vida e morte das empresas na sociedade em rede

4

Vida e morte das empresas na sociedade em rede

Augusto de Franco, 2011.

Versão Beta, sem revisão.

A versão digital desta obra foi entregue ao Domínio Público,

editada com o selo Escola-de-Redes por decisão unilateral do autor.

Domínio Público, neste caso, significa que não há, em relação a versão

digital desta obra, nenhum direito reservado e protegido, a não ser o direito

moral de o autor ser reconhecido pela sua criação. É permitida a sua

reprodução total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorização prévia.

Assim, a versão digital desta obra pode ser – na sua forma original ou

modificada – copiada, impressa, editada, publicada e distribuída com fins

lucrativos (vendida) ou sem fins lucrativos. Só não pode ser omitida a

autoria da versão original.

Um draft em versão digital deste livro foi disponibilizado no Slideshare em

13 de novembro de 2011, alcançando, em duas semanas, 4 mil views:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas-

na-sociedade-em-rede>

FRANCO, Augusto de

Vida e morte das empresas na sociedade em rede / Augusto de

Franco. – São Paulo: 2011.

76 p. A4 – (Escola de Redes; 5)

1. Redes sociais. 2. Empresas. 3. Escola de Redes. I. Título.

Escola-de-Redes é uma rede de pessoas dedicadas à investigação sobre

redes sociais e à criação e transferência de tecnologias de netweaving.

http://escoladeredes.ning.com

http://escoladeredes.ning.com/

5

A expectativa média de vida das empresas está caindo

vertiginosamente. As empresas tradicionais estão sendo

abatidas, não pela intervenção estatal e sim pelas mudanças

que estão acontecendo no próprio mercado.

A empresa-hierárquica substituiu a liberdade da invenção pela

prisão do trabalho (rotineiro). E agora se meteu num beco sem

saída. Porque trabalho rotineiro não gera inovação no ritmo

exigido pelo novo mercado que está florescendo.

As gerações de seus netos ou bisnetos não vão parar de

empreender, de produzir, de prestar serviços, de vender e de

comprar. Só que farão tudo isso de outro modo, não do modo

como você faz.

Neste texto você poderá encontrar pistas sobre o que fazer e

por onde começar a matar sua empresa (tal como ela é hoje)

antes que as inexoráveis dinâmicas do novo mercado façam

isso à sua revelia. “Matar sua empresa” não significa, é claro,

se suicidar como empreendedor ou fechar o seu negócio, mas

mudar a sua natureza de cluster fechado e hierarquizado

(centralizado), inadequadamente desenhado para suportar o

ritmo alucinante da interação nos novos mundos altamente

conectados do terceiro milênio. Significa transformar sua

empresa, antes que ela morra, em uma open enterprise, uma

comunidade móvel de negócios configurada em um ecossistema

mais amplo de stakeholders. “Matar sua empresa” – antes que

o mercado a mate – significa, simplesmente, sobreviver.

9

Uma árvore bem gorjeada

em poucos segundos

passa a fazer parte

dos pássaros que a gorjeiam.

Manoel de Barros

11

Apresentação

Uma sociedade-em-rede está emergindo. Isso está mudando tudo,

inclusive o funcionamento do mercado e, inevitavelmente, a natureza

dos negócios. Nos novos mundos altamente conectados do terceiro

milênio, o que chamamos de negócio será, cada vez mais, sinônimo

de inovação.

Em junho de 2011 escrevi um artigo que começava assim:

Pessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma

relação entre inovação e redes sociais. Como já

compreenderam que a inovação é hoje um fator crítico, um

atributo crucial para a sobrevivência dos seus negócios, então

começaram a se interessar pelas redes.

No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes

sociais. Não sabem muito bem do que se trata. Confundem, não

raro, as redes sociais com as mídias sociais. E nisso são

enganadas por uma legião de consultores que se apresentam

como “especialistas em redes sociais”. Na verdade, os

enganadores agem, em sua imensa maioria, de boa-fé. Porque

eles também estão enganados.

O título do artigo era Redes & Inovação: por que “redes corporativas”

costumam dar errado (1).

Passado meio ano – após milhares de views do texto citado acima e

dezenas de palestras para CEOs, CIOs e outros tipos de públicos

corporativos – percebi que era necessário começar de novo, tentando

refazer o caminho da percepção corrente. Ou seja, partir de como as

pessoas estão percebendo os novos fenômenos que estão se

manifestando com a emersão dos mundos altamente conectados

neste dealbar do terceiro milênio.

12

O texto mencionado acima fazia referência a outro artigo, escrito na

mesma época, intitulado É o social, estúpido! Três confusões que

dificultam o entendimento das redes sociais (2). Neste último artigo

achei que havia conseguido explicar as confusões que impedem a

compreensão do imenso potencial das redes. Mas como se tratava de

um texto de caráter geral, não dirigido especialmente aos negócios,

seu impacto não foi tão grande quanto eu esperava nos meios

corporativos que freqüento.

Resolvi então escrever um terceiro artigo – um pouco maior e

incorporando os dois anteriores – especialmente voltado para pessoas

de empresas.

Assim nasceu o presente livrinho (3), a partir de sete tweets emitidos

no final de outubro e no início de novembro de 2011, que poderiam

ser tomados como epígrafe da presente obra:

Eita! Mas as agências continuam vendendo errado as redes

sociais para as empresas. Vendem novas ferramentas para

fazer as velhas coisas!

A redução das redes sociais às ferramentas (mídias sociais)

desperdiça o imenso potencial inovador e transformador das

redes nos negócios.

As empresas querem novas ferramentas para fazer as mesmas

coisas que já faziam com velhas ferramentas: marketing &

relacionamento. É burro!

Induzidas por "especialistas em redes" empresas acham que

podem manter o seu velho padrão de organização, desde que

usem as novas mídias.

Sua empresa quer aproveitar as imensas oportunidades abertas

pelas redes sociais ou quer usar as mídias sociais para fazer

mais-do-mesmo?

Se você quer usar as mídias sociais para fazer marketing e

relacionamento tradicional, não esquente. É muito fácil. E quase

inútil.

13

Agora, se você quer surfar na onda da sociedade-em-rede que

está emergindo, pode começar a esquentar. Não é trivial.

Bem... não é trivial mesmo, como estamos vendo. Do contrário nem

seria necessário conversar tanto sobre isso. Mas ‘o quê’ não é trivial?

E ‘por que’ não é?

Em outras palavras: quais os desafios que hoje se colocam para as

empresas que querem aumentar suas chances de permanecer

sintonizadas com as grandes mudanças que estão acontecendo na

estrutura e na dinâmica dos ambientes sociais em que estão

inseridas?

Ou ainda, o que as empresas devem fazer para aumentar sua

capacidade de se adaptar continuamente a tais mudanças (ou seja,

para aumentar suas chances de ser mais sustentáveis)?

É certo, sem erro, absolutamente certo: sua empresa vai morrer (tal

como ela é hoje) e não há nada que você possa fazer para evitar isso

(a não ser aceitar o fato e mudá-la continuamente, surfando na onda

das grandes mudanças da sociedade-em-rede que está emergindo).

Neste livro você poderá encontrar pistas sobre o que fazer e por onde

começar a matar sua empresa (tal como ela é hoje) antes que as

inexoráveis dinâmicas do novo mercado façam isso à sua revelia.

“Matar sua empresa” não significa, é claro, se suicidar como

empreendedor, fechando o seu negócio, mas mudar a sua natureza

de cluster fechado e hierarquizado (centralizado), inadequadamente

desenhado para suportar o ritmo alucinante da interação nos novos

mundos altamente conectados do terceiro milênio. Significa

transformar sua empresa, antes que ela morra, em uma open

enterprise, uma comunidade móvel de negócios configurada em um

ecossistema mais amplo de stakeholders. “Matar sua empresa” –

antes que o mercado a mate – significa, simplesmente, sobreviver.

E o mercado já está fazendo isso. A expectativa média de vida das

empresas americanas (Standard & Poor's 500) caiu vertiginosamente:

de 75 anos (em 1937) para 15 anos (em 2011) (4) E vai cair mais...

Você duvida? Eis um bom motivo para ler este texto.

15

Introdução

A expectativa média de vida das empresas está caindo

vertiginosamente. As empresas tradicionais estão sendo abatidas pelo

próprio mercado. Nos últimos setenta anos a duração das empresas

americanas pode ter caído, em média, em algo próximo de 80%. Se a

tendência se mantiver, poderemos ter, ao final das próximas duas

décadas, empresas que duram – em média – pouco mais de dois

anos. Ao que tudo indica, entretanto, as coisas não serão assim.

A redução da duração média das empresas é uma função complexa

que tem a ver – entre muitas outras variáveis que não serão

mencionadas aqui – com o aumento do número total de empresas

por ramo de negócio, com a facilidade crescente de abertura e

fechamento de empresas, com a expansão da oferta de crédito e com

a possibilidade de organizar empresas praticamente sem capital, com

a viabilidade de manter empresas funcionando sem infraestrutura

física (sem sede e, inclusive, sem funcionários), com a

desconcentração do poder político (que conferia apenas a alguns a

capacidade de abrir e manter empresas em funcionamento) e,

sobretudo, com a emergência de novas formas de empreender

economicamente que não se assemelham em quase nada às

empresas tradicionais.

O que podemos afirmar, com toda certeza, é que tal ameaça está

pairando sobre as empresas tradicionais que não entenderem que o

sistema se tornou muito mais complexo do que jamais foi e que, a

rigor, não é mais possível – ao contrário do que ainda parece –

controlar esse sistema a partir de poucos centros de grande poder

econômico e político. Assim, as grandes corporações transnacionais

de hotéis – ou mesmo uma mega-agência de viagens – não podem

mais evitar o surgimento de iniciativas como o airbnb.com:

16

“Find a place to stay. Rent from real people in 19,732 cities in

192 countries” (1)

Não se pode evitar que dois ou três jovens universitários sem ter

“onde cair mortos”, montem “do nada” um negócio de bilhões de

dólares. Mas não são os casos excepcionais de Bill Gates e Paul Allen

com a Microsoft (1975) e o Windows (1985), Steve Jobs e Steve

Wozniak com a Apple (1976) e o Mac OS (1984), Larry Page e Sergey

Brin (e Eric Shmidt) (1998) com o Google, Mark Zuckerberg e Dustin

Moskovitz (2004) com o Facebook e Evan Willians e Biz Stone (e Jack

Dorsey) (2006) com o Twitter, que devem mais nos surpreender. O

espantoso é o número crescente de pequenos, micro e nano

empreendedores fazendo (quase) tudo e vendendo (quase) tudo que

podemos imaginar de um modo que uma grande corporação nunca

pôde e nem poderá fazer. O mais surpreendente, entretanto, é a

velocidade com que está se formando um novo mercado adequado a

tudo isso.

Não, não são mais alguns produtores, de um lado, vendendo para

muitos consumidores, do outro lado. Agora são muitas pessoas

produzindo o que querem e comprando de quem querem. Mais do

que isso, são muitas pessoas produzindo coisas que outras pessoas

querem, do jeito que elas (as compradoras) querem e não do jeito

que as primeiras (as produtoras) querem produzir. E a tendência é

que todas essas pessoas fiquem do mesmo lado (ou que não haja

mais lado) e passem a ser, como já se disse, prosumers. Ora, isso faz

toda a diferença.

A vida média das empresas só não vai se reduzir para alguns meses

em meados deste século porque as empresas deixarão de ser como

são. Em outras palavras, quem sobreviver é porque deixou de ser

como é. E quem insistir em se manter como é tende a perecer.

Há um movimento subterrâneo em curso que empurra (melhor talvez

seria dizer: puxa) as coisas nessa direção. Em uma sociedade-em-

rede as empresas – e os negócios em geral – não serão mais como

(ainda) são.

Numa sociedade-em-rede, cada vez mais, negócios serão para

qualquer um, negócios serão inovação e negócios serão em rede.

17

Negócios para qualquer um

A escassez versus a abundância

Tudo que você aprendeu sobre empreendedorismo provavelmente vai

ser esquecido quando você abrir uma empresa centralizada. Antes de

montar seu negócio, tudo bem: você ainda estará naquela vibe de

sonhar e correr atrás do próprio sonho. Depois de erigir a

organização hierárquica, aí “são outros quinhentos”. Aí sua

preocupação passará a ser derrotar seus concorrentes (ou, pelo

menos, evitar que eles prejudiquem seu negócio) e comandar e

controlar seus “colaboradores”. Sim, você (já) foi, durante algum

tempo, um empreendedor, (agora acha que) seus funcionários não

precisam (mais) ser. Agora eles vão trabalhar para você, vão fazer o

que você manda.

É meio óbvio. Como escrevi em Fluzz (2011):

A empresa hierárquica foi criada para proteger as pessoas da

experiência de empreender. Você não precisa empreender. É só

deixar que eu empreendo por você. Desde, é claro, que você

abandone seu sonho e adote o meu (como na conhecida

anedota, desde que você esteja disposto a trocar uma idéia

comigo: você chega com a sua e sai com a minha, hehe).

Desde, é claro, que você trabalhe para mim.

Mas isso talvez só seja assim em um mundo de baixa

conectividade e distribuição.

Nos Highly Connecteds Worlds que estão emergindo em uma

sociedade do conhecimento, isso tende a deixar de ser assim.

Ou seja, a negociação tende a ser cada vez mais equilibrada (e

a eqüidade tende a aumentar). Porque o conhecimento –

desaprisionado, inclusive, das escolas e academias – tende a

estar igualmente disponível para todos os players. Porque o

18

capital (stricto sensu, econômico mesmo: a renda e a riqueza)

tende a não ter tanta importância diferencial para alguém

iniciar um empreendimento. E porque as relações que

garantiam a um empreendedor condições especiais para fazer

um negócio, alugando força de trabalho alheia e capturando

cérebros de terceiros – em geral, relações de natureza política,

é inegável – também não conferirão apenas a alguns (poucos)

tal diferencial.

Em outras palavras e para exemplificar: o empreendedor

capitalista nascente não teria conseguido prosperar sem o

Estado. Ele tinha relações políticas privilegiadas. Isso valeu

para os donos das primeiras grandes manufaturas inglesas,

para Ig Farben, na Alemanha hitlerista, passando por Gerdau,

no Brasil do regime militar e chegando aos atuais capitalistas

chineses. Ocorre que nos mundos que se avizinham (os mundos

altamente conectados da sociedade do conhecimento), o novo

empresário não precisará mais de uma infraestrutura hard

instalada para produzir e nem, muito menos, de apoio político

privilegiado para manter em suas mãos uma estrutura de

negócios funcionando. Serão mundos - ao que tudo indica -

muito mais abertos aos empreendedores (inovadores)...

À medida que o mundo se torna menor em termos sociais (ou

seja, mais conectado) a tendência, ao contrário do que supõem

os adeptos dos movimentos antiglobalização, é a pulverização e

a diversificação das empresas, não a sua concentração em

algumas poucas unidades dominando o mundo inteiro.

Saltaremos, talvez, das dezenas para centenas de milhões de

unidades empreendedoras quando a população mundial chegar

perto de 10 bilhões de pessoas (por volta de 2050). E isso não

tem a ver apenas com crescimento absoluto, pois a razão

empresa-habitante tende a aumentar bastante (1).

A razão pela qual negócios serão para qualquer um torna-se trivial no

momento em que descobrimos que é possível fazer negócios sem

uma infraestrutura física instalada. Oswaldo Oliveira (2011), em um

texto preliminar redigido para um grupo de discussão sobre o

metanegócio que foi chamado de crowdbusiness, mostrou como já é

19

possível fazer um negócio sem infraestrutura física e com

pouquíssimos recursos:

No modelo da sociedade industrial alguém tem que correr o

risco e investir para prover a infraestrutura para os mercados

que permeiam a sociedade.

Estádios, arenas, shopping centers, escolas, empresas,

universidades, centros de exposições, casas de show, teatros,

centros comerciais, clubes, igrejas, parques públicos ou

privados seguem a mesma lógica: alguém investe e tarifa os

outros para remunerar o seu investimento.

Bom, na sociedade do conhecimento é um pouco diferente.

Parece a mesma coisa, mas por uma questão de escala é

bastante diferente.

A infraestrutura necessária para se atuar está disponível para

qualquer um utilizar. Sem a necessidade de investimento

prévio, só há o custo de operação que é muito barato e muitas

vezes gratuito.

É verdade que existem empreendedores por trás destas

soluções, mas são vários concorrendo entre si. Não é um que

montou um cartório ao qual você tem que se subjugar e isto

muda todo o jogo.

É a escassez versus a abundância.

É só fazer um exercício pensando como os profissionais

atuariam na web sem precisar contar com os espaços físicos

listados acima e os seus respectivos donos.

Não estou dizendo que estas iniciativas (as da sociedade

industrial) vão desaparecer para serem substituídas por outras.

Só estou dizendo que, agora, em função da nuvem

computacional, há alternativas de infraestrutura para geração

20

de receitas com muito menos obstáculos do que existia antes.

Abundantes e sem necessidade de grande capital financeiro.

Viabilizar a infraestrutura necessária para a geração de quase

todos os tipos de receitas possíveis é possível a um custo

mensal inferior a 200 dólares, como mostra o exemplo da

Tabela 1 (2).

Os tipos de receita levantados por Oswaldo Oliveira no documento

citado acima são: venda do direito de posse de um produto físico;

pagamento proporcional ao uso; venda de acesso contínuo a um

serviço; direito temporário exclusivo a um recurso em particular por

um período fixo em troca de uma taxa; permissão para a utilização

da propriedade intelectual protegida; cobrança por serviços de

transação; e taxa para anunciar determinado produto, serviço ou

marca. Ora, isso abrange (senão todos) a imensa maioria dos

negócios. E tudo isso pode ser feito, por exemplo, (entre muitas

outras) com as seguintes ferramentas:

FERRAMENTA FUNÇÃO

NING Pode ser o principal ponto de contato e atendimento. É onde os clientes se

cadastram, se informam e têm acesso aos serviços

TOKBOX Para a realização de reuniões virtuais, de vídeo, áudio, chat e compartilhamento de

conteúdos com grupos

LIVESTREAM Para a realização de palestras e workshops

SLIDEROCKET Para formatar e a apresentar os conteúdos de apoio dos eventos online

BOXNET Para armazenar e compartilhar documentos

CONSTANT CONTACT Para enviar e-mail

ZENDESK Para atender clientes remotamente

SKYPE Para atender clientes ao vivo

GTALK Para conectar ao atendimento online

OLARK Para atuação dos netweavers

Tabela 1 (apud Oswaldo Oliveira, op. cit.)

21

Essas novas possibilidades vão deixando mais claro que a pessoa é o

empreendedor, não a empresa. A empresa é um meio para que você

possa empreender, não uma feitoria (você é um escravo?), um feudo

(você é um servo?), uma penitenciária onde você tenha que pagar

uma pena oito horas por dia (você foi condenado por algum crime?),

quase todos os dias da semana (sempre aborrecido e ansioso, como

os escolares, não vendo a hora em que vai tocar a sineta); muito

menos um ídolo a que você deva adorar.

A empresa-hierárquica substituiu a liberdade da invenção pela prisão

do trabalho (rotineiro). E agora se meteu num beco sem saída.

Porque trabalho rotineiro não gera inovação no ritmo exigido pelo

novo mercado que está florescendo.

23

Negócios como inovação

A empresa aberta e seus desafios

Negócios inovadores serão feitos, cada vez mais, por open

enterprises. Essas novas comunidades de negócios lançarão mão de

co-creation para elaborar os modelos de negócios desejados e

demandados (ou demandáveis) por uma rede social, crowdsourcing

com polinização para gerar soluções e dinamizar a pesquisa e o

desenvolvimento de novos produtos e serviços, de novos processos e

de novos modelos de gestão e comercialização, crowdfunding e

outras formas compartilhadas de fund raising para levantar o capital

necessário; enfim, tudo isso somado cria um novo modo de

empreender que poderíamos chamar, talvez, de crowdbusiness (1).

Mas negócios inovadores não é uma boa expressão para descrever a

transição em curso. Pois não é que os negócios serão inovadores e

sim que os negócios serão inovação.

Inovatividade será um novo indicador não apenas de vitalidade de um

empreendimento e sim do que redefiniremos como empreender. Num

mercado em que não mais apenas alguns – senão multidões – de

empreendedores oferecem produtos e serviços semelhantes, tendem

a sobreviver aqueles que se destacarem pela inovação. Em

conseqüência, a inovação permanente passará a ser uma condição

básica de sobrevivência de um negócio. O processo de inovação

permanente será a nova natureza do que chamamos de negócio.

Não se tratará mais de reunir condições de impedir que outros façam

a mesma coisa (como trancar a sete chaves a fórmula da Coca-Cola

ou do perfume CK One ou dos sistemas operacionais do iPhone e de

manter uma legião de advogados para processar os imitadores, como

fez Steve Jobs até morrer). Não se tratará mais de contratar os

melhores cérebros e cercá-los das melhores condições para inovar

(montando, de cima para baixo, coalizões de empresas de uma

24

mesma cadeia produtiva ou de cadeias complementares, destacadas

e protegidas do meio por farta oferta de financiamento e concessional

loans, seguro, pesquisa e desenvolvimento compartilhados, sistemas

regulatórios casuisticamente favoráveis etc.). Isso já foi tentado, sem

sucesso extraordinário, pelos Keiretsus (como Mitsubishi, Mitsui,

Sumitomo etc.) na corrida tecnológica do Japão contra os USA (2).

Ademais, são poucas as unidades empresariais que conseguem

contratar muitas centenas de cientistas, pesquisadores pós-PHD e

renomados especialistas e nem mesmo estas, ao longo do tempo,

poderão competir com centenas de milhares de inovadores

cooperando livremente, sem necessidade de ser contratados (como

no crowdsourcing).

Sim, estamos falando aqui de inovação aberta, mas a inovação só

será de fato aberta, quando a empresa for aberta. Inovação aberta

adotada por uma empresa fechada é um processo limitado, mesmo

quando a empresa lança mão do crowdsourcing.

No crowdsourcing praticado pela empresa fechada, oferta-se um

prêmio para quem apresentar a melhor solução para algum problema

ou desafio. A empresa que faz isso desperdiça capital social porque

não internaliza o processo contínuo de criação que poderia ser gerado

pela interação entre as unidades de capital humano mobilizado. Os

que atendem à chamada centralizada da empresa hierárquica

interessada, a rigor, em outsourcing (ou em “externalizar sua área de

inovação”), acabam se comportando como competidores, cada qual

torcendo para que os outros concorrentes apresentem soluções piores

do que a sua (e, pior ainda, sem terem sequer a possibilidade de

conhecê-las). Mas, via de regra, a inovação surge da polinização

mútua, da fertilização cruzada de idéias diferentes. É por isso que os

processos de co-criação do open source, como o do Linux e do

Apache, ainda são muito mais potentes do que o crowdsourcing

praticado pelas empresas fechadas. Sem interação entre os criadores,

sem polinização mútua, sem rede, o crowdsourcing não é co-criação

e sim um novo tipo de terceirização.

Pelo contrário, ao adotar o crowdsourcing com polinização, a empresa

insere os co-criadores em seu ecossistema. Não terceiriza nem

secundariza, mas principaliza esses players incorporando-os na

comunidade móvel de negócios que a constitui, agora não mais

25

separada do meio, mas interagente com o meio através de

membranas permeáveis. Eles – esses co-criadores – passam a fazer

parte da empresa-em-rede que substituirá a velha empresa-

mainframe, hierárquica e separada do meio por paredes opacas.

Sim, é isso. A empresa-aberta é aquela que sai do confinamento

imposto pela sua natureza de unidade administrativa isolada – erigida

como um bunker, como uma proteção contra os perigos do mundo

exterior – e se estende sobre uma região maior do espaço-tempo dos

fluxos, desmaterializando suas fronteiras, ramificando-se e fundindo-

se com um ecossistema mais amplo de stakeholders por meio de um

delicado e complexo sistema de membranas sociais.

Essa empresa hiperconectada para dentro e para fora é a empresa-

em-rede.

27

Negócios em rede

A transição da empresa-hierárquica para a

empresa-em-rede

Negócios-em-rede não são negócios feitos virtualmente, usando a

Internet, as chamadas mídias sociais (plataformas como o Ning ou

sites de relacionamento como o Facebook) ou qualquer outro

ambiente ou recurso digital (como cloud computing). Ainda que a

utilização dessas tecnologias já permita a qualquer pessoa

alfabetizada (inclusive em temos digitais) empreender praticamente

sem necessidade de capital inicial, negócios em rede vão muito além

disso. Negócios em rede são negócios feitos por uma rede social,

quer dizer, por pessoas interagindo segundo um padrão de

organização mais distribuído do que centralizado (1).

Escrevi em Fluzz (2011) (2):

Sabemos mais ou menos como devem funcionar os negócios

em uma estrutura hierárquica (ou mais centralizada do que

distribuída). Não sabemos, entretanto, como devem funcionar

em uma rede (mais distribuída do que centralizada). E não

sabemos porque as estruturas de negócios até hoje (ou, pelo

menos, desde que se chamaram ‘negócios’) foram estruturas

mais centralizadas do que distribuídas.

Se tomarmos ‘redes’ por estruturas mais distribuídas do que

centralizadas, negócios em uma rede podem ser julgados como

positivos ou negativos do ponto de vista do que contribui para

manter a rede como tal (quer dizer, com graus de distribuição

maiores do que de centralização). Ou, dizendo de outro modo,

isso depende do que incrementa ou dilapida capital social. Ou,

ainda, depende do que aumenta ou diminui a cooperação.

28

Por exemplo, qualquer repartição de excedente, em uma rede

distribuída, que reserve uma parcela maior ao administrador,

não pelo fato de ele ter se esforçado mais ou inovado mais e

sim pelo fato de ele ter um acesso diferencial a fatores que

poderiam ser compartilhados, mas não foram (conhecimento

mantido em sigilo, às vezes, sob pretexto de "segurança da

informação", apoio político privilegiado e outros) gera

centralização, diminui o capital social, diminui a cooperação.

Os negócios que são feitos no mundo ainda são, em grande

parte, negócios de intermediação. Mas nos mundos

hiperconectados que estão emergindo, a figura do intermediário

tende a desaparecer. Há uma espécie de esgotamento histórico

de um papel social que foi adequado a uma época que está se

desfazendo.

Unidades econômicas hierárquicas precisam, por certo, de

intermediários; e quanto mais centralizadas forem, mais

precisam. Ou, dizendo de outro modo, pelo inverso, a

intermediação é uma centralização: o fluxo não escorre

livremente sem passar por aquela "estação"... Porém unidades

mais distribuídas do que centralizadas podem dispensar tais

intermediários na medida do seu grau de distribuição (que,

como se sabe, acompanha o seu grau de conectividade).

Em rede, ao que tudo indica, os negócios não poderão ser

baseados na manipulação alheia (arregimentação,

constrangimento e condução de pessoas) para embolsar

trabalho não-pago. Administradores do excedente que

submetem pessoas à esquemas de comando-e-controle...

tendem a fenecer. Se alguém se propõe a administrar pessoas

como forma de conduzí-las a gerar valor para se apropriar de

um sobrevalor, então está cumprindo uma função social própria

de uma época de baixa conectividade social...

Aconteça o que acontecer, em uma rede negócios entre seus

nodos não podem ser feitos segundo padrões do mundo

hierárquico.

29

Individualmente cada um pode continuar fazendo o que quiser

em suas empresas. Pode continuar alugando gente,

aprisionando corpos, capturando e colonizando cérebros,

subremunerando “colaboradores” e administrando pessoas com

base em suas vantagens competitivas-comparativas. Em rede,

porém, as pessoas serão compelidas, cada vez mais, a simular,

elas próprias, com seu comportamento, a mudança-para-rede

que está acontecendo “lá fora”. Não propriamente para dar um

exemplo ético e sim por coerência adaptativa: os Highly

Connecteds Worlds constituem um florescimento da sociedade

em rede que sempre fomos no princípio (e somos, nisi quatenus

não “rodamos” programas verticalizadores). Eles são – para

usar a bela expressão de William Irwin Thompson (2001), em

Transforming History – aquela “unnamed origin that is now

upon us...” (3)

A questão aqui, portanto, não parece ser ética, nem

estritamente econômica, mas social mesmo (a economia... não

vem de Marte, mas é um dos pontos de vista explicativos para

fenômenos que ocorrem na sociedade, quer dizer, na rede

social). O homo economicus é uma abstração reducionista. O

que existe mesmo é a pessoa, que só pode se constituir como

tal na relação e, inclusive, na troca e na dádiva.

Sim, as interações econômicas não são apenas de troca. Há

uma economia, ou melhor, uma ecologia da dádiva. Quanto

você troca uma coisa por outra não ganha nada: substitui uma

coisa por outra. A máxima cínica (e depois talmúdica) “tudo que

não é dado está perdido” significa “é dando que se recebe”,

sim, mas não porque você dá instrumentalmente esperando

receber algo em troca (como no chamado altruísmo recíproco

interpretado por economistas) e sim porque, na ecologia do seu

ecossistema comunitário, dar é a maneira de, para usar uma

linguagem poética, deixar passar o fluxo da vida. O fluxo

voltará para você na forma de maior capacidade de se

transformar em congruência com as mudanças do meio. Ou

seja, a dádiva é fluzz, faz parte da capacidade biológico-cultural

– extremamente relevante em nossa história evolutiva – de

conservar a adaptação.

30

Não há nenhum problema, ético ou econômico, em ganhar

dinheiro em troca de atividade desenvolvida ou esforço

realizado. Não há problema, nem mesmo, ao contrário do que

supõem os igualitaristas, em ganhar muito dinheiro assim.

Também não há problema em gerar excedente, sobrevalor ou o

que valha. Ter resultado positivo em qualquer atividade

econômica é uma condição de sobrevivência e uma obrigação

social (haja vista que o prejuízo terá que ser arcado por alguém

e afeta a todos os stakeholders). O problema só aparece

quando queremos administrar o excedente de uma maneira que

impeça a possibilidade de outros também administrá-lo. O

problema só aparece quando você quer ser azteca em vez de

apache. Aquilo que derrotou os Apaches não foram as vacas

que eles ganharam e sim a atribuição aos Nant'ans – os

netweavers da rede social apache – de administrar

centralizadamente o excedente, redistribuindo as vacas pelos

membros das comunidades a partir de sua posição diferenciada

(4). Se você administra o excedente dessa maneira, então

introduz perturbações nos fluxos gerando anisotropias na rede

toda (e mudando a topologia da sociedade). Ora, em uma rede

que quer continuar sendo rede (mais distribuída do que

centralizada), isso, por certo, é um problema!

Bem, tudo isso, é claro, coloca enormes desafios para as empresas

atuais que quiserem sobreviver numa sociedade cada vez mais em

rede. Muitos dizem que não há salvação para tais empresas e que

elas fenecerão juntamente com o velho mundo que geraram e onde

foram geradas. Penso, porém, que não é bem assim.

É claro que as empresas hierárquicas (algumas inclusive ainda

monárquicas) e fechadas terão poucas chances de sobreviver nos

novos mundos hiperconectados que estão emergindo. Mas isso não

significa necessariamente que as comunidades de negócios que hoje

se materializam nessas empresas tenham que morrer. Em cada

empresa hierárquica há uma empresa em rede que não pode se

expressar nos padrões organizacionais baseados em comando-e-

controle, mas que está lá, viva, às vezes até sobrevivendo bem,

como uma floresta subterrânea de clones fúngicos, mas, na maior

parte dos casos, sobrevivendo mal, abafada. Trata-se, na maior parte

31

dos casos, de retirar o entulho que está encobrindo e sufocando essa

entidade viva, deixá-la desabrochar, florescer.

Isso quer dizer que há uma transição possível da empresa-

hierárquica para a empresa-em-rede?

A rigor não se sabe. Mas significa que as empresas atuais estão

diante de uma bifurcação. As empresas atuais podem escolher se

querem ou não fazer a transição (como uma aposta, pois não há

segurança de que dará certo). Conquanto não pareça haver muita

escolha quando a alternativa é a morte.

33

Transição ou morte!

O florescimento da empresa-viva que existe dentro

da sua velha empresa-hierárquica

O argumento central deste texto é o seguinte. Se não inovar, sua

empresa vai morrer. Mas toda inovação pressupõe imitação (cloning)

e surge por polinização mútua, por fertilização cruzada (1). E as

evidências indicam – ao contrário do que pregam os economistas e

outros interessados – que isso não acontece somente nos marcos do

jogo comercial de interesses e nem poderá acontecer, no volume

exigido pelo ritmo alucinante das inovações contemporâneas, apenas

dentro de uma unidade fechada de aprisionamento de corpos e de

cérebros (como a empresa como unidade administrativo-produtiva

isolada).

Em outras palavras: em um mundo em que só existissem empresas,

não poderia haver inovação (e nem empresas capazes de se adaptar

a mudanças do meio). Não-empresas são necessárias para o sucesso

das empresas. Mais do que isso, porém. Em um mundo em que só

existissem empresas hierárquicas (e fechadas), não poderia haver

inovação no ritmo exigido pelo novo mercado que está emergindo na

sociedade em rede. Conquanto a decisão de des-hierarquizar e abrir

sua empresa seja sua, a existência de não-empresas-hierárquicas

não é o resultado de uma soma de opções individuais (como a sua e

as de outros empresários), mas uma exigência deste novo mercado

que está nascendo.

O contexto maior desta discussão já foi apresentado por mim em

Fluzz (2011):

A empresa tradicional se baseava na capacidade de aprisionar o

conhecimento, deter o segredo, guardar a fórmula a sete

chaves. Só que as pessoas estão encontrando "O Chaveiro"

(aquele programa do filme dos irmãos Wachowski (2003), The

34

Matrix Reloaded, interpretado por Randall Duk Kim). E

nenhuma empresa conseguirá, sozinha, se manter na ponta da

inovação (sem o que verá suas chances de futuro se reduzirem

ou não será sustentável) sem lançar suas "hifas" para importar

capital humano (conhecimento) e social (relações) do ambiente

onde existe. Duzentos cérebros aprisionados trabalhando para

um dono não podem competir com vinte mil cooperando

livremente para encontrar uma solução (de gestão, processo ou

produto).

Observe-se que estamos falando disso que chamam de

'Economics', mas sem manter uma posição genuflexória em

relação aos princípios ideológicos proclamados por esses novos

sacerdotes da modernidade conhecidos como ‘economistas’. Um

desses princípios, muito conveniente para os privatizadores de

conhecimento (como Bill Gates), é aquele que reza que o

principal incentivo para a inovação é o interesse material

egotista (toda economia ortodoxa, como se sabe, se baseia na

idéia de que o comportamento da sociedade pode ser explicado

a partir do comportamento dos indivíduos, que os indivíduos se

comportam fazendo escolhas racionais a fim de maximizar a

obtenção dos seus interesses e que esses interesses são

sempre, ao fim e ao cabo, egotistas. Isso é alguma coisa

parecida com religião, et pour cause).

Bem, mas então o Sr. Gates diz isso. E a realidade mostra que

o mundo não funciona (mais) assim (se é que alguma vez

funcionou). Os grandes inovadores da humanidade – em sua

maioria – nunca agiram assim. Descobriram coisas porque

deram curso àquela surpreendente capacidade humana de se

maravilhar com o desconhecido e de caminhar na escuridão em

direção à luz (ainda que isso possa soar, para alguns,

anacronicamente iluminista, a figura de linguagem parece

perfeita)... Isso ocorrerá, cada vez mais, dentro de redes de

stakeholders que serão as novas comunidades de negócios do

mundo que já se anuncia, demarcadas do meio por membranas

(permeáveis ao fluxo) e não por paredes opacas.

A aplicação e o esforço devem ser remunerados, mas não o

conhecimento. Ninguém, a rigor, é dono do conhecimento, que

35

é sempre resultante de um processo coletivo. Alguma coisa

“rodou” naquela nuvem que chamamos de mente (e que não

está restrita ao nosso cérebro, é uma cloud computing social).

Sua avó lhe cobrou pela receita daquela magnífica geléia? Não?

Então por que você não pode fazer o mesmo? Ah! Ela então deu

a receita para o próprio neto, mas não a daria para o neto de

outra avó? Por quê? Porque a estrutura familiar, no caso,

privatizou o capital social. Não é preciso grande esforço para

perceber que, do ponto de vista social, isso gerou

improdutividade, diminuiu a intensidade do fluxo econômico. E

que, como conseqüência, muitos perderam enquanto todos

poderiam ganhar.

Sim, isso é pura sócio-economia. Economia do capital social.

Nossa produtividade aumentaria muito se o capital social – que

é uma espécie de recurso sistêmico que enseja a geração dos

outros capitais (para continuar com a metáfora, além dos

capitais propriamente ditos, como o físico e o financeiro,

aquel’outros que são considerados externalidades pelos

economistas: como o capital natural, o capital humano e o

social) – não fosse privatizado. Isso quer dizer que aumentaria

a geração de valor... para todos!

Não parece ser verdade, como pensam alguns, que a peer

production seja coisa para um futuro longínquo. Temos hoje

milhares de produtos (bens intangíveis e inclusive tangíveis)

sendo produzidos assim. Nem é necessário insistir nos

exemplos sempre citados do Linux ou do Apache (et pour

cause, novamente). Basta ver como surgiu quase toda a

produção científica: retrocederíamos à idade da pedra sem a

peer production.

Por certo, muitos mundos ainda não são assim. Mas as

tendências apontam nessa direção. Na medida em que a

privatização do conhecimento vai se tornando, cada vez mais,

impraticável, vão perdendo sentido os esquemas que visam o

seu aprisionamento. E assim como está ficando cada vez mais

difícil aprisionar o conhecimento, ainda há outra evidência que

corrobora essa hipótese: o conhecimento aprisionado estraga. É

36

um bem que cresce quando compartilhado e decresce e perde

valor quando não se modifica continuamente pela polinização

(2).

De qualquer modo, a decisão de iniciar a transição da sua empresa-

fechada e hierárquica para uma empresa aberta e em rede – sem

qualquer garantia de que isso dará certo – é apenas sua. Ainda que

esteja claro que, se você não fizer isso e se todos os responsáveis

pelas empresas atuais não fizerem isso, mesmo assim surgirão novos

empreendimentos abertos e em rede. Há, como vimos, um

emergente mercado florescendo e é esse mercado que exige isso.

As gerações de seus netos ou bisnetos não vão parar de empreender,

de produzir, de prestar serviços, de vender e de comprar. Só que

farão tudo isso de outro modo, não do modo como você faz.

Sua empresa – tal como ela é hoje – vai morrer de qualquer jeito.

Mas você, como empreendedor, não precisa ser enterrado junto. O

seu sonho, a alma da sua enterprise, tem alguma chance de

sobreviver, assim como pode também sobreviver aquele conjunto de

pessoas que você conseguiu empolgar e engajar na realização de seu

negócio, desde que você mude a configuração (a topologia) desse

conjunto. Não, não basta adotar um novo software, um novo sistema

de governança, um novo modelo de gestão, uma nova estratégia, um

novo pacote de tecnologias, uma nova caixa de ferramentas, um

novo arranjo de mídias e de táticas de comunicação. A transição não

é um programa capaz de rodar na sua velha máquina. Você vai ter

que mudar a estrutura e a dinâmica (o hardware) da sua empresa. A

transição é um programa exterminador dos velhos modos de se

organizar para empreender. Isso significa, como já foi dito e repetido

aqui, que você mesmo vai ter que matar a sua empresa (antes que o

mercado a mate e não sobre nada, nada do seu sonho e de seus

colaboradores).

Por onde começar?

Como é óbvio não há (uma mesma) receita válida para várias

empresas. Cada caminho de transição é um caminho diferente. A

receita que pode dar certo em uma empresa, provavelmente não

37

dará em outra empresa (ainda que seja do mesmo ramo de negócio).

Mas...

NÓS DESCOBRIMOS A FÓRMULA

Existe, sim, uma fórmula. Nós já descobrimos essa fórmula: a

fórmula é a rede. Porém cada rede é diferente, é inédita, não será

formada por você e sim por cada configuração especialíssima e

unique que se constelar.

Não há best practices, esqueça o benchmarking. Mesmo assim, já é

possível fazer algumas indicações, de aplicabilidade sempre duvidosa.

Mas como se trata de uma aposta, cabe a você decidir se quer tentar.

Se quiser, pode tomar algumas iniciativas, como as sugeridas abaixo.

DESCOBRINDO A REDE SOCIAL QUE JÁ EXISTE NA

SUA EMPRESA

A primeira iniciativa que você pode tomar é reconhecer que existe

uma rede social dentro da sua empresa e procurar achar essa

empresa-viva, composta por pessoas interagindo por fora dos seus

esquemas de comando-e-controle. Para tanto, vale a pena realizar

uma SNA (análise de redes sociais) dentro da sua empresa (e no seu

ecossistema de stakeholders mais próximo) para perceber as

discrepâncias entre as configurações de fluxos que foram

condicionados a trafegar pelos caminhos impostos por seu modelo de

gestão e as configurações daqueles fluxos que percorrem livremente

os caminhos dos laços fortes e, sobretudo, dos laços fracos

estabelecidos pelo livre relacionamento entre as pessoas.

ENSEJANDO A ARTICULAÇÃO DA REDE

A segunda iniciativa que você pode tomar é dar condições para que

esta rede de pessoas que já existe na sua empresa possa se articular

mais – de modo distribuído (ou mais distribuído do que centralizado)

– em torno de propósitos inovadores que elas mesmas (essas

1

2

38

pessoas) coletivamente escolherem. Talvez isso possa ser

desencadeado a partir da pergunta básica: se você pudesse mudar

uma coisa na sua empresa, o que você mudaria? Esta pergunta –

válida para qualquer mudança ou inovação: de gestão, processo,

produto ou serviço – deve ser respondida não apenas

individualmente, mas a partir da interação de (e entre) comunidades

conformadas aleatoriamente, sem qualquer diretiva centralizada,

misturando, em igualdade de condições, pessoas de diversas áreas e

departamentos e, inclusive, stakeholders considerados “externos”

(como terceirizados, fornecedores, clientes, parceiros, pessoas das

comunidades de alguma forma afetadas pela atuação da empresa)

independentemente de suas posições hierárquicas na empresa (3).

DEIXANDO A CLUSTERIZAÇÃO FAZER O SEU PAPEL

A terceira iniciativa que você pode tomar é começar a reorganizar sua

empresa a partir da clusterização motivada pelos desejos de

mudança explicitados no processo anterior. As comunidades de

empreendedores que se conformarem para realizar esses desejos

devem ter autonomia para implementá-los a partir de suas decisões

soberanas (sem prevalência das velhas subordinações funcionais).

Você não precisa desenhar (ou redesenhar) as caixinhas: deixe a

clusterização fazer o seu papel. Se tais comunidades – depois de todo

processo coletivo de interação e co-criação – imaginarem coisas

absurdas e insistirem, mesmo assim, em implementá-las, então é

sinal de que sua empresa é (já era) inviável e não poderia nem estar

existindo, muito menos iniciando uma operação tão complexa como a

transição.

REORGANIZANDO TUDO, EM REDE

A quarta iniciativa que você pode tomar é passar a operar em rede,

para dentro e para fora. Isso pode ser feito com a ajuda de uma

plataforma interativa (onde as comunidades de implementação de

desejos possam se conformar e interagir) e de freqüentes, regulares

e imprevistos encontros presenciais, que não devem repetir as

conhecidas reuniões de alinhamento atuais, por meio das quais as

3

4

39

chefias transmitem ordens top down e às vezes expropriam os

criadores de suas criações (via de regra apropriando-se delas) para

fortalecer o sistema vertical de poder interno ao trabalharem em prol

de suas próprias carreiras. Esses encontros devem ser encontros de

co-criação (uma prática que se tornará permanente a partir desse

momento da transição) abertos aos stakeholders (internos e

externos) e de implementação de idéias por parte das comunidades

que se conformarem em torno dessas idéias. Esses novos organismos

em rede vão complementando, suplementando e, em muitos casos,

substituindo as velhas áreas e departamentos da empresa-

hierárquica.

ABRINDO SUA EMPRESA

A quinta iniciativa que você pode tomar é abrir sua empresa,

convidando novas pessoas (voluntárias, em grande parte) para

participar dos processos de co-criação, lançando mão regularmente

do crowdsourcing com polinização, permitindo a celebração de

parcerias com outros atores empresariais, governamentais, sociais e,

inclusive, pessoais, para implementar projetos, captando recursos de

instituições e até do público em geral (por crowdfunding com

retribuição, e. g.) para financiar tais projetos e simplificando toda a

infraestrutura necessária por meio da utilização dos recursos digitais

disponíveis na nuvem.

Este último ponto é crítico, tão crítico que se justifica o seu

desdobramento em três novas iniciativas.

DESAPRISIONANDO OS CORPOS

É a sexta iniciativa que você pode tomar: libertar os corpos. Você não

precisa – em boa parte dos casos – aprisionar corpos e submetê-los a

rotinas pré-determinadas, horários de entrada e saída, cartões de

ponto, catracas físicas ou eletrônicas, bancos de horas e outros

mecanismos de comando-e-controle físico, feitorial ou quase, sobre

seus colaboradores. Eles agora são empreendedores associados ao

seu empreendimento. Se não souberem administrar seu tempo,

5

6

40

individual ou coletivamente, é sinal de que não são empreendedores,

mas simples subordinados, peças de engrenagem e não organismos

self-propelled, que não serão capazes de responder ao propósito

fulcral de manter a empresa-viva, criando, inovando como função de

seu metabolismo, aprendendo naturalmente como quem respira e se

adaptando tempestivamente às mudanças do mercado e do meio

social em que a empresa está inserida.

Prepare-se, porém, para ter mais vagas em seu estacionamento. Boa

parte das pessoas que você obriga a comparecer diariamente ao

trabalho, não precisa para nada levar seus corpos para lá. Uma vez

acertadas certas regras de relacionamento, uma pessoa pode

desempenhar uma função ou cumprir uma tarefa de maneira muito

mais criativa e eficiente num chalé na praia, num quarto de hotel na

montanha ou na sua própria residência. Se ela não cumprir o

combinado será dispensada da missão que voluntariamente aceitou.

Qual é o problema?

ACEITANDO A EMPRESA-MOBILE

Eis a sétima iniciativa que você pode tomar: tornar-se móvel. Sua

empresa em rede será móvel porque a rede é móvel, porque as

pessoas são móveis, porque a tecnologia disponível já é mobile. Mas

ela só tende a ganhar com isso (por que perderia alguma coisa?).

Mesmo se ela for uma grande empresa, uma multinacional, sobretudo

se for uma transnacional. Neste caso ela será rizomática, como

aquela Rizome antevista na imperdível obra de ficção de Bruce

Sterling (1988): Ilhas na Rede (4).

Sobre isso, aliás, é importante considerar que sua empresa não

precisa ser pequena para iniciar a transição. Ela pode ser imensa. Ela

pode ser globalizada – ou glocalizada – como uma transnacional. O

problema não está no tamanho da empresa e sim no seu padrão de

organização.

7

41

DESALUGANDO OS CÉREBROS

E chegamos assim à oitava iniciativa que você pode tomar: parar de

alugar os cérebros por 40 horas semanais (ou mais). Seja

remotamente ou presencialmente, você deve evitar consumir todo o

tempo de seus empreendedores. Eles devem ter tempo livre –

previsto no seu contrato de trabalho ou no seu termo de parceria com

você – para criar e, inclusive, para bolar e tocar seus próprios

empreendimentos. Se não tiverem tempo livre não poderão inventar

nada, o que diminuirá a inovatividade de sua empresa. E você já sabe

que não adianta dar prazo para um funcionário inventar alguma coisa

que você quer que ele invente, porque ele não inventará (nem no

prazo, nem depois). Se não puderem se dedicar a sonhar e a correr

atrás de seus próprios sonhos (inclusive encetando empreendimentos

pessoais que não têm a ver com sua empresa) não se sentirão bem

onde estão, perderão aquela energia mágica do entusiasmo e

acabarão trocando a sua empresa por outras que lhes ofereçam

condições mais favoráveis de dinamizar suas potencialidades. Não

alugue os cérebros. Não exija exclusividade. Não fique cobrando

fidelidade. Não adianta.

Aliás, a exigência de fidelidade introduz uma assimetria intolerável

(do empregado em relação ao empregador). Você pode ter várias

empresas, mas não seus “colaboradores” (o eufemismo usado para

funcionários, posto que nas empresas-hierárquicas eles não são

realmente colaboradores e sim subordinados que devem prestar

obediência às determinações do alto). Destes últimos você exige

fidelidade: eles só podem transar dentro do seu cercado (e olhe lá!).

Evidentemente, isso não garante nada em termos de segurança do

seu negócio, pois você não pode mais, nas condições do mundo atual,

evitar que eles se relacionem com pessoas de outras empresas,

inclusive de empresas que concorrem com a sua. Fidelidade imposta

top down não resolve nenhum problema (se nem a fidelidade

conjugal imposta funciona, imagine a corporativa). Seus empregados

serão fiéis ao seu empreendimento se eles forem empreendedores

associados ao seu empreendimento ou se puderem ter seus próprios

empreendimentos associados ao seu. Decretar que eles não podem

fazer o que querem fazer é a pior solução.

8

42

Sobre isso, aliás, existem duas coisas importantes demais para

esquecer: a primeira é que a melhor pessoa para realizar um trabalho

é aquela que quer realizá-lo e a segunda é que as pessoas não se

tornam agentes de desenvolvimento de uma empresa em função da

remuneração que recebem e sim do que fazem voluntariamente, para

além das horas que são obrigadas a trabalhar em troca de um

pagamento. É o famoso “caminhar um quilômetro extra”. Ademais, as

melhores idéias, já se disse, surgem no 3B (Bed-Bath-Bus), na cama,

no banho e no ônibus e não quando alguém está lá numa baia

olhando o relógio na tela do computador ou sentado, calado e

entediado numa reunião de alinhamento.

Pense assim: sua empresa será como uma cidade invisível, ou como

uma cidade nas nuvens, ou como uma cidade móvel ou como uma

cidade formada por uma rede de diversas comunidades. Mas como

toda cidade não-planejada, ela será desenhada pela interação entre

as pessoas que nela vivem. Você pode até tentar governá-la nos

mínimos detalhes, o que não é difícil: apenas inútil. Ela será o que

será. O que é melhor do que não ser, se você quiser salvar a alma do

seu empreendimento (5).

Enquanto isso se prepare para assistir o surgimento dos novos

negócios, que já começaram em rede. Novas empresas muito menos

centralizadas (algumas inclusive mais distribuídas do que

centralizadas) e, sobretudo, novos empreendedores do

crowdbusiness, não propriamente informais (posto que não existe

ainda regulação para sua atividade) mas sem qualquer estrutura ou

mesmo patrimônio que exija sua formalização como empresários.

Eles vão crescer e se multiplicar e vão – provavelmente – dividir

espaço (ou melhor: somar competências) com você no seu ramo

empresarial. Mas não serão seus concorrentes, nem, muito menos,

seus inimigos. Se você souber se preparar, poderão ser seus

parceiros em muitos novos negócios.

43

O crowdbusiness vem aí

Talvez o nome não seja este, em futuro próximo. Mas, seja que nome

tiver, um novo modo de empreender está surgindo e não há como

barrar o seu crescimento.

Oswaldo Oliveira (2011), no documento já citado aqui, apresenta os

seguintes argumentos para justificar a emergência do crowdbusiness:

Existem duas opções para se ganhar dinheiro atualmente sem

roubar ninguém: a) como empregado de uma organização; e b)

empreendendo o seu próprio negócio.

A maioria esmagadora das pessoas pertence ao primeiro grupo.

Ser empreendedor requer um temperamento muito específico

e, portanto, a quantidade de empreendedores é bem menor do

que a quantidade de gente trabalhando para as organizações.

Estou falando aqui de qualquer tipo de organização: pequena,

média ou grande, formal ou informal, pública, privada ou mista.

As pessoas acabam aprendendo o jogo da hierarquia e se

sentem mais “protegidas” jogando-o do que se lançando no

arriscado campo do empreendedorismo.

As organizações hierárquicas se perpetuam vendendo a

possibilidade de ascensão hierárquica para as pessoas que

acreditam que ascensão hierárquica é a mesma coisa que

ascensão social...

[Mas as pessoas, em geral] querem ganhar dinheiro, ter uma

vida digna, crescer como pessoas, viajar de vez em quando,

morar em um lugar legal, ter filhos saudáveis, participar de

algo, contribuir com a organização, ser útil e por aí vai.

44

Isto não as faz menores... Só as faz humanas.

Estes humanos se sentem extremamente frustrados com a sua

situação, pois trabalham nas organizações sem se sentirem

100% realizados.

Não gostam totalmente do que fazem e como fazem.

Incomodam-se com a hipocrisia da hierarquia e da sociedade.

Gostariam de trabalhar em algo que os fizesse se sentir melhor

e ao mesmo tempo desse para pagar as contas.

O crowdbusiness é uma alternativa para essas pessoas...

Ultrapassando as barreiras de acesso ao público

Para avançarmos no entendimento do modelo é importante

termos uma boa compreensão sobre fontes de receita. Elas

independem do detalhe e da estratégia de cada produto ou

serviço e são basicamente: venda de produtos, taxa de uso,

assinatura, aluguel, licenciamento, taxa por transação e

anúncios. Isto significa que, não importa se você vende sapato

ou é um professor, a sua fonte de renda está associada às

opções e suas possíveis combinações listadas acima.

Além das fontes de receita, em qualquer modelo de negócios é

imperativo que se tenha a capacidade de acessar o público que

potencialmente comprará o produto ou serviço.

Na organização da sociedade industrial, os grandes negócios

caracterizam-se pela capacidade de ser proprietários desta

capacidade de acessar o público.

Portanto, se você vende sapatos precisa de uma loja, assim

como o professor precisa de uma escola e assim por diante.

Todos precisam estar em uma situação confortável de acesso

ao público que lhes interessa.

E para isto têm que remunerar os donos desses espaços. O

vendedor de sapato tem que pagar o ágio do ponto, na rua ou

45

no shopping, para quem fez o ponto. O professor deixa uma

parte significativa do que o aluno paga para remunerar a

estrutura da escola. Os anunciantes têm que pagar os veículos

de comunicação. Até os desenvolvedores de aplicativos têm que

pagar a concessionária dos serviços de telecomunicações para

distribuir seus produtos.

E assim é... para tudo e para todos.

Público como comunidade

É importante perceber aqui o metanegócio. Por trás dos

negócios visíveis existem grandes negócios que se caracterizam

por fornecer o espaço de atuação para que os outros atuem.

Um shopping center, por exemplo, não tem o objetivo de

vender produtos. Isto é função do lojista. O problema do

shopping é fazer com que o público o freqüente para poder

cobrar o aluguel da loja do lojista. Se a loja não vender, o

aluguel continua a ser cobrado. Se tiver público freqüentando

os corredores do shopping, o que ele vende para o lojista está

entregue. Se o lojista não consegue “puxar” o público para

dentro de sua loja e efetuar uma venda, o problema é dele.

O shopping, portanto, concentra-se em entender bem o seu

público. Seus hábitos, necessidades, localização geográfica,

história e cultura, entre outros, para poder compor um mix de

lojas e conveniências adequadas àquela comunidade.

Da perspectiva de quem tem um negócio que é fornecer espaço

para os outros fazerem negócios, o público sempre foi

comunidade. Esta visão não começou com a Internet.

Comunidades como mundos

Cada comunidade é um mundo. Um universo de pessoas

interagindo em função de questões comuns.

Se a premissa de que tudo que interage clusteriza é verdadeira,

a Internet traz a possibilidade da criação de espaços de

46

interação das pessoas que freqüentam esses mundos, essas

comunidades, com um investimento infinitamente menor do

que os negócios que têm este foco precisam no mundo físico.

Mundos como mercados

Os itens acima nos permitem pensar em uma alternativa para

as pessoas que não se identificam 100% com as organizações e

também não querem ser empreendedoras nos moldes como o

empreendedorismo é apresentado atualmente...

Essas pessoas têm uma clara percepção das comunidades de

que fazem parte, pois já as vivenciam por gosto, por prazer.

Adorariam dedicar uma parte maior de seu tempo para interagir

com as pessoas que as compõem.

Elas gostariam de atuar profissionalmente em outro mundo. O

mundo com o qual elas só tomam contato fazendo as coisas

que fazem sem o compromisso de ser profissional. Nas

atividades esportivas, intelectuais, de aprendizagem, artísticas,

sociais, espirituais, de entretenimento, nas causas que apóiam,

enfim em todas aquelas de que gostam, mas acham que “não

dá dinheiro”. Pelo menos não o suficiente para garantir o

pagamento das contas.

Para que isso dê dinheiro, seria necessário um grande esforço

empreendedor, que elas simplesmente não estão a fim de

fazer. Teriam que mobilizar os vários capitais necessários para,

principalmente, investir em sua infraestrutura de operação e

acesso aos públicos de interesse.

Os públicos de interesse são as comunidades que vivenciam. As

comunidades que vivenciam são os seus mundos.

No crowdbusiness elas serão compelidas a se auto-organizarem

com o objetivo de viabilizar a infraestrutura comum de

interação coletiva e geração de receitas individuais de forma

que consigam atuar profissionalmente servindo às comunidades

de que participam por prazer.

47

Viabilizam assim o espaço que adensa as pessoas dos mundos

de que participam e criam o seu próprio mercado de atuação.

Seus mundos viram também os seus mercados. Mercados

livres, sem um proprietário que tarifaria o acesso às pessoas

como justificativa pelo investimento na criação do espaço

coletivo de interação daquelas comunidades, daqueles mundos.

Desta forma a possibilidade de empreender fica muito mais

fácil, pois não há necessidade de abandonar a atividade atual

para se dedicar exclusivamente ao empreendimento.

Com a possibilidade de administração remota, não existe

necessidade de estar disponível no horário comercial para que o

novo empreendimento funcione. Pode-se conviver com a

atividade anterior pelo tempo que for conveniente ou

necessário.

A combinação de não ser necessária a aprovação do dono do

espaço (porque não existe), nem o pagamento de seu

“pedágio”, com o baixo custo da infraestrutura da nuvem

computacional, potencializa todas as iniciativas de

empreendimento associadas a aquele mundo...

Sustentação da infraestrutura da nuvem em função dos

retornos acelerados

Sei que a história dos retornos acelerados do Kurzwail suscita

uma polêmica interminável por conta da singularidade, porém,

independentemente disto, acho que dá para concordar com ele

com relação à deflação exponencial ocorrida no custo da

tecnologia nos últimos anos.

Não há nada que justifique não acreditar que isto continuará

ocorrendo e dando sustentação ao incremento da quantidade,

da sofisticação da infraestrutura da nuvem computacional e da

abundância de ferramentas (1).

Parece evidente que isso vai acontecer – como já está acontecendo e

de modo tão distribuído e capilarizado que sequer nos damos conta

(não há como escanear a microvascularização) – simplesmente

48

porque não se pode evitar que aconteça. Quando o custo da

infraestrutura tende a zero (com a multiplicação e o aperfeiçoamento

das ferramentas virtuais na nuvem computacional) e os muros para

barrar o acesso ao público são continuamente perfurados pela

multiplicação das conexões em uma sociedade-em-rede, nada pode

impedir que as pessoas façam negócios com outras pessoas do seu

emaranhado de relacionamentos. Se considerarmos os emaranhados

formados até três graus de separação (os amigos, os amigos dos

amigos e os amigos dos amigos dos amigos), isso já dá um número

imenso de pessoas (é só fazer a conta, considerando que cada pessoa

tem, em média, 100 amigos, mesmo escoimando as repetições). Se

considerarmos que serão muitas pessoas, não apenas centenas de

milhares de empresários, porém milhões de empreendedores

pessoais fazendo isso, o número de operações de negócios atingirá

proporções verdadeiramente astronômicas.

O custo da infraestrutura, que está despencando, não se refere

apenas à design, marketing, relacionamento com clientes, vendas e

delivery, mas inclusive à produção física de utilidades, às máquinas

industriais e ao processo produtivo em geral. A revolução do software

livre está sendo seguida de perto por uma revolução do hardware

livre, embora ainda poucos falem disso. Impressoras 3D – como

MakerBot (2) e RepRap (3) (esta última replicável, quer dizer, capaz

de reproduzir todas as suas peças mecânicas, evocando a autopoiese

característica dos seres vivos) – abrirão, em pouco tempo, novas

oportunidades de produção em casa (sem necessidade da velha

planta industrial, excessivamente pesada e cara, inacessível a uma

pessoa comum). Máquinas CNC (de corte computadorizado a laser)

trabalham diferentes materiais, como madeira, alumínio, ferro etc. e

já existem repositórios de design – como o Thingiverse (4) – com

esquemas compartilhados de projetos de produtos para serem

materializados, impressos em 3D e produzidos em CNC. Essas

unidades de produção pessoal estão entrando em ressonância com

outras plataformas open-hardware, interando-se à eletrônica open

(Arduino, Gogo-board etc.), ao mobile-open (Android) e estão todas

polinizando-se mutuamente em alta velocidade (5).

E agora? Com menos de 5 mil dólares você já pode adquirir uma

dessas máquinas e sair fabricando uma grande variedade de

pequenos produtos. Com 2,5 mil dólares você já pode montar sua

49

própria operadora de telefonia celular (de alcance ainda bem

limitado, por certo, mas e daí?). Pode-se tentar segurar tudo isso

com regulamentações estatais, novas leis proibitivas – como, por

exemplo, aquelas que limitam o alcance do bluetooth, talvez para

impedir a proliferação de redes mesh e o surgimento de government-

less internets – mas é como tentar represar um rio com uma

barragem improvisada de entulho. Quando o fluxo aumentar, a

enxurrada virá e carregará todo o lixo.

Alguns retrucarão que essa atividade será sempre artesanal, nunca

terá preço para competir com a produção em larga escala. Mas quem

disse que a grande escala é necessária? No crowdbusiness os

empreendedores pessoais não querem crescer, não querem competir

com as empresas e nem entre si. Eles farão produtos diferenciados,

adaptados ao perfil ou às demandas específicas de compradores que

se relacionam com eles de uma maneira que as unidades produtivas

tradicionais jamais poderão fazer (inclusive em razão de sua escala).

E os compradores deste novo mercado tenderão a preferir produtos

que eles mesmos podem especificar e, em alguns casos, projetar.

E agora? Como evitar a multiplicação de personal factory

movements? (6). Simplesmente não há como.

O centro desse novo mercado florescente é a pessoa, quer dizer, o

emaranhado (pois pessoa já é rede) e não mais o indivíduo como

abstração estatística, como parafuso, peça indiferenciada e

substituível por outra igual (7). Cada pessoa é uma pessoa, cada

negócio é um negócio, cada produtor é um produtor, cada

consumidor é um consumidor de um conjunto escolhido de

produtores e, por sua vez, pode ser também produtor de outros

consumidores. Cada produtor é consumidor de outros consumidores-

produtores e assim por diante. É um sistema complexo, como

complexa é a sociedade.

As empresas-em-rede e os negócios em rede, do crowdbusiness e de

outras formas que surgirão, com todos os seus stakeholders, estão

criando, talvez pela primeira vez na história, um mercado capaz de se

sintonizar com a sociedade. Um mercado ecológico (para além da

acepção ambientalista do termo), um mercado social e não um

mercado antisocial, deformado pela concentração de poder

50

econômico nas mãos de poucos e pela intervenção estatal que

privilegia exatamente quem concentrou poder e pode repartir parte

dos seus lucros, para além dos impostos, em doações que alimentam

o sistema político para que esse sistema continue a protegê-los do...

do quê mesmo? Ora, do mercado!

Ao contrário das crenças propaladas pelos economistas (e a economia

é, geneticamente, apenas uma “ciência do crescimento”), a empresa-

hierárquica do capitalismo realmente existente não gosta de

mercado, não se dá bem com o mercado, entre o livre mercado e o

Estado prefere sempre este último, desde que a seu favor. Encara os

outros players do seu ramo de negócio como inimigos e não como

sinal da existência de demanda emergente e luta para destruí-los. Foi

observando o funcionamento desse mercado originário do primeiro

capitalismo concorrencial que teóricos do Estado (como Hobbes por

meio de seus sucessores, inclusive Darwin) e biólogos da evolução

(como Darwin e seus seguidores) decalcaram a idéia infeliz e

perversa – sem qualquer comprovação científica – de que a sociedade

humana é um campo de luta de todos contra todos, de que o homem

(inerentemente competitivo e hostil por natureza) é o lobo do homem

e de que a própria evolução natural é uma espécie de luta pela

sobrevivência em que vence o mais forte ou o mais adaptado,

ignorando a evidência palmar – percebida por Lynn Margulis (1986 e

1998) – de que “a vida não se apossa do globo pelo combate e sim

pela formação de redes” e de que a própria vida é “uma holarquia,

uma rede fractal aninhada de seres interdependentes” (8).

Mercado de rede é isto: um sistema interdependente. Agentes desse

mercado não olharão os outros players dos seus ramos de negócios

como inimigos, nem mesmo como concorrentes no sentido

adversarial do termo. Verão que a profusão de empreendedores

semelhantes é um indicador de que estão no caminho certo, ou seja,

de que há demanda por seus produtos ou serviços. Mais do que isso,

se relacionarão com esses agentes como o que eles podem ser

mesmo: parceiros. Tentarão se associar a eles para atender a novas

demandas de outros mercados, combinarão alterações nos seus

produtos e serviços para torná-los complementares ou para satisfazer

exigências de suas próprias redes que não podem atender sozinhos.

Parece óbvio que a inovatividade desse sistema jamais poderá ser

51

igualada pelas empresas tradicionais, nem mesmo pela coligação de

todas as empresas-hierárquicas existentes.

No momento em que você não está mais condenado a crescer

comendo os peixes menores, boa parte do comportamento hostil que

caracteriza a competição empresarial se desfaz. E com ela se desfaz

também a empresa hierárquica e fechada como destacamento

guerreiro, como unidade de combate, condenada à morte por falta de

condições de interdependência.

53

Anexos

55

Redes e inovação

Por que “redes corporativas” costumam dar errado

Pessoas de empresas parecem estar descobrindo que há uma relação

entre inovação e redes sociais. Como já compreenderam que a

inovação é hoje um fator crítico, um atributo crucial para a

sobrevivência dos seus negócios, então começaram a se interessar

pelas redes.

No entanto, essas pessoas ainda não descobriram as redes sociais.

Não sabem muito bem do que se trata. Confundem, não raro, as

redes sociais com as mídias sociais. E nisso são enganadas por uma

legião de consultores que se apresentam como “especialistas em

redes sociais”. Na verdade, os enganadores agem, em sua imensa

maioria, de boa-fé. Porque eles também estão enganados.

A inovação tem sido identificada, corretamente, com a criatividade.

Surgiu até uma expressão – “economia criativa” – para evidenciar

essa relação.

Mas o que seria economia criativa em uma sociedade-em-rede? Seria

uma economia em que os agentes econômicos são (individualmente)

criativos? Ou seria uma economia organizada de tal modo que as

constelações (de pessoas nela conformadas) são criativas?

Não, não é a mesma coisa. O social não é o conjunto dos indivíduos e

sim o que existe entre as pessoas. Uma coleção de pessoas não é o

mesmo que as configurações dos fluxos que as pervadem.

Bem, aí vem uma segunda pergunta: é possível ter uma economia

criativa em uma sociedade-em-rede com unidades econômicas,

herdeiras da sociedade-hierárquica (e de massa), que não foram

desenhadas para a interação?

56

Pois é... Nossas organizações foram desenhadas para obstruir,

direcionar, aprisionar, disciplinar a interação, não para deixá-la fluir.

É por isso que os esforços de tornar as empresas inovadoras – sem

mexer no seu padrão de organização – são tão mal-sucedidos.

Sim, em geral as iniciativas de implantar programas de criatividade e,

inclusive, de articular “redes corporativas” de inovação em empresas,

costumam dar errado.

Observando as experiências já intentadas ou em curso, algumas

razões para tal insucesso podem ser apontadas. Em geral essas redes

são urdidas artificialmente para seguir uma nova moda e são

adotadas como um novo expediente de gestão corporativa que não

altera os padrões de relacionamento entre as pessoas que habitam ou

orbitam o ecossistema da empresa.

Diz-se que tais projetos de rede dão errado quando as redes

programadas não conseguem existir por si mesmas (não conformam

uma entidade self-propelled). Alguns indicadores desse tipo de

insucesso podem ser captados quando as pessoas: não manifestam

espontaneamente seu desejo de se conectar e interagir; não se

interessam em compartilhar agendas por iniciativa própria,

voluntária; e não freqüentam com regularidade as ferramentas de

netweaving instaladas, que ficam então ociosas, recaindo o trabalho

de alimentá-las sobre uma equipe burocrática. É o fim.

Tudo o que você vai ler agora costuma dar errado. Então, se quiser

aceitar meu conselho, anote aí para não-fazer.

Redes implantadas top down por instâncias hierárquicas têm tudo

para dar errado. É. Semente de rede é rede. Organizações

hierárquicas (quer dizer, mais centralizadas do que distribuídas) não

podem gerar redes (1).

Redes de instâncias hierárquicas em vez de pessoas têm tudo para

dar errado. Redes sociais distribuídas são sempre de pessoas. Se

você quiser conectar em rede organizações hierárquicas, você terá

uma rede descentralizada (multicentralizada), não distribuída. Cada

pirâmide que você conectar atuará na rede como um obstáculo ao

57

fluxo ou como um filtro, só deixando passar o que está conforme aos

seus próprios circuitos de aprisionamento, de looping (sem os quais

ela não se teria constituído como organização hierárquica).

Redes de adesão compulsória têm tudo para dar errado. Sim, as

redes distribuídas são ambientes de liberdade, de não-obediência, de

voluntariado. Se você manda alguém se conectar a uma rede e essa

pessoa obedece, pode esquecer: ela só vai interagir quando você

mandar de novo. E se você mandar de novo, você centralizará a rede,

como é óbvio. Ela passará a ser uma hierarquia (uma rede

centralizada).

Redes monitoradas pela direção da empresa a partir de padrões de

comando-e-controle têm tudo para dar errado. É a mesma coisa do

parágrafo anterior. Se você vai experimentar redes na sua empresa,

deixe de lado essa obsessão de mandar nos outros, vigiá-los, puni-los

ou recompensá-los.

Redes avaliadas com métricas fixas, estabelecidas ex ante, têm tudo

para dar errado. De novo é a mesma coisa dos dois parágrafos

anteriores. As redes são estruturas móveis que se auto-organizam,

definem seus próprios caminhos (e redes são múltiplos caminhos: eis

uma boa e econômica definição de rede distribuída) e traçam e

modificam seus próprios objetivos. Elas podem, é claro, se forem

voluntariamente articuladas, ter um objetivo inicial. Por exemplo,

estimular a inovação dentro da organização. Mas é preciso ver que,

para tanto, no caso, elas mesmas têm de ser inovadoras. E, se forem

inovadoras, elas introduzirão continuamente mudanças nos planos

iniciais. Portanto, suas réguas rígidas não se aplicarão.

Redes com um escopo prefixado têm tudo para dar errado. Mais uma

vez: é a mesma coisa dos três parágrafos anteriores. Podemos saber

como começa uma rede, mas não como ela vai se desenvolver. É um

troço vivo, entende?

Redes corporativas fechadas aos stakeholders têm tudo para dar

errado. Não existe rede distribuída murada, fechada, trancada com

porta e fechadura. Se você quiser trancar, desatalhará clusters. Se

sua empresa quer estimular a articulação de redes, ela deve estar

preparada para entender como funcionam as membranas (já notou

58

que tudo que é vivo, sustentável, nunca está separado do meio por

paredes opacas, e sim por membranas?). Isso exige o entendimento

de que a empresa não é a unidade administrativo-produtiva isolada, e

sim uma comunidade de negócios configurada na rede dos seus

stakeholders. A empresa só adquirirá sustentabilidade se funcionar

mais ou menos como um organismo vivo, que não existe fora do seu

ecossistema (já notou que tudo que é sustentável tem o padrão de

rede?). Então? É preciso pensar no ecossistema da empresa.

Redes que confundem as ferramentas com as pessoas, tomando as

mídias sociais (plataformas, sites, portais e outros mecanismos de

comunicação) pelas redes sociais, têm tudo para dar errado. Isso

mesmo. Como dissemos anteriormente, redes sociais são pessoas

interagindo, não ferramentas. Ferramentas de comunicação são

mídias, não redes sociais. Mesmo quando lançamos mão de

plataformas interativas para fazer netweaving, temos de estar cientes

de uma coisa tão óbvia que deveria ser até desnecessário repetir: o

site da rede não é a rede!

Consultores que prestam assessoria às empresas na área de redes

sociais estão, em grande parte inconscientemente, se enganando e

enganando seus clientes. Estão querendo usar as mídias como se

fossem redes. Estão convencendo as empresas de que elas vão

vender mais, crescer mais, derrotar a concorrência, hegemonizar sua

marca, se tiverem uma presença agressiva no Orkut, no Facebook e

no Twitter. Bah!

Ou então estão querendo dizer que sabem como fazer marketing

viral. Ora, se pudéssemos saber de antemão qual é o tipping point

para determinado produto ou serviço, para crescer exponencialmente

a partir de certo patamar de replicação (como um vírus), estaria

desconstituído esse tipo de agenciamento que chamamos de

mercado. Quem possuísse tal segredo eliminaria todos os

concorrentes, acabando com a pluralidade da oferta. (E imagine que

perigo isso representaria para nossa vida sociopolítica: por exemplo,

alguém com tal segredo poderia se eleger quando quisesse...)

Tudo isso – feito com a melhor das intenções – é uma enganação

porque obriga a empresa a investir onde não deve. Em vez de

aproveitar o imenso potencial das redes, sobretudo para desencadear

59

a inovação e conquistar mais chances de sustentabilidade, deixa a

empresa numa perigosíssima situação cômoda de não mexer no seu

padrão de organização, levando-a a acreditar que se souber usar

instrumentalmente as mídias sociais para fazer relações públicas,

propaganda, marketing, estará com seu futuro garantido. Bobagem!

Como tuitou outro dia o experiente consultor @dado4314, “só o

prejuízo provoca mudança. Mas o dinossauro que está ganhando

dinheiro e atendendo mal não vai mudar: vai quebrar!” (2). É isso. E

muitos consultores ditos de “redes sociais”, infelizmente, contribuem

para levar seus clientes para o buraco.

Tecer redes é alterar um padrão de organização (mais distribuído do

que centralizado) no sentido de +distribuição, não adotar um novo

tipo de organização ou uma nova ferramenta.

Um padrão de organização mais distribuído do que centralizado

configura um ambiente mais favorável à interação.

Um ambiente mais interativo aumenta as chances de inovação.

Ponto. Esse deveria ser, portanto, o objetivo dos que querem

estimular a criatividade e fomentar a tal economia criativa.

Para tanto, não adianta criar programas (ou mesmo “redes”) de

inovação em empresas se o ambiente da empresa não for inovador. E

ambiente é hardware.

Não há software inovador que possa rodar num hardware

conservador. O hardware é a topologia. Se a topologia da rede social

de uma empresa for mais centralizada do que distribuída, a empresa

será mais conservadora do que inovadora. Não depende da vontade

de seus integrantes.

Resumindo: você quer uma economia mais criativa? Então não

adianta mudar o software (muito menos fazer um discurso todo

updated): tem de mudar o hardware.

Existem softwares que até podem mudar o hardware. Por exemplo,

uma língua aprendida na infância modifica (fisicamente) a rede neural

da criança. Mas, no caso de estruturas cristalizadas (como as redes

60

centralizadas que existem nas nossas empresas), tem de mudar o

hardware mesmo.

Não adianta mudar a cabeça das pessoas. A cabeça (o cérebro) é

apenas a interface. Os programas conservadores (que coíbem a

criatividade e impedem a inovação) estão rodando na nuvem social

que chamamos de mente. Os modelos mentais são, na verdade,

sociais. Idéias não mudam comportamentos: só comportamentos

mudam comportamentos. Esses modelos só podem ser mudados

pelas próprias pessoas, ao se relacionarem de outro modo, de um

modo mais distribuído do que centralizado.

Você quer fazer uma “rede corporativa” de inovação? Desista.

Comece tentando animar a rede social que já existe na sua empresa.

Sem uma rede social não pode haver rede de inovação, nem rede de

nada. Uma rede de inovação não é um novo tipo de organização, uma

nova técnica de gestão que você possa utilizar instrumentalmente e

controlar corporativamente para obter um resultado previamente

fixado. A inovação é sempre aberta e é uma manifestação da

interatividade. Ela ocorrerá naturalmente, quando você deixar a

fenomenologia da interação se manifestar na rede social que existe

de verdade da sua empresa. Aí os fenômenos associados ao que

chamamos de inteligência coletiva – como o clustering, o swarming, o

cloning e o crunching – serão decisivos para aumentar a sua

“inovatividade” (3). E eles se manifestarão. Com toda certeza. Se

você não proibir, é claro.

61

É o social, estúpido!

Três confusões que dificultam o entendimento das

redes sociais

Em geral damos de barato que todo mundo já entende o que é

sociedade-em-rede.

Mas não se pode entender sociedade-em-rede sem entender o que é

rede.

Três confusões – que a maioria das pessoas faz hoje em dia –

dificultam o entendimentos das redes:

1) confundir descentralização com distribuição;

2) confundir participação com interação; e

3) confundir o site da rede com a rede.

A PRIMEIRA CONFUSÃO

Ninguém pode entender o que é rede se não entender a diferença

entre descentralização e distribuição.

O melhor caminho para entender tal diferença é ler o velho paper On

distributed communications, que Paul Baran publicou em 1964 (1).

No mencionado paper sugiro espiar diretamente a figura abaixo:

62

Os diagramas de Baran são auto-explicativos. Mas as conseqüências

que podemos deles tirar não são.

O primeiro corolário relevante é que a conectividade acompanha a

distribuição. Inversamente, quanto mais centralizada for uma rede,

menos conectividade ela possui.

O segundo corolário relevante é que a interatividade acompanha a

conectividade e a distributividade. Inversamente, quanto mais

centralizada é uma rede, menos interatividade ela possui.

Essas leis regem o multiverso das interações (e valem, portanto, para

o que chamamos de sociedade-em-rede).

Chamamos de redes sociais as redes mais distribuídas do que

centralizadas. Redes mais centralizadas do que distribuídas são

hierarquias. É uma convenção, mas é uma convenção razoável.

63

A SEGUNDA CONFUSÃO

Pouca gente se dá conta, mas – no sentido da convenção acima –

redes sociais são ambientes de interação, não de participação.

Assim, não se pode entender a sociedade em rede sem entender a

fenomenologia da interação.

O diabo é que, em geral, estamos tão intoxicados pelas ideologias

participacionistas do século passado que confundimos participação

com interação.

Está aí a chamada Web 2.0 para não me deixar mentir: tudo lá se

resume a gostar, curtir, votar, preferir, adicionar, escrever dentro de

uma caixinha e depois clicar em “enviar”. As caixinhas já estão

prontas. Quando você clica nelas, guarda um pedaço do passado em

algum lugar. E aí, babau! A interação já se perdeu, o fluxo já passou.

Em geral só os donos das plataformas têm acesso aos dados que

você e todos os outros participantes jogaram nos alçapões que eles

construíram. Típico do participacionismo, onde há sempre uma

oligarquia com poderes regulatórios aumentativos em relação aos

poderes dos “usuários”. Eles podem programar nas plataformas, você

não. Argh!

Na interação é muito diferente. Nela as coisas acontecem

independentemente de nossas intenções de disciplinar o fluxo,

guardá-lo, congelá-lo. E nela não dá para gerar artificialmente

escassez introduzindo processos de votação ou preferência. Nela não

dá para arrebanhar as pessoas em um espaço participativo para

depois tentar conduzi-las para ali ou acolá.

O participacionismo foi uma espécie de tentativa de salvar do

incêndio os esquemas de comando-e-controle. Foi um esforço para

ficar fora do abismo da interação. A participação está para a

interação mais ou menos como o Creative Commons está para o

Domínio Público.

Sim, entender a sociedade-em-rede é entender as redes, e entender

as redes é entender a fenomenologia da interação.

64

A meu ver as quatro grandes descobertas da nova ciência das redes

foram descobertas dos fenômenos associados à interação: o

clustering, o swarming, o cloning e o crunching.

A primeira grande descoberta é: tudo que interage clusteriza. Quando

não entendemos o clustering não deixamos atuar as forças do

aglomeramento. Tudo clusteriza, independentemente do conteúdo,

em função dos graus de distribuição e conectividade (ou

interatividade) da rede social. Ao articular uma organização em rede

distribuída não é necessário predeterminar quais serão os

departamentos, aquelas caixinhas desenhadas nos organogramas.

Estando claro, para os interagentes, qual é o propósito da iniciativa,

basta deixar atuar as forças do aglomeramento.

A segunda grande descoberta é: tudo que interage pode enxamear.

Quando não entendemos o swarming não deixamos o enxameamento

agir. Swarming (ou swarming behavior) e suas variantes como

herding e shoaling, não acontecem somente com pássaros ou com

outros animais, como insetos, formigas, abelhas, mamíferos e peixes.

Em termos genéricos esses movimentos coletivos (também chamados

de flocking) ocorrem quando um grande número de entidades self-

propelled interagem. E algum tipo de inteligência coletiva (swarm

intelligence) está sempre envolvido nesses movimentos. Mas isso

também ocorre com humanos, quando multidões se aglomeram

(clustering) e “evoluem” sincronizadamente sem condução alguma

(nem pelas ordens brutas dos esquemas de comando-e-controle, nem

pela doce indução inerente aos processos participativos). Sem

condução exercida por algum líder, quando muitas pessoas

enxameiam provocam grandes mobilizações. Sem convocação ou

coordenação centralizada (como ocorreu em Madri em março de 2004

ou, mais recentemente, na Praça Tahir, no Cairo, em 11 de fevereiro

de 2011).

A terceira grande descoberta é: a imitação é uma clonagem. Quando

não entendemos o cloning não deixamos a imitação exercer o seu

papel. Como pessoas – gholas sociais –, todos somos clones na

medida em que culturalmente formados como réplicas variantes

(embora únicas) de configurações das redes sociais onde estamos

emaranhados. O termo clone deriva da palavra grega klónos, usada

para designar “tronco” ou “ramo”, referindo-se ao processo pelo qual

65

uma nova planta pode ser criada a partir de um galho. Mas é isso

mesmo. A nova planta imita a velha. A vida imita a vida. A

convivência imita a convivência. A pessoa imita o social.

Sem imitação não poderia haver ordem emergente nas sociedades

humanas ou em coletivo algum capaz de interagir. Sem imitação os

cupins não conseguiriam construir seus maravilhosos cupinzeiros.

Sem imitação, os pássaros não voariam em bando, configurando

formas geométricas tão surpreendentes e fazendo aquelas evoluções

fantásticas.

Quando tentamos orientar as pessoas sobre o quê – e como, e

quando, e onde – elas devem aprender, nós é que estamos, na

verdade, tentando replicar, reproduzir borgs: queremos seres que

repetem. Quando deixamos as pessoas imitarem umas as outras, não

replicamos; pelo contrário, ensejamos a formação de gholas sociais.

Como seres humanos somos seres imitadores.

Nada a ver com conteúdo. Nos mundos altamente conectados o

cloning tente a auto-organizar boa parte das coisas que nos

esforçamos por organizar inventando complicados processos e

métodos de gestão. Mesmo porque tudo isso vira lixo na medida em

que os mundos começam a se contrair sob efeito de crunching.

A quarta grande descoberta: small is powerful. Quando não

entendemos o crunching não deixamos os mundos se contraírem.

Essa talvez seja a mais surpreendente descoberta-fluzz de todos os

tempos. Em outras palavras, isso (small is powerful) quer dizer que o

social reinventa o poder. No lugar do poder de mandar nos outros,

surge o poder de encorajá-los (e encorajar-se): empowerment! Você

deve estar se perguntando: mas o que é fluzz? Ora, fluzz é

empowerfulness.

Quando aumenta a interatividade é porque os graus de conectividade

e distribuição da rede social aumentaram; ou, dizendo de outro

modo, é porque os graus de separação diminuíram: o mundo social

se contraiu (crunch). Os graus de separação não estão apenas

diminuindo: eles estão despencando. Estamos agora sob o efeito

desse amassamento (Small-World Phenomenon).

66

Outra vez: nada a ver com conteúdo. Tudo que interage tende a se

emaranhar mais e a se aproximar, diminuindo o tamanho social do

mundo. Quanto menores os graus de separação do emaranhado em

que você vive como pessoa, mais empoderado por ele (por esse

emaranhado) você será. Mais alternativas de futuro terá à sua

disposição.

A esta altura, você, leitor deste artigo, pode estar se perguntando:

mas esse cara – falando coisas tão estranhas... – será que não veio

de Marte? E eu já respondo. Se você não sabe essas coisas poderia

viver tranquilamente em Marte, mas não na bio-antroposfera deste

planeta Terra. Porque em Marte não tem nada disso (presume-se).

Mas aqui é assim, desde que existem vida e convivência social.

A TERCEIRA CONFUSÃO

A terceira confusão que dificulta o entendimento das redes é a

confusão do site da rede (a mídia) com a rede. Redes sociais existem

desde que existe sociedade humana, quer dizer, pessoas interagindo

(segundo a nossa convenção, interagindo em um padrão mais

distribuído do que centralizado).

Pessoas podem interagir usando diferentes mídias: por gestos ou

sinais ou conversando presencialmente, por tambores (como faziam

os pigmeus) e sinais de fumaça (como faziam os Apaches), por cartas

escritas em papel e levadas a cavalo (como foi feito no chamado

Network da Filadélfia, que escreveu a várias mãos a Declaração de

Independência dos Estados Unidos), por telefone fixo ou móvel

(inclusive por SMS – e isso pode levar a verdadeiros swarmings,

como ocorreu em Madri em março de 2004 ou na Praça Tahir, no

Cairo, em fevereiro de 2011) e... por sites de relacionamento na

Internet (como o Orkut, o Facebook e o Twitter) ou por plataformas

desenhadas para a interação (como o Ning, o Grou.ps, o Grouply, o

Elgg, o WP Buddy – ainda que, na verdade, tais plataformas tenham

sido desenhadas mais para a participação do que para a interação).

Ao confundir o site da rede com a rede estamos dizendo que não

existe rede (uma realidade social) se não houver o site (um artefato

67

digital). Ora, isso é um absurdo. Não é o digital o responsável pela

manifestação da fenomenologia da interação: “É o social, estúpido!”.

69

Notas e referências

Apresentação

(1) O texto citado está reproduzido aqui nos Anexos a esta obra. FRANCO,

Augusto (2011). Redes & Inovação: por que “redes corporativas” costumam

dar errado. Disponível em:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/redes-inovao>

(2) O artigo citado também está reproduzido aqui nos Anexos e é

recomendável lê-lo antes de ler este texto. FRANCO, Augusto (2011). É o

social, estúpido! Três confusões que dificultam o entendimento das redes

sociais. Disponível em:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/o-social-estpido>

(3) Um draft em versão digital deste livro foi disponibilizado no Slideshare

em 13 de novembro de 2011, alcançando, em duas semanas, 4 mil views:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas-

na-sociedade-em-rede>

(4) Cf. Knowledge Wharton (2010): “Running Faster, Falling Behind: John

Hagel III on How American Business Can Catch Up”: "The erosion has been

sustained and significant. There is absolutely no evidence of it leveling off,

and there is certainly no evidence of it turning around," Hagel noted.

Indeed, another measurement showed that survival is also an increasing

problem for U.S. corporations. Firms in the Standard & Poor's 500 in 1937

had an average life expectancy of 75 years; a more recent analysis of the

S&P 500 showed that the number had dropped to just 15 years. "When I'm

in executive boardrooms, I hear the metaphor of 'the Red Queen' and the

notion that we have to run faster and faster just to stay in place," Hagel

said, referring to the character from Lewis Carroll's Through the Looking-

Glass. "I would make the case, based on the analysis that we've done, that

the Red Queen is actually an optimistic assessment of our situation, that we

are running faster and faster and falling farther and farther behind." In:

70

<http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523>

Apud: The connected company (2011): The average life expectancy of a

human being in the 21st century is about 67 years. Do you know what the

average life expectancy for a company is? Surprisingly short, it turns out. In

a recent talk, John Hagel pointed out that the average life expectancy of a

company in the S&P 500 has dropped precipitously, from 75 years (in 1937)

to 15 years in a more recent study. Why is the life expectancy of a company

so low? And why is it dropping? In:

<http://communicationnation.blogspot.com/2011/02/connected-company.html>

Introdução

(1) Cf. <http://airbnb.com>

Negócios para qualquer um

(1) FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nos

novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola-

de-Redes, 2011. Versão preliminar digital disponível em:

<http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-book-ebook>

(2) Cf. OLIVEIRA, Oswaldo (2011). Crowdbusiness. Texto preliminar

submetido à discussão de um grupo. Em:

<http://crowdbusiness.ning.com/group/metanegocio-

crowdbusiness/forum/topics/crowdbusiness-by-oswaldo-oliveira-em-google-

docs>

Negócios como inovação

(1) Cf. <http://crowdbusiness.ning.com/>

(2) Cf. as explicações de Francis Fukuyama sobre a menor vantagem

comparativa dos keiretsus em relação ao Vale do Silício em FUKUYAMA,

Francis (1999). A Grande Ruptura: a natureza humana e a reconstituição da

ordem social. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2523

http://communicationnation.blogspot.com/2011/02/connected-company.html

71

Negócios em rede

(1) Para entender a diferença entre descentralização e distribuição cf. texto

em Anexo: É o social, estúpido!


novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola

de Redes, 2011. Versão preliminar digital disponível em

< http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-book-ebook>

(3) THOMPSON, William (2001). Transforming History: a curriculum for

cultural evolution. Ma: Lindisfarne books, 2001.

(4) Um bom relato das causas da derrota dos Apaches pode ser encontrado

no livro de Ori Brafman e Rod Beckstrom (2006): The starfish and the

spider (Quem está no comando? A estratégia da estrela-do-mar e da

aranha: o poder das organizações sem líderes. Rio de Janeiro: Elsevier

Campus, 2007), na passagem intitulada A estratégia da centralização:

“A última vez que vimos os Apaches, eles estavam dominando o

Sudoeste. Os espanhóis tentaram em vão controlá-los, e os

mexicanos, que vieram em seguida, também não tiveram sorte.

Quando os americanos conseguiram o controle da região, também

fracassaram. Na verdade, os Apaches permaneceram como uma

grande ameaça até o século XX. Mas depois a maré mudou. Aí os

americanos venceram. Quando Tom Nevins explicou isso, ficamos de

queixo caído ao descobrir como algo tão simples poderia ter um efeito

tão poderoso.

Nevins nos contou a história. "A verdade é que os Apaches

representaram uma ameaça até 1914. O exército ainda marcou

presença na reserva White Mountain até o início do século XX". Por

que era tão difícil derrotar os Apaches? Os Nant'ans [espécie de

catalisadores da rede social apache] apareceram, disse Nevins, e "as

pessoas desejavam apoiar quem elas acreditavam ser o líder mais

eficaz, com base em suas próprias ações ou em seu comportamento.

E não tardaria a acontecer". Como surgiam cada vez mais Nant'ans,

os americanos finalmente "perceberam que precisavam atacar os

Apaches no nível mais básico para poder controlá-los. Essa foi a

política adotada pela primeira vez com o grupo Navajo - que também

era Apache, e aperfeiçoada com o grupo Western Apache".

72

Eis o que acabou com a sociedade Apache: os americanos deram

gado aos Nant'ans. Foi simples assim. Como os Nant'ans tinham

recursos escassos - as vacas -, seu poder passou de simbólico a

material. Antes, os Nant'ans lideraram pelo exemplo, mas agora eles

poderiam recompensar e punir membros da tribo oferecendo ou

retirando esse recurso.

As vacas foram as responsáveis pela grande mudança. Como os

Nant'ans ganharam poder autoritário, eles começaram a brigar entre

si por assentos nos recém-criados conselhos tribais e começaram a

ter um comportamento cada vez mais parecido... [com os de

presidentes de empresas] Membros da tribo começaram a fazer lobby

junto aos Nant'ans para obter mais recursos e ficavam aborrecidos

quando as alocações não funcionavam a seu favor. A estrutura de

poder, que antes era horizontal, se tornou hierárquica, com o poder

concentrado no topo. Isso arruinou a sociedade Apache. Nevins

reflete: "O grupo Apache agora tinha um governo central, mas, a

meu ver, isso foi desastroso para eles, pois gerou uma baralha sem

lucros em troca de recursos entre linhagens". Com uma estrutura de

poder mais rídiga, os Apaches ficaram semelhantes aos Astecas e,

assim, ficou mais fácil para os americanos os controlarem...

Na essência, o que movia os Apaches [quando passaram a disputar

entre si por recursos centralizados pelos Nant’ans] era a

concentração de poder. Após adquirirem o direito à propriedade, seja

ela em forma de vacas ou royaltes..., as pessoas rapidamente

buscam um sistema centralizado para proteger seus interesses. É por

isso que queremos bancos centralizados. Desejamos ter controle,

estrutura e prestação de contas, pois o que está em jogo é nosso

dinheiro.

No momento em que direitos de propriedade entram na equação,

tudo muda: a organização estrela-do-mar se transforma em aranha.

Se você realmente quiser centralizar uma organização, passe o

direito de propriedade ao catalisador [os catalisadores funcionam

como netweavers em uma rede social] e peça-o para distribuir

recursos conforme adequado. Ao deter o poder sobre os direitos de

propriedade, o catalisador se transforma em CEO e os círculos

passam a ser competitivos”.

73

Transição ou morte!

(1) Para entender o fenômeno da interação chamado cloning, leia o artigo É

o social, estúpido! (ed. cit), reproduzido aqui nos Anexos.


novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola

de Redes, 2011. Versão preliminar digital disponível em

< http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-book-ebook>

(3). Augusto de Franco, Cacau Guarnieri e Nilton Lessa, pessoas da

empresa-em-rede Netweaving HCW desenvolveram um programa (um

social game) para realizar esse processo, intitulado A Empresa Viva (2011).

Disponível em:

<http://www.redes.org.br/?p=45>

(4) STERLING, Bruce (1988). Islands in the Net. Existe uma sofrível

tradução brasileira, com o inadequado título: Piratas de Dados. São Paulo:

Aleph, 1990.

(5) A referência é, por incrível que pareça, a Benito Mussolini: “Governare

gli italiani non è difficile, ma inutile”; citado em Giulio Andreotti: Governare

con la crisi. Rizzoli, 1991. Cf.:

<http://pt.wikiquote.org/wiki/Benito_Mussolini>

O crowdbusiness vem aí

(1) Excertos de OLIVEIRA, Oswaldo (2011). Crowdbusiness. Texto

preliminar submetido à discussão de um grupo. Em:

<http://crowdbusiness.ning.com/group/metanegocio-

crowdbusiness/forum/topics/crowdbusiness-by-oswaldo-oliveira-em-google-

docs>

(2) Cf. <http://www.makerbot.com/>

(3) Cf. <http://reprap.org>

(4) Cf. <http://www.thingiverse.com>

74

(5) Este parágrafo foi o resultado de uma conversa do autor com Nilton

Lessa pelo Google Talk em 12/11/2011.

(6) Cf. <http://www.ponoko.com>

(7) Cf. o Capítulo 3 de Fluzz (op. cit.) intitulado “Pessoa já é rede”.

(8) Cf. MARGULIS, Lynn & SAGAN, Dorion (1986): Microcosmos: four billion

years of evolution from our microbial ancestors. New York: Summit, 1986. E

também: MARGULIS, Lynn & SAGAN, Dorion (1998). What is Life? (Existe

boa tradução brasileira: O que é vida? Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2002).

ANEXOS

Redes e Inovação

(1) Se quiser saber por quê leia o texto “É o social, estúpido! Três

confusões que dificultam o entendimento das redes sociais” disponível aqui

nos Anexos e também em:

<http://goo.gl/sDXse>

(2) @dado4314 é Dado Schneider e emitiu o tweet reproduzido acima em

17/06/2011; disponível em:

<http://goo.gl/RudGN>

(3) Para saber mais sobre esses fenômenos leia o texto indicado na nota (1)

acima.

É o social, estúpido!

(1) BARAN, Paul (1964). “On distributed communications: I. Introduction to

distributed communications networks” (Memorandum RM-3420-PR August

1964). Santa Monica: The Rand Corporation, 1964.

vida e morte das empresas na sociedade em rede

Documents