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MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV) -

ESTUDO DE CASO NUMA FÁBRICA DE

CONFECÇÕES

Ana Paula Maia Tanajura (CIMATEC )

[email protected]

THAIS DE CERQUEIRA SANTOS (CIMATEC )

[email protected]

Francisco Uchoa Passos (CIMATEC )

[email protected]

Sempre atual e bastante aplicada, a produção enxuta defende dentre os seus

pressupostos a identificação de atividades que não agregam valor ao negócio

e a eliminação de desperdícios na empresa. Dentre as diversas ferramentas

que contribuem para este fim, o mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma

das ferramentas mais eficazes para análise do ambiente e identificação de

oportunidades. É o ponto de partida para a produção enxuta. Esse artigo trás

o MFV aplicado a uma fábrica de confecções localizada em Salvador, Bahia,

como etapa inicial para a introdução do conceito de produção enxuta nessa

fábrica. Foram analisadas as práticas e estratégia de gestão nesta empresa,

fluxo de produção, layout e impactos de possíveis mudanças no processo.

Após a escolha do principal produto para análise, T-shirt sublimada, foram

elaborados os mapas atual e futuro, bem como seus impactos nos processos

e geração de valor para empresa. O artigo traz o resultado desse trabalho e

mostra que modificações simples, após um diagnóstico adequado, podem

trazer impactos positivos e grandes resultados para a empresa com baixo

custo.

Palavras-chaves: manufatura enxuta, mapeamento do fluxo de valor, gestão

da produção

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1. Introdução

A produção enxuta (PE), ou lean production, termo lançado em 1990 através do livro “A

máquina que mudou o mundo” (HOLWEG, 2006), é uma abordagem multi-dimensional que

engloba uma ampla variedade de práticas de gestão, como o just-in-time, sistema de

qualidade, manufatura celular, gerenciamento de fornecedor, etc.. em um sistema integrado

(SHAH; WARD, 2003). Essas diversas práticas, em sinergia, criam um ambiente dinâmico

de alta qualidade, que produz de acordo com a demanda do mercado, e com baixo

desperdício. Muitas empresas adotam a PE na tentativa de se manterem competitivas e

alcançarem o melhor trade-off entre produtividade e qualidade.

Trabalhos recentes versam sobre a importância e o impacto da cultura na efetividade das

práticas de PE nas empresas (KULL; YAN; LIU; WACKER, 2014), a associação das

tecnologias de manufatura e as práticas de lean para a maximização da performance

operacional (KHANCHANAPONG; PRAJOGO; SOHAL; COOPER; YEUNG; CHENG,

2014), estudos de caso com a aplicação de ferramentas como o Kanban para a redução de

custos e inventário (RAHMAN; SHARIF; ESA, 2013), a associação da PE com outras

tecnologias como a manufatura ágil (ELMOSELHY, 2013), a manufatura celular

(METTERNICH; BECHTLOFF; SEIFERMANN, 2013), seis sigma (KROGSTIE;

MARTINSEN, 2013) e a produção limpa (DIAZ-ELSAYED, JONDRAL, GREINACHER,

DORNFELD, LANZA, 2013; VERRIER, ROSE, CAILAUD, REMITA, 2013).

No trabalho publicado por Lindskog, Berglund, Vallhagen e Johansson (2013), os autores

destacam a importância das técnicas de visualização para que as modificações propostas na

manufatura possam ser compreendidas por todos na organização, ainda na fase de projeto. De

acordo com os autores, as pessoas precisam de um entendimento compartilhado sobre o futuro

sistema de produção, que incluem mas não se limitam a design, funcionalidades e

performance esperada.

Um técnica chave bastante utilizada na PE que auxilia na visualização do processo atual,

identificação de oportunidades de melhoria e visualização futura, é o mapa de fluxo de valor

(MFV) (RAHANI; AL-ASHRAF, 2012). O MFV relaciona todos os passo do processo, os



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que agragam e os que não agregam valor, e através de uma ferramenta de visualização oferece

ao usuário uma oportunidade de combater despercícios antes escondidos.

Neste artigo, através de um estudo de caso, trazemos a experiência da aplicação do MFV

como uma ferramenta para visualização de oportunidades e conscientização de funcionários e

gestores sobre mudanças necessárias na empresa.

O mapeamento foi realizado numa fábrica de confecções de médio porte situada no Complexo

Fabril de Fazenda Coutos (CFFC) em Salvador, Bahia. O levantamento de dados contou com

a participação de 4 funcionários da empresa, 2 profissionais do SENAI Bahia e 4 formandos

do Curso de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial. Foram propostas diversas

soluções, algumas rapidamente aceitas e incorporadas a cultura da empresa, outras de maior

impacto e de difícil assimilação. O artigo traz a descrição da metodologia utilizada, a

caracterização da empresa, desafios encontrados e resultados alcançados pelo grupo.

O artigo é divido em 6 tópicos. Após a introdução, o tópico 2 traz uma breve contextualização

da produção enxuta e recentes trabalho publicados na área. O tópico 3 detalha o Mapeamento

do Fluxo de Valor, principal ferramenta utilizada durante a pesquisa e retratada nesse artigo.

O tópico 4 traz o estudo de caso com a descrição do processo e layout da fábrica, mapa atual

do processo e mapa futuro proposto. O tópico 5 faz uma síntese sobre os resultados obtidos

na empresa e descreve o nível de dificuldade de implementação. O tópico 6 conclui o artigo

com a considerações finais.

2. A Produção Enxuta

Após a segunda guerra mundial fabricantes japoneses depararam-se com a escassez de

matéria-prima, recusos humanos e financeiros. Líderes como Toyoda, Shiego Shingo e

Taiichi Ohno responderam a esse desafio através da elaboração de um novo e disciplinado

sistema de orientado a processo: Lean Production ou Lean Manufacturing (WOMACK et al,

1990).

O sistema focado em identificar e eliminar fontes de desperdício, utiliza ferramentas tais

como Just-in-time, Kanban, TPM, Gestão da Qualidade Total e 5S para a redução de setup,

nivelamento da produção, organização do ambiente de produção, controle da qualidade e

outros benefícios. Uma breve descrição das ferramentas lean mais conhecidas é mostrada na

tabela 1.



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Tabela 1 – Ferramentas lean mais utilizadas

Ferramenta Descrição

Just-in-time (JIT) Fluxo de produção puxado pela solicitação do

cliente. A demanda do produto é transmitida para a

produção, até a aquisição de matéria-prima.

Kanban Sistema de sinalização para a implementação do

JIT.

Manutenção preventiva total (TPM) Trabalhadores realizam a manutenção periódica do

equipamento para antecipar eventuais falhas.

Redução de tempo de setup Continuamente buscar a redução do tempo de

preparação ou ajuste de máquina.

Gestão da qualidade total Um sistema de melhoria continua que abrange

todas as áreas da organização, fornecedores,

distribuidores e demais parceiros. Os principais

componentes são o foco no cliente e na

identificação da causa raiz dos problemas.

5S

Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seiso

(limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke

(autodisciplina)

Baseia-se em uma eficaz organização do local de

trabalho e procedimento padronizados. É

considerado a base para implantação da qualidade

total.

Fonte: Adaptado de Abdulmalek; Rajgopal (2006)

3. Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)

A cadeia de valor é um conjunto de todas as ações necessárias para levar um produto, ou

grupo de produtos, que usam os mesmo recursos, até o cliente (ROTHER; SHOOK, 1999).

Essas ações incluem atividades com valor agregado e sem valor agregado, algumas dessas

consideradas necessárias e outras desperdício. O objetivo final da MFV é identificar todos os

tipos de desperdícios ao longo da cadeia de valor e tomar medidas para eliminá-los.

Apesar da série de ferramentas para aperfeiçoar as operações individuais dentro de uma

cadeia de suprimentos, a maior parte destas são insuficientes na visualização da natureza do

material e informações de fluxo ao longo da cadeia. O MFV é um método que contribui para

essa visualização e pode ser descrito simplificadamente em 3 passos: a definição do produto

ou processo, mapeamento do estado atual e mapeamento do estado futuro (RAHANI; AL-

ASHRAF, 2012).

O mapeamento do estado atual é essencialmente uma captura instantânea de como as coisas

estão sendo feitas. Isto é realizado durante uma caminhada ao longo do processo, e fornece

informações que quando analisadas são capazes de identificar pontos fracos da operação. O



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mapa futuro é um retrato de como o sistema deve ser, e torna-se a base para as mudanças

necessárias.

Em alguma situações o mapa de estado futuro pode ser avaliado como um esforço

relativamente modesto, porém não tão fácil de fazê-lo. Por exemplo predizer os níveis de

estoques em todo o processo de produção é geralmente impossível com a apenas um mapa de

estado futuro, pois não há um modelo estático em que se pode observar variação de diferentes

níveis de estoque.

De um modo geral é preciso que ferramentas complementares ao MFV possam quantificar os

ganhos durante o planejamento inicial e etapas de avaliação. Entretanto o MFV é uma

simulação capaz de gerar recursos de estatística de desempenho, mantendo-se flexível para

detalhes organizacionais específicos. Ele pode ser usado para lidar com a incerteza e criar

dinâmica com relação aos pontos de vista dos níveis de estoque, lead time e utlização de

máquina.

4. Estudo de Caso

A pesquisa foi realizada numa empresa de confecção com faturamento anual em torno de R$

40 Milhões por ano e 480 funcionários, localizada no Complexo Fabril Fazenda de

Confecções (CFFC) em Salvador, Bahia. O conceito de produção enxuta não era conhecido na

fábrica e numa primeira visita puderam ser observadas diversas oportunidades de melhorias a

serem feitas. O MFV foi escolhido para auxiliar na identificação e sistematização das

mudanças necessárias.

4.1. Descrição do processo e layout da fábrica

A produção, em torno de 90.000 unidades/mês, é organizada ao longo de três galpões,

conforme demonstrado na figura 1. No primeiro galpão concentra-se a maior variedade de

etapas produtivas. Neste se situam: a revisadeira (revisão da matéria-prima), o descanso

(acondicionamento do tecido), as mesas de corte, o silk (serigrafia ou silkscreen) e a

sublimação (impressão em tecidos através de pressão e calor). Em paralelo ao espaço

produtivo estão também algumas salas administrativas. O galpão 2, com maior número de

postos de trabalho, é exclusivo para a etapa de costura. Paralelo a essa etapa estão a equipe de



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Planejamento e Controle da Produção (PCP) e almoxarifado, bem como espaço para

prateleiras com produto acabado. No galpão 3 estão setor de acabamento e sala da expedição.

Figura 1 – Layout com os 3 galpões que compõem o chão de fábrica.



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O processo produtivo, em 8 etapas, é descrito a seguir:

Galpão 2

Galpão 3

Galpão 1



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Etapa 1 - Revisadeira: O início do processo é a passagem pela revisadeira, máquina

que auxilia a identificação de problemas na malha ou tecido plano antes de iniciar o

processo de produção.

Etapa 2 - Descanso: Após a checagem do tecido, a malha fica durante o período de 24

horas fora da bobina para acondicionar o tecido, ajuste para a elasticidade natural da

malha. O fato de a malha estar envolvida pela bobina quando estocada, faz com que

após sua retirada ela perca cerca de 8% do tamanho que tinha quando fora enrolada na

bobina.

Etapa 3 - Corte: A malha é colocada sobre uma mesa, formando sobreposições com até

10 camadas de malha, com os moldes definidos para corte.

Etapa 4 - Contagem/ Etiquetação: Nesta etapa os moldes de malha cortados são

contados e em seguida recebem uma etiqueta de acordo com o tamanho P, M, G ou

GG.

Etapa 5 - Sublimação: Esta etapa é responsável pela estamparia do tecido. Utiliza-se

uma impressora adaptada para tinta sublimática. Depois de impressa a imagem, usa-se

uma máquina de estampar/prensa térmica para transferir através de pressão e calor a

imagem na malha.

Etapa 6 - Contagem/ Revisão: Etapa responsável por recontagem dos moldes de malha

sublimados e realizar a revisão dos moldes já estampados. Busca a detecção de erros e

falhas de impressão, bem como peças que estejam fora do padrão de qualidade de

produção.

Etapa 7 - Costura: As peças estampadas de acordo com o padrão de qualidade da

empresa vão para a etapa de costura, união dos moldes das peças de roupas com o

auxilio das máquinas.

Etapa 8 - Acabamento: Esta etapa é uma espécie de controle de qualidade da empresa

onde através de verificação visual as peças após acabadas são submetidas a uma

análise de sua qualidade em termos de costura, corte e estamparia.

Figura 2 – Distribuição dos funcionários por posto de trabalho



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4.2. Construção do mapa de estado atual

A primeira etapa para confecção do MFV é a escolha da família de produtos, isto foi possível

através da análise da curva ABC dos produtos disponíveis. Utilizando critério definido pela

empresa, dividiu-se as famílias e produtos em três categorias, T-shirt Sublimada, T-shirt

Básica, Bermudas e outros. Ao final da análise de curva ABC decidiu-se pela T-shirt

sublimada que é o produto com maior demanda (Figura 3).

Figura 3 – Demanda dos produtos por tipo

A primeira visita fábrica foi no mês de janeiro de 2013. Nessa data foi realizada uma reunião

de apresentação da equipe para a diretoria da empresa e demais termos para a realização da

pesquisa. Inicialmente, houve uma dificuldade de assimilação da filosofia Lean pela alta

administração e líderes da fabrica. A coleta de dado foi realizada no mês de abril de 2013 ao

longo de aproximadamente 20 visitas e um total de 100 horas de trabalho.



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O setor de PCP foi o responsável for fornecer as informações necessárias e validar os fluxos

de processo. Uma vez aprovado o fluxo e as demais modificações sugeridas, este também

seria o setor responsável por acompanhar as mudanças para posterior apresentação a alta

administração.

Para a construção do mapa de estado atual foram realizadas a medição de tempos e

movimento nos postos de trabalho, estoque de matéria prima e estoque em processo e a

disposição dos funcionários por posto de trabalho. Também foram estudados os fluxos de

informação e prazos associados à distribuição e entrega da T-shirt sublimada.

Figura 4 – Mapa de Estado Atual da Fábrica

Através da análise do ambiente produtivo os principais problemas observados foram o

excesso de retrabalho, desperdício de matéria-prima, a falta de acuracidade no controle de

estoque, estoque em processo e a baixa qualificação dos operadores. Além disso, observou-se

que a estratégia de compra de matérias-primas em grandes lotes causava transtornos na

conferência do material e na disponibilição para a produção. É claro que um cenário como



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esse afeta o cliente final, este não consegue se planejar quanto a disponibilidade dos produtos

para a compra. O tempo de entrega do produto prometito pela fábrica não era cumprido.

4.3. Construção do mapa futuro

Na elaboração do mapa futuro com as mudanças propostas para a empresa (figura 5),

priorizou-se a indicação de modificações que resultassem em baixo ou nenhum custo. Muitas

melhorias em termos de procedimento de trabalho, sem custos, tiveram impactos

significativos no processo. Foram propostas soluções para melhorar a acuracidade e redução

dos estoques no setor de suprimento, propostas para eliminação de retrabalho e estoque em

processo, ajuste no fluxo de informações que antes não passavam pelo PCP, ajustes no

tamanho dos lotes de matéria-prima, realização de parametrização dos prazos, além de

solução para falta de alimento entre as áreas da empresa.

Figura 5 – Mapa de Estado Futuro proposto para a Fábrica

O mapa futuro proposto é apenas um primeiro estágio a ser alcançado pela empresa. Outros

mapas podem ser construídos após esse primeiro estágio ser completamente atingido. Existem

oportunidades que não foram tratadas como a eliminação total dos estoques e a automação de

alguns processos na fábrica para elevar o nível de qualidade.

5. Análise dos Resultados



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As soluções propostas pela equipe e implantadas na empresa atingiram os níveis tático e

operacional. Mudanças no ambiente produtivo trouxeram maior produtividade e eficiência a

operação da fábrica, mas alguns ajustes no método de gestão da empresa foram importantes e

necessários para a garantia do resultado. Abaixo, seguem alguns pontos de destaque:

Figura 6 – Exemplos de problemas identificados e soluções aplicadas

Problema identificado

Lançamento de nova coleção sem a análise dos problemas ocorridos na coleção passada. Problemas

como a sobra de matéria-prima, produtos pouco aceitos no mercado e produtos com baixa viabilidade

operacional eram frequentes na empresa.

Solução Dificuldade

Reunião para alinhamento operacional com o objetivo de analisar dificuldades da

coleção passada e evitar recorrências.

Setores participantes: Criação, Produção, Financeiro, Comercial e a Diretoria da fábrica.

Baixa


Falta de acuracidade do estoque no setor de suprimentos. Demora na atualização de quantidades de

estoque. Necessidade de realização de inventario de itens a cada retirada.


Informatização do setor de suprimento, com software adequado.

Treinamento dos funcionários para implantação.

Média


Acúmulo de retalhos no setor de corte. Ocupação e desorganização do espaço.


Venda ou doação dos retalhos para cooperativas de artesanato da região. Baixo


Retrabalho no processo de contagem de peças, que ocorre antes e após a sublimação. Após a etapa de

sublimação há um grande acúmulo de peças, e poucos conferentes, é o gargalo do processo.


Eliminação do setor de contagem antes da sublimação e movimentação dos operadores

para o setor de contagem e revisão, após a sublimação.

Média


Acúmulo de cartela de sublimação, após o uso, no chão do setor. Poluição efetiva e visual no setor.


Instalação de um contêiner aos fundos da fábrica para armazenagem das folhas até que

fossem levadas para o descarte.

Baixa


Inexistência de padrão no setor de inspeção de qualidade. Após a conferência do material, peças de

primeira qualidade sendo avaliadas como de segunda qualidade e vice-versa.


Benchmarking. Implantação de padrão para peças de segunda e primeira qualidade,

utilizando processos de confecção similares como referência.

Baixa


Gargalo nos postos de trabalho de costura. Acúmulo de peças à serem costuradas apenas por uma pequena



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parcela de operadores, enquanto outros posto no mesmo setor ficavam ociosos. Falta de profissionais

qualificados para o tipo de operação da empresa.


Realização de treinamento visando a equiparação de conhecimentos entre os operadores. Média


Compra de matéria prima em grandes lotes. Problemas com trocas de mercadoria, no caso de erros do

fornecedor.


Negociar com o fornecedor a entrega em lotes menores. Baixa

Todos os problemas listados acima (figura 6) foram procedimentos de trabalho inadequados.

Falha no treinamento dos operadores, práticas de trabalho inadequadas, desorganização do

ambiente de trabalho. O custo para implantação das mudanças é baixo, não foram necessários

novas máquinas ou equipamentos na linha de produção. A dificuldade de implementação da

solução está relacionada a custo ou a facilidade de assimilação da mudança pela empresa.

Neste caso, algumas soluções tinham maior dificuldade de assimilação e foram consideradas

de dificuldade média para implementação. Por exemplo, a capacitação de todos os

funcionários da costura tornando-os mais flexíveis, o que impacta na saída destes e redução na

produtividade nos períodos de treinamento.

A eliminação do processo de contagem de peças antes do processo de sublimação e a

movimentação dos operadores para o setor de contagem e revisão, após a sublimação, que

antes representava um gargalho, reduziu o lead time de produção em 5 dias.

A reunião de alinhamento entre os setores proporcionou importante troca de informações

entre as áreas, tais como, o setor de desenvolvimento de produto ter ciência da viabilidade

operacional ou não de algumas coleções.

A definição de local para o armazenamento das folhas de sublimação após o uso trouxe, além

da organização da área, maior segurança para a empresa, visto que as folhas continham

informações de estampas da coleção a serem lançadas no mercado.

O setor de PCP passou a ter maior importância e controle das informações trocadas entre os

setores de produção auxiliando na definição da estratégia de produção. Além disso, foi

realizada a informatização no setor de suprimento, o que trouxe maior acuracidade ao estoque

de matéria prima e rapidez de informação.



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As soluções apresentadas tiveram boa aceitação pela empresa, que conseguiu entender a

importância dos conceitos de PE e os benefícios que este podem trazer para a melhoria na

produtividade e satisfação do cliente.

5. Consideração Finais

Este estudo teve por finalidade mapear a cadeia produtiva de determinado produto em uma

empresa de confecções do CFFC em Salvador e através da análise do processo produtivo,

propor melhorias de baixo ou nenhum custo baseados nos conceitos Lean Manufacturing.

Através dos resultados obtidos com a pesquisa é possível identificar que a empresa em

questão, dispõem de pouco conhecimento da metodologia PE e os benefícios que ela pode

trazer para o ambiente produtivo. Foram encontrados inúmeros erros que com a aplicação de

soluções simples resultariam em grande beneficio para a operação. Algumas falhas foram

além do ambiente operacional indo de encontro com paradigmas de outros setores da

empresa, também solucionados com mudanças simples nos procedimentos de trabalho.

Algumas das principais melhorias proposta foram de aplicação de 5S, as reuniões de

alinhamento entre os setores da empresa, a eliminação de etapas que não agregavam valor ao

processo, treinamento dos funcionários, mudança nos prazos de pedido e entrega de matéria

prima, e o controle na expedição de produto acabado.

O trabalho desenvolvido na empresa é um alicerce para a realização de melhorias futuras. A

redução no lead time, eliminação de retrabalho, desperdícios de matéria-prima e redução nos

prazos de entrega para os clientes foram apenas resultados iniciais que podem avançar ainda

mais com novas aplicações da metodologia.

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