agenda · faculdade de administração - ufjf ... hierarquia do sistema de produção nigel slack....

24/03/2011

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Profº Anderson Belli CastanhaEscola de Negócios

Faculdade de Administração - UFJF

[email protected]

Gestão Estratégicade Operações

Gestão Estratégicade Operações

Universidade Federal de Juiz de Fora

Especialização em Engenharia de Produção

Agenda

�� Introdução a Gestão de OperaçõesIntrodução a Gestão de Operações

��Competitividade e EstratégiaCompetitividade e Estratégia

��Objetivos de Desempenho OrganizacionalObjetivos de Desempenho Organizacional

��Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações

��Processo das EOProcesso das EO

��Conteúdo das EOConteúdo das EO

�� Introdução a Gestão de OperaçõesIntrodução a Gestão de Operações

��Competitividade e EstratégiaCompetitividade e Estratégia

��Objetivos de Desempenho OrganizacionalObjetivos de Desempenho Organizacional

��Estratégia de OperaçõesEstratégia de Operações

��Processo das EOProcesso das EO

��Conteúdo das EOConteúdo das EO

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Uma introdução básica...

e alguns conceitos...

Gestão Estratégica de Operações• O que é Operações?

–Uma função ou sistema que transforma inputs em outputs de maior valor agregado.

• O que é Processo de Transformação?–Uma série de atividades ao longo de uma

cadeia de valor, desde o fornecedor ao consumidor final; bem como atividades de apoio.

–E as atividades que não adicionam valor nesta cadeia são supérfluas e devem ser eliminadas!

• E o que é Gestão de Operações?–O projeto, o planejamento, a execução e a

melhoria dos conjuntos de processos de transformação – ou seja – dos sistemas de produção.

Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006

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Gestão de Operações EFICAZ

Gestão Estratégica de Operações

• Operações

• Marketing

• Finanças e Controladoria

• Recursos Humanos

• Fornecedores Externos

Operations Management. Russell & Taylor. J.Wiley &Sons,2006

Inter-relações...

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“Todas as macro-operações são formadas de muitas mi cro-operações.”

Rede de Televisão

Manutençãoe conserto

Equipamentos de transmissão e de produção deprogramas

Equipamentomantido econsertado

Produçãode

Cenários

Madeira, aço, plástico...CarpinteirosMáquinas

Cenários e instalações

Pesquisade

mercado

Informaçõesde consumidoresSistemas de computadoresFuncionários de pesquisa e análise

Orientaçãobaseada emanálise estatística dos produtos

Hierarquia do Sistema de Produção

Nigel Slack. Atlas, 2001

O Processo Produtivo:Perspectiva OperacionalPerspectiva Operacional

Serviço

Produção

Distribuição

Vendas

Retaguarda / Apoio

Instalações

RecursosBens,

Serviços,Resultados

Processo Produtivo

VACustos

Materiais

Informações

Clientes

Adaptado de Nigel Slack. Atlas, 2001

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O Processo Produtivo:Perspectiva OperacionalPerspectiva Operacional

Recursos

InstalaçõesEquipamentos

Pessoal

ClientesInformações

Material

Bens, Serviços,

Resultados

FeedbackPercepção de Valor

Processo Produtivo

VACustos


Geralmente envolvem uma relação contínua com os clientes

Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e

ServiçosServiçosServiçosServiços

Geralmente envolvem uma relação impessoal e breve, embora a força e a duração das relações estejam crescendo.

Bens podem ser colocados em estoque e usados num momento posterior.

Serviços só podem ser usados no momento em que são oferecidos.

O cliente possui apenas lembranças ou resultados, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento.

O cliente possui objetos que podem ser usados, revendidos ou dados para outros.

Inseparabilidade

Envolvimento docliente

Uniformidade

CaracterísticaCaracterística ServiçosServiços BensBens

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Inseparabilidade

Envolvimento docliente

Serviços geralmente não podem ser separados da pessoa que os fornece.

Uniformidade

Bens normalmente são produzidos por determinadas pessoas e vendidos por outras

O envolvimento do cliente pode ser limitado a comprar o

produto final e usá-lo.

O cliente esta a par da

produção dos serviços.

Devido à inseparabilidade e ao alto envolvimento, cada serviço pode ser único, com uma possível variação de qualidade.

As variações na qualidade e as diferenças em relação a padrões podem ser corrigidas antes que os clientes comprem os produtos.

CaracterísticaCaracterística ServiçosServiços BensBens

Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e Características que distinguem Produtos e

ServiçosServiçosServiçosServiços

Output do Processo de Transformação

Bens puros TangívelPode ser estocado

A produção precede o consumo

Baixo nível de contato com o consumidor

Pode ser transportadoA qualidade é evidente

Serviços puros

IntangívelNão pode ser estocadoA produção e o consumo são simultâneosAlto nível de contato com o consumidorNão pode ser transportadoÉ difícil julgar a qualidade

“A maioria das saídas dos tipos de operações é um c omposto de bens e serviços.”

Pro

duçã

o de

Pet

róle

o

Fun

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o de

alu

mín

io

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form

átic

a

Con

sulto

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eren

cial

Clín

ica

psic

oter

ápic

a


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Tipologia de operações

Volume

• Alta repetibilidade• Especialização• Sistematização• Capital intensivo• Custo unitário baixo

Alto

• Baixa repetição• Funcionários partici-pam mais do trabalho

• Menor sistematização• Custo unitário alto

Baixo

Variedade

• Flexível• Complexo• Atende necessidades dos consumidores

•Custo unitário alto

Alto

• Bem definida• Rotinizada• Padronizada• Regular• Baixo custo unitário

Baixo

Variaçãoda demanda

• Capacidade mutante• Antecipação• Flexibilidade• Ajustado à demanda• Custo unitário alto

Alto

• Estável• Rotineira• Previsível• Alta utilização• Custo unitário baixo

Baixo

Contato como consumidor

• Tolerância à esperalimitada

• Satisfação definidapelo consumidor

• Necessita habilidadede contato comconsumidor

• Variedade recebida alta• Custo unitário alto

Alto Baixo

• Tempo padronizadoentre a produção eo consumo

• Pouca habilidadede contato

• Alta utilização defuncionários

• Centralização• Custo unitário baixo


Volume-Variedade e Tipos de Processos

Bai

xaVa

rieda

de

Baixo AltoVolumeFluxo é

intermitente

Fluxo torna-secontínuoFluxo regular mais importante

Flu

xo r

egul

ar m

ais

fact

ível

Projeto

Bateladas

Produção em massa

Contínuo

Posição do processo no

contínuo volume-variedade

determina, o fluxo dos recursos

transformados.


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Tipos de Processos

FluxoFluxo ContínuoContínuo

(Continuous Flow)(Continuous Flow)– Alto volume de produção &

– Alto grau de padronização dos produtos

– Processo é altamente especializado, por vezes dedicado

– Alto grau de automação &

– Pouca intensidade de mão de obra muito especializada

– Custos geralmente baixos

FluxoFluxo ContínuoContínuo

(Continuous Flow)(Continuous Flow)– Alto volume de produção &

– Alto grau de padronização dos produtos

– Processo é altamente especializado, por vezes dedicado

– Alto grau de automação &

– Pouca intensidade de mão de obra muito especializada

– Custos geralmente baixos

Tipos de Processos

ProduçãoProdução emem MassaMassa

(Mass Production)(Mass Production)

– Similar ao Contínuo mas com menor volume / maiorvariedade

– Alto volume de produção &

– Pequena variedade de produtos diferentes

– Produção em linha especializada

– Pouca capacitação de trabalho

ProduçãoProdução emem MassaMassa

(Mass Production)(Mass Production)

– Similar ao Contínuo mas com menor volume / maiorvariedade

– Alto volume de produção &

– Pequena variedade de produtos diferentes

– Produção em linha especializada

– Pouca capacitação de trabalho

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Tipos de Processos

LotesLotes ouou BateladasBateladas::

ProduçãoProdução IntermitenteIntermitente

(Batch or Intermittent) (Batch or Intermittent)

– Lotes menores de produtos similares

– Produtos são feitos em bateladas com pequenaspartidas de produção

– Difere da Produção em Massa também pelo número de set-ups (em função do maior número de lotes/t & layout)

LotesLotes ouou BateladasBateladas::

ProduçãoProdução IntermitenteIntermitente

(Batch or Intermittent) (Batch or Intermittent)

– Lotes menores de produtos similares

– Produtos são feitos em bateladas com pequenaspartidas de produção

– Difere da Produção em Massa também pelo número de set-ups (em função do maior número de lotes/t & layout)

Tipos de Processos

Job Shop Job Shop

– Produção de uma grande variedade por uma pequenaquantidade de produtos específicos

– Produtos são customizados em parte &

– Podem ser produzidos por diferentes sequencias de operações: fluxo confuso.

– Processo não especializado: Equipamento de uso geral

– Mão de obra com habilidades múltiplas

Job Shop Job Shop

– Produção de uma grande variedade por uma pequenaquantidade de produtos específicos

– Produtos são customizados em parte &

– Podem ser produzidos por diferentes sequencias de operações: fluxo confuso.

– Processo não especializado: Equipamento de uso geral

– Mão de obra com habilidades múltiplas

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Tipos de Processos

Project: Project:

– Um único, e complexo item é produzido

– Alta variedade de produtos a baixo volume de produção

– Produtos são customizados

– Em caso de produtos, layout posicional

– Toda atenção para um só produto

Project: Project:

– Um único, e complexo item é produzido

– Alta variedade de produtos a baixo volume de produção

– Produtos são customizados

– Em caso de produtos, layout posicional

– Toda atenção para um só produto

Gestão de Operações EFICAZ

GestãoGestão eficazeficaz dede todostodos osos recursosrecursos reunidosreunidos parapara aa

produçãoprodução dede seusseus produtosprodutos == SatisfaçãoSatisfação dede TODOSTODOS !!!!!!

InputsProcessoProteçãoOutputs

VolumeVariedadeVariação da DemandaContato com Cliente

Rede

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Competitividade e Estratégia

Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na Operações na

Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:Nova Competição:

FOCOFOCOFOCOFOCOFOCOFOCOFOCOFOCO::::::::EFICIÊNCIA DO PROCESSO TOTAL:

� Tempo de Produtividade: Operações, transformações.

� Tempo de Improdutividade: Estoque, inspeção,

retrabalho, contagem, etc.

� Eficiência: Relação entre o tempo de transformação e

o tempo total de permanência no sistema.

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Índice de Valor Agregado

♦ Índice de Valor Agregado (IVA) é o percentualcorrespondente às atividades de processamento (únicasque agregam valor ao produto) em relação ao total deatividades desenvolvidas para a fabricação de um produto

♦ O IVA pode ser referenciado quanto a custo, tempo,número de passos ou espaço

♦ Normalmente o IVA oscila entre 20% e 30%♦ Um processo bem planejado deve ter IVA acima de 60%

EFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOSEFEITOS POSITIVOS

��POUCASPOUCAS DESPESASDESPESAS GERAISGERAIS EE BUROCRACIABUROCRACIA ::�Limitação dos custos das atividades não operacionais.

� QUALIDADEQUALIDADE ÓTIMAÓTIMA ee APERFEIÇOAMENTOAPERFEIÇOAMENTO CONTÍNUOCONTÍNUO�Enfoque defeitos & qualidade e eliminação de esperdícios

� ELIMINAÇÃOELIMINAÇÃO DEDE DESPERDÍCIOSDESPERDÍCIOS

� BAIXOBAIXO CUSTOCUSTO MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO DEDE ESTOQUEESTOQUE

��ALTAALTA PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE DADA MÃOMÃO--DEDE--OBRAOBRA

�� INTEGRAÇÃO DO PENSAR E FAZERINTEGRAÇÃO DO PENSAR E FAZER

�� BAIXOS CUSTOS TOTAISBAIXOS CUSTOS TOTAIS

��ALTA FLEXIBILIDADE DE PRODUÇÃOALTA FLEXIBILIDADE DE PRODUÇÃO :

�� MAIOR VARIEDADE A CUSTOS MAIS BAIXOSMAIOR VARIEDADE A CUSTOS MAIS BAIXOS : �Efeito final = personalizar em massa produtos e serviços

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EFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAISEFEITOS PREJUDICIAIS

AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)AMBIENTE EXAUSTIVO E EXIGENTE (?)

��TRABALHADOR EXAUSTO E ESTRESSADOTRABALHADOR EXAUSTO E ESTRESSADO

��TENSO TENSO COM RESPONSABILIDADES COM RESPONSABILIDADES CRESCENTES E OCIOSIDADES DIMINUÍDASCRESCENTES E OCIOSIDADES DIMINUÍDAS

�� PROCESSO AINDA PRECISA SER APOIADO E PROCESSO AINDA PRECISA SER APOIADO E RAPIDAMENTE REALIZADORAPIDAMENTE REALIZADO

��TENSÃO PASSA A SER PROBLEMA TENSÃO PASSA A SER PROBLEMA ADMINISTRATIVO.ADMINISTRATIVO.

Operações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova Abordagem

• Operações não é sempre “operacional”

• Operações tem importante dimensão estratégica

• Operações não e limitada à manufatura

• Operações é a parte da organização onde os requisitos de mercado e as competências / capacidades dos recursos da organização devem ser reconciliados. Em verdade, esta é a atividade mais importante da Estratégia de Operações.

Reconciliação Estratégica(Slack e Lewis, 2002)

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Reconciliação Estratégica(Slack e Lewis, 2002)

Operações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova AbordagemOperações: A Nova Abordagem

O Cliente Satisfeito

define seu

sucesso!

Enquanto ele estiver

satisfeito, você mantém sua

competitividade!

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( O que é

Sucesso?)

• 1. Eficiência do Projeto

• 2. Impacto no Cliente

• 3. Impacto no Time

• 4. Sucesso direto e do negócio

• 5. Preparar para o futuro

competitividade!Shenhar e Dvir (2007)

Competitividade Aumentou!•A competitividade entre as empresas aumentou com o advento da nova competição, da globalização dos mercados, da tecnologia de informação...

Inicialmente podemos definir competitividade como a habilidade que a organização têm em alocar e administrar os recursos escassos para crescimento no mercado.

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Competitividade em Operações

Ser competitivo em operações é...ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectosde desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam:

Custo percebido pelo cliente

Velocidade de entrega

Confiabilidade dos produtos e de entrega

Flexibilidade das saídas

Qualidade dos produtos

5 Critérios CompetitivosFatores Competitivos

Se os clientes valorizam...

Preço baixo

Qualidade alta

Entrega Rápida

Entrega e ProdutoConfiável

Gama de produtosfacilidade em mudar

quantidade, regiãoou prazo de entrega

Critérios Competitivos

Então a produção deverá

ser excelente em ...

Custo

Qualidade

Velocidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Efeitos Internos

Então a empresa terá...

Alta produtividadetotal

Processos sem erros

Produção rápida

Operação confiável

Habilidade para criar e mudar A

LTA

PR

OD

UT

IVID

AD

E T

OTA

L


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5 Critérios Competitivos

Velocidade:do ponto de vista do cliente, é o tempo total do processo, que começa quando o cliente toma consciência de que ele precisa do produto ou serviço e termina quando ele está completamente satisfeito com sua “instalação”.

VelocidadeVelocidadeVelocidadeVelocidade

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Aspecto Externo: diminui o tempo de resposta aos consumidores e enriquece a oferta.

Aspecto Interno:• Reduz risco;• Reduz estoques.

HospitalHospital•O tempo entre a solicitação de tratamento e a sua realização é mínimo;•O tempo para os resultados dos exames, raios X, etc, saírem é mínimo.

Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis•Tempo de pedido mínimo entre o revendedor e o consumidor;•Tempo de espera em assistência técnica é mínimo.

Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus•Tempo total de jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo.

SupermercadoSupermercado•Tempo envolvido na transação total, desde à chamada na loja, realização das compras e retorno do consumidor à sua casa é mínimo;•Disponibilidade imediata de produtos.

VelocidadeVelocidadeVelocidadeVelocidade

Ação: rapidez no projeto, rapidez na execução, redução de "lead time"

Confiabilidade:manter as promessas de entrega –honrar os tempos de entrega informados ao cliente.

Tempos de entrega tendem a expandir, preenchendo todo o tempo disponível. Altos tempos de entrega são resultado de lentas respostas internas.

Entrega pode ser quando o produto ou serviço é produzido, quando ele está funcionando e quando o cliente está totalmente confortável com ele.

ConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidade

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Aspecto Externo: possui importância crescente com o tempo.

Aspecto Interno:• Economiza tempo;• Economiza dinheiro;• Gera estabilidade.

HospitalHospital•A proporção de consultas canceladas é mínima;•As consultas são feitas no horário programado;•Os resultados dos exames e de raios X são entregues conforme o prometido.

Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis•Entrega os veículos aos revendedores no tempo previsto;•Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto.

Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus•Fixa o horário em todos os pontos do trajeto;•Mantém assentos disponíveis para os passageiros.

SupermercadoSupermercado•Expõe horário de funcionamento;•Poucos bens em falta;•O tempo de fila é mínimo;•Há sempre disponibilidade de vagas no estacionamento.

ConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidadeConfiabilidade

Ação: estudos de confiabilidade em produtos e processos, análise de componentes e riscos

refere-se ao nível de especificaçãode um produto ou serviço e se a operação alcança conformidade com aquela especificação

Exemplos das dimensões “HARD” e “SOFT” da especificação de qualidade

Dimensões HARD Dimensões SOFT

Características Assistência

Desempenho Atenção

Confiabilidade Comunicação

Estética Amigabilidade

Segurança Cortesia

Integridade Empatia

Garantia

Receptividade

QualidadeQualidadeQualidadeQualidade

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Aspecto Externo: gera satisfação do cliente.

Aspecto Interno: aumenta desempenho:

• Reduz custo;• Aumenta a confiabilidade.

HospitalHospital•Pacientes recebem um tratamento mais apropriado;•O tratamento é conduzido de maneira correta;•Os pacientes são consultados e mantidos informados;•Os funcionários são corteses.

Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis•Todos as peças são fabricadas conforme as especificações;•A montagem atende às especificações;•O produto é confiável, atraente e sem defeitos.

Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus•Os ônibus são limpos e arrumados;•Transporte silencioso, não poluente;•Horário rigoroso e atende as necessidades dos usuários;•Os funcionários são corteses.

SupermercadoSupermercado•Os produtos estão em boas condições;•A loja é limpa e organizada e o ambiente é agradável;•Os funcionários são corteses.

QualidadeQualidadeQualidadeQualidade

Ação: produtos e processos isentos de erro, foco no Ação: produtos e processos isentos de erro, foco no planejamento e controle, pessoas capacitadas e comp rometidasplanejamento e controle, pessoas capacitadas e comp rometidas

Flexibilidade:capacidade para adotar diferentes estados (flexibilidade de produtos ou serviços, de mix, de volume, de entrega...).

Custo e tempo de mudançasão os elementos de “fricção” da flexibilidade. Eles definem a resposta do sistema.

FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade

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Aspecto Externo: de volume, de mix, de produto/serviço e de entrega.

Aspecto Interno:• Agiliza resposta ao mercado;• Maximiza tempo;• Mantém confiabilidade.

HospitalHospital•Introdução de novos tipos de tratamento;•Ampla variedade de tratamentos disponíveis;•Habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos;•Habilidade de reprogramar consultas.

Fábrica de AutomóveisFábrica de Automóveis•Introdução de novos modelos;•Ampla variedade de opções disponíveis;•Habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados;•Habilidade de reprogramar as prioridades de produção.

Empresa de ÔnibusEmpresa de Ônibus•Introdução de novas rotas / excursões;•Grande número de locais servidos;•Habilidade de se ajustar à freqüência dos serviços;•Habilidade de reprogramar as viagens.

SupermercadoSupermercado•Introdução de novos bens/promoções;•Variedade de bens estocados;•Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos;•Habilidade de repor estoques.

FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade

Ação: concepção do projeto, equipamentos dedicados ou flexíveis, gestão da tecnologia, capacidade e instalações físi cas

Custo:é um objetivo de performanceimportante. Baixo custo de produção pode promover baixo preço aos clientes.

Custo é um insumo financeiroe pode ser dividido em:

-Gastos Operacionais: Mão de obra, materiais, aluguel, energia, etc.-Gastos de Capital: Instalações – terras, prédios, maquinário, veículos, etc-Capital de Giro: insumos financeiros necessários para financiar a diferença de tempo entre regulares entradas e saídas de caixa.

CustosCustosCustosCustos

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Produtos/serviçosconformes e adequados Inovação, ajustes e mudanças

de produtos, volume e entrega

Preço baixo, margem alta ou ambosPreço baixo, margem alta ou ambosProduto e Entrega

confiável

CUSTOCUSTO

RAPIDEZRAPIDEZ

Tempo de entregareduzido

CONFIABILIDADECONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

Produção rápida

Alta produtividadetotal

EFEITOS INTERNOSEFEITOS INTERNOS

QUALIDADEQUALIDADE

Habilidadede mudar

Processo isentos de erro

Custos gerais da produção:• Custos fixos e variáveis;• Instalações, tecnologia,

equipamentos;materiais, etc.

Operação confiável


CustosCustosCustosCustos

Determinantes do Valor Entregue ao Cliente

Estratégia de Negócio

Escolha das

Instalações

Escolha da

Gestão

Custo

Confiabilidade

Qualidade

Flexibilidade

Rapidez

Objetivos Corporativos

AmbienteCompetitivo

Clientes

Escolha do

ProdutoDefinição doProduto e Processo

O que é importante no produto?

Adaptado de Kotler, 2001

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É tudo uma questão de peso!!!

• Em cada nicho, há clientes com necessidade diferentes.• O cliente tem necessidades quase infinitas, mas tem o bolso finito.• Precisamos definir quais as necessidades que vamos atender.• Devemos pesar a importância que o cliente atribui a cada necessidade.

Custo

Confiabilidade

Qualidade

Flexibilidade

Rapidez

Instalações

Gestão

TecnologiaProduto /Processo

Pois, afinal, o que serve para um cliente pode não servir para o outro

Existem vantagens sinérgicas que a organização pode obter ao focar recursos conforme os requisitos de um segmento de mercado:

• maior proximidade ao cliente;• maior domínio de tecnologia e do processo;• melhor distribuição e disponibilidade de pontos de venda

adequados;• possibilidade de oferecer produtos a preços altamente

competitivos;• existência de veículos de publicidade que se dirijam direta e

exclusivamente aos segmentos visados, etc.;• diminuição dos riscos associados ao multi-desempenho

como conseqüência da desfocagem.

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Estratégia de Operações é…

“… o conjunto de decisões que estruturam

as competências / capacidades de longo

prazo da função operações da organização

e a contribuição destas para estratégia

global por meio de uma dinâmica

reconciliação dos requisitos de mercado e

recursos de operações …” (Slack e Lewis, 2002)

Estratégia de Operações é…• Como satisfazer as necessidades dos clientes?• Que capacidades intrínsecas a organização deve tentar desenvolver

como base para seu sucesso a longo prazo?• Quão especializadas devem ser as atividades da organização?• Quão grande a organização deve ser?• Onde devem estar localizados os recursos?• Quando os recursos devem ser expandidos ou contratados e por

quanto?• Que recursos a organização deve possuir e quais deve contratar?• Como devem ser desenvolvidos os relacionamentos com outras

organizações?• Em quais tecnologias e em que tipo deve investir?• Como deve organizar o modo com o qual desenvolve novos produtos e

serviços?• Como reunir os recursos em/sob uma estrutura organizacional?• Como os recursos e processos devem ser melhorados e desenvolvidos

ao longo do tempo/• Que princípios norteadores devem direcionar qualquer organização a

formular sua estratégia de operações?

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GerenciamentoGerenciamentoOperacionalOperacional

EstratégiaEstratégiaOperacionalOperacional

Fonte: Slack and Lewis, 2002

Competitividade em OperaçõesModelo de Evolução

A empresa eficienteA empresa eficienteA empresa eficienteA empresa eficiente

A empresa de qualidadeA empresa de qualidadeA empresa de qualidadeA empresa de qualidade

A empresa flexívelA empresa flexívelA empresa flexívelA empresa flexível

A empresa inovadoraA empresa inovadoraA empresa inovadoraA empresa inovadora

Tempo

Cre

scim

ento

Bolwijn e Kumpe, 1990

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Características das Empresas

Bolwijn e Kumpe, 1990

Empresa eficiente

Empresa de qualidade

Empresa inovadora

Empresa flexível

Características das Empresas

Na vida real:

Temos simultaneidade de fases

Temos heterogeneidade entre empresas

Temos heterogeneidade intra-empresas

Temos “saltos”:imposição das forças competitivas

causa de inconsistências

Modelo ajuda a compreender estágio de desenvolvimento da empresa e planejar transições

Alto nível de competitividade exige eficiência, qualidade, flexibilidade e inovação.

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Competitividade e Estratégia

A Formulação da Estratégia

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A Formulação da Estratégia

As Estratégias Genéricas de Porter

ENFOQUEENFOQUEENFOQUEENFOQUE

LIDERANÇA NO LIDERANÇA NO CUSTO TOTALCUSTO TOTAL

LIDERANÇA NO LIDERANÇA NO CUSTO TOTALCUSTO TOTAL

DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

VANTAGEM ESTRATÉGICA

ALV

O E

STR

ATÉG

ICO

Diferenciação dos Produtos e Serviços

Liderança de Baixo Custo

Ramo Todo

Segmento Particular

Porter (1980)

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Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações

Estratégia de Negócio(Missão e Objetivos)

Estratégia Corporativa(Missão e Objetivos)

DiferenciaçãoCusto Baixo

• Custos • Velocidade

• Confiabilidade

• Qualidade

• Flexibilidade• Confiabilidade

• Flexibilidade

• Qualidade

• Rapidez • Custos





• Confiabilidade

• Qualidade


• Flexibilidade

• Qualidade

• Rapidez • Custos


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As duas perspectivas do planejamento estratégico As duas perspectivas do planejamento estratégico

Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização (ANSOFF, 1993). Já comportamento de uma organização (ANSOFF, 1993). Já para Wright (2000) estratégia “referepara Wright (2000) estratégia “refere--se aos planos da se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.” com a missão e os objetivos gerais da organização.” (WRIGTH (WRIGTH etet alal, 2000)., 2000).

As estratégias funcionais envolvem elementos de As estratégias funcionais envolvem elementos de ambos: a visão de cima para baixo (topambos: a visão de cima para baixo (top--down) e de down) e de baixo para cima (bottombaixo para cima (bottom--up). up).

Nesse sentido, o modelo de cima para baixo é um Nesse sentido, o modelo de cima para baixo é um lembrete que deve haver alinhamento entre as lembrete que deve haver alinhamento entre as estratégias de alto e baixo nível.estratégias de alto e baixo nível.

A visão de cima para baixo• Hierarquia das estratégias (Hayes e Wheelwright, 1984):

Estratégia

Estratégia dos

Negócios A

Estratégia dos

Negócios B

Estratégia dos

Negócios C

Estratégia de

Finanças

Estratégia de

Manufatura

Estratégia de

P & D

Estratégia de

Marketing

Corporativa

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Coerência entre as decisões das diversas funções

Estratégia deMarketing

Estratégia deOperações

Políticas dasÁreas de

Decisão deMarketing

Políticas dasÁreas de

Decisão deOperações

Decisões deMarketing

Decisões deOperações

80 % coerente

80 % coerente

80 % coerente

80 % coerente

80 % coerente

COERÊNCIARESULTANTE 33%

Estratégia de Operações e seu Contexto

Os atributos competitivos da estratégia de negócios direcionam …

Existem alguns casos onde os elementos do gerenciamento de projetos não apenas suportam a estratégia de negócios, mas

também impactam a estratégia de negócios.(Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)

P1: o foco e o conteúdo da estratégia do projeto.

P2: o foco e o conteúdo da organização do projeto.

P3: o foco e o conteúdo dos processos do projeto.

P4: o foco e o conteúdo das ferramentas do projeto.

P5: o foco e o conteúdo das métricas do projeto.

P6: o foco e o conteúdo da cultura do projeto.

E, além disso,

P7: Os elementos do gerenciamento de projetos podem impactar a estratégia de negócios baseados nas condições operacionais dos projetos revisados.

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Estratégias Deliberadas

Estratégias deliberadas podem ser definidas como aquelasatravés das quais a organização procura se antecipar aosacontecimentos do ambiente e, para tanto, desenvolve umplano de ação prévio para responder a esses eventos deforma a potencializar os resultados esperados.

Estratégias deliberadas e emergentes

EstratégiarealizadaEstratégia

não realizadaEstratégia

não realizada

EstratégiasEstratégiasemergentesemergentes

Fonte: Mintzberg & Quinn (2000)

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Estratégias deliberadas e emergentes

Estratégias deliberadas podem ser definidas como aquelas através das quais aorganização procura se antecipar aos acontecimentos do ambiente e, para tanto,desenvolve um plano de ação prévio para responder a esses eventos de forma apotencializar os resultados esperados.

Estratégias emergentes podem ser definidas comoaquelas linhas de ações que emergem como respostasda organização às oscilações ambientais. A partir dasdificuldades inerentes a tentativa da previsão demudanças no ambiente, pode-se afirmar que asestratégias emergentes surgem para corrigir a rota daorganização, provocando os ajustes necessários paraque as estratégias deliberadas possam apresentar maiorgrau de longevidade.

TopTop--DownDown


Senso de como a Senso de como a estratégia deve ser estratégia deve ser

formuladaformulada

Experiência OperacionalExperiência Operacional

Estratégia OperacionalEstratégia Operacional

BottomBottom--upup

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Estratégias de Operações

Serviço

Produção

Distribuição

Vendas

Retaguarda / Apoio

Atender Expectativas

Entregar no Prazo

Cumprir Orçamento

Questões Básicas

OrganizaçãoCliente

Gestão de Operações

VACustos

Processos Produtivos

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• Confiabilidade

• Qualidade


• Flexibilidade

• Qualidade

• Rapidez• Custos





• Confiabilidade

• Qualidade


• Flexibilidade

• Qualidade

• Rapidez• Custos

Estratégia Genéricas e o Contexto de Operações - Fundamentação

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Estratégia de Operações e seu ContextoEstratégia Corporativa

(Missão e Objetivos)

Plano de Ações


Análise InternaAnálise Externa

SegmentaçãoPosicionamento

Estratégia de Operações

Critérios Competitivos

Resultados

1c

QUESTÕES REFERENTES A OPERAÇÃO

Estruturais Infra-Estruturais

•Instalações•Capacidade•Tecnologia•Integração Vertical

•Organização•Recursos Humanos•Gerência da Qualidade•Relação com Fornecedores•PCP

Decisões Estruturais

• Capacidade – quantidade, tipo e sincronização• Integração Vertical e Suprimentos – direção, extensão e balanceamento• Instalações – tamanho, localização e especialização/foco• Informação e Tecnologia de Processo – grau de automação, interconexão, liderarversus

seguir

Sistemas e Políticas Infra-estruturais

•Alocação de Recursos e Sistemas de Orçamento de Capital•Sistemas de Recursos Humanos – seleção, habilidade, compensação, segurança•Sistemas de Controle e Planejamento – compras, planejamento agregado, programação,controle de inventários e/ou tempo de espera de processo•Sistemas de Qualidade – prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e eliminação•Sistemas de Recompensa e de Medição – medição, bônus, políticas de promoção•Sistemas de Desenvolvimento de Processo e Produto – líder ouseguidor, organização detimes de projetos•Organização – Centralizada x descentralizada, quais decisões delegar, papel dos grupos deapoio

Fonte: Hayes et al. (2004)

CONTEÚDO – ÁREAS DE DECISÃO

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A perspectiva de mercado na estratégia de operações

•O desenvolvimento de um entendimento dos mercados é feito por “especialistas” que usam de ferramentas e técnicas para acessar o consumidor e as opiniões e preferências dos consumidores

•Isso envolve dividir o mercado em diferentes grupos de consumidores com necessidades diferentes (segmentação ), medindo a atratividade de cada um desses grupos de mercados ou segmentos, decidindo quais desses serão trabalhados (alvos ), e decidindo sobre uma posição competitiva a ser adotada em cada mercado alvo (posicionamento ).

( Cliente compram “conceitos”;� Quando os clientes fazem uma compra, não estão

simplesmente comprando um produto, bem ou serviço.Estão comprando um conjunto de benefícios esperadospara atender a seus desejos, necessidades e expectativas.Isto é conhecido como conceito do produto.

os conceitos compreendem um pacote de produtos...

� Isto significa que qualquer coisa que esteja sendoprojetada, seja ela denominada produto “bem” ou“serviço”, usualmente envolverá projetar um conjunto debens e serviços componentes. Esta coleção de bens eserviços, em geral, é denominada pacote de produto.

... confeccionados a partir de um processo consistente. )


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NECESSIDADE: NECESSIDADE: MARKETINGMARKETINGÉ o estado de alguma privação básicaÉ o estado de alguma privação básica

Essas Essas necessidades não necessidades não são criadas pelos são criadas pelos profissionais de profissionais de marketing, são marketing, são

uma parte básica uma parte básica da constituição do da constituição do

homem. homem. (ex.: sede, fome, (ex.: sede, fome,

sexo, etc.) sexo, etc.)


DESEJO: DESEJO: MARKETINGMARKETINGSão a São a corporificaçãocorporificação das necessidades das necessidades humanas moldadas segundo a cultura humanas moldadas segundo a cultura

À medida que À medida que a sociedade a sociedade evolui, os evolui, os desejos de desejos de

seus membros seus membros aumentamaumentam..


À medida que o Homem vai sendo exposto a À medida que o Homem vai sendo exposto a objetos que despertam seu interesse e desejo, objetos que despertam seu interesse e desejo,

as empresas tentam fornecer produtos e as empresas tentam fornecer produtos e serviços que satisfaçam essas demandas.serviços que satisfaçam essas demandas.

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O Início: Público Alvo, Produto, Recursos Organizacionais

Concorrentes

MERCADOMERCADO

ParticipaçãoParticipação

Quantos são?

A quem servir?A quem servir?

SegmentaçãoSegmentação

Público AlvoPúblico Alvo

PosicionamentoPosicionamento

Como servir?Como servir?

CompetênciasCompetências

Produto/RecursosProduto/Recursos

Demanda x Preços > Custo TotalDemanda x Preços > Custo Total

Demanda, Escala !

Custos Preços

Custos?Preços??

Diferenciais?

RECONCILIAÇÃO ESTRATÉGICA

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Recursos Estratégicos

Requisitos de Mercado

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES


Reconciliação Estratégica

Estratégia de Operações reconcilia os requisitos de mercado com as competências/capacidades dos

recursos de operações

Estratégia de Operações: as duas perspectivas







O processo de alinhamento detalhado, inclui: • o planejamento estratégico, • o gerenciamento do portfólio de projetos e • o gerenciamento do ciclo de vida


Fonte: Slack and Lewis, 2002 e Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)

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41






O processo de alinhamento detalhado, inclui: • o planejamento estratégico, • o gerenciamento do portfólio de projetos e • o gerenciamento do ciclo de vida


Fonte: Slack and Lewis, 2002 e Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)

Requisitos de MercadoRecursos OperacionaisReconciliação

Estratégica

Entendimento de Mercado

Entendimento dos Recursos e

Processos

Estratégia de Operações é a reconciliação estratégica dos requisitos de mercado com os recursos de operações

CapacidadeFornecimentoTecnologia/ProcessoDesenvolvimento e organização

QualidadeRapidezConfiabilidadeFlexibilidadeCusto

Processos de Operações

Recursos de Operações

Competências de Operações

Posicionamento

Segmentação de Mercado

Atividades da Concorrência

Decisões Estratégicas

Decisões Estratégicas Operações

Performance Requerida

Objetivos de Performance

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c

Alinhamento entre o Mercado e as Competências de Operações

Competências das Operações

Áreas de Decisões da Estratégia de Operações


das Operações

Segmentação de mercado

Posicionamento de Mercado

Atividade dos Competidores

...para melhorar as

competências essenciais

Tomar decisões

estratégicas de

operações

Declarar os requerimentos de mercado

em termos de objetivos de performance

Definir a posição

competitiva

Entender os mercados

(Slack & Lewis, 2002).

c

Alinhamento entre o mercado e as competências de Operações

(Slack & Lewis, 2002).

Posiciona-mento

de Mercado Potencial


de Operações

Áreas de Decisões

da EO

Processos de

Operações

Competências de Operações

Recursos tangíveis e intangíveis

Entender os recursos e processos

Identificar competências

essenciais

Tomar decisões

estratégicas de

operações de forma adequada

Definir o potencial de mercado da performance

de operações

Determinar a posição

competitiva

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O alinhamento estratégico de projetos

Existem alguns casos onde os elementos do gerenciamento de projetos não apenas suportam a estratégia de negócios, mas

também impactam a estratégia de negócios.(Srivannaboon, 2006 apud Almeida 2010)

Projetos são selecionados nos portfólios (alinhamento em nível estratégico) para

suportarem a estratégia de negócios.

Durante a execução, este alinhamento é monitorado (alinhamento em nível de projeto)

e informações são fornecidas para os líderes de negócio que permitem adaptações da

estratégia (alinhamento no nível de retorno de estratégia emergente).

O que O que você você TEMTEM

Em termos de Em termos de competências competências de operaçõesde operações

O que O que você você

PRECISAPRECISA

Para Para “competir”no “competir”no

mercadomercado

O que O que você você

QUERQUER

De Operações De Operações para suportar para suportar

a a “competição”“competição”

O que O que você você FAZFAZ

Para manter Para manter suas suas

competências competências e satisfazer o e satisfazer o

mercadomercado

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A Visão de Baixo para Cima

•O Modelo Baseado em Recursos argumenta que aorganização pode ser entendida como uma cesta derecursos e capacidades e que esses recursos, valiosos,raros, imperfeitamente imitáveis e imperfeitamentesubstituíveis, são as principais fontes de vantagemcompetitiva da organização.

•De alguma maneira, o processo de tradução segue amesma lógica usada para descrever as perspectivas demercado explicitadas anteriormente. È necessário traduziresse amplo entendimento da natureza dos recursos eprocessos da firma em decisões concretas de estratégia deoperações.

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A Visão Baseada em Recursos

Resources and Capabilities

Os Os AtivosAtivos dada EmpresaEmpresa… … …São …São RecursosRecursos ouou

CompetênciasCompetências??

MaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinárioMaquinário

CompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetência emememememememem DesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimentoDesenvolvimento de de de de de de de de ProdutosProdutosProdutosProdutosProdutosProdutosProdutosProdutos

CompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetência emememememememem RecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamentoRecrutamento

CompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetênciaCompetência emememememememem EngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenhariaEngenharia

AcessoAcessoAcessoAcessoAcessoAcessoAcessoAcesso a a a a a a a a RecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursosRecursos MateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriaisMateriais

????????

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Hill, C.W.L..Global Business. McGraw-Hill/Irwin, 2009





CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:CATEGORIAS DE RECURSOS:

Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)Financeiro (caixa, lucros retidos)

Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & Físico (plantas & equiposequiposequiposequiposequiposequiposequiposequipos, localização) , localização) , localização) , localização) , localização) , localização) , localização) , localização)

Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)Humano (talentos & habilidades individuais)

Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)Organizacional (estrutura, relacionamentos)

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46





Intel Intel Intel Intel Intel Intel Intel Intel –––––––– inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação e e e e e e e e estruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestrutura de de de de de de de de produçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoprodução

AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T AT&T –––––––– rederederederederederederederede de de de de de de de de distribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuiçãodistribuição, , , , , , , , caboscaboscaboscaboscaboscaboscaboscabos, , , , , , , , antenasantenasantenasantenasantenasantenasantenasantenas e e e e e e e e satélitessatélitessatélitessatélitessatélitessatélitessatélitessatélites

3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M 3M –––––––– laboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórioslaboratórios de de de de de de de de pesquisapesquisapesquisapesquisapesquisapesquisapesquisapesquisa e e e e e e e e fábricasfábricasfábricasfábricasfábricasfábricasfábricasfábricas

Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota Toyota –––––––– sistemasistemasistemasistemasistemasistemasistemasistema de de de de de de de de produçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoproduçãoprodução, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…, JIT, GRIO…

Nike Nike Nike Nike Nike Nike Nike Nike –––––––– desenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimentodesenvolvimento de de de de de de de de produtosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutos e e e e e e e e marcamarcamarcamarcamarcamarcamarcamarca mundialmundialmundialmundialmundialmundialmundialmundial

Apple Apple Apple Apple Apple Apple Apple Apple –––––––– inovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovaçãoinovação emememememememem produtosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutosprodutos e e e e e e e e criatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividadecriatividade




Duas suposições críticas:


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A A A A A A A A empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa quequequequequequequeque possuipossuipossuipossuipossuipossuipossuipossui estesestesestesestesestesestesestesestes recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos ““““““““valiososvaliososvaliososvaliososvaliososvaliososvaliososvaliosos” ” ” ” ” ” ” ” provavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmenteprovavelmente estáestáestáestáestáestáestáestá emememememememem melhormelhormelhormelhormelhormelhormelhormelhor posiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposiçãoposição paraparaparaparaparaparaparapara sustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentarsustentar

umaumaumaumaumaumaumauma vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva

A Visão Baseada em RecursosDuas suposições críticas: O que quer dizer?




Duas suposições críticas

Recursos Recursos HeterogêniosHeterogênios ::::::::

HeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidadeHeterogeneidade de de de de de de de de recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos ocorreocorreocorreocorreocorreocorreocorreocorre tipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentecomocomocomocomocomocomocomocomo resultadoresultadoresultadoresultadoresultadoresultadoresultadoresultado do do do do do do do do agrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamentoagrupamento (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos (bundling) dos recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos e e e e e e e e competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências de um de um de um de um de um de um de um de um empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa........

A A A A A A A A empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa podepodepodepodepodepodepodepode reunirreunirreunirreunirreunirreunirreunirreunir recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos quequequequequequequeque parecemparecemparecemparecemparecemparecemparecemparecem ser ser ser ser ser ser ser ser homogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneoshomogeneos e, e, e, e, e, e, e, e, aoaoaoaoaoaoaoao agrupáagrupáagrupáagrupáagrupáagrupáagrupáagrupá--------los, los, los, los, los, los, los, los, criarcriarcriarcriarcriarcriarcriarcriar combinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõescombinaçõesheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneasheterogêneas

VantagensVantagensVantagensVantagensVantagensVantagensVantagensVantagens competitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivascompetitivas tipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamentetipicamente derivamderivamderivamderivamderivamderivamderivamderivam dos dos dos dos dos dos dos dos diversosdiversosdiversosdiversosdiversosdiversosdiversosdiversos recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos e e e e e e e e competênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetênciascompetências emememememememem reunidosreunidosreunidosreunidosreunidosreunidosreunidosreunidos ememememememememum um um um um um um um pacotepacotepacotepacotepacotepacotepacotepacote conjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjuntoconjunto


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Avaliação Interna:A Visão Baseada em Recursos


ALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOALIOSOAROAROAROAROAROAROAROARO

NIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVELNIMITÁVEL

RGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONALRGANIZACIONAL





Um Um Um Um Um Um Um Um recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso ouououououououou um um um um um um um um pacotepacotepacotepacotepacotepacotepacotepacote de de de de de de de de recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos devedevedevedevedevedevedevedeve ser ser ser ser ser ser ser ser questionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionadoquestionado emememememememem cadacadacadacadacadacadacadacada item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a item VRIO a fimfimfimfimfimfimfimfim de de de de de de de de determinardeterminardeterminardeterminardeterminardeterminardeterminardeterminar o o o o o o o o impactoimpactoimpactoimpactoimpactoimpactoimpactoimpacto e a e a e a e a e a e a e a e a implicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicaçãoimplicação competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva do do do do do do do do recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso........

CadaCadaCadaCadaCadaCadaCadaCada questãoquestãoquestãoquestãoquestãoquestãoquestãoquestão VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO VRIO devedevedevedevedevedevedevedeve ser ser ser ser ser ser ser ser consideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsideradaconsiderada emememememememem um um um um um um um um contextocontextocontextocontextocontextocontextocontextocontexto comparativocomparativocomparativocomparativocomparativocomparativocomparativocomparativo do do do do do do do do ambienteambienteambienteambienteambienteambienteambienteambiente competitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivo........

V?V?V?V?V?V?V?V?

R?R?R?R?R?R?R?R?

I?I?I?I?I?I?I?I?

O?O?O?O?O?O?O?O?


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A A questãoquestão do Valordo Valor

Na Na Na Na Na Na Na Na teoriateoriateoriateoriateoriateoriateoriateoria: Os : Os : Os : Os : Os : Os : Os : Os recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos capacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitamcapacitam a a a a a a a a empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa e e e e e e e e explorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarumaumaumaumaumaumaumauma oportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidadeoportunidade no no no no no no no no ambienteambienteambienteambienteambienteambienteambienteambiente competitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivocompetitivo e e e e e e e e neutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizarneutralizar ameaçasameaçasameaçasameaçasameaçasameaçasameaçasameaças externasexternasexternasexternasexternasexternasexternasexternas????????

Na Na Na Na Na Na Na Na práticapráticapráticapráticapráticapráticapráticaprática: O : O : O : O : O : O : O : O recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso significasignificasignificasignificasignificasignificasignificasignifica um um um um um um um um aumentoaumentoaumentoaumentoaumentoaumentoaumentoaumento de de de de de de de de receitareceitareceitareceitareceitareceitareceitareceita, , , , , , , , um um um um um um um um diminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuiçãodiminuição de de de de de de de de custoscustoscustoscustoscustoscustoscustoscustos ouououououououou umaumaumaumaumaumaumauma combinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinaçãocombinação dos dos dos dos dos dos dos dos doisdoisdoisdoisdoisdoisdoisdois? ? ? ? ? ? ? ? (A (A (A (A (A (A (A (A reputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputaçãoreputação dadadadadadadada LeviLeviLeviLeviLeviLeviLeviLevi´́́́́́́́s s s s s s s s possibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitoupossibilitou a a a a a a a a cobrançacobrançacobrançacobrançacobrançacobrançacobrançacobrança de de de de de de de de preçopreçopreçopreçopreçopreçopreçopreço premium premium premium premium premium premium premium premium nananananananana DockerDockerDockerDockerDockerDockerDockerDocker´́́́́́́́ssssssss))))))))

V?V?V?V?V?V?V?V?

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A A questãoquestão do do RaroRaro

Se um Se um Se um Se um Se um Se um Se um Se um recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso nãonãonãonãonãonãonãonão é é é é é é é é RaroRaroRaroRaroRaroRaroRaroRaro, , , , , , , , entãoentãoentãoentãoentãoentãoentãoentão, , , , , , , , nananananananana competiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetição todostodostodostodostodostodostodostodoso o o o o o o o podempodempodempodempodempodempodempodem possuirpossuirpossuirpossuirpossuirpossuirpossuirpossuir: : : : : : : : nãonãonãonãonãonãonãonão háháháháháháháhá vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva; ; ; ; ; ; ; ; lucroslucroslucroslucroslucroslucroslucroslucrosnormaisnormaisnormaisnormaisnormaisnormaisnormaisnormais… … … … … … … … CompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetiçãoCompetição perfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeita........

Um Um Um Um Um Um Um Um recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso devedevedevedevedevedevedevedeve ser ser ser ser ser ser ser ser raroraroraroraroraroraroraroraro o o o o o o o o suficientesuficientesuficientesuficientesuficientesuficientesuficientesuficiente paraparaparaparaparaparaparapara quequequequequequequeque nãonãonãonãonãonãonãonãohajahajahajahajahajahajahajahaja a a a a a a a a competiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetiçãocompetição perfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeitaperfeita. . . . . . . .

EntãoEntãoEntãoEntãoEntãoEntãoEntãoEntão, , , , , , , , podepodepodepodepodepodepodepode atéatéatéatéatéatéatéaté haverhaverhaverhaverhaverhaverhaverhaver outrasoutrasoutrasoutrasoutrasoutrasoutrasoutras empresasempresasempresasempresasempresasempresasempresasempresas quequequequequequequeque possuampossuampossuampossuampossuampossuampossuampossuam o o o o o o o o recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso masmasmasmasmasmasmasmas aindaaindaaindaaindaaindaaindaaindaainda assimassimassimassimassimassimassimassim esteesteesteesteesteesteesteeste recursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos pareceráparecerápareceráparecerápareceráparecerápareceráparecerá –––––––– aoaoaoaoaoaoaoaomercadomercadomercadomercadomercadomercadomercadomercado –––––––– comocomocomocomocomocomocomocomo escassoescassoescassoescassoescassoescassoescassoescasso, , , , , , , , gerandogerandogerandogerandogerandogerandogerandogerando preçopreçopreçopreçopreçopreçopreçopreço premium: premium: premium: premium: premium: premium: premium: premium: IndústriasIndústriasIndústriasIndústriasIndústriasIndústriasIndústriasIndústrias FarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticasFarmacêuticas

V?V?V?V?V?V?V?V?

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50

Se os recursos: É possível obter:

Não são Valiosos Desvantagem Competitiva

Valiosos, mas Não Raros Igualdade Competitiva

Valiosos e RarosVantagem Competitiva

(ao menos, temporariamente)



A questão do Valor e RaroA questão do Valor e Raro


A A questãoquestão do do InimitávelInimitável

A A A A A A A A vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva temporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporáriatemporária do do do do do do do do recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso valiosovaliosovaliosovaliosovaliosovaliosovaliosovaliosoe e e e e e e e raroraroraroraroraroraroraroraro podepodepodepodepodepodepodepode ser ser ser ser ser ser ser ser sustentadasustentadasustentadasustentadasustentadasustentadasustentadasustentada somentesomentesomentesomentesomentesomentesomentesomente se o se o se o se o se o se o se o se o commpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorcommpetidorincorrerincorrerincorrerincorrerincorrerincorrerincorrerincorrer emememememememem custocustocustocustocustocustocustocusto ((((((((desvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagemdesvantagem emememememememem custocustocustocustocustocustocustocusto) ) ) ) ) ) ) ) aoaoaoaoaoaoaoao copiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiarcopiar o o o o o o o o recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso........

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51



Se Se Se Se Se Se Se Se háháháháháháháhá grandesgrandesgrandesgrandesgrandesgrandesgrandesgrandes cutoscutoscutoscutoscutoscutoscutoscutos de de de de de de de de reproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreproduçãoreprodução de de de de de de de de seuseuseuseuseuseuseuseu recursorecursorecursorecursorecursorecursorecursorecurso, a , a , a , a , a , a , a , a empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa podepodepodepodepodepodepodepode desfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutardesfrutar de um de um de um de um de um de um de um de um períodoperíodoperíodoperíodoperíodoperíodoperíodoperíodo de de de de de de de de vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemcompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva sustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentável........

A A A A A A A A vantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagemvantagem competitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitivacompetitiva sustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentávelsustentável durarádurarádurarádurarádurarádurarádurarádurará atéatéatéatéatéatéatéaté o o o o o o o o surgimentosurgimentosurgimentosurgimentosurgimentosurgimentosurgimentosurgimento de de de de de de de de cópiascópiascópiascópiascópiascópiascópiascópias ouououououououou substitutossubstitutossubstitutossubstitutossubstitutossubstitutossubstitutossubstitutos........

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Se os recursos: É possível obter:

Valiosos, Raros, masNão custosos para imitar

Vantagem Competitiva Temporária

Valiosos, Raros, masCustosos para imitar

Vantagem Competitiva(se Organizados adequadamente)



A questão do Valor e RaroA questão do Valor e Raro


A A questãoquestão do do OrganizadoOrganizado

A A A A A A A A estruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestruturaestrutura de de de de de de de de umaumaumaumaumaumaumauma empresaempresaempresaempresaempresaempresaempresaempresa e e e e e e e e seusseusseusseusseusseusseusseus mecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismosmecanismos de de de de de de de de controlecontrolecontrolecontrolecontrolecontrolecontrolecontrole devemdevemdevemdevemdevemdevemdevemdevem estarestarestarestarestarestarestarestar alinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhadosalinhados de de de de de de de de modomodomodomodomodomodomodomodo a a a a a a a a possibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitarpossibilitaras as as as as as as as pessoaspessoaspessoaspessoaspessoaspessoaspessoaspessoas habilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidades e e e e e e e e incentivosincentivosincentivosincentivosincentivosincentivosincentivosincentivos paraparaparaparaparaparaparapara explorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorarexplorar ososososososososrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursosrecursos........

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Exploited byExploited byOrganization?Organization?

CompetitiveCompetitiveImplicationsImplications

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EconomicEconomicImplicationsImplications

BelowBelowNormalNormal

NormalNormal

AboveAboveNormalNormal

AboveAboveNormalNormal



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Competências Essenciais• Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e

tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes (Prahalad & Hammel, 1990).

• As competências essenciais podem ser definidas também como capacidades valiosas, raras, difíceis ou caras de imitar e não-substituiveis (Hitt et. al., 1999).

• Características das competências essenciais.:– Uma integração de habilidades;– Competência essencial versus não-essencial;

• Limitadas em número. • Diferenciação entre concorrentes. • Áreas onde a empresa pode dominar.

– Valor percebido pelo cliente;– Integradas nos sistemas organizacionais; – Capacidade de expansão.

Difíceis de serem definidas

Corrêa e Corrêa, 2004

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Competências Essenciais

• O conjunto de capacidades da empresa influencia a amplitude das decisões viáveis referentes aos produtos, aos processos ou à cadeia de fornecimento disponíveis para a empresa na próxima oportunidade.

• A seleção de projetos e o desenvolvimento de competências atuam em conjunto. – O objetivo consiste em se concentrar nos elementos

dos projetos que maximizam a vantagem competitiva e, nestas condições, desenvolver a cadeia de fornecimento.

• As Competências mudam de valor com o tempo.

Fábrica Focalizada: Foco na Manufatura

� Nos anos 70, Skinner observou que fábricas grandes, commuitos produtos, normalmente tinham um mau desempenho

� Fábricas muito grandes podem ter deseconomias de escala:maior esforço de coordenação, isolamento de departamentos,distanciamento dos clientes;

� Exigem muito mais domínio técnico, muita burocracia;� Fábricas grandes implicam em maiores distâncias de

movimentação de materiais;� Fábricas desfocadas têm intensa integração vertical;� Variedade mais ampla de produtos normalmente resulta em

maior variedade de processo (setups, ferramentas,estocagens,...)

� Muitos produtos para diferentes mercados levam a conflitos:um pode priorizar velocidade de entrega e outro exigirqualidade ou customização

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� É desejável que as fábricas e instalações de serviços sejamespecializadas de alguma maneira

� Assim não serão tão vulneráveis a concorrentes menores emais especializados que poderão oferecer a um nichomercadológico um conjunto melhor de custo, entrega,qualidade e desempenho no atendimento

� Pode haver especialização em alguns modelos de produtos ouem alguns processos de produção

� Uma fábrica focalizada dedica-se a uma gama mais limitadade produtos, clientes ou processos; aborda um mercado maislimitado, mas com mais eficácia

� O conceito de focalização também se refere a idéia deestabelecer pequenas fábricas focadas no produto (sub-fábricas ou mini-fábricas), dentro de uma fábrica grande

� A sub-fábrica ideal não deveria ter mais de 30 empregados,com gerência própria


� A quantidade e variedade de produtos alocados às mini-fábricas é maior do que no caso das células

� Ex: Reorganização de um setor de estamparia funcional (Silvae Rentes, ENEGEP 2002)

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� Estamparia re-arranjada em mini-fábricas



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Clarificar a natureza das exigências (mercados são dinâmicos) e as características dos recursos

(conceito de core competence) e os links com consumidores, competidores e mercado



ConteúdoConteúdo ProcessoProcesso



CONTEÚDO Decisões Estratégicas

Decidir a prioridade dos objetivos de performance:Ser bom em qualidade, velocidade, confiabilidade,

flexibilidade, custo ou uma combinação deles?

PROCESSO Estratégias de Operação

ProcedimentosComo uma operação persegue a reconciliação entre as

exigências do seu mercado e seus recursos de operação, na prática?

CONTEÚDO E PROCESSO

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PrioridadesCompetitivas

Questões estruturais e infra-estruturais damanufatura

Pires (1995)

CONTEÚDO E PROCESSO

Estratégia de Operações: Processo

Nível 1 - AjusteNível 1 - Ajuste

Nível 3 - RiscoNível 3 - Risco

Alinhar recursos com requisitos


Incluir impacto das incertezasIncluir impacto das incertezas

Nível 2 - Sustentabilidade Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem competitiva sustentávelDesenvolver vantagem

competitiva sustentável

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60

Estratégia de Operações: Processo

Nível 1 - AjusteNível 1 - Ajuste

Nível 3 - RiscoNível 3 - Risco



Incluir impacto das incertezasIncluir impacto das incertezas

Nível 2 - Sustentabilidade Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem competitiva sustentávelDesenvolver vantagem


O impacto do planejamento do portfólio sobre a estratégia é obtido por cinco áreas:

1. Manter o alinhamento com o portfólio;2. Alocar recursos financeiros;3. Alocar recursos humanos;4. Medir suas contribuições;

5. Gerenciar riscos estratégicos

Nível 1: AJUSTE – Alinhando recursos e necessidades

Req

uisi

tos

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do

Nível de competência dos recursos de operação

Exp

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Desenvolvimento de competências

Alinhamento entre mercado e competências de operação

Eixo X: Nível de capacidade de recursos de operaçõe s. “refletem a capacidade em alcançar os objetivos competitivos; a eficiência no uso dos recursos; a

capacidade dos recursos em alavancar processos”

Eixo Y: Exigências do

Mercado “refletem as intrínsecas

necessidades dos

consumidores”

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Nível 2: SUSTENTABILIDADE Estendendo o ajuste ao longo do tempo

Ajuste dinâmico: Operações devem fazer mais que ajustar-se com as exigências correntes de mercado, de modo reativo. Devem suportar a criação de sustentáveis vantagens competitivas

Duas maneiras: 1. Desenvolver capacidades que permitam mover sua

performance alinhada com mudanças de mercado

2. Desenvolver capacidades que possam ser exploradas pela empresa para fazer melhor e/ou diferente em termos de mercado

Processo da Estratégia de Operações

Nível 2: SUSTENTABILIDADE Estendendo o ajuste ao longo do tempo

Nível de capacidade de recursos de operações

Melhoria em capacidades de

operações

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Sustentabilidade implica em ter flexibilidade para arcar com mudanças nos eixos


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Nível 3: RISCOMercado e performance de operações

Mudanças nas exigências de mercado ou nas capacidades de operação expõe a empresa a riscos.O efetivo e eficaz gerenciamento dos riscos de estratégias de operações é uma das questões mais problemáticas.

A dificuldade de sincronização mercado x operações fazem a empresa desviar da linha de “ajuste”.

• Acima da diagonal – mercados estão em avanço em relação à capacidade da operação em satisfazê-los.• Abaixo da diagonal – a empresa tem níveis de competência não explorados.

Ambos representam riscos.


Nível 3: RISCOMercado e performance de operações

Nível de capacidade de recursos de operações

Caminho de melhoria

Risco crescenteRisco crescente

Risco crescenteRisco crescente

Exi

gênc

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Leve

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men

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Level of operations resource capability

y1

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The level of ‘fit’ may not always be ‘tight’

‘Ideal’ market requirements

Ideal resource capability

Tight fit

A

Y

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B

Minimum resource capability

Minimum market

requirements


Feedback: Experiência, Aprendizado e Inovação

Quadro de Referência

Planos de Ações

FocoEstratégicoRequisitos de Mercado

Gaps

Satisfação

Desempenho

Matriz de Decisões

Análise do Processo

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Recursos de

Operações

Requisitos de

Mercado

ReconciliaçãoReconciliaçãoEstratégicaEstratégica

Objetivo de Performance A

Obj

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Per

form

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Tempo, trade-offs e Alvo

Nível 1 - Ajuste

Nível 3 - Risco


Incluir impacto das incertezas

Nível 2 - Sustentabilidade Desenvolver vantagem


Uso de Recursos

Obj

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Áreas de Decisões

Processo da Estratégia de OperaçõesConteúdo da Estratégia de Operações

A Natureza da Estratégia de Operações

EstratégiasEstratégiasdede

OperaçõesOperações


Matriz ID – Análise Simultânea

Correa & Correa. Atlas, 2005

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Tipos de critérios competitivos


Tipos de critérios competitivos

• Critérios ganhadores de pedidos: são os que direta e significativamentecontribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido.São considerados pelos consumidores como razões-chaves paracomprar o produto ou serviço. São, portanto, os aspectos maisimportantes da forma como uma empresa define sua posiçãocompetitiva.

• Critérios qualificadores: podem não ser os principais determinantes dosucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aquelesaspectos da competitividade nos quais o desempenho da produçãodeve estar acima de um nível determinado, para ser sequer consideradopelo cliente.

• Critérios menos relevantes: são aqueles que não influênciam,presentemente, de forma substancial a decisão de compra do cliente.


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Para “Ganhar o Pedido”: Foco no Cliente• Como somos vistos pelos nossos clientes?

“O clientes não conhecem nossa estratégia; os gerentes não conhecem nossos clientes.”*

• O que nossos clientes realmente querem ou necessitam?

–Foram ouvidos? –Foram questionados?–Foram observados? –Foram “experimentados”?

• O que nós deveríamos oferecer?–O que é necessário? –O que é possível?–O que podemos? –O que agrega valor?

*Staple Yourself to an Order, Harvard Business Review Jul/Aug 92 Rolls-Royce Business Managers Program. 2002. Washington, DC

É tudo uma questão de peso!!!É tudo uma questão de peso!!!

• Em cada nicho, há clientes com necessidade diferentes.• O cliente tem necessidades quase infinitas, mas tem o bolso finito.• Precisamos definir quais as necessidades que vamos atender.• Devemos usar os pesos que o cliente atribui a cada necessidade.

Custo

Confiabilidade

Qualidade

Flexibilidade

Rapidez

Instalações

Gestão

TecnologiaProduto /Processo

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Escala de nove pontos - importância

CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES

1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes2. Proporciona importante vantagem junto aos client es-sempre considerado3. Proporciona vantagem útil junto aos clientes - no rmalmente considerado

CRITÉRIOS QUALIFICADORES

4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor5. Precisa estar em torno da média do setor6. Precisa estar a pouca distância da média do seto r

CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES

7. Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro8. Muito raramente é considerado pelos clientes9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmen te nunca será

Para este produto/grupo de produtos este critério de desempenho...


Escala de nove pontos -importância


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MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA

1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melh or concorrente

IGUAL À CONCORRÊNCIA

4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso mel hor concorrente5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos conc orrentes6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos pr incipais concorrentes

PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos prin cipais concorrentes8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorre ntes9.Consistentemente pior que a maioria de nossos con correntes

Para este mercado/grupo de produtos, nosso atingim ento em cada objetivo de desempenho é

Escala de nove pontos - desempenho


FP1

FP2

FP3

Outros

...

SM1 SM2 SM3 OutrosUO ...

UO – unidade produtivaFP – Família de produtosSM – Segmento de mercado

Análise estratégica:Alinhamento

Mercado x Operações

• A análise refere-se a uma Unidade de Operações (UO). Para a UO analisada, uma lista de critérios é definida;

• A UO analisada serve a vários Segmentos de Mercado (SM) e, para isso, produz Famílias de Produtos (FP);

• Para cada par SM/FP corresponde uma Matriz Importância-Desempenho


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FP1

FP2

FP3

Outros

...

OutrosUO ...

Análise estratégica:Alinhamento

• Unidade de Operação (UO): – “Serviços de vôos trans-continentais de uma empresa aérea”

• Segmentos de Mercado (SM): – Público 1: viajante infreqüente, de classe média, sensível a preço,

saindo de férias, a turismo, muitas vezes em família, de hábitos não muito sofisticados, relativamente tolerantes e espírito favorável.

– Público 2: Executivo viajando a trabalho, freqüente, exigente, passagem paga pela empresa, necessitando de boa noite de sono a fim de chegar disposto e descansado, com compromissos no dia seguinte, com hábitos sofisticados.

– Público 3: viajante VIP freqüente, a lazer ou a trabalho, de alto poder aquisitivo, pouco sensível a preço, altamente exigente, intolerante a falha, com hábitos muito sofisticados.

SM1 SM2 SM3


Análise estratégica: Alinhamento

• Unidade de Operação (UO): – “Serviços de vôos trans-

continentais”

FP1

FP2

FP3

SM1 SM2 SM3UO

P1:Econômica

P2:Executiva

P3:Primeria

FP1

FP2

FP3

SM1 SM2 SM3UO

P1:Econômica

P2:Executiva

P3:Primeria

• Segmentos de Mercado (SM): – Público 1 → SM 1– Público 2 → SM 2– Público 3 → SM 3

• Famílias de Produtos (FP): – FP 1 → Classe

Econômica– FP 2 → Classe Executiva– FP 3 → Primeira Classe


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Escala de nove pontos -importância

Acesso

Velocidade

Consistência

Competência

Atendimento

Flexibilidade

Segurança

Custo

Integridade

Comunicação

Limpeza

Conforto

Qualidade dos bens

Estética

ImportânciaMáxima

1

ImportânciaMínima

9

Público 1(“econômica”)

Público 3(“primeira”)

Público 2(“executiva”)

7 5 3


Operação dos sonhos

Espaço por cadeira

Numero de passageiros / comissário

Atendimento

Refeição servida

Entretenimento e recursos

Espaço de bagagem na cabine

Discriminação do funcionário

Público 1(“econômica”)

Público 3(“primeira”)

Público 2(“executiva”)

Operação dos sonhospara atender

Pequeno Grande

Grande Pequeno

Rápido Cordial

SofisticadaMínimo necessário

SofisticadosSimples

Tolerante

Pequena Grande

Recursos de operações


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Mel

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Menos importante Qualificador Ganhador de pedidos

1

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Importância dadapelo cliente

Matriz Importância-Desempenho

FP1

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Urgência Urgência

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Vantagemcompetitivamanutenção

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Urgência

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Estudo de Caso

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UrgênciaMelhorar

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Urgência

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76

Cabine de primeira classe / executiva, salas em aeroportos, serviços de translados

Cabine de Classe Econômica

Pessoas ricas, empresários em viagens de negócios, VIPs

Turistas (famílias e amigos), Viajantes em férias, sensíveis a preço

Escopo amplo, necessidade de customização

Cabine e serviços padronizados

Relativamente alta Relativamente baixa

Relativamente baixo Relativamente alto

Médias a Altas Baixas a Médias

Primeira Classe / Executiva Classe Econômica

Customização, serviços extras, itens de conforto, conveniência

Qualidade (especificação e conformidade), Flexibilidade, Rapidez

Preço, Serviço aceitável

Custo, Qualidade (conformidade)

Serviços

Consumidores

Escopo do ServiçoTaxa de Inovação do ServiçoVolume de atividades

Margens de Lucro

Fatores Competitivos


Grupos diferentes de produtos requerem diferentes o bjetivos de performance

Recursos de

Operações

Requisitos de

Mercado



Obj

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Nível 1 - Ajuste

Nível 3 - Risco





Uso de Recursos

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Mar

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Áreas de Decisões






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Conteúdo da Estratégia de Operações

Com

petitividade de mercado

Obj

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Uso dos Recursos

Áreas de Decisão

Desenvolvimento e Organização

Tecnologia de Processo

Rede de Suprimentos

Capacidade

Custo

Flexibilidade

Confiabilidade

Velocidade

Qualidade

Slack & Lewis (2002)

Objetivos Estratégicos e Decisões

Áreas de Áreas de decisões decisões

operacionaisoperacionaisafins (mundo afins (mundo dos recursos)dos recursos)

24/03/2011

78

Hayes & Wheelwright’s

CategoriesIssues

Slack & Lewis’ Categories

CapacityFacilities

Amount, timing, typeSize, location, specialisation

Capacity

Technology Equipment, automation, linkages Process technology

Vertical Integraton Direction, extent, balance Supply networks

WorkforceQualityProductionPlanning /Material controlOrganisation

Skill level, wage policies, employment securityDefect prevention, monitoring, interventionSourcing policies, centralisation, decisions rulesStructure, control/reward systems, role of staff groups

Development and Organisation

Adapted from : Hayes R.H. and Wheelwright S.C., ‘Restoring our Competitive Edge: Competing through Manufacturing’, Wiley, 1984.

CONTEÚDO – ÁREAS DE DECISÃO

As Decisões de Operações são moldadas pelas

COMPETENCIAS e RESTRIÇÕES

Desenvolvimento de Recursos

•• Make or Buy?Make or Buy?

•• Integração verticalIntegração vertical

•• Relacionamento Relacionamento com fornecedores com fornecedores e consumidorese consumidores

•• Dinâmica da rede Dinâmica da rede de suprimentosde suprimentos

•• Fluxo de Fluxo de informaçãoinformação

Rede de Rede de SuprimentoSuprimento

QuestõesQuestões

Estrutura de Estrutura de CapacidadeCapacidade

QuestõesQuestões

•• CapacidadeCapacidade

•• LocalizaçãoLocalização

•• Foco & Foco & segmentaçãosegmentação

•• Previsões de Previsões de Capacidade / Capacidade / Demanda no Demanda no tempotempo

Tecnologia Tecnologia de Processode Processo

QuestõesQuestões

•• Taxa de Taxa de desenvolvimentodesenvolvimento

•• AutomaçãoAutomação

•• TamanhoTamanho

•• CouplingCoupling

•• Integração de Integração de processosprocessos

•• Desenvolvimento Desenvolvimento interno ou externointerno ou externo

Organização e Organização e DesenvolvimentoDesenvolvimento

•• Desenvolvimento Desenvolvimento de Novos de Novos produtos / produtos / serviços serviços

•• Organização e Organização e estrutura estrutura

•• Mensuração de Mensuração de performanceperformance

•• Estratégia de Estratégia de melhoriamelhoria

QuestõesQuestões

Elementos da Estratégia de Operações

24/03/2011

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As Decisões de Operações são moldadas pelas



Rede de Rede de SuprimentoSuprimento

Estrutura de Estrutura de CapacidadeCapacidade

Tecnologia Tecnologia de Processode Processo

Organização e Organização e DesenvolvimentoDesenvolvimento

Elementos da Estratégia de Operações

QuestõesQuestões

••CapacidadeCapacidade totaltotal

••NúmeroNúmero e e tamanhotamanhodas das plantasplantas

••AlocaçãoAlocação de de atividadesatividades nasnasplantasplantas

••LocalizaçãoLocalização

••InternacionalizaçãoInternacionalização

•• Integração verticalIntegração vertical

•• Comportamento Comportamento da rede de da rede de demandademanda

•• Desenvolvimento Desenvolvimento de fornecedoresde fornecedores

•• Informação e Informação e relações entre relações entre fornecedores / fornecedores / consumidoresconsumidores

QuestõesQuestões QuestõesQuestões

•• Taxa de Taxa de desenvolvimentodesenvolvimento

•• Taxa de inovaçãoTaxa de inovação

•• AutomaçãoAutomação

•• IntegraçãoIntegração

•• Subcontratação ou Subcontratação ou projetos por projetos por parceriasparcerias

•• Relações Relações responsáveisresponsáveis

•• Performance e Performance e controle controle

•• Desenvolvimento Desenvolvimento de processosde processos

•• Desenvolvimento Desenvolvimento de produtosde produtos

QuestõesQuestões

Qualidade

Com

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Velocidade

Confiabilidade

Flexibilidade

CustoObj

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C

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Capacidade Rede de Suprimento

Tecnologia de processo

Desenvto e Organização


Modelo de Decisões de Operações


Estratégia de Operações é definida pela interseção entre Estratégia de Operações é definida pela interseção entre Estratégia de Operações é definida pela interseção entre Estratégia de Operações é definida pela interseção entre os objetivos de performance e decisões de Operaçõesos objetivos de performance e decisões de Operaçõesos objetivos de performance e decisões de Operaçõesos objetivos de performance e decisões de Operações

Matriz de Estratégia de Operações

Coerência

Cor

resp

ondê

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Inclusivo?

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80

Estratégia de CapacidadeEstratégia de Capacidade

Reconciliação do fornecimento e da demanda

Reconciliação do fornecimento e da demanda

Estratégia de CapacidadeEstratégia de Capacidade

É o máximo nível de atividade do valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar

sob normais/determinadas condições de operações.

Apesar de ser utilizado como preciso e facilmente mensurável, capacidade é algo bem difícil de medir.

É uma decisão estratégica da Organização

• estacionamento com capacidade de 5000 vagas

• abastecimento de 200 litros por hora

• 50 quartos ocupados por mês

O que é Capacidade?O que é Capacidade?

Quando um setor da organização estivertrabalhando em capacidade “máxima”, elepode estar estabelecendo asrestrições decapacidadede toda operação (gargalo).

Adaptado de Slack, 2002

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81

Estratégia de Capacidade• Uma estratégia de capacidade coerente é um elemento

da mais alta importância em qualquer estratégia de operações e – frequentemente – um ponto inicial útil.

• A estratégia de capacidade aloca em um horizonte de tempo conforme prioridades as decisões de capacidade(pedido de investimento financeiro).

• A estratégia de capacidade deve incorporar uma série de pressupostos e previsões sobre o comportamento de longo prazo dos mercados, das tecnologias, dos custos e da conduta do concorrente.

Estratégia de Capacidade• uma série de pressupostos e previsões sobre...

– Crescimento e variabilidade de demanda para os produtos da empresa;

– Custos de construção e operação de instalações de diferentes tamanhos;

– Taxas e direções vantajosas de evolução tecnológica;

– Comportamento esperado de concorrentes (nac’l e int’l);

– Disponibilidade, capacitações e custos de fornecedores externos de forma antecipada.

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82

Estratégia de Capacidade• A capacidade de produção geralmente é difícil de ser medida

precisamente pois...• Capacidade é função de complexa interação de:

– Espaço físico;– Máquinas e equipamento;– Taxas de produção e de confiabilidade;– Pessoas e capacitação do sistema integrado;– Política da empresa;– Taxa e confiabilidade do fornecimento.

• Estratégia de capacidade não é simplesmente estimar demanda esperada no futuro e investir: necessita de informações sobre a qualidade e quantidade da capacidade; tendência evolutiva da empresa e seu ambiente operacional.

Capacidade e Gestão de Operações• A capacidade de produção é de difícil mensuração, mesmo

que para um única instalação... Geralmente há uma incerteza considerável em como deva ser medida para propósitos de planejamento:

• Capacidade Definida (ou de Engenharia ou de Projeto): é baseada na velocidade máxima que os equipamentos e operadores podem trabalhar, ininterruptamente 24X7, representando a capacidade teórica de outputs.

• Capacidade Planejada ou Programada: leva em consideração as horas que o sistema está programado para operar durante um período de tempo, bem como, por motivos de planejamento, considera uma velocidade “padrão ou planejada” de operação.

• Capacidade Real: é a conseqüência de diversas perdas não planejadas que impedem a instalação de operar conforme planejado e esperado.

24/03/2011

83

Capacidade e Gestão de Operações

1. Capacidade é baseada em tecnologia: a tecnologia do processo afeta a capacidade e a eficiência de consumo dos insumos;

2. Capacidade depende da interação das múltiplas restrições de recursos: flutuação pelos gargalos e sub-gargalos;

3. Capacidade depende do mix: produtos diferentes têm necessidades diferentes no consumo de recursos;

4. Capacidade pode, algumas vezes, ser armazenada: estoques e ociosidade;

5. Capacidade depende de políticas de gerenciamento: utilização e eficiência, estoques, colchões e contabilidade;

A Capacidade Real de Operação é afetada por pelo menos oito fatores importantes:

Conseqüências da pressão por mais capacidade

Aumento do estoque em processo;

Aumento do custo de gestão do estoque

Aumento da complexidade de pcp

Aumento dos problemas de qualidade

Lentidão no reconhecimento dos defeitos

Retrabalho gerando menos capacidade

Expedição mais lenta e custosa

Prioridades por importância geram ultrapassagens

Ultrapassagens geram problemas de rastreabilidade

Maior manipulação, controle e comunicação

Custos de novos equipamento e horas extras

Ruptura de estoque criando potencial perda de venda;

Os sintomas e custos de capacidade insuficiente aparecem muito antes da primeira falta de estoque:

Custo da perda de venda > Custo de

aumento da capacidade

Custo da perda de venda > Custo de

aumento da capacidade

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84

Estratégias Alternativas de CapacidadeEstratégias Alternativas de Capacidade

�� Política de Ajuste da Capacidade: Política de Ajuste da Capacidade: ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda; três opções: antecipação; acompanhamento e ajuste com estoques

�� Política de Capacidade Constante: Política de Capacidade Constante: ignorar as flutuações e manter os níveis de atividade constantes; criar estoques, pois assume-se que as vendas futuras sejam certas e improvavelmente afetadas por mudanças

�� Gestão da Demanda: Gestão da Demanda: tentar alterar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível

�� Políticas Mistas: Políticas Mistas: combinação das três abordagens acima

Tátic

aEs

trat

égic

a


CapacidadeDemanda

CapacidadeDemanda

tempo tempoPequenos incrementos Grandes incrementos

Estratégia de CapacidadeTamanho dos IncrementosEstratégia de Capacidade

Tamanho dos Incrementos

Correa e Correa, Atlas, 2004

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CapacidadeDemanda

tempoAntecipação de Capacidade

CapacidadeDemanda

tempoAcompanhamento

da Demanda

CapacidadeDemanda

tempoAjuste com

Estoque

Estratégia de CapacidadeMomentos dos Incrementos

Estratégia de CapacidadeMomentos dos Incrementos

Correa e Correa, Atlas, 2004

Efeito da Etapa do Ciclo de Vida na Estratégia de Capacidade

0

400

800

1200

1600

2000

2400

2800

Crescimento

Volu

me

(uni

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s/se

man

a)

Demanda

Introdução Maturidade

Antecipação Ajuste Acompanhamento


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Gestão Tática de Capacidade: Gestão da Demanda

• Habilidade para prever a demanda

• Poder de influência sobre a demanda

• Canal de comunicação com o mercado

• Habilidade de prometer prazos

• Habilidade de priorização e alocação

Comunicaçãocom o

Mercado

Previsão deDemanda

Influênciasobre oMercado

Promessade Prazos

Priorizaçãoe Alocação

Gestão daDemanda

Corrêa, Gianesi e Caon. Editora Atlas, São Paulo, 2001

Gestão Tática de Capacidade: Gestão da Demanda

J F M A M J J A S O N D

Volume

(%)Demanda

(Original)

Capacidade

Meses

Caso Hotel de InvernoCaso Hotel de Inverno

Demanda

(após intervenção)

Não Atendimento

CapacidadeOciosa

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Gestão Tática de CapacidadeGestão Tática de CapacidadeCapacidade Depende do Mix:Capacidade Depende do Mix:

Em 8 horas diárias = 480 minutos...Em 8 horas diárias = 480 minutos...

Posto 1Emoldurar4 min/un

Posto 2Encabear3 min/un

Posto 3Cordear

10 min/un

Posto 4Acabar

2 min/un

B:48un.

Tempo de ciclo: 10 minutosTempo de ciclo: 10 minutos



Número de máquinas Tempos de Processamento

P #1 P #2 P #3 P #4 Total P #1 P #2 P #3 P #4 Total

1 1 1 1 1 4 4 3 10 2 19 10 6 47,5 0

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Eficiência de Ciclo

(%)GanhoIteração

Tempo de Ciclo

Produção horaria

Ph = 60 min / T Ciclo =60 min / 10 pçs/min = 6 pçs

Ec = (T Total / N.Maqs) / T Ciclo =(19 min /4 maqs) / 10 min = 47,5%

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Número de máquinas Tempos de Processamento

P #1 P #2 P #3 P #4 Total P #1 P #2 P #3 P #4 Total

1 1 1 1 1 4 4 3 10 2 19 10 6 47,5% 0

2 1 1 2 1 5 4 3 5 2 19 5 12 76,0% 60,0%

3 1 1 3 1 6 4 3 3,3 2 19 4 15 79,2% 4,2%

4 2 1 3 1 7 2 3 3,3 2 19 3,3 18 81,4% 2,9%

5 2 1 4 1 8 2 3 2,5 2 19 3,0 20 79,2% -2,8%

6 2 2 4 1 9 2 1,5 2,5 2 19 2,5 24 84,4% 6,7%

7 2 2 5 1 10 2 1,5 2 2 19 2,0 30 95,0% 12,5%

8 2 2 5 2 11 2 1,5 2 1 19 2,0 30 86,4% -9,1%

9 3 2 5 2 12 1,3 1,5 2 1 19 2,0 30 79,2% -8,3%

10 3 2 6 2 13 1,3 1,5 1,7 1 19 1,7 36 87,7% 10,8%

11 3 2 7 2 14 1,3 1,5 1,43 1 19 1,5 40 90,5% 3,2%

GanhoIteraçãoTempo de

CicloProdução

horaria

Eficiência de Ciclo

(%)





Posto 3Cordear

12 min/un

Posto 4Acabar

3 min/un

A:40un.



Posto 3Cordear

10 min/un

Posto 4Acabar

2 min/un

B:48un.

1A=1,2B

Posto 1Emoldurar

Posto 2Encabear

Posto 3Cordear

Posto 4Acabar

Ou...

Ou...

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89

Economias de Escala

• O custo unitário cai quando grandes quantidades são produzidas pois:– Os custos fixos podem ser distribuídos por um número

maior de unidades – isto é – existem mais unidades para “pagar” o mesmo custo fixo;

– Os custos de produção e/ou de operação não crescem linearmente conforme aumenta-se os níveis de saída - ou seja – o aumento dos custos de produção não são necessariamente lineares com o aumento da produção;

– Há a possibilidade de aquisição com desconto para um maior volume de fornecimento – desconto por quantidade maior;

– Existe o ganho de eficiência em processo bem como ganho de experiência dos trabalhadores;

Desconomias de Escala

• Começa a ocorrer a partir de um determinado nível de produção

– Deseconomia de Distribuição

– Deseconomia de Burocracia

– Deseconomia de Vulnerabilidade

– Deseconomia de Gestão e Controle

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90

Desconomias de Escala• Deseconomia de Gestão e Controle

4 processos6 links de controle






A complexidade aumenta conforme o número de ligações (links) gerenciais entre

processos ou setores/departamentos. Ou seja, quanto mais atividades para se

controlar, maiores as dificuldades e custos de gestão e controle

O número de links gerenciais entre “n” processos em uma rede é n.(n-1)/2



Alternativas em Colchões de Capacidade• Colchão com Estoques:

– Rápida velocidade de resposta

– Rápida ativação

– Riscos de Obsolescência

– Trabalho sobre previsão

• Colchão com Espaço, Pessoas e Equipamentos:

– Tempo de resposta lento comparado ao estoque mas...

– Mais flexível que estoque (se dentro do lead-time)

– Menor risco de obsolescência

– Passível de combinação 2 em 3

– Trade-off: velocidade de resposta (atendimento) x velocidade de ativação (investimento)

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91

Localização da Capacidade

A localização é a posição geográfica de umaoperação relativamente aos recursos, às utilidades,e a outras operações ou clientes com os quaisinterage.

Objetivo da Decisão de LocalizaçãoO objetivo da decisão de localização é atingir umequilíbrio adequado entre três objetivos :

�oscustos espacialmente variáveisda operação;

�o benefício que a operação é capaz de prestar aseus clientes e colaboradores;

�a receita potencialda operação.

Caracterização das decisões de localização

� As decisões de localização são, por natureza, estruturais,com impacto no longo prazo: uma vez implementadas, asua modificação obriga, normalmente, a elevadosinvestimentos.

� A localização é um elemento crítico na determinação doscustos fixos e variáveis em que incorrem tanto empresasindustriais como de serviços.

� As decisões de localização geralmente centram-se naminimização de custos (caso de indústrias) e maximizaçãodas receitas (caso de serviços de varejo).

� Em serviços, a localização é um dos fatores que maisinfluenciam as receitas, pois:� afeta a quantidade de contatos com os clientes.� afeta o volume de negócios.

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92

Caracterização das decisões de localização

� limite do tempo máximo de atendimento pela

limitação da distância máxima entre uma zona de

demanda e a instalação mais próxima;

� limite do número máximo de instalações que podem

atender a uma determinada zona de demanda,

garantido assim exclusividade de suprimento.

A decisão de localização é determinada pela influência relativa dos fatores do lado da oferta e do lado da

demanda

Restrições da Decisão de Localização

Influências do Lado da Oferta

Os salários e outros custos com o emprego de pessoal com habilidades específicas pode variar entre diferentes áreas em um país, mas provavelmente é um fator muito mais significativo quando são feitas comparações internacionais.

� Custos da Mão-de-Obra

� Custos da TerraO custo da aquisição de um terreno é algumas vezes um fator relevante na escolha de uma localização.

� Custos da EnergiaOperações que usam grandes quantidades de energia, como produtores de alumínio, podem ser influenciados em suas decisões de localização pela disponibilidade de energia relativamente barata.

� Custos de TransporteOs custos de transporte podem ser considerados em duas partes:

1. os custos de transporte dos insumos desde sua fonte até o local da operação;

2. os custos de transporte dos bens do local de produção até os clientes.


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93

Influências do Lado da Oferta

Fatores locais são os que influenciam os custos de uma operação e que derivam do ambiente social, político e econômico do local. Entre outros, cita-se:

� Fatores locais

� taxas e impostos locais;

� restrições de movimentação de capital;

� assistência de planejamento e financeira do governo;

� regulamentação governamental;

� estabilidade política e econômica;

� crescimento econômico;

� atitudes locais em relação a investimentos estrangeiros no país;

� taxa de câmbio; taxas e impostos de importação/exportação;

� língua, cultura, educação, clima...;

� amenidades locais (escolas, teatros, lojas etc.);

� disponibilidades de fornecedores e serviços de apoio;

� histórico de relações trabalhistas; absenteísmo da mão-de-obra e taxas de rotatividade;

� restrições ambientais e disposição de rejeitos;

� procedimentos e restrições e planejamento.


Influências do Lado da Demanda

As habilidades da mão-de-obra local podem ter um efeito na reação do cliente aos bens ou serviços que a operação produz.

� Habilidades da Mão-de-Obra

� Adequação do local em si

Locais diferentes provavelmente têm características intrínsecas diferentes que podem afetar a habilidade de uma operação em atender seus clientes e gerar receitas.

� Imagem do local

� Conveniência para os Clientes


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94

Orientação das decisões de localização

CoqueOutputGanho de fragilidade

Embalagem de produtos transportados

InputPerda de fragilidade

ConfeitariaOutputGanho de perecibilidade

Processamento de alimentos (enlatados)

InputPerda de perecibilidade

Produção de automóveis, containersOutputGanho de volume

Compressão de algodãoInputPerda de volume

Refrigerantes, produção de blocos de cimento

OutputGanho de peso

Beneficiamento mineral, desidratação

InputPerda de peso

ExemplosExemplosOrientaçãoOrientaçãoCaracterística do Característica do ProcessamentoProcessamento

Integração Vertical e Terceirização

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Integração Vertical e Terceirização

• Decisão Estratégica: – o que conduzir internamente na organização

– o que conduzir externamente em parceiros e fornecedores

• Definição do modelo de negócio e rede de operações

• Definição de estratégia para sustentar desempenho competitivo

Integração Vertical e Tercerização

• Paradigma Fordista: Estratégia predominante da integração vertical – máximo de atividades produtivas ou de apoio na mesma unidade.– Ford: Madeira, Ferro e Automóvel

– IBM: Semicondutores, Chips, Softs e Computadores

• Nova configuração na forma de organização industrial - pós guerra e anos 70:

– Novas formas de organização do trabalho

– Revolução na base técnica, novas tecnologias - microeletrônica

– Novo padrão de inter-relacionamento de firmas e / ou empresas

• Empresas passam a se concentrar no seu negócio central – passam a desenvolver / subcontratar uma série de outras empresas

Amato Neto, J.; Moura, L.M. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação

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Integração Vertical e Terceirização• Atualmente: Integração Vertical condenada por ser

custosa, inflexível e peso-lenta;• Terceirização, “Outsourcing” e Redes de Alianças com

Foco em “Competências Centrais”– Descreve prática desenvolvida por muitas empresas em

contratar atividades e recursos de sua cadeia de valor – e geralmente manufatura – de outras empresas;

– A grande vantagem reside nas economias de escala e especialização – ou seja, recursos focados em requisitos de mercado – dos fornecedores;

– O grande problema é a complexidade de riscos, incertezas e custos associados à decisão de desintegração vertical.

Amato Neto, J.; Moura, L.M. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação

Global Sourcing: Nike

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Outsourcing na Indústria Automobilística

• De acordo com estudo recente da McKinsey & Co., aproximadamente 2/3 de todo valor agregado da indústria automobilística nos EUA, que movimentaram cerca de 750 bilhões de dólares em 2001, provém de fornecedores de componentes e de outros materiais, enquanto o restante provem de outros montadores.

• Companhias como a General Motors reduziram sua força de trabalho de 761 mil para 388 mil no período de 1990-1999, enquanto o número de carros manufaturados subiu de 7.45 para 8.78 milhões.

• No mesmo período, Fiat Auto reduziu sua força de trabalho de 133,431 para 82,450 mantendo o mesmo output.

Supply network strategy

The concept of supply networks

Vertical integration Partnerships Market

trading

Supply network

relationships

Supply network behavior

The network perspective

Network management

Network dynamics

Co-ordinationDifferentiationReconfiguration

QuantitativeQualitative

Integração Vertical e TerceirizaçãoIntegração Vertical e Terceirização

© Nigel Slack and Michael Lewis 2003

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Extenção da Atividade (Quantitativo)

Natureza da Atividade (Qualitativo)

‘Estrutura’

Número de relacionamentos‘Postura’

Proximidade das relações

Níveis de atividades

‘in-house’

Importância das atividades ‘in-house’

Relacionamentos

Mercadológicos

Escopo dos

Recursos

As Dimensões Mercadológicas e de Recursos da rede d e suprimento e demanda

Integração Vertical e TerceirizaçãoIntegração Vertical e Terceirização

© Nigel Slack and Michael Lewis 2003

Integração e Terceirização: Quais as escolhas

• Primeiramente, Integração e Terceirização são formas distintas de acesso a um determinado recurso;

• São ambos processos formas de governança para usufruir de um ativo por meios próprios ou através de relacionamentos com fornecedores, clientes e parceiros;

• Existem diversas formas de relacionamentos em um continuum sucessivo de arranjo de estruturas de governança e contratuais.

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• A propriedade garante autonomia estratégica e política, uma liberdade ampla (dentro de barreiras regulatórias) com seus respectivos bônus e ônus.

• As arm-length / spot-market são relações de mercado com base em contratos de compra e venda – sem haver propriedade vertical de ativos – com ou sem expectativa e comprometimento futuros de novos negócios

• No meio do caminho, diversas outras estruturas existem...

especificidadeespecificidade

frequência de transações

frequência de transações

oportunismooportunismo

complexidadecomplexidade

incertezaincerteza


Relações de Mercado

Acordos Transacionais Limitados

Redes e Consórcios

Alianças Estratégicas

Joint-ventures

Maioria Acionária

Integração Plena

Com

plex

idad

e da

con

cepç

ão

Dur

ação

des

ejáv

el

Relações de Mercado

Acordos Transacionais Limitados

Redes e Consórcios


Joint-ventures

Maioria Acionária

Integração Plena

Com

plex

idad

e da

con

cepç

ão

Dur

ação

des

ejáv

el

Teoria dos Custos de Transação: Estruturas de Governança

estr

utur

as d

e go

vern

ança

estr

utur

as d

e go

vern

ança •Hierarquia

•Intermediárias

•Mercado

•Hierarquia

•Intermediárias

•Mercado

Fonte: Adaptado de WILDEMAN (1998) e RUSS e CAMP (1997)

racionalidade limitada

racionalidade limitada

Arm Length

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100

Extenção da Atividade (Quantitativo)

Natureza da Atividade (Qualitativo)

‘Estrutura’

Número de relacionamentos‘Postura’

Proximidade das relaçoes

Níveis de atividades

‘in-house’

Importancia das atividades ‘in-house’

Relacionamentos

Mercadológicos

Escopo dos

Recursos

As Dimensões Mercadológicas e de Recursos da rede de suprimento e demanda

Gestão de Relacionamentos:oportunidades nas fronteiras do

relacionamento

Nenhuma Atividade

Todas Atividades

Características das atividades de operações internas

Tipos de relacionamentos de fornecimento e demanda

Virtual Spot

Trading

Fornecimento Tradicional

Escopo Recursos

Operação Virtual de

Longo-Prazo

Operação Virtual de

Longo-Prazo

Relacionamentos de Parceria

Integração Vertical

Tipo

de

cont

ato

inte

rorg

aniz

acio

nal

Tran

saci

onal

–

mui

tos

forn

eced

ores

Pró

xim

a–

pouc

os

forn

eced

ores

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Baixo AltoCusto de Troca de Fornecimento

Quando o uso de mecanismos de mercado simples é apropriado nas relalções de fornecimento e demanda?

Mecanismos de Mercado

inapropriados

Escopo Recursos

Mecanismos de Mercado apropriados

Necessidade de Alavancagem

Incerteza

Alavancagem de mercado

Incerteza

N. D

e fo

rnec

edor

es a

ltern

ativ

os

Pou

cos

Mui

tos

Aprendizado conjunto

Coord. de Atividades conjunta

Múltiplos pontos de

contato

Confiança

Sucesso Compartilhado

Poucos relacionamentos

Transparência de Informação

Ativos Dedicados

Solução de problemas conjunta

Expectativas de longo-prazo

Atitudes

Proximidade do Relacionamento

Elementos de Relações de Parcerias

Relações de parcerias são desejáveis por que podem reduzir os custos de transação e de realizar negócios

Ações

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…Confiando em você me parece que terei mais benefícios do que não

confiando

…Acredito que posso confiar por que penso

que eu o conheço o suficiente para crer que você se comportará do

modo que eu espero

…Confio em você por que eu sei que você sabe que

eu não o deixarei na mão... E você sabe que eu sei que

você também não me deixará na mão.

Confiança

Calculada

Confiança

Cognitiva

Confiança

Inerente

Baseada em conhecimento

Baseada em Sentimento

Exp

eriê

ncia

s P

ositi

vas

Acu

mul

adas

Níveis de Confiança

CombinadasCombinadasRecursosRecursos

CapacidadesCapacidadesCore CompetenciesCore Competencies

RecursosRecursosCapacidadesCapacidades

Core CompetenciesCore Competencies

RecursosRecursosCapacidadesCapacidades

Core CompetenciesCore Competencies


EmpresaEmpresaAA

EmpresaEmpresaBB

Interesses mútuos em projetos, manufatura Interesses mútuos em projetos, manufatura e/ou distribuiçãoe/ou distribuição

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MercadoMercado RazõesRazões

Ciclo lentoCiclo lento •• Acesso a mercados restritosAcesso a mercados restritos•• Estabelecer franquia em novo mercadoEstabelecer franquia em novo mercado•• Manter estabilidade de mercadoManter estabilidade de mercado

Razões para Alianças Estratégicas por Tipo de Mercado


Ciclo rápidoCiclo rápido •• Acelerar desenvolvimento de produtoAcelerar desenvolvimento de produto•• Acelerar entrada no mercadoAcelerar entrada no mercado•• Manter liderança no mercadoManter liderança no mercado•• Estabelecer padrão tecnológicoEstabelecer padrão tecnológico•• Compartilhar despesas e riscos de P&DCompartilhar despesas e riscos de P&D•• Superar incertezasSuperar incertezas


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Ciclo padrãoCiclo padrão •• Ganhar poder de mercadoGanhar poder de mercado•• Obter acesso a ativos complementaresObter acesso a ativos complementares•• Estabelecer economia de escalaEstabelecer economia de escala•• Superar barreiras comerciaisSuperar barreiras comerciais•• Estabelecer desafios competitivos para Estabelecer desafios competitivos para

outros competidoresoutros competidores•• Reunir recursos para projetos de Reunir recursos para projetos de

grandes necessidades de capitalgrandes necessidades de capital•• Aprender novas técnicas de negóciosAprender novas técnicas de negócios


obtenção de vantagens por combinação obtenção de vantagens por combinação obtenção de vantagens por combinação obtenção de vantagens por combinação de ativos complementares gerando de ativos complementares gerando novos valores.novos valores.

ação conjunta para entrar em novo ação conjunta para entrar em novo ação conjunta para entrar em novo ação conjunta para entrar em novo mercado; desenvolvimento mercado; desenvolvimento colaborativo. colaborativo.

P&D conjunto; acesso a conhecimento P&D conjunto; acesso a conhecimento P&D conjunto; acesso a conhecimento P&D conjunto; acesso a conhecimento externo; compras conjunta; diversidade externo; compras conjunta; diversidade de recursos.de recursos.

Complementar

Abordagem de Mercado

Abordagem de Recursos

Redução de Competição

formaçãoformaçãopara evitar competição para evitar competição formaçãoformação para evitar competição para evitar competição excessiva ou destrutiva; excessiva ou destrutiva;

Inserção Competitiva Coletiva

Integração e Terceirização: Quais as escolhasIntegração e Terceirização: Quais as escolhas

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•• Ausência de parcerias, falta de comprometimento, ação oportunistaAusência de parcerias, falta de comprometimento, ação oportunista•• Falha do parceiro em promover recursos e capacidade disponíveis em sincronia Falha do parceiro em promover recursos e capacidade disponíveis em sincronia

com os demais envolvidoscom os demais envolvidos•• Necessidade de realizar investimento específico para hierarquiaNecessidade de realizar investimento específico para hierarquia•• Problemas de governança: coordenação e controle + normas de condutaProblemas de governança: coordenação e controle + normas de conduta•• Vínculos formais ou informaisVínculos formais ou informais•• Minimização de custos; Maximização de oportunidadesMinimização de custos; Maximização de oportunidades•• Aprendizado mútuo e exploração de possibilidades mercadológicasAprendizado mútuo e exploração de possibilidades mercadológicas

Problemas e Motivações

Processo ColetivoGestão de Relacionamentos Inter-organizacionais


Gestão de RelacionamentosRelacionamentos

•• Gestão do equilíbrio entre “aprendizagem entre parceiros” e “proteção do Gestão do equilíbrio entre “aprendizagem entre parceiros” e “proteção do conhecimento”, bem como fontes de vantagem competitiva do aprendizado conhecimento”, bem como fontes de vantagem competitiva do aprendizado “excessivo”; “excessivo”;

•• Relação custo x benefício: credibilidade, valor na cadeia do cliente...Relação custo x benefício: credibilidade, valor na cadeia do cliente...•• Designar responsabilidade gerencial pela estratégia cooperativa;Designar responsabilidade gerencial pela estratégia cooperativa;•• Especificar recursos e capacidades que serão ou não compartilhados Especificar recursos e capacidades que serão ou não compartilhados

(detalhamento e monitoramento);(detalhamento e monitoramento);•• Desenvolver relacionamentos baseados em confiança;Desenvolver relacionamentos baseados em confiança;•• Maximizar criação de valor pela parceria.Maximizar criação de valor pela parceria.


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Efeitos Desejados

•• Criação de valorCriação de valor

•• AprendizagemAprendizagem

•• Retornos acima da Retornos acima da médiamédia

•• Vantagem Vantagem competitivacompetitiva


Gestão de AtivosAtivos

Vantagem Competitiva através de Desenvolvimento de Tecnologia de

Processos

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Vantagem competitiva por meio de...

• Projeto de um novo Produto:

– Muito comentado empresarial e academicamente;

– Por inovação ou melhoria contínua;

– Comentaremos em seguida...

• Projeto de um novo Processo:

– Pouco abordado por diversas razões:

• Foco em desenvolvimento de produto;

• Operações lidera terceirizações, deixando de ser core;

• Superioridade tecnológica inicial de Países Desenvolvidos;


• Projeto de um novo Processo (Cont.):– Preocupação apenas de setores tecnologicamente

dinâmicos e/ou setores maduros;

– Falta de visão da interdependência de produto e processos (desenvolvimento e execução), mais grave em serviços;

– Tecnologia de processo como capital intelectual arraigado ao produto;

• Necessidade de um papel pró-ativo de operações no desenvolvimento de tecnologia de processo!!!

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• O Contexto:


• O Contexto:

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Projeto significa atender às Projeto significa atender às necessidades dos consumidoresnecessidades dos consumidores

• Em processo, projetar para:

– manufaturabilidade;

– manutentabilidade;

– habilidades e competências incorporadas;

– expectativa de crescimento;

– integração e sinergia produtiva;

– desempenho efetivo.

Clientes internos ?

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Processo Desenvolvimento Produtos

• Baxter (1998)

5 x 3 x 2,5 x

Chances de sucesso

de novos produtos

Forte orientação para o mercado

Planejamento e especificações

prévias

Fatores internos à empresa

(excelência técnicae de marketing,

cooperação entre áreas)

Tipos de Novos Produtos•Produtos Revolucionários

– resultantes de uma ruptura dos conceitos de ciência e tecnologia.

•Produtos Evolucionários– apresentam melhorias significativas frente aos existentes,

cujas mudanças costumam ter baixo impacto na organização e provir de sugestões dos clientes.

•Extensão de Produtos– derivam de uma mesma plataforma, isto é a base de

produção é comum para uma variedade de produtos.

•Produtos de Pesquisa Básica– decorrentes de pesquisa básica, não direcionada,

envolvendo alto risco, onde a taxa de sucesso é pequena

•Produtos de Parcerias – quando custos de desenvolvimento ou risco são altos, é

comum a busca de parceiros.


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Plano Agregado de Projetos

Plano Agregado de Projetos

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Benefícios das Capacitações de Desenvolvimento de Processos

• Impactos na redução do lead-time de lançamento de produtos:

– Desenvolvimento de processo pode ser gargalo para novos produtos;

– Projeto de produto e processo simultâneos;

– Prototipagem rápida;

– P,D&E


• Impactos em uma Ramp-up suave e rápida:

– Lançamento + rápido sem adição de capital gera maior retorno sobre os ativos líquidos do produto novo: maior e mais rápida escala inicial aumenta o numerador!

– Escala + rápida, maior e mais rápida penetração de mercado;

– Mas ser pioneiro com ramp-up falho: problemas de desabastecimento, qualidade, desempenho e custo com conseqüente perda de mercado e reputação;

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• Impactos na aceitação do cliente:

– Projetos de inovação precisam de desenvolvimento de processos pois:

• Possibilita alteração do conceito do produto;

• Afeta qualidade intrínseca do produto;

• Afeta desempenho por afetar características físicas dos bens e processuais dos serviços

– Em tempos de preocupações ecológicas, é parte necessária do projeto ecológico e do life cicle

management


• Impactos na propriedade:

– Leaders x Followers?

– Tecnologias de processos inovadoras são um modo de proteger a propriedade sobre o produto;

– Geram barreiras à imitação e barreiras de entrada.

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Alcançando Velocidade, Eficiência e Qualidade

• Integração do PDP com Processo:

– Equipes de desenvolvimento integradas• Equipes interfuncionais

• Estruturas matriciais por projetos

– Metodologia de projetos para manufaturabilidade (DFM);

• Incorporação das questões de manufatura no projeto do produto

• Grande ênfase em serviços

– Processos de protótipos• Prototipagem rápida

Recursos de

Operações

Requisitos de

Mercado



Obj

etiv

o de

Per

form

ance

B ?


Nível 1 - Ajuste

Nível 3 - Risco





Uso de Recursos

Obj

etiv

os d

e P

erfo

rman

ce

Mar

ket

com

petit

iven

ess

Áreas de Decisões






COLETIVAS

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Mudança Proposta:Círculo Vicioso � Círculo Virtuoso

HeróisHeróisapagandoapagandoincêndioincêndio

HeróisHeróisapagandoapagandoincêndioincêndio

MuitosMuitosproblemasproblemas

MuitosMuitosproblemasproblemas

PoucoPoucoprogressoprogresso

PoucoPoucoprogressoprogresso

PoucoPoucotempotempo

p/ pensarp/ pensar

PoucoPoucotempotempo

p/ pensarp/ pensar

Planos sãocumpridosPlanos sãocumpridos

Tempo parapensar

Tempo parapensar

MelhoriascontínuasMelhoriascontínuas

Poucosproblemas

Poucosproblemas

Referências Bibliográficas

Bolwijn, P.T.; Kumpe, T. Manufacturing in the 1990s – Productivity, Flexibility and Innovation. Long Range Planning, v. 23, n. 4, p. 44-57, 1990.Slack, N. & Lewis, M. Operations Strategy. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2nd Ed , 2002.Porter, M. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980.Hill, T. Manufacturing Strategy: text and cases, 2nd. Ed., Palgrave, Basingstoke, 2000. Pires, S.R.I. Gestão Estratégica da Produção. Piracicaba: Editora Unimep, 1995.Corrêa, H. L., Corrêa, C. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Editora Atlas, 2004. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E. Strategic Management, Competitiveness and Globalization. 3rd Edition, Cincinatti: South Western College Publishing, 1999.Prahalad, C. K., Hamel. G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, Vol. 68, n. 3, p. 79-9 1, May/June, 1990.Slack, N. Vantagem Competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993. 193 p.Hayes, R. H., Wheelwright, S. C. Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing. New York: John Wiley, 1984, 427p.

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The...The...

agenda · faculdade de administração - ufjf ... hierarquia do sistema de produção nigel slack....

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