apostila cultura organizacional

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  • 1 Professora: Soraia Finamor Neidenbach

    CULTURA ORGANIZACIONAL

    (Parte I Contedo terico)

  • 2 Professora: Soraia Finamor Neidenbach

    1. Despertando - e mantendo - atitude coletiva pr-ativa em todos os funcionrios da empresa

    A necessidade de as empresas e as instituies em geral encontrarem meios de fazer as pessoas produzirem mais e melhor no decorrente de uma circunstncia recente, mas tornou-se mais aguda neste limiar do sculo XXI, que nasce sob o emblema das crescentes, continuadas e profundas mudanas sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas. O sculo XXI surge sob a gide da modernidade e, por vezes, carrega consigo agudas crises decorrentes dos desdobramentos e ajustes advindos da globalizao econmica. O que se deseja, hoje, na gesto de pessoas, que ela seja capaz de suportar aes que possibilitem dotar as organizaes da almejada modernidade organizacional, demandando que a empresa transite no denominado estado da arte. A expresso estado da arte tem sido freqentemente empregada para designar a vanguarda aquilo que existe de mais avanado em cada rea do conhecimento humano. Quando h uma referncia ao estado de arte, inelutavelmente est-se tratando de uma espcie de fronteira do conhecimento. Na medicina, por exemplo, muito possivelmente o estado da arte encontra-se na engenharia gentica e nas pesquisas ainda embrionrias que tentam determinar o uso teraputico e reconstituinte de clulas tronco. Como se v, de certa forma o estado da arte o iniciar do desbravamento de um territrio em boa parte ainda incgnito, ma que comea a ser penetrado e descoberto em suas mltiplas nuances e potencialidades. No campo da gesto de pessoas no ambiente organizacional, que nos interessa em especial, temos que considerar que o estado da arte encontra-se preso circunstncia de que as organizaes contemporneas buscam encontrar metodologia especfica para despertar e manter atitudes coletivas pr-ativa em seus funcionrios. Numa era que a tecnologia e o conhecimento humano so largamente perecveis, a atitude coletiva pr-ativa pode se constituir numa espcie de passaporte para o xito organizacional. No que se refere, especificamente, gesto de pessoas, o estado da arte reside, precisamente, na capacidade da empresa vir a gerenciar sua cultura, dispondo de metodologia que lhe permita atuar com duas perspectivas simultneas, quais sejam:

    (1) A capacidade de reforar/disseminar, no quadro funcional, a identidade cultural da empresa e, ao mesmo tempo, (2) a competncia da empresa em criar/difundir um propsito estratgico que, representando sua viso de futuro, seja desafiante e mobilizador dos funcionrios em geral.

    Portanto, vamos nos ater, inicialmente, de forma resumida, composio da chamada identidade cultural da empresam e tambm, do propsito estratgico da organizao.

    Identidade cultural Pertence identidade cultural, o sonho de fundao e a histria da empresa, seus heris e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocao natural. Quando adequadamente trabalhada, a identidade cultural pode estimular, nos funcionrios, o orgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencncia a algo maior. Existem determinados mecanismos que, colocados em marcha na gesto da cultura organizacional, podem estimular, nas pessoas, o orgulho em integrar a empresa.

    Propsito estratgico Em princpio, o propsito estratgico expressa, de forma condensada, a viso de futuro da empresa. Para que a viso de futuro da organizao transforme-se num propsito estratgico necessrio que ela subordine-se a trs preceitos: (1) Tenha uma data para seu atingimento; (2) Seja designada por um slogan que permita

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    fcil memorizao pelos funcionrios; (3) Contenha alguns macro-indicadores que sinalizem quais metas que, alcanadas, materializam a viso de futuro da empresa. Por natureza, o propsito estratgico deve ser periodicamente renovado, sendo substitudo por outro, to logo seja atingido.

    Gesto da cultura organizacional A gesto da cultura organizacional pressupe, portanto, o resgate da identidade cultural da empresa e a formulao de um propsito estratgico desafiante e mobilizador. Aps delineada a identidade cultural e enunciado o propsito estratgico, devem ser ativados determinados mecanismos que, colocados em ao podem gerar, nas pessoas, o sentimento de pertencncia a algo maior. No raro, a gesto da cultura organizacional permite que a empresa insira-se num estgio de extremada devoo, por parte dos funcionrios.

    Complementao do gerenciamento da cultura organizacional Quando convenientemente gerenciadas, a identidade cultural e o propsito estratgico permitem que se obtenha a lealdade, a adeso e o comprometimento do quadro funcional. Em outras palavras, a gesto da cultura organizacional possibilita que a empresa desperte - e mantenha- postura coletiva pr-ativa em seus colaboradores. Contudo, no podemos relegar a segundo plano a necessidade de a gesto organizacional, desenvolvendo outros programas e aes decisivas, como a gesto por competncias, a captao de talentos e o treinamento & desenvolvimento, dentre outros relevantes subsistemas de recursos humanos. Afinal, a gesto da cultura desperta o entusiasmo e a vontade de fazer as coisas acontecerem. Mas a gesto de pessoas e a empresa devem ser dotadas das ferramentas necessrias para que se produzam resultados organizacionais significativos.

    Principais mecanismos de gesto da cultura Gerenciar a identidade cultural da empresa e, simultaneamente, seduzir os coraes e mentes dos funcionrios com a enunciao de propsitos estratgico desafiante e mobilizador, pode ser conseguida mediante a ativao, no dia a dia de mecanismos de gesto da cultura organizacional.

    Consideram-se como principais mecanismos de gesto da cultura organizacional, o Endomarketing (aes de comunicao com os funcionrios em geral), os rituais corporativos (eventos coletivos internos), os modelos sociais (gestores e lderes que, atravs dos seus atos cotidianos, possam constituir-se no exemplo prtico da cultura que a empresa almeja), a pesquisa-ao de clima organizacional e o rito de socializao de novos funcionrios. Alm desses mecanismos, a empresa pode dispor de vrios outros instrumentos que facilitem a interao com o macro-ambiente externo, monitorando tendncias e propiciando o desenvolvimento o desenvolvimento de projetos especficos, em termos de inovao na gesto de pessoas e, mesmo, no que se refere a mudanas organizacionais mais profundas, na gesto de negcios como um todo.

    Considerando-se que a cultura de uma empresa uma espcie de personalidade coletiva, o sucesso no seu gerenciamento tambm exige que sejam confrontados e revistos aspectos subjetivos e, por vezes, inconscientes. Um dos aspectos mais complexos a zona de sombras da cultura organizacional, parte integrante do inconsciente coletivo da empresa, que pode abrigar, por exemplo, preconceitos, tabus e arrogncia empresarial derivada de fases de glria que j se perderam no tempo. Confrontar os aspectos da zona de sombras geralmente uma tarefa espinhosa, mas imprescindvel para que se constituam as bases de uma cultura de alta performance. De outra sorte, quando a empresa formula um propsito estratgico desafiante e mobilizador, necessariamente ela deve analisar seu contrato psicolgico. Esse acordo subjetivo, implcito, que se convenciona denominar de contrato psicolgico no formalizado, mas tem valor ou fora superior ao contrato tradicional de trabalho. O contrato psicolgico rege a percepo e as expectativas de ambas as partes empresa e empregados de como as pessoas devem se portar, na organizao, para que sejam aquinhoadas, ao longo do tempo, com estabilidade no emprego,

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    possibilidade de crescimento na carreira, aumentos salariais acima da mdia e assim por diante. Quando o contrato psicolgico encontra-se defasado, tende a no suportar a materializao do propsito estratgico. Uma empresa que tenha um propsito estratgico centrado em resultados acima da mdia pode ter problemas no seu atingimento, caso disponha de um contrato psicolgico que privilegia o tempo de casa e a obedincia hierrquica como forma de o empregado permanecer/crescer na empresa. Quando o contrato psicolgico encontra-se defasado, costuma permanecer ao abrigo da zona de sombras da organizao, no sendo percebido, conscientemente, como negativo e prejudicial empresa. Nessas circunstncias, torna-se imprescindvel repactu-lo.

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    2. Identidade Cultural da Empresa

    A identidade cultural expressa prpria cultura da empresa que pode ser entendida como uma espcie de personalidade coletiva ou jeito. A identidade cultural transparece na forma de costumes, crenas e valores em comum, na maneira como as pessoas relacionam-se e como confraternizam, no processo usual como so tomadas as decises, nos critrios mais valorizados para a progresso de carreiras e no jargo ou linguagem utilizada pelos indivduos. Esse jeito ou personalidade coletiva uma exteriorizao da cultura da empresa constituindo a identidade cultural da organizao. Sua decodificao ou leitura tambm pode ser obtida atravs da observao da arquitetura dos seus prdios, da sua tecnologia de gesto de processos, do estilo do vesturio predominante na empresa, do visual e do layout dos seus diferentes setores e unidades, dos seus smbolos como logomarca e outros e dos diversos artefatos materiais, produtos e servios criados pela empresa. O que diferencia a imagem da empresa da sua identidade cultural, que a primeira normalmente trabalhada junto ao pblico externo (clientes, fornecedores e outros) e a identidade cultural por ser turno, embora tambm sendo uma imagem da empresa, ela percebida ao nvel dos funcionrios, no seu coletivo, que compartilham de uma cultura em comum. Para Peter Senge1, na cultura de uma empresa os funcionrios se referenciam em costumes coletivos, crenas, idias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais, cujo papel fornecer-lhes um mapa, um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. E, como cada organizao tem uma cultura prpria, nica, embora possa haver semelhanas e pontos em comum no existem culturas idnticas. Isso se deve ao fato de que a prpria formao da cultura est condicionada pela trajetria da organizao que a hospeda, pelos obstculos que enfrentou, por seus fracassos e, especialmente, por suas vitrias. Quando essa cultura se consolida, de acordo com Edgard Schein2 ela confere uma identidade aos seus membros, que passar a ter percepo coletiva nica do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. A cultura de uma empresa pode ser enquadrada nos seguintes conceitos3: Cultura corporativa cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma grande empresa (vide cultura organizacional).

    Cultura organizacional compartilhamento de costumes, crenas, idias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organizao tem uma cultura nica; quando ela consolida-se, tornando-se uma espcie de personalidade coletiva ou de jeito, confere uma identidade aos seus membros, que passam a ter uma viso compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam.

    Cultura organizacional de alto desempenho estgio evoludo da cultura organizacional de uma empresa, que norteia a ao das pessoas para a obteno de resultados efetivos, de forma continuada, quanto a sua razo de existir, a seus propsitos centrais e satisfao das necessidades e das expectativas dos seus vrios pblicos. A cultura organizacional de alto desempenho , ao mesmo tempo, densa compartilhada por todos, na organizao e adaptativa/flexvel, na medida em que capaz de absorver continuamente novos valores culturais.

    Os fatores determinantes da formao da identidade cultural da organizao so oriundos, em boa medida, dos seguintes aspectos:

    1 SENGE, P. A. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1990.

    2 SCHEIN. E. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.

    3 JOHANN, S.L. Gesto da cultura corporativa. So Paulo: Editora Saraiva, 2004.

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    Biografia da empresa a biografia da empresa a sua histria normalmente contm elementos que ajudam a modelar a identidade cultural da respectiva organizao. Alm dos percalos e das vitrias que marcaram a evoluo da empresa, os pontos principais que compem a biografia da empresa e expressam sua influncia na identidade cultural so o sonho de fundao da empresa e as figuras mitolgicas que lhe agregaram energia, como os heris e os mitos organizacionais.

    Heri revitalizador personagem integrante da galeria de notveis da mitologia da empresa que imprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O heri revitalizador tem funo estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e ainda, ajudar a criar uma identidade organizacional. Quando seus valores pessoais e aes, ao longo do tempo, chegam a consubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organizao ou vem a falecer, alado ao patamar de mito organizacional.

    Mito organizacional figura de uma pessoa (fundador, sucessor, heri revitalizador j afastado) que deu alma e vida empresa, forneceu-lhe um modelo de atuao e cujas narrativas a seu respeito despertam a admirao, dada a magnitude dos seus feitos.

    Figura 1 Identidade Cultural da Organizao

    SELF Ideologia Central Valores adjacentes

    Vocao Natural

    SES

    Propsitos estratgicos

    Na prtica, a identidade cultural pode ser didaticamente decomposta em vrias camadas que a empresa vai consolidando ao longo da trajetria. Algumas dessas camadas so ptreas, de contedo imutvel, ao passo que outras so renovveis ao longo do tempo. A figura anterior expressa composio da identidade cultural da organizao apresenta em vrias camadas, a seguir aprofundadas:

    Zona de Sombras

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    Self organizacional

    A repetida interao entre as pessoas propicia, ao longo do tempo, a cristalizao de um conjunto de atitudes que, atuando em nvel consciente e, muitas vezes, inconsciente formatam o self da respectiva organizao.

    Self organizacional ponto central e complexo do ncleo da cultura surge a partir da repetida interao entre as pessoas e da cristalizao de um conjunto de atitudes em nvel consciente e inconsciente (zona de sombras), refletem os valores organizacionais, as regras do jogo.

    Na abordagem de Morgam4 enfatizado que a organizao emite imagens multifacetadas que, portanto, podem ser consideradas como imagens do self organizacional que so perceptveis pelos funcionrios. Essas imagens assumem facetas diferenciadas de acordo com a natureza da cultura da respectiva empresa. So exemplos oferecidos por Morgam, as seguintes imagens da organizao, dentre outras:

    Imagem fluxo e transformao a organizao entendida, pelos funcionrios, como parte integrante do macro ambiente, mudando e evoluindo de acordo com as circunstncias do ambiente externo. A sobrevivncia da organizao, em longo prazo, tem como pressuposto a ao alinhada com as foras externas, como os fornecedores, o mercado, a coletividade. Neste tipo de imagem da organizao, as oportunidades esto nas mudanas no macro ambiente, cabendo a empresa delas tirar vantagem.

    Imagem mecanicista a organizao vista, pelos funcionrios, como uma grande mquina, que se movimenta por meio de rotinas e processos de trabalho minuciosamente estabelecidos. A padronizao tambm atinge o comportamento e a interao entre as pessoas, que so distribudas dentro de uma rgida estrutura de cargos e departamentos, com predomnio da hierarquia e da disciplina. Os controles burocrticos formalizam a comunicao e instituem a impessoalidade nas relaes.

    Imagem de sistema poltico a organizao percebida, pelos funcionrios, como uma arena poltica, onde o poder o ponto central, com gestores manipulando considervel fora de influncia, como resultado de suas ambies pessoais, laos de famlia ou predisposio para os jogos de poder.

    O self organizacional tambm se constitui num portal de acesso ao inconsciente coletivo da cultura da empresa, ao abrigo do qual tambm se encontra a chamada zona de sombras do self organizacional.

    Zona de sombras do self organizacional

    Conhecer o self de uma determinada empresa abre as possibilidades de acessar alguns aspectos do seu inconsciente coletivo organizacional que influenciam fortemente seus valores seus valores culturais. Tambm no inconsciente coletivo que est localizada a zona de sombras da cultura de uma organizao, onde residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e at os chamados contratos psicolgicos. As decises conscientes e racionais de uma empresa muitas vezes no prosperam porque entram numa rota de coliso no percebida com essa zona de sombras. Outras vezes, ela reina de maneira soberana sobre a organizao, sem que as pessoas se apercebam do que est efetivamente acontecendo. Quando os indivduos de uma mesma empresa reconhecem ou identificam as caractersticas conscientes bsicas do tipo de self que caracteriza sua organizao, fica facilitada sua contraposio e conseqentemente acesso zona de sombras.

    Zona de sombras do self organizacional ponto central e complexo do ncleo da cultura da organizao. Surge a partir da repetida interao entre as pessoas e da cristalizao de um conjunto de atitudes que, atuando em nvel geralmente inconsciente (zona de sombra), refletem o que realmente vale as regras do jogo. A zona de sombras pode abrigar preconceitos, arrogncia organizacional, violao consentida de valores culturais da empresa e, mesmo, prticas nefastas gesto de negcios e razo de existir da prpria organizao. A zona de sombras, por agir inconscientemente, no percebida como negativa e, inclusive, pode conter o contrato psicolgico, quando negativo e defasado (vide contrato psicolgico).

    Geralmente, a zona de sombras contm aspectos subjetivos que esto em desacordo com a

    4 MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.

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    cultura explcita, formal, verbalizada de cada organizao. A cultura formal encerra o discurso, a inteno, aquilo que a empresa cr ser; ao oposto, a zona de sombras compreende aquilo que a empresa realmente . Na zona de sombras imperam os preconceitos, os tabus, a arrogncia advinda de tempos de ouro que se foram violao dos valores centrais da cultura e os contratos psicolgicos defasados.

    Contrato psicolgico espcie de acordo informal, implcito e subjetivo, que encerra expectativas de ambas as partes empregados e empregador na relao de trabalho, tratando sobre postura, reconhecimento, ascenso e outros. Quando o contrato psicolgico violado pela empresa, tendem a ocorrer reflexos negativos no clima organizacional. A vigncia de um contrato psicolgico defasado, que contraria os interesses da empresa, normalmente foi cristalizado ao longo do tempo e encontra-se ao abrigo da zona de sombras do self organizacional no sendo percebido como pernicioso, por atuar em nvel inconsciente.

    Intimamente associado identidade cultural da empresa, esse contrato determina a postura que o funcionrio deve adotar para ficar ao abrigo da cultura e crescer na organizao. Quando ele se defasa, no percebido como tal, em nvel inconsciente. Quando o contrato psicolgico de carter negativo aos interesses da empresa, costuma pertencer esfera da zona de sombras do self organizacional, porque influencia o comportamento das pessoas de maneira inconsciente. Alguns tipos de contratos psicolgicos podem ser considerados neutros, na medida em que espelham, apenas, os valores e as caractersticas bsicas da cultura de uma determinada empresa. Em muitos casos, porm, prevalecem contratos psicolgicos defasados, ou afastados em demasia do modus operandi verificado no macro ambiente organizacional. Mas, o que prevalece na zona de sombras, via de regra, so valores ultrapassados, inconscientes e no percebidos como real pela cultura expressa.

    A zona de sombras tambm costuma acobertar os aspectos indesejveis das imagens do self organizacional. Na imagem mecanicista, por exemplo, os funcionrios podem ser considerados como meros apndices de uma gigantesca engrenagem rotinizada, mas isso no percebido em nvel consciente. Por outro lado, na imagem sistemas polticos, do self organizacional, a organizao pode ser encontrar refm de interesses de um grupo de funcionrios e gestores, que a utilizam em benefcio prprio, sem que isso gere indignao suficiente que permita alterao no status quo. No que se refere imagem fluxo e transformao, as mudanas no macro ambiente podem ser encaradas como meras oportunidades de negcios, sem preocupaes ticas e desconsiderando, por hiptese, a ecologia e o respeito ao ser humano.

    Ideologia Central

    A ideologia central composta pelos valores culturais mais fortes, autnticos, nobres e duradouros de uma organizao. So valores forjados no sonho da fundao da empresa e que foram colocados prova nas adversidades que a organizao enfrentou ao longo do tempo. A ideologia central considerada por COLLINS e PORRAS5 como um dos patrimnios mais valiosos de uma organizao. So valores perenes, que norteiam o destino e as decises da empresa, e que se mostraram um seguro sinalizador na trajetria da organizao; serviam empresa h cinqenta anos, esto a seu servio hoje e possivelmente sero vlidos no final do sculo 21. Estamos tratando de valores como tica, lucros atravs da honestidade de princpios, preocupao com a melhoria da sociedade, e muitos outros. O elenco de valores que compe a ideologia central de uma empresa normalmente difere do conjunto de valores de outra organizao, pois a ideologia central como de resto todo o ncleo da cultura de uma empresa normalmente recebe forte influncia do mito organizacional e/ou do sonho de fundao da empresa. A seguir esto registrados alguns exemplos de ideologia central, registrados pelos autores acima citados:

    5 COLLINS, J. PORRAS, J. Feitas para durar. So Paulo: Rocco, 1999.

  • 9 Professora: Soraia Finamor Neidenbach

    MERCK

    Preservar e melhorar a vida do ser humano. Inovao baseada em cincias, no na imitao. Lucros, mas com atividades que beneficiem a humanidade.

    3M Inovao; no se deve matar a idia de um novo produto. Qualidade e confiabilidade do produto. Tolerncia a respeito de erros honestos.

    WALL-MART

    Ir alm das expectativas dos clientes. Trabalhar com paixo, dedicao entusiasmo. Buscar metas cada vez mais altas. Nadar contra a corrente; opor-se sabedoria convencional. HP Contribuio tcnica pra os campos em que agimos. Lucro e crescimento como de viabilizar todos os valores e objetivos da empresa. Qualidade por preo acessvel.

    WALT DISNEY Levar a alegria a milhes de pessoas. Celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. Progresso contnuo atravs da criatividade, sonhos e imaginao; ateno total consistncia e aos detalhes.

    SONY

    Elevar a cultura e o status nacional do Japo. Ser pioneira no seguir os outros; fazer o impossvel. Sentir a pura alegria da inovao tecnolgica que beneficia o pblico.

    Como pode ser observado, a ideologia central de algumas dessas empresas tem a capacidade de oferecer uma causa patritica e nacionalista s pessoas que integram as suas respectivas culturais. Pode-se imaginar o efeito que um dos valores da SONY, por exemplo, ter sobre os seus funcionrios de nacionalidade japonesa. Pertencer aos quadros funcionais da SONY significa integrar um quadro selecionado de pessoas uma elite que compartilha um valor empresarial altamente identificado com o patriotismo, ou seja: elevar a cultura e o status do Japo. Da mesma sorte, os funcionrios norte-americanos da DISNEY podem ficar eletrizados pelo fato de irmanarem-se no valor em comum celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. Pode-se supor a forte emoo e mesmo a paixo que toma conta dessas pessoas quando atuam num ambiente de negcios globalizados. A busca de lucro objetivo maior em muitas organizaes pode estar explicitamente associado, na ideologia central de algumas das organizaes, com valores de compromisso social. O inconformismo como fator de alavancagem tecnolgica e de negcios tambm um valor interessante, encontrvel no opor-se sabedoria convencional, da WALL MART. Alm disso, tica e honestidade parece pertencer ao menu de valores centrais de muitas empresas bem-sucedidas.

  • 10 Professora: Soraia Finamor Neidenbach

    No Brasil, a ideologia central de algumas empresas nacionais de grande porte apresenta valores culturais que, em certos casos, so a prpria impresso digital cultural da organizao. O GERDAU, por exemplo, tem como um dos valores corporativos o lucro como medida de desempenho. A FOLHA DE SO PAULO regida pelo valor compromisso incondicional com a verdade. No Grupo VOTORANTIM, a ideologia central privilegia valores como qualidade, custos baixos e produtividade a servio da rentabilidade. A ideologia central da TIGRE, por seu turno, enfoca a cultura da qualidade. Na ODEBRECHT, um dos valores da ideologia central a confiana no ser humano.

    Vocao natural da empresa (Fora-Motriz Organizacional)

    Algumas empresas internacionais de consultoria em estratgica organizacional costumam obedecer a metodologias de trabalho que levam em considerao importantes aspectos do ncleo da cultura de suas empresas clientes. A KENPNER, TREGOE INC., por exemplo, procura alinhar culturalmente a misso, a viso e a prpria estratgica de uma empresa, associando-as vocao natural da empresa ou Fora-Motriz Organizacional. A expresso Fora-Motriz Organizacional foi cunhada por TREGOE e ZIMMERMANN6 para categorizar facetas importantes da identidade cultural de uma organizao. o seu esprito, sua essncia e a sua razo de existir. Na maioria das empresas, a Fora-Motriz no explcita, mas reflete-se nas grandes decises empresarias, quando as alternativas so julgadas, em ltima instncia, por enquadrarem-se ou no na Fora-Motriz da respectiva empresa.

    Vocao natural da empresa- impulso bsico modelador da cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundao da empresa e/ou legado cultural do mito da organizao. Embora no seja explicita, reflete-se nas grandes decises empresariais, quando as alternativas so julgadas, em ltima instncia, por enquadrar-se ou no na vocao natural. Pertencente identidade cultural, a vocao natural uma espcie de fora motriz organizacional. De acordo com a empresa de consultoria internacional Kepner, Trregoe a identidade cultural de uma empresa est associada a uma dentre cinco possveis tipos de foras-motrizes, a saber: CP/T Capacidade de Produo/Tecnolgica; PO/V Produtos Oferecidos/Vendas; M/NM Marketing/Necessidades do Mercado; C/L Crescimento/Lucro; L/MD Logstica/Mtodos de distribuio.

    No processo decisrio, o desconhecimento ou a percepo incorreta da Fora-Motriz que predomina na respectiva organizao pode comprometer a cultura da organizao, contribuindo para a errnea concentrao de esforos, recursos e talentos, desperdiando-se a oportunidade de projetar uma estratgica mais voltada s reais necessidades da empresa. Na maioria das vezes, a Fora-Motriz atua a nvel subliminar; ela no est registrada em nenhum manual ou circular da empresa. Pior, ainda, so numerosos os executivos e, mesmo, diretores, que no tm uma viso clara da real Fora-Motriz da sua prpria organizao, gerando falta de sinergia. Conhecer a Fora-Motriz de uma empresa poder entender seu processo de desenvolvimento, a origem de muitas de suas crenas e valores e, especialmente, poder auxiliar profissionalmente para que a vocao natural da organizao se concretize plenamente. A Fora-Motriz classificada segundo algumas reas de concentrao, capazes de afetar de maneira decisiva e de influenciar a natureza e a direo de qualquer empresa. Essas reas estratgicas so:

    - Produtos oferecidos/Vendas - Marketing/Necessidades do Mercado - Capacidade de Produo/Tecnologia - Logstica/Mtodo de Distribuio - Crescimento/Lucro

    6 TREGOE, B.; ZIMMERMANN, J. A estratgica da alta gerncia. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.

  • 11 Professora: Soraia Finamor Neidenbach

    A Fora-Motriz de uma organizao pode enquadrar-se em uma (e apenas uma) das reas citadas. Conforme a classificao da Fora-Motriz h o predomnio de algumas variveis no processo de tomada de deciso da empresa e, conseqentemente, existe uma caracterizao cultural especfica. Essas caractersticas podem ser as seguintes:

    Fora-Motriz: Produtos Oferecidos/Vendas (PO/V)

    Organizao motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Tender a produzir e vender, sempre, produtos semelhantes aos atuais, porm gradativamente mais aperfeioados. Buscar uma melhor penetrao nos mercados que j atende (geograficamente). Tentar atingir outros mercados que necessitem dos produtos que j fabrica/comercializa. Esse tipo de organizao valorizar profissionais que possam elaborar sries histricas e estatsticas sobre comercializao de seus produtos/servios, da mesma forma que ter especial interesse em contar com pessoas capacitadas em vendas e reas correlatas.

    Fora Motriz: Marketing/Necessidades do Mercado (M/NM)

    Organizao motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/mercado. Tender a desenvolver novos produtos, destinados a outros mercados similares aos atuais e/ou para tender nichos de mercado. Dar muito nfase pesquisa mercadolgica, publicidade e rea correlatas. Esse tipo de organizao ter necessidade de pessoas atuantes no acompanhamento das tendncias de consumo e mudanas de hbitos de clientes, sobre o mercado emergente e o desempenho dos novos produtos/servios da empresa. Neste tipo de Fora-Motriz, os profissionais de marketing sero especialmente valorizados.

    Fora Motriz: Capacidade de Produo/Tecnologia (CP/T)

    Organizao motivada por suas tcnicas produtivas, tecnologia e equipamentos. Tender a fabricar produtos que sejam acessveis sua tecnologia e know-how. Buscar a inovao e adaptao tecnolgica. Dar nfase a anlises de custos dos produtos e tcnicas produtivas. Este tipo de organizao exigir profissionais de primeira linha, nas reas de planejamento e controle da produo, processos fabris, suprimentos e custos de fabricao, dentre outros.

    Fora Motriz: Logstica/Mtodo de Distribuio (L/MD)

    Organizao motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuio de produtos. Procur atuar com produtos que possam ser comercializados atravs de seus mtodos de vendas e distribuio. Poder comercializar produtos de terceiros. Dar nfase propaganda e assimilao de tcnicas de vendas semelhantes s atuais e ao fortalecimento de seus canais de distribuio. Este tipo de organizao valorizar os esforos para captar e manter profissionais competentes nas reas de logstica e nas funes de revendedores, agendes de vendas e entregas, entre outras.

    Fora Motriz: Crescimento/Lucro (CL)

    Organizao motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos. Tender a decidir com base de estudos economtricos e de lucratividade. Buscar produtos rentveis e, inclusive, poder diversificar suas atividades. Este tipo de organizao buscar excelncia no pessoal ligado aos sistemas de gesto financeira, controle oramentrio e informaes sobre retorno de investimentos. Sero apreciadas, tambm, pessoas altamente capacitadas na rea financeira,

  • 12 Professora: Soraia Finamor Neidenbach

    oramentria, de custos e afins.

    A metodologia mais utilizada para a identificao da Fora-Motriz de uma empresa constitui-se de workshops com a alta administrao, onde um facilitador prope a anlise e o debate e busca de consenso sobre alguns temas, como por exemplo:

    Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organizao? Que tipo de informao mais avidamente consumido na alta administrao? Qual o jargo que adotamos na empresa? Qual o tipo de conhecimento que mais valorizamos nos executivos? Qual a espcie de desempenho que esperamos de um executivo?

    Valores adjacentes da cultura da empresa

    Os valores culturais de uma empresa so crenas e pressupostos que prevalecem na organizao e so compartilhados entre as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frases como: o cliente a nossa razo de ser, ou ainda, as pessoas so o nosso maior patrimnio. A principal fonte de valores culturais de uma empresa a sua ideologia central (vista anteriormente). Contudo, como a cultura de uma empresa uma espcie de personalidade coletiva, natural e desejvel que novos valores sejam agregados ao menu cultural da organizao, medida que ela vai enfrentando mudanas no macro ambiente.

    Valores culturais- crenas e pressupostos que prevalecem na organizao e so compartilhados entres as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frase como: o cliente a nossa razo de ser, ou ainda, as pessoas so o nosso maior patrimnio.

    Valores adjacentes novos valores culturais que vo sendo agregados cultura da empresa, no decorrer de sua trajetria e evoluo, medida que mudanas no seu ambiente macro-organizacional vo forjando um reposicionamento cultural frente a novas situaes e desafios.

    Os novos valores culturais que vo sendo agregados cultura da empresa, no decorrer de sua trajetria e evoluo, so denominados valores adjacentes. Sua funo, em princpio, fornecer respostas s mudanas que a empresa enfrenta no macro ambiente, possibilitando-lhe um reposicionamento estratgico-cultural frente a novas situaes e desafios.

    Quando uma empresa deixa de agregar novos valores adjacentes na velocidade exigida pelo chamado pulsar de mercado, via de regra ela torna-se culturalmente vulnervel, com reflexos negativos nas suas operaes.

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    Propsitos estratgicos

    A formulao de um propsito estratgico desafiante e mobilizador uma tendncia que se verifica nas organizaes que gerenciam sua cultura organizacional, direcionando-a ao alto desempenho. Um propsito estratgico a expresso da viso de futuro da empresa, configurada de acordo com os seguintes preceitos:

    (1) A viso de futuro tem que ser desafiante e mobilizadora, na percepo dos funcionrios em geral;

    (2) A viso de futuro tem que estar subordinada a uma data prevista para a sua materializao ou atingimento;

    (3) A viso de futuro deve ser expressa por uma palavra-chave ou um slogan, que possa ser facilmente memorizado pelos integrantes do quadro funcional da empresa.

    (4) A viso de futuro deve ser caracterizada por alguns macro-indicadores que sintetizem as grandes metas que esto sendo projetadas e a empresa pretende atingi-las.

    Na figura a seguir pode-se observar um propsito estratgico criado de acordo com os preceitos anteriormente estabelecidos. O exemplo da COPACOL Cooperativa Santa Consolata localizada no Oeste do Estado do Paran. Ela foi criada em 1963 e conta, atualmente, com mais de 4 mil associados e um nmero superior a 5 mil empregados. O propsito estratgico da COPACOL foi institudo em 2005, para ser atingido at 2008 (quando a cooperativa est completando 45 anos de existncia). Portanto o primeiro preceito o prazo foi atendido. Os demais requisitos slogam e macro-indicadores esto discriminados no exemplo:

    Desempenho (foco em resultados/metas) Natureza (preservao do meio-ambiente) Aliana (associados, colaboradores e comunidade)

    DNA COAPCOL 1/40/5

    D: 1 bilho de faturamento/ano N: 40 rios reflorestados (mata ciliar) A: 5 mil crianas e adolescentes atendidos por programas educacionais

    2. Mudana/Gerenciamento da Cultura

    O desenvolvimento e a consolidao da cultura corporativa de alto desempenho permitem que uma empresa alcance, ao longo do tempo, uma incomparvel vantagem competitiva, conforme demonstram e comprovam as pesquisas empreendidas, respectivamente, pela Harvard University7 e pela Stanford University8. O advento dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma empresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas, e, ao mesmo tempo, flexvel e capaz de internalizar continuamente valores que a levem a enfrentar com xito os crescentes desafios que o ambiente externo lhe impe. Na terminologia que estamos adotando, trata-se de preservar/manter o ncleo da identidade cultural da organizao histria da empresa, self, vocao natural (fora-motriz) e ideologia central e, simultaneamente, estimular a absoro

    7 COLLINS, J. E PORRAS, J. Feitos para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.

    8 KOTTER, J E HESKETT, J. A cultura corporativa e o alto desempenho empresarial. So Paulo: Makron, 1994.

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    de novos valores adjacentes e de renovados propsitos estratgicos revitalizantes.

    O principal objetivo do gerenciamento planejado da cultura organizacional possibilitar que a ao das pessoas seja dirigida para a obteno de resultados efetivos e consiga atingir, de forma continuada, nveis elevados de desempenho quanto a sua razo de existir, a seus propsitos centrais e satisfao das necessidades e das expectativas dos seus vrios pblicos.

    A cultura organizacional de alto desempenho , ao mesmo tempo, densa compartilhada por todos, na organizao e adaptativa/flexvel, na medida em que capaz de absorver continuamente novos valores culturais.

    A grande dificuldade em mexer na cultura organizacional que, alm do seu carter altamente subjetivo, as foras que do sustentao ao manter/mudar so trabalhadas como opostos que se subtraem (manter ou mudar), ao invs de se tornarem complementares entre si (manter e mudar). No pensamento de Collins e Porras, trata-se de optar pela genialidade do e, ao invs de ficar sujeita tirania do ou. Trata-se de efetuar um processo de revalorao da cultura da empresa.

    Revalorao qualitativa da cultura organizacional revalorar qualitivamente significa olhar a mesma coisa com outros olhos mudar a percepo sobre algo, ver um novo sentido num mesmo valor cultural ou aperfeioar o potencial de alto desempenho da cultura atravs da internalizao de um novo valor. Revalorao qualitativa da cultura organizacional equivale mudana planejada de um sistema de valores sedimentado ao longo do tempo, envolvendo tanto o fortalecimento do ncleo da identidade cultural da empresa (ideologia central, por exemplo) quanto internalizao de novos valores adjacentes e de propsitos estratgicos que revitalizem a cultura reforando e, simultaneamente, expandindo a percepo das pessoas que atuam na mesma organizao.

    O gerenciamento da cultura organizacional busca criar e manter, no quadro de funcionrios da empresa, atitude coletiva pr-ativa quanto identidade cultural da organizao. O processo continuado de gerenciamento planejado da cultura da empresa tem como objetivo tornar a cultura da empresa, ao mesmo tempo, densa/forte e adaptativa/flexvel. Para tanto, devem ser convenientemente trabalhados os aspectos ptreos da cultura (como a sua ideologia central, biografia, etc.) e, paralelamente devem ser estimulados propsitos estratgicos e novos valores culturais adjacentes. Alguns mecanismos que podem ser utilizados para essa finalidade so:

    Processo de Socializao de Funcionrios Admitidos Gestores e Lderes como Modelos Sociais Comunicao/Aes de Endomarketing Sensores Externos das Mudanas do Macro Ambiente Pesquisa-ao de Clima Organizacional Rituais Corporativos Padres Comportamentos, de Skinner Work-Out/Gesto Flexibilizada de Pessoas Matriz de Indicadores de Gesto da Cultura Organizacional

    4.1 Processo de Socializao de Funcionrios Admitidos

    Diz o ditado que o ferro deve ser malhado enquanto est quente. Obviamente, um ser humano no um metal, mas em termos de gesto da cultura organizacional deve-se aproveitar, para trabalhar a cultura, o momento em que o funcionrio se encontra no perodo inicial do novo emprego, estando mais malevel e, portanto, propenso a absorver e integrar-se na cultura da empresa que o est acolhendo. Quando o funcionrio ingressa na empresa, seus primeiros dias e

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    semanas no novo emprego representam uma oportunidade mpar para que, atravs de um competente processo de socializao de novos funcionrios, ele seja seduzido socialmente pela identidade cultural da empresa. Muitas organizaes dispem de uma sistemtica tradicional de integrao de novos funcionrios, geralmente pouco focada na modelagem da cultura organizacional. Para que essa sistemtica de integrao se transforme num processo de socializao, ela deve ser reanalisada e contextualizada luz dos preceitos da gesto da cultura. No podemos esquecer que a gesto da cultura organizacional busca criar e manter atitude pr-ativa, nos funcionrios em geral, quanto identidade cultura da empresa. Isso implica em repassar ao novo funcionrio, de forma atraente, a biografia da empresa, seus mitos e heris, a vocao natural (fora-motriz), a ideologia central e, ainda, os novos valores culturais que a empresa vem agregando ao longo do tempo e o propsito estratgico pretendido pela organizao. O processo de socializao deve ter como alvo a tarefa de despertar, no novo empregado, o entusiasmo e a paixo ela identidade cultural da empresa. Em muitas organizaes, uma das peas-chaves no processo de socializao, constitui-se na palavra do presidente. Empresas de pequeno porte reservam espao na agenda do dono, para que ele converse com o novo funcionrio. Geralmente um bate-papo rpido no superior a 10 ou 15 minutos tempo no qual o empresrio narra ao novato algumas batalhas que marcaram a evoluo da empresa e tambm aborda o sonho coletivo da organizao (o propsito estratgico, portanto). Em empresas de maior porte, a cada quinzena o presidente se rene com todos os funcionrios que esto ingressando na empresa e, num rpido encontro, sem formalismo, trata de provocar-lhes o entusiasmo quanto ao que a empresa representa no mercado e na comunidade e, tambm, em relao ao que a organizao est buscando em futuro prximo. Uma iniciativa interessante provm de uma importante instituio financeira, de grande porte, que providenciou um vdeo, de curta durao, com a palavra do seu fundador, j aposentado. Nesse vdeo, que no tem mais do que 5 minutos, o mito organizacional narra, de maneira simples e carismtica, sua histria de vida- que se mescla e se projeta na prpria histria da empresa e, ao final, conclama o novo funcionrio a integrar-se com autenticidade grande famlia da empresa, ajudando a alcanar o sonho de futuro que lhe ser dado a conhecer na empresa e que constantemente renovado. O futuro almejado vendido como ainda mais grandioso do que as lutas e conquistas da empresam no passadio. Esse vdeo, armazenado em DVD, entregue a cada funcionrio, no primeiro dia de trabalho, com a recomendao de que seja assistido em casa, acompanhado de familiares e amigos. Por outro lado, tambm se observa que muitas organizaes enfocam seu processo de socializao na estruturao de um cronograma de visitas, dos novos funcionrios categorizados, com curso superior, a departamentos e unidades da empresa. Cada novo funcionrio passa algumas semanas sendo aculturados por meio de visitas a diversos setores/unidades da empresa. Geralmente, agendada uma visita por um dia, que pode demandar desde 45 minutos at um dia inteiro, dependendo da distncia geogrfica do setor/unidade a ser visitado. Ao funcionrio recm admitido na empresa, lhe dito que, atravs das visitas, ele vai interagir com seus clientes internos e tomar conhecimento do funcionamento da empresa. Isto, evidentemente, vem a ocorrer. Contudo, os verdadeiros motivos da visita pertencem a uma agenda que no explicitada ao novo funcionrio e que diz respeito, justamente, ao objetivo da organizao em seduzi-lo socialmente. Nesse mtodo, as pessoas geralmente chefes de departamentos que recepcionaro novo funcionrio nos diversos setores/unidades so preparadas por meio de treinamento de carter especfico, adquirindo competncia em narrar histrias reais, pesquisadas e previamente estruturadas pela rea de recursos humanos, que, no seu conjunto, caracterizam a identidade cultural da empresa. So histrias curtas, de fcil memorizao, com a capacidade de estimular, nos funcionrios, o sentimento de pertencncia a algo maior. Assim, no contar histrias a cultura da empresa transmite-se e perpetua-se, por meio de oralidade. Nas visitas, o novo funcionrio toma cincia de alguns macro-processos do setor que est conhecendo, mas, em seguida, de uma maneira que parea casual, o chefe de departamento que o est recepcionando, faz meno aos seus anos de servios na empresa e, de uma maneira propositadamente despretensiosa, passar a relatar ao novo funcionrio

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    algumas histrias interessantes, centradas nos mitos e heris e na biografia da empresa, que tem como plano de fundo, a caracterizao da prpria identidade cultural da organizao. Esse mtodo das visitas requer iniciativa da rea de recursos humanos e competncia e predisposio dos gestores no contar histrias, mas quando desenvolvido com talento, pode-se imaginar o efeito capaz de produzir sobre um novo funcionrio. Aps participar de 10 ou 15 visitas, durante semanas, e ouvir dezenas de histrias diferentes e instigantes, certamente so muito grandes as chances de que o novo funcionrio venha a se apaixonar pela identidade cultural da empresa. No se pode perder de vista, entretanto, que o processo de socializao depende de customizao. O que funciona bem numa empresa pode dar errado noutra. De acordo com as circunstncias e o contexto de cada empresa, devem ser desenvolvidas ferramentas de socializao customizadas. Neste sentido, digna de registro a iniciativa de um grande frigorfico com milhares de funcionrios que, atuando no ramo de abatedouro de aves, convive com atividades insalubres e emprega, para trabalhar em algumas reas da empresa, pessoas semi-analfabetas. O que conta a fora-bruta e a resistncia fsica para enfrentar determinadas tarefas operacionais. Convivendo com certa rotatividade, dada a citada insalubridade e o fato de praticar uma poltica de salrios baixos, a empresa se depara, a cada semana, com uma quantidade regular de novos funcionrios, a maioria com escassa instruo formal. Diante desse quadro, a empresa estruturou seu processo de socializao em torno de um evento interno semanal. Os novos funcionrios, que ingressam a cada semana, so reunidos num pequeno auditrio, sob a coordenao da rea de recursos humanos, e participam de algumas atividades. A agenda do evento de socializao aberta com, a palavra do presidente, em pessoa, e, na sua eventual ausncia, exibido um breve filme com a sua mensagem de boas-vindas. O presidente se dirige aos presentes em tom coloquial e lhes fala em linguagem simples, abordando um pouco da histria da empresa, valores centrais, perspectivas de crescimento da organizao e procura resumir, tambm, o que empresa espera de cada um dos novos funcionrios. Em seqncia palavra do presidente, o gestor responsvel pela rea de recursos humanos retoma a conduo da reunio, entregando a cada um dos novos funcionrios, um questionrio, orientando-os que devero respond-las e, aps, suas respostas sero analisadas em pblico. interessante assinalar que, estando na fase ingresso na empresa, os novos funcionrios do a maior importncia ao contedo do questionrio que lhes entregue em mos. So poucas questes, cada uma delas com vrias opes de resposta. A opo correta deve, apenas, ser assinalada com um x. O gestor de recursos humanos avisa, aos presentes, que projetar pergunta a pergunta no telo de multimdia e ler, pausadamente, cada pergunta e respectivas opes de resposta. Neste ponto, d para imaginar a cena: a platia atenta leitura em voz alta das questes e alternativas de resposta, permitindo a todo e qualquer funcionrio, mesmo semi-analfabeto, condies de acompanhar o exerccio e marcar a opo que lhe parea acertada. Aps o preenchimento do questionrio, o gabarito das questes projetado no telo multimdia e as respostas so comentadas/aprofundadas pelo gestor de recursos humanos. oportuno salientar que, ao amparar-se nessa tcnica do questionrio a empresa em anlise formulou as perguntas de modo que fossem enfocados, atravs delas, os aspectos vitais da identidade cultural da empresa, como seus heris e mitos, sua biografia, valores centrais, propsito estratgico e fatores correlatos. A eficcia da tcnica do questionrio, enquanto ferramenta de socializao reside no fato de que os funcionrios, por estarem ingressando na empresa, certamente prestam enorme ateno no desdobramento do exerccio e, por via de conseqncia, acabam memorizando as nuances da identidade cultural da empresa. Em resumo, cada empresa deve construir customizadamente, seu processo de socializao de novos funcionrios. Inexiste uma frmula mgica ou um nico melhor caminho. O contexto e as circunstncias da empresa devem ser levados em conta para que o processo de socializao consiga, no mnimo, despertar nos novos funcionrios o entusiasmo inicial pela identidade cultural da empresa. Manter o entusiasmo e a paixo, ao longo da vida do funcionrio, na empresa, depende da correta ativao de outros diversificados e continuados mecanismos de gesto a cultura, como, por exemplo, as aes de endormarketing, os lderes e gestores como modelos sociais e os rituais corporativos.

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    3.2 Gestores e Lderes como modelos Sociais

    A cultura de uma organizao geralmente apresenta caractersticas positivas ou negativas diretamente relacionadas ao legado cultural de seu mito organizacional. De fato, a histria de vida do heri fundador, ou revitalizador, traduzida em valores que continuam a ser praticados, na organizao, mesmo anos depois que o mito retirou da cena real e que podem, inclusive, estar presos a uma viso de mundo j obsoleta. Assim, alguns valores que deram suporte a comportamentos tolerados no passado autoritarismo, por exemplo podem desestruturar-se com facilidade num mundo em rpida evoluo. Numa direo que questiona esta importncia, esta figura do mito organizacional aproxima-se do que Senge9 denomina de vcio cultural, que, de certa forma, pode aprisionar e a infantilizar a cultura da organizao. Nesse caso, a questo de como administrar ou contrapor novos valores do legado cultural do prprio mito da organizao, passa a ser um dos maiores desafios da gesto da cultura. Nas empresas familiares brasileira, no raro o mito organizacional, normalmente o fundador, apresenta aspectos ambguos, pois, segundo Lodi10, o empresrio brasileiro um exemplo de contradio: tomador de risco e resistente mudana. Uma sada para esse dilema dialtico deve ser buscada atravs da reformatao da maneira de ser e agir dos chamados modelos sociais vivos da organizao. Ora, como sabido que a cultura pode ser fantasticamente difundida e compartilhada pela prtica e pelo exemplo das pessoas, especialmente daquelas que detm maior nvel de influncia, de se crer que a transformao de sucessores, executivos, lderes e outros nos chamados modelos sociais da mudana seja uma medida convergente. Assim, a gesto da cultura organizacional pode vir a ser facilitada, caso os chamados modelos sociais passem a praticar e expressar valores e atitudes coerentes com uma cultura de alto desempenho. Nesse caso, so valiosas as idias de Bandura11 e sua teoria da modelagem social, que pressupe que o indivduo possa assumir um padro de comportamento derivado de modelos de pessoas que lhe causem admirao por seus status, competncia, poder, prestgio e outros fatores. Inexistindo o modelo social no contexto da prpria organizao, ele pode ser construdo em nvel terico, assimilado pelos executivos atravs de treinamento e internalizado na cultura organizacional via sistema de recompensar, premiando aqueles que se destacarem no cumprimento do novo modelo social.

    Construo do modelo social: Gestores da Mudana

    Definida a importncia estratgica da construo desse modelo social, devemos ter em mente que o grau de dificuldades na implantao das mudanas culturais ser to grande quanto o gap entre os modelos pr-existentes e aquele almejado. Assim, supondo que haja condies mnimas para construo desse modelo, alguns passos devem ser percorridos nesta direo:

    a) Escolha de quem sero os seus modelos sociais: gerentes? Surpevisores? Os que adotarem os novos valores, independentemente de seu nvel hierrquico?

    b) Criao do arqutipo comportamental cultural: como fonte de inspirao para as pessoas que assumiro na prtica esse novo papel, esse arqutipo deve ser estruturado,

    9 PETERS, T. O crculo da inovao. So Paulo: Harbra, 1998.

    10 LODI, J.B. a empresa familiar. So Paulo: Pioneira. 1978, p; 19.

    11 Apud CLONINGER, S. Teorias da personalidade. So Paulo: Martins Fontes, 1999.

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    primeiramente, em nvel terico, a partir da escolha e da hierarquizao dos valores, atitudes e comportamentos que comporo o novo modelo social;

    c) Identificao dos gaps (discrepncia entre competncias atuais x competncias requeridas): tomando como referncia os valores e prticas ainda vigentes, focar as novas competncias que passaro a ser exigida a partir da implantao da mudana, bem como o plano a ser seguido at sua aquisio;

    d) Sensibilizao e treinamento: de suma importncia treinar (em algumas habilidades especficas) e educar (conhecimento e sabedoria) os escolhidos para desenvolver os atributos necessrios e assumir novas funes de Gestores da Mudana na revalorao da cultura. interessante ressaltar que desse processo educativo, alm dos treinamentos direcionados, deve fazer parte uma re-aprendizagem (outro importante mecanismo de revalorao da cultura) com as disfunes, erros e fracassos ate ento ocorridos, sob pena das pessoas continuarem praticando-os exatamente por no terem ainda se dado conta dessa mudana de foco;

    e) Mecanismos de estmulo e de avaliao funcional que monitorem a efetiva aplicao das novas prticas: caso j existam na cultura condies que favoream o emprego de uma avaliao baseada num feedback 360, este mecanismo ajudaria a sinalizar o avano (ou no...) na direo desejada.

    Este investimento em torno dos lderes/gerentes/diretores deve-se tanto influncia que eles possuem em funo do poder do cargo que exercem como por servirem, atravs dos seus prprios exemplos, de decodificadores dos mltiplos e complexos estmulos que recaem constantemente sobre as equipes. Os modelos sociais do significado aos acontecimentos e s prprias pessoas. Nesse particular, vale resgatar o relato de Senge12, que discorre sobre algumas tribos antigas da frica do Sul, nas quais a comunicao interpessoal se inicia pela expresso sawu bona, que, literalmente, significa, te vejo. A resposta sikhona (estou aqui). A ordem das saudaes e importante, pois at um dizer que est vendo o outro, ele no existe. Portanto voc me faz existir. Trazendo este exemplo para dentro do ambiente empresarial, quantos tomadores de decises realmente fazem o seu pessoal existir? E se as pessoas no existem como podem integrar-se comunidade organizacional, o verdadeiro esteio de uma cultura de alto desempenho? Virar este jogo o verdadeiro papel dos modelos sociais!

    Na cultura corporativa de alto desempenho, imprescindvel que a totalidade ou pelo menos a grande maioria dos executivos seja composta por pessoas que: (1) obtenham resultados operacionais continuamente; (2) pratiquem os valores corporativos e, atuem comportamentalmente de acordo com o modelo social delineado pela empresa e alinhado com a cultura corporativa.

    Para operacionalizar o seu portflio de executivos, direcionado-o alto ao alto desempenho, a empresa pode lanar mo da educao corporativa, da avaliao e da remunerao estratgica prtica dos valores corporativos, dentre outros subsistemas no campo da administrao de recursos humanos. evidente que, em determinados casos e situaes, tambm est ao alcance da empresa a substituio dos executivos que, ao longo do processo da revalorao da cultura, no conseguirem enquadrar-se quanto prtica dos novos preceitos corporativos. O portflio de recursos humanos permite identificar, basicamente, quais pessoas devem ser valorizadas administrao de remunerao e, muito especialmente, permite perceber com maior preciso aqueles indivduos que devem ser desligados ou, ento, treinados/reciclados. Com a montagem do portflio de recursos humanos, a empresa passa a dispor de uma ferramenta bsica que, bem trabalhada, permite a elevao do nvel de competncia da organizao.

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    Portflio: enquadramento dos modelos sociais Resultados alcanados versus insero de cultura

    Resultados

    Altos

    Tipo A4 Tipo A1

    Tipo A3 Tipo A 2 Baixos Baixo Alto

    Prtica dos valores da cultura

    Executivo A1: Heri situacional. Modelo social. Valorizar. Remunerar Executivo A2: Desenvolver a eficcia. Verificar potencial. Caso no reja, desligar; Executivo A3: Desligar. Sem chances. Executivo A4: Tentar cooptar. Em caso extremo, desenvolver substituto; desligar.

    3.3 Comunicao/Aes de Endomarketing

    O endomarketing, tambm denominado marketing interno, o conjunto de ferramentas, aes e campanhas de comunicao com o pblico interno. Seu objetivo estabelecer uma comunicao eficaz com os colaboradores da empresa, permitindo que sejam compartilhadas informaes de interesse operacional e estratgico da empresa. Neste sentido, Brum13 ressalta que o endomarketing deve estar subordinado a um projeto maior de comunicao integrada com os diferentes pblicos (clientes acionistas pblico interno comunidade). O endomarketing tambm pode se constituir num dos instrumentos de gerenciamento da cultura de alto desempenho, somando-se aos esforos de criar e manter atitude coletiva pr-ativa, dos funcionrios em geral, quanto identidade cultural da empresa. Nesse processo, h necessidade de que as ferramentas e as aes de endomarketing sejam ativadas para proporcionar a positivao da identidade cultural da organizao.

    Ferramentas de Endomarketing

    Basicamente, o Endomarketing tem sua disposio, dentre outras, as seguintes ferramentas:

    Mdia eletrnica (Intranet, Vdeos, Teleconferncias, Circuito Interno de TV) House Organ (Jornais, Boletins Informativos e Revistas Internas) Publicaes Oficiais (Relatrios Financeiros Anuais, Balano Social, etc.) Comunicao Informal Quadros Mural Recursos Grficos (Folders, Banners e outros)

    13 BRUM, A. M. Endomarketing como ferramenta da gesto. Porto Alegre: L&PM, 1999.

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    Cartoons, Revistas em Quadrinhos e assemelhados Outros/Diversos (bottons, mscaras de terminais de computadores, etc.)

    Observa-se, em muitas organizaes, a tendncia de desvincular os eventos internos coletivos (reunies, eventos comemorativos, e outros), dos programas de endomarketiong, quando essa desvinculao ocorre, esses eventos so ento categorizados como rituais corporativos, vindo a constituir-se noutro dos mecanismos de gesto da cultura. Essa distino deve-se ao fato de que, embora o endomarketing seja utilizado nos rituais corporativos, neles tambm cabe o emprego da emoo, como forma de comunicao de sentimentos, cabendo anlise diferenciada. Desta forma, os rituais corporativos so aprofundados, mas adiante, apostila.

    As ferramentas e aes de endomarketing permitem a revitalizao e o fortalecimento do ncleo da cultura da organizao e, ao mesmo tempo, prestam-se contnua revalorao qualitativa dos valores adjacentes, atravs da adeso das pessoas s mudanas. Para esse fim, o endomarketing pode e deve ser combinado com outras formas de comunicao e de interao com o pblico interno, dando sustentao aos demais mecanismos de gesto da cultura. Neste sentido, o endomarketing pode servir para:

    Dar suporte fase de Pesquisa-ao de Clima Organizacional, de modo a facilitar a obteno de dados fidedignos;

    Construir e divulgar um Calendrio de Rituais de solidificao da cultura organizacional; Ressaltar a existncia de Padres Comportamentais relacionados ao alto desempenho; Monitorar os diferentes estgios da mudana, atravs da Motriz de Indicadores da Gesto

    da Cultura Organizacional; Consolidar a adoo e o funcionamento de um Modelo Participativo/Flexibilizado na

    tomada de decises. Nessa linha de reforo, Cerqueira14 afirma que os mecanismos de endomarketing visam difuso de uma linguagem cultural prpria e homognea em toda a empresa, para todos os funcionrios da empresa, o endomarketing abarca, tambm, a comunicao no Processo de Socializao de Novos Funcionrios.

    Estratgias de endomarketing a servio da cultura

    Observa-se uma tendncia de as grandes organizaes reunirem os esforos de endomarketing, a servio da gesto de cultura, em trs grandes linhas de atuao, a saber:

    Divulgar e compartilhar a identidade cultural da empresa Fomentar as bases da cultura de alto desempenho Positivar a imagem institucional perante o pblico interno

    Em linhas gerais, esses objetivos abrangem o seguinte:

    a) Compartilhar a Identidade cultural da empresa

    Compartilhar a identidade cultural se equipara a tatuar a biografia da empresa e as nuances mais caras da cultura da organizao nos coraes e mentes de todos os colaboradores originando o que se convenciona denominar de uma cultura da devoo. Algumas das aes que reforam a prevalncia desse objetivo estratgico so compartilhar a histria da empresa, divulgar seus princpios e valores, expressar sua vocao natural, relatar os feitos hericos e consagrar jarges que do sentido de incluso e pertencncia a algo maior.

    14 CERQUEIRA, W. Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

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    b) Fomentar as bases da cultura de alto desempenho

    Nesse aspecto, o endomarketing pode contribuir para sedimentara identidade cultural da empresa, com nfase em propsitos estratgicos e novos valores culturais da organizao, emprestando um sentido de comunidade s pessoas que atuam na organizao. A ttulo ilustrativo, pode-se mencionar, por exemplo, que algumas organizaes pedem que os funcionrios mais antigos escrevam histrias dos bons tempos, algumas ligadas ao heri mitolgico da empresa. Essas histrias so posteriormente, revisadas e reformatadas, sendo includos, propositadamente, elos entre o passado, o presente e, muito especialmente, projetando futuro que a organizao almeja e a esperada participao das pessoas nesse futuro planejado. Posteriormente as histrias so divulgadas a todos os funcionrios.

    c) Positivar a imagem institucional perante o pblico interno

    A deciso de melhorar a comunicao interna e at de implantar um Programa de Endomarketing deve atender demandas estratgicas, definidas de cima para baixo e devidamente linkada em polticas consistentes (e coerentes) de Recursos Humanos. Ou seja, de nada adianta- por hiptese espalhar painis e cartazes pela empresa, incentivando novas idias e melhorias, se as respectivas chefias (ou fracos Modelos Sociais...) no tem o hbito de sequer ouvir as sugestes de seus subordinados, muito menos de implant-las. Assim necessrio cultivar uma postura organizacional de coerncia entre as prticas de gesto de pessoas e o endomarketing. Como adverte Barthes15, para que se torne eficaz, alm da questo da coerncia entre o discurso e a prtica, o endomarketing deve ser customizado de acordo com a fala adotada e os valores e crenas que predominam nos grupos culturais (no caso, de funcionrios da empresa. Assumindo essa linha de raciocnio, Baldissera16 afirma, inclusive, que boa parte do fracasso na implantao de promissores Programas de Mudana Organizacional se deve exatamente desconsiderao dos cdigos especficos de cada organizao/grupo, o que gera rudos na comunicao e resistncias acima do esperado. O conhecimento dos cdigos de comunicao mais aceitveis pelo pblico-alvo, est vinculado ao que Bekin17 enfatiza como a necessidade de a comunicao ter foco e, claro, criatividade e diferenciao na formulao das mensagens e na seleo das ferramentas que as divulgaro.

    3.4 Padres Comportamentais, de Skinner

    Na percepo do historiador ingls Martin Seymour-Smith, as idias de Skinner podem ser catalogadas dentre as que mais influenciaram a humanidade dentre todos os tempos, dada a sua permeabilidade no tecido social. No terreno organizacional, inspiradas nas idias Skinnerianas as organizaes totalitrias definem atravs da alta administrao os padres comportamentais bsicos esperados de seus funcionrios, a rea de recursos humanos socializa os novos empregados e com certa regularidade submete o pessoal antigo a programas de treinamento especficos, disseminando e reforando o comportamento padronizado pretendido pela empresa. Quando este processo desenvolvido com certo talento e competncia, oferecida resposta adequada a um dos grandes desafios da gesto de pessoas: fazer com que determinados aspectos bsicos da postura pessoal dos colaboradores de uma empresa estejam sintonizados com a imagem mercadolgica da organizao e, especialmente, possam agregar valor inteno com os clientes internos e externos. Uma empresa que tenha como valor cultural o direcionamento aos clientes, por exemplo, ter interesse que os seus funcionrios tenham uma boa apresentao pessoal higiene corporal, indumentria e fatores correlatos e que pratiquem no dia a dia normas de cordialidade, de

    15 BARTHES, R. Elementos de semiologia, 15 ed. So Paulo: Cultrix, 1992.

    16 BALDISSERA, R. Comunicao organizacional. So Leopoldo: Ed. Unisinos, 2000.

    17 BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995.

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    atenciosidade e de boa educao junto clientela. Uma das primeiras providncias adotadas por um banco multinacional, quando adquiriu uma instituio financeira brasileira foi submeter os funcionrios a padres comportamentais que incluem regras elementares sobre higiene pessoal e de apresentao pessoal. Este procedimento no significa (por favor!!!) suspeitas sobre os nossos hbitos de higiene, mas demonstra a preocupao sobre a necessidade de padronizao comportamental numa organizao que atua no ambiente globalizado. Alis, um dos maiores bancos brasileiros h muitas dcadas probe que seus funcionrios do sexo masculino apresentem-se ao trabalho com cabelos longos e/ou barba. Algumas das empresas areas brasileiras orientam suas funcionrias para que evitem cabelos longos e soltos (quando longos, os cabelos devem estar presos na forma de um coque, ou com pequena redilha). Os padres comportamentais normalmente envolvem a apresentao pessoal dos funcionrios (higiene, indumentria) e sua forma de interao com a clientela, incentivando o uso de fraseologia padronizada, por exemplo. Em alguns casos como o de uma grande cadeia de lojas de varejo o estabelecimento de padres comportamentais para atendentes e vendedores do sexo feminino inclui o cumprimento formal ao cliente, sorriso, contato visual (olhos nos olhos), maquiagem e unhas bem feitas, cabelos bem cuidado e uniforme impecvel. Voc deve estar percebendo, prezado (a) leitor (a), que embora empregadas num contexto autoritrio e absolutista, as idias de Skinner podem auxiliar os administradores de pessoal, especialmente a quando a empresa trabalha com grande nmero de funcionrios, apresenta um turn-over elevado ou, ainda, dispe de um quadro funcional com baixa qualificao. Por exemplo: a rea de marketing de uma empresa pode estabelecer que uma postura-padro de seus vendedores seja sempre olhar nos olhos dos clientes, sorrir e apertar-lhes adequadamente as mos. Estabelecido este padro, ele continuamente alvo de estmulos e reforos. Os vendedores que seguirem o padro comportamental recebero tapinhas nas costas, e at elogios pblicos dos seus superiores forma de reforo ao padro de comportamento e estaro cientes de que a sua subservincia aos padres estabelecidos contar valiosos pontos em termos de futuras promoes e aumentos salariais. Ao inverso, os vendedores que descumprirem os padres comportamentais podero sofrer sanes que poderem variar de acordo com a empresa onde atuem (advertncias, perda de promoo, demisso). Nas organizaes totalitrias bem sucedidas, geralmente ocorre um casamento, digamos assim, feliz, entre Taylor e Skinner, pois os padres comportamentais representam uma importante complementaridade padronizao operacional. No Brasil, muitas vezes uma pitadinha de Skinner vai bem (mas cuidado: apenas uma pitadinha), especialmente em ramos de atuao que empregam grande nmero de pessoas, com baixa qualificao e remunerao, como dentre outros, construo civil, segurana patrimonial, transporte passageiros, hospitais, lanchonetes, restaurantes, hotis. Quando a empresa no oferece uma remunerao razovel por motivos inclusive de mercado na maior parte das vezes ela tem que trabalhar com mo-de-obra deficiente na formao escolar e baixa educao. Neste caso, Skinner pode ser um caminho para dar certa conformidade cultural a uma massa inerme de pessoas. Em certas circunstncias especialmente na rea de servios a inexistncia de padres comportamentais pode comprometer a qualidade das rotinas operacionais, mesmo nas organizaes que dispem de certificao da srie ISO. Embora apresente algumas vantagens no ambiente organizacional e tenha seduzidos as organizaes totalitrias, a cincia skinneriana sinaliza para a criao de uma sociedade composta por zumbis; condicionada, aptica, superficialmente bem educada, sinistra e tediosa. O prprio Skinner terminou a sua vida na dcada de 90 do sculo passado como uma figura pattica e chegou a reconhecer, vez por outra, que estivera errado em suas idias e que suas posies mostraram-se espantosamente inadequadas. Apesar disso, suas idias continuam mais vivas do que nunca e produzindo apreciveis resultados nas empresas totalitrias. Portanto caro (a) leitor (a), embora gostemos ou no da teoria skinneriana e do modelo de gesto autocrtico, ele continua funcionando e atingindo objetivos. Para destron-lo, caso achemos oportuno e conveniente que assim seja feito, no basta apresentar evidncias de que ele anti-humanista, maniquesta e que se distancia anos-luz da era de aqurio. As organizaes somente podero ser sensibilizadas se apresentarmos argumentos slidos e convincentes de que h um novo modelo muito diferente do que autocrtico capaz de oferecer melhores e maiores resultados ao longo do tempo. Nosso

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    convite, portanto, que venhamos a vislumbrar este possvel novo modelo, como uma atraente alternativa que pode propiciar ainda maiores e melhores resultados s organizaes.

    3.5 Work-Out/Gesto Flexibilizada de Pessoas

    Na GE, de J. Welch, a seguinte cena tornou-se rotina: grupos de 40 funcionrios de um determinado setor ou diviso de uma empresa, renem-se num local afastado das suas atividades a sala de treinamento de um hotel, por exemplo e so recepcionados pelo Presidente da organizao.Aps breves instantes de quebra-gelo e saudaes, o Presidente d o recado ao grupo, enfatizando que ele e o Gerente- Geral da rea ora reunida se retiraro do evento e retornaro dois dias aps, para participar da sesso final dos trabalhos. Neste nterim, as pessoas sero mobilizadas por meio de um facilitador recrutado externamente, e tero uma nica porm ambiciosa incumbncia: repensar as operaes e os processos que vivenciam no seu dia a dia, na empresa, analisando-as, criticando-as e formulando sugestes no sentido de retirar do sistema o trabalho desnecessrio. Aps dois dias de interao, as equipes estruturam as suas sugestes e, na sesso final dos trabalhos, essas sugestes, j na presena, novamente, do Presidente e do Gerente Geral da rea em anlise. A tarefa do Gerente Geral, ento, decidir na hora pelo menos 75%das sugestes apresentadas, dando um sim ou no imediato. As sugestes mais elaboradas ou mais complexas so agendadas para outra data, para receberem deciso final. O Presidente a tudo assiste, mas no intervm; ele o avalista deste processo, que recebe o nome de Work-out. Dependendo do porte da empresa, as sesses de Work-out18 repetem-se com reas diferentes por dezenas ou, at, centenas de vezes. O Work-out (tanking unnecessary work out of the system) foi empregado com xito na General Eletric, na dcada de 90, oportunizando a participao dos nveis operacionais e confirmando que as pessoas mais perto do trabalho se conhecem-no melhor. Nenhuma proposio podia ser engavetada e quando as pessoas viram que as suas propostas eram levadas a srio, analisadas na hora e aprovadas ou rejeitas de imediato, o Work-out se converteu em verdadeiro demolidor da burocracia, mostrando-se extraordinrio na flexibilizao da camisa de fora da hierarquia formal. Na percepo de Jeffrey Krames, o Work-out um poderoso instrumento de gesto flexibilizada de pessoas que pode ajudar a colocar um ponto final nos mtodos de administrao cientfica que durante anos governaram o ambiente organizacional, desenvolvendo a confiana nos funcionrios em nvel operacional, estimulando-os e investindo-os de empowerment para que possam criticar processos estabelecidos e sugerir novas formas de executar o trabalho. O planejamento e a operacionalizao de uma sesso de work-out devem atender aos seguintes pr-requisitos: (1) A empresa tem que estar interessada, autenticamente, em ouvir/analisar sugestes de melhorias apresentadas em sala de treinamento, por grupos de funcionrios; (2) O work-out deve ser realizado fora da empresa e, de preferncia, em horrios que no coincida com as atividades das pessoas (um feriado, por exemplo). Esta providncia deve ser adotada para evitar interrupes nos trabalhos de work-out; (3) A sesso de work - out deve ser conduzida por um profissional contratado externamente especializado em dinmica de grupo, para integrar as pessoas e deix-las predispostas a participar nas atividades em grupo. Esse profissional no pode ser um consultor da empresa ou algum que tenha prestados servios organizao. Esse cuidado deve ser tomado, para que o facilitador no

    18 O Work - out inspira-se nos moldes de funcionamento de uma espcie de assemblia dos eleitores de algumas cidades

    no nordeste dos Estados Unidos, que se renem a intervalos regulares, geralmente uma vez por ano, para discutir assuntos de interesse geral, definir prioridades e solicitar a distribuio de verbas oramentrias para o perodo seguinte.

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    participe das discusses e no traga idias pr-concebidas. No work - out, a voz do povo, ou seja, dos empregados em nvel operacional; (4) A empresa tem providenciar uma bateria de slides, para abrir a sesso de work - out. nessa apresentao inicial deve ser deixado claro os objetivos do work - out e, tambm, ser explicitados os mandamentos, do tipo no pode haver crticas pessoais, no deve ocorrer reivindicaes salariais e aspectos do gnero (a critrio da empresa); (5) Os funcionrios participantes no recebem qualquer remunerao extra pela atuao no work - out; (6) Os gestores participam do work - out em apenas dois momentos: (a) na abertura dos trabalhos e, (b) no estgio final do work - out, quando as equipes apresentaro suas sugestes. A presena do presidente/diretor fundamental. (7) Os gestores devem ser preparados antecipadamente, no sentido de que ouviro sugestes sobre melhorias que eles, em princpio deveriam ter percebidos h mais tempo. Deve ser dito a eles que essas so as regras do jogo e faz parte do esprito do work - out.

    Em 2005, no Brasil, foi iniciado um programa pioneiro de work - out, na COPACOL Cooperativa Santa Consolata, organizao com mais de 5 mil empregados. Na primeira sesso de Work - out, numa das unidades da empresa e com presena do presidente da cooperativa, foram apresentadas mais de uma centena de sugestes.

    Riscos e desafios da gesto flexibilizada de pessoas

    O work - out uma ferramenta que direciona a empresa para a gesto flexibilizada de pessoas. Mas, devemos entender que a gesto flexibilizada ou participativa um processo muito mais amplo e complexo do que uma simples ferramenta. Sua implementao envolve risco e desafios. Na modelagem participativa ou democrtica, todas as pessoas da organizao constroem no somente os valores da cultura, mas compartilham a prpria gesto da cultura, comprometendo-se fortemente nesse processo. Embora dois modelos de gesto organizacional, autoritrio ou participativo, quando bem conduzidos possam estabelecer uma cultura de alto desempenho, existem fortes evidncias de que um deles produz melhore resultados no curto/mdio prazo e de que o outro oferece respostas mais duradouras, de longo prazo. Porm, a transio da autocracia para a democracia, nas organizaes, tambm encerra riscos e desafios considerveis para a organizao que vier a empreend-la. H muito tempo as pesquisas de Likert19 j indicavam que, a mdio e, especialmente, em longo prazo, o modelo democrtico oferece resultados melhores do que o mtodo top-down. Entretanto, nos anos iniciais de introduo do modelo participativo, a empresa tende a enfrentar um perodo de turbulncia cultural, podendo ocorrer um decrscimo na produtividade e na qualidade. Esse perodo de turbulncia cultural confirmado pro estudos recentes de Mclagan e Nel20 , que atribuem ao fato de estarmos, ainda, no limiar de um novo paradigma da participao; neste momento, o exerccio do poder hierarquizado ainda predomina no ambiente empresarial. A mudana de modelo- da autocracia para a comunidade inteligente e participativa muito forte para os padres vigentes. Esse possvel modelo flexibilizado de exerccio do poder um processo atravs do qual bem provvel que se provoque a motivao das pessoas, que elas se sintam comprometidas com os resultados e se engajem na tarefa de obt-los. O modelo participativo representa uma brutal mudana de cultura em relao ao mtodo autocrtico; as pessoas tm de ser aclimatadas nesse novo modelo, desenvolvendo sua maturidade e seu senso de responsabilidade. Um dos focos de maior resistncia para implementao da sistemtica participativa, segundo Ricardo Semler21, reside justamente executivos do escalo mdio

    19 LIKERT, R. New patterns of management. Nova York: McGraw-Hill, 1961.

    20 McLAGAN, P. e NEL, C. a nova era da participao. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

    21 Apud JOHANN, S.L. O modelo brasileiro de gesto organizacional: anlise das idias-semler. So Leopoldo:

    Unisinos, 1982, 2ed.

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    das empresas eles tambm tm de sofrer uma profunda mudana de mentalidade. A consecuo de uma cultura de alta efetividade cada vez mais exige um modelo participativo de gesto, com predomnio de atributos como negociao, comunicao, empatia, motivao e outros muito prximos do espectro da inteligncia emocional delineado por Goleman22. Em face desses aspectos, no se recomenda que uma organizao com problemas de desempenho ou em crise opte pela mudana de modelo, substituindo a autocracia pela democracia. Porm, aquelas organizaes financeiramente saudveis, que desejam criar um modelo de cultura que lhes oferea a competitividade futura com a obteno de alta produtividade/qualidade tero no modelo participativo o caminho ideal. O modelo participativo gera uma empresa culturalmente inteligente e de alta efetividade. Na administrao participativa h uma ampla e intensa cooperao entre as pessoas, com nfase especial para a atuao em equipe, na forma de grupos de trabalho, gerncias de projetos e estruturas matriciais. A comunicao envolvente, multidirecionada e a abrangente. A tomada de decises ocorre a nvel consensual, integrado e, em termos operacionais, ela acontece descentralizadamente. A administrao participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade instituio. Este modelo de gesto enseja uma fraca rotatividade funcional, proporciona uma reduo dos desperdcios de recursos e tem, como decorrncia, o moral e nimo elevado entre o pessoal. Todas as foras sociais, na administrao participativa, dirigem-se para a consecuo dos objetivos da organizao formal. Alguns lderes levaram suas organizaes a enfrentarem a transio, do modelo autocrtico para o modelo participativo. Ricardo Frank Semler um deles. Brasileiro, conseguiu vender mais de 700 mil exemplares, no Brasil, do seu livro Virando a prpria mesa.23 Nesse livro ele relata sua experincia na adoo da administrao participativa. No exterior, o mesmo livro (rebatizado de Maverick) vendeu mais de 1 milho de exemplares. Um livro sobre... administrao de empresas! Nos Estados Unidos, John Francis Welch Jr., norte americano, publicou a obra da sua vida Jack: straiggth from the gut, - j vertida para o portugus. 24 Jack Welch orgulha-se de ter transformado uma corporao burocratizada e feudal numa cultura de mercearia e de botequim, valorizando a simplicidade, a agilidade, a proximidade entre as pessoas e, ao mesmo tempo, a comemorao das pequenas e das grandes vitrias at com uma dose de usque no happy-hour, se for do gosto do funcionrio. No botequim, como Jack Welch apregoa assim como na mercearia o importante saber ouvir a pessoa e, especialmente, entender o funcionamento da alma humana. Para ele, os gerentes devem abandonar as prticas autoritrias, burocrticas e mecanicistas e devem se concentrar no processo liderana. Contudo, tanto na General Eletric, de Jack Welch quanto na empresa SEMCO, de Ricardo Semler, os resultados custaram a aparecer e, no devido tempo, os dois heris pagaram um preo elevado pela sua ousadia, sofrendo desgaste inicial nas suas imagens pblicas. No incio das mudanas empreendidas por R. Semler, falava-se mal dele e muito nos corredores da poderosa Federao das Indstrias de So Paulo; clamavam-no de marqueteiro e de inconseqente, acusando-o de propagandear um novo modelo de gesto organizacional utpico e que no produzia resultados. Era o perodo em que o faturamento da Semco apenas patinava. A presso foi tamanha que ele voluntariamente afastou-se, no Brasil, do convvio com a mdia. Ricardo Semler, felizmente, perseverou no modelo participativo e, aps um perodo inicial turbulento, conseguiu multiplicar por 10 o faturamento do grupo SEMCO. J. Welch tambm enfrentou uma forte turbulncia cultural nos primrdios da mudana organizacional por ele liderada, tendo recebido a alcunha de Nutron Jack, numa referncia bomba de nutron e ao corte de 120 mil funcionrios: preservava propriedades, mas dizimava pessoas. Ao final do seu mandato, porm, J. Welch contabilizou a criao do dobro dos empregos que havia suprimido. Deixou a GE com 420 mil funcionrios e um faturamento anual de 100 bilhes de dlares. A turbulncia cultural advinda da mudana no modelo de gesto de pessoas, na

    22 GOLLEMAN, D. Trabalhando com a inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.

    23SEMLER, R. Virando a prpria mesa. So Paulo: Best Seller, 1988. 24

    WELCH, J. Jack definitivo: segredos do executivo do sculo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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    GE, demandou 7 anos e somente foi sobrepujada quando J. Welch instituiu o Work - out.

    3.6 Sensores Externos das Mudanas no Macro ambiente

    No campo da cultura corporativa pode-se definir os sensores externos como pessoas que atuam nos canais de interao da empresa com o seu macro ambiente, capazes de acompanhar as mudanas e as inovaes e, de alguma forma, compartilhar essas informaes com o pblico interno da organizao. Aos sensores cabe monitorar as novidades e as tendncias do mundo exterior, filtr-las e divulg-las na empresa. Cada organizao deve selecionar e eleger os seus sensores externos, de acordo com as suas possibilidades e convenincias. Podem ser considerados como potenciais sensores externos da cultura corporativa, funcionrios que:

    Tenham contato constante com grandes fornecedores; Interajam com clientes preferenciais; Pertenam a sindicatos ou entidades de classe; Tenham trabalhado recentemente em concorrentes ou outras empresas de porte; Estejam envolvidos em projetos corporativos, como instalao de novas unidades da empresa, implantao de tecnologia avanada e outros; Exeram atribuies que requeiram contatos freqentes com bancos e instituies financeiras; Estejam atuando em programas com apoio de consultores externos; Participem de eventos tipo feiras, seminrios e outros; Tenham participado, recentemente, de viagens internacionais a negcios; Interajam com agncias de propaganda e publicidade; Tenham contato freqente com o meio poltico.

    O ambiente corporativo tambm pode estruturar programas sistemticos de modelagem do seu macro ambiente e utiliz-los como sensores externos da cultura corporativa. Como exemplo a adoo desses programas estruturados, podem ser citados:

    Benchamarking de prticas e de processos operacionais; Palestras internas com consultores e especialistas de vrias reas do conhecimento; Visitas a outras organizaes; Pesquisas de imagem da organizao e outras; Workshops analisando a realidade da empresa e confrontando-a com tecnologia de gesto

    empregada em outras organizaes;

    Um dos inconvenientes do envolvimento de um grande nmero de funcionrios como sensores da cultura corporativa a gerao de um excesso de informes, que pode desandar numa indesejvel caoticidade. Por outro lado, reduzir a quantidade de sensores pode significar abrir mo do acesso a informaes que podem mostrar-se inestimvel. Uma boa maneira de administrar este dilema instituir equipes, matriciais, autogerenciveis, cada uma delas composta por representantes de determinadas reas. Pode-se formar, por hiptese, uma equipe matricial integrada por quatro funcionrios: um que tenha contato com grandes fornecedores; outro que interaja com clientes preferenciais; um terceiro que pertena a uma entidade de classe; e, por fim, um que esteja implantando tecnologia de ponta. Dentro desta linha de raciocnio, pode-se tambm formar uma segunda equipe, composta por pessoas de outras reas, como por exemplo: ma pessoa que interaja com agncia de publicidade, um funcionrio que esteja atuando em programas com consultoria externa, e assim por diante. O nmero de equipes matriciais que podem ser institudas pela empresa depender da quantidade de sensores externos e do bom senso da alta administrao. A tarefa de cada equipe matricial ser reunir-se mensalmente e trocar idias sobre as tendncias de mudana no ambiente externo, registrando-as na forma de um relatrio. Ao final de

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    cada semestre, a equipe tem por incumbncia gerar um trabalho de multimdia, baseado nos seus prprios relatrios. Este trabalho, ento ser apresentado aos executivos e alta administrao da empresa, num ritual organizacional especialmente criado para tal finalidade. Neste ritual as outras equipes tambm apresentaro seus trabalhos, sendo que ao final ocorrer uma sesso de perguntas e respostas e um facilitador conduzir a sesso com o objetivo de obter-se um consenso sobre as principais tendncias e o seu possvel impacto sobre a empresa. Como as equipes tm um carter matricial, os seus membros podem e devem ser rotativos, permitindo que a cada semestre a composio das equipes seja renovada. Isto permite que um maior nmero possvel de pessoas participe do processo que, a cada semestre culmina com o ritual anteriormente explicitado. Este ritual constitui-se no primeiro passo da ancoragem das mudanas na cultura corporativa. Isto no significa, contudo, que todas as idias apresentadas no ritual sero aceitas e que posteriormente daro origem a aes especficas e comporo a cultura da empresa. Mas certamente algumas das idias apresentadas sensibilizaro os executivos e a alta administrao e daro incio a estudos mais aprofundados que podero alavancar a empresa. Quando uma idia prosperar junto ao board da organizao, a ancoragem da mudana na cultura corporativa pode ser feita mediante a ativao dos demais mecanismos de revalorao da cultura, como outros rituais organizacionais, as aes de endomarketing, a matriz de indicadores e outras.

    3.7 Pesquisa-A