UTILIZAÇÃO DO MAPEAMENTO DE
PROCESSOS E DE FERRAMENTAS DA
QUALIDADE NA IDENTIFICACÃO E
TRATAMENTO DE ANOMALIAS : UM ESTUDO
DE CASO
carlos jefferson de melo santos (UFBA )
vanessa brito brandao (UFBA )
O mundo fabril vive uma acirrada competição de novos mercados, novos
clientes e novos negócios. Reduzir custos com retrabalhos, otimizar processos
de produção e ratar ocorrências de Qualidade torna-se essencial na obtenção
de confiabilidade dos consumidores e redução dos custos produtivos. O
Mapeamento de processo pode ser uma ferramenta eficiente na obtenção de
dados mestres de todo o fluxo produtivo. As ferramentas da Qualidade
podem auxiliar no desdobramento de dados para identificação e solução de
anomalias decorrentes do processo produtivo. Este artigo visa demonstrar
um estudo de caso na utilização destas duas técnicas através das revisões
bibliográficas e aplicabilidades destes conceitos.
Palavras-chaves: Mapeamento de Processos, Ferramentas da Qualidade,
Tratamento de Anomalias, Otimização de Produção
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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1. Introdução
Em um ambiente competitivo com mercado altamente exigente, torna-se necessário um
estudo mais aprofundado dos processos empresariais e fabris. No mercado global, as
empresas menos eficientes acabam perdendo competitividade devido ao grande número de
opções de oferta proporcionada pela queda das barreiras alfandegárias e a abertura dos
mercados (CORREIA et al, 2002). Esta análise geralmente direciona o desenvolvimento da
atividade como forma de agregar valor a tarefa exercida. A sequência de processos é
relativamente complexa e é influenciada por várias decisões e eventos que ocorrem ao longo
do tempo (WINDISCH; ROSER; MOLA-YUDEGO; SIKANEN; ASIKAINEN, 2013).
Porém, a eficiência dependerá das integrações entre todos os processos que viabilizam a
entrega de um determinado produto ou serviço. Segundo Salgado et al. (2013), a maioria dos
processos de uma organização são formalmente documentados, muitos deles através de
procedimentos operacionais padrão (POP), baseados principalmente na experiência dos
servidores. Entretanto, de acordo com Pyon, Woo e Park (2011), é uma premissa básica da
gestão por processos realizar o mapeamento dos processos através de uma representação
gráfica, que trará uma representatividade mais visual e processual de todas as atividades que
estão englobadas naquela tarefa pré-escrita. Além de desenvolver todos os “blocos” de
produção, o mapeamento de processos poderá ajudar a solucionar as anomalias existentes em
vários campos das atividades exercidas, sejam elas elaboradas pelo homem ou até mesmo por
máquinas. O mapeamento de processos é também uma ferramenta extremamente reconhecida
pelo importante papel que pode desempenhar, pois auxilia na avaliação de desempenho e no
entendimento das dimensões estruturais do fluxo de trabalho, subsidiando programas de
reprojeto das atividades (CORREIA & ALMEIDA, 2002).
Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no
desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias a processos. São eles: eliminar todo
trabalho desnecessário; combinar operações ou elementos; modificar a sequência das
operações; simplificar as operações essenciais. Para atender estas melhorias, não basta apenas
realizar um mapeamento do processo e seus agregados. Precisa-se de ferramentas da
Qualidade para identificar, direcionar e solucionar possíveis anomalias encontradas nas
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execuções destes processos. Deve-se identificar o problema, coletar dados que possam
embasar as etapas de atuação e analisa-los, visando encontrar a real causa; planejar as ações a
serem executadas para minimizar ou solucionar o problema, implementá-las e fazer a
verificação de sua eficácia após um período de observação pré-fixado (FERREIRA, 2005).
Este estudo está pautado na execução do mapeamento de processos e, com o auxílio das
ferramentas da Qualidade, apontar as anomalias existentes e eliminá-las, otimizando o
processo produtivo e qualificando o produto final da empresa para o cliente.
2. Gestão por processos
As estruturas organizacionais atuais atuam numa conjutura constituida por complexas
combinações tais como recursos, capital humano, capital intelectual, instalações,
equipamentos, etc., interdependentes e inter-relacionados que devem cunhar sob um mesmo
proposito, de forma que seus respectivos desempenhos findem por afetar, positivamente ou
negativamente, a organização como um todo. É importante salientar que as organizações
crescem, tornando suas operações confusas e desordenadas, e muitas vezes sua estrutura e seu
organograma tornam-se grandes demais e sem controles adequados. Nesse contexto se insere
a Gestão por Processos, tendo em vista que esta possibilita visualizar a organização como um
sistema integrado, onde o trabalho é executado através de seus processos (MARUFF, 2010).
Obter efetividade numa gestão empresarial é um diferencial competitivo para que uma
empresa alcance a excelência no seu desempenho, desenvolvendo métodos e sistemas para se
destacar no mercado.
Conforme a ISO 9001 (2008), para que uma organização funcione de forma eficaz, deve-se
determinar e gerir numerosas atividades interligadas. A aplicação de um sistema de processos
numa organização, juntamente com a identificação e as interações destes processos e a sua
gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referida como sendo a "abordagem por
processos". Uma vantagem da abordagem por processos é o controle passo-a-passo, que
proporciona sobre a interligação dos processos individuais dentro do sistema de processos,
bem como sobre a sua combinação e interação. A definição de ações que melhorem o
desempenho da empresa demanda um conhecimento detalhado de seus processos. Através de
diversas ferramentas, pode-se compreender melhor suas interfaces e melhorar a análise global
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de todas as atividades interligadas nos processos fabris.
Figura 1 - Visão sistêmica da organização
Fonte: FNQ – Modelo de Excelência da Gestão
Organizações que buscam a otimização e a melhoria da cadeia de seus processos direcionam
sua administração de modo que se faz necessário traçar a melhor forma de gerenciar todo esse
sistema. Primordialmente as organizações necessitam classificar e identificar quais são os
seus processos, só após esse processo é possível a realização do Mapeamento (identificação
das etapas) e Modelagem (construção de um modelo/coordenação) do processo. Ainda no
âmbito da gestão do processo parte-se para fase de implementação dos modelos
desenvolvidos bem como a divulgação de todas as normas e documentação relacionadas a
todos os envolvidos (RUS & LINDVALL, 2002). Partindo da premissa da realização de um
sistema de gestão com foco em melhorias continuas, é essencial que haja um
acompanhamento e monitoramento dessas ações.
3. Metodologia utilizada
Para o estudo de caso abordado, foram utilizadas algumas das definições das técnicas de
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Mapa de Processos e do Fluxogramas na obtenção de melhorias de resultados nos indicadores
de perdas de produção e de qualidade produtiva, decorrente da utilização de ferramentas da
Qualidade na identificação e solução de anomalias de produção.
O trabalho também utiliza de análises de pesquisas quantitativas e qualitativas que viabilizam
tomadas de decisões com maior previsibilidade de acontecimentos, o que é essencial para
detalhamentos no mapeamento a ser realizado. Diehl (2004) define com detalhes os dois tipos
de pesquisa citados:
a) A pesquisa quantitativa pela uso da quantificação, tanto na coleta quanto no tratamento
das informações, utilizando-se técnicas estatísticas, objetivando resultados que evitem
possíveis distorções de análise e interpretação, possibilitando uma maior margem de
segurança;
b) A pesquisa qualitativa, por sua vez, descreve a complexidade de determinado
problema, sendo necessário compreender e classificar os processos dinâmicos vividos nos
grupos, contribuir no processo de mudança, possibilitando o entendimento das mais variadas
particularidades dos indivíduos.
4. Mapeamento de processos
Denomina-se processo uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no
espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma
estrutura para ação (DAVENPORT, 1994). Para Anjard (1998), o processo é composto por
uma série de atividades de agregação de valor que produza uma saída para um cliente, sendo
estes todos aqueles que recebem a saída do processo. Harrington (1993, p. 34) diz que “os
processos são as atividades-chave necessárias para administrar e/ou operar uma organização”.
Segundo a visão do mesmo autor, são um grupo de tarefas interligadas logicamente, que
utiliza os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os
seus objetivos. São diversas as conceituações que delimitam os tipos de processo. Segundo
Candido, Silva e Zuhlke (2008), os processos podem ser definidos como:
- Macroprocesso: é a identidade da gerência no organograma geral, ou seja, é o nome pelo
qual a unidade é conhecida;
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- Processo: baseado no conceito de gestão de processos, pode ser divido em processo de
realização (essência do funcionamento da gerência, ou seja, o motivo pelo qual os clientes a
acionam), processo de apoio (garantem todos os subsídios necessários para o
desenvolvimento do processo de realização) e processo de gestão (agrupam-se diretrizes
relacionadas à gestão de pessoas e da unidade, segundo as normas coorporativas);
- Subprocesso: agrupamento das atividades de assuntos comuns dentro de um processo;
- Atividade: sequências operacionais representadas em forma de fluxogramas.
As definições de processos tornam-se mais claras quando aplicadas nos diversos tipos de
mapeamentos de processos. São estas ferramentas que darão um fluxo direcional ás entradas
produzindo os serviços ou produtos para o cliente. Desta forma, pode-se conceituar
mapeamento de processo como sendo a organização dos fluxos de produção, com foco na
interatividades entre os “blocos” de processos e os produtos gerados pelos in-puts através das
atividades realizadas. Pode-se considerar também uma ferramenta gerencial analítica e de
comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar
uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a
redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de
integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma
excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar
ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças (Villela apud.Hunt, 1996). Essas
simplificações, mudanças e análises de perdas refletem de forma objetiva nos custos
agregados de produção dos processos realizados. Transformando uma operação dispendiosa
em processo mais enxutos e menos robustos, pode-se verificar uma expressiva redução de
perdas (matéria prima, produto final, tempo, mão de obra), de quebras (com aumento de
confiabilidade de máquinas, por exemplo), de custos variáveis, dentre outros. Segundo Barnes
(1982), existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de
possíveis soluções de melhorias a processos, São eles:
a) Eliminar todo trabalho desnecessário;
b) Combinar operações ou elementos;
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c) Modificar a seqüência das operações;
d) Simplificar as operações essenciais.
Em empresas de manufatura discreta, é possível entender como estas soluções se comportam
e direcionam a análises com maior criticidade dos problemas. O mapeamento de processo
definirá as etapas de cada tarefa com a execução de atividades que serão desenvolvidas por
cada interface do próprio processo. O mapeamento segue, normalmente, as seguintes etapas
(Biazzo, 2000):
Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e
dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;
Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo
dos documentos disponíveis;
Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do
modelo seguindo a lógica do ciclo de “author-reader” (onde o “reader” pode ser tanto aqueles
que participam do processo como potenciais usuários do modelo).
Diversos autores definem vários tipos de mapeamentos utilizados em empresas na obtenção
sempre de melhores resultados de desempenho (interno ou externo). Cada tipo de
mapeamento deverá ser utilizado em casos específicos, não garantindo eficácias das análises e
estudos para todas as empresas em todos os seus processos. Dentre os pertinentes retirados da
literatura, seguem:
a) Fluxograma (Slack et al, 1997): é uma técnica de mapeamento que permite o registro e
b) ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real;
c) Mapa de processo (Barnes, 1982): técnica para se registrar um processo de maneira
compacta, através de alguns símbolos padronizados;
d) Mapofluxograma (Barnes, 1982): representação do fluxograma do processo em uma
planta de edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve;
e) Blueprint (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000): mapa ou fluxograma de todas as
transações integrantes do processo de prestação de serviço;
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f) IDEF3 (Tseng et al, 1999): diagramas que representam a rede de “comportamentos”
do cliente;
g) UML (Booch et al, 2000): fluxograma que dá ênfase à atividade que ocorre ao longo
do tempo;
h) DFD (Alter, 1999): fluxo de informações entre diferentes processos em um sistema.
4.1 Fluxograma
O fluxograma é fundamental para a padronização e posterior entendimento do processo,
facilitando a visualização ou identificação dos itens produzidos, dos clientes e fornecedores
internos e externos do processo, das funções, das responsabilidades e dos pontos críticos
(SOUZA, 2009). O modelo de fluxo de processo é aplicável a todos os tipos de produtos e
serviços, sejam eles com insumos materiais ou de informações (no caso de processo com
departamentos que gerenciam informações). Permite uma descrição seqüencial das fases
operacionais, quais são executadas antes de outras e quais podem ser feitas em paralelo. Tipos
diferentes de operação são designados por diferentes símbolos típicos (SCHMENNER, 1999;
CHASE & STEWART, 1994).
Figura 1 – Fluxograma de Processo
Início ou Fim
Tomada de Decisão
Atividade e Ações
Entrada da Bombona
200/100/50 kg
Início
Entrada da Bombona 1000
kg
Posicionar bomba pneumática para fracionamento
Aplicar carta de controle da MP
na estante
Fracionar toda a quantidade em
vasilhas menores
Fracionar quantidade
conforme marcação
Alocar vasilhas conforme descrição
da MP
Preencher PTP de todos os fracionados
Identificar ordens de produção
Subir produtos fracionados via
elevador
Realizar Inventário
?
Relizar contagens pelas cartas de
controle e quantidades
Preencher dados nos formulários da controladoria
Não
Sim
Realizar ajustes via SAP pelo módulo
InventárioFim
Destinar bombona vazia para Avaria
Fonte: os autores
4.2. Mapa do Processo
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O mapa de processo, segundo Barnes (1982), é uma técnica para se registrar um
processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior
melhoria. Segundo Batista et al. (2006), para a construção de um mapa de processo, é preciso
que haja uma sequência lógica das atividades produtivas constituintes do processo. Ainda
segundo o mesmo autor, a sequência do processo deve ser apresentada listando-se os símbolos
identificadores segundo a ordem de ocorrência e ligando-os por segmentos de reta, que
representam o fluxo do item. Estes símbolos devem ser objetivos e de fácil entendimento para
que os mantenedores das atividades a realizem de forma sucinta e sem perdas. Segundo
Biazzo (2000), construir um mapa de processos significa realçar, graficamente, num modelo,
a relação entre as atividades, pessoal, informações e objetos envolvidos.
Com o objetivo de registrar todas as atividades, partindo dos insumos dos processos (pessoas,
máquinas, materiais, etc.), transportes, inspeções, tempos de espera e armazenamentos,
padronizou-se a simbologia utilizada para construir um mapa de processo, que são agrupados
em cincos categorias, segundo a norma ASME para fluxogramas de processos proposto em
1947 (ver figura 2):
Figura 2 – Simbologia padrão pela norma ASME - 1947
Fonte: adaptado da Norma ASME, 1947
5. As ferramentas da Qualidade
A qualidade de um produto pode ser definida através de variáveis, de atributos, ou de uma
combinação de ambos (MOREIRA, 1993). Desta teoria, parti a exigência de que o produto ou
processo se adeque aos requisitos admitidos pela empresa. Para chegar nestes padrões,
diversos momentos são utilizadas as ferramentas da Qualidade. Segundo Carpinetti (2010), as
ferramentas da qualidade são Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto,
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Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Gráfico de Controle. As
Ferramentas da Qualidade são utilizadas para coletar, sintetizar e analisar dados (quantitativos
e qualitativos), já as técnicas básicas como brainstorming¸ 5 Porquês, diagrama de afinidades,
5S, 3Mu, 5W1H, e 6M são usadas para ajudar os membros do Círculo de Controle de
Qualidade a pensar criativamente (TOYOTA, 2008). Existem diversas outras ferramentas de
Qualidade utilizadas em várias empresas, como o Ciclo PDCA . Segundo Falconi (2011), esta
ferramenta é considerada como modelo de gestão em resolução de problemas.
As ferramentas da Qualidade devem servir de atividades onde a melhoria siga a resolução dos
problemas de produtos e processos. Não deve haver apenas ações corretivas das análises
efetuadas em grupos de trabalho, Kaisen, DFMEA (Design Failure Modes and. Effects
Analysis) ou TPM (Total Productive Maintence). Deseja-se que os problemas identificados
com estas metodologias não voltem mais a ocorrer com as ações preventivas que serão
abordadas e executadas. Esta realidade torna-se cada vez mais incipiente, devido às
imprecisões de informações, análises equivocadas ou até mesmo ineficiência operacional.
Sem informações reais, as ferramentas também não seguirão uma linha objetiva de resolução
de problemas e anomalias.
6. Estudo de caso
6.1. A Empresa
Com um dos maiores arsenais de máquinas sopradoras de plásticos PEAD (Polietileno de Alta
Densidade) e PET (Poliestireno), a empresa em estudo localiza-se na Região Metropolitana de
Salvador, com sua Matriz Corporativa no estado de São Paulo. Seu produto final direciona-se
a itens de Higiene e Limpeza. Para tal, fabrica suas próprias embalagens em suas unidades
produtoras, tornando-se a etapa crítica do processo de enchimento dos produtos líquidos.
6.2. O processo de fabricação e a Anomalia de produção
Em linha produtiva, existem várias sopradoras com vários moldes de produção, de acordo a
demanda e tipo de produto a ser fabricado e posteriormente vendido. O Sopro, assim também
chamada a área de produção de embalagens, torna-se uma área crítica para o desenvolvimento
e expedição do produto acabado. Suas máquinas de produção, seus colaboradores e seu
gerenciamento tornam-se fatores cruciais da manufatura destes materiais, visto que o processo
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depende de cada célula industrial que fabrica estes frascos.
Após a fabricação destas embalagens plásticas, o frasco é transportado por meio do vácuo,
através de tubos, chamados de frascodutos. Estes equipamentos direcionam os frascos a linha
que vai ser introduzido o liquido saneante. Eles são armazenados em silos, que, dependendo
do fluxo produtivo, são inseridos na linha, com o enchimento do líquido, aplicação da tampa e
do rótulo da marca da empresa. Posteriormente, são encaixotados em caixas de papelão e
paletizados para serem alocados em Centros de Distribuição (CD).
Nestes centros de armazenamentos, a empresa começou a perder grande quantidade dos seus
produtos que saiam direto da fábrica devido a grande quantidade de frascos com uma espécie
diferente de furo, os chamados microfuros. Estes furos eram encontrados sempre na base do
frasco, nunca nos lados ou em qualquer região frontal da embalgem. Estas ocorrências faziam
com que os demais frascos ficassem molhados, consequentemente a caixa e o palete inteiro
estariam avariados devido à umidade do líquido no papelão. Os analistas do centro de
distribuição contabilizaram uma perca de 5,41% das caixas que chegaram em determinado
mês, sendo todas elas devido a estes microfuros.
6.3. Mapeamento do Processo de Fabricação
O início do projeto “Micro Furo 0%” apresentou a necessidade de mapear todo o processo
produtivo para entender as interfaces entre os equipamentos utilizados e o frasco em si,
identificando em qual etapa haveria possibilidade de furar um diâmetro relativamente
pequeno. Muitos furos não eram perceptíveis a olho nu. Apenas com o decorrer do tempo, o
produto em estoque vazava aos poucos e então era retirado do palete já formado. Após o
mapeamento, o desenho do processo ficou determinado pelo fluxograma global de toda a
fabricação do produto acabado.
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Figura 3 – Fluxograma do processo global de produção
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13 Correção/Prevenção
Manutenção
Correção/Prevenção
Manutenção
Produção Máquina 05
Produção Máquina 04
Produção Máquina 03
Produção Máquina 01
Produção Máquina SP
13
Produção Máquina SP
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Inspeção
Anomalia no Frasco?
Transporte Frascoduto 1
Transporte Frascoduto 2
Transporte Frascoduto 3
Produção Máquina 4
Transporte Frascoduto 5
Transporte Frascoduto 6
Armazenamento
Inspeção
Armazenamento
Armazenamento
Posicionadora de Frascos
da linha 1
Posicionadora de Frascos
da linha 1
Posicionadora de Frascos
da linha 1
Esteira Transportadora
Envasadeira
Esteira Transportadora
Rotuladeira
Encaixotadeira
Inspeção
Esteira Transportadora
Envasadeira
Esteira Transportadora
Rotuladeira
Encaixotadeira
Inspeção
Esteira Transportadora
Envasadeira
Esteira Transportadora
Rotuladeira
Encaixotadeira
Inspeção
Anomalia no Frasco?
Retrabalho
Envio ao CD
Não
Sim
Não
Sim
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Fonte: os autores
6.4. Utilização do Diagrama de Pareto
Considerada uma das ferramentas da qualidade, o diagrama de pareto foi considerada a
melhor ferramenta para associar os mapeamentos realizados, desdobrando e quantificando a
real perca. O direcionamento de “onde analisar” e “como analisar” só poderia ser feito com
todos os dados incorporados ao pareto. Os primeiros desdobramentos apresentados foram das
principais ocorrências de qualidade no CD. A partir deste pareto, foram feitos vários outros
desdobramentos que identificaram quais máquinas de sopro plástico estavam saindo os
frascos com microfuros. Não necessariamente estas máquinas estariam provocando estes
microfuros, mas o caminho a ser seguido já estaria desenhado.
Gráfico 1 – Gráfico de Pareto, representando a principal ocorrência de avaria no CD
Fonte: os autores
Gráfico 2– Gráfico de Pareto, mostrando as máquinas provedoras de microfuros
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Fonte: os autores
Gráfico 3 – Terceiro gráfico de Pareto, mostrando quais cavidades tinham microfuros
Fonte: os autores
Através deste caminho, foi realizada uma análise qualitativa de todos os processos que
ocorriam desde a fabricação da embalagem até o seu encaixotamento já com o líquido. As
únicas possibilidades de existir uma ocorrência de microfuro são:
Fechamento dos moldes das sopradoras;
Passagem pela esteira transportadora até o frascoduto;
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Transporte do frasco através do frascoduto para os silos de armazenamento;
Deslocamentos no próprio silo de armazenamento;
Posicionamento na esteira transportadora até o envase do produto;
Transporte do produto já envasado para a rotulagem;
Rotulagem do produto.
Foram requisitadas ao setor de Manutenção da planta industrial que realizasse uma inspeção
detalhada de todos esses caminhos identificados, corrigindo possíveis erros de soldagem,
“cantos vivos”, projetos ou rebarbas de materiais. Identificou-se que todos os microfuros
foram provenientes da rápida velocidade que o vácuo exercia no frascoduto, que encostavam
nos “cantos vivos” deste equipamento no seu transporte até o silo de armazenamento.
7. Conclusão
Após esta manutenção, as ocorrências deste tipo de furo foram a zero, atingindo o objetivo do
projeto. A avaliação qualitativa e quantitativa através das ferramentas da qualidade e do
mapeamento de processos foram significativas para a descoberta dos reais causadores da
anomalia de qualidade no processo. Reduzir ocorrências de Qualidade otimizam a produção,
reduzem reclamações de clientes, reduzem custos produtivos e neste caso, custos de
armazenagem e de retrabalhos.
Estas ações de melhoria tornam a empresa mais competitiva no mercado, atraindo novos
clientes e expandindo o seu conceito de qualidade até o consumidor final. Tratar problemas de
produtos ou processos sempre trará redução no custo unitário de produção, o que transparece
um “barateamento” no processo e maior lucratividade nas vendas dos seus produtos acabados.
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