1 administraÇÃo: correntes do pensamento da administração professor: fabio azevedo

1

ADMINISTRAÇÃO:Correntes do Pensamento da

AdministraçãoProfessor: Fabio Azevedo

PROF. FABIO AZEVEDO 2

ORGANIZAÇÃO

• O’BRUN;Organização é um sistema

• ALTER; As organizações são sistemas próprios, um conjunto de componentes que interage e que opera com vistas a alcançar algum objetivo

3

HERBERT SIMON

4 CONCEITOS:

• SATISFAZER EM VEZ DE OTIMIZAR

• ATENDER RESTRIÇÕES EM VEZ DE TER OBJETIVOS

• SOLUCIONAR PROBLEMAS

• CONSIDERAR A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA HIERARQUICO

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4

GARETH MORGAN

• “ Administrador eficaz precisa desenvolver suas habilidades na arte de “ler” as situações que estão tentando organizar ou administrar

• A organização é como uma máquina feita de partes que se interligam

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5

Empresa como unidade de produção

• A empresa é uma organização

• Organização é um conjunto articulado de pessoas , métodos e recursos materiais

( crença, valores, cultura etc)

• A empresa é obra sempre inacabada do empresário

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6

EMPRESÁRIO

• Aquele que investe capital no negócio

• Perfil: criador de atividade

ADMINISTRADOR:

• Trabalha para a organização

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PROF: DANIELLE MONIQUE G. CORBETT

7

Habilidades Conceituais

(Idéias e conceitos abstratos)

HabilidadesHumanas(Relacionamento

Interpessoal)

Habilidades Técnicas(Manuseio de coisas físicas)

NívelInstitucional

NívelIntermediário

NívelOperacional

Execução das Operações Fazer e executar

Alta Direção

Gerênci a

Supervisão

Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador

8

Fig. I.2. As Competências duráveis do Administrador

ConhecimentoConhecimento

HabilidadeHabilidade AtitudeAtitude

Saber.

Know-how. Informação.Atualização profissional.Reciclagem constante.

Saber fazer.

Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.

Saber fazer acontecer.

Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer.

Espírito de equipe e empreendedorismo. Liderança e comunicação.

JulgamentoJulgamento

Saber diagnosticar situacoes.

Capacidade de analise critica.Visao sistemica e holistica da situacao.

Definicao de necessidades e prioridades.Bom senso e pragmatismo.

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ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica

Racionalização do trabalho no nível operacional.

Estrutura Teoria ClássicaTeoria Neoclássica

Organização formal.Princípios gerais da Administração.Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional.

Pessoas Teoria das Relações Humanas

Organização informal.Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das Decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Desenvolvimento Organizacional

Mudança organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.

Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Competitividade Novas Abordagens na Administração

Caos e complexidadeAprendizagem organizacional. Capital Intelectual

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Anos: Teorias: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------

1903 --------------------------------------------- Administração Científica 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia 1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica 1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas 1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista 1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas 1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica 1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica 1957 ---------------------- Teoria Comportamental 1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional 1972 ----------------- Teoria da Contingência 1990 -------------- Novas Abordagens

Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração:

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11

Organização

Competitividade

Tarefas

Estrutura Ambiente

Tecnologia Pessoas

Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA

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1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

As Perspectivas Futuras:

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Os impactos futuros sobre as organizações:

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

6. Visibilidade Maior das Organizações.

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

6. Visibilidade Maior das Organizações.

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Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização ecompetitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização eempowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviços diferenciados

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização ecompetitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização eempowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviços diferenciados

De: Para: Alteração:

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Características da Primeira Revolução Industrial:

1. Mecanização da indústria e da agricultura.

2. Aplicação da força motriz à indústria.

3. Desenvolvimento do sistema fabril.

4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.

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Características da Segunda Revolução Industrial:

• Substituição do ferro pelo aço.

• Substituição do vapor pela eletricidade.

• Desenvolvimento de máquinas automáticas.

• Especialização do operário.

• Crescente domínio da indústria pela ciência.

• Transformações nos transportes e nas comunicações.

• Novas formas de organização capitalista.

• Expansão da industrialização.

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Características do início do século 20:

1. Desenvolvimento tecnológico.

2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.

6. Crescimento dos negócios e das empresas.

1. Desenvolvimento tecnológico.

2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção.

6. Crescimento dos negócios e das empresas.

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Abordagem Clássica daAdministração

Administração Científica

TeoriaClássica

Ênfase nas tarefas

Ênfase naestrutura

Taylor

Fayol

Desdobramentos da Abordagem Clássica:

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(Arrumando o Chão da Fábrica)

• A obra de Taylor.• A Administração como ciência.• A organização racional do trabalho.• Os princípios da Administração Científica.• Apreciação crítica da Administração Científica.

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20

ESCOLA: administração cientifica

• Frederick Taylor: criador do movimento da administração científica ( 1856-1915

Identificou problemas:

• Não havia incentivos para melhoria do desempenho

• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades

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• As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite

• Não havia integração entre os departamentos da empresa

• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão

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1ª fase: estudo dos tempos e movimentos

• Eliminar movimentos inúteis e substituir por outros mais eficazes

• Tornar mais racional a seleção do pessoal

• Melhorar a eficácia do operário

• Distribuir uniformes de trabalho

• Ter uma base uniforme para salários, equitativos

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23

OBJETIVOS DE TAYLOR

• Eliminação de todo desperdício de esforço humano

• Adaptação dos operários a própria tarefa

• Treinamento dos operários

• Mais especialização das tarefas

• Estabelecimento de normas bem detalhadas

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O primeiro período de Taylor:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

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A Organização Racional do Trabalho:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário.

4. Desenho de cargos e de tarefas.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção.

6. Conceito do homo economicus.

7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.

8. Padronização de métodos e de máquinas.

9. Supervisão funcional.

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1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.

2. Adaptação dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência edo rendimento da produção pela especialização das atividades.

4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos defalta ou de excesso de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execuçãodo trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmiosde produção.

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

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Cada operário Vários operários Vários operáriosdesempenha desempenham em desempenham em sériea tarefa total paralelo partes da tarefa partes da tarefa total

Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário

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28

• Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção.

• Minimização dos custos de treinamento.

• Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos.

• Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar.

• Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

Vantagens na simplificação do desenho de cargos:

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29

1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a

eficiência do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

As condições de trabalho para a Administração Científica:

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30

2ª fase:

• Definição de tarefas: desconhecimento , pela gerência , das rotinas de trabalho e do tempo necessário

• Falta de uniformidade das tarefas

• Especialização de tarefas

• Divisão de tarefas

• Incentivos salariais e prêmios de produção

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31

3ª fase:

• Construir métodos de trabalho

• Evitar desperdícios

• Padronização de ferramentas

• Cartões de instruções

• Sistema de pagamento de acordo com o desempenho

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32

Operário A Operário A

A supervisão funcional

Supervisor deManutenção

Supervisor de Produção

Supervisor deQualidade

Operário B Operário B Operário C

Operário C Operário D

Operário D

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1. Princípio do planejamento.

2. Princípio do preparo.

3. Princípio do controle.

4. Princípio da execução.

1. Princípio do planejamento.

2. Princípio do preparo.

3. Princípio do controle.

4. Princípio da execução.

Princípios de Administração Científica para Taylor:

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34

Princípios de Ford:

1. Princípio de intensificação.

2. Princípio de economicidade.

3. Princípio de produtividade.

1. Princípio de intensificação.

2. Princípio de economicidade.

3. Princípio de produtividade.

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35

Conceito de homo econômicus

• O homem procurava o trabalho não porque gosta dele , mas como um meio de ganhar a vida através do salário que o trabalho proporciona

• O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo de passar fome

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Condições de trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente de método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições:

• Adequação do instrumento e ferramentas/ arranjo físico das máquinas/ melhoria do ambiente físico de trabalho

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PADRONIZAÇÃO

• A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do trabalho , estudo dos tempos e movimentos, com a fadiga humana e com a divisão do trabalho, passou a se preocupou com a padronização dos métodos e processos de trabalho e instrumentos de trabalho

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SUPERVISÃO FUNCIONAL

• A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade

• Propunha uma supervisão funcional: existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área

39

ATRIBUIÇÃO DA GERÊNCIA

• Princípio do Planejamento: substitui a improvisação pelo método baseado em procedimentos científicos

• Principio de preparo: seleção cientificamente os trabalhadores

• Principio do controle: certificar que as normas são cumpridas

• Princípios da execução: distribuir as atribuições

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40

CRITICAS A TAYLOR

• Acreditava que motivação era ganho material

• A ADM científica nada mais era uma técnica para o operário trabalhar mais e ganhar menos

• Visão microscópica do homem

• Crença no homem preguiçoso

41

Considerações da adm cientificapara atualidade

• Divisão de tarefas

• Eliminar movimentos desnecessários

• Capacitação da técnica selecionada para um trabalho determinado

• Unificação de ferramentas: padronização de tempos e movimentos

• Seleção científica dos trabalhadores

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42

1. Mecanicismo da Administração Científica.

2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano.

4. Ausência de comprovação científica.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa.

8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administração.

1. Mecanicismo da Administração Científica.

2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano.

4. Ausência de comprovação científica.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa.

8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administração.

Apreciação Crítica da Administração Científica:

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Seleção Plano deCientífica do incentivoTrabalhador salarial

Lei da CondiçõesFadiga ambientais

de trabalho

Determinação MaioresEstudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros eTempos e de trabalho produção funcional eficiência maioresMovimentos (the best way) salários

Figura 3.4. Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica

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44

Conceito KAIZEN ( modelo japonês)

• Significa aprimoramento contínuo: surgiu na década de 50 , uma aplicação do Taylorismo, busca pela padronização ( conceitos da qualidade total)

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45

Atividades:

• Construa um quadro com os principais conceitos da adm cientifica.

• Escolha um ponto positivo e um ponto negativo e fundamente-os.

• O que é padronização?

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46

Teoria Clássica da Administração

(Organizando a Empresa)

• A época.• A obra de Fayol.• A teoria da Administração.• Os elementos da Administração.• Os princípios de Administração.• Apreciação crítica da Teoria Clássica.

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47

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

A Obra de Fayol.

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48

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADM.

ADM. Científica Taylor Ênfase nas tarefas

•

• Abordagem clássica

Teoria clássica Fayol Ênfase na estrutura

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49

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

• HENRI FAYOL- partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas 1864- 1920

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FunçõesTécnicas

FunçõesComerciais

FunçõesFinanceiras

Funções deSegurança

FunçõesContábeis

FunçõesAdministrativas

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

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51

As Funções do Administrador segundo Fayol:

1. Previsão.

1. Organização.

1. Comando.

1. Coordenação.

1. Controle.

1. Previsão.

1. Organização.

1. Comando.

1. Coordenação.

1. Controle.

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DIFERENÇA ENTRE ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

• A administração é um todo do qual a organização é uma das partes

FAYOL considera dois tipos de administração

Organização formal ( divisão de trabalho e racionalidade

Organização Informal ( amizades, grupos informais , relacionamentos)

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53

Mais elevadosFunções Administrativas:

• Prever• Organizar• Comandar• Coordenar• Controlar

Outras FunçõesNão-Administrativas

NíveisHierárquicos

Mais baixos

Figura 4.3. A proporcionalidade da função administrativa:

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PRESUPOSTOS DE FAYOL

A EMPRESA PODE SER DIVIDIDA EM SEIS GRUPOS:

• Funções técnicas: produção de bens ou serviços

• Funções comerciais: compra venda• Função financeira: procura e gerência de

capitais• Função de segurança: Proteção e

preservação de bens e pessoasPROF. FABIO AZEVEDO

55

PRESUPOSTOS DE FAYOL

• Funções contábeis: Inventários , registros, balanços

• Funções administrativas: integração da cúpula das outras cinco funções

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO:• PREVER• ORGANIZAR• COMANDAR - LIDERAR• COORDENAR• CONTROLAR - ACOMPANHAR

57

1. Divisão do trabalho.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.4. Unidade de comando.5. Unidade de direção.6. Subordinação dos interesses individuais aos

interesses gerais.7. Remuneração do pessoal.8. Centralização.9. Cadeia escalar.10. Ordem.11. Eqüidade.12. Estabilidade do pessoal.13. Iniciativa.14. Espírito de equipe.

1. Divisão do trabalho.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.4. Unidade de comando.5. Unidade de direção.6. Subordinação dos interesses individuais aos

interesses gerais.7. Remuneração do pessoal.8. Centralização.9. Cadeia escalar.10. Ordem.11. Eqüidade.12. Estabilidade do pessoal.13. Iniciativa.14. Espírito de equipe.

Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol.

PROF. FABIO AZEVEDO

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Princípios Gerais deAdministração

Divisão do Trabalho

Especialização

Unidade de Comando

Amplitude de Controle

Organização Formal

MáximaEficiência

Figura 4.5. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica:

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59

CRITICAS A TEORIA CLÁSSICA

• Abordagem simplificada da organização formal- não considera seu conteúdo psicológico e social

• Ausência de trabalhos experimentais-

• Extremo racionalismo na concepção da administração – simplificação

• Abordagem incompleta da organização – descuidou-se da organização informal

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60

CRITICAS A TEORIA CLÁSSICA

• Abordagem típica da teoria da máquina – prisma do comportamento mecânico

• Abordagem do sistema fechado – trata a organização como sistema composto de poucas variáveis

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Taylor


Ênfase nas Tarefas

Aumentar a eficiência daempresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional

Fayol

Teoria Clássica

Ênfase na Estrutura

Aumentar a eficiência da empresa por meio daforma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Figura 4.6. Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

62

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

• Teoria da burocracia:Max Weber

É uma forma de organização humana e que se baseia na racionalidade

WEBER APONTA TRES TIPOS DE AUTORIDADE LEGÍTIMA:

• Autoridade tradicional

• Autoridade carismática

• Autoridade racional, legal ou burocráticoPROF. FABIO AZEVEDO

63

DIMENSÕES DA BUROCRACIA

• Formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito ( rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com o conjunto de leis ou regras ( regras, regulamentos, regimentos internos, estatutos) que são aplicáveis a todos os casos individuais

• Divisão do trabalho; cada participante tem um cargo ou posição definida com esfera específica de competência, com deveres oficiais, atribuições delimitadas

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• Principio da hierarquia; a burocracia assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais eu guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência

• Impessoalidade; o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes

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• Competência técnica; a seleção e a escolha dos participantes é baseada na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não nas preferências de ordens pessoais

• Profissionalização dos funcionários; os funcionários da burocracia são profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho

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CRÍTICAS DA TEORIA DA BUROCRACIA

• Limita a espontaneidade

• Limita a liberdade pessoal

• Despersonalização do relacionamento

• As pessoas são meras ocupantes de cargos hierarquizados

• Substituição dos objetivos pelas normas

• As normas passam a ser mais importantes do que os objetivos da organização

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CRÍTICAS DA TEORIA DA BUROCRACIA

• Conflito entre público e funcionário

• A inflexibilidade do tratamento dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionários

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68

Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes características principais

• Caráter legal das normas e regulamentos• Caráter formal das comunicações• Caráter racional e divisão do trabalho• Impessoalidade nas relações• Hierarquia da autoridade• Competência técnica e meritocracia• Especialização da administração• Profissionalização dos participantes• Completa previsibilidade do funcionamento

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69

Caráter legal das normas e regulamentos

• A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito

• As normas e regulamentos são RACIONAIS porque são coerentes com os objetivos visados

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Figura 8.3. O modelo burocrático de Weber

Sistema Social Racional Burocracia

Exigência de Controle

Conseqüências Previstas

Previsibilidade do Comportamento

Conseqüências Imprevistas

Disfunções da Burocracia

Maior Eficiência Ineficiência

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Caráter formal das comunicações

• A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas

CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO

• A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalho atende a uma racionalização. Daí o aspecto racional da burocracia

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72

Impessoalidade nas relações

• A distribuição de atividades é feita impessoalmente.

• O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa

• Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade

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Vantagem da burocracia

• Racionalidade ; em relação ao alcance dos objetivos da organização

• Precisão; na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres

• Univocidade de interpretação; garantida pela regulamentação específica e escrita, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem recebe

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Vantagens da burocracia

• Uniformidade de rotinas e procedimentos; que favorece a padronização, redução de custos e erros, pois os procedimentos são definidos por escrito

• Continuidade; por meio da substituição do pessoal que é afastado, os critérios de seleção e escolha do pessoal se baseiam na capacidade e na competência técnica

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75


• Redução de atrito entre pessoas; pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre as suas responsabilidades e as dos outros

• Constância; os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstância

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• Confiabilidade; o negócio é conduzido de acordo com as regras conhecidas e um grande número de casos similares é metodicamente tratado da mesma maneira sistemática

• Beneficio sob prisma das pessoas; na organização a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre pessoas de maneira ordenada

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77

Disfunção da burocracia

• Excesso de formalismo e de papelório

• Resistência a mudanças

• Despersonalização dos relacionamentos

• Exibição de sinais de autoridade

• Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público

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78

Antecipação da burocracia com o ambiente

Ao formular o modelo burocrático de organização Weber não previu a possibilidade de flexibilidade da burocracia para atender a duas circunstância:

• A adaptação da burocracia às exigências externas dos clientes;

• Adaptação da burocracia às exigências internas dos participantes

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80

Teoria das Relações Humanas

(Humanizando a Empresa)

• As origens da Teoria das Relações Humanas.• A civilização industrializada e o homem.• A Influência da motivação humana• A Liderança• A Comunicação• A Organização Informal• A Dinâmica de Grupo• A apreciação crítica à Teoria das Relação Humanas

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81

A Experiência de Hawthorne

1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecero efeito da iluminação na produtividade.

2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conheceros efeitos de mudanças nas condições de trabalho:

1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.

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82

A Experiência de Hawthorne

7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).8. Saída do trabalho às 16:30 e não mais às 17:00.9. Saída do trabalho às 16:00 horas.10. Retorno à saída às 17:00 horas.11. Semana de 5 dias com sábado livre.12. Retorno às condições do 3º período.

3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.

4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.

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83

Conclusões da Experiência de Hawthorne

1. O nível de produção é resultante da integração social.

2. Comportamento social dos empregados.

3. Recompensas e sanções sociais.

4. Grupos informais.

5. Relações humanas.

6. Importância do conteúdo do cargo.

7. Ênfase nos aspectos emocionais.

1. O nível de produção é resultante da integração social.

2. Comportamento social dos empregados.

3. Recompensas e sanções sociais.

4. Grupos informais.

5. Relações humanas.

6. Importância do conteúdo do cargo.

7. Ênfase nos aspectos emocionais.

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84

Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

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85

Figura 5.2. Os níveis do moral e atitudes resultantes

• Fanatismo• Euforia• Atitudes positivas• Satisfação• Otimismo• Cooperação• Coesão• Colaboração• Aceitação dos objetivos organizacionais• Boa vontade• Identificação

• Atitudes negativas• Insatisfação• Pessimismo• Oposição• Negação• Rejeição dos objetivos organizacionais• Má vontade• Resistência• Dispersão• Disforia• Agressão

Moral Elevado

Moral Baixo

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86

Ângulos de visualização de liderança segundo os Humanistas

1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal;

2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo;

3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados;

4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação.

1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal;

2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo;

3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados;

4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação.

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87

Alerta dos Humanista quanto a comunicação das Empresas:

1. Deve assegurar a participação das pessoas na solução dos problemas.

2. Deve incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

Alerta dos Humanista quanto a comunicação das Empresas:

1. Deve assegurar a participação das pessoas na solução dos problemas.

2. Deve incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

Princípios Principais da Comunicação

1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.

2. Proporcionar atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Princípios Principais da Comunicação

1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.

2. Proporcionar atitudes que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Comunicação

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88

Características da Organização Informal

1. Relação de coesão ou de antagonismo. 2. Status. 3. Colaboração espontânea 4. A possibilidade da oposição à organização formal. 5. Padrões de relações e atitudes. 6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. 7. A organização informal transcende a organização formal. 8. Padrões de desempenho nos grupos informais.

1. Relação de coesão ou de antagonismo. 2. Status. 3. Colaboração espontânea 4. A possibilidade da oposição à organização formal. 5. Padrões de relações e atitudes. 6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. 7. A organização informal transcende a organização formal. 8. Padrões de desempenho nos grupos informais.

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Características de um Grupo

1. Finalidade, ou seja, um objetivo comum.

2. Estrutura dinâmica de comunicações.

3. Coesão interna.

1. Finalidade, ou seja, um objetivo comum.

2. Estrutura dinâmica de comunicações.

3. Coesão interna.

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90

Tabela 5.2. A evolução conceitualCaracterísticas Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

1. Abordagem Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa

Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa

2. Modelo de homem Econômico-racional: - vantagens financeiras

Racional-emocional: - motivado por sentimentos

3. Comportamento do indivíduo Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano

Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo

4. Comportamento funcional do indivíduo

Padronizável: - a melhor maneira

Não-padronizável: - diferenças individuais

5. Incentivo Financeira (material): - maior salário

Psicológica: - apoio, elogio e consideração

6. Fadiga Fisiológica: - estudo de T&M

Psicológica: - monotonia, rotinização

7. Unidade de análise Cargo: - tarefa, T&M

Grupo: - relações humanas

8. Conceito de organização Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos

Sistema social: - conjunto de papéis

9. Representação gráfica Organograma: - relações entre órgãos

Sociograma: - relações entre pessoas

91

Características da Teoria Neoclássica

• Ênfase na prática da Administração.

• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.

• Ênfase nos princípios gerais de Administração.

• Ênfase nos objetivos e nos resultados.

• Ecletismo da Teoria Neoclássica.

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92

Administração como técnica social

Administração consiste em:

• Orientar

• Dirigir

• Controlar

Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.


93

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.

• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrarem um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estruturae uma administração.

• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigemeficiência e eficácia no desempenho.


94

Eficiência:

• Ênfase nos meios.• Fazer corretamente as coisas.• Resolver problemas.• Salvaguardar recursos.• Cumprir tarefas e obrigações.• Treinar os subordinados.• Manter as máquinas.• Freqüentar a igreja.• Rezar.• Jogar futebol com arte.

Eficácia:

• Ênfase nos resultados.• Fazer as coisas certas.• Atingir objetivos.• Otimizar o uso de recursos.• Obter resultados.• Dar eficácia aos subordinados.• Máquinas em funcionamento.• Praticar valores religiosos.• Ganhar o céu.• Ganhar o jogo.


95

Figura 6.5. Organização Centralizada x Descentralizada

Organização Centralizada Organização Descentralizada


96

Vantagens da Descentralização

Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.

3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.

2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Quadro 6.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização


97

Quadro 6.3. O Processo Administrativo

Planejamento Organização Direção Controle

• Definir a missão

• Formular objetivos

• Definir os planos para alcançar os objetivos

• Programar as atividades

• Dividir o trabalho

• Designar as atividades

• Agrupar as atividades em órgãos e cargos

• Alocar recursos

• Definir autoridade e responsabilidade

• Designar as pessoas

• Coordenar os esforços

• Comunicar

• Motivar • Liderar

• Orientar

• Definir os padrões

• Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho

• Ação corretiva


98

Resultados

• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia

Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las e comunicar

Figura 6.6. As quatro funções administrativas

Planejamento

Formular objetivos e os meios para alcançá-los

Controle

Monitorar as atividades ecorrigir os desvios

Organização

Modelar o trabalho, alocar recursos ecoordenar atividades

Recursos

• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação


99

Figura 6.8. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização

Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação

Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação

Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão

Programas Atividades necessárias para cada meta

Procedimentos Modos de execução de cada programa

Métodos Planos de ação para a execução de tarefas

Normas Regras para cada procedimento

Amplitude

Detalhamento

Maior

Menor

Menor Maior


100

Aspectos Principais

Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração

TeoriaClássica

Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica

Abordagem da organização

Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal

Conceito de organização

Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas

Sistema social como conjunto de papéis sociais

Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente

Principais representantes

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon

Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans

Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale

Característica básica da administração

Engenharia humana/ engenharia de produção

Ciência social aplicada Técnica social básica

Concepção do homem

Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo

Comportamento organizacional do indivíduo

Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano)

Ser social que reage como membro de grupo

Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais

Ciência mais relacionada

Engenharia Psicologia social Ecletismo

Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos

Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Identidade de interesses.Não há conflito perceptível

Identidade de interesses.Todo conflito é indesejável e deve ser evitado

Integração entre os objetivos organizacionais e individuais

Resultados almejados

Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima


101

Figura 11.8 Graus de burocratização Escassez de burocratização:

Excesso deBurocratização:

Falta de especialização, bagunça, confusão

Falta de autoridade

Liberdade excessiva

Ausência de documentos, informalidade

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização,hiper-responsabilidade

Excesso de autoridade.Autocracia e imposição

Ordem e disciplina

Excesso de papelório. Formalismo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Divisão do trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das Comunicações

Impessoalidade

Seleção e Promoção do Pessoal

Desordem Eficiência Rigidez


102

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

DAADMINISTRAÇÃO


103

Figura 10.1. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow

Necessidades Secundárias

Necessidades Primárias

Necessidades de Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções

• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável

• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável


104

Figura 10.2. Hierarquia de Necessidades

• Alimento

• Repouso

• Abrigo

• Sexo

• Relacionamento

• Amizade

• Aceitação

• Afeição

• Compreensão

• Consideração

• Segurança

• Proteção contra:

-Perigo-Doença-Incerteza-Desemprego

• Satisfação do ego

• Orgulho

• Status e prestígio

• Auto-respeito

• Reconhecimento

• Confiança

• Progresso

• Apreciação

• Admiração dos colegas

• Auto-realização

• Autodesen- volvimento

• Excelência pessoal

•Competência

•Expertise

Fisiológicas

Segurança

Auto-Realização

Estima

Sociais


105

Quadro 10.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)

Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):

1. Trabalho em si.

1. Realização.

1. Reconhecimento

1. Progresso profissional.

1. Responsabilidade.

Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):

1. Trabalho em si.

1. Realização.

1. Reconhecimento

1. Progresso profissional.

1. Responsabilidade.

Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):

1. Condições de trabalho.

2. Administração da empresa.

3. Salário.

4. Relações com o supervisor.

5. Benefícios e serviços sociais.

Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):

1. Condições de trabalho.

2. Administração da empresa.

3. Salário.

4. Relações com o supervisor.

5. Benefícios e serviços sociais.

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes)


106

Atribuirresponsabilidades mais elevadas

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Figura 10.4. O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical(maior profundidade)

Carga Horizontal(maior amplitude)

Incluir opré-trabalho

Incluir otrabalhoposterior


107

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

Teoria X Teoria Y

Teoria X e Teoria Y

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais

através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais

através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.


108

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula

define delegação, de delegação e políticas

e rotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico

paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da

carregando ordens ascendentes e horizontal empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações.Formação de

ameaça grupos.

Participação e

envolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. recompen- materiais e sociais eRecompensas obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais.e Punições raras sociais punições.

Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula

define delegação, de delegação e políticas

e rotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico

paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da

carregando ordens ascendentes e horizontal empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações.Formação de

ameaça grupos.

Participação e

envolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. recompen- materiais e sociais eRecompensas obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais.e Punições raras sociais punições.

Tabela 10.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert

1 administraÇÃo: correntes do pensamento da administração professor: fabio azevedo

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