whitepaper os principais perfis culturais de organizações … · 2020. 8. 31. · 2 cultura...

1

WHITEPAPER

Os Principais Perfis Culturais de Organizações Brasileiras:Estudo com 158 empresas

2

Cultura OrganizacionalNo Brasil

A cultura organizacional tem um impacto direto emalguns dos principais indicadores de sucesso da área deRecursos Humanos: turnover, satisfação e motivação.Empresas que conseguem estabelecer culturas fortes epositivas conquistam resultados acima da média domercado na área de pessoas.

Além de promover ganhos internos, fatores culturaispodem se tornar fonte de vantagem competitiva paraorganizações, impactando diretamente na produtividade ena satisfação de seus clientes.

Mindsight White Paper: Os Principais Perfis Culturais de Organizações Brasileiras: Estudo com 158 empresas

Para gerar maior compreensão sobre como a cultura se dánas organizações, essa análise teve como objetivocompreender e descrever os principais padrões doscomportamentos de cultura das organizaçõesparticipantes do estudo.

O resultado desta pesquisa foi a identificação de oitoperfis culturais que foram traçados levando em conta apreferência por determinadas características, assim comoa intensidade com a qual cada uma é valorizada.

Os Principais Perfis Culturais de Organizações BrasileirasESTUDO COM 158 EMPRESAS

3

Cultura organizacional é um tema amplo,profundo e de alto impacto nasorganizações, porém, frequentemente aindasubjetivo. Além das informaçõesencontradas a respeito do assunto serempouco palpáveis, é escasso o número deestudos desse gênero produzidos no Brasil.

Ainda segundo o autor, a cultura envolvedesde os comportamentos exibidos pelaspessoas durante as interações, até os rituaisestabelecidos na organização, até asfilosofias e normais implícitas do grupo.

Uma vez bem disseminada e fortalecida, acultura torna-se um instrumento queorienta e modela comportamentos,agindo como um mecanismo implícito decontrole social.

Dessa forma, compreendendo a relevânciada cultura dentro das organizações e poressa questão ser uma das dores que aMindsight ajuda a resolver eu suassoluções, decidimos realizar essa pesquisa.

Um estudo com 158 empresas foiconduzido, com o objetivo de gerar umacompreensão mais clara e palpável sobre atemática. Nessa pesquisa mensuramos,agrupamos e descrevemos os principaispadrões de cultura organizacionalpresentes na amostra estudada.

Realizar um mapeamento cultural dasempresas é parte da implementação de umdos softwares fornecidos pela Mindsight – oMindmatch, focado em recrutamento eseleção.

Entre suas funcionalidades, uma delas écalcular a aderência cultural de candidatosà organização, ou como chamamos, o “fitcultural”. Desta forma, ao longo deaproximadamente dois anos, 158 empresastiveram suas culturas diagnosticadas equantificadas.

Foi a partir dessa base, que realizamos essaanálise.

Introdução

Segundo Edgar Schein, a cultura de um grupo pode ser definida como um conjunto de valores básicos compartilhados pelos seus membros. Ainda segundo o autor, definir cultura é um tanto amplo, pois a mesma contempla uma série de fatores.


4

O estudo é composto de quatro etapas principais. Teve início pelo diagnóstico de cultura das 158organizações participantes. Em seguida, realizou-se uma clusterização – ou agrupamento porsimilaridade – destas organizações.

Após, as empresas foram distribuídas sobre a matriz cartesiana Competing Value Framework, paraentão realizar um exercício de nomear e descrever as principais características comportamentais decada grupo cultural.

Para que fique mais claro, vamos explicar com mais detalhes cada uma das etapas ilustradas acima.

01. MAPEAMENTO CULTURALDAS ORGANIZAÇÕES

As empresas participantes do estudo tiveram suas culturas mensuradas através da metodologiaOrganizational Culture Profile (OCP).

Etapas do estudo

Mapeamento cultural

Agrupamento em clusters

Distribuição sobre matriz CVF

Definição de 8 perfis culturais

Organizational Culture ProfileO'Reilly, Chatman & Caldwell 1991

A organização determina uma amostra de colaboradores considerados referênciasde cultura, ou seja, que possuem os comportamentos e valores alinhados à culturaorganizacional. Estas pessoas respondem um questionário onde realizam umranqueamento de 33 frases por ordem de importância. Essas frases se referem aestilos de trabalho, como por exemplo “ser orientado para resultados”, “terautonomia” ou “ter estabilidade”. O resultado obtido ao final é um diagnóstico queaponta os comportamentos mais e menos valorizados pelo grupo, que melhordescrevem o ambiente de trabalho da organização.


5

Agrupamento em Clusters

Neste momento do estudo, as 158 empresas tinham suas culturas mapeadas. A próxima etapa foitentar encontrar padrões entre elas. Para isso foi feita uma clusterização das empresasatravés de um algoritmo de K-Médias, onde para cada agrupamento de empresas com culturassimilares, um ponto central é definido, formando um “centroide”.

Uma vez que cada Cluster foi encontrado, buscou-se enriquecer e validar os resultados. Para isso,foi criado um paralelo com outra metodologia muito utilizada no estudo da cultura organizacional,o Competing Values Framework (CVF), desenvolvido por Robert E. Quinn, professorpesquisador da Universidade de Michigan.

Matriz Competing Values Framework

O modelo CVF nos permite, através de dois eixos, localizar as organização em um determinadotipo de cultura (quadrante).

Quinn define quatro tipos culturais, dadas as tendências de cada empresa em cada um dos eixos.

Os tipos, bem como os eixos, podem ser vistos na imagem abaixo.

ClãOrientação: Colaboração

Meios: Coesão, Participação, Comunicação, Empoderamento

Fins: Moral, Desenvolvimento das pessoas, Comprometimento

HierarquiaOrientação: Controle

Meios: Processos eficazes, consistência, controle e processos,

mensuração

Fins: eficiência, processos estáveis e rápidos

AdocraciaOrientação: Criar

Meios: Adaptação, Criatividade, Agilidade

Fins: Inovação, Crescimento, Solução de ponta

MercadoOrientação: Competir

Meios: Foco no cliente, produtividade, aumento de competitividade

Fins: share de mercado, lucratividade, realização de objetivos

FLEXIBILIDADE E LIBERDADE

ESTABILIDADE E CONTROLE

FOCO EXTERNOE DIFERENCIA-ÇÃO

FOCO INTERNO E INTEGRAÇÃO


6

Eixo: Foco Externo e Diferenciação Versus Foco Interno e Integração

Este eixo representa a orientação interna e externa, se o trabalho é mais orientado para amanutenção e melhoria da organização ou se o foco é na adaptação e interação com o ambienteexterno.

Empresas posicionadas na parte direita do eixo tendem a ter maior foco em atender asnecessidades dos clientes. Constantemente buscam por melhorias tanto processuais, deforma a aumentar a produtividade ou reduzir custos, quanto incrementais, de forma a adicionaralgo ao produto ofertado.

Pode-se dizer que as organizações com maior foco externo e diferenciação tem como objetivoprincipal garantir o desenvolvimento e crescimento da própria organização, ao contrário do outrolado do eixo, onde o foco é no desenvolvimento interno.

Sendo assim, na parte esquerda do eixo estão as empresas que tendem a ter maior foco emsuas pessoas. Empresas com esta característica geralmente dão maior ênfase sobre o bem-estar das pessoas na organização.

O objetivo maior geralmente é voltado ao desenvolvimento do capital humano e existe atendência de preocupar-se em garantir um alinhamento forte entre todos os stakeholders.

Eixo: Flexibilidade e Liberdade Versus Estabilidade e Controle

Este eixo trata principalmente de questões estruturais e burocráticas da empresa. Se aorganização é mais orientada à espontaneidade e desenvolvimento ou se tem mais ênfase emcontrole, valorizando estabilidade e continuidade.

Na parte superior deste eixo estão empresas que tendem a ter uma estrutura hierárquica maishorizontal e descentralizada, com processos menos definidos e ambientes mais variáveis.

Geralmente as pessoas tem mais autonomia para executar o trabalho, encontrando liberdade paratestar novas ideias, questionar e modificar processos, além de poderem trabalhar de formacriativa.

Já a parte inferior do eixo, estão as empresas com estrutura hierárquica mais vertical ecentralizada. As empresas posicionadas neste extremo inferior do eixo costumam trabalhar comprocessos mais definidos e valorizam a tradição e a estabilidade.

As mudanças, no geral, tendem a demorar mais tempo para acontecerem, pois geralmenteprecisam passar por uma série de aprovações, e normalmente, os processos envolvem maisburocracia.

Como observado na imagem acima, a sobreposição dos dois eixos forma umamatriz cartesiana, que caracterizam quatro tipos de cultura organizacional.Agora que já compreendemos melhor o que cada eixo significa, vamos às quatroculturas do modelo.

>>


7

Compreendendo melhor o que cada eixo significa, vamos agora descrever as principaistendências de comportamento de organizações posicionadas em cada um dos quatro quadrantes.

Características de cada quadrante da matriz CVF

Cultura de Clã

A cultura de clã é caracterizada pelo foco interno e pela flexibilidade, configurando, assim, oquadrante superior-esquerdo do CVF. Empresas com cultura de Clã geralmente tem ambientesamistosos, onde as pessoas compartilham coisas sobre elas mesmas.

Nesse tipo de cultura, o foco se encontra no relacionamento entre as pessoas, de forma que aorganização passa a se comportar como uma grande família. Isso também está presente nocomportamento da liderança, que muitas vezes são vistos como mentores e facilitadores,representados por uma figura paterna.

Na cultura de Clã as pessoas trabalham de forma colaborativa, em equipe, dando muito valorao compromisso e ao desenvolvimento pessoal e profissional. Prezam pela comunicação e pelotrabalho conjunto, solicitando a participação de todos.

O ambiente é mais informal, familiar e com poucos níveis de hierarquia. Os membros serelacionam de forma mais afetiva e valorizam muito o comprometimento com a empresa.

A organização tem preocupação em proporcionar um ambiente humano de trabalho e acreditaque os melhores resultados são obtidos através do desenvolvimento das pessoas, daflexibilidade na realização das tarefas, na comunicação e participação de todos.

Cultura Adocrática

A cultura adocrática é caracterizada pela preferência pelo foco externo e flexibilidade,configurando, assim, o quadrante superior-direito do CVF. Nesse tipo de cultura, o foco seencontra na inovação, de forma que a organização gira em torno de gerar novidades para omercado.

Empresas com estes traços culturais são especializadas e dinâmica em seu trabalho. Oambiente pode ser mais turbulento e acelerado, pois quando surge alguma demanda externa, aorganização rapidamente se reconfigura para atender e se adaptar às circunstâncias.

Como atributos positivos desta cultura estão a capacidade de adaptação, de flexibilidade ecriatividade na solução de problemas. Como o foco é no mercado e a empresa é flexível,acredita-se que o sucesso é decorrente de iniciativas inovadoras e pioneiras.

Continua >


8

A liderança normalmente é mais visionária e toma riscos, buscando sempre se antecipar aofuturo. Dentre as características valorizadas, destacam-se o dinamismo, a liberdade para serealizar tarefas e a iniciativa de se fazer algo novo.

As empresas com cultura adocrática almejam fornecer produtos e serviços únicos e originaisao mercado, atuando com um olhar atendo às demandas dos clientes e às transformaçõesdigitais.

Cultura de Mercado

É muito válido o exercício de olhar para o mercado em que sua organização está inserida eavaliar de que forma a sua cultura é útil e estratégica nesse contexto. Gera valor para osclientes? Gera uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes?

Além disso, você também pode refletir sobre como os seus funcionários se relacionam comessa cultura. Será que o seu público-alvo de talentos (que são as pessoas que ocupam asposições críticas ao sucesso do negócio) se identificam e veem valor nesta cultura?

Por fim, vale analisar se algum dos pontos percebidos o desagrada, e utilizar isso como uminsumo para direcionar mudanças necessárias. Culturas, salvo algumas exceções, não são boasou ruins, mas sim úteis ou não, dependendo do contexto.

Vamos aos resultados. A cultura de mercado é caracterizada pela preferência pelo foco externoe pela estabilidade, configurando, assim, o quadrante inferior-direito do CVF.

Esse perfil cultural é caracterizado por um ambiente de trabalho orientado para resultados e aliderança é focada em atingir objetivos e fazer a organização lucrar.

O sucesso geralmente é compreendido pela fatia de mercado e o foco se encontra nacompetição. A organização prioriza atender o cliente com a melhor qualidade possível, visandoatingir um melhor resultado financeiro e de mercado.

Existe uma ênfase nas transações de mercado em busca de criar vantagens competitivassobre os concorrentes. Os principais objetivos são superar metas, ter uma base segura declientes, alcançar resultados e rentabilidade.

Dentre as características valorizadas, destacam-se a importância dada ao relacionamento como cliente, a produtividade e resultado dos funcionários, competitividade e controle externo.

Dessa forma, os líderes preocupam-se em levar as equipes à produtividade, aos resultados erendimento financeiro, atuando com um estilo por vezes severo ou firme.


9

Cultura de Hierárquica

A cultura hierárquica é caracterizada pela preferência pelo foco interno e pela estabilidade,configurando, assim, o quadrante inferior-esquerdo do CVF. O ambiente geralmente éformalizado e estruturado, com procedimentos claros.

O foco se encontra na repetição, de forma que a organização busca aumentar a produtividadeou reduzir os custos da produção de produtos padronizados. A estrutura hierárquica écomposta de vários níveis e existe um monitoramento do trabalho realizado.

Os líderes atuam de forma organizada, coordenando atividade e equipes para manter um bomfuncionamento da organização. Além disso, nessas culturas hierárquicas a visão é sempre alongo prazo, buscando atingir estabilidade, previsibilidade e eficiência.

Há uma tendência a existir regras formais e políticas organizacionais, buscando garantirconfiabilidade na entrega. A segurança também é um fato importante, assim como a reduçãode custos e a consistência.

Dentre as características valorizadas, também destacam-se a precisão do processo produtivo,a alta taxa de repetição de atividades e o elevado grau de controle sobre o que ocorre naempresa.

Como citado anteriormente, o mapeamento cultural das organizações foi realizado através dametodologia OCP. Para poder identificar como essas empresas se comportavam frente ao modeloCVF, foi feito um cálculo para poder posicioná-las sobre a matriz.

A cada uma das 33 frases do OCP foi dada uma pontuação, que indicava a qual eixo se relacionava(vertical ou horizontal) e em qual valor (positivo ou negativo). Após fazer o cálculo das médias decada eixo, foi possível determinar qual era o ponto sobre a matriz onde cada empresa estavalocalizada.

Neste momento do estudo, as 158 organizações estavam pulverizadas sobre a matriz, comoobservado abaixo na Figura 2. Então, além de possuir o resultado do mapeamento cultural do OCP,também sabíamos a qual quadrante pertencia.

O último passo, foi posicionar também os oito clusters sobre a matriz CVF. Para isso, seguimos amesma lógica citada acima. Os clusters podem ser observados:

Distribuição das organizações participantes sobre a matriz


10

Figura 2: Distribuição das 158 empresas sobre a matriz CVF

Clã Adocracia

Hierarquia Mercado





DISTRIBUIÇÃO DOS CLUSTERS SOBRE A MATRIZ CVF

Figura 3: Definição de oito clusters através do algoritmo K-Médias

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 8

Clã

Hierarquia

Adocracia

Mercado






11

Resultado:8 PERFIS CULTURAIS

Para chegar ao resultado final, foi realizada uma análise de cada um dos oito cluster. Paraisso, levou-se em consideração as características apontadas pelo OCP e também oquadrante onde estava localizado no modelo CVF.

Ao analisar todas as informações e entender como elas se complementavam, foi possíveldescrever os principais comportamentos de cultura de cada Cluster, e então denominá-los como perfis culturais.

Após fazer essa análise, um exercício lexical foi feito para encontrar um nome para cadaperfil, além de quais adjetivos mais os descrevem e quais são os principaiscomportamentos presentes na cultura de cada organização.

Segue abaixo os oito modelos finais.

No Quadro 1 abaixo pode-se observar o nome dado a cada Cluster, o número de empresasdentre as 158 participantes do estudo pertencentes a cada modelo e a qual quadrante damatriz CVF se relaciona.

Quadro 1: Os Oito Perfis Culturais

Por fim, cada um dos oito perfis culturais são descritos e explicados com maior profundidadena próxima sessão.

CLUSTER DENOMINAÇÃO N° EMPRESAS QUADRANTE

1 Pragmática 26 Adocracia

2 Colaborativa 23 Clã

3 Estável 35 Hierarquia

4 Criativa 9 Clã

5 Ágil 24 Adocracia

6 Executora 21 Clã

7 Consolidada 9 Mercado

8 Comprometida 11 Adocracia


12

São organizações posicionadas próximasao centro do quadrante da Adocracia daMatriz CVF, contendo equilibradasproporções de “flexibilidade e liberdade” e“foco externo e diferenciação”. Neste perfilcultural existe a orientação à meritocracia,onde as pessoas são bonificadas com baseem suas entregas de resultado, que sãofrequentemente mensurados através deavaliação de desempenho e performance.

No cotidiano de trabalho, as pessoasrecebem autonomia e liberdade pararealizar o trabalho, de forma que podemexperimentar novas formas de fazer astarefas e, eventualmente, inovar oumodificar os processos, com o focosempre em resultado.

A hierarquia é mais horizontal e osprocessos no geral são menos definidos,implementados quando realmente se faznecessário.

Meritocracia

4643

60

5047 47

FOCO EM METAS SEGURANÇA ATENÇÃO ADETALHES

AMBIENTE CALMO INFORMALIDADE AGILIDADE

Cluster 1:Empresa Pragmática

As decisões em empresas com culturas Pragmáticas costumam ser embasadas em teorias jácomprovadas, preferindo pela profundidade e ciência à intuição. Possuem foco no cliente e nocrescimento da organização, mas buscando fazer isso de forma consistente. São equilibradas eponderam sobre o impacto das decisões sobre as pessoas e sobre a perenidade no negócio a longoprazo.

Autonomia

Crescimentoconsistente

Métodoscomprovados

Cluster 1Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 8

Clã

Hierarquia

Adocracia

Mercado






13

Este cluster está posicionado na partesuperior e ao centro do quadrante do Clã,possuindo características como alta“flexibilidade e liberdade” e uma boaproporção de “foco interno e integração”.São organizações que tendem a dargrande enfoque em suas pessoas,valorizando colaboração à competição e otrabalho em equipe ao trabalho individual.

São empresas que não costumam ter focoem competitividade, tanto externamentequanto internamente. Sendo assim, em umambiente onde os colaboradores não sãopressionados a “vencer” os demais,encontram espaço para aprender atravésda experimentação. Como é dadoliberdade e autonomia, as pessoascostumam usar o erro como umaferramenta de aprendizado, de forma quea tentativa é tão relevante quanto oresultado.

Orientaçãopara pessoas

Cluster 2:Empresa Colaborativa

O ambiente é menos focado no cliente e no mercado, e mais focado no capital humano. Desta forma,os meios são mais valorizados que os fins, de forma que o comprometimento e comportamentos doscolaboradores tendem a ser vistos como ainda mais importantes do que a entrega de resultados ouinovação. Por fim, a responsabilidade tende a ser compartilhada, e o sucesso da empresa é vistocomo um resultado do esforço de todos.

Comprometi-mento

Aprendizadocom os erros

Ambientecolaborativo

Cluster 1Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 8

Hierarquia

Adocracia

Mercado





Clã

48

34

56

35

58

51




14

Esta é a única organizações que estálocalizada no quadrante da Hierarquia.Ainda que de uma forma não tão intensa,possui inclinação para “foco interno eintegração” e também possuicaracterísticas do eixo “estabilidade econtrole”. Diferentemente dasorganizações anteriores, nas empresasdesse tipo as pessoas são mais cautelosase atenta aos detalhes, priorizando aqualidade nas entregas.

Por conta disso, elementos comoorganização e manutenção são maisvalorizados e recebem destaque comfrequência no ambiente de trabalho. Oserros e mudanças não são aceitos deforma tão natural, e as pessoas são maisincentivadas a cumprirem os processos eo escopo de trabalho. De forma geral, ascoisas funcionam de forma mais calma eestruturada.

Qualidade

Cluster 3:Empresa Estável

Além disso, empresas com uma cultura “Estável” tendem a valorizar mais a tradição e os costumes.Com certa frequência seguir pelo caminho já conhecido é preferível ao arriscar-se em novas rotas.Costumam apresentarem um alto nível de responsabilidade pelas atividades que realizam, prezandopor cautela, ponderação e planejamento. Mudanças e inovações podem acontecer, porém serãofeitas em um ritmo mais lento e gradual.

Processos

Organização

Tradição

Cluster 1Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 8

Clã

Hierarquia

Adocracia





54

47

60

4446 47



Mercado


15

Estas organizações são localizadas bem àesquerda do quadrante do Clã.Compartilham algumas características emcomum com as “Empresas Colaborativas”,porém tendem a ter menor enfoque noeixo “liberdade e flexibilidade” e, emcontraponto, um maior no eixo de “focointerno e integração”. Isso, no geral,confere às Empresas Criativascaracterísticas únicas que as diferenciamdo restante do mercado.

Nas organizações com este perfil, aspessoas são incentivadas a fazerem coisasde maneiras distintas e únicas, e por estarazão, recebem liberdade para que tenhamsua criatividade estimulada. Estesambientes são, no geral, mais informais.Sendo assim, as pessoas podem serelacionar de maneira natural edescontraída, o que propicia a imaginaçãoe originalidade nas entregas.

Originalidadenas entregas

Cluster 4:Empresa Criativa

A estrutura hierárquica é levemente definida e os processos são implementados somente quandonecessários, o que facilita ainda mais que o trabalho flua de maneira veloz e espontânea. O capitalhumano é o maior foco da organização, e as pessoas são incentivadas a se relacionarem, sedesenvolverem profissionalmente, trabalharem de forma proativa, criativa e colaborativa.

Descontração

Informalidade

Orientação à pessoas

Cluster 1Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 8

Hierarquia

Adocracia

Mercado





5350

64

5052

41




16

Estas organizações são localizadas bem aotopo do quadrante da Adocracia. Sendoassim, compartilham algumascaracterísticas em comum com as“Empresas Pragmáticas”, porém possuemmenor enfoque no eixo “foco externo ediferenciação” e uma maior orientação aoeixo “liberdade e flexibilidade”. Dentre osoito perfis culturais, as Empresas Ágeis sãoas mais focadas em atender rapidamenteas demandas do mercado.

Organizações com este tipo de culturabuscam atingir resultados, mas a suaparticularidade é que acreditam que issosó é alcançado através do protagonismodos funcionários. Desta forma, é comumque as pessoas recebam muita autonomia,para que tenham liberdade de usar opróprio senso crítico para atuarrapidamente e resolver os problemas dosclientes de forma eficaz e personalizada.

Protagonismo

Cluster 5:Empresa Ágil

O foco das Empresas Ágeis é no mercado e nos clientes, pois almejam o crescimento. Assim como as“Empresas Pragmáticas”, são meritocráticas e as políticas de remuneração, bonificação, promoção edemissão, são baseadas na entrega de resultados e atingimento de metas. O ponto de atenção destacultura é a organização, que em meio a tanta autonomia e agilidade, pode acabar ficandoprejudicada.

Solução de problemas

Dinamismo

Crescimento

Cluster 1Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 8

Clã

Hierarquia





63

32

58

38

5255



Mercado

Adocracia


17

Este cluster está localizado na partecentral inferior do quadrante do Clã, sendosemelhando a “Empresa Colaborativa” emtermos do enfoque que dá ao capitalhumano, no eixo “foco interno eintegração”, porém se diferencia no eixo“flexibilidade e liberdade”, sendo quaseneutro nesse quesito. Na EmpresaExecutora as tarefas são claras e aspessoas se preocupam em entrega-lascom qualidade.

No eixo horizontal percebe-se que o focodas organizações com este perfil não évoltado à competição de mercado. Mastambém, não existe muita liberdade eflexibilidade para ousar e criar novasformas de realizar o trabalho. Isso traz aoambiente uma certa neutralidade, nemagressivo, nem criativo, mas sim um poucomais “executor”. A hierarquia éintermediária, não sendo totalmentehorizontal e nem muito vertical.

Ambientecalmo

Cluster 6:Empresa Executora

Por conta disso, existem certas rotinas e delimitações. As pessoas costumam se relacionar de formaum tanto pacífica e, com frequência, se auxiliam na realização das tarefas. Isso confere à estasorganizações um clima agradável. Geralmente nestas empresas, os colaboradores cultivam relaçõesde companheirismo e as pessoas são incentivadas a entregarem um bom resultado em conjunto.

Cumprimentodas tarefas

Cooperação

Execução

Cluster 1Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 8

Hierarquia

Adocracia

Mercado





42

53

6258

49

43




18

Estas organizações estão localizadas naparte central do quadrante de Mercado.Possuem consideráveis proporções de“estabilidade e controle” e “foco externo ediferenciação”. Isso, em resumo, indicaque as Empresas Consolidadas sãocaracterizadas por relações de liderançamais hierárquicas e definidas, além de tersuas ações orientadas a buscar acompetitividade de mercado.

Estas organizações são bemestabelecidas, já tendo atingidomaturidade ao longo dos anos. Issopropicia que a empresa apresente umaestrutura definida, com processosespecíficos, normas e elementos decontrole. Estas características da culturafazem com que o ambiente no dia a diaseja mais ordenado, organizado epadronizado. Neste contexto, as relaçõesinterpessoais são um pouco mais formais emenos de amizade.

Estabelecida

Cluster 7:Empresa Consolidada

O foco das Empresas Ágeis é no mercado e nos clientes, pois almejam o crescimento. Assim como as“Empresas Pragmáticas”, são meritocráticas e as políticas de remuneração, bonificação, promoção edemissão, são baseadas na entrega de resultados e atingimento de metas. O ponto de atenção destacultura é a organização, que em meio a tanta autonomia e agilidade, pode acabar ficandoprejudicada.

Hierarquia

Maturidade

Lucratividade

Cluster 1Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 8

Clã

Hierarquia




FOCO INTERNO E INTEGRAÇÃO Mercado

Adocracia

52

6058

51

39

46




19

Este cluster está localizado na parteinferior do quadrante da Adocracia. Emtermos de “flexibilidade e liberdade”,podemos considera-lo um meio termoentre a “Empresa Ágil” e a “EmpresaConsolidada”. No eixo horizontal, aempresa está situada mais para “Focoexterno e diferenciação”, o que conferecerto grau de competividade e busca porsatisfação dos clientes.

“Empresas Comprometidas” são de certaforma equilibradas, pois tendem a sercompetitivas, mas não de forma extrema,e as pessoas recebem autonomia, porémum pouco mais limitada ao seu cargo ouárea. Nestes ambientes, as pessoas sãoincentivadas a entregar resultado, massomando a isso, comportamentos comoempenho e dedicação também sãolevados em consideração.

Dedicação

Cluster 8:Empresa Comprometida

Por conta disso, existem certas rotinas e delimitações. As pessoas costumam se relacionar de formaum tanto pacífica e, com frequência, se auxiliam na realização das tarefas. Isso confere à estasorganizações um clima agradável. Geralmente nestas empresas, os colaboradores cultivam relaçõesde companheirismo e as pessoas são incentivadas a entregarem um bom resultado em conjunto.

Senso de dono

Satisfação docliente

Equilíbrio

Cluster 1Cluster 2

Cluster 3

Cluster 4

Cluster 5

Cluster 6

Cluster 7

Cluster 8

Hierarquia

Adocracia

Mercado





58

43

60

41

4649




20

Considerações finaisO assunto da cultura organizacional é muito relevante dentro dasorganizações por uma série de razões. Desde a questão da satisfaçãoindividual dos funcionários e stakeholders até o impacto na entrega deresultados a nível organizacional.

Porém, é muito comum que esse assunto quando discutido, fique apenas nocampo da subjetividade, sem embasamento. Por conta desse contexto,surgiu a iniciativa de realizar essa pesquisa e aprofundar na temática.

Para construir os oito perfis culturais foram utilizadas 158 empresasbrasileiras de diferentes setores de atuação. Junto a isso foi consideradocomo base teórica duas das principais teorias sobre cultural organizacional, oOrganizational Culture Profile (OCP) e a matriz do Competing ValueFramework (CVF).

O objetivo desse material foi entregar aos leitores embasamento teórico eempírico, sobre as principais tendências de comportamento e padrões decultura organizacional. Para que assim, consigam se instrumentalizar cadavez mais para trabalhar essa temática dentro de organizações.

Esta é uma pesquisa em estágio inicial, portanto não tem a intenção deesgotar o assunto, mas sim contribuir para a produção de mais dados quepossam enriquecer as discussões a respeito de cultura nas organizações.

MAS E QUAL É A CULTURA DA SUA ORGANIZAÇÃO?

A partir deste estudo desenvolvemos um teste gratuito com uma devolutivacompleta sobre cultura organizacional.

Você gostaria de saber em qual quadrante da matriz CFV está a sua organização e com qual dos oito perfis culturais mais se parece?

Clique aqui e faça o seu diagnóstico gratuito!


https://mindsight.com.br/ferramenta-de-analise-de-cultura

21

Quer conhecer mais sobre o nosso produto?

Nós da Mindsight acreditamos que oTalent Analytics é capaz de revolucionaros processos de RH. Nossas soluçõesunem inteligência artificial e psicologiaorganizacional, que aumentam aassertividade na tomada de decisão nosprocessos de gestão de pessoas.

mindsight.com.br

/mindsightbr

/mindsightbr

@mindsightbrasil


whitepaper os principais perfis culturais de organizações … · 2020. 8. 31. · 2 cultura...

Documents