cultura organizacional 3
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As estruturas organizacionais como resultado da cultura da empresas; aula 3 do curso de pós-graduação da Fundação Santo AndréTRANSCRIPT
Cultura OrganizacionalAs dimensões ocultas das organizações
As estruturas organizacionais
Armando Levy
3
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Armando LevyMestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP
Especialista em Gestão de Comunicação/USP
Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à Nova Economia/FGV
Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na Universidade Metodista, FEI e FSA
Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara Brasil-Alemanha
Diretor da e-Press Comunicação
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OrganogramaPor que as organizações se organizam da forma como se organizam?
Por que a maioria é sempre igual?
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O modelo piramidal
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Há várias estruturasA maneira como as organizações estruturam seus negócios é o resultado da interação de diversas forças
Da visão de negócio de seus fundadores às demandas e pressões do mercado
Estrutura linear
Estrutura funcional
Estrutura linha-função
Estrutura para projeto
Estrutura matricial
Estrutura cooperada
Estrutura integrada
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Estrutura linear
Estrutura primitiva
Hoje, essa estrutura diz respeito a:Igrejas
Exército
Governo
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Estrutura linear
Fluxo do poder
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Estrutura linear
O que acontece quando a estrutura linear é questionada?
Essa estrutura é tão inflexível que seu questionamento se transforma em motim
Controladores de vôo entram em greve e são
julgados por motim
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Estrutura funcional
Áreas recebem orientação técnica de um ou mais especialistas
Mais do que a hierarquia, prevalece a função
Decisões são relativamente descentralizadas
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Estrutura funcional
Fluxo do poder
Presidente
Produção Marketing Finanças
Promoção PreçoLogísticaProduto
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Estrutura funcional
O que acontece quando a estrutura funcional não vai bem?
Algumas áreas tendem a fazer mais do que deveriam: finanças, marketing, TI, costumam avançar sobre atribuições de outras áreas, gerando conflitos que fragilizam a estrutura
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Estrutura linha-funçãoReúne os conceitos linear e funcional ao mesmo tempo
Preservam fortes componentes de hierarquia
Palco para figuras como o CEO e o “Board of Directors”
Petrobras
Citibank
Itaú
Pão de Açúcar
Telefonica
Volkswagen
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Decisão Execução
Estrutura linha-função
Fluxo do poder
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 1 DEPTO 2DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
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Estrutura linha-função
O que acontece quando a estrutura linha-função não vai bem?
A estrutura linha-função inibe a inovação e
necessita ser alterada para acomodar novos
projetos e idéias
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Estrutura para projetoEstrutura linha-função cria uma linha para gestão de projetos
Gerente de projetos assume
Atua com todas as demais áreas
Estrutura dura enquanto durar a implementação do projeto
Líderes desses projetos estão em áreas como marketing e TI
Credicard
Vésper
Unibanco
Uma equipe de projeto tira foto
em saguão de aeroporto
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Estrutura para projeto
Presidente
Produção Marketing Finanças
Promoção PreçoLogísticaProduto
Gerente deProjeto
Todo poder ao gerente do projeto, estrutura altera relações de poder na empresa
Fluxo do poder
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Estrutura para projetoO que acontece quando algo dá errado (ou certo) nesta estrutura?
Se o projeto fracassa, time pode perder o emprego
Se projeto tem sucesso, time pode perder o emprego também
Gerente de projeto pode ser o bode expiatório
Gerente de projeto pode ganhar muito poder
Na foto ao lado, indique quem é o
“gerente do projeto”
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Estrutura matricialQuando necessidade de projetos se torna permanente, aparece a estrutura matricial
Equipes respondem a gerentes que, nem sempre, tem o maior nível hierárquico na organização
Poder de áreas antes centrais como RH, Marketing e até mesmo Finanças é esvaziado e migra quase que integralomente para o “gerente do projeto”
IBM
Nokia
Microsoft
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Estrutura matricial
Fluxo do poder
O poder migra para as linhas de projetos, que contratam, demitem, treinam e investem com grande independência enquanto as coisas caminharem “bem”. Marketing, RH, TI, quase tudo isso é “terceirizado”
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Estrutura matricial
O que acontece quando as coisas vão mal?
Gestão de “gerentes de projetos” torna
empresa super-especializada, sem a visão do todo, que é uma característica dos generalistas.
Empresa passa a ser governada por
“administradores”. Siga o líder!
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Estrutura cooperadasHiper-concorrência levou às estruturas cooperadas
Visam reduzir custos com folhas de pagamento
Empresa prestadora de serviço sub-contrata serviços especializados para viabilizar seus projetos
Comum em consultorias, agências de comunicação, algumas universidades e agências de propaganda e web design
Cia de Notícias
In-Press
DM9
TV1Fotógrafos
foram os primeiros a
deixar as estruturas das
empresas, tornando-se
terceiros
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Estrutura cooperada
Fluxo de poder
Elos muito frágeis unem a empresa a seus fornecedores
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Estrutura cooperada
O que acontece quando as coisas vão mal?
A fragilidade deste modelo leva a
desastres freqüentes, que podem custar a
própria sobrevivência da empresa
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Estrutura integradaUso intensivo de TI
Contratos de prestação de serviços rígidos
Fornecedores atuam dentro das instalações do cliente
Assumem atividades críticas
RH, logística, manutenção, qualidade
Custos nem sempre são menores
Dell
Volkswagen
IBM
Toyota
Relação da Toyota com
fornecedores é intensa
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Estrutura integrada
Fluxo de poder
Relação com fornecedores é toda regulamentada por
contratos rígidos de prestação de serviços e as
conexões e integrações se dão
via sistemas
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Estrutura integrada
O que acontece quando as coisas vão mal?
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Mutações
Estruturas conservadoras como linha-função, estão terceirizando áreas abaixo da linha de decisão, gerando estruturas mutantes que o mercado vai colocar à prova
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MutaçõesFragilização crescente
Presidência
Vendas Operações Diretoria de logística
Represen-tante 1 Trade
Fornecedor de TI Fornecedor 1 Fornecedor 2
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Concorrente
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Avanço da virtualizaçãoEste filme conta as histórias de HP e Intel e mostra o avanço das tecnologias que levam à virtualização
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Como nascem as estruturas?
Por que as estruturas organizacionais são como são?
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Estruturas são determinadasQue estruturas organizacionais se impõem quando uma organização adota filosofias como as criadas por Taylor, Fayol e Weber?
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Estruturas refletem relações de poder
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 1 DEPTO 2DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Decisão Execução
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Como?Estrutura linha-função cristaliza a valorização daquilo que Taylor, Weber e Fayol consideram relevante em uma organização
Estrutura linha-função valoriza
Hierarquia
Disciplina
Coordenação
Performance
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Estruturas são dadas pela culturaFundadores de empresas adotam modelos de administração que:
Têm a ver com seu perfil, com sua visão de mundo, com suas crenças
Os modelos de administração lançam as bases para a definição da estrutura organizacional
A estrutura organizacional pode mudar de acordo com as pressões de mercado e a visão de mundo de novos funcionários
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Próxima aulaA Figura do Herói, do livro Cultura Organizacional, de Maria das Graças de Pinho Tavares.
Leia o texto e produza um texto considerando as reflexões solicitadas na apostila