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O BSC NA GESTÃO PÚBLICA: ANÁLISE SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA FACULDADE DE MATEMÁTICA DA UFPA
Gleice Carvalho FernandesMaria Macilene Barroso dos Santos
1- INTRODUÇÃO
O planejamento é um diagnóstico ambiental analisando seu meio
externo e identificando as oportunidades e as ameaças existentes que podem
comprometer a organização, sua missão, objetivos, e o seu desempenho,
como também as forças - que são os pontos fortes da organização. Dessa
forma pode-se destacar o Planejamento Estratégico como uma tomada de
decisão que produz efeitos e consequências futuras.
O Planejamento Estratégico passou por várias mudanças e adaptações
quando de sua introdução e utilização efetiva pela Administração Pública,
porém, ainda permanece com seus pressupostos originais como uma
ferramenta imprescindível na execução de planos de ação objetivando o
alcance de resultados na organização, sempre buscando atingir os objetivos
traçados, com suas metas, avaliações, correções e finalização.
No livro Manual de Gestão Pública Contemporânea do escritor Matias-
Pereira pode destaca o papel do Planejamento Estratégico como uma
ferramenta.
[...] planejar estrategicamente é utilizar técnicas administrativas para ordenar ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Ordenando as ideias é preciso ordenar as ações, implementando assim o plano estratégico para que a organização caminhe de acordo com o desejado. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 132).
Assim, podemos ressalta que o Planejamento Estratégico é uma tarefa
vital para a sobrevivência da organização, uma ferramenta que estabelecem
diretrizes e metas a serem alcançada e organizar sistematicamente as
atividades necessárias à execução dessas decisões e medir o resultado.
A gestão estratégica se constitui como indicador de suma importância
no contexto organizacional na medida em que viabiliza o dimensionamento de
práticas públicas sob várias perspectivas, tendo como pilares: o ambiente
socioeconômico, o cliente cidadão, as organizações públicas e privadas, o
governo e as demandas socioculturais.
A opção da gestão estratégica no ambiente dos serviços públicos vem
contribuindo para o desenvolvimento das organizações públicas no tocante ao
seu posicionamento frente ao mercado de produtos e serviços compatível com
a nova gestão pública em função das expectativas do cidadão e/ou sociedade
na qual se insere.
Para que haja alterações significativas na administração pública
visando agilizar os processos de trabalho, faz-se necessária a adesão de
programas de qualidade focados nos serviços realizados pela organização que
requer mudança estruturais, das regras, dos processos, e medidas efetivas
objetivando a criação que visa contemplar as posições das partes envolvidas,
possibilitando ao cidadão cliente influenciar no direcionamento das políticas
públicas em prol do bem comum.
Matias-Pereira (2009) ressalta, o grande desafio da gestão pública é
transformar as estruturas administrativo-burocráticas em estruturas mais
flexíveis e empreendedoras. Para tal, é necessário que os gestores estejam
capacitados, adotem padrões e instrumentos de gestão mais desenvolvidos.
Isso significa buscar uma eficiência e melhoria na qualidade do serviço público
prestado.
Planejamento Estratégico faz parte do processo que tenta responder
qual a missão da gestão pública, qual a função que ela desempenha no
mercado para tornar-se útil e justificar os seus resultados perante a população-
contribuinte.
Como é possível aumentar a eficiência e a produtividade através do
BSC, ferramenta do PE na gestão da Faculdade de Matemática?
.Este trabalho vem propor um modelo de gestão para Faculdade de
Matemática, fundamentado no Balanced Scorecard voltado ao monitoramento,
de forma integrada, das diversas iniciativas organizacionais, no sentido de
auxiliar na racionalização do uso dos recursos e materiais disponíveis.
Pode uma organização se tornar bem sucedida e permanecer assim
por várias décadas? É possível lidar com a gama de alterações que ela sofrerá
no decorrer de sua existência? Existe uma fórmula padrão? Qual é o melhor
momento e com qual frequência devo fazer o Planejamento Estratégico? Que
métodos devem utilizar? Quais são suas etapas de desenvolvimento? Como
transformar a estratégia do Planejamento em execução?
O primeiro passo apara entendermos o processo do PE é identificar
quando é o melhor momento para realizá-lo, qual será sua frequência, qual
será seu horizonte de visão e por fim, qual será o horizonte do plano.
Almeida (2001) ensina que a organização que não prioriza o processo
de constante inovação do seu modelo de negócio para aproveitar as
oportunidades que venham a surgir num futuro não muito distante, está fadada
na melhor das hipóteses à estagnação ou ao consequente desaparecimento. A
estratégia, segundo o autor, serve para múltiplas funções, sendo elas a de dar
rumo, permitir a concentração dos esforços, definir a organização e servir como
fonte de coerência interna. O planejamento estratégico é utilizado até mesmo
para conferir consistência e demonstrar confiança para com fornecedores,
oferecendo uma perspectiva de resultados de longo prazo.
2 – O BALANCED SCORECARD E O SETOR PÚBLICO
Robert Kaplan, professor de Harvard, e David Norton, consultor de
empresas, no início da década de 90 criou a ferramenta chamada Balanced
Scorecard- BSC que consiste em um método que mede o desempenho da
empresa alcançar o alinhamento entre planejamento estratégico, hoje
atualmente o Balanced Scorecard é um dos conceitos mais utilizados na
gestão estratégica alcançando o êxito no mundo inteiro em centenas de
organizações no setor privado e público não governamental contribuindo para
uma compreensão, comunicação das organizações que se propõe utiliza-lo.
No contexto de Matias-Pereira defini BSC como sendo:
[...] um instrumento de gestão organizacional relevante, capaz de fornecer um referencial de análise da estratégia orientada para a criação de valor futuros (...). É preciso definir claramente os objetivos e estratégias (...) e alinhar o resto da organização com objetivo proposto; revisar os processos internos ineficazes para o entendimento desses
objetivos; definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático. Nesse sentido, busca-se proceder inicialmente um alinhamento entre visão e missão da organização e objetivos e estratégias, tanto gerais como de cada área. (MATIAS-PEREIRA, 2010, p. 141).
O modelo Balanced Scorecard, ou método, como é comumente
denominado, estabelece uma forma de gestão dos objetivos institucionais
sinérgica com as áreas/temáticas que envolve as instituições, tendo como base
os indicadores tangíveis: "o objetivo é o de estabelecer um processo
estruturado para a criação de medidas financeiras e não financeiras,
representadas por objetivos estratégicos e metas em todos os níveis,
possibilitando a integração entre esses grupos e proporcionando o alinhamento
de toda a organização". Para o alcance desse objetivo, o BSC adota quatro
perspectivas interligadas em uma relação de causa e efeito com a Missão, a
Visão e a Estratégia da organização, o BSC não só contemplam os resultados
financeiros da organização, ele contempla, também, o sucesso esperado no
futuro, avaliado dentro de quatro perspectivas:
• Perspectiva do cliente: A instituição deverá traduzir em medidas
específicas os fatores importantes para os clientes, obtendo assim a satisfação
e fidelização.
• Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da instituição está
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras
se relacionam com a rentabilidade e o crescimento.
• Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizações
identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas
perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a
organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter
clientes nos seus segmentos de atuação.
• Perspectiva do aprendizado e do crescimento: A capacitação da organização
se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em
sistemas e nos recursos humanos da empresa.
Estas perspectivas são relacionadas entre si através de uma relação de
causa e efeito, permitindo que os gestores/gerentes percebam as correlações
entre diversas áreas e atividades, o que é compatível com o andamento de
inúmeras iniciativas do mundo empresarial moderno, tais como: melhoria
contínua, responsabilização das equipes e o processo de inovação. Contudo,
sua aplicação em cenário diferente - o da administração pública - é um desafio
a vencer, exigindo especial atenção para sua customização exitosa.
No âmbito da Administração Pública é frequente a utilização da
perspectiva orçamentária (financeira) como base para as demais perspectivas
do BSC (FELIX e FELIX, 2011).
A proposta dos criadores do Balanced Scorecard, KAPLAN E NORTON
(1992), para a fusão de medidas financeiras e não financeiras, permite uma
abordagem ampliada da mensuração do desempenho. Os autores afirmam que
a aplicação do BSC possibilita traduzir a visão e a estratégia da organização,
comunicando os objetivos estratégicos e motivando o desempenho em face
das metas estabelecidas.
Os idealizadores do BSC afirmam que, embora o foco e a aplicação
iniciais desse sistema estivessem voltados para o setor privado, a oportunidade
de o mesmo melhorar a administração de empresas públicas e instituições sem
fins lucrativos é, no mínimo, maior. Essa afirmação é compactuada por
Wickham (In: Wallace, 1998), que afirma também acreditar nos enormes
benefícios que o setor público pode obter com o uso do BSC. Olve et al (1999)
compartilham com essa visão argumentando que, como a ideia fundamental do
Balanced Scorecard é de que as medidas financeiras nem sempre capturam o
que é importante, o modelo é particularmente apropriado para organizações
onde o lucro não é o principal objetivo.
BSC permite que às universidades federais utilize essa ferramenta para
planejar, controlar, tomar decisões e avaliar desempenho, ou seja, gerir
eficientemente os recursos consumidos em cada uma de suas atividades. Com
o uso desse modelo, acredita-se que os gestores universitários passarão a
dispor de valiosos caminhos para clarificar a tomada de decisões e monitorar o
progresso da universidade em relação às metas estabelecidas e,
consequentemente, à sua missão.
A implementação do BSC contempla a necessidade de sistematizar uma
ação estratégica, assegurando uma organização alinhada e focada na
implementação da sua estratégia.
As organizações públicas, guiadas por uma diversidade de normas legais
e pressionadas pela escassez orçamentária, estão atualmente colocadas
perante a necessidade urgente de adaptar novos instrumentos de gestão
pública, que possibilitem a melhoria de vida do cidadão/sociedade, da
economia do país, e apresentem resultados de grande visibilidade e dimensão,
que possam fazer do serviço público um serviço de qualidade, eficiente,
transparente e compatível com os impostos cobrados.
3 - EFICIÊNCIA DA APLICAÇÃO DE RECURSOS PÚBLICOSA nova administração pública pretende dotar o Estado de uma
governança eficiente, isto é, que realize mais com menos recursos, que
preste serviço com mais qualidade, visando à satisfação do público usuário
(BENTO, 2003).
Matias – Pereira (2008) em sua posição sobre governança refere-se “a
forma com que recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados,
com vista a promover o desenvolvimento”.
Relações éticas; conformidade em todas as suas dimensões;
transparência; prestação responsável de contas; a presença destas práticas
necessita ser encarada como pré-requisito para que a gestão pública possa
desenvolver-se com segurança, eficácia, adotando propósitos embasados
nos princípios ético-morais.
É de se suma importância a prestação de contas no serviço público,
com adoção da transparência em sua gestão a organização pública voltada
para assegurar a integridade do que faz, se colocará a frente de situações
não éticas.
A União responde por cerca de 18% do total dos recursos da Educação,
os estados e o Distrito Federal por 42% e os municípios pelos 40% restantes.
O dinheiro que abastece a Educação deriva de duas fontes principais. A
primeira, responsável por cerca de 20% do total de verbas, é o salário-
educação, uma contribuição social feita pelas empresas ao governo com
valor correspondente a 2,5% da folha de pagamento anual. Os outros 80%
vêm dos impostos, que são convertidos em orçamento municipal, estadual ou
federal. O passo seguinte, o repasse às escolas, é regulado pela Constituição
brasileira por meio de uma regra pouco encontrada em outros países. É a
chamada "vinculação de recursos", que determina um percentual mínimo do
orçamento a ser investido em Educação. Para estados e municípios, esse
valor é de 25%. Para a União, 18%.
A maior parte dos recursos (cerca de 60% do total) é consumida pelo
pagamento de gestores, professores e funcionários. Outros 27% são
destinados à manutenção e ao funcionamento das instituições de ensino,
6,6% para reformas e construções de novas escolas, 6% para os chamados
encargos sociais (contribuições previdenciárias e trabalhistas) e apenas 0,4%
na área de pesquisa e desenvolvimento.
Administrar o orçamento requer organização, responsabilidade e
transparência, uma vez que a gestão dos recursos públicos é regulada pelas
leis federais de Direito Financeiro (4.320/64) e de Licitações (8.666/93) e pela
lei complementar de Responsabilidade Fiscal (101/2000).
Em suma conforme Albuquerque, Medeiros e Silva (2008) processo de
gestão dos recursos públicos as etapas de elaboração das propostas de
instrumentos de planejamento, contemplando:
O Plano Plurianual PPA, a Lei de Diretrizes Orçamentárias LDO e a Lei
Orçamentária Anual LOA;
Execução orçamentária e financeira da receita e despesa;
Controle e avaliação da execução orçamentária financeira e
patrimonial, realizado por meio de um conjunto de mecanismos
jurídicos e administrativos, exercendo o poder de fiscalização e de
revisão da atividade dos agentes públicos.
Após a elaboração e aprovação do Plano Plurianual e da Lei de
Diretrizes Orçamentária, é definido o terceiro instrumento de planejamento, a
Lei Orçamentária Anual, ou seja, a formalização do orçamento para o
próximo exercício financeiro, o qual corresponde ao ano civil. Por meio do
orçamento, as ações são estabelecidas, as metas são fixadas, os agentes
responsáveis pela sua execução são determinados e os recursos
correspondentes são atribuídos, de forma a manter equilíbrio entre as
necessidades da população e a capacidade de recursos.
Á necessidade de se elaborar um orçamento público anual que não
permita que gastos superem a arrecadação e que viabilize as realizações
para que as estratégias sejam implementadas nos vários setores
representativos da gestão pública.
A evidenciação das contas públicas encontra-se amparada pela
Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988), pela Lei complementar nº
101 de 2000 (BRASIL, 2000), conhecida como Lei de Responsabilidade
Fiscal - LRF, e pela Lei 12.527 de 2011 (BRASIL, 2011), Lei de Acesso à
Informação. De acordo com o art. 37 e seu § 1º da CF/88, um dos princípios
da administração pública é o da publicidade, informando que a publicidade
dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos
deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, não
podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem
promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.
Slomski (2009) argumenta que a prestação de contas (accountability) na
gestão pública é essencial não só com relatórios exigidos pela
legislação, mas também com instrumentos que facilitem a transparência dos
atos, permitindo ao cidadão fazer comparações com resultados do setor
privado. Essa comparação permite verificar se a gestão pública está sendo
eficiente no gasto dos recursos públicos no curto prazo, no médio e no
longo prazo para perceber a eficácia dos atos administrativos.
4 . IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, BEM COMO OS BENEFÍCIOS PARA O ICEN.
São poucas as faculdades públicas que têm utilizado o planejamento
estratégico como instrumento de gestão universitária. Alguns projetos até são
feitos, mas a utilização do planejamento estratégico como instrumento de
trabalho, com a aplicação sistemática do plano de ações no processo decisório,
ainda não é uma realidade completa.
A eficácia do Planejamento Estratégico está associada ao entendimento,
ao envolvimento, ao feedback de todos os níveis, administrativo, técnico e
operacional. Assim p diálogo deve ser uma constante em todas as etapas do
PE apresentando diagnóstico, formulação de diretrizes, estratégias, delimitação
dos objetivos, dimensionamento em sua operacionalização, seguido de
avaliação dos resultados alcançados.
O processo de planejamento estratégico é um processo interativo
Figura 1: Processo de Planejamento Estratégico Institucional (adaptado de MACROPLAN 2001)
No Instituto de Ciência Exata e Natural – ICEN é um instituto que é
composto por varias faculdades das áreas das exatas, os recursos que vem da
Universidade Federal do Pará são utilizados para a melhoria do próprio Instituto
e as faculdades que nela pertence, para que esses recursos sejam
administrados corretamente pelo seu gestor e aplicada o planejamento
estratégico como instrumento de trabalho. O processo de desenvolvimento do
planejamento estratégico ocorre de forma contínua, gerando a aprendizagem
do grupo e da instituição, no qual os gestores definem as diretrizes
organizacionais, analisam possíveis cenários e planejam estratégias para
entender seu próprio funcionamento. Algumas dessas faculdades administram
seus próprios projetos uma delas é Faculdades de Matemática que buscou
gerenciar corretamente as funções dos instrumentos de planejamento e suas
aplicações
5. ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA FACULDADE DE MATEMÁTICA DA UFPA
5.1 Históricos da Matemática
No dia 15 de março de 2007 foi aprovado o novo Regimento através do
Decreto Lei nº 252/67 que autorizou a Reforma Universitária definindo uma
nova estrutura e organização, acadêmico-administrativa. Com a reforma
administrativa da UFPA, o Centro de Ciências Exatas e Naturais-CCEN,
passou a se chamar Instituto de Ciências Exatas e Naturais – ICEN e a partir
do mês de setembro do ano de 2007, o Colegiado e o Departamento de
Matemática fundiram-se formando a Faculdade de Matemática. O curso de
Licenciatura em Matemática, na modalidade a distancia passou também a fazer
parte desta subunidade do Instituto de Ciências Exatas e Naturais – ICEN.
Entretanto, com as mudanças ocorridas nesse período os gestores da
Faculdade preocupada com a implementação das modalidades a distância
necessitou adaptar o ato de planejar para as diversas esferas e para novas
situações que ocorreria na Faculdade de Matemática.
Através do planejamento estratégico dinâmico, ágil e bem delineado
tomou a oportunidade também dos docentes enriquecer academicamente e
curricular através da participação em eventos, bancas examinadoras de
Trabalho de Conclusão de Curso e Monografias.
Esta gestão engloba cursos de graduação, com público alvo e
modalidade de ensino diferenciado – o Curso de Licenciatura em Matemática,
na modalidade em regime extensivo, nos municípios de Belém, Capanema,
Cametá, Breves, Marabá, Macapá/AP, Tucuruí, Santarém, Oriximiná, Altamira,
Bujaru, Goianésia, Dom Eliseu, Parauapebas, Santana/AP, Juruti e Tailândia,
dentro dos Projetos Pró-Licenciatura e Universidade Aberta do Brasil-UAB. E
os Cursos de Pós-Graduação Lato Sensu: - Curso de Especialização em
Matemática do Ensino Superior, na capital e o - Curso de Especialização em
Matemática do Ensino Básico, em Belém, Castanhal, Altamira, Breu Branco,
Tucuruí, Oriximiná, Limoeiro do Ajuru e Belém.
Destaca-se a importância da oferta destes diversos cursos para o
desenvolvimento de nosso Estado que hoje conta com profissionais
capacitados ou se aperfeiçoando atuando em nossas escolas.
5.2 Históricos do planejamento estratégico na Faculdade de Matemática: ênfase do planejamento financeiro orçamentário.
A Faculdade de Matemática coordenou as atividades desenvolvidas no
Curso de Licenciatura em Matemática na modalidade à distância, através do
Programa Pró-Licenciatura I que iniciou no ano de 2006 a 2011 com a parceria
a Universidade do Estado do Pará-UEPA.
A UFPA ofertou vagas em 10 turmas nos municípios de Altamira,
Breves, Capanema, Cametá, Marabá, Macapá, Tucuruí, Oriximiná, Santarém e
Belém, e a UEPA ofertou 6 turmas nos municípios Moju, Paragominas,
Conceição do Araguaia, Salvaterra, São Miguel do Guamá e Vigia de Nazaré.
Neste período, o planejamento estratégico tornou-se indispensável para
a utilização de obter futuras tomadas de decisões administrativas pelo fato da
Faculdade de Matemática ter a responsabilidade de gerenciar os recursos
SEED/MEC.
Umas das medidas traçadas pelo projeto era realizar as metas no
projeto que foram a reprodução dos matérias didáticos, postagem de provas,
aquisição de material consumo e permanente, emissão de passagens e diárias
para as visitas de coordenação e para orientação de trabalho de conclusão de
curso – TCC, tanto para atender os curso de Licenciaturas em Matemática a
distâncias dos polo da UFPA e da UEPA.
Visando na agilização da distribuição dos projetos recebido pelo MEC, a
UFPA contratava a Fundação de Amparo ao Desenvolvimento da Pesquisa -
FADESP para administrar os recursos através dos padrões já existentes. Buscando promoveu a melhoria na estrutura das ofertas do curso de
Licenciatura em Matemática os gestores da faculdade elaboraram planos de
trabalho, com os quais aprovados, foi possível melhorar as condições de
trabalho de professores efetivos, colaboradores e alunos nos polos do Curso
de Matemática a distância dos municípios, através de metas aprovadas no
projeto que eram distribuídas na aquisição de materiais permanentes, materiais
de consumo, aquisição de diárias e passagens, compra de acervo bibliográfico
para todos os polos, de equipamentos como computadores e data-shows que
equiparam os Laboratórios de Informática e os Laboratórios de Jogos
Matemáticos e de Física.
O recurso adquirido também possibilitou na melhoria do prédio do ICEN
possibilitando as instalação da rede sem fio e de dois sistemas operacionais
(windows e Linux) no LABMAC – Laboratório de Matemática e a No final do
projeto eram realizadas as prestações de conta através de relatórios que
relatava todas as metas que foram aprovadas.
No ano de 2008 a Faculdade de Matemática recebe as novas
turmas da Universidade Aberta do Brasil - UAB que são coordenadas
academicamente pela faculdade e tiveram com ordenador de despesas a
Assessoria de Educação a Distancia / AEDI, com o termino da Pro-Licenciatura
em 2011 a Faculdade de Matemática deixa de executar os movimentos
financeiros e orçamentários ficando apenas com a gestão administrativa.
5.3 Planejamentos Estratégicos na gestão da Faculdade de Matemática hoje.
Com a Implementação do planejamento estratégico voltada para
melhorias do desempenho das ações dentro das áreas acadêmicas e
administrativas e execução das mesmas a faculdade contou com a participação
ativa de todos os docentes, técnicos, bolsistas e colaboradores da Faculdade
de Matemática visando a constante melhoria do desempenho institucional e a
identificação de novos indicadores de resultados que permitam avançar em
pesquisa, ensino e extensão, desafio que aumenta, quando se trata de uma
instituição de ensino superior.
Dessa forma a FACMAT tem contribuindo para atender as demandas
sócio - ambientais da região e o seu desenvolvimento ao cumprir com a missão
de produzir, socializar e transformar o conhecimento na Amazônia para a
formação de cidadãos capazes de promover a construção de uma sociedade
sustentável na capital e em diversos municípios do interior do Estado do Pará,
ampliando assim sua área de atuação.
Considerando a importância das ofertas de diversos cursos para o
desenvolvimento de nosso Estado que hoje conta com profissionais
capacitados ou se aperfeiçoando atuando em nossas escolas.
As atividades exercidas hoje na Faculdade de Matemática são
desenvolvidas nas realizações de efetiva a matricula dos alunos do curso a
distância feita pelo sistema SIE, atender os professores, tutores e os alunos por
através dos e-mails, telefone e Plataforma, participar de reuniões realizada
tantas pela Assessoria da Educação a Distância – AEDI ou pela administração
do ICEN, realização de visitas técnica e administrativa aos polos aonde tem os
Cursos de Licenciatura em Matemática à distância, participar na organização
do planejamento pedagógico e capacitação de tutores e secretariar as colações
de grau realizada nos polos dos cursos à distância.
Na possibilidade de adquirir o conhecimento de maneira mais motivada
em movimentos de parceria, de trocas de experiências, de afetividade, do ato
de aprender a desenvolver o pensamento crítico reflexivo a Faculdade de
Matemática proporciona todos os anos atividades que esteja nas expectativas
dos professores e também sejam prazerosos para os estudantes.
O planejamento estratégico é apenas o primeiro passo para o alcance
dos objetivos da organização. Após planejar, é preciso comunicar, executar e
avaliar periodicamente a estratégia para manter e acompanhar o PE proposto.
ORGANOGRAMA ICEN UFPA
Eventos acadêmicos realizado na Faculdade de Matemática
Curso de Aperfeiçoamento para Professores de Matemática do Ensino Médio
O Curso de Aperfeiçoamento para Professores de Matemática do
Ensino Médio, evento patrocinado e realizado no IMPA (Instituto de Matemática
Pura e Aplicada) com transmissão para todo país, que tem a UFPA/Faculdade
de Matemática como parceira. O qual acontece em dois módulos anuais nos
meses de janeiro e julho, de uma semana cada, com carga horária de 40
horas/módulo.
Encontros dos Estudantes de Matemática da UFPA – EEMUFPA
O Encontro de Estudantes de Matemática da UFPA – EEMUFPA com o
objetivo de congregar alunos de Matemática de todos os campi e polos de
apoio presencial da UFPA, incentivando os estudos de graduação e mostrando
as possibilidades em ensino, pesquisa e extensão. É uma oportunidade para os
alunos conhecerem matemáticos de renome nacional e internacional,
participando de suas palestras e minicursos realizados no período.
Semana da MatemáticaA Semana da Matemática tem objetivo de permitir que os alunos do
curso de Licenciatura em Matemática conhecessem a história e importância do
curso na sociedade paraense, além de dar oportunidade de assistirem a
palestras nas diversas áreas e subáreas da Matemática.
Os recursos utilizados nesses eventos são adquiridos através
patrocínios e editais que apoia à realização de eventos da UFPA.
6. BSC COMO POSSIBILIDADE DE APRIMORAMENTO NA GESTÃO DA FACULDADE DE MATEMÁTICA.
Com o surgimento de vários cursos na Faculdade de Matemática
o planejamento estratégico precisa aprimorar a sua estrutura no sistema na
gestão e a melhor forma desse aprimoramento é fazendo o uso da ferramenta
chamada de Balanced Scorecard-BSC que esta dentro da organização como
um sistema de avaliação e alinhamento dos processos operacionais dando
suporte na tomada de decisão.
Essa ferramenta tem como definição buscar uma missão e uma visão
considerável a sua avaliação no que seriam a melhor estratégica para alcança
seus objetivos previstos em cada perspectiva que compõe essa ferramenta.
O Planejamento Estratégico tem sido amplamente utilizado para busca
melhorias no setor administrativo na faculdade, observando a existência de
falhas decorrentes na organização podemos analisar que existe lacunas nas
suas aplicações “uma incoerência fundamental entre o desenvolvimento e a
formulação da estratégia e a sua implementação” (Kaplan e Cooper, 1997, p.
199), retrata esse grande vazio entre a estratégia.
Uma das grandes falhas observada é a ausência de feedback sobre
como a estratégia está sendo implementada, bem como seus resultados.
Essas falhas podem ser superadas com a integração do Balanced Scorecard-
BSC como novo sistema de gestão estratégico.
O BSC consegue preencher o vácuo existente entre o desenvolvimento
e formulação da estratégia e sua implementação, ou seja, relacionar a
estratégia de longo prazo das organizações com suas ações de curto prazo. A
meta de longo prazo que precisa ser invertida é a reciclagem dos funcionários
e aperfeiçoamento nas tecnologias de informação nos sistema implementado
na universidade buscando o alinhamento dos procedimentos e rotinas
organizacional.
REFERÊNCIAS
MATIAS-PEREIRA, J. Manual de gestão pública contemporânea. São Paulo: Atlas, 2012
KAPLAN, R.; NORTON, D.P. A Estratégica em Ação: Balanced Scorecard.
14. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
HERNAN E. CONTRERAS ALDAY. O Planejamento Estratégico dentro do conceito de Administração Estratégica. Disponível em:
<http//www.fae.edu/publicações/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento
_estrategico.pdf>. Acesso em 09 de fevereiro de 2016.
MIZRAHI, S. ELIAHÚ; CANEN, ALBERTO G. Gestão estratégica multicultural baseada no Balanced Scorecard em instituições de ensino. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/ensaio/v20n74/a03v20n74.pdf >. Acesso em 20 de
fevereiro de 2016.
COLOMBO, SONIA SIMÕES. Gestão Educacional: Uma nova visão. Porto
Alegre: Artmed, 2004.