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Use a Arquitetura Empresarial para Orientar a

Terceirização

No INÍCIO DA DÉCADA DE 70, a Mazda e a Isuzu entraram no mercado americano de pequenas picapes. Todavia, em vez de fabricarem os veículos por conta própria, elas terceirizaram para a Ford e a GM a montagem final. Por quê? Por causa do preço dos frangos na Alemanha.1

Dez anos antes, uma guerra comercial havia eclodido entre os Estados Unidos e a Alemanha Ocidental envolvendo a venda de aves domésticas americanas no mercado alemão. Preocupada com a saúde de sua indústria interna, a Comunidade Econômica Européia, liderada pela Alemanha Ocidental e pela França, declarou que as aves domésticas eram uma importante indústria em crescimento e triplicou as tarifas incidentes sobre as aves americanas. As exportações de frangos dos EUA para a Europa caíram de mais de US$ 30 milhões para menos de US$ 600 mil. Como retaliação, os Estados Unidos aplicaram uma tarifa de 25% sobre "caminhonetas", visando a importação de vans e picapes da VW. As vendas de caminhonetas VW nos Estados Unidos despencaram em um terço no ano seguinte e tiveram um fim pouco depois.

Quando os japoneses entraram no mercado americano dez anos depois, a "tarifa do frango" encontrou um novo alvo. Os japoneses perceberam que para evitar a tarifa teriam de fazer a montagem final de seus veículos nos Estados Unidos. O custo de construir montadoras era proibitivo, por isso eles encontraram parceiros americanos para ajudá-los. Até hoje, mais de 99% das caminhonetas nas estradas americanas são montadas nos Estados Unidos.

Como as montadoras japonesas, muitas empresas descobrem que, por razão de custo, regulamentos ou outras coisas, precisam terceirizar atividades críticas. Os processos de TI e de negócios por ela habilitados são candidatos à terceirização, mas a importância do alicerce de execução da empresa recomenda cautela. A terceirização pode ser uma abordagem valiosa para ajudar a amadurecer a arquitetura, mas a empresa pode perder terreno se ela for aplicada indevidamente. Neste capítulo nós discutiremos como a arquitetura pode servir de guia para decisões sobre terceirização.

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Use a Arquitetura Empresarial para Orientar a Terceirização 115

Três Tipos de Relacionamento de Terceirização

As empresas terceirizam os processos de TI e de negócios por ela habilitados por uma séria de razões, incluindo a redução do custo, a capacidade variável, a mitigação de riscos, a reengenharia de projetos e a oportunidade de se concentrar em capacidades centrais. Em conformidade com outros estudos, nosso estudo de 80 esforços de terceirização descobriu que os executivos citam com mais freqüência a capacidade variável (quase 90% dos entrevistados) e as economias de custo (mais de 70%) como principais objetivos da terceirização (figura 7-1)2 . Menos de um terço dos executivos cita objetivos relacionados mais especificamente com o suporte de iniciativas arquitetônicas, como a reengenharia de processos ou a disciplina dos processos de negócio.

Para compreender as implicações arquitetônicas da terceirização, é útil reconhecer as diferenças entre três tipos de relacionamento de terceirização: (1) uma parceria estratégica, em que o terceiro assume a responsabilidade por um conjunto integrado de operações do cliente; (2) a aliança de co-sourcing, em que o cliente e o fornecedor compartilham a responsabilidade administrativa pelo sucesso do projeto; e (3) o relacionamento transacional, em que um terceiro executa para o cliente um processo repetível e bem definido de TI ou de negócios por ela habilitados. Esses três tipos de relacionamento de terceirização têm diferentes perfis de risco/ benefício (figura 7-2). Cada um tem também diferentes implicações para a arquitetura empresarial.

Parcerias Estratégicas

Em uma parceria estratégica, os fornecedores oferecem um conjunto integrado de serviços operacionais. Por exemplo, um único acordo de parceria estratégica pode incluir operações de mainframe, gestão de WAN e LAN, telefonia, hospedagem da Web e serviços de help desk. Similarmente, a terceirização de um setor com TI intensiva, como a administração de recursos humanos, pode incluir processos como recompensa e reconhecimento, aprendizado e desenvolvimento, documentação dos funcionários e serviços consultivos.3 Ao integrar as ofertas de serviços, o fornecedor agrega valor além do valor dos serviços individuais.

Como as parcerias estratégicas constroem um alicerce de execução

As parcerias estratégicas devem permitir que as empresas se concentrem em capacidades centrais enquanto o terceiro se incumbe das grandes responsabilidades operacionais.4 Elas proporcionam com freqüência economias de custo (ao menos

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inicialmente) ao introduzirem processos mais disciplinados e proporcionarem uma capacidade variável para limitar a necessidade da empresa de construir capacidades excedentes. Os fornecedores lucram com parcerias estratégicas tirando proveito de economias de escala e do escopo, de sua perícia exclusiva e de práticas disciplinadas de administração. Apesar do potencial de benefício mútuo, esses acordos são arriscados. Em nosso estudo, apenas 50% das parcerias estratégicas foram vistas como bem-sucedidas pela empresa contratante.


Os indicadores são uma parte do problema. Ao passo que os fornecedores esperam obter uma margem no conjunto integrado de serviços, os clientes muitas vezes avaliam seus parceiros com base no preço e no desempenho de cada acordo de nível de serviço. Se as práticas administrativas do cliente forem malfeitas, o fornecedor pode introduzir eficiências, e ambas as partes podem ganhar com o relacionamento. Todavia, algumas das eficiências só se configuram se os clientes abrirem mão de atitudes arraigadas. Em parcerias de TI muitas empresas têm dificuldades com mudanças comportamentais que exigem a adesão a padrões tecnológicos ou a limitação do número de mudanças distintas nos sistemas ou nos cronogramas dos sistemas. Sem mudanças comportamentais,


pode não haver economias reais suficientes para que tanto o cliente como o fornecedor atinjam suas metas de lucratividade.

As mudanças comportamentais necessárias para o sucesso na terceirização são também necessárias na construção de um alicerce de execução. Parcerias estratégicas que envolvem setores de TI ou setores intensivos em TI (como recursos humanos e contabilidade) ocupam peritos externos no processo de definir e implementar tecnologias e práticas administrativas padronizadas. Em empresas no estágio dos Silos de Negócios ou no princípio do estágio de Tecnologia Padronizada, as melhores práticas dos fornecedores levam inevitavelmente à consolidação de plataformas técnicas existentes e à redução da variedade de tecnologias em uso. Uma parceria estratégica impõe uma mentalidade de serviços compartilhados, exigindo que os líderes de negócios cheguem a um acordo quanto a quais serviços serão prestados centralmente e quais localmente. Claro, as empresas podem introduzir serviços compartilhados sem a assistência externa, mas precisam de perícia e de um compromisso com a melhoria contínua de seus setores administrativos.

Uma parceria estratégica é particularmente valiosa no início do estágio 2 (a Tecnologia Padronizada), pois ajuda a levar a empresa a uma maior padronização. Em uma parceria efetiva, o cliente beneficia-se de operações de classe mundial sem precisar investir no desenvolvimento de habilidades desse tipo de classe. A Campbell Soup Co. proporciona um exemplo de como tais parcerias podem ajudar uma empresa a desenvolver seu alicerce de execução.

Estudo de caso de parceria estratégica: Campbell Soup Co.

A Campbell Soup Co., uma companhia de alimentos de US$ 7 bilhões, vende mais do que sopa.5 Suas marcas nos Estados Unidos incluem a Pepperidge Farm, a Godiva, a V8, a Pace e a Prego, bem como a Campbell's. No ano fiscal de 2004, a Campbell tinha aproximadamente 24 mil funcionários em 22 países, e ganhou US$ 647 milhões (um aumento de 8,7% em relação ao ano fiscal de 2003).

Na virada do século passado, a Campbell, assim como outras empresas na indústria de alimentos enlatados, vinha sofrendo pressões competitivas de muitos lados. Os clientes estavam de olho tanto no preço como na saúde. A considerável consolidação da indústria significou que a Campbell, uma firma de porte médio, concorria numa indústria dominada por gigantes como a Kraft, a Unilever e a Nestlé. Além disso, os parceiros da Campbell no agronegócio, corrente acima, e na revenda, corrente abaixo, estavam se consolidando e, como resultado, tornando-se cada vez mais poderosos em suas negociações com ela e com seus pares. Ao mesmo tempo, os revendedores vinham aumentando suas ofertas de alimentos com selo próprio.


Em 2002, o CEO Doug Conant comprometeu-se a levar a Campbell de um modelo operacional de Diversificação (baixa padronização e baixa integração) para um modelo de Unificação (alta padronização e alta integração). A transformação por ele planejada tinha imensas implicações para a TI, e ele incumbiu Doreen Wright, como vice-presidente sênior e como a primeira CEO corporativa da empresa, de enfrentar o desafio da TI. De acordo com Wright:

Contemplar o setor de TI é como fazer com que a empresa se olhe no espelho: qualquer coisa que houver de errado com ela aparecerá no setor de TI. Claramente, a Campbell fora dirigida como um portfolio de negócios independentes - demasiado independentes. ( ... ) Éramos uma misturada de plataformas de computação e protocolos de rede diferentes, sem nenhuma [arquitetura] empresarial. Tínhamos todas as tecnologias concebíveis funcionando em alguma parte. [Éramos] uma confederação de grupos globais de TI, com pouca ou nenhuma governança e uma infra-estrutura de TI inflexível, que custava caro sustentar.

Para transformar a empresa, a administração da Campbell seguiu uma estratégia que distinguia atividades comerciais centrais e não centrais. A Campbell administra as atividades centrais - vendas, marketing, P&D, execução de varejo, gestão de comércio e administração do ciclo de vida dos produtos - tendo em vista a diferenciação e crescimento. Em contraste, ela administra as atividades não centrais tendo em vista baixo custo. A terceirização é uma abordagem para administrar essas atividades não centrais. Wright diz:

Como estamos tentando nos transformar, e não apenas do ponto de vista da tecnologia, mas, muito mais importante, do ponto de vista dos negócios, o que preciso, acima de tudo, é de capacidade administrativa. Preciso que meu pessoal seja capaz de introduzir o novo, de compreendê-lo e de mantê-lo. Tenho gente de negócios reivindicando a sincronização de dados e o planejamento colaborativo com nossos clientes, a introdução de novas capacidades de P&D, novas capacidades promocionais e coisas do tipo. A última coisa que eu quero que ocupe a cabeça de nossos líderes é o controle dos computadores em si. Preciso que todos se concentrem em introduzir o novo. Assim, eu terceirizo a infra-estrutura completamente. O controle da infra-estrutura é todo feito pela IBM. A manutenção das aplicações legadas é provavelmente terceirizada em 75%. Em quase todos os casos, eu contrato um terceiro como meu integrador. Isso não significa que não tenhamos um alto nível de envolvimento, mas eu tenho a perícia de um parceiro que sabe como integrar.

Em consistência com sua estratégia de negócios, a unidade de TI da Campbell adotou um modelo organizacional "IS Lite".6 Em um modelo IS Lite, muitos serviços


tradicionais de TI (o desenvolvimento de aplicações, a manutenção e as operações dos computadores) são terceirizados. A governança técnica, a estratégia (ou seja, a arquitetura) e a infra-estrutura compartilhada são centralizadas em prol da coerência e do custo-eficiência. A gestão de relacionamentos, a análise dos processos de negócios e a oferta de soluções ficam no âmbito dos negócios, para garantir o alinhamento comercial e a rapidez na comercialização.

Entre 2002 e 2004, a Campbelllevou sua arquitetura do estágio 1 (Silos de Negócios) para o fim do estágio 2 (Tecnologia Padronizada). Com a ajuda da IBM, sua parceira estratégica, ela alcançou praticamente 100% de partilha global no que diz respeito a padrões, redes e e-mail. Exceto no caso de algumas estruturas internacionais, a empresa utiliza sistemas operacionais, plataformas e middleware comuns. Essa padronização reduziu os custos unitários da TI; melhorou a qualidade, a confiabilidade e a segurança dos serviços de TI; aprimorou o alinhamento e o relacionamento da TI com os negócios; e fortaleceu as relações com os fornecedores. De 2002 a 2004, a TI alcançou economias de US$ 5 milhões em um único golpe e de US$ 8 milhões anual-mente. A CIO Wright atribui mais da metade das economias anuais a vários ajustes nos arranjos de sourcing da Campbell, incluindo os melhores níveis de atendimento sem nenhum custo adicional e várias atualizações, migrações e substituições que reduziram despesas.

Apesar das economias, Wright acredita que o real valor da terceirização está em outra coisa: "Há coisas que você faz como empresa que são críticas. Não há como dirigir a empresa sem elas, mas elas não devem diferenciá-lo. Devem ser o mais padronizadas possível. E se você encontrar alguém capaz de fazê-las igualmente bem ou melhor com um custo igualou inferior, por que não? O que você ganha com isso é a capacidade da administração de se concentrar em coisas essenciais que diferenciam sua empresa.”

A Campbell está levando sua arquitetura agora para o estágio 3 (o Núcleo Otimizado). Para efetuar essa transição, ela contratou a IBM para dirigir a implementação de seu sistema de ERP. Tendo uma infra-estrutura segura e confiável como base, os gerentes da Campbell assumirão a responsabilidade pelo design de processos de negócios e pela alteração de comportamentos organizacionais. Os gerentes de projeto da IBM comandarão o lado técnico da implementação. Para que esse arranjo funcione, ambas as partes firmaram um compromisso de longo prazo para melhorar as capacidades de TI da Campbell. Diz Wright:

Veja, se eu estivesse prestando meus próprios serviços de central de dados, cometeria deslizes de quando em quando. Tomaria decisões ruins. Isso não é diferente quando se tem um terceiro. O importante é que ambos os lados tenham benefícios, que confiem um no outro e que cada um tanto dê como receba. Uma boa parte de nosso pessoal da IBM, inclusive o gerente, fica conosco em Camden [NovaJersey].


o gerente reporta-se ao CTO da Campbell e comparece a todas as reuniões de pessoal. Eles obviamente assinaram acordos de sigilo. Têm acesso a nossos negócios e a nossos planos estratégicos de TI, e o parceiro sênior na IBM tem um forte relacionamento com muitos de nossos líderes de negócios, inclusive comigo. Eles têm um grande interesse investido nesta empresa. Desejam que vençamos assim como nós desejamos vencer, e existe um nível muito, muito alto de confiança.

Uma parceria estratégica efetiva envolve a constante negociação de mudanças inevitáveis em negócios e tecnologia. Os clientes precisam que os fornecedores adaptem suas ofertas e processos a condições de negócios mutantes; os fornecedores precisam que os clientes ajustem seu comportamento para possibilitar inovações processuais e mudanças de serviço apropriadas. As parcerias bem-sucedidas, como a da Campbell e da IBM, aplicam muitas vezes o princípio do provedor preferencial, que significa que o parceiro estratégico é favorecido (embora nem sempre escolhido) quando novas atividades precisam ser terceirizadas. Isso reduz os custos de compras para o cliente e os custos de vendas para o fornecedor - e estimula ambos os parceiros a se concentrar no valor estratégico, e não na redução dos custos, do arranjo de terceirização.

Como mostra o caso da Campbell, uma parceria estratégica pode continuar a colher benefícios para além do estágio 2, com os gerentes na empresa cliente concentrando-se em lidar com novas oportunidades estratégicas, e não com operações correntes. Mas um relacionamento no estágio 3 pode se beneficiar ainda mais de uma aliança de co-sourcing.

Alianças de Co-Sourcing

Em uma aliança estratégica, as responsabilidades são atribuídas claramente a um dos parceiros. O cliente e o fornecedor definem fronteiras que distinguem as responsabilidades de cada um. Em alianças de co-sourcing, clientes e fornecedores compartilham responsabilidades, usualmente em um ambiente concentrado nos projetos. Os membros das equipes, tanto do cliente como do fornecedor, convergem e formam uma equipe para cumprir objetivos de negócios. O co-sourcing é um modelo em crescimento para desenvolver novos sistemas e processos que exijam perícia tanto comercial como tecnológica.

Por exemplo, uma grande companhia de serviços financeiros contratou uma empresa estrangeira para administrar grande parte de seu desenvolvimento. O fornecedor instalou profissionais de gestão de projetos na empresa cliente, para que as equipes contivessem tanto pessoal do cliente como pessoal local e externo do fornecedor. Como é típico nas alianças de co-sourcing, esse relacionamento aproveita tanto o profundo conhecimento comercial do cliente como as habilidades especializadas do fornecedor em tecnologia e gestão de projetos.7


Como as alianças de co-sourcing criam um alicerce de execução

O interesse do cliente no co-sourcing decorre do desejo de ter acesso à perícia técnica e de gestão de projetos sempre que necessário. Além disso, os clientes vêem oportunidades de economia de custo em suas alianças. Os fornecedores atendem a essa demanda desenvolvendo perícia industrial, técnica e em gestão de projetos para, então, utilizar essa perícia em vários projetos de vários clientes. Eles satisfazem a demanda dos clientes por economias de custo acrescentando recursos estrangeiros a seu acervo de talentos. Uma aliança de co-sourcing permite que a firma cliente conte com um conjunto central de membros da equipe de projetos - alguns internos, outros externos. Em resposta a mudanças na carga de projetos, os clientes contam com os fornecedores para proporcionar recursos suplementares. Os fornecedores instalam proteções contra variações extremas e inesperadas, mas normalmente conseguem transferir talentos entre os clientes.

Alianças de co-sourcing não são tão arriscadas como parcerias estratégicas. Em nosso estudo, 63% dos clientes sentiram que sua aliança era bem-sucedida e 75% que o fornecedor estava ganhando dinheiro com o relacionamento (figura 7-2). Os riscos do co-sourcing podem ser administrados por meio da negociação de responsabilidades. Como no caso das parcerias estratégicas, contudo, os indicadores podem ser um desafio. Em uma aliança eficaz, tanto o fornecedor como o cliente integram as equipes de projeto. Embora o líder do projeto - freqüentemente oriundo do fornecedor - seja, em última instância, responsável pelo resultado, é a equipe que produz (ou não produz). Com isso, em uma aliança de co-sourcing é difícil isolar a contribuição do terceiro da contribuição dos funcionários do cliente. A Dow Chemical, que mobiliza equipes de projeto com, em média, quatro funcionários dos fornecedores, tem um conjunto de indicadores para avaliar a produtividade das equipes em fatores como os pontos de função. Mas em última análise, observa o CIO, a medida do sucesso do arranjo de terceirização é o resultado do projeto. Ele considera essa aliança um sucesso, porque as equipes proporcionam consistentemente alta funcionalidade dentro do prazo e do orçamento.

O co-sourcing mostra-se particularmente valioso em empresas no terceiro estágio da maturidade arquitetônica (o Núcleo Otimizado). As empresas que tentam integrar seus dados e padronizar seus processos têm freqüentemente de remover sistemas legados e substituí-los por outros novos, com os quais têm pouca experiência (como sistemas de ERP, serviços da Web, sistemas de gestão do relacionamento com o cliente e programas de integração das aplicações empresariais). Em vez de desenvolver perícia interna nessas novas tecnologias, as empresas podem contar com terceiros experientes.8 Os fornecedores podem ajudar a implementá-las, mantê-las, atualizá-las e, quando necessário, vinculá-las a outras tecnologias. Também podem ajudar nos esforços de reengenharia de processos. Com esse tipo de ajuda do fornecedor, o cliente pode


concentrar a atenção administrativa nas mudanças organizacionais necessárias para implementar ambientes mais padronizados e integrados.

Alianças de co-sourcing podem assumir uma variedade de formas. A Liverpool Direct Ltd. (LDL) é uma aliança de co-sourcing estabelecida como joint venture entre o Conselho da Cidade de Liverpool e a BT. O caso exemplifica como uma aliança de co-sourcing permitiu que uma organização (neste caso um governo local) obtivesse processos melhores, custos mais baixos e maturidade arquitetônica.

Estudo de caso de uma aliança de co-sourcing: A Liverpool Direct Ltd.

Liverpool, a sexta maior cidade do Reino Unido, é famosa como lar dos Beatles e pelo Liverpool Footbal1 Club.9 Outrora um dominante centro comercial, Liverpool enfrentou tempos difíceis durante a segunda metade do século XX. A indústria de transporte fluvial, em que ela tivera suas raízes, estava em declínio. A população da cidade, de 468 mil, estava caindo. A emigração de jovens habilidosos resultou em uma alta proporção de pessoas dependentes. Em 1998,33% da população estava desempregada, aposentada ou incapacitada para o trabalho.

David Henshaw, que se tornou executivo chefe do Conselho da Cidade de Liverpool (LCC) em outubro de 1999, herdou uma organização em colapso. De 426 autoridades locais, o LCC era a antepenúltima em termos de qualidade dos serviços, e tinha os mais altos impostos locais do Reino Unido. A prestação de serviços sociais como habitação, saúde, apoio à educação e benefícios financeiros era lenta, propensa a erros e ineficiente.

Henshaw foi incumbido de atingir a meta do conselho municipal de "fazer de Liverpool uma das principais cidades européias uma vez mais". Ele queria reengenhar os serviços do conselho com base nas necessidades de seus clientes, reduzindo a burocracia e concentrando-se na prestação de serviços de linha de frente. A TI era uma parte integral dessa visão de melhorar serviços, qualidade e custos.

Em 2001, para oferecer novos processos e dar apoio à tecnologia de base, o LCC formou sua joint venture com a BT. A LDL assumiu a responsabilidade por cinco serviços, em co-sourcing com o LCC: (1) receita e benefícios, (2) RH, (3) folha de pagamento, (4) tecnologia da informação e (5) centrais de atendimento. A LDL era administrada por meio de um conselho de joint venture composto pelo CEO, quatro diretores da BT e dois representantes do LCC. Os funcionários (30 da BT e 880 do LCC) que integraram a LDL se reportavam à administração desta última, mas, em parte para satisfazer a requisitos sindicais, continuaram sendo empregados de suas respectivas empresas, com os salários e benefícios existentes.

Segundo o acordo entre a joint venture e os acionistas, o LCC pagaria à joint venture 30 milhões de libras por ano durante os dez anos seguintes do contrato.


Esse pagamento anual representava a estimativa do LCC de quanto custaria ao conselho administrar os cinco serviços prestados em co-sourcing com a LDL. O pagamento anual de 30 milhões de libras cobria os salários dos funcionários do LCC e os juros de um arrendamento operacional, um arranjo financeiro que permitia à BT distribuir o investimento previsto em TI ao longo da duração do contrato. A BT tem direito ao saldo do pagamento anual, para cobrir seus próprios custos e gerar lucros.

A primeira jogada da LDL foi racionalizar e padronizar a infra-estrutura de TI.

Padrões de hardware foram definidos para todos os novos PCs e periféricos. O pessoal começou a consolidar os 500 bancos de dados diferentes do conselho em um banco único. Os padrões de software asseguraram a compatibilidade entre os serviços e facilitaram a transferência de informações.

Mais importante, a LDL melhorou a prestação de serviços municipais aos habitantes. No departamento de receita e benefício, ela reengenhou os processos comerciais e introduziu um sistema de administração de documentos. Essas mudanças reduziram o backlog do departamento de 60 mil para 4 mil requisições - redução correspondente a um ano de trabalho. A coleta da receita também melhorou, resultando em um ganho estimativo de 1,5 milhão de libras de devedores de alta renda que tinham litígios com o conselho. A LDL implementou um novo sistema de gestão do relacionamento com o cliente, para redirecionar para a central de atendimento a maioria das consultas dos habitantes. Em junho de 2002, a central abordou e solucionou 90% das consultas já no primeiro ponto de contato. As ligações abandonadas caíram de 25% para 12%. Paralelamente, o serviço cresceu de 80 terminais, atendendo a 40 mil chamadas por mês durante o horário comercial, para uma operação 24/7, com 225 terminais atendendo a 160 mil chamadas. A LDL também implementou um sistema de ERP para substituir os antigos processos em papel do RH e da folha de pagamento. O novo sistema permitiu a auto-administração das transações mediante uma intranet e reduziu o número dos funcionários em 50%.

Os benefícios dessa parceria foram óbvios para o conselho. O número dos funcionários do conselho foi reduzido de 23.500 para 19.800, enquanto a qualidade dos serviços melhorou notavelmente; 75% dos principais indicadores de desempenho do conselho subiram do fundo do poço para o quartil superior de desempenho do governo local. Além disso, o LCC pôde anunciar uma redução de 3% nos impostos do conselho. A melhoria do moral resultou em uma redução de 6 dias no nível de absenteísmo anual, de 16 dias para a média nacional de 10 dias por pessoa. O conselho espera que esses benefícios cresçam com o tempo.

Embora a maioria das alianças de co-sourcing não tenha um arranjo formal de joint venture, todas essas alianças dependem dos esforços de equipes que combinam fornecedor e cliente. O co-sourcing pode ajudar as empresas a padronizar tecnologias no segundo estágio da maturidade econômica (como no caso do Conselho da Cidade de Liverpool), mas as alianças de co-sourcing são especialmente valiosas para ajudar


empresas do estágio 3 (Núcleo Otimizado). É neste estágio que o fornecedor pode oferecer perícia em TI, design de processos comerciais e apoio à gestão de projetos para auxiliar na transição para processos de negócios mais integrados e padronizados. Todavia, conforme as empresas transitam para o quarto estágio (Modularidade dos Negócios) e passam a contar com um número maior de processos externos para seus ambientes de plug-and-play, o co-sourcing pode ceder a vez a relacionamentos mais transacionais.

Relacionamentos transacionais

Os relacionamentos transacionais - chamados por vezes de out-tasking - terceirizam serviços específicos, como o processamento de contas a pagar, o relatório de despesas, a provisão de computadores de mesa, o hackup e a recuperação de desastres. A exemplo das parcerias estratégicas, os relacionamentos transacionais atribuem aos fornecedores clara responsabilidade pela execução dos processos terceirizados, mas constituem relações distanciadas e de definição muito mais estrita. Os relacionamentos transacionais terceirizam não apenas os processos de negócios e o suporte de TI, mas também a propriedade do software e o design dos processos. Eles são apropriados para atividades regidas por regras comerciais claras e de vigência geral em várias organizações.

Benefícios e riscos dos relacionamentos transacionais

Estatisticamente, os relacionamentos transacionais apresentam uma satisfação consideravelmente maior do que os outros tipos de relacionamento. Os entrevistados de nosso estudo consideraram a terceirização da transação um sucesso tanto para o cliente como para o fornecedor em 90% dos casos. Os clientes têm três objetivos principais em seus relacionamentos transacionais: o acesso a melhores práticas, a capacidade variável e a habilidade de redirecionar a atenção da administração para capacidades centrais. Os fornecedores atendem a essas necessidades desenvolvendo melhores práticas, implementando e dando suporte a plataformas padronizadas e implementando economias de escala.

Quando factível, os fornecedores também desenvolvem ativos ou perícia exclusivos. Essas capacidades permitem a eles melhorar os serviços e reduzir os custos. Por exemplo, a eFunds Corp., que presta toda uma gama de serviços de terceirização a instituições financeiras, companhias de telecomunicações e organizações de varejo, construiu um grande banco de dados de informações de crédito, que constitui a chave de seu processo de verificação de crédito. Esse ativo distintivo - que os clientes não podem ou não desejam replicar - ajuda a proteger as margens do fornecedor e, ao mesmo tempo, presta um valioso serviço aos clientes.


Relacionamentos transacionais bem-sucedidos têm baixos custos administrativos indiretos. Customizações, negociações prolongadas de contratos ou interferências do cliente no modo como o fornecedor executa o processo aumentam os custos e reduzem os benefícios para ambas as partes. Por outro lado, um relacionamento transacional desimpedido pode proporcionar serviços descomplicados e de alta qualidade aos clientes e margens razoáveis aos fornecedores.

Desde que o processo seja isolável de outras atividades, as empresas podem implementar relacionamentos de terceirização transacional em qualquer estágio arquitetônico. Por exemplo, processos como a configuração pessoal de computadores, arranjos de viagens comerciais e processamento de benefícios aos empregados são bons candidatos à terceirização nos primeiros estágios da maturidade arquitetônica.

A terceirização transacional não pode se tornar estrategicamente importante nem ser amplamente adotada antes do estágio de Modularidade dos Negócios. É nesse estágio que as empresas já desenvolveram perícia suficiente nos processos comerciais para poderem extrair e terceirizar aquelas atividades a que podem e devem aplicar padrões da indústria, ao mesmo tempo que preservam aquelas que são necessariamente únicas. De resto, a adoção prematura da terceirização transacional envolve a criação de novas interfaces para conectar-se a cada fornecedor, ao passo que empresas com arquiteturas maduras adotarão interfaces cada vez mais padronizadas e de pouca manutenção para seus dados e sistemas. Uma arquitetura mais madura também permitirá o acesso seguro a dados; de outro modo, os riscos se multiplicarão conforme o número de interfaces crescer.

A terceirização transacional, conforme aplicada no estágio 4, permite que uma empresa conecte processos externos a um sólido alicerce de execução. A Dow Chemical é um exemplo de empresa que vem projetando seu alicerce de execução para implementar rapidamente relacionamentos de terceirização transacional.

Estudo de caso de relacionamentos transacionais: A Dow Chemical

No capítulo 2, nós discutimos o modelo operacional altamente integrado e padronizado da Dow Chemica1.10 Esse modelo operacional proporciona à empresa processos de negócios globais altamente confiáveis e eficientes em custo. A Dow construiu esse alicerce de execução com uma ajuda extensiva dos fornecedores. Uma aliança de co-sourcing com a Accenture tem suplementado, desde 1996, as capacidades da própria Dow no desenvolvimento e suporte de aplicações. Desde 2000, a Dow vem se valendo de uma parceria estratégica para administrar suas operações computadorizadas. A administração atribui à IBM o crédito por haver gerado benefícios de custo mediante economias de escala e proporcionado à Dow as vantagens de uma gestão infra-estrutural de classe mundial sem a necessidade de desenvolver internamente uma capacidade que não se mostraria nem rara nem distintiva.


O alicerce de execução da Dow tem sido menos valioso, entretanto, no sustento do desenvolvimento. A administração da Dow espera que grande parte do futuro crescimento da empresa advenha dejoint ventures (JVs). O presidente e CEO Andrew Liveris enumera os benefícios das joint ventures como "a menor intensidade de capital; o acesso à perícia e a vantajosos insumos regionais; a capacidade de tirar proveito de nossa tecnologia e know-how; e a penetração acelerada em mercados de alto crescimento".u Em 2004, as cerca de 100 JVs da Dow responderam por 25% dos ganhos da empresa. Mas as JVs não têm como utilizar um ambiente de processos de negócios e TI tão padronizado e integrado. A Dow precisa de módulos que possam ser montados na medida do necessário e que protejam ao mesmo tempo as fronteiras entre ela própria e a Jv. Frank Luijckx, diretor sênior de arquitetura e estratégia para sistemas de informação, explica:

A arquitetura de TI de hoje [na Dow], que é uma arquitetura monolítica, é por vezes designada como "o castelo". Dentro do castelo, tudo está muito bem. Ele é bastante seguro, as pessoas trabalham bem juntas, há fartura de alimento e estamos gerando muito valor. Mas se houver alguém com quem desejemos trabalhar, precisamos trazê-lo para dentro do castelo, certo? Isso porque a defesa perimetral fica fora dele. Não me refiro apenas à segurança - trata-se dos relatórios, trata-se de tudo. E dentro do castelo não temos nenhuma sala com portas. Por isso, se nós acolhermos umajoint venture com a qual queiramos trabalhar intimamente, precisaremos trazê-la para dentro e confiar nela. E isso não pode ser feito. É uma mera questão de tempo até que você acolha alguém e a coisa não dê certo, ou até que um outro alguém diga: "Sim, sei que você confia neles, mas nós não, e não achamos que esse seja um bom relacionamento".12

Para apoiar suas JVs e avançar rumo a um ambiente mais modular, a Dow está gradualmente implementando um conceito que chama de "Modelo do Corretor Federativo" (MCF). Dentro desse modelo, a Dow adquire serviços dos fornecedores, que oferecem processos comerciais comuns a partir de seus próprios sistemas. Por exemplo, a Dow vem planejando a aquisição de serviços de ERP, em vez de manter sistemas de ERP Esses serviços proporcionarão a integração entre empresas, em vez de apenas dentro delas, permitindo à empresa integrar seletivamente processos com suas JVs e outros parceiros e clientes. Como explica Michael J. Costa, diretor corporativo de six sigma e de perícia em processos do trabalho na Dow: ''A visão do Modelo do Corretor Federativo é que transfiramos o fluxo de trabalho para a área de BSP [provedor de serviços comerciais], ASP [provisão de serviços a aplicações] e BPO [terceirização de processos de negócios] que vem emergindo. Você passa a ter um ambiente de apreçamento muito mais competitivo, pois agora não são apenas as SAPs e as PeopleSofts e as Oracles que controlam o modo como as empresas funcionam. Trata-se antes de uma batalha entre provedores em plataformas abertas".


No estado ideal da visão do MCF, a Dow preservará sua valiosa integração horizontal e vertical, mas já não comprará, construirá nem controlará aplicações. Tampouco ela adquirirá componentes individuais de provedores individuais - um cenário que envolve significantes custos administrativos indiretos. Em vez disso, os gerentes da Dow cogitam adquirir a funcionalidade das aplicações a partir de uma aliança estratégica que combinará hardware, redes, computadores, software e capacidade processual (combinações de provedores ASP e BPO) em um modelo de serviços integrados, conferindo à Dow - e a qualquer outra empresa - um único ponto de contato em todo o conjunto. Essa aliança, e não a Dow, escolherá a tecnologia e fará os investimentos em TI. Quando necessário, a Dow pagará por funcionalidades que habilitem processos.

A administração da Dow reconhece que os fornecedores ainda não são capazes de atender aos requisitos do MCF. De acordo com Dave Kepler, CIO e vice-presidente corporativo de serviços compartilhados da Dow:

Uma das realidades é reconhecer o mercado e aquilo que se pode aproveitar, e determinar que coisas você realmente precisará projetar sozinho e utilizar. Temos de ser muito práticos quanto ao fato de que os provedores de serviços terão um grau considerável de volatilidade. Por isso, o Modelo do Corretor Federativo é menos um estado final do que o reconhecimento de que - rapaz! - nós não temos como desenvolver todo o software e vamos tentar aproveitar aqueles serviços variáveis de que necessitamos. Isso significa que precisaremos de um monte de interfaces e teremos de ser muito flexíveis no que estamos tentando fazer.

Enquanto espera que esse mercado emerja, a Dow já implementou algumas capacidades que refletem a promessa do Modelo do Corretor Federativo, incluindo a terceirização dos relatórios de despesas para o Bank of America, a terceirização das opções de ações e do 401(k) para a Fidelity e a Smith Barney e a terceirização de funções, como a folha de pagamentos e elementos da logística de transporte. Os gerentes da Dow acreditam que o Modelo do Corretor Federativo ganhará adeptos no mesmo ritmo em que os fornecedores conseguirem produzir módulos processuais úteis e aces-síveis. A Dow vem passando do estágio 3 (Núcleo Otimizado) para o estágio 4 (Modularidade dos Negócios), e a terceirização é uma grande parte dessa transformação.

Poucas empresas estão prontas para embarcar em relacionamentos de processamento transacional na escala que a Dow Chemical vem atualmente buscando. A perícia da Dow em administrar a integração e padronização de processos globais - seu desenvolvimento de um alicerce de execução de estágio 3 - a deixou preparada para aproveitar serviços de processo comercial conforme eles vão surgindo no mercado. Outras empresas terceirizarão o pequeno conjunto de processos que se podem extrair facilmente do núcleo de negócios (como benefícios trabalhistas e serviços de viagem), conforme amadurecerem sua arquitetura e construírem seus alicerces de execução.


Alinhando as Relações de Terceirização com os Estágios Arquitetônicos

A Dow Chemical demonstra que uma empresa pode tornar-se competente nos três tipos de relações de terceirização. Mas é importante ajustar os objetivos e serviços terceirizados ao tipo apropriado de relação. Clientes e fornecedores em parcerias estratégicas que se recusam a se adaptar às necessidades estratégicas de seus parceiros se enredarão em amargas batalhas contratuais. Empresas que administram relacionamentos transacionais como se fossem parcerias estratégicas incorrem em altos e desnecessários custos indiretos. E o co-sourcing que não for tratado como um ambiente de equipe certamente trará resultados abaixo do ideal.

A habilidade da empresa de capitalizar sobre os benefícios potenciais da terceirização de um alicerce de execução depende, ao menos em parte, da consciência de como a terceirização contribuirá para a arquitetura empresarial ou fará uso dela. Cada um dos três tipos de relação de terceirização pode ajudar as empresas a construir seu alicerce de execução. Mas cada um contribui para a maturidade arquitetônica de uma forma diferente. A figura 7-3 identifica como a terceirização contribui para a maturidade estratégica.


A Terceirização pela Maturidade Arquitetônica

Embora a terceirização possa facilitar o amadurecimento de uma arquitetura empresarial, ela não pode transformar radicalmente a empresa conforme a arquitetura amadurece. Os desafios técnicos da arquitetura podem ser transferidos, pelo menos em parte, para um fornecedor. Mas esses desafios técnicos darão lugar a desafios de gestão de relacionamentos. E os desafios da mudança organizacional de forma alguma diminuem. A moral é esta: você pode terceirizar para dar suporte à construção de seu ali-cerce de execução, mas não deve terceirizar sua arquitetura. As práticas administrativas listadas no capítulo 5 permanecem como responsabilidade de toda empresa que procura desenvolver sua arquitetura.

Observamos no início do capítulo que empresas modulares, do tipo plug-and-play, tendem a se tornar a norma. Entretanto, esse modelo está apenas começando a emergir e, com isso, não será ainda por um bom tempo a norma na maioria das indústrias. Essa é uma boa notícia, pois significa que as empresas terão tempo para aprender a mudar, a avançar incrementalmente pelos estágios arquitetônicos e a implementar a terceiri-zação conforme os fornecedores disponibilizarem serviços apropriados.

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