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A utilização do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gestão para as entidades do terceiro setor localizadas na cidade de

Mossoró – RN

Hailma Maria Alves Ferreira (UERN) hailma@hotmail.com Hudson do Vale de Oliveira (UERN e UFERSA) hudson_vale@yahoo.com.br

Bruna Lianne Carlos (UERN) brunalianne@hotmail.com Antônio Cláudio Noberto Paiva (UERN) claudionob@bol.com.br

Resumo: No atual cenário econômico é cada vez maior a escassez dos recursos, o que

proporciona uma concorrência maior entre as entidades. E visando sobreviver nesse cenário

competitivo e dinâmico as entidades do terceiro setor buscam adotar estratégias de gestão

inovadora. Pode ser utilizada para esse fim a ferramenta denominada Balanced Scorecard

(BSC). O BSC proporciona um feedback do aprendizado, isto é, os gestores têm a

oportunidade de reavaliar e testar a estratégia com a finalidade de obter um melhor

resultado. O objetivo desse trabalho foi verificar se as entidades do terceiro setor localizadas

na cidade de Mossoró/RN utilizam alguma ferramenta de gestão que possa ser associado ao

BSC. Foi utilizado um questionário direcionado aos responsáveis do setor

administrativo/financeiro de 14 entidades e uma entrevista do tipo não estruturada em

algumas das entidades. Os dados obtidos foram tabulados e analisados através do método

estatístico de porcentagem. Observou-se que a maioria das entidades pesquisadas não possui

conhecimento de tal ferramenta de gestão, sendo que a única a fazer uso de indicadores de

desempenho que podem ser associados ao BSC é a APAE, no entanto, esta utiliza um modelo

de gestão da entidade matriz.

Palavras-chave: Balanced Scorecard; Indicadores de desempenho; Terceiro setor.

1. Introdução

As entidades sem fins lucrativos também denominadas de entidades do Terceiro Setor passaram a ganhar mais visibilidade na década de 90 e atualmente estão notoriamente ganhando mais terreno tanto no cenário político-econômico do nosso país como na sociedade e na mídia.

O terceiro setor surgiu com a finalidade de suprir as deficiências deixadas pelo Governo na área social, podendo ser definido como um conjunto de iniciativas privadas advindas da sociedade e que tem como objetivo a produção de bens públicos, fazendo frente aos problemas sociais mais aparentes do país, buscando melhorar a qualidade de vida das pessoas.

Um instrumento de gestão estratégica que está sendo utilizada recentemente no Brasil é Balanced Scorecard (BSC), essa ferramenta traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Dessa forma, é considerada uma ferramenta de gestão, medição e avaliação de desempenho da instituição. Tanto pode ser utilizada por empresas com finalidade lucrativa, instituição pública, como pelas empresas sem finalidade de lucro. Sendo que no Brasil poucas são as entidades do terceiro setor que fazem uso de tal ferramenta.

Assim sendo, seria um grande diferencial a utilização desse instrumento pelas entidades do Terceiro Setor, visto que facilita a transparência das informações fornecidas aos

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seus usuários e ainda pelo fato de ser uma boa ferramenta de gestão para se vencer a competitividade tão acentuada como é a que temos hoje.

Pode ser definido o seguinte problema como foco principal do trabalho: As entidades do Terceiro Setor localizadas na cidade de Mossoró/RN utilizam algum indicador de gestão que possa ser associado ao Balanced Scorecard? Diante dessa indagação podem surgir várias hipóteses, são elas: a) Não utilizam nenhum indicador de gestão na sua administração; b)Não utilizam o Balanced Scorecard (BSC), pois são de pequeno porte e não possuem uma estrutura organizacional e administrativa para dá suporte a essa ferramenta; c) Utilizam, porém sem saber que estão fazendo uso de algum tipo de indicador; d) Não utilizam, pois julgam não ser necessário à administração de suas entidades; e) Utilizam. Fazem uso de indicador de gestão como ferramenta auxiliar que pode dá suporte à elaboração do BSC.

O objetivo geral desse estudo é identificar se a administração das Entidades do Terceiro Setor localizadas na cidade de Mossoró/RN utiliza indicadores de gestão que possam ser associados na elaboração do Balanced Scorecard (BSC), apresenta como objetivos específicos os seguintes: a) Caracterizar indicadores de gestão; b) Caracterizar o BSC (Balanced Scorecard); c) Identificar quais os indicadores que podem ser utilizados pela administração do Terceiro Setor para elaboração do BSC; d) Mostrar como os indicadores são utilizados pelas Entidades do Terceiro Setor localizadas na cidade de Mossoró/RN.

Detectou-se que há pouco estudo relacionado à utilização do Balanced Scorecard no Terceiro Setor na bibliografia disponível, o que mostra a importância desta pesquisa nessa área específica.

2. Metodologia

Adotou-se para realização desse trabalho a pesquisa bibliográfica do tipo exploratório-descritiva. A pesquisa exploratória tem o objetivo de proporcionar ao pesquisador um maior envolvimento com o problema proposto e a descritiva tem o objetivo de descrever as relações entre as variáveis e o tema abordado, em uma determinada população, sem que haja a manipulação das variáveis.

Silva (2003, p.60) afirma que a pesquisa bibliográfica: “explica e discute um tema ou problema com base em referências teóricas já publicadas em livros, revistas, periódicos, artigos científicos etc.”. Ainda de acordo com o autor citado o objetivo da pesquisa exploratória é proporcionar uma maior familiaridade como o problema, para estabelecer hipóteses, ou tornar o problema mais explícito. Santos (2001) explica que após o primeiro contato do pesquisador com o tema através da pesquisa bibliográfica, há o interesse de descrever um fenômeno ou fato, sendo que “a pesquisa descritiva é um levantamento das características conhecidas, componentes do fato/fenômeno/problema”.

Na fase de coleta de dados da pesquisa os procedimentos adotados foram: coleta de dados através de fontes primárias, composta pela aplicação de questionários aos gestores, contadores ou responsáveis que atuem nas entidades do terceiro setor em Mossoró/RN, foi utilizada também as fontes secundárias composta por livros, periódicos, anuários, artigos científicos, legislação, internet, entre outros.

O questionário aplicado na coleta de dados continha 10 questões no total, sendo que foram utilizadas questões fechadas tanto do tipo dicotômicas (com duas possíveis respostas) e de múltiplas escolhas, foi utilizada apenas uma questão aberta para completar o sentido de uma questão fechada. E em algumas entidades onde foi possível um contato com os responsáveis houve entrevista do tipo não padronizada.

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Segundo a relação apresentada pelo Conselho Municipal de Assistência Social (CMAS) da Gerência Executiva do Desenvolvimento Social, da Secretaria Municipal da Cidadania, da Prefeitura Municipal de Mossoró/RN, há 55 entidades sem fins lucrativos em atividade no município. Nesse contexto, foi analisada uma amostragem com 17 entidades, o que representa aproximadamente 30% da população, valor este considerado relevante à pesquisa.

Essa amostra foi escolhida aleatoriamente, sendo que foram encontradas algumas dificuldades para aplicar o questionário em três das entidades escolhidas. Em uma das entidades, no endereço contido no processo liberado pelo CMAS, não havia nenhuma entidade com aquele nome; em outra não foi possível aplicar o questionário visto que o responsável não deu permissão para tal, pois alegou está muito ocupado; e em outra entidade o questionário não foi devolvido em tempo hábil para realização da tabulação e análise dos dados. Assim sendo, o questionário foi aplicado em 14 entidades, representando aproximadamente 26% da população.

Os dados obtidos foram tabulados e posteriormente analisados através de técnicas de porcentagem estatística.

3. Caracterização do Terceiro Setor

No Brasil, a figura das entidades sem fins lucrativos existe desde o Brasil colônia, nas entidades ligadas à igreja católica, dessa forma, ao contrário do que se pensa, não é algo novo. Essas entidades ganharam força no Regime Militar no Brasil, porém ainda não eram obrigadas a atender aspectos legais, de acordo com a afirmação do CFC (2003, p.18), as organizações da sociedade civil se fortaleceram na década final do regime militar no Brasil. A redemocratização levou à ênfase ações dirigidas à população, aliadas às questões de exclusão social, meio ambiente, etc. Entretanto, ainda não se manifestavam preocupações dirigidas aos aspectos legais e institucionais de uma organização no mundo de relações jurídicas.

Soares et al. (2005, p.03) conceituam o terceiro setor como: “o conjunto de atividades das organizações da sociedade civil, que têm como objetivo a prestação de serviços ao público nas áreas da saúde, educação, cultura, direitos civis, moradia, proteção ao meio ambiente e desenvolvimento do ser humano”.

As atividades executadas pelas entidades do terceiro setor são voluntárias e visam a produção de bens e/ou serviços públicos, ou seja, não geram lucro e são exercidas com a finalidade de suprir as necessidades da sociedade, fazendo frente aos problemas mais aparentes do país, buscando dessa forma melhorar a qualidade de vida das pessoas.

Assim posto, pode-se dizer que as instituições do terceiro setor são caracterizadas como: não lucrativa (pois o dinheiro é um meio e não um fim), não governamental, organizada, independente, promove interesses coletivos, capacidade de articulação e produz bens e serviços públicos.

3.1. Gestão no Terceiro Setor

Para que uma entidade seja considerada usuária da gestão, ela deverá atender os seguintes requisitos básicos: traduzir a missão da instituição com clareza, traçando seus objetivos e metas; planejar e controlar seus negócios, produtos e serviços; administrar seus recursos humanos, materiais, financeiros, tecnológicos; tomar decisões diante de conflitos internos e externos (GIL, 1997).

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Devido às entidades sem fins lucrativos não possuírem um modelo de gestão próprio, elas fazem uso de modelos utilizados no Primeiro e no Segundo setor. Dessa forma conclui-se que os modelos de gestão utilizados pelas entidades do terceiro setor não são tão apropriados, pois não foram criadas especificamente para elas.

Como a importância do terceiro setor vem crescendo a cada dia, a necessidade de profissionais na gestão e operações das atividades dessas instituições cresce proporcionalmente. Para que uma entidade do terceiro setor seja competitiva e destaque-se no ambiente ao qual está inserida, se faz necessário adotar uma gestão eficaz, o que propiciará às entidades uma maior flexibilidade, eficiência, agilidade e segurança para suas decisões e no impacto causado por elas.

Haja vista a necessidade de sobrevivência, as entidades do terceiro setor precisam questionar e modificar os modelos de gestão pré-fixados. Soares et al. (2005, p.10) afirmam que essas entidades devem: “Implementar novos modelos de gestão no Terceiro Setor que possibilitem às entidades adquirir a flexibilidade, agilidade e dinamismo é necessário para o sucesso de suas ações no século XXI”.

A gestão estratégica possui três componentes essenciais, que são: missão, definir a finalidade da instituição; objetivos, definir o que as instituições pretendem conseguir em determinado tempo; as estratégias, identificar como os recursos humanos e financeiros serão aplicados para atingir os objetivos.

Os principais motivos para desenvolver gestão nas entidades do terceiro setor são: transparência (stakeholder accountability); sustentabilidade; qualidade de serviços; capacidade de articulação.

A necessidade de transparência diz respeito ao dever da prestação de contas que as entidades têm para com seus usuários (clientes, beneficiários, fornecedores, Governo, sociedade em geral). A sustentabilidade trata da capacidade de obter recursos (financeiros, material e humano) suficiente e continuado e, ainda fazer uso destes de forma competente visando o crescimento da entidade e permitindo que atinja seus objetivos, isto é, capacidade da entidade manter suas atividades sem depender totalmente da doação de pessoas físicas ou jurídicas.

As entidades sem finalidade lucrativa enfrentam uma grande dificuldade hoje, a de expor á sociedade os resultados obtidos através de suas ações, o que possibilitaria sua sobrevivência através da garantia de um fluxo de recursos. Dessa forma, nota-se que é de suma importância que as entidades do terceiro setor demonstrem seus resultados visando garantir sua sustentabilidade, isso porque se os doadores não tiverem conhecimento de como os recursos que eles proporcionaram estão sendo utilizados pela entidade, eles não terão estímulo algum para voltar a fazer doações.

É essencial que as entidades sem finalidades lucrativas mostrem que estão cumprindo sua missão, que seus objetivos estão sendo alcançados, tanto para seus usuários internos como para os externos. Elas devem fazer uma avaliação dos seus resultados (medir o desempenho) e assim prestar contas com a sociedade, doadores, funcionários, etc, proporcionando, portanto, o aumento da transparência de suas ações, como também a sociedade e os doadores terão um grau de confiança maior por essas entidades.

4. Terceiro Setor: Indicadores de Desempenho

Medir desempenho é imprescindível para qualquer atividade e instituição, pois é importante para que as entidades saibam se o caminho escolhido está sendo adequado e para

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garantir sua sobrevivência e crescimento ao longo do tempo. Como afirmam Kaplan & Norton (1997, p.21): “O que não é medido não é gerenciado”.

Para que o desempenho possa ser medido é necessário à utilização de um conjunto de ferramentas denominadas de indicadores. Através destes é possível obter informações sobre medidas de um processo, produto, serviços, entre outros, ao longo do tempo.

Resende (2005, p.02) afirma que se torna importante à implantação de instrumentos de medição nos quais seja possível conhecer os resultados passados e projetar cenários futuros, através de informações que se refiram a aspectos do funcionamento da empresa, fundamentais para o resultado final, e que demonstram lucro ou prejuízo, crescimento ou estagnação, sucesso ou fracasso do empreendimento.

Os relatórios de indicadores de gestão através do conteúdo e transparência de suas informações permitem aos seus usuários (internos e externos) um melhor entendimento e conseqüentemente uma melhor análise do andamento das atividades da organização. Proporcionam ainda controle e dão suporte às tomadas de decisões, principalmente para os usuários internos da informação (TINOCO, 2001).

Indicadores de desempenho é um instrumento de gestão utilizado para avaliar como a empresa ou entidade se encontra, permite uma visão de como os colaboradores estão gerenciando seus processos, proporciona ainda conhecer os resultados que está se obtendo e quais possíveis problemas podem vim a ocorrer a curto, médio ou longo prazo.

Serra (2006) alerta que não existe um único indicador que possa ser utilizado em todas as situações. Porém, utilizar várias medidas de desempenho pode provocar distorções a respeito do andamento das atividades.

Ferreira (2003, p.162) diz: “Para que os administradores possam avaliar se estão atingindo ou atingiram tais objetivos, eles devem apoiar-se nos indicadores, que fazem referência tanto ao passado quanto ao futuro, e através deles, ir se ajustando à estratégia da organização”.

As entidades sem fins lucrativos podem fazer uso tanto dos indicadores apresentados anteriormente, para avaliar o desempenho de suas atividades, como dos seguintes, conforme o CFC (2003): a) índices financeiros e econômicos: liquidez, corrente, liquidez específica, grau de imobilização do patrimonial social, grau de endividamento a curto prazo e geral, relação de despesa realizada dos projetos e receitas recebidas, relação de gratuidade e despesas totais, esforço de capitação própria, entre outros; b) índices de eficiência de gestão: eficiência na aplicação de recurso, eficiência no controle dos recursos, eficiência da estrutura física, eficiência na distribuição de ativos diversos.

Foram apresentados apenas alguns indicadores, contudo podem ser desenvolvidos outros tipos de indicadores pelos usuários dos relatórios para melhor avaliar o desempenho das entidades do terceiro setor, de acordo com a necessidade de cada uma.

5. Balanced Scorecard no Terceiro Setor

Inicialmente o foco e a aplicação do Balanced Scorecard estava voltado para o setor comercial, porém a oportunidade do BSC melhorar a administração das organizações sem fins lucrativas é no mínimo maior. O lucro para as entidades do terceiro setor representa um meio e não um fim, dessa forma a perspectiva financeira nesse setor representa uma limitação e não um objetivo.

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Nessas entidades os gastos estão limitados a quantias estipuladas previamente. Porém, segundo Kaplan & Norton (1997, p.188) “o sucesso de tais organizações não pode ser medido pela precisão com se mantêm dentro desses limites, ou mesmo se restringem seus gastos para que as despesas reais sejam mantidas abaixo das quantias orçadas”.

A estrutura do BSC pode ser reformulada, visto que a perspectiva financeira não é objetivo principal dessas entidades. Explicam Kaplan & Norton (1997, p.189) que no caso de empresas e instituições sem fins lucrativos, o sucesso deve ser medido pelo grau de eficácia e eficiência com que essas organizações atendem às necessidade de seus participantes. Devem ser definidos objetivos tangíveis para os clientes e participantes. As condições financeiras podem desempenhar um papel favorecedor ou inibidor, mas raramente serão os objetivos básicos.

A perspectiva do cliente pode ser colocada no alto da pirâmide, substituindo a perspectiva financeira e, ainda pode ser acrescentada a perspectiva do doador e a do beneficiário. De acordo com Iozzi & Salles (2004, p.7) as organizações do terceiro setor devem: “pensar na inserção de um objetivo abrangente no alto do seu scorecard, representando seu propósito de longo prazo [...]. Em seguida os objetivos do scorecard devem ser orientados para a consecução desses objetivos de alto nível”.

Kaplan & Norton (1997) afirmam que as entidades do terceiro setor, especialmente aquelas que prestam serviços sociais aos necessitados, devem comunicar sua missão e articular os objetivos e medidas em relação ao qual o seu desempenho deve ser medido.

De acordo com Secaf (2006) o maior objetivo das organizações seja do setor privado seja do terceiro setor, é criar valor para o cliente, beneficiários do serviço, financiadores, comunidade, colaboradores, proprietários e consumidores. A ferramenta mais utilizada é a formulação de uma estratégia relacionada à missão e à visão da organização.

Nas entidades sem fins lucrativos, os doadores fornecem os recursos, pagando pelos serviços, enquanto o usuário ou beneficiário recebe o serviço. Assim os objetivos estratégicos são definidos para dois tipos de clientes: os usuários ou beneficiários (que recebem o serviço) e os doadores, mantenedores (que pagam pelo serviço).

A análise dos indicadores estratégicos do aprimoramento dos processos internos apresenta como resultados a redução de erros, redução do tempo na execução dos processos, redução de custos, melhoria na satisfação dos usuários, colaboradores e doadores, alinhamento do pessoal com a nova estratégia, etc.

Secaf (2006) afirma que a importância dos conceitos do BSC na metodologia de gestão do desempenho é a ligação entre a estratégia e a ação. O modelo prevê o acompanhamento dos resultados através de indicadores e metas, permitindo que a organização reaja aos resultados em tempo hábil, corrigindo a rota e ajustando políticas para se chegar aos resultados propostos.

Assim posto, percebe-se que a utilização do BSC como ferramenta de gestão estratégica, propicia às entidades do Terceiro Setor sobressair diante da concorrência, vencendo os desafios que lhes são propostos, permite uma maior transparência, pois comunica os resultados e os vetores de desempenho externa e internamente da organização e, ainda realiza sua missão.

6. Caracterização do Balanced Scorecard – BSC

Na década de 90 havia uma grande preocupação em medir o desempenho das organizações, porém os indicadores contábeis e financeiros utilizados para tal finalidade,

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estavam se tornando inadequados, pois relatavam apenas o desempenho passado da organização. Um bom exemplo é o Balanço Patrimonial, considerado peça estática que demonstra suas contas em um determinado tempo (período) passado, retratando assim acontecimentos passados. Estudiosos acreditavam que medidas de desempenho, baseadas apenas em dados financeiros, prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico para futuro (KAPLAN & NORTON, 1997).

Kaplan & Norton (1997) elaboraram uma metodologia, considerando objetivos a curto e longo prazo, medidas financeiras e não-financeiras, indicadores de performance e as perspectivas internas e externas do desempenho empresarial, com o objetivo principal de criar soluções relacionadas à avaliação de desempenho nas organizações, denominada de Balanced

Scorecard.

Na década de 90, era preocupação dos Estados Unidos medir a performance das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando antiquados (FERREIRA, 2003, p.161).

No Brasil essa metodologia é muito recente, porém o BSC já é considerado um sucesso, tomando a frente de algumas ferramentas de gestão.

O Balanced Scorecard significa de acordo com Ferreira (2003) “Cenário Balanceado”. É muito utilizado nos Estados Unidos como sendo a ferramenta mais adequada para medir o desempenho das organizações. A denominação de cenário balanceado deriva do fato de que, uma organização só é considerada no caminho do sucesso, se as quatro perspectivas (financeira, cliente, processos internos e crescimento e aprendizagem) estiverem balanceadas.

Serra (2006) enquadra o BSC como: “uma ferramenta de apoio para monitorar e acompanhar as decisões a serem tomadas. O BSC é, para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a missão e a estratégia da empresa num conjunto de medidas de desempenho”. Assim posto, para que seja utilizado o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, a empresa deve ter definido a sua missão e a sua estratégia.

A seguir serão apresentadas as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: 1) Perspectiva Financeira: é a primeira perspectiva a ser elaborada, pois os investidores visam obter retorno do capital investido. Os indicadores financeiros mostram claramente as conseqüências das ações realizadas anteriormente e indicam como a estratégia e sua implementação contribuem para aumentar a rentabilidade e a lucratividade. Conforme afirmam Kaplan & Norton (1997, p.26): “As medidas financeiras de desempenho indicam se as estratégias de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para melhoria dos resultados financeiros”; 2) Perspectiva dos clientes: o BSC nessa perspectiva permite aos gestores identificar e decidir quais os clientes e mercados desejam atingir. Nessa perspectiva os indicadores básicos incluem a satisfação e retenção de clientes, aquisição de novos clientes, além de direcionadores de performance relacionados aos atributos que os clientes-alvos valorizam, como, por exemplo, entrega rápida de produtos e pontualidade das entregas; 3) Perspectiva dos processos internos: nessa perspectiva, inicialmente, busca-se identificar quais as necessidades dos clientes e desenvolver processos internos (inovação de produtos e serviços). Buscando satisfazer as necessidades dos clientes os indicadores dessa perspectiva medem o desempenho dos processos de inovação; e 4) Perspectivas de

aprendizagem e crescimento: os indicadores de desempenho nessa perspectiva visam construir a infraestrutura que a organização necessita para crescer e melhorar a longo prazo (KAPLAN & NORTON, 1997). Podem ser considerados indicadores importantes nessa perspectiva: capacitação e qualificação dos funcionários, satisfação dos funcionários,

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rotatividade, participação dos funcionários na redução dos custos e/ou aumento da receita, entre outros.

Segundo Santos (2001) as quatro perspectivas juntas oferecem uma melhor visão e análise da situação atual e futura da performance do negócio, gerando um equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo; indicadores financeiros e não-financeiros; foco interno (acionistas, clientes) e externos (inovações, aprendizado); e resultados de esforço passado e impulsionadores de desempenho futuro.

Os objetivos da ferramenta de gestão Balanced Scorecard no processo de construção é esclarecer e traduzir a visão e a estratégia, comunicar e associar os objetivos e medidas estratégicas, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

O primeiro passo para a construção do BSC é a tradução e implementação da visão e da estratégia, em seguida os objetivos e as medidas dos resultados são comunicados a toda instituição, logo em seguida inicia-se o estabelecimento de metas e o alinhamento das iniciativas e por último busca-se o feedback e o aprendizado e crescimento estratégico.

O uso do Balanced Scorecard estabelece um ciclo de feedback operacional e estratégico, que é o acompanhamento do desempenho através de metas, e a análise dos resultados remetem a um aprendizado e proporciona ao gestor a correção de erros e a revisão da estratégia, ou seja, é a oportunidade de reavaliar e testar a estratégia, possibilitando ajustes dos processos, para obter melhores resultados.

7. Resultados, Análise e Discussão

A presente pesquisa tem o objetivo de comprovar o seguinte pressuposto: “As entidades do terceiro setor localizadas na cidade de Mossoró – RN utilizam alguma ferramenta de gestão que possa ser associada ao Balanced Scorecard?”.

Quando perguntados se a entidade faz uso de alguma ferramenta de gestão e se tem conhecimento da ferramenta de gestão denominada “Balanced Scorecard”, 36% responderam que fazem uso de alguma ferramenta de gestão, mas não possuem nenhum conhecimento a respeito do que seja Balanced Scorecard; 29% afirmaram que não utilizam nenhuma ferramenta de gestão e nunca ouviram falar desse termo; 21% não utilizam nenhuma ferramenta de gestão e já ouviram falar desse termo; e 14% dos pesquisados afirmaram que fazem uso de alguma ferramenta de gestão e que já ouviram falar em “Balanced Scorecard” (Figura 1).

36%

14%29%

21%

Sim, mas não temos conhecimento dessa ferramenta

Utilizamos e já ouvimos falar desse termo

Não utilizamos, nunca ouvimos falar desse termo

Não utilizamos, já ouvimos falar desse termo

FIGURA 1: Os gestores da entidade fazem uso de alguma ferramenta de gestão? Tem algum conhecimento a respeito da ferramenta denominada de Balanced Scorecard (BSC)? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

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De acordo com o gráfico acima, percebe-se que a maioria das entidades não sabe do

que se trata o BSC.

Se fizermos um desdobramento desse gráfico pode-se observar que, por um lado, torna-se claro que 50% das entidades pesquisadas utilizam alguma ferramenta de gestão e que a outra metade afirmam não fazer uso de ferramenta de gestão. Algumas das entidades que não utilizam ferramenta de gestão justificam esse fato por serem de pequeno porte, desestruturadas e que não visam lucros, deixando claro, assim, que para elas o uso de ferramenta de gestão é necessária e eficaz para entidades com finalidades lucrativas e de grande porte.

Por outro lado, pode-se analisar que 65% das entidades não conhecem e nem tampouco ouviram falar na ferramenta denominada Balanced Scorecard. Esse índice deve-se ao fato de que os responsáveis e/ou representantes das entidades pesquisadas, que responderam os questionários, possuem pouco ou nenhum conhecimento a respeito de gestão. Contrariamente, os 35% das entidades que afirmaram conhecer ou, pelo menos, já ter ouvido falar em Balanced Scorecard, são administradas por pessoas bem preparadas e que conhecem a importância da gestão para as entidades do terceiro setor.

Quando indagados a respeito da utilização do Balanced Scorecard ou algum indicador de desempenho que possa ser associado a essa ferramenta, 50% afirmaram que não utilizam nenhum indicador de desempenho e 50% afirmaram utilizar algum indicador de desempenho, mas não sabem se esses podem, ou não, ser associados ao BSC. Nenhuma das entidades pesquisadas afirmou que utilizavam o BSC ou que utilizavam algum indicador que pudesse ser associado ao BSC (Figura 2).

0%0%

50%50%

Sim, utilizamos o BSC

Sim utilizamos algum tipo de indicador que pode ser associado aoBSCNão utilizamos nenhum indicador de desempenho

Utilizamos indicadores de desempenho, mas não sabemos se podeser associado ao BSC

FIGURA 2: Os gestores utilizam o Balanced Scorecard ou algum indicador de desempenho que possa ser associado a essa ferramenta? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

Assim posto, pode-se observar que em nenhuma das entidades pesquisadas é utilizado

o BSC ou, de igual modo, os responsáveis por tais entidades não têm conhecimento se utilizam algum indicador de desempenho que possa ser associado a essa ferramenta.

Quando questionados se a entidade faz uso de algum tipo de indicador, 50% relataram que não; 43% afirmaram fazer uso de indicadores quantitativos e qualitativos; 7% responderam que utilizam apenas indicadores quantitativos; e nenhuma entidade respondeu que faz uso apenas de indicadores qualitativos (Figura 3).

10

7% 0%

43%50%

Sim, quantitativos

Sim, qualitativos

Sim, quantitativos equalitativos

Não

FIGURA 3: A entidade faz uso de algum tipo de indicador? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

Percebe-se que as entidades que fazem uso de indicadores apenas quantitativos estão

preocupadas somente em avaliar o cumprimento de sua missão. Por outro lado, as entidades que afirmaram utilizar indicadores qualitativos e quantitativos, mostram-se que estão preocupadas não apenas em medir o cumprimento da missão, mas também em avaliar os aspectos de atendimento, satisfação do cliente, qualidade, inovações, entre outras variáveis importantes.

Quando perguntados se confiam na forma como os indicadores utilizados pelas entidades foram calculados, 65% dos pesquisados responderam que confiam; 21% disseram que não confia; e 14% preferiram não opinar (Figura 4).

65%21%

14%Sim

Não

Não opinaram

FIGURA 4: A entidade confia na forma como os indicadores utilizados são calculados? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

Qualquer entidade que utilize indicadores deve confiar na forma como foram

calculados, caso contrário, esses indicadores não teriam utilidade. Deve-se observar que os 50% que afirmaram não utilizar indicadores, no gráfico 3, não deveriam ter respondido essa questão, já que não utilizam indicadores e, conseqüentemente, eles não são calculados.

Não basta ter indicadores, eles devem ser bem calculados, caso contrário, não passarão de números aleatórios que não servem de nada, muito menos como subsídios para tomada de decisão.

Também procurou-se analisar se as visões ou as estratégias das entidades pesquisadas são traduzidas em algumas das perspectivas utilizadas no BSC que são a do cliente, financeira, processos internos e aprendizado e crescimento. Sobre essa análise, 40% das entidades afirmaram que sua visão ou estratégia pode ser traduzida na perspectiva financeira; 24% disseram que pode ser traduzida através da perspectiva de processos internos; 24% por meio da perspectiva do aprendizado e conhecimento; e 12% acreditam que sua visão ou estratégia pode ser traduzida na perspectiva do cliente (Tabela 1).

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TABELA 1: Tradução da estratégia da entidade nas diferentes perspectivas utilizadas no BSC.

Perspectivas Nº de respostas %

Financeira 7 40 Cliente 2 12 Processos internos 4 24 Aprendizado e crescimento 4 24 Total de respostas 17 100

Total de pesquisados: 14 Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

De acordo com a tabela acima, a maioria das entidades citou que a visão e a estratégia

são traduzidas na perspectiva financeira, já que objetivam angariar recursos com doações para sustentar suas atividades.

Quando indagados se julgam importante a utilização de alguma ferramenta de gestão para administração e prosperidade da entidade, 86% afirmaram que sim, enquanto 14% responderam que não (Figura 5).

86%

14%

Sim

Não

FIGURA 5: Os gestores julgam importante a utilização de alguma ferramenta de gestão para administração e prosperidade da entidade? Fonte: Elaborada de acordo com os dados da pesquisa.

Sabe-se que em qualquer tipo de organização, seja ela do setor público, empresa

privada ou sem fins lucrativos, há a necessidade de se ter uma ferramenta de gestão para possibilitar controle, planejamento de seus recursos e auxiliar na tomada de decisões. Porém, esse resultado é paradoxal ao resultado obtido no gráfico 1, após o desdobramento, pois embora 86% das entidades julguem importante a utilização de alguma ferramenta de gestão para administração e prosperidade da entidade, apenas 50%, de acordo com o gráfico 1, utilizam alguma ferramenta de gestão. Portanto, percebe-se que, embora julguem importante a utilização de alguma ferramenta de gestão, nem todas as entidades possuem tal ferramenta como forma de auxiliar a administração garantindo, dessa forma, uma boa prosperidade à entidade.

8. Considerações Finais

Nas entidades do terceiro setor, como em empresas de outros setores, há a necessidade de se utilizar uma ferramenta de gestão visando um melhor planejamento, constituir metas, estabelecer estratégias e, ainda, analisar os resultados obtidos. Essa análise pode ser feita através de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros utilizando a ferramenta de gestão denominada Balanced Scorecard (BSC). Essa permite traduzir seus objetivos estratégicos e sua visão nas perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e

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aprendizado e crescimento.

Visando identificar a utilização do BSC ou de algum indicador que possa ser associado a ele, é necessário que a instituição tenha uma estratégia, missão e visão bem definidas e, ainda, que seus objetivos estratégicos sejam definidos em suas perspectivas.

Diante da pesquisa realizada, notificou-se que a metade das entidades tem a certeza de que não utiliza o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão e que a outra metade das entidades não sabe se utilizam, visto que não sabem dizer se os indicadores de desempenho utilizados podem ser associados a essa ferramenta. A maior parte das entidades do terceiro setor pesquisadas possui pouco ou nenhum conhecimento e interesse a respeito da estrutura organizacional que uma entidade precisa ter, pelo fato de não terem finalidade lucrativa. Ocorreram algumas contradições nas respostas dos questionários aplicados junto às entidades, comprovando assim a falta de conhecimento e segurança a respeito do assunto abordado.

Mesmo diante da constatação de que o BSC não é utilizado por nenhuma das entidades, pôde-se perceber que a APAE é a única entidade que faz uso de indicadores de desempenho que podem ser associados ao Balanced Scorecard, pois utilizam objetivos a curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras, possui missão e visão bem definidas, além de serem traduzidas em algumas das perspectivas básicas do BSC. Percebeu-se, ainda, que a APAE possui uma administração organizacional bem estruturada, com visão proativa apresentando, assim, características diferentemente das apresentadas pelas demais entidades pesquisadas.

9. Referências Bibliográficas

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Manual de procedimentos contábeis para fundações e entidades de interesse social. Brasília: CFC, 2003. 126 p.

FERREIRA, A. G. et al. O Balanced Scorecard como ferramenta da contabilidade gerencial. In: 2º EGRACC – 2º Encontro de Graduação de Administração e Ciências Contábeis. São João da Boa Vista. 2003. p.159-167 (www.flob.br/novo/egracc2004).

GIL, Antônio de Loureiro. Gestão da qualidade empresarial. São Paulo: Atlas, 1997.

IOZZI, Luiz Orlando; SALLES, José Antônio Arantes. O balanced scorecard como ferramenta para medir e avaliar o desempenho de uma incubadora de empresas. 2004, (www.simpep.feb.unesp.br/anais10/gestaoestrategicaeornanizacional).

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