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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
Núcleo de Pós-Graduação em Administração – NPGA Programa de Capacitação Profissional Avançada – CPA
ISABEL SOTO FERNANDEZ MARCELO RIMOLDI
MARIA AUXILIADORA FERNANDES CONCEIÇÃO
VALORIZAÇÃO HUMANA NA SUPERINTENDÊNCIA DA
REGIÃO METROPOLITANA DE SALVADOR (OM) – EMBASA
SALVADOR
2005
2
VALORIZAÇÃO HUMANA NA SUPERINTENDÊNCIA DA REGIÃO
METROPOLITANA DE SALVADOR (OM) – EMBASA
Salvador
2005
Agradecimentos
- Dr. Jessé Mota Carvalho – Diretor de Operações, pela colaboração do material de
pesquisa.
- Dr. Abal Simões de Magalhães – Superintendente da OM, pelo consentimento de
utilizarmos seus colaboradores na pesquisa.
- Sra. Nadja Chagas, por ceder espaço para encontros do grupo.
Monografia apresentada como Trabalho de Conclusão de Curso Especialização em Gestão de Pessoas, na Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia – UFBA. Orientador: Prof. Robinson Tenório
3
- Mestre Robinson Tenório, pela disponibilidade e apoio.
- Daniele Nobre Santana, pelo apoio logístico.
- Neildes Barbosa dos Santos, Ana Luíza Pereira e Gilmara Conceição Cabral pelo
apoio no acesso às informações para a elaboração da pesquisa.
4
RESUMO
A presente pesquisa objetivou avaliar o grau de valorização humana que a Empresa
Baiana de Águas e Saneamento S/A (Embasa), através da Superintendência da Região
Metropolitana de Salvador (OM), proporcionou aos seus colaboradores no ano de 2004,
utilizando-se uma amostra de 12,74% da sua força de trabalho. A partir dos resultados
obtidos, conforme dados analisados, verificou-se que 85% dos colaboradores da OM,
tem prazer em trabalhar na unidade, gostam do trabalho que realizam, aprovam a
“O futuro das Organizações – e Nações –
dependerá cada vez mais de sua capacidade de
aprender coletivamente.”
(Peter Senge)
5
democratização de procedimentos, de comunicação e de adequação dos recursos
materiais, são comprometidos com a missão, a visão, os valores e a preservação
ambiental dessa Superintendência, aprovam as confraternizações e atividades sociais
desenvolvidas na Unidade, com isso, a Superintendência da Região Metropolitana de
Salvador – OM, demonstra ser eficaz em relação à valorização de seus colaboradores.
ABSTRACT
The present research aimed to evaluate the degree of Human Value in
Embasa, through Superintendência da Região Metropolitana de Salvador, which
provided to its collaborators during 2004, using a sample of 12,74% of its
work force. According to the analized results, we noticed that 85% of the
collaborators from OM work with pleasure, they enjoy the work they do, they
aprove the democratic proceedures, the comunication, the adjustment of
6
material resources, and they are committed to the mission, the vision, the
values and they preserve the environment in this Superintendência. They
aprove the meetings and the social activities developed in the Unit.
According to this the Superintendência da Regional Metropolitana de Salvador
shows to be effective in recognizing the value of its collaborators
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Quadro de Amostras 27
Tabela 2 – Coleta de Dados – Entre Ótimo e Bom (4,6-4,0) 30
Tabela 3 – Coleta de Dados – Entre Bom e Regular (3,9-3,8) 31
Tabela 4 – Coleta de Dados – Entre Bom e Regular (3,7-3,6) 32
Tabela 5 – Coleta de Dados – Entre Bom e Regular (3,5-3,3) 33
Tabela 4 – Coleta de Dados – Entre Bom e Regular (3,2-3,0) 34
Tabela 5 – Coleta de Dados – Entre Bom e Regular (2,8-2,7) 35
7
Lista de Figuras
Figura 1 – Organograma das Diretorias e Superintendência 12
Figura 2 – Organograma da OM 26
Figura 3 – A Dimensão Clima 36
Figura 3.1 – A Dimensão Clima 37
Figura 4 – A Dimensão Cultura 38
Figura 5 – As 14 Variáveis 39
Figura 6 – Lotação 40
Figura 7 – Grau de Instrução 41
8
Figura 8 – Tempo de Serviço 42
Figura 9 – Força de Trabalho 42
Figura 10 – Sexo 43
Figura 11 – Faixa Etária 43
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 10
2. PROBLEMA 13
3. JUSTIFICATIVA 14
4. REFERENCIAL TEÓRICO 16
9
5. OBJETIVO 25
6. METODOLOGIA 26
6.1 ABORDAGEM 26
6.2 LIMITE GEOGRÁFICO 26
7. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS 27
8. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS 30
8.1 ENTRE ÓTIMO E BOM (4,6-4,0) 30
8.2 ENTRE BOM E REGULAR ( 3,9-3,8) 31
8.3 ENTRE BOM E REGULAR (3,7-3,6) 32
8.4 ENTRE BOM E REGULAR (3,5-3,3) 33
8.5 ENTRE BOM E REGULAR (3,2-3,0) 34
8.6 ENTRE REGULAR E RUIM (2,8-2,7) 35
8.7 A DIMENSÃO CLIMA 36
8.8 A DIMENSÃO CULTURAL 38
8.9 A SATISFAÇÃO E A IMAGEM 38
8.10 AS 14 VARIÁVEIS 39
8.11 COMENTÁRIOS 39
8.12 LOTAÇÃO 40
8.13 GRAU DE INSTRUÇÃO 41
8.14 TEMPO 42
8.15 FORÇA DE TRABALHO 42
8.16 SEXO 43
8.17 FAIXA ETÁRIA 43
9. CRÍTICAS E SUGESTÕES 46
10. CONCLUSÃO 47
10.1 A AVALIAÇÃO GERAL, A AUTO AVALIAÇÃO E A CONFIDENCIALIDADE 47
10
10.2 PERFIL DOS GESTORES 49
10.3 PLURALIDADE DE PRÁTICAS NA GESTÃO DE PESSOAS 49
10.4 DEMOCRATIZAÇÃO COM TRANSPARÊNCIA 50
10.5 RECURSOS MATERIAIS 52
10.6 RETORNO REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 52
10.7 ENFOQUE HUMANO 53
11. REFERÊNCIAS 56
11.1 REVISTAS E PERIÓDICOS 57
12. APÊNDICE A 59
12.1 QUESTIONÁRIO 60
12.2 PERFIL 60
12.3 CLIMA 61
12.4 CULTURA 64
12.5 SATISFAÇÃO, IMAGEM E SUGESTÃO 65
12.6 GERENTES 65
1. INTRODUÇÃO
Não é novidade dizer que o talento das pessoas que trabalham na organização é a
vantagem competitiva definitiva. Por muitas vias se chega ao fator humano nas
Organizações. O conhecimento coletivo – sobre o negócio, a concorrência, os clientes,
a tecnologia e assim por diante – está se tornando a última fronteira da excelência
empresarial. Sempre que se fala sobre “capital intelectual”, “inteligência competitiva” ou
11
“gestão do conhecimento”, acaba-se discutindo o papel dos recursos humanos – cada
vez mais serem humanos do que apenas “recursos” humanos nas organizações.
Peter Ducker já indicava em 1983, a importância do trabalhador intelectual. A partir de
1984, através de diversos autores, como Thomas Stewart, Leif Edwisson, Thomas
Davenport, Laurence Prusatz, entre muitos outros, a abordagem da gestão do
conhecimento vem ganhando força no mercado e no meio acadêmico.
O extraordinário crescimento do setor de serviços públicos veio afetar a capacidade do
Estado para fazer face às suas tradicionais atividades – fim, como saúde, segurança,
saneamento básico, educação, transportes etc.
O crescimento das estatais se deu de forma pouco articulada e planejada, o que limitou
as possibilidades de adoção de estratégias conjuntas, não só entre as esferas Federal,
Estadual e Municipal, mas também entre órgão da administração direta e indireta,
reduzindo assim a eficácia das políticas macroeconômicas. Portanto, qualquer
intervenção visando a modernização do estado, como exemplo a informatização, deve
ser procedida de uma reestruturação organizacional e do perfil de atuação dos órgãos
da administração direta e indireta.
No âmbito das empresas públicas desse setor, em geral poder-se-iam adotar políticas
de valorização das pessoas e planos de carreira que possibilitassem a progressão
horizontal e vertical e ascensão funcional. A obrigatoriedade de concursos públicos
para esse tipo de Organização exige uma estratégia específica de gestão de pessoas
12
voltada para a implementação operacional de recrutamento, seleção e contratação de
mão-de-obra de acordo com a legislação vigente.
A influência das variáveis ambientais legais se faz presente em todas as estratégias de
gestão de pessoal. Cumpre definir claramente os cargos/funções de comando político e
os cargos/funções de comando administrativo, a fim de amenizar os efeitos adversos da
constante troca de chefias e ocupantes de cargo de confiança.
Neste contexto, a Empresa Baiana de Águas e Saneamento S/A – Embasa - sociedade
de economia mista, de capital autorizado, e como tal, jurídica de direito privado, da qual
o Governo do estado da Bahia é o acionista majoritário, fundada em 11/05/197 pela Lei
2929/71.
A Embasa atua em todo o Estado da Bahia, por meio da concessão dos serviços de
abastecimento de Água e esgotamento Sanitário.
Sua estrutura organizacional é dividida em 05(cinco) diretorias e 04(quatro)
Superintendências:
• Diretoria da Presidência;
• Diretoria Administrativa;
• Diretoria Financeira e comercial;
• Diretoria de Engenharia;
• Diretoria de Operações, à qual a OM está vinculada;
• Superintendência da região metropolitana de Salvador (OM);
• Superintendência da Região norte do interior;
• Superintendência da Região Sul do Interior.
Figura 1 – Organograma das Diretorias e Superintendência (OM)
13
A empresa vem investindo na finalidade de seus produtos e serviços e na satisfação de
seus clientes e atendendo as novas exigências do mercado. Porém a visão de ser
reconhecida como uma Empresa de excelência no setor de Saneamento, mostra no
aspecto mais amplo, entendendo qualidade não apenas sob o ponto de vista técnico de
controle, mas também a cultura, as crenças e os valores das pessoas que influem
diretamente na produtividade e competitividade da empresa como um todo.
2. PROBLEMA:
Quais os resultados que a Embasa tem obtido com a valorização humana na OM
(Superintendência da Região Metropolitana de Salvador), no Parque da Bolandeira, no
ano de 2004?
Diretoria da Presidência
Asses soria coordenação
Diretoria Administrativa
Diretoria fin. e comercial
Diretoria Engenharia
Diretoria de Operações
Superintendência Metropolitana de Salvador (OM)
14
3. JUSTIFICATIVA
Com a missão de assegurar Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário com
padrões crescentes de qualidade, garantindo a remuneração dos investimentos
realizados, a satisfação dos clientes e fornecedores internos e externos, contribuindo
para o desenvolvimento da sociedade, melhoria do meio ambiente e da qualidade de
vida e considerando a importância das pessoas nesse processo, a Superintendência de
15
salvador denominada como OM, tem como propósitos o planejamento, a coordenação,
a execução e o controle das atividades operacionais, comerciais e administrativas
relacionados aos Sistemas de abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário de
Salvador (RMS).
A Embasa, através da Unidade OM (Superintendência Metropolitana) vêm se
destacando na Organização no Critério Pessoa, tem proporcionado condições para o
desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de
trabalho desta superintendência, estimulando à criatividade e inovação por meio de
diversas sistemáticas, destacando-se a existência de comitês e grupos de trabalho,
reavaliando, repensando e retomando a valorização do ser humano e suas relações de
trabalho implementando Programas de qualidade de vida, em consonância com as
estratégias organizacionais, por entender que para obter qualidade total, necessita de
pessoas sadias e envolvidas em todo processo organizacional.
A escolha dessa Unidade, deu-se ao fato de que a Embasa, por ser uma empresa
descentralizada e possuir várias unidades de trabalho em diversos locais, sendo que a
OM está situada no Parque da Baladeira no bairro da Boca do Rio, tem uma estrutura
horizontalizada, tendo vinculação direta com a alta administração e livre escolha do
corpo gerencial por parte dos gerentes da Unidade de Negócios e Departamentos,
permitindo seu auto-gerenciamento, dando agilidade e flexibilidade no funcionamento
dos processos e tornando a comunicação efetiva e transparente em todos os níveis. A
OM conta hoje com 1734 colaboradores distribuídos hierarquicamente em
Departamentos, Divisões, supervisões e Coordenações nas diversas áreas de
16
qualificação, condizente com o negócio fim da empresa, ou seja área operacional e
mantém um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduz à excelência
do desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização.
A empresa tem uma política de estabelecer metas que de uma forma saudável gera
competição entre as quatro Superintendências, a partir daí a OM tem se destacado no
cumprimento das metas e diretrizes da Embasa.
4. REFERENCIAL TEÓRICO:
“Embora o seu balancete seja um modelo de como um balancete deve ser;
Organizado e alinhado com grande precisão em um tamanho que todos podem ser;
Embora o agrupamento de ativos seja louvável e fácil de ler;
E os detalhes sejam fornecidos para quem quiser saber;
Embora os investimentos tenham sido avaliados ao preço a que se deve vender;
17 E o certificado do auditor mostre que está tudo como deve ser;
Um ativo foi omitido – e o seu valor eu quero saber;
Esse ativo é o valor dos homens que fazem de tudo para a empresa render”
Archibald Bowman,(1938)
Desde os primórdios, o capital intelectual manifesta-se em todas as ações da vida, nas
decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie humana, e é a partir de bem pouco
tempo que as organizações e seus administradores vêm percebendo a sua influência e
suas implicações nos resultados empresariais.
Os ativos intangíveis como as qualificações dos funcionários, a tecnologia da
informação e os incentivos à inovação, por exemplo, podem desempenhar papel
preponderante na criação de valor para a empresa. Os sistemas tradicionais de
mensuração, não foram concebidos para lidar com a complexidade desses ativos, cujo
valor é potencial, indireto e dependente do contexto. Os ativos baseados no
conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o
destino de qualquer negócio é tremendo.
Para Sveiby (2000, p.66-69), muito mais do que contribuir para a valorização total da
empresa, o conhecimento é à base de sua estrutura interna e externa. Para poder
competir e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas
têm que investir em recursos humanos. Drucker (1996, p.50-55) diz que os meios de
produção, a base tradicional do capitalismo, estavam, agora, nas cabeças e mãos dos
trabalhadores.
18
Stewart (1998, prefácio) “diz que o capital intelectual é a soma do conhecimento de
todos, em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva”.
É, por exemplo, o conhecimento da força de trabalho: o treinamento e a intenção de
uma equipe, ou o Know how de trabalhadores que apresentam melhorias de formas
diferentes para a eficácia de uma empresa.
Para Stewart (1998, p.51) “a substituição de materiais e ativos físicos pelo
conhecimento – a iniciativa dos mercados de trabalho em recompensar o trabalho
baseado no conhecimento nos diz que alguém que investe em uma empresa está
comprando um conjunto de talentos, capacidades, habilidades e idéias. Ou seja, está
comprando intelectual e não capital físico”.
Ele confirma a importância dos ativos intelectuais de uma empresa, estimando que
representem ser três ou quatro vezes mais valiosos que ativos tangíveis registrados
contabilmente.
O conhecimento conforme Padoveze (2000, p.4-20) é gerado e operacionalizado pelo
ser humano, acumulado e administrado pela sociedade para satisfação de suas
necessidades.
As empresas e demais instituições, que são sociedade de pessoas com objetivos bem
definidos, fazem o papel de reunir e operacionalizar especialidades de conhecimento e
19
com isso conseguem maior eficiência e eficácia na gestão do conhecimento, para
atender seus objetivos e cumprir suas missões.
Em seu livro Capital intelectual, Edvinsson & Malone compara o capital intelectual a
uma árvore (1998, p.28).
{...} as partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas, representam a empresa,
conforme é conhecida pelo mercado e expressada pelo processo contábil.
Os frutos produzidos por essa árvore representam os lucros e os produtos da empresa.
As raízes, massa que está debaixo da superfície, representam o valor oculto, nem sempre
relatada pela contabilidade.
Para que a árvore floresça e produza bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes
fortes e sadias {...}.
A metáfora é perfeita. Revela que existe uma realidade e assim, desmitifica o conceito
de valor. Se o capital intelectual representa a massa enterrada da raiz da árvore visível,
ou usando uma outra imagem conhecida, o iceberg gigante escondido embaixo da
superfície que se encontra imersa, supondo que represente 2/3 ou mais do valor real
das empresas, então uma distorção no setor de investimentos, mas com uma
verdadeira crise que se estende por toda economia.
No entendimento de Adam Schaff, o ser humano está em constante busca do auto
conhecimento, de respostas para questionamentos mais íntimos e para total felicidade
– que pode ser na vida pessoal ou na profissional, que em muitos casos podem, e
devem, se confundir.
20
“A expressão ‘sentido da vida’ soa filosófica; dado que os filósofos se ocupam
freqüentemente dos problemas que esta expressão abarca,...” (Schaff, 1995, p. 115).
Quando o homem não se sente valorizado, perde-se um pouco o “sentido da vida”,
portanto se sente desmotivado sem o tal “por quê” continuar certas tarefas.
Com as revoluções industriais, comerciais, sociais, de informática, o homem tem cada
vez mais se isolado da vida cotidiana. No trabalho, por exemplo, muitos atos são
praticados sem o auto questionamento de “por que faço isso, assim?” E,
consequentemente, seu próprio estilo de vida tem se modificado. Não há mais prazer
em se “fazer coisas”.
“Por ‘estilo de vida’ entendemos o modo pelo qual o homem emprega o seu tempo entre
o trabalho e o tempo livre; portanto, a proporção que cabe a cada uma das partes”
(Schaff, 1995, p. 132).
O sentido e o estilo de vida estão ligados aos valores individuais de cada um, e esses
valores são modificados, ou até mesmo criados, em conseqüência de como é a vida
profissional individual e de como a empresa trata cada um de seus colaboradores,
empregados, funcionários ou como forem denominados as pessoas que compõe uma
organização.
“Esta situação será decididamente melhorada em todos os países altamente
industrializados. Se ‘ser’ em lugar de ‘ter’ se converter em calor principal, então o status
21 social do indivíduo será determinado antes de tudo pelas funções sociais criativas:
quanto mais importante a função, mais elevado será o status social de quem
desempenha.” (Schaff, 1995, 145) .
Importante valorizar-se o indivíduo quanto profissional sem excluir seu lado humano.
Entender anseios e necessidades do homem dentro da empresa leva a uma melhor
integração em seu local de trabalho.
Os fatores clássicos de produção nos dias de hoje, conforme Edvinsson & Malone
(1998, p.52), não são mais os principais responsáveis pela criação do valor de mercado.
O capital em forma de imobilizado e o trabalho na velha concepção de mão-de-obra
cedeu o lugar a fatores que, na falta de melhor expressão, designamos por intangíveis.
Os ativos intelectuais tornaram-se os elementos mais importantes no mundo dos
negócios.
Bateson apud Raupp (2001,p.35) dizia que existem cinco tipos de criaturas no mundo.
Primeiro, as que somente são. Segundo, as que são e vivem. Terceiro, as que são, vivem
e se movem. Quarto, as que são, vivem, se movem e pensam. E, finalmente, aquelas que
mais nos interessam: as que são, vivem, movem-se, pensam e pensam como pensam.
Portanto, neste novo milênio, vão valer, acima de tudo, a agregação de valor e a
geração de riqueza contida nos cérebros das pessoas.
22
Brooking Apud Antunes & Martins (2002.p.28) diz que os fatores que geram o capital
intelectual são:
- conhecimento, pelo funcionário, de sua importância para os objetivos da empresa;
- funcionário tratado como ativo raro;
- alocar a pessoa certa na função certa considerando suas habilidades;
- oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal;
- identificação do know-how gerado pela P & D;
- avaliar o retorno sobre o investimento em P & D;
- definir uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual;
- avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos corporativos;
- prover infra-estrutura e adequado ambiente de trabalho;
- valorizar a opinião dos funcionários;
- oportunizar a participação dos funcionários na definição dos objetivos da empresa;
- estimular os funcionários para a inovação.
Fica, assim, clara a importância do Capital Intelectual para o desenvolvimento das
empresas, além de representar diferencial competitivo em relação aos concorrentes. “A
era atual, como diz Sá (2002.p.11-15), exige a capitalização de intelectos (no sentido de
investimentos maiores em qualidade da inteligência agente sobre os capitais) na busca
da eficácia comum dos mais importantes valores das células sociais e de aumento do
valor efetivo da própria riqueza.”
O capital humano é uma mina na Empresa, quando bem valorizado pode através do
conhecimento acumulado, a habilidade e experiências do dia- a- dia, os valores, a
23
cultura, a filosofia, configurar-se como um grande referencial de sucesso no meio
empresarial, é o que vai determinar o futuro da Empresa. Sem um gerenciamento e
valorização adequada, nenhuma empresa terá sucesso com suas metas e objetivos e,
consequentemente, não alcançará os resultados esperados.
Muito menos poderá pretender manter-se competitiva no mercado. Para isso a principal
estratégia da empresa será de atrair, reter, desenvolver e aproveitar o máximo o talento
humano, que será cada vez mais, a principal vantagem competitiva.
Jeffrey Pfeffer, professor de Stanford, explica como seguir, de fato, uma política voltada
às pessoas.
“As pessoas são ativos mais preciosos da empresa.” O discurso, de fato, agrada. Está
alinhado com quase todos os mais respeitados pensadores da administração moderna.
Na verdade, porém, poucas organizações conseguem colocá-lo em prática, com
estratégias cujo objetivo seja favorecer o relacionamento com os funcionários para
aumentar o lucro lá na fonte. As que conseguem têm todas as condições de bater a
concorrência, com um desempenho diferenciado de suas equipes. “Saber resolver a
equação humana é a chave para o sucesso financeiro”, diz o professor Jeffrey Pleffer,
autor e co-autor de dez livros, entre eles Talentos Ocultos, lançado no Brasil pela
Editora Campos, e mais de 100 artigos centrados principalmente na discussão sobre o
futuro das corporações.
As pessoas emprestam seu capital humano pare uma organização porque esperam
receber algum valor, sob diferentes formas, como retorno. Elas se tornam ambas as
24
coisas, um ativo – capaz de gerar valor para os outros – e um interessado. E, supondo
que selecionamos acertadamente, não vamos querer perdê-las. Assim, o princípio de
que um cliente só mantém negócios com a empresa quando se encontra satisfeito
também se aplica aos funcionários. Eles não são um mero recurso, como a eletricidade,
que pode ser ligada e desligada conforme necessário.
As pessoas são elementos geradores de valor decisivos que temos, qualquer que seja
a natureza da organização; e, se esta se baseia exclusivamente no conhecimento –
como acontece com muitas -, então as pessoas são, na verdade, os únicos elementos
que têm importância (Andrew Mayo,2003,p.17). “as pessoas são o nosso bem mais
importante” estamos sempre ouvindo esta afirmação, porém adicionamos valor
financeiro às pessoas.
Propiciamos salários, benefícios, bonificações e, quando possível, equidade na
empresa. É como se estivéssemos sempre comprando a valorização das pessoas
esquecendo que a maioria das pessoas aspira algo a mais do que meras recompensas
financeiras, podendo por exemplo, mostrar interesse por trabalhos interessantes e
desafiadores, reconhecimento por parte de seus gerentes ou dos colegas ou mesmo
publicamente, oportunidades de crescimento pessoal e de desenvolvimento da carreira,
um ambiente prazeroso e estimulante. Oportunidades de viagens e eventuais
acomodações de alto padrão.
25
O modo pelo qual provemos valor às pessoas irá condicionar sua motivação, seu
comprometimento e sua lealdade – e consequentemente a contribuição desses
funcionários na adição de valor a outros interessados.
Quando a concepção de valor se restringe a termos exclusivamente financeiros, a
compreensão do equilíbrio de que tanto necessitamos fica seriamente comprometida.
Nesse ponto, vale a pena uma pausa para observar as deficiências dos sistemas
contábeis que dominam o modelo atual de negócios e que podem até mesmo atuar
contra a maximização da criação de valor.
5. OBJETIVO:
Verificar o grau de valorização humana que a Superintendência da Região
Metropolitana de Salvador – OM proporcionou aos seus colaboradores no ano de
2004?
26
6. METODOLOGIA
6.1 ABORDAGEM
A abordagem dessa pesquisa foi realizada através da aplicação de questionários
aos colaboradores da OM, para investigar uma determinada realidade existente. Tem
27
como objetivo conhecer o grau de valorização existente no ambiente de trabalho das
pessoas que compõem a Unidade estudada.
6.2 LIMITE GEOGRÁFICO:
Esta pesquisa foi desenvolvida na Superintendência Metropolitana de Salvador que
detém 896 empregados próprios, 673 terceirizados, 165 colaboradores entre
estagiários, projetos e convênios de um universo de 3.400 empregados da EMBASA.
A OM é composta de 06(seis) Unidades de Negócios e 04(quatro) Departamentos
que correspondem a:
Figura 2 – Organograma da OM
• POPULAÇÃO AMOSTRA:
Legenda:
UMB – Unidade de Negócios de Bolandeira UMS - Unidade de Negócios de Candeias
UMF – Unidade de Negócios da FederaçãoOME - Esgotamento Sanitário
UML – Unidade de Negócios do Cabula OMP - Captação e Adução
UMJ - Unidade de Negócios de Pirajá OMM - Manutenção
UMC - Unidade de Negócios de Camaçari OMT – Planejamento
OM
UMB UMF UML UMJ UMC UMS OME OMP OMM OMT
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A população desta pesquisa é composta por 1569 colaboradores lotados na
Superintendência da Região Metropolitana de Salvador (OM), situados no Parque da
Bolandeira, que compreende as unidades OMP, OMM, UMB,OMT, CQOM e OM.
A amostra foi de 200 colaboradores, o que corresponde 12,74% da população.
Tabela 1
Quadro de Amostra
Composição da Força de Trabalho (OM)
Funcionários Próprios 896
Terceirizados 673
TOTAL 1569
7. DEFINIÇÕES OPERACIONAIS
OM –Superintendência que constitui o organograma da Embasa - OM
Colaboradores - todas as pessoas que trabalham na OM.
Negócio - Abastecimento de água e esgotamento sanitário na Região Metropolitana do
Salvador.
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Reconhecimento – modo como o gerente agradece os colaboradores por
desempenharem suas funções com eficácia. O que pode ser feito por elogios,
promoções, prêmios etc.
Materiais e equipamentos – instrumento de trabalho dos colaboradores.
Valorização humana - reconhecimento do indivíduo
Valorização profissional - reconhecimento do trabalho do indivíduo.
• PROCEDIMENTO DE COLETA/INSTRUMENTO DE PESQUISA:
Foram efetuados 200 questionários preenchidos, obtendo-se um nível de resposta de
100% (APÊNDICE 1) .
Nesta pesquisa foram abordadas duas dimensões principais – o clima organizacional e
a cultura organizacional – e duas subsidiárias – o nível de satisfação e a imagem
institucional.
Integraram a dimensão Clima, os seguintes critérios: Remuneração (RE); Saúde e
Segurança no Trabalho (SS); Comunicação (CO); Treinamento e Desenvolvimento
(TD); Remuneração e Recompensa (RR); Espírito Equipe (EE); Liderança (LI);
Benefícios (BE); Relações com o Trabalho (RT).
Constituíram a dimensão Cultura, as seguintes variáveis: Programa de Qualidade (PQ) ;
Valores (VA); Comportamento (CP).
Constaram do questionário um total de:
• 07 questões referentes a perfil individual;
• 66 perguntas fechadas, referentes às avaliações;
30
• 01 questão aberta para comentários, críticas, sugestões.
A final desta Apresentação segue reprodução do questionário distribuído.
O presente relatório traz a análise das informações relevantes obtidas nesta enquete.
Ele está organizado em nove tópicos.
No primeiro – Perfil do respondente – estão apresentados as principais características
do trabalhador da Embasa, analisadas tanto individualmente, como em comparação a
dados obtidos interna ou externamente a este questionário.
Os gráficos e as análises globais referentes às dimensões e seus critérios constitutivos
seguem-se no segundo, terceiro e quarto tópicos: Avaliação por dimensão, As variáveis
da dimensão Clima e As variáveis da dimensão Cultura, respectivamente.
No item seguinte - Avaliação geral por item – estão disponíveis todos os resultados
individualizados por questão, em ordem decrescente, e classificados segundo os
critérios “de ótimo a bom”, “de bom a regular”, “de regular a ruim”, bem como alguns
comentários sobre seus resultados.
8. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Tabela 2
8.1 ENTRE ÓTIMO E BOM (4,6-4,0)
31
QUESTONÁRIO NOTAS
Tenho facilidade de relacionamento com colegas do mesmo setor 4,6
Gosto do trabalho que realizo 4,5
Tenho conhecimento da importância de cada tarefa que realizo 4,5
Estou satisfeito em trabalhar na EMBASA (OM) 4,4
Tenho facilidade de relacionamento com os colegas de setores
diferentes
4,3
Meu desempenho está de acordo com a minha capacidade 4,1
Meu gerente imediato tem capacidade de liderança 4,1
A minha Unidade/Departamento se adapta às mudanças, é flexível e
importante para a comunidade
4,0
Tenho facilidade de relacionamento com meu gerente imediato. 4,0
A EMBASA (OM) está comprometida com o Negócio, a Visão e a Missão
da Empresa, de forma a garantir a sua sobrevivência no mercado
4,0
A EMBASA (OM) valoriza a preservação e defesa do meio ambiente,
exercício da cidadania
4,0
Tenho conhecimento do Negócio, Missão, Visão e Valores da minha
Unidade/Departamento.
4,0
Tabela 3
8.2 ENTRE BOM E REGULAR (3,9-3,8)
32
QUESTIONÁRIO NOTAS
No meu setor existe cooperação para o alcance dos resultados 3,9
Meu gerente imediato é acessível na Empresa 3,9
Meu gerente imediato demonstra profunda ética no desenvolvimento das
atividades
3,9
Minhas atividades são diversificadas e dinâmicas 3,9
A Embasa (OM) valoriza a relação com os seus fornecedores 3,9
A Embasa (OM) valoriza a obtenção de resultados de excelência 3,9
Sou devidamente treinado e orientado para desenvolver meu trabalho 3,8
No meu setor, há tempo para confraternizações e atividades sociais 3,8
Meu gerente imediato está sempre pronto a solicitar ajuda e a cooperar
com os outros
3,8
O meu setor está integrado com as outras áreas da Empresa 3,8
A Embasa (OM) valoriza a relação com a sociedade 3,8
A Embasa (OM) tem uma imagem positiva junto aos seus clientes,
sociedade e comunidade
3,8
Meu gerente imediato estimula o trabalho em equipe 3,8
Tabela 4
8.3 ENTRE BOM E REGUTAR (3,7-3,6)
33
QUESTIONÁRIO NOTAS
Minhas metas são negociadas com meu gerente imediato 3,7
Estou satisfeito com as ações e métodos aplicados pelo meu gerente
imediato
3,7
Sou avaliado conforme os resultados do meu trabalho 3,7
Meu gerente imediato é democrático 3,7
No meu setor, existe liberdade de expressão e respeito às opiniões 3,7
Estou satisfeito com a gestão do Superintendente 3,7
Meu gerente imediato dá suporte para que todos atinjam o resultado
esperado
3,7
Os informativos da Embasa (OM) apresentam as notícias com clareza 3,7
Meu gerente imediato escolhe métodos fáceis de seguir 3,6
Meu gerente imediato administra bem os conflitos e problemas críticos 3,6
Os conhecimentos adquiridos nos treinamentos são aplicados no meu
trabalho
3,6
Meu desempenho é valorizado pelo meu gerente imediato 3,6
Existe coerência entre o discurso e a prática do meu gerente imediato 3,6
No meu setor as tarefas são distribuídas de forma equilibrada 3,6
A Embasa (OM) valoriza as relações com as comunidades com as quais
interage
3,6
Existe transparência na relação da Embasa (OM) com os seus clientes 3,6
A Embasa (OM) busca desenvolver a criatividade e o desenvolvimento
das pessoas da Organização
3,6
34
Tabela 5
8.4 ENTRE BOM E REGULAR (3,5-3,3)
QUESTIONÁRIO NOTAS
O plano de saúde oferecido pela Embasa ou pela Empresa que trabalho
atende às minhas necessidades
3,5
Meu gerente imediato abraça as mudanças e assume riscos 3,5
A Embasa (OM) identifica e satisfaz as necessidades das comunidades
com as quais interage, de forma ética e transparente
3,5
Participo do Programa de Qualidade Total 3,5
As inovações propostas pelos empregados são ouvidas, valorizadas e,
quando procedentes, implementadas
3,4
A minha Unidade/Departamento adota medidas de segurança adequadas
para execução do meu trabalho
3,4
Participo de reuniões com meu gerente imediato 3,4
No meu setor, são desenvolvidas atividades de interesse da comunidade 3,4
Existe transparência na relação da Embasa (OM) com os seus
empregados próprios e terceirizados
3,4
Participo do levantamento de minhas necessidades de treinamento e
desenvolvimento
3,3
A minha Unidade/Departamento implementa práticas para promover a
saúde no ambiente de trabalho
3,3
Participo de reuniões para discutir o desenvolvimento dos trabalhos e o
35
atendimento das metas da Empresa. 3,3
Tenho conhecimento dos aspectos abordados na Declaração de Ética da
Embasa (OM)
3,3
Tabela 6
8.5 ENTRE BOM E REGULAR (3,2-3,0)
QUESTIONÁRIO NOTAS
Os benefícios oferecidos pela Embasa (OM) ou pela Empresa que
trabalho atendem às minhas necessidades
3,2
As instalações e condições de trabalho (espaço, acomodações, luz,
conforto, higiene e seguranç a) atendem às minhas necessidades
3,2
Sou informado periodicamente sobre o que acontece na Embasa (OM) 3,2
Os recursos materiais existentes são suficientes e adequados para a
realização do meu trabalho
3,2
Os equipamentos de informática e/ou as informações disponibilizadas
pelos sistemas são adequadas para o desenvolvimento das minhas
atividades
3,2
Minha remuneração é equivalente á praticada no mercado de trabalho 3,1
A Embasa (OM) ou a Empresa que trabalho proporciona oportunidades
de crescimento ao empregado
3,0
Sou recompensado de acordo com a contribuição dada à Empresa 3,0
Participo da elaboração ou execução de Plano de Ação 3,0
Tabela 7
36 8.6 ENTRE REGULAR E RUIM (2,8-2,7)
QUESTIONÁRIO NOTAS
Minha remuneração está compatível com as atividades que desenvolvo 2,8
Sou informado sobre os critérios básicos para a promoção na Embasa
(OM) ou na empresa que trabalho.
2,7
Figura 3
37 8.7 A DIMENSÃO CLIMA
A dimensão Clima (mais robustamente avaliada) leva a média geral para um patamar
situado entre as avaliações bom e regular (na escala péssimo-ruim-regular-bom-ótimo).
Figura 3.1
4,4
3,8 3,7 3,6 3,6
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
Satisfação(758)
Imagem(771)
Cultura(14610)
Clima(34087)
Total(182938)
1 2 3 4 5
Remuneração (RE)
Saúde e segurança no trabalho (SS)
Treinamento e desenvolvimento (TD)
Liderança (LI)
Relações com o trabalho (RT)
38
A dimensão Clima foi avaliada através de nove critérios. Os itens mais fortemente
atrelados à seleção e recrutamento (RT, EE, LI) estão mais bem cotados do que os
demais. A remuneração, por outro lado, destaca-se pela avaliação negativa. A
comunicação, com possibilidade de solução unilateral, também merece atenção
imediata.
Figura 4
8.8 A DIMENSÃO CULTURA
3,5
3,7
4,0
1 2 3 4 5
Prog. Qualidade
Valores
Comportamento
39
A dimensão Cultura foi avaliada através de três critérios, que estão cotados entre “bom”
e “regular”. A melhor avaliação fica com o item Comportamento, onde estão incluídas as
auto-avaliações dos trabalhadores
8.9 A SATISFAÇÃO E A IMAGEM
A Satisfação e a Imagem institucional junto à sociedade foram avaliadas com uma
única questão cada, com resultado 4,4 e 3,8 respectivamente.
Figura 5
8.10 AS 14 VARIÁVEIS
3,03,23,3
3,33,43,53,6
3,73,73,83,8
4,04,1
4,4
1 2 3 4 5
RemuneraçãoComunicação
Saúde e segurança no trabalhoBenefício
Treinamento e desenvolvimentoProg. Qualidade
Reconhecimento e recompensaValores
LiderançaEspírito de equipe
ImagemComportamento
Relação com o trabalhoSatisfação
Clima Cultura Satisfação
Imagem
40
8.11 COMENTÁRIOS
• Os itens mais bem avaliados dizem respeito à auto-avaliação, à liderança do gestor,
e ao comprometimento da instituição com a visão, a missão, os valores e a
preservação ambiental;
• As maiores oportunidades de melhoria da instituição estão nas áreas de
remuneração – incluindo aí os benefícios – , de democratização de procedimentos,
de comunicação e de adequação dos recursos materiais ao desenvolvimento das
atividades.
Figura 6
8.12 – LOTAÇÃO
UNIDADES EMBASA Terceirizado TOTAL
OMP 52% 45% 100%
OMM 46% 49% 100%
UMB 46% 38% 100%
OMT 74% 13% 100%
CQOM 17% 78% 100%
41
OM 78% 11% 100%
As menores Unidades se fizeram representar – em geral – de maneira mais densa do
que as maiores, em detrimento da representatividade destas últimas.
Figura 7
8.13 GRAU DE INSTRUÇÃO:
Não-resposta 5%
1º G I 11%
1º G C 8%
2º G I 15%
2º G C 43%
3º G I 9%
42
3º G C 6%
pós I 1%
pós C 2%
TOTAL 100%
Mais de 40% dos colaboradores da OM completaram o colegial e não chegaram a
iniciar o 3º grau. Cerca de 10% da mão-de-obra são graduados ou pós-graduados.
Figura 8
8.14 TEMPO DE SERVIÇO
6 + de 20a 75% 12% 100%
5 15,1 - 20a 61% 27% 100%
4 10,1 - 15a 82% 18% 100%
3 5,1 - 10a 51% 36% 100%
2 2,1 - 5a 59% 31% 100%
43
1 até 2a 54% 35% 100%
TOTAL 62% 26% 100%
Nos últimos cinco anos a EMBASA contratou quase 40% de seu efetivo
Figura 9
8.15 FORÇA DE TRABALHO
colaboradores respondentes
EMBASA 896 57% 146 73%
Terceirizado 673 43% 54 27%
TOTAL 1569 100% 200 100%
Os Funcionários da Embasa, lotados na OM, tiveram maior representatividade com
relação à força de trabalho, nesta pesquisa, do que os Terceirizados.
Figura 10
8.16 SEXO
N.R. 24 12%
44
Masc 124 62%
Fem 52 26%
TOTAL 200 100%
Assumindo que os não respondentes têm a mesma distribuição dos demais, os homens
ocupam 62% dos postos de trabalho da OM.
Figura 11
8.17 FAIXA ETÁRIA
N.R. 8 4%
até 19a 18 9%
20 - 29a 46 23%
30 - 39a 36 18%
40 - 49a 70 35%
50 - 59a 22 11%
+ 60a 0 0%
TOTAL 200 100%
Na faixa etária entre 40 a 49 anos, encontra-se o maior números de colaboradores da
Embasa, lotados na OM.
Dando continuidade à análise, bas eando-se na fundamentação teórica e nos dados
coletados dos colaboradores da Superintendência Regional Metropolitana (OM), pode-
se afirmar, mais do que nunca, que o seres humanos de uma Empresa são o ativo mais
importante e os mesmos têm consciência de quando são valorizados. Andrew Mayo,
45
2003, p. 1, confirma isso quando diz: A maioria dos executivos–chefes se apressaria em
concordar com a noção, já usual, de que o quadro de funcionários é o maior ativo de
uma empresa. O problema é que as pessoas não se encaixam na definição
estritamente de um “ativo”. Não podem ser negociadas à vontade; sua contribuição de
caráter individual e variável (e sujeita à motivação e ao ambiente), não pode ser
avaliada segundo os princípios financeiros tradicionais.
O próprio ser humano, quando empresta sua mão-de-obra a uma empresa, espera ser
valorizado, mais do que simplesmente ser recompensado financeiramente. Itens como
importância do trabalho que se realiza; satisfação de trabalhar na Embasa (OM);
facilidade no canal de relacionamento chefe/funcionário; estar em concordância com a
Missão, Negócio, Visão e Valores da unidade na qual trabalha obtiveram resultados
extremamente satisfatórios quando da pesquisa.
Outros itens como oportunidade de treinamento e orientação; confraternizações e
atividades sociais; integração com outras áreas da empresa; imagem positiva da
Embasa (OM) junto a comunidade/clientes/sociedade, também foram bem apontados
pelos pesquisados. Esses resultados nos remetem ao que diz Stewart (1998, p.51)
quando afirma que alguém que investe em uma empresa está comprando um conjunto
de talentos, capacidades, habilidades e idéias.
De uma forma geral, Broking Apud Antunes & Martins (2002 p.28) cita que os fatores
que geram o capital intelectual são: conhecimento pelo funcionário dos objetivos da
empresa; o funcionário com o “ativo”; a importância da competência e habilidades;
46
desenvolvimento pessoal e profissional; valorização da opinião dos funcionários bem
como estimular os funcionários a inovações.
Todos esses elementos, estão intrinsicamente ligados às questões abordadas aos 200
colaboradores, que fazem parte da amostra e todos os pensamentos e crenças foram
externalizadas em suas respostas.
Para Edvinsson, Leif. and Malone (1998, p.47), o capital intelectual é o resultado da
soma do capital humano e estrutural (pontos considerados importantes pelos dirigentes-
gerentes da Embasa/OM).
O capital humano está vinculado ao conhecimento das pessoas, o estrutural é o
composto pelo capital de clientes e organizacional e, este último, corresponde ao
montante equivalente a soma do capital de inovação e de processos.
Para Sveiby (1998, p.10), “As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa.
Todos os ativos e estruturas – quer tangíveis ou intangíveis – são resultado das ações
humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para continuar a existir”.
9. CRITÍCAS E SUGESTÕES
Coletamos algumas críticas e sugestões das Unidades pertencentes a OM localizadas
no Parque da Bolandeira obtendo um resultado de 58% feitas pelos terceirizados e
30% pelos funcionários.
1. O funcionário ser valorizado pela sua conduta, pelo seu profissionalismo e não
apenas pela sua indicação. Se a indicação for procedente ótimo.
47
2. Aquisição de novos equipamentos tais como: máquinas digitais, computadores etc.
3. Proporcionar aos terceirizados um Plano de Saúde.
4. Valorizar seus colaboradores proporcionando mais instrução, informações,
treinamentos etc.
5. Valorizar o crescimento vertical dos funcionários, seja por concurso interno, seja por
avaliação do gerente imediato.
6. Maior participação dos funcionários nas reuniões da OM.
7. O funcionário terceirizado que se destaca na Unidade da OM deveria ser bem
remunerado.
8. Que os terceirizados fossem reconhecidos por todos e somos mal remunerados e
que as gerências lutassem por salário digno.
9. Gostaria que a OM agisse de forma incisiva no quesito das terceirizadas, quanto ao
salário, saúde e segurança, bem como a melhoria na qualidade de vida dos
colaboradores terceirizados.
10. Atividades extras sobrepõem as já planejadas.
10 - CONCLUSÃO
O modo tradicional de olhar o resultado das pessoas é por meio de medidas de
produtividade. Essas medidas têm seus usos, mas a medida máxima é o valor que é
adicionado – a riqueza de que se dispõe para ser distribuída aos interessados. A
certeza da continuidade desta riqueza no futuro vem da confiança de que cada
interessado tenha suas próprias necessidades de valor satisfeitas.
48
E para que os colaboradores de uma empresa se sintam satisfeitos, esta deve
promover um ambiente de trabalho onde haja confiança mútua e respeito humano,
elevando-se, assim, sua real contribuição e seu comprometimento.
Partindo deste princípio, a OM busca adicionar valores ao bom desempenho dos seus
colaboradores, muito embora, como podemos ver nos dados coletados, ela ainda
precisa aprofundar-se mais em alguns aspectos de suma relevância para atingir o auge
de satisfação de seus colaboradores.
Na conclusão desta pesquisa, passamos a expor dados importantes que foram
observados por nós, como:
10.1 A avaliação geral, a auto-avaliação e a confidencialidade
A avaliação média geral está entre bom e regular, - 3,6 pontos -, equivalendo a uma
satisfação limitada a 65% do potencial máximo. Falta, portanto, percorrer o último terço
do caminho em direção a excelência na gestão humana organizacional.
Embora numa única questão da enquête o respondente explicite um nível de satisfação
da ordem de 85%, em todos os demais 43 itens ele acaba por revelar um maior nível de
insatisfação.
Os dois grandes pilares deste trabalho – Clima e Cultura – estão igualmente avaliados
em torno do patamar de 65%.
49
Os tópicos mais bem avaliados dizem sempre respeito às ações dos trabalhadores que
mais dependem dele mesmo do que da organização onde se insere. São exemplos:
•Tenho facilidade de relacionamento com meu gerente imediato;
•Gosto do trabalho que realizo;
•Tenho conhecimento da importância da tarefa que realizo;
•Meu desempenho está de acordo com minha capacidade.
Esta auto-avaliação, em geral superior à média dos demais quesitos, aliada a um índice
relativamente elevado de não-respostas nos traços de perfil e superior à média das
demais questões, suscita a hipótese do receio da não confidencialidade dos dados, que
deve ser reiterada e garantida, eventualmente através da nomeação de um comitê ad-
hoc.
10.2 Perfil dos gestores
É evidente a política de seleção de gestores privilegiando a capacidade de liderança, a
ética, a acessibilidade.
50
Mas, ao que indicam os resultados da pesquisa, falta aos gestores da instituição a garra
e a coragem para assumir riscos e abraçar mudanças, o que pode vir a refrear o
desenvolvimento institucional, prejudicando, eventualmente, a imagem externa da
organização e a auto-estima do trabalhador.
10.3 Pluralidade de práticas na gestão de pessoas
A política de absorção de mão-de-obra levou a empresa a uma situação singular, ao
abrigar – em proporções semelhantes - funcionários contratados sob a égide
“paternalista” do estado, por um lado, e por outro, terceirizados que se relacionam
organizacionalmente com uma multiplicidade de empresas – cada uma com sua própria
política de Recursos Humanos.
É da percepção desta discrepância que cresce o nível de insatisfação, revelado em
diversos tópicos deste relatório, inclusive nos 25% de opiniões espontâneas que tratam
deste tema.
Os números comprovam também esta observação: a média de satisfação com relação
ao plano de saúde cai de 70% - entre funcionários – para 42,5% - entre terceirizados –
e a equiparação do salário ao mercado vai de 62,5% para 42,5%.
51
Organizar uma força-tarefa para refinar os critérios de escolha de terceirizados, por um
lado, promover ações de educação em prol da humanização da política destas
organizações, por outro, e fiscalizá-las severamente, por um terceiro, seriam passos
possíveis na direção de uma equiparação de benefícios entre todos os colaboradores
da Embasa.
10.4 Democratização com transparência
Um prisma prioritário, a ser também considerado pelos dirigentes está no binômio
transparência-democratização, que se destaca por um reduzido nível de avaliação:
•No conhecimento dos critérios de promoção – citado em todos os relatórios setoriais e
no relatório global – (média de 43%);
•Na participação na elaboração ou execução do Plano de Ação (média de 50%);
•No recebimento de informações periódicas (55%);
•Na participação em reuniões em prol do desenvolvimento dos trabalhos e atendimento
de metas da empresa (58%);
•Na participação em reuniões para levantamento de necessidades de treinamento e
desenvolvimento (58%);
•No conhecimento dos aspectos abordados na Declaração de Ética (58%);
•Na avaliação da transparência da Embasa com empregados (60%);
•Na participação em reuniões com o gerente imediato (60%);
•Na escuta às sugestões dos empregados (60%).
52
•O estímulo à Transparência e Democratização na corporação pode oferecer o conforto,
a segurança e a satisfação que os salários, benefícios e garantia de emprego tiram em
épocas de altas taxas de desemprego.
Reforçar a prática da transparência com o público externo – os cidadãos, os usuários, a
comunidade – irá, por outro lado, estimular a credibilidade da instituição e re-qualificar
sua imagem.
O instrumento tradicional utilizado pelas instituições em prol da transparência é a
Comunicação – não apenas mercadológica, que flui do interior da corporação para seu
exterior – mas aquela de duas vias, que abre canais efetivos para a escuta do cliente
(externo ou interno), que considera as questões em seu Plano da Ação e que o mantém
informado e satisfeito, com a utilização da mídia, de “call-centers” de fácil acesso com
autonomia de ações corretivas, entre outros instrumentos.
O item comunicação, que recebeu uma avaliação de 55%, apresenta uma forte
oportunidade de melhoria para a Embasa.
10.5 Recursos materiais
O outro item que merece atenção especial, por sua relativamente simples solução diz
respeito aos recursos materiais.
53
Este item encontra-se classificado em segundo lugar dentre aqueles mais citados nas
opiniões espontâneas, que sugerem a adequação ou aquisição de equipamentos de
informática, de equipamentos fotográficos, entre outros.
As três questões referentes a este tema, receberam na enquete uma avaliação média
de 55%.
10.6 Retorno, remuneração e benefícios
Sendo este o pior conjunto de avaliações de todo a enquete, merece especial atenção,
não apenas do corpo executivo, mas do conselho administração, no sentido de verificar
as possibilidades existentes para elevar o nível de satisfação quanto a retorno –
incluindo oportunidades de crescimento -, remuneração e benefícios.
Cabe explorar, dentre os colaboradores e as empresas terceirizadas, as novas formas
de benefícios que poderiam alterar os atuais parâmetros:
•Informações sobre critérios de promoção: 42,4%;
•Remuneração: 45,0%
•Recompensa: 50,0%;
•Oportunidades de crescimento: 50,0%;
•Compatibilidade da remuneração com o mercado: 52,5%;
•Benefícios: 55,0%;
•Plano de saúde (quando existente): 62,5%
54
10.7 Enfoque humano
O elemento humano sem o patrimônio não constitui uma célula social. Assim, também,
o patrimônio sem o elemento humano não constitui uma empresa. A empresa é o
conjunto do homem e do patrimônio. São verdades que têm evidências por si mesmas
não necessitando de demonstração. São axiomáticas.
O homem é que dá vida, é que dá movimento ao patrimônio, é o principal elemento
numa célula social. Com sua força intelectual, ele exerce influência ambiental endógena
no patrimônio. Em virtude desta influência há transformação do meio patrimonial do
qual deflui o fenômeno patrimonial. Cada vez mais os estudiosos valorizam a
intelectualidade que movimenta o capital e que gera valor. Há tendência, na atualidade,
em valorizar mais o aspecto humano na organização.
O aspecto humano consiste na competência, capacidade habilidades dos empregados
e da direção. A empresa deve ter o compromisso de manter estas habilidades
constantemente atualizadas mesmo com ajuda de experto externo.
A combinação de cultura, experiências e inovações dos empregados e as estratégias
da empresa que deverão mudar e manter estas relações.
Um trabalhador que não vê perspectiva em seu trabalho para desenvolver suas
capacidade e de crescimento na empresa não terá motivação para desenvolver bem
55
sua função. Desenvolverá suas tarefas com pouco interesse influenciando, assim, o
bom andamento da dinâmica do meio organizacional.
Como sugestões e recomendações para que a OM possa alcançar o seu apogeu na
questão de valorização humana de seus colaboradores podemos pontuar:
- Agregar mais funcionários e não tanto terceirizados.
- Conscientizar aos seus superiores (Gerentes) a criar junto a empresas que
terceirizam os seus colaboradores, um plano de saúde para este tipo de mão-de-
obra.
- Equacionar uma equiparação do salário ao mercado para os terceirizados desde
quando a sua força de trabalho é de 75,11% terceirizados.
- Reforçar a prática da transparência com o público externo, cidadãos, usuários, a
comunidade, criando assim, um vínculo de credibilidade e com isso, valorizando o
profissional quando fornecer alguma informação ao cliente externo, pois terá orgulho
de pertencer a Embasa e trabalhar na OM.
- Otimizar oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional para sua força
de trabalho através de treinamentos.
- Dar maior acesso às novas tecnologias.
- Proporcionar maior acesso às informações pertinentes a Embasa e a OM para que
tenham o sentimento de participar e de serem ouvidos pela empresa.
- Manter uma comunicação maior entre os dirigentes da OM e seus colaboradores.
56
Se a OM conseguir atender a todas as sugestões e críticas apontadas pelos seus
colaboradores nesta pesquisa, acreditamos que ela se tornará a Unidade que mais irá
contribuir para a valorização humana dentro da empresa.
11. REFERÊNCIAS
ANTUNES, Martins. Capital Intelectual: verdades e mitos. São Paulo: Pioneira,
57
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas.2000.
DE LARA. Consuelo. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Nobel.2004.
DIMITRIUS.J.E & MAZARELLA, Decifrar Pessoas. São Paulo: Alegro, 2000.
DRUCKER, Peter. Sociedade pos-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1996.
EDWISSON, Leif, e Malone, Michel S. Capital Intelectual. Tradução de Roberto
Galma; revisão técnica de Petros Katalifos. São Paulo: Makron Books. 1998.
MAYO, Andrew. O Valor Humano na Empresa: Valorização das pessoas como ativos.
São Paulo: Pearson, 2003.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização , São Paulo: Atlas, 1996.
PORTER, Michel. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campos,1989.
SCHAFF, Adam. A Sociedade Informática. São Paulo. Ed. Brasiliense S.A. 1995.
STAIGER, Carlos. O Capital Humano. Porto Alegre: Sulina,1971.
58 STEWART, Tomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro: Campus,1998.
SVEIBY, Karl Erick. A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando
patrimônio de conhecimento. 5ª ed. Rio de Janeiro: campus.1998
TOFLER, Alvin. A Terceira Onda. 16.ed. Rio de janeiro: Record, 1980.
TAKESHY, Tachizawa, FERREIRA, Victor Cláudio P. & FORTUNA, Antônio Alfredo M.
Gestão com Pessoas – Uma abordagem aplicada às Estratégias de Negócios. 2ª
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
11.1 REVISTAS E PERÍODICOS:
BAUM, Gonçalves. Ativos intangíveis: mensurar ou ignorar. Anais da VIII Convenção
de Contabilidade do Rio Grande do Sul. Gramado: 2001.
EDVINSSON, L. O Capital Intelectual como instrumento de gestão: Administração e
finanças. Caso Studies: Skandia. Insight: jul/ago/1998.
PADOVEZE, Clovis Luís. Aspectos da gestão econômica do capital humano. Revista
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Paulo: ano IV, n.º14, dez/2000.
59
PAIVA, Simone Bastos. O Capital Intelectual e a Contabilidade: o grande desafio no
alvorecer do 3º milênio. Revista brasileira de Contabilidade. Brasília: ano 28, n.º 117,
mai/jul. 1999.
RAUPP Elena Hahn. A Contabilidade e o valor real das empresas mediante
identificação dos valores internos. Revista Brasileira de Contabilidade. Brasília: ano
30, n.º 128, mar/abr.2001.
RIGBY.D.K. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management. Revista
de Informação e Conhecimento para Gestão Empresarial. São Paulo: ano 4, n.º 19,
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TINOCO,J.E.P. Contribuição ao Estudo da Contabilidade estratégica de recursos
Humanos. 1996. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade) Universidade
de São Paulo, FEA/USP.
60
12. APÊNDICE A
12.1 QUESTIONÁRIOS
I. PERFIL
Prezado Colaborador,
61
Sua opinião é fundamental para a efetivação da fidelidade dos resultados desta
pesquisa. A escala de medição da Pesquisa vai de 1 a 5, sendo 1 a menor nota e 5 a
maior. Agradecemos a sua participação!
1. Lotação:____________
2. Grau de Instrução:
¦ Nível Fundamental Incompleto
¦ Nível Fundamental Completo
¦ Nível Médio Incompleto
¦ Nível Médio Completo
¦ Nível Superior Incompleto
¦ Nível Superior Completo
¦ Pós -graduação completa
¦ Pós -graduação incompleta
3. Tempo de serviço na EMBASA:
¦ Até 2 anos
¦ Mais de 2 a 5 anos
¦ Mais de 5 a 10 anos
¦ Mais de 10 a 15 anos
¦ Mais de 15 a 20 anos
¦ Acima de 20 anos
4. Força de Trabalho:
¦ Embasa ¦ Terceirizado
5. Sexo: ¦ M ¦ F
62
6. Idade:
¦ Até 19 anos ¦ De 40 a 49 anos
¦ De 20 a 29 anos ¦ De 50 a 59 anos
¦ De 30 a 39 anos ¦ Acima de 60 anos
II. CLIMA
1. Sou devidamente treinado e orientado para desenvolver o meu trabalho.
2. Minhas metas são negociadas com o meu gerente imediato
3. Participo do levantamento de minhas necessidades de treinamento e
desenvolvimento.
4. A Embasa ou a empresa que trabalho proporciona oportunidades de crescimento ao
empregado.
5. Gosto do trabalho que realizo.
6. Estou satisfeito com as ações e métodos aplicados pelo meu gerente imediato
7. No meu setor há tempo para confraternizações e atividades sociais.
8. Tenho conhecimento da importância de cada tarefa que realizo
9. A minha Unidade/Departamento se adapta às mudanças, é flexível e importante
para a comunidade.
10. Meu gerente imediato estimula o trabalho em equipe
11. No meu setor existe cooperação para o alcance dos resultados
12. Os benefícios oferecidos pela Embasa ou pela empresa que trabalho atendem às
minhas necessidades. (Deixe em branco, caso os benefícios oferecidos não
atendam às suas necessidades.)
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13. Meu gerente imediato é acessível na empresa.
14. As inovações propostas pelos empregados são ouvidas, valorizadas e quando
procedentes implementadas.
15. Meu desempenho está de acordo com a minha capacidade.
16. Sou avaliado conforme os resultados do meu trabalho.
17. Meu gerente imediato tem capacidade de liderança
18. As instalações e condições de trabalho (espaço, acomodações, luz, conforto,
higiene e segurança) atendem às minhas necessidades.
19. Meu gerente imediato demonstra profunda ética no
desenvolvimento das atividades.
20. O plano de saúde oferecido pela Embasa ou pela empresa que trabalho atende às
minhas necessidades. (Deixe em branco, caso sua empresa não ofereça plano de
saúde.)
21. Meu gerente imediato abraça as mudanças e assume riscos.
22. A minha Unidade/Departamento implementa práticas para
promover a saúde no ambiente de trabalho
23. Meu gerente imediato escolhe métodos fáceis de seguir.
24. Sou informado periodicamente sobre o que acontece na Embasa.
25. Meu gerente imediato é democrático
26. Sou informado sobre os critérios básicos para a promoção na Embasa ou na
empresa que trabalho.
27. Minha remuneração está compatível com as atividades que desenvolvo
28. Meu gerente imediato administra bem os conflitos e problemas críticos.
29. Os conhecimentos adquiridos nos treinamentos são aplicados no meu trabalho.
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30. Minhas atividades são diversificadas e dinâmicas.
31. Meu desempenho é valorizado pelo meu gerente imediato.
32. No meu setor existe liberdade de expressão e respeito à opiniões.
33. Existe coerência entre o discurso e a prática do meu gerente imediato.
34. Estou satisfeito com a gestão do Superintendente
35. No meu setor as tarefas são distribuídas de forma equilibrada.
36. Meu gerente imediato dá suporte para que todos atinjam o resultado esperado.
37. Sou recompensado de acordo com a contribuição dada à empresa.
38. Os recursos materiais existentes são suficientes e adequados para a realização do
meu trabalho.
39. Meu gerente imediato está sempre pronto a solicitar ajuda e a cooperar com os
outros.
40. A minha Unidade/Departamento adota medidas de segurança adequadas para a
execução do meu trabalho.
41. Os informativos da Embasa apresentam as notícias com clareza.
42. Minha remuneração é equivalente à praticada no mercado de trabalho
43. Participo de reuniões com o meu gerente imediato.
44. Os equipamentos de informática e/ou as informações disponibilizadas pelos
sistemas são adequadas para o desenvolvimento das minhas atividades.
III. CULTURA
1. No meu setor são desenvolvidas atividades de interesse da comunidade.
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2. A Embasa - OM identifica e satisfaz as necessidades das comunidades com as quais
interage, de forma ética e transparente.
2. O meu setor está integrado com as outras áreas da empresa
3. Tenho facilidade de relacionamento com meu gerente imediato.
5. A Embasa - OM valoriza as relações com as comunidades com as quais interage.
6. Participo de reuniões para discutir o desenvolvimento dos trabalhos e o atendimento
das metas da empresa.
7. Existe transparência na relação da Embasa - OM com os seus clientes.
8 A Embasa - OM busca desenvolver a criatividade e o desenvolvimento das pessoas
da Organização.
9. Tenho conhecimento dos aspectos abordados na Declaração de Ética da OM. (Deixe
em branco, caso não tenha conhecimento.)
10. Participo da elaboração ou execução de Plano de Ação.
11. A Embasa - OM está comprometida com o Negócio, a Visão e a Missão da
Empresa, de forma a garantir a sua sobrevivência no mercado.
12. Participo do Programa pela Qualidade Total.
13. A Embasa - OM valoriza a relação com a sociedade.
14. Tenho facilidade de relacionamento com colegas de setores diferentes
15. A Embasa - OM valoriza a preservação e defesa do meio-ambiente e exercício da
cidadania
16. Tenho facilidade de relacionamento com colegas do mesmo setor.
17. A Embasa - OM valoriza a relação com os seus fornecedores.
18. Tenho conhecimento do Negócio, Missão, Visão, Valores da minha
Unidade/Departamento. (Deixe em branco, caso não tenha conhecimento)
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19. Existe transparência na relação da Embasa - OM com os seus empregados próprios
e terceirizados.
20. A Embasa - OM valoriza a obtenção de resultados de excelência.
IV. SATISFAÇÃO, IMAGEM E SUGESTÕES:
1. Estou satisfeito em trabalhar na Embasa.
2. A Embasa OM tem uma imagem positiva junto aos seus clientes, sociedade e
comunidade.
V. GERENTES:
1. A estrutura organizacional da OM é adequada.
2. As atribuições e competências dos cargos são compatíveis.
3. O rodízio entre os gerentes é importante para o meu desenvolvimento pessoal e da
empresa.
4. Participo do processo de formulação das estratégias da minha
Unidade/Departamento.
5. Participo da análise crítica de desempenho da minha Unidade/Departamento.
6. Participo de negociação de metas (CATCH BALL) com minha gerência imediata