutura e Governança com

processo. A primeira significa a existência de um arcabouço político, jurídico e social articular

os diversos interesses existentes e efetivamente implantar essas políticas.

Accountability pode ser entendido como a capacidade do sistema político de prestar

contas de suas promessas aos cidadãos. Em auditoria, accountability é a obrigação de

responder por uma responsabilidade outorgada. Isso inclui o lado que presta contas pelos

recursos utilizado e que foram utilizados. A noção de accountability encontra-se relacionada



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com o uso do poder e dos recursos públicos, em que o titular da coisa pública é o cidadão, e

não os políticos eleitos. Nas experiências de accountability quase sempre estão presentes em

3 dimensões: informação, justificação e punição. Essas dimensões podem ser vistas como

diferentes modos para se evitar e corrigir abusos cometidos por governos, políticos e gestores

públicos, obrigando que seu exercício seja transparente e obrigando que os atos praticados

sejam justificados; e sujeitando o poder à ameaça de sofrer sanções. (Schleder, apud Ana

Mota, 2006).

ACCOUNTABILITY também pode ser horizontal , vertical ou societal:

O accountability horizontal ocorre através da mútua fiscalização e controle existente entre os

poderes ou entre órgãos, por meio de Tribunais de Contas ou Controladorias Gerais e

agências fiscalizadoras pressupõem uma ação igual entre autônomos . Refere-se à

transparência das ações da gestão pública em relação aos agentes que podem fiscalizá-las

e puni-las. A ação entre os iguais ocorre entre os poderes e a ação entre os autônomos se dá

mediante as agências e órgãos.

O accountability vertical ocorre quando os cidadãos controlam os políticos e governos por

meio de plebiscito, referendo e voto, ou mediante o exercício do controle social pressupõe

uma ação entre desiguais-.Refere-seà transparência das gestões em relação aos eleitores

que podem assim fiscalizá-las e puni-las, principalmente através do voto em eleições livres e

justas. (Marcelo Amaral, 2007)

O accountability social ou societal, que não está ligado ao cidadão e ao voto, mas às

diversas entidades sociais como associações, sindicatos, ONGS, mídia etc., que investigam e

denunciam abusos cometidos e cobram responsabilização.

1 - administração pública (linderson pedro)

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