utilizaÇÃo do mapeamento de processos e de...

UTILIZAÇÃO DO MAPEAMENTO DE

PROCESSOS E DE FERRAMENTAS DA

QUALIDADE NA IDENTIFICACÃO E

TRATAMENTO DE ANOMALIAS : UM ESTUDO

DE CASO

carlos jefferson de melo santos (UFBA )

[email protected]

vanessa brito brandao (UFBA )

[email protected]

O mundo fabril vive uma acirrada competição de novos mercados, novos

clientes e novos negócios. Reduzir custos com retrabalhos, otimizar processos

de produção e ratar ocorrências de Qualidade torna-se essencial na obtenção

de confiabilidade dos consumidores e redução dos custos produtivos. O

Mapeamento de processo pode ser uma ferramenta eficiente na obtenção de

dados mestres de todo o fluxo produtivo. As ferramentas da Qualidade

podem auxiliar no desdobramento de dados para identificação e solução de

anomalias decorrentes do processo produtivo. Este artigo visa demonstrar

um estudo de caso na utilização destas duas técnicas através das revisões

bibliográficas e aplicabilidades destes conceitos.

Palavras-chaves: Mapeamento de Processos, Ferramentas da Qualidade,

Tratamento de Anomalias, Otimização de Produção

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


2

1. Introdução

Em um ambiente competitivo com mercado altamente exigente, torna-se necessário um

estudo mais aprofundado dos processos empresariais e fabris. No mercado global, as

empresas menos eficientes acabam perdendo competitividade devido ao grande número de

opções de oferta proporcionada pela queda das barreiras alfandegárias e a abertura dos

mercados (CORREIA et al, 2002). Esta análise geralmente direciona o desenvolvimento da

atividade como forma de agregar valor a tarefa exercida. A sequência de processos é

relativamente complexa e é influenciada por várias decisões e eventos que ocorrem ao longo

do tempo (WINDISCH; ROSER; MOLA-YUDEGO; SIKANEN; ASIKAINEN, 2013).

Porém, a eficiência dependerá das integrações entre todos os processos que viabilizam a

entrega de um determinado produto ou serviço. Segundo Salgado et al. (2013), a maioria dos

processos de uma organização são formalmente documentados, muitos deles através de

procedimentos operacionais padrão (POP), baseados principalmente na experiência dos

servidores. Entretanto, de acordo com Pyon, Woo e Park (2011), é uma premissa básica da

gestão por processos realizar o mapeamento dos processos através de uma representação

gráfica, que trará uma representatividade mais visual e processual de todas as atividades que

estão englobadas naquela tarefa pré-escrita. Além de desenvolver todos os “blocos” de

produção, o mapeamento de processos poderá ajudar a solucionar as anomalias existentes em

vários campos das atividades exercidas, sejam elas elaboradas pelo homem ou até mesmo por

máquinas. O mapeamento de processos é também uma ferramenta extremamente reconhecida

pelo importante papel que pode desempenhar, pois auxilia na avaliação de desempenho e no

entendimento das dimensões estruturais do fluxo de trabalho, subsidiando programas de

reprojeto das atividades (CORREIA & ALMEIDA, 2002).

Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no

desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias a processos. São eles: eliminar todo

trabalho desnecessário; combinar operações ou elementos; modificar a sequência das

operações; simplificar as operações essenciais. Para atender estas melhorias, não basta apenas

realizar um mapeamento do processo e seus agregados. Precisa-se de ferramentas da

Qualidade para identificar, direcionar e solucionar possíveis anomalias encontradas nas



3

execuções destes processos. Deve-se identificar o problema, coletar dados que possam

embasar as etapas de atuação e analisa-los, visando encontrar a real causa; planejar as ações a

serem executadas para minimizar ou solucionar o problema, implementá-las e fazer a

verificação de sua eficácia após um período de observação pré-fixado (FERREIRA, 2005).

Este estudo está pautado na execução do mapeamento de processos e, com o auxílio das

ferramentas da Qualidade, apontar as anomalias existentes e eliminá-las, otimizando o

processo produtivo e qualificando o produto final da empresa para o cliente.

2. Gestão por processos

As estruturas organizacionais atuais atuam numa conjutura constituida por complexas

combinações tais como recursos, capital humano, capital intelectual, instalações,

equipamentos, etc., interdependentes e inter-relacionados que devem cunhar sob um mesmo

proposito, de forma que seus respectivos desempenhos findem por afetar, positivamente ou

negativamente, a organização como um todo. É importante salientar que as organizações

crescem, tornando suas operações confusas e desordenadas, e muitas vezes sua estrutura e seu

organograma tornam-se grandes demais e sem controles adequados. Nesse contexto se insere

a Gestão por Processos, tendo em vista que esta possibilita visualizar a organização como um

sistema integrado, onde o trabalho é executado através de seus processos (MARUFF, 2010).

Obter efetividade numa gestão empresarial é um diferencial competitivo para que uma

empresa alcance a excelência no seu desempenho, desenvolvendo métodos e sistemas para se

destacar no mercado.

Conforme a ISO 9001 (2008), para que uma organização funcione de forma eficaz, deve-se

determinar e gerir numerosas atividades interligadas. A aplicação de um sistema de processos

numa organização, juntamente com a identificação e as interações destes processos e a sua

gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referida como sendo a "abordagem por

processos". Uma vantagem da abordagem por processos é o controle passo-a-passo, que

proporciona sobre a interligação dos processos individuais dentro do sistema de processos,

bem como sobre a sua combinação e interação. A definição de ações que melhorem o

desempenho da empresa demanda um conhecimento detalhado de seus processos. Através de

diversas ferramentas, pode-se compreender melhor suas interfaces e melhorar a análise global



4

de todas as atividades interligadas nos processos fabris.

Figura 1 - Visão sistêmica da organização

Fonte: FNQ – Modelo de Excelência da Gestão

Organizações que buscam a otimização e a melhoria da cadeia de seus processos direcionam

sua administração de modo que se faz necessário traçar a melhor forma de gerenciar todo esse

sistema. Primordialmente as organizações necessitam classificar e identificar quais são os

seus processos, só após esse processo é possível a realização do Mapeamento (identificação

das etapas) e Modelagem (construção de um modelo/coordenação) do processo. Ainda no

âmbito da gestão do processo parte-se para fase de implementação dos modelos

desenvolvidos bem como a divulgação de todas as normas e documentação relacionadas a

todos os envolvidos (RUS & LINDVALL, 2002). Partindo da premissa da realização de um

sistema de gestão com foco em melhorias continuas, é essencial que haja um

acompanhamento e monitoramento dessas ações.

3. Metodologia utilizada

Para o estudo de caso abordado, foram utilizadas algumas das definições das técnicas de



5

Mapa de Processos e do Fluxogramas na obtenção de melhorias de resultados nos indicadores

de perdas de produção e de qualidade produtiva, decorrente da utilização de ferramentas da

Qualidade na identificação e solução de anomalias de produção.

O trabalho também utiliza de análises de pesquisas quantitativas e qualitativas que viabilizam

tomadas de decisões com maior previsibilidade de acontecimentos, o que é essencial para

detalhamentos no mapeamento a ser realizado. Diehl (2004) define com detalhes os dois tipos

de pesquisa citados:

a) A pesquisa quantitativa pela uso da quantificação, tanto na coleta quanto no tratamento

das informações, utilizando-se técnicas estatísticas, objetivando resultados que evitem

possíveis distorções de análise e interpretação, possibilitando uma maior margem de

segurança;

b) A pesquisa qualitativa, por sua vez, descreve a complexidade de determinado

problema, sendo necessário compreender e classificar os processos dinâmicos vividos nos

grupos, contribuir no processo de mudança, possibilitando o entendimento das mais variadas

particularidades dos indivíduos.

4. Mapeamento de processos

Denomina-se processo uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no

espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma

estrutura para ação (DAVENPORT, 1994). Para Anjard (1998), o processo é composto por

uma série de atividades de agregação de valor que produza uma saída para um cliente, sendo

estes todos aqueles que recebem a saída do processo. Harrington (1993, p. 34) diz que “os

processos são as atividades-chave necessárias para administrar e/ou operar uma organização”.

Segundo a visão do mesmo autor, são um grupo de tarefas interligadas logicamente, que

utiliza os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os

seus objetivos. São diversas as conceituações que delimitam os tipos de processo. Segundo

Candido, Silva e Zuhlke (2008), os processos podem ser definidos como:

- Macroprocesso: é a identidade da gerência no organograma geral, ou seja, é o nome pelo

qual a unidade é conhecida;



6

- Processo: baseado no conceito de gestão de processos, pode ser divido em processo de

realização (essência do funcionamento da gerência, ou seja, o motivo pelo qual os clientes a

acionam), processo de apoio (garantem todos os subsídios necessários para o

desenvolvimento do processo de realização) e processo de gestão (agrupam-se diretrizes

relacionadas à gestão de pessoas e da unidade, segundo as normas coorporativas);

- Subprocesso: agrupamento das atividades de assuntos comuns dentro de um processo;

- Atividade: sequências operacionais representadas em forma de fluxogramas.

As definições de processos tornam-se mais claras quando aplicadas nos diversos tipos de

mapeamentos de processos. São estas ferramentas que darão um fluxo direcional ás entradas

produzindo os serviços ou produtos para o cliente. Desta forma, pode-se conceituar

mapeamento de processo como sendo a organização dos fluxos de produção, com foco na

interatividades entre os “blocos” de processos e os produtos gerados pelos in-puts através das

atividades realizadas. Pode-se considerar também uma ferramenta gerencial analítica e de

comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar

uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a

redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de

integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma

excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar

ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças (Villela apud.Hunt, 1996). Essas

simplificações, mudanças e análises de perdas refletem de forma objetiva nos custos

agregados de produção dos processos realizados. Transformando uma operação dispendiosa

em processo mais enxutos e menos robustos, pode-se verificar uma expressiva redução de

perdas (matéria prima, produto final, tempo, mão de obra), de quebras (com aumento de

confiabilidade de máquinas, por exemplo), de custos variáveis, dentre outros. Segundo Barnes

(1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de

possíveis soluções de melhorias a processos, São eles:

a) Eliminar todo trabalho desnecessário;

b) Combinar operações ou elementos;



7

c) Modificar a seqüência das operações;

d) Simplificar as operações essenciais.

Em empresas de manufatura discreta, é possível entender como estas soluções se comportam

e direcionam a análises com maior criticidade dos problemas. O mapeamento de processo

definirá as etapas de cada tarefa com a execução de atividades que serão desenvolvidas por

cada interface do próprio processo. O mapeamento segue, normalmente, as seguintes etapas

(Biazzo, 2000):

Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e

dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;

Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo

dos documentos disponíveis;

Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do

modelo seguindo a lógica do ciclo de “author-reader” (onde o “reader” pode ser tanto aqueles

que participam do processo como potenciais usuários do modelo).

Diversos autores definem vários tipos de mapeamentos utilizados em empresas na obtenção

sempre de melhores resultados de desempenho (interno ou externo). Cada tipo de

mapeamento deverá ser utilizado em casos específicos, não garantindo eficácias das análises e

estudos para todas as empresas em todos os seus processos. Dentre os pertinentes retirados da

literatura, seguem:

a) Fluxograma (Slack et al, 1997): é uma técnica de mapeamento que permite o registro e

b) ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real;

c) Mapa de processo (Barnes, 1982): técnica para se registrar um processo de maneira

compacta, através de alguns símbolos padronizados;

d) Mapofluxograma (Barnes, 1982): representação do fluxograma do processo em uma

planta de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve;

e) Blueprint (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000): mapa ou fluxograma de todas as

transações integrantes do processo de prestação de serviço;



8

f) IDEF3 (Tseng et al, 1999): diagramas que representam a rede de “comportamentos”

do cliente;

g) UML (Booch et al, 2000): fluxograma que dá ênfase à atividade que ocorre ao longo

do tempo;

h) DFD (Alter, 1999): fluxo de informações entre diferentes processos em um sistema.

4.1 Fluxograma

O fluxograma é fundamental para a padronização e posterior entendimento do processo,

facilitando a visualização ou identificação dos itens produzidos, dos clientes e fornecedores

internos e externos do processo, das funções, das responsabilidades e dos pontos críticos

(SOUZA, 2009). O modelo de fluxo de processo é aplicável a todos os tipos de produtos e

serviços, sejam eles com insumos materiais ou de informações (no caso de processo com

departamentos que gerenciam informações). Permite uma descrição seqüencial das fases

operacionais, quais são executadas antes de outras e quais podem ser feitas em paralelo. Tipos

diferentes de operação são designados por diferentes símbolos típicos (SCHMENNER, 1999;

CHASE & STEWART, 1994).

Figura 1 – Fluxograma de Processo

Início ou Fim

Tomada de Decisão

Atividade e Ações

Entrada da Bombona

200/100/50 kg

Início

Entrada da Bombona 1000

kg

Posicionar bomba pneumática para fracionamento

Aplicar carta de controle da MP

na estante

Fracionar toda a quantidade em

vasilhas menores

Fracionar quantidade

conforme marcação

Alocar vasilhas conforme descrição

da MP

Preencher PTP de todos os fracionados

Identificar ordens de produção

Subir produtos fracionados via

elevador

Realizar Inventário

?

Relizar contagens pelas cartas de

controle e quantidades

Preencher dados nos formulários da controladoria

Não

Sim

Realizar ajustes via SAP pelo módulo

InventárioFim

Destinar bombona vazia para Avaria

Fonte: os autores

4.2. Mapa do Processo



9

O mapa de processo, segundo Barnes (1982), é uma técnica para se registrar um

processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior

melhoria. Segundo Batista et al. (2006), para a construção de um mapa de processo, é preciso

que haja uma sequência lógica das atividades produtivas constituintes do processo. Ainda

segundo o mesmo autor, a sequência do processo deve ser apresentada listando-se os símbolos

identificadores segundo a ordem de ocorrência e ligando-os por segmentos de reta, que

representam o fluxo do item. Estes símbolos devem ser objetivos e de fácil entendimento para

que os mantenedores das atividades a realizem de forma sucinta e sem perdas. Segundo

Biazzo (2000), construir um mapa de processos significa realçar, graficamente, num modelo,

a relação entre as atividades, pessoal, informações e objetos envolvidos.

Com o objetivo de registrar todas as atividades, partindo dos insumos dos processos (pessoas,

máquinas, materiais, etc.), transportes, inspeções, tempos de espera e armazenamentos,

padronizou-se a simbologia utilizada para construir um mapa de processo, que são agrupados

em cincos categorias, segundo a norma ASME para fluxogramas de processos proposto em

1947 (ver figura 2):

Figura 2 – Simbologia padrão pela norma ASME - 1947

Fonte: adaptado da Norma ASME, 1947

5. As ferramentas da Qualidade

A qualidade de um produto pode ser definida através de variáveis, de atributos, ou de uma

combinação de ambos (MOREIRA, 1993). Desta teoria, parti a exigência de que o produto ou

processo se adeque aos requisitos admitidos pela empresa. Para chegar nestes padrões,

diversos momentos são utilizadas as ferramentas da Qualidade. Segundo Carpinetti (2010), as

ferramentas da qualidade são Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto,



10

Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Gráfico de Controle. As

Ferramentas da Qualidade são utilizadas para coletar, sintetizar e analisar dados (quantitativos

e qualitativos), já as técnicas básicas como brainstorming¸ 5 Porquês, diagrama de afinidades,

5S, 3Mu, 5W1H, e 6M são usadas para ajudar os membros do Círculo de Controle de

Qualidade a pensar criativamente (TOYOTA, 2008). Existem diversas outras ferramentas de

Qualidade utilizadas em várias empresas, como o Ciclo PDCA . Segundo Falconi (2011), esta

ferramenta é considerada como modelo de gestão em resolução de problemas.

As ferramentas da Qualidade devem servir de atividades onde a melhoria siga a resolução dos

problemas de produtos e processos. Não deve haver apenas ações corretivas das análises

efetuadas em grupos de trabalho, Kaisen, DFMEA (Design Failure Modes and. Effects

Analysis) ou TPM (Total Productive Maintence). Deseja-se que os problemas identificados

com estas metodologias não voltem mais a ocorrer com as ações preventivas que serão

abordadas e executadas. Esta realidade torna-se cada vez mais incipiente, devido às

imprecisões de informações, análises equivocadas ou até mesmo ineficiência operacional.

Sem informações reais, as ferramentas também não seguirão uma linha objetiva de resolução

de problemas e anomalias.

6. Estudo de caso

6.1. A Empresa

Com um dos maiores arsenais de máquinas sopradoras de plásticos PEAD (Polietileno de Alta

Densidade) e PET (Poliestireno), a empresa em estudo localiza-se na Região Metropolitana de

Salvador, com sua Matriz Corporativa no estado de São Paulo. Seu produto final direciona-se

a itens de Higiene e Limpeza. Para tal, fabrica suas próprias embalagens em suas unidades

produtoras, tornando-se a etapa crítica do processo de enchimento dos produtos líquidos.

6.2. O processo de fabricação e a Anomalia de produção

Em linha produtiva, existem várias sopradoras com vários moldes de produção, de acordo a

demanda e tipo de produto a ser fabricado e posteriormente vendido. O Sopro, assim também

chamada a área de produção de embalagens, torna-se uma área crítica para o desenvolvimento

e expedição do produto acabado. Suas máquinas de produção, seus colaboradores e seu

gerenciamento tornam-se fatores cruciais da manufatura destes materiais, visto que o processo



11

depende de cada célula industrial que fabrica estes frascos.

Após a fabricação destas embalagens plásticas, o frasco é transportado por meio do vácuo,

através de tubos, chamados de frascodutos. Estes equipamentos direcionam os frascos a linha

que vai ser introduzido o liquido saneante. Eles são armazenados em silos, que, dependendo

do fluxo produtivo, são inseridos na linha, com o enchimento do líquido, aplicação da tampa e

do rótulo da marca da empresa. Posteriormente, são encaixotados em caixas de papelão e

paletizados para serem alocados em Centros de Distribuição (CD).

Nestes centros de armazenamentos, a empresa começou a perder grande quantidade dos seus

produtos que saiam direto da fábrica devido a grande quantidade de frascos com uma espécie

diferente de furo, os chamados microfuros. Estes furos eram encontrados sempre na base do

frasco, nunca nos lados ou em qualquer região frontal da embalgem. Estas ocorrências faziam

com que os demais frascos ficassem molhados, consequentemente a caixa e o palete inteiro

estariam avariados devido à umidade do líquido no papelão. Os analistas do centro de

distribuição contabilizaram uma perca de 5,41% das caixas que chegaram em determinado

mês, sendo todas elas devido a estes microfuros.

6.3. Mapeamento do Processo de Fabricação

O início do projeto “Micro Furo 0%” apresentou a necessidade de mapear todo o processo

produtivo para entender as interfaces entre os equipamentos utilizados e o frasco em si,

identificando em qual etapa haveria possibilidade de furar um diâmetro relativamente

pequeno. Muitos furos não eram perceptíveis a olho nu. Apenas com o decorrer do tempo, o

produto em estoque vazava aos poucos e então era retirado do palete já formado. Após o

mapeamento, o desenho do processo ficou determinado pelo fluxograma global de toda a

fabricação do produto acabado.



12

Figura 3 – Fluxograma do processo global de produção



13 Correção/Prevenção

Manutenção

Correção/Prevenção

Manutenção

Produção Máquina 05




Produção Máquina SP

13

Produção Máquina SP

06

Inspeção

Anomalia no Frasco?

Transporte Frascoduto 1






Armazenamento

Inspeção

Armazenamento

Armazenamento

Posicionadora de Frascos

da linha 1


da linha 1


da linha 1

Esteira Transportadora

Envasadeira


Rotuladeira

Encaixotadeira

Inspeção


Envasadeira


Rotuladeira

Encaixotadeira

Inspeção


Envasadeira


Rotuladeira

Encaixotadeira

Inspeção

Anomalia no Frasco?

Retrabalho

Envio ao CD

Não

Sim

Não

Sim



14

Fonte: os autores

6.4. Utilização do Diagrama de Pareto

Considerada uma das ferramentas da qualidade, o diagrama de pareto foi considerada a

melhor ferramenta para associar os mapeamentos realizados, desdobrando e quantificando a

real perca. O direcionamento de “onde analisar” e “como analisar” só poderia ser feito com

todos os dados incorporados ao pareto. Os primeiros desdobramentos apresentados foram das

principais ocorrências de qualidade no CD. A partir deste pareto, foram feitos vários outros

desdobramentos que identificaram quais máquinas de sopro plástico estavam saindo os

frascos com microfuros. Não necessariamente estas máquinas estariam provocando estes

microfuros, mas o caminho a ser seguido já estaria desenhado.

Gráfico 1 – Gráfico de Pareto, representando a principal ocorrência de avaria no CD

Fonte: os autores

Gráfico 2– Gráfico de Pareto, mostrando as máquinas provedoras de microfuros



15

Fonte: os autores

Gráfico 3 – Terceiro gráfico de Pareto, mostrando quais cavidades tinham microfuros

Fonte: os autores

Através deste caminho, foi realizada uma análise qualitativa de todos os processos que

ocorriam desde a fabricação da embalagem até o seu encaixotamento já com o líquido. As

únicas possibilidades de existir uma ocorrência de microfuro são:

Fechamento dos moldes das sopradoras;

Passagem pela esteira transportadora até o frascoduto;



16

Transporte do frasco através do frascoduto para os silos de armazenamento;

Deslocamentos no próprio silo de armazenamento;

Posicionamento na esteira transportadora até o envase do produto;

Transporte do produto já envasado para a rotulagem;

Rotulagem do produto.

Foram requisitadas ao setor de Manutenção da planta industrial que realizasse uma inspeção

detalhada de todos esses caminhos identificados, corrigindo possíveis erros de soldagem,

“cantos vivos”, projetos ou rebarbas de materiais. Identificou-se que todos os microfuros

foram provenientes da rápida velocidade que o vácuo exercia no frascoduto, que encostavam

nos “cantos vivos” deste equipamento no seu transporte até o silo de armazenamento.

7. Conclusão

Após esta manutenção, as ocorrências deste tipo de furo foram a zero, atingindo o objetivo do

projeto. A avaliação qualitativa e quantitativa através das ferramentas da qualidade e do

mapeamento de processos foram significativas para a descoberta dos reais causadores da

anomalia de qualidade no processo. Reduzir ocorrências de Qualidade otimizam a produção,

reduzem reclamações de clientes, reduzem custos produtivos e neste caso, custos de

armazenagem e de retrabalhos.

Estas ações de melhoria tornam a empresa mais competitiva no mercado, atraindo novos

clientes e expandindo o seu conceito de qualidade até o consumidor final. Tratar problemas de

produtos ou processos sempre trará redução no custo unitário de produção, o que transparece

um “barateamento” no processo e maior lucratividade nas vendas dos seus produtos acabados.

8. Referências Bibliográficas

MARUFF, Alexandre Rezende. Abordagem por processos segundo o modelo de excelência da Gestão para

microempresa, Monografia da Universidade Federal de Juiz de Fora, 2010.

RUS, I.; LINDVALL, M. Knowledge management in software engineering. Maryland: IEEE Software,

Mai/Jun 2002.

Associação Brasileira de Normas Técnicas. (2000) - NBR ISO 9001 Sistema de Gestão da Qualidade –

Requisitos. ABNT. Rio de Janeiro.

ALTER, S. Information system: a management perspective. 3ª ed. Addison Wesley Longman, 1999.



17

ANJARD, R.P. TQM: key concepts. Work Study, v.47, n.7, p.238-247, 1998.

BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempos. São Paulo: Edgard Blücher, 6ª ed., 1982.

BIAZZO, S., Approaches to business process analysis: a review. Business Process Management Journal,

Vol.6 no. 2, 2000, pp.99-112.

BOOCH, G.; RUMBAUGH, J.; JACOBSON, I. UML–guia do usuário. Editora Campus, 2000.

CORREIA, K.S.A.; LEAL, F. & ALMEIDA, D.A. de. Mapeamento de Processo: Uma Abordagem para

Análise de Processo de Negocio. XXII ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Curitiba PR,

23-25, Out/2002.

CANDIDO, R.M.; FERREIRA, M.T. e ZUHLKE, R.F. Implantação de gestão por processos: estudo de caso

numa gerência de um centro de pesquisa. Rio de Janeiro: ENEGEP, 2008.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 2010

CHASE, R.B. & STEWART, D.M. Make your service fail-safe. Sloan Management Review. USA, v. 35, n. 3,

p. 35-44, spring, 1994.

DIEHL, Astor Antonio. Pesquisa em ciências sociais aplicadas: métodos e técnicas. São Paulo: Prentice Hall,

2004.

DAVENPORT, Thomas H. Reeengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da

informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 390p.

FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. Noiva Lima - INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2009.

FERREIRA, E. F. Método de solução de problemas: “QC Story”. Apostila de curso de especialização da

Universidade Federal da Bahia. Bahia, 2005

FITZSIMMONS, J.A. & FITZSIMMONS, M.J. (2000) - Administração de Serviços: operações, estratégia e

tecnologia da informação. Porto alegre: 2a ed., Bookman, RS.

HARRINGTON, H. James. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o

aperfeiçoamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.

342p.

MOREIRA, Daniel. Administração da produção e operações. São Paulo, Pioneira: 1993.



18

PYON, C. U.; WOO, J. Y.; PARK, S. C. Service improvement by business process management using

customer complaints in financial service industry. Expert Systems with Applications, V.38, p. 3267-3279,

2011.

SALGADO, C. C. R.; AIRES, R. F. F.; WALTER, F.; ARAÚJO, A. G. Contribuições à melhoria de processos

organizacionais: uma avaliação empírica sob a perspectiva de mapeamento de processos em uma unidade

da Universidade Federal da Paraíba, Natal, Rio Grande do Norte, 2012.

SCHMENNER, R.W. Administração de operações de serviços. Trad. de Lenke Peres. Revisão técnica de

Petrônio Garcia Martins. Editora Futura, São Paulo, 419p, 1999.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert -

Administração da Produção. Editora Atlas, SP, 1997.

SOUZA, S.D.C. Análise da evolução de padrões de recursos competitivos em um arranjo produtivo local.

XXIX ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Salvador, 06-09, Out/2009.

TSENG, Mitchell M., QINHAI, Ma, SU, Chuan-Jun. Mapping customers' service experience for operations

improvement. Business Process Management Journal. UK, v. 5, n. 1, p. 50-64, 1999.

TOYOTA Group; TQM Committee; QC Circle Subcommittee; QC Circle Leader´s Guidebook for Level

Identification – How to get out of Zone D or C, Tokyo: JUSE Press Ltd., 2008

WINDISCH, Johannes; ROSER, Dominik; MOLA-YUDEGO, Blas; SIKANEN, Lauri; ASIKAINEN, Antti.

Business process mapping and discrete-event simulation of two forest biomass supply chains, 2013.



19

utilizaÇÃo do mapeamento de processos e de...

Documents