MAPEAMENTO E ANÁLISE DE PRO-

CESSO FOCADA NA ADIÇÃO DE VA-

LOR: UM ESTUDO DE CASO

TATIANE PEREIRA LIBRELATO (UNISINOS)

tatianelibrelato@ig.com.br

Este trabalho foi realizado na Bomber Alto Falantes, uma indústria do

setor metal-mecânico, utilizando-se o método de mapeamento e análise

da cadeia de valor proposto por Rooter & Shook (1999). O objetivo da

pesquisa foi analisar o processso produtivo da empresa através da a-

nálise de fluxo de valor, bem como mapear os processos envolvidos

montagem de kits de alto-falantes, analisar este processo com base nos

dados coletados e delinear uma proposta de melhoria. Os principais

problemas apontados nesta pesquisa estão relacionados a dificuldade

que a empresa tem em atender aos prazos de entrega negociados com

seus clientes como conseqüência da falta de sincronização entre os

processos, bem como pelo consumo excessivo de tempo com a distância

percorrida entre as operações, os índices altos de refugo e a falta de

treinamento dos operadores em decorrência dos índices de absenteís-

mo e rotatividade de pessoal. A proposta de melhoria contempla as su-

gestões de implementação do kanban, um ponto único de programação,

implementação de um layout celular e a implementação do conceito de

autonomação. Estas melhorias devem trazer como principais resulta-

dos a sincronização entre os processos, eliminação de fluxos cruzados,

simplificação da programação da programação da produção, redução

de estoque e custos, bem como, um fluxo de processo mais estável, fle-

xível e confiável e com operadores multifuncionais.

Palavras-chaves: Valor. Mapeamento de Fluxo de Valor, Sistema To-

yota de Produção, Indústria de alto-falantes, Estudo de Caso

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1.

2. Introdução

Visando atender às necessidades colocadas pelo mercado no ambiente competitivo

contemporâneo, os sistemas de produção modernos compreendem uma ampla variedade de

modelos, conceitos e métodos de gestão. Concentram, em sua origem comum, a necessidade

das empresas implantarem de forma sistemática e contínua, sistemas de produção cada vez

mais flexíveis e integrados (ANTUNES, et al. 2008). A busca pela competitividade vem

exigindo das organizações melhoria tanto na sua eficiência operacional, por meio de

operações mais enxutas que garantam níveis adequados de lucratividade, como nos serviços

embutidos no pacote de valor adquirido pelos clientes (CHRISTOPHER, 2002).

Assim, o tema abordado é o mapeamento e análise do processo de agregação de valor, onde,

para a organização onde este estudo foi realizado, encontra sua relevância no fato de que a

mesma, como fabricante de alto-falantes para a linha automotiva original, é fornecedora de

produtos vendidos às principais montadoras de veículos comerciais leves e de passeio, além

de atuar no mercado de reposição, estando inserida em um segmento onde a competitividade é

muito grande. A empresa possui poucos procedimentos formalizados e utiliza poucas técnicas

que auxiliem na padronização e otimização de seus processos. Os indicadores são

departamentalizados e nem sempre fornecem as informações necessárias à gestão mais

adequada dos processos.

Desta forma, um estudo sobre seus processos pode permitir a empresa enxergar os

desperdícios, servindo como base para direcionar as melhorias de fluxo que efetivamente

podem contribuir para um salto no desempenho da organização e aumentar o valor percebido

pelos clientes. A questão norteadora desta pesquisa é como a análise de valor pode ajudar a

empresa a aperfeiçoar seus processos e o objetivo geral é analisar o processo produtivo da

empresa através da análise de fluxo de valor.

3. Referencial teórico

A partir de pesquisa bibliográfica, são apontados os principais conceitos e ferramentas

teóricas que poderão contribuir para compreender o problema gerencial em foco e orientar o

plano de trabalho dentro da organização.

3.1 Mapeamento da cadeia de valor

Cadeia de valor é toda ação, agregando valor ou não, necessária para fazer passar um produto

por todos os fluxos essenciais desde a matéria-prima até as mãos do cliente (ROTHER &

SHOOK, 1999). O valor agregado resulta de atividades exclusivas ou específicas que as

empresas podem realizar em conjunto para aumentar sua eficiência e sua eficácia ao invés de

um produto ou serviço isolado, valor é a solução para os problemas dos clientes (ONODA &

MARCHIORI, 2003).

O mapeamento da cadeia de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e ajuda a

enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue a

cadeia de valor. No mapa de cadeia de valor o padrão básico é um fluxo de produto físico da

esquerda para direita, na parte inferior do mapa, e um fluxo de informação desde o pedido até

o produto, da direita para esquerda, na parte superior. Nele é mostrado como cada processo é

informado sobre quando e o que fazer para seu processo cliente (o processo seguinte), bem

como a identificação dos movimentos de materiais e informações (ROTHER & SHOOK,

1999). O mapeamento da cadeia de valor segue etapas bem definidas, iniciando pela seleção

3

da familia de produtos, seguida pelos desenhos dos estados atuais e futuros e, finalmente, a

última etapa é a elaboração do plano de trabalho. Tem como objetivo destacar as fontes de

perdas e eliminá-las através da implementação em um “estado futuro” que pode tornar-se rea-

lidade em um curto espaço de tempo. Considerar a perspectiva de cadeia de valor significa

considerar o sistema como um todo, não só os processos individuais ou otimização das partes

(ROTHER & SHOOK, 1999).

3.2 Sistema Toyota De Produção

O Sistema Toyota de Produção (STP) é um sistema que visa à eliminação de perdas, tendo

como base fundamental a eliminação dos estoques e a redução do custo de mão-de-obra, a fim

de aumentar a competitividade da empresa. Seu objetivo central consiste em capacitar as

organizações para responder com rapidez as constantes flutuações da demanda do mercado

(SHINGO, 1996 e um dos grandes marcos para o desenvolvimento do STP está na

compreensão de que o esforço da melhoria dos sistemas produtivos deveria priorizar uma

visão de processo, ligado ao fluxo de materiais ou serviços. Essa nova visão implica em

abandonar um controle com foco nas pessoas, em benefício de uma visão que privilegia a

melhoria dos fluxos produtivos (ANTUNES, 1998). A base do STP é a absoluta eliminação

do desperdício e tem como pilares de sustentação o just in time (JIT) e a autonomação

(OHNO, 1997). JIT significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à

montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na

quantidade necessária. A produção just in time é uma filosofia unificada que exige uma

reorganização total das atividades operacionais para minimizar atividades sem “valor

adicionado”, alinhar as operações e balanceá-las com a demanda, concentrando-se fortemente

na redução do tempo de espera e na melhoria contínua (JOAHANSSON, 1995). Mas, se por

um lado o STP preocupa-se em eliminar tudo aquilo que não agrega valor ao produto, por

outro lado há que se concentrar também no esforço de melhoria do uso de máquinas, do

desempenho de linhas de produção e dos operários. Por essa razão, autonomação (automação

com toque humano) é considerado o outro pilar do STP (OHNO, 1997).

Uma das ferramentas para operacionalizar o sistema de planejamento e controle da produção

puxada é o kanban. Inspirado no sistema de supermercado, o sistema kanban controla o fluxo

de materiais, impede o excesso de produção e o transporte desnecessário, pode servir como

uma ordem de fabricação, impede produtos defeituosos pela identificação do processo que os

produz e revela problemas existentes mantendo o controle de estoque (SLACK,et al. 1997).

Kanban significa informação, podendo estar contida, por exemplo, em um cartão e segue a

regra de que o processo cliente (puxador) somente retira peças do supermercado quando isso

realmente for necessário, além de que o processo fornecedor só pode produzir itens dos quais

possuir kanbans de produção e nas quantidades definidas neles e, por último, somente peças

boas podem ser colocadas em supermercados. A medida que o cliente retira peças do

supermercado os cartões de produção que acompanhavam as caixas são levados para o

processo fornecedor e são colocados em quadros com faixas de cores que indicam para a linha

a linha qual o item deve ser produzido primeiro e qual o tamanho do lote (CARDOSO &

SILVEIRA, 2002)

No contexto do STP há uma busca em criar uma atmosfera na qual “fazer certo da primeira

vez” torna-se a meta, onde a qualidade é projetada e construída em cada atividade, em lugar

de ser inspecionada após o fato (JOAHANSSON, 1995), buscando continuamente meios de

reduzir custos, sem acumular estoque. Por isso as atividades de kaizen são essenciais para

melhorar os processos, visando eliminar as perdas (SHINGO, 1996). Também conhecido

como melhoria contínua, o kaizen pode ser entendido como uma filosofia básica para

4

excelência de produtos e processos que reconhece a necessidade de se buscar o

aperfeiçoamento continuamente (DAVIS, et al. 2001). No melhoramento contínuo não é o

tamanho de cada passo que é importante, mas a probabilidade de que melhoramentos

continuarão a serem feitos, favorecidos pelo trabalho em grupo e a atenção a detalhes.

3.3 Eliminação das Perdas através de melhorias

As perdas são operações, utilização de materiais ou movimentos completamente

desnecessários que geram custos e não agregam valor e que, portanto, devem ser eliminados.

Foram divididas em sete grupos, sendo definidas como perdas por superprodução, por

transporte, perdas do processamento em sí, por fabricação de produtos defeituosos,

movimentação, espera e perda por estoque (OHNO, 1997). A melhoria de processo está

vinculada a forma como podem ser melhorados os fenômenos de processamento, inspeção,

transporte, espera do processo e espera do lote. Desses, apenas o processamento agrega valor,

os demais podem ser vistos como perdas. Para realizar melhorias significativas no processo é

preciso distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operações) e analisá-los

separadamente (SHINGO, 1996). Algumas das principais mudanças para alcançar a melhoria

dos processos estão resumidas no quadro 1.

Tipo de melho-

ria Principais mudanças e ferramentas

Melhoria no

processamento

Pode ser otimizado com a melhoria do produto em si através da engenharia de valor ou

melhorando os métodos de fabricação do ponto de vista da engenharia de produção. No

momento em que os métodos tradicionais são questionados e estudados, métodos novos e

mais efetivos podem ser criados. È possível obter melhorias substanciais sempre que se

procuram maneiras de impedir que os problemas ocorram, ao invés de corrigi-los após seu

aparecimento.

Melhoria na

Inspeção

Para atacar as causas fundamentais das perdas por fabricação de produtos defeituosos é

necessário estabelecer sistemas de inspeção para prevenir defeitos (Poka-yoke) que possi-

bilitem a inspeção 100% através do controle físico ou mecânico.

Melhoria no

transporte

Melhorias reais de movimentação de materiais não apenas melhoram o trabalho de trans-

porte através de empilhadeiras, calhas de transporte e outros, mas eliminam a função de

transporte tanto quanto possível. A meta consiste em aumentar a eficiência da produção, o

que é conseguido com o aprimoramento do layout dos processos.

Melhoria no

Estoque

A existência de estoques tem como raiz fundamental a falta de sincronia entre o prazo de

entrega do pedido de compra e o período de produção. As perdas por estoque podem estar

também associadas à organização global do sistema produtivo. Para atacar a raiz desta

problemática torna-se necessário o estabelecimento de uma política que busque o nivela-

mento da quantidade, sincronização e o fluxo de operação de uma peça ou produto, associ-

ado à adoção da produção em pequenos lotes, sendo que a principal técnica que permite

isso é a Troca Rápida de Ferramentas. A simples eliminação do estoque não resolve estes

problemas básicos. O que deve ser eliminado são as causas da instabilidade. Na medida em

que um fluxo irregular de produção (defeitos, quebras de máquina, tempos excessivos de

preparação, etc.) são corrigidos, os estoques vão gradualmente diminuindo e, conseqüen-

temente, vão sendo eliminados. Assim, ações eficazes no sentido de eliminar as perdas por

estoque envolvem melhorias do layout, ferramentas de sincronização da produção e ferra-

mentas que melhorem a confiabilidade do fluxo produtivo.

Fonte: adaptado de Shingo (1996)

Quadro 1 – A eliminação das perdas através das melhorias

4. Metodologia

O método escolhido foi estudo de caso e abordagem qualitativa, uma investigação empírica

que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. É baseado em

várias fontes de evidências e possibilita diferentes abordagens na coleta e análise dos dados,

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permitindo a sugestão de um novo cenário competitivo adaptado à realidade da unidade (YIN

2005). A estratégia de pesquisa foi exploratória que é útil quando as questões de pesquisa são

vagas, ajudando a formular um problema ou defini-lo com maior precisão, identificar

alternativas de ação e obter critérios para uma abordagem do problema, sem a necessidade de

elaborar hipóteses a serem testadas (HAIR, et al. 2005). Esta pesquisa utiliza como unidade de

caso uma empresa de médio porte do setor automotivo que atua como fabricante original de

kits de alto-falantes e fornecedora das principais montadoras de automóveis do País, entre

outros clientes. Neste segmento a velocidade de entrega é determinante no momento da venda

para o cliente, porém, as características internas de sincronização nos processos fazem com

que o ciclo de produção seja longo, impactando em um montante considerável de recursos

alocados na forma de estoque de matérias-primas em processo. Na pesquisa optou-se por

utilizar as técnicas de pesquisa em registros e documentos, entrevistas semi-estruturadas,

observação e experiência aberta do pesquisador.

Buscou-se durante o estudo de caso proposto, mapear os processos-chave através da técnica

de mapeamento de fluxo de valor, proposta por Rooter & Shook (1999) no referencial teórico.

As informações foram coletas pessoalmente passando pela escolha da família de produtos,

caminhando por todo o fluxo de valor por repetidas vezes e iniciando pela expedição. Assim,

foram reunidas as informações de cada processo, acrescidas às informações coletadas através

das entrevistas semi-estruturadas e, com estas informações foi elaborado o mapa do estado

atual. Em seguida, buscou-se identificar as perdas do processo e elaborar o plano de trabalho

através do modelo proposto por Rooter & Shook (1999), propondo ações para alcançar o

estado futuro proposto pelo pesquisador.

5. Unidade de caso

A unidade de caso é uma empresa de capital nacional e certificada ISO 9001 há pouco mais

de dois anos. Conta com um quadro de mais de 400 colaboradores, está instalada no estado do

Rio Grande do Sul e seu foco de negócios são alto-falantes para a linha automotiva. Os

constantes lançamentos de novas linhas de produto e soluções em sonorização automotiva

contribuiram para que a empresa tenha uma imagem de empresa inovadora, especialmente

vinculada ao desempenho e design diferenciado, fazendo com que muitos de seus

concorrentes tentem copiar sua marca e seus produtos. A empresa vem buscando investir em

qualidade e tecnologia no processo de fabricação, mas ainda possui um índice de retorno de

campo e reprovações internas de lotes produzidos considerado fora dos padrões estabelecidos

pela organização. Este cenário não é fruto somente da imaturidade do sistema de gestão da

qualidade, mas também é resultado de processos e operações predominantemente manuais,

procedimentos e instruções de operação pouco padronizadas e com grande dependência do

conhecimento e habilidade dos operadores dos postos de trabalho, aliados a uma alta

rotatividade de pessoal. Apesar disto, a organização consegue se destacar por sua qualidade,

mas com custo bastante elevado e tempos de ciclo altamente irregulares.

Algumas mudanças na legislação da receita federal em 2009 tornaram o ciclo de faturamento

x expedição reduzido em mais de sete dias. Aliado a isso, a organização experimenta uma

elevação na venda de woofers compostos com até 6”, vendidos em pares e chamados

comumente de kit, especialmente no segmento dos kits originais, o que tem feito com que seja

necessário despender recursos extras com freqüência para atender as vendas. Algumas

melhorias já foram feitas, mas ainda não se conseguiu dar conta da real necessidade de

abastecimento do mercado em termos de variabilidade de modelos x volume. Para adaptar-se a

cenário a empresa está preocupada com as perdas ao longo de toda cadeia, pois, sem nenhuma

alteração nas atuais condições dos processos da empresa, a tendência é de que isso se torne

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um problema cada vez maior, com “sintomas” a serem percebidos em todos os setores da

organização, mas sem atuação na verdadeira causa. Além disto, os indicadores utilizados para

monitorar a planta e seu crescimento não dão conta da real condição da produção, uma vez

que são voltados somente a utilização dos recursos e não a produtividade e rentabilidade.

Então, buscar novos indicadores que ajudem a monitorar o resultado tornou-se, indiretamente,

outra preocupação da administração da empresa. Apesar da diversidade de seu portfólio, os

investimentos em desenvolvimento de produto não são intensos e utilizam a mesma estrutura

de engenharia. Os investimentos em desenvolvimento de processos também são humildes,

fazendo com que a produção seja demorada, imprevisível, inflexível e, algumas vezes, sem o

padrão de qualidade que a organização deseja.

5.1 Seleção da família de produtos e o mapa do estado atual

Essa primeira caracteriza-se pela identificação da família de produtos. Para este estudo a

família de produtos escolhida para ser mapeada é a de kit par de alto-falante 6 polegadas,

produto “X”, escolhido por ser o item de maior representatividade nas vendas deste grupo e

fornecido a um cliente, a montadora “Y”.

No mapa do estado atual, conforme a figura 1, foram assinalados 3 loops, como forma de

evidenciar melhor cada etapa do processo, sendo que o PCP faz parte de todos.

Figura 1 – mapa do estado atual

7

O primeiro loop trata-se do processo de planejamento e realização das vendas. É na área

comercial onde inicia o planejamento das vendas que, por conseqüência, dá origem ao plano

de compras e produção. Através de dados estatísticos e pedidos firmes em carteira é elaborado

uma previsão de vendas mensal para 5 meses, a qual sofre ajustes ao longo do mês à medida

que acontecem as vendas efetivamente. Esta previsão de vendas é enviada ao PCP que

programa os diversos recursos envolvidos no processo produtivo. Os pedidos do cliente “Y”

devem ser faturados em até 4 horas após sua efetivação e expedidos em 1 dia útil. O segundo

loop trata-se do processo de levantamento da necessidade e aquisição de suprimentos. Ao

receber a previsão de vendas o PCP faz a explosão das necessidades através do MRP que

dispara as ordens de compras. As ordens de produção emitidas e distribuídas, somadas,

raramente são maiores que dois dias de produção e em lotes máximos de um dia de produção.

O terceiro loop trata-se do processo produtivo, do almoxarifado dos materiais até a

embalagem final. As ordens de fabricação emitidas pelo PCP dão início à produção em si. Os

processos de montagem de tweeter e kit parafusos bem como injeção de carcaça e batoque são

realizados conforme o roteiro de processo e abastecem o processo de montagem do alto-

falante que, por sua vez, abastece a embalagem final. Porém, devido aos processos não

sincronizados, instáveis e a dificuldade de controle eletrônico dos componentes em

elaboração todos os semi-acabados, exceto os kits de parafusos, retornam ao almoxarifado

para abastecerem posteriormente a esteira de montagem dos alto-falantes via almoxarifado,

sendo controlados como se fosse matéria-prima. Após a embalagem final ainda há a inspeção

de final de linha (IFL) e, em seguida, o lote aprovado é encaminhado para armazenamento na

expedição. Em todas as etapas é importante ter cuidado com a acuracidade do estoque, pois

toda a análise da disponibilidade de materiais é feita eletronicamente.

Há uma seqüência programada bem definida pelo PCP do que deve ser produzido. A

informação tanto para a linha de produção quanto para o almoxarifado (para abastecimento da

linha) é através de um mapa de produção e uma cópia das ordens de produção para cada um.

Os diários de produção preenchidos pelas linhas são dois. Um deles é de paradas de linha,

onde deve ser anotado o tempo cada vez que para de chegar peça ao último posto que é a

cabine de teste de áudio. O outro é de controle de sucata e retrabalho, onde deve ser anotado

cada vez que alguma peça não passa no teste de áudio e, conforme uma tabela de motivos pré

determinada, a peça é devolvida ou para a esteira retrabalhar e, neste caso a marcação é de

retrabalho, ou para sucata e, neste caso a marcação é de sucata. Ambos não contemplam

reduções de ritmo da esteira, pois, apenas quando a esteira é totalmente desativada o tempo

começa a ser marcado, escondendo problemas que fazem o processo variar. Este tempo nem

sempre é marcado de forma correta e comumente são encontrados erros, tanto gerados pelo

preenchimento manual quanto pela confusão entre a causa e os efeitos, tornando a análise

complexa. Outro ponto importante a ser ressaltado é com referência as embalagens. As

etiquetas de identificação são impressas no almoxarifado e encaminhadas para a linha com os

demais componentes. Na linha, elas podem ser misturadas, amassadas, perdidas ou ainda

rasgadas, sendo necessária a reimpressão de novas etiquetas. Além disso, no caso de muitas

peças sucateadas durante o processo ou troca de programação elas podem simplesmente

sobrar, gerando um custo desnecessário.

De acordo com o método proposto, esta etapa consiste em analisar os dados coletados,

apontando os itens considerados mais críticos. Para isso, os dados coletados ao longo do

mapeamento do processo foram classificados, recombinando as evidências quantitativas e

qualitativas para tratar as proposições iniciais deste estudo Os pontos críticos abordados, bem

como o impacto que eles geram nos processos internos da empresa, estão resumidos no

quadro 2. A análise destes dados e o apontamento dos itens críticos estão baseados no

8

confronto dos dados coletados sob o ponto de vista de algumas atividades e divididos em

tópicos que foram escolhidos de acordo com as observações do pesquisador e com os dados

considerados mais críticos pelos entrevistados durante as entrevistas.

Estão divididos sob a visão do PCP, onde estão sendo abordadas as principais dificuldades

encontradas para elaboração e cumprimento do plano de produção; sob a visão da área

comercial são levantados os principais pontos em relação à confiabilidade dos prazos de

entrega e negociações com clientes no que diz respeito aos pedidos; sob a ótica da gestão de

materiais, são analisados os principais problemas referentes a gestão dos estoques e novos

pedidos de compra; sob a visão do gerenciamento da produção são abordados os principais

aspectos referentes à preparação da linha, paradas de linha e as variações no processo

produtivo e sob a luz da lógica das perdas, onde são abordadas as principais fontes de

desperdício no processo atual.

Ponto de

vista Pontos críticos destacados Efeito

PC

P

Ajustes diários no plano de compras e produ-

ção

Alguns itens planejados não são produzidos em de-

trimento a outros volumes que surgem.

Altos índices de sucata e retrabalho. Dificuldade em sincronizar a produção

Causas as variação não são totalmente conhe-

cidas Dificuldade em atender os prazos de entrega

Diversos pontos de programação e Grande

número de ordens de produção

Falta de sincronização no processo e dificuldades em

controlar adequadamente as ordens de fabricação

Incerteza da disponibilidade do estoque Ajustes freqüentes no programa de produção

Processo produtivo pouco confiável Programação de pequenos lotes com custos maiores

Produção disparada com folga e em lotes maio-

res que a demanda Inventário elevado

Variação entre as vendas planejadas e realiza-

das

Dificuldade em concretizar o plano de produção

integralmente

Co

mer

cial

Estoque virtual utilizado para faturamento Estoque desnivelado

Incerteza do cumprimento das entregas Insegurança na negociação de venda

Reprovações de lotes de produtos já acabados Incerteza do cumprimento dos embarques

Mat

eria

is Compras em quantidades desnecessárias Aumento do inventário

Incerteza quanto ao consumo dos materiais Falta de materiais para atender o plano de produção

Problemas de abastecimento Falta ou excesso de inventário

Tempo excessivo gasto na negociação do rea-

bastecimento dos estoques Falta de materiais para atender o plano de produção

Ges

tão d

a pro

duçã

o

Distancia entre o armazenamento e o ponto de

consumo dos materiais para preparação da

linha.

Operadores / abastecedores cansados mais facilmente

Tempos elevados de preparação e disparados com

folga

Aumento do inventário em elaboração

Aumento dos custos na logística interna

Registros de bordo pouco eficientes Dificuldade em avaliar as fontes de variação

Redução do ritmo de produção Dificuldade em atingir a meta de produção

Baixa resposta aos estímulos motivacionais no

chão de chão de fábrica Altos índices de rotatividade e absenteísmo

Ergonomia

Falta de rotatividade entre postos de trabalho

Grande esforço físico e repetitivo dos operadores

Altos índices de rotatividade e absenteísmo

Pouco tempo dedicado a treinamento Grande parte dos operadores não é multifuncional

9

Matéria-prima não conforme em linha Altos índices de sucata e retrabalho

Lóg

ica

das

per

das

Altos níveis e desnivelamento dos estoques Superprodução entre alguns processos

Distancia entre o estoque e o ponto de consu-

mo Tempo gasto em transporte não agregando valor

Carimbo de data da fabricação em etiqueta Perda do processamento em si

Sobras de material devolvidas para a origem Perda por movimentação desnecessária

Peças na fila para serem processadas Perda por espera

Inventário excessivo entre as operações e pro-

dução disparada com folga Perda por estoque

Altos índices de sucata e retrabalho Perda por produção de produtos defeituosos

Fonte: pesquisador

Quadro 2 – principais pontos críticos do processo

Apesar da estrutura de análise estar dividida sob alguns pontos de vista e abordada em tópicos

para melhor entendimento, como resume o quadro 2, é possível perceber que os itens

analisados se relacionam de forma sistêmica e, como tal, não podem ser entendidos e nem

analisados pontualmente. Os itens apontados como críticos em uma área têm impacto na outra

em uma relação de causa e efeito que transcende as barreiras departamentais e, por isso, as

alterações propostas para solução dos problemas abordados em uma área podem encaminhar

soluções de outros problemas em todo sistema. Desta forma, com esta estrutura de análise

fornecendo um relato mais detalhado do processo, é possível apontar melhorias para eliminar

os pontos críticos ou, ao menos minimizar seus efeitos.

5.2 Proposta de melhoria – o mapa do estado futuro

A partir do quadro 2 os pontos críticos foram reordenados de acordo com as melhorias sugeri-

das, fornecendo uma visão mais resumida da solução proposta.

10

Figura 3 – o mapa do estado “futuro”

Conforme os dados levantados, os maiores consumos de tempo ocorrem pela pouca

disponibilidade de operadores multifuncionais, pela grande distância percorrida e pelos altos

níveis de retrabalho, seguidos pela alteração de processo. Para facilitar a construção do estado

futuro foi respondido a lista de questões sugeridas por Rother e Shook (1999), que somadas

aos demais pontos mapeados e ações sugeridas forneceram os dados para a elaboração do

primeiro mapa do estado futuro que pode ser visualizado na figura 3 e trata-se de como ficaria

o desenho do processo após a implementação das ações sugeridas.

De acordo com a nova proposta a redução da distancia percorrida pelos materiais e, por

conseqüência, do tempo de setup externo (preparação e abastecimento de linha) só é possível

com a implementação dos kanbans que, por sua vez, precisam da mudança no layout para

serem viabilizados. Além disso, o layout celular deve contribuir para períodos de treinamento

abreviados, aproximação entre a produção se semi-acabados e o ponto de consumo reduzindo

o estoque em processo, contribuindo ainda para a redução dos custos de manuseio de

materiais e um planejamento e controle de produção mais simples.

As novas células de produção e seriam abastecidas por supermercados gerenciados pelo

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kanban, melhorando também o fluxo de informação. O kanban deve ser o regulador do nível

de estoque entre os processos, o que restringiria a quantidade de peças em circulação sem a

necessidade de intervenção do PCP a todo o momento, funcionando ainda como um

instrumento de controle e ajuste da produção frente às oscilações do consumo. Ainda, o

controle visual daria confiabilidade para a área comercial negociar as entregas com os clientes

e, segundo a lógica da programação puxada, o PCP deverá alimentar apenas um ponto, que é

o processo puxador e este então alimentará os demais, contribuindo para o gerenciamento

visual. O processo puxador deverá ser a embalagem, onde é o ponto único que receberá

ordens de produção. Entre a embalagem e a expedição é o único ponto em que o fluxo deverá

ser contínuo, como forma de viabilizar a programação pelo PCP.

Desta forma, de acordo com o redesenho do processo, é possível a implementação da proposta

de melhoria que deve contribuir reduzindo custos, melhorando tempos e fluxo de produto e de

informação. O próximo passo é planejar a implementação das oportunidades identificadas.

5.3 Plano de Implementação

A última etapa do mapeamento de valor é preparar e começar ativamente usando um plano de

implementação que descreva como se planeja a transição do estado atual para o estado futuro.

O quadro 4 representa, de forma resumida, como se daria à transição entre o estado atual e o

futuro em semanas.

Há ainda alguns outros pontos implícitos no plano de implementação, que referenciam

aspectos menos técnicos e mais humanos. Um deles é de que o homem é o principal elemento

diferenciador, é o agente responsável pelo sucesso de toda e qualquer mudança. Por isso, o

envolvimento dos funcionários nas atividades de melhoria é muito importante (DAVIS, et al.

2001). O fluxo enxuto deve ser desenvolvido com o respeito pelas pessoas, mas não deve ser

confundido com “respeito a velhos hábitos”. Então, no contexto da melhoria proposta é

preciso uma sensibilização, uma contaminação cultural na empresa como um todo, criando

um ambiente que reforce o incentivo ao rompimento dos paradigmas. Além disso, muitas

pessoas são envolvidas na implementação enxuta e todas elas precisam entender o

mapeamento do fluxo de valor para estarem aptas a ler a mapa do estado futuro. Por isso, o

envolvimento da área de recursos humanos neste contexto também é fundamental, já que

mudanças técnicas também puxarão a necessidade de mudanças no lado humano do fluxo.

Outro fator importante é que os esforços de melhoria são bem mais efetivos quando aplicados

estrategicamente no contexto da criação do fluxo de valor (ROTHER & SHOOK, 1999). Por

isso, o envolvimento da alta administração também é considerado fundamental para o sucesso

da implementação, indo além da aprovação do orçamento, mas fazendo com que se torne uma

prioridade máxima e cruzando os limites funcionais e departamentais.

Plano de ação - cronograma

Estimativa de implementação em semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ATIVIDADE

1 Alteração do layout

1.1 Avaliação ergonomica

1.2 Redesenho e aproximação das operações

1.3 Cotação e compra da impressora

1.4 Revisão das instruções de trabalho

1.5 Operacionalização da mudança

1.6 Treinamento dos operadores

12

2 Implementação dos kanbans

2.1 calculo doslotes e cartões

2.2 Aquisição materiais (cartões, quadros, etc.)

2.3 confeccição dos cartões

2.4 Aquisição das peças faltantes

2.5 Treinamento dos operadores

3 Monitoramento

3.1 Estabelecimento de controles

3.2 Treinamento dos operadores

4 Avaliação

4.1 mapear novamente o processo

12 semanas

Quadro 4 - Plano de trabalho e implementação

Todos têm um papel na implementação do estado futuro e todos devem sentir-se beneficiados

com isso. Estes benefícios podem vir de várias formas, como, um aumento na competitividade

da empresa, um melhor ambiente de trabalho, mais confiança entre colaboradores e

administradores, entre outros, sendo fundamental para que se obtenha continuidade no

processo de melhoria contínua e se obtenha os resultados esperados através da mudança.

Desta forma, o cronograma das atividades somado a atenção aos fatores implícitos da

implementação contribui diretamente para o alcance do novo mapa do processo em direção

aos resultados esperados, servindo como orientador quanto aos pré-requisitos a ser

considerados e a seqüência dos acontecimentos.

5.4 Análise dos Benefícios Potenciais Promovidos com a Mudança

O mapa do estado futuro propõe a melhoria de processo, transporte e estoque. Através desta

proposta espera-se, como resultado, uma melhor racionalização das principais operações de

produção. A obtenção de fluxos mais simples implica em uma maior facilidade para planejar e

controlar as operações. Com a nova proposta, o PCP passa a alimentar um ponto único de

programação, o que contribui para que, de forma rápida e confiável, todo o fluxo esteja plane-

jado de acordo com o mix de produção definido. Ao mesmo tempo em que a simplificação do

processo reduz a necessidade de produções disparadas com folgas também proporciona que a

empresa obtenha ganhos primários que vão além da vantagem competitiva em si, baseada no

tempo, mas também em custos. Isso se torna evidente não somente pela redução do esforço

físico nos postos de trabalho, mas também pela otimização dos recursos destinados ao finan-

ciamento dos estoques.

Com o reabastecimento do estoque sendo limitado pelo kanban, o que não foi calculado mo-

netariamente, a compra de materiais deve acontecer quando realmente é necessário e não mais

sobre uma venda projetada, o que traz para a área de materiais mais segurança para efetivação

das ordens de compra, além reduzir os níveis de estoque. Esta redução contribui para raciona-

lização dos recursos despendidos, incluindo redução da área ocupada com armazenagem, cus-

tos de estocagem, custo de colocação de pedidos urgentes e custo de recebimento de carga

além de outras despesas como, por exemplo, seguro. Somado a isso, a confiabilidade na in-

formação dos materiais a serem comprados, produtos a serem produzidos e disponibilidade de

peças contribui também para ocorram ganhos secundários para a empresa, como, por exem-

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plo, mais confiabilidade para negociação dos prazos com os clientes, o que não é possível

mensurar quantitativamente.

Além da redução de custos, a melhoria proposta também deve trazer outros ganhos para a

administração da produção. Com a eliminação de fluxos cruzados reduzindo a distância per-

corrida, é possível minimizar a transferência e o tempo de espera entre as operações seqüenci-

almente dependentes. A introdução do layout celular deve permitir que todas as tarefas sejam

executadas levando-se em consideração a proximidade entre as células, com o objetivo de

minimizar os tempos de deslocamento, que não agregam valor ao produto. O fluxo de infor-

mação também deve melhorar na medida em que pessoas e as máquinas responsáveis pela

execução das atividades nas células tenham acesso completo à informação sobre a disposição

das tarefas nas células.

Há ainda ganhos secundários como, por exemplo, em qualidade de vida no trabalho, pois,

com a redução da distância percorrida, além da eliminação da perda por movimentação, há

melhoria das condições ergonômicas, contribuindo para a construção de um ambiente de tra-

balho mais seguro e saudável. Esta reestruturação no processo também tende a trazer um au-

mento na satisfação dos colaboradores pela tendência de mudança da mentalidade empresarial

que passa a ver os funcionários como parceiros que devem ser respeitados e, principalmente,

ouvidos em algumas decisões. Desta forma, a melhoria no clima organizacional pode signifi-

car uma elevação da eficiência produtiva.

6. Considerações finais

A unidade de caso desta pesquisa enfrenta em seu processo produtivo problemas que resultam

em um ciclo de produção demorado, não confiável, inflexível e imprevisível, o que tem como

conseqüência um estoque elevado e atrasos nas entregas. Assim, o objetivo deste trabalho foi

a verificação do processo produtivo desta empresa analisando a forma como a produção acon-

tece e propondo um plano de melhoria onde estivesse considerado as particularidades da or-

ganização em questão. Este estudo procurou apresentar melhorias que possibilitassem uma

redução do lead time total, bem como um processo mais confiável e previsível em termos de

prazo de entrega e, como conseqüência, uma redução do estoque em processo. Assim, as me-

lhorias propostas, apesar de não terem a pretensão de resolver todos os problemas de produ-

ção da empresa ou de implementar na íntegra o modelo de produção proposto pelo STP, re-

presentam pequenos passos em direção a mentalidade enxuta e melhoria dos processos.

Esta pesquisa discutiu ainda a aplicação de várias abordagens metodológicas que, por se tratar

de um estudo de caso, apresenta limitações como o fato de não poder ser extrapolado para

outras organizações. Isso permite ainda colocar que não existe solução única para todos os

produtos produzidos pela organização, ressaltando que o trabalho foi realizado somente em

uma linha de produção e considerando apenas uma família de produtos entre as várias existen-

tes na empresa, pelo fato da gama de produtos ser elevada. Por tratar-se de um projeto basea-

do em literatura reconhecida pode trazer ganhos reais para a organização em termos de admi-

nistração de processo e redução de custo e otimização do prazo de entrega dos produtos.

Como recomendação para futuras pesquisas é sugerido mapear as demais famílias ou explorar

em profundidade os principais problemas na produção dos semi-acabados, já que ao longo

desta pesquisa por diversas vezes aparece problemas de qualidade em componentes produzi-

dos internamente. Além disso, na lógica de perdas torna-se impossível pensar no estabeleci-

mento de uma estratégia de produção que não considere conjuntamente aspectos como auto-

mação, ergonomia, análise do trabalho e técnicas visando à qualidade e a produtividade, uma

análise de métodos de trabalho e estudo de movimentos (ANTUNES, 1995). Então, também é

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sugerido um estudo na área de pessoas, buscando levantar as principais causas de absenteísmo

e rotatividade e traçando estratégias para alinhar a nova forma de organização do trabalho à

gestão de pessoas, enfatizando as novas competências que são exigidas para este modelo de

operação. Ainda nesta área seria possível pesquisar como a cultura organizacional impacta o

processo de implementação de um sistema de manufatura celular e, ainda como criar uma

cultura empreendedora na organização, visto que o processo precisa estar em constante me-

lhoria, o que impacta em não abandonar o processo após atingir do primeiro “estado futuro”.

Sendo assim, é possível recomendar diversas linhas de pesquisa que podem contribuir

de forma a aprimorar o sistema proposto, bem introduzir o estudo temas não abordados nesta

pesquisa.

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