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Capitalize o Aprendizado

QUANDO AS EMPRESAS INSTALARAM, pela primeira vez, em grande número, a energia elétrica em suas fábricas, na década de 1890, elas viram poucos benefícios imediatos. Geradores elétricos substituíram máquinas a vapor, mas os processos de negócios subjacentes mudaram muito pouco. A maioria dos engenheiros de fábrica punha os novos geradores elétricos na mesma posição central e argutamente arquitetada que permitia à máquina a vapor alimentar o máximo possível de máquinas por via de eixos mecânicos. Levou décadas para que a maioria redesenhasse o fluxo de trabalho e a disposição das fábricas para tirar proveito da maior flexibilidade e eficiência da energia elétrica. Não foi senão 40 anos depois de a primeira estação central ser aberta que a eletricidade causou um impacto significativo na produtividade das empresas.1 O atraso representou o aprendizado necessário para fazer uso das capacidades elétricas.

Na indústria automobilística, Henry Ford foi o primeiro a perceber o potencial dos motores elétricos, e usou esse conhecimento para mudar para sempre as condições de concorrência na indústria.2 Em vez de alimentar suas fábricas com um ou dois grandes motores, Ford usou motores elétricos menores para alimentar cada estação de trabalho, o que lhe permitiu converter a estrutura da fábrica em uma linha de montagem. Conforme essa nova forma de trabalho era implementada, a produtividade aumentava, os custos declinavam e Ford reduzia continuamente o preço de seus carros. As vendas decolaram - o primeiro carro a ser produzido dessa maneira, o Model T, teve um aumento de vendas de 6.000, em 1908, para 230.000, em 1914. Já em 1919, metade de todos os carros fabricados eram produzidos por meio de processos de fabricação eletrificados ... e todos eles Fords.

Os gerentes de hoje precisam redesenhar suas empresas como a Ford fez - desta vez, tirando vantagem do potencial das modernas tecnologias da informação. Projetar uma arquitetura empresarial é o primeiro passo para construir um alicerce de execução capaz de proporcionar os benefícios das novas tecnologias. Mas passar da planta arquitetônica

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para a obtenção de benefícios exige que os gerentes pensem diversamente sobre como os negócios serão conduzidos.

os capítulos anteriores nós afirmamos que, para alinhar a TI com as iniciativas estratégicas da empresa, a administração precisa primeiro definir um modelo operacional para, então, projetar e construir uma arquitetura empresarial. Até o momento, contudo, oferecemos pouca evidência dos benefícios desses esforços. Neste capítulo, descreveremos as evidências das recompensas advindas da arquitetura empresarial. Descobrimos que as empresas podem começar a gerar benefícios logo depois de iniciarem a jornada pela maturidade arquitetônica. Esses benefícios crescem conforme as empresas passam a estágios arquitetônicos posteriores. Também descobrimos que a meta não é alcançar um ponto final definido. As empresas aprendem, por meio de suas práticas administrativas, a gerar valor pela TI já no início da jornada. Esses benefícios multiplicam-se enquanto a empresa continuar a aprender.

Os Benefícios da Arquitetura Empresarial A arquitetura empresarial é fundamental para construir um alicerce de execução, pois mapeia processos, dados e tecnologias importantes que possibilitam os níveis desejados de integração e padronização. No processo de implementar a arquitetura empresarial (ou seja, construir o alicerce de execução), as empresas conseguem uma série de benefícios, muitos dos quais podem ser rastreados independentemente. A implementação bem-sucedida de cada estágio em uma arquitetura empresarial gera benefícios tecnológicos e comerciais novos ou ampliados. Esses benefícios são evidentes em cinco áreas: custos de TI, receptividade da TI, administração de risco, satisfação da administração e resultados de negócios estratégicos.

Custos Reduzidos de TI

Na maioria das empresas, preocupações com os custos de TI determinam o interesse inicial na arquitetura empresarial. Na maioria dos casos, sistemas construídos para atender a necessidades comerciais imediatas tornam-se custosos, redundantes e difíceis de manter. Um executivo de TI de serviços financeiros descreve um dilema familiar: "No fim dos anos 90, os clientes vinham crescendo exponencialmente. ( ... ) Não tínhamos tempo para observar internamente a racionalização ou a arquitetura. Fazíamos o básico, integrávamos o livro-razão geral, certificávamo-nos de que as redes podiam conversar entre si e passávamos à tarefa seguinte. A partir de 2000, o crescimento do mercado reduziu-se. De repente já não estávamos adquirindo, mas, sim, protegendo os clientes existentes. Foi então que vimos todos esses problemas de legado, os problemas de ontem que enfrentamos hoje"3.

76 Arquitetura de TI como Estratégia Empresarial

Conforme a arquitetura empresarial introduz disciplina nos sistemas e processos, as empresas começam a controlar os altos custos dos silos de negócios. Elas podem esperar reduzir pelo menos dois tipos de custos de TI:

Custos unitários das operações de TI: o custo real de serviços, como o fornecimento e o suporte de laptops, o help desk, as operações das aplicações, o acesso a dados da empresa, a capacidade de rede e o e-mail. O uso desses serviços cresce com o tempo.

Custos de manutenção das aplicações: o tempo e o custo total para fazer mudanças em aplicações para refletir mudanças nos negócios e nas tecnologias.

A figura 5-1 mostra a magnitude da mudança em custos médios de TI conforme as empresas amadurecem suas arquiteturas empresariais. O máximo impacto nos custos é alcançado no estágio 2, conforme as empresas passam a consolidar centros de dados, a reduzir o número de tecnologias em uso e a introduzir padrões para orientar o projeto da plataforma para novos sistemas. Em média, as empresas do estágio 2 têm orçamentos de TI 15% menores do que as do estágio 1.4 Empresas globais e outras que experimentaram fusões recorrentes costumam citar economias muito maiores. Por exemplo, na Celanese, uma empresa química de mais de US$ 5 bilhões, a padronização da tecnologia deu conta dos impactos negativos nos custos de TI resultantes de várias fusões e aquisições. De acordo com o CIO Karl Wachs: "Passamos de um sistema e de um panorama processual altamente diversificados para um ambiente bastante homogêneo, e cortamos os custos entre 30% e 40% num intervalo de quatro anos. E agora prestamos serviços melhores". 5

Como se viu na figura 5-1, a principal razão para o decréscimo de custos é que as empresas estão investindo em mais capacidades compartilhadas (em oposição às capacidades específicas das unidades comerciais). As capacidades de TI compartilhadas - que incluem infra-estrutura técnica, dados compartilhados e sistemas empresariais - aumentaram de 64% para 75% os investimentos de TI da empresa entre os estágios 1 e 2.

A tendência de uma maior capacidade compartilhada de TI continua no estágio do Núcleo Otimizado, crescendo para 84% do total de investimentos em TI. No processo, os custos de TI caem outros 10%; os orçamentos de TI das empresas do estágio 3 são 75% dos orçamentos do estágio 1. Embora as empresas façam tipicamente grandes investimentos no terceiro estágio como parte dos esforços de integração e padronização dos processos comerciais, seus orçamentos de TI, em média, decrescem. A queda nos gastos departamentais ou divisionais compensa o aumento no orçamento central. Charlie Feld, ex-CIO da Delta Air Lines, explica o fenômeno desta maneira: "Embora tenhamos gasto centenas de milhões de dólares na infra-estrutura ( ... ), nós os gastaríamos de qualquer maneira. É essa a falácia no pensamento das pessoas. Quando gastamos dinheiro em departamentos e divisões, ele é gasto. Só não é visto".6


Nota: Os orçamentos de TI são ajustados às diferenças entre indústrias. O orçamento do silo de aplicações serve como base. Orçamentos de outros estágios são representados como porcentagens do orçamento básico. Apenas cinco firmas no estágio 4 declararam seus orçamentos de TI, por isso os dados não são confiáveis. © 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.

No estágio 4, apesar de as empresas continuarem investindo em capacidades de TI compartilhadas, seus custos de TI sobrelevam-se. Os orçamentos de TI nas empresas do estágio 4 (em nossa pequena amostra) são 20% mais altos do que no estágio 1, um aumento de 45% sobre os orçamentos do estágio 3. O aumento nos custos de TI no estágio de Modularidade dos Negócios pode resultar de vários fatores distintos. Por exemplo, custos que estavam previamente ocultos em orçamentos comerciais podem ser convertidos em custos de TI no estágio 4 conforme os módulos dos processos de negócios são formados e os custos reais são alocados. Além disso, os primeiros adeptos das arquiteturas do estágio 4 podem experimentar custos maiores associados com sua posição na ponta. Mas a mais importante razão para que a Modularidade dos Negócios possa ter custos mais elevados é o maior investimento, por parte das empresas, em inovações de ponta.

As empresas que se encaminham para a Modularidade dos Negócios já desenvolveram um sólido alicerce de execução. Elas já digitalizaram seus processos nucleares de negócios e têm acesso aos dados críticos sobre clientes e produtos de que necessitam para desenvolver novos produtos e serviços. E começam a enxergar oportunidades de desenvolver esse núcleo. Essas oportunidades habilitadas pela TI exigem investimentos


em TI, mas os retornos são fáceis de justificar. Tais investimentos elevam os custos de TI, mas também criam novas oportunidades de negócios.

Maior Responsabilidade da TI

Em um ambiente padronizado, os líderes de TI e de negócios têm menos opções de tecnologia, e por isso passam menos tempo tomando decisões tecnológicas ou lidando com problemas técnicos inesperados. O resultado é um tempo de desenvolvimento menor, incluindo tanto o tempo transcorrido quanto as horas totais de desenvolvimento necessárias pra implementar um novo sistema. Qyando as empresas são ainda relativamente novas, elas podem construir rapidamente aplicações em silos, mas estes, conforme se multiplicam, agem como inibidores de futuros desenvolvimentos. Em nossa pesquisa, os executivos de TI observaram uma melhoria significativa no tempo de desenvolvimento em resultado da passagem para o estágio 2 e do trabalho com plataformas mais padronizadas.

A melhoria incremental na responsividade da TI resultante da passagem para o estágio 3 é mínima. Muitas empresas estão implementando grandes sistemas empresariais nesse estágio. Tais projetos são grandes e, na maioria das empresas, a perícia dos setores de TI e de negócios nesses sistemas é limitada. Mas os índices de responsividade aumentam dramaticamente conforme as empresas passam à Modularidade dos Negócios (o índice médio sobe para 37% durante o estágio 3). Ao passo que o terceiro estágio envolve projetos de grande escala, o estágio 4 envolve a reutilização ou customização de módulos menores. Por definição, o tempo menor de desenvolvimento deve ser um benefício-chave para o estágio 4 da maturidade arquitetônica. A figura 5-2 mostra como os CIOs classificavam o impacto da maturidade arquitetônica na responsividade da TI e outros benefícios.

Melhor Administração de Risco

Limpar a infra-estrutura da TI, os dados compartilhados e as aplicações da empresa proporciona um ambiente de TI mais administrável. Isso contribui com pelo menos três benefícios relacionados a risco:

Menor risco comercial: a medida que os sistemas funcionam com a consistência e a confiabilidade necessárias para dar suporte ao negócio.

Maior tolerância a desastres: a habilidade de minimizar prejuízos comerciais durante quedas na energia ou desastres naturais .

Menos brechas na segurança: evitação de vírus de computador e acesso impróprio (tanto interno como externo) a dados privados ou confidenciais.


Embora a arquitetura empresarial apresente um impacto positivo na administração de risco, esse impacto é menor do que no caso dos demais benefícios. Entretanto, em empresas concentradas em embutir a administração de risco em sua arquitetura empresarial, ele é muito mais dramático. Por exemplo, a PFPC, uma subsidiária do PNC Financial Services Group, oferece uma variedade de serviços financeiros a clientes corporativos que exigem um altíssimo nível de segurança e confiabilidade. Quando Michael Harte se tornou CIO corporativo, esperava-se que ele reduzisse os custos e melhorasse a qualidade dos serviços. Ele identificou a administração de risco como essencial para cumprir sua missão: "Quando cheguei aqui, percebi a necessidade de posicionar a tecnologia de informação como um centro de negócios que permitisse à empresa deixar de enfocar o processamento em bastidores para tornar-se uma líder em produtos de informação e integração de soluções. O primeiro estágio nessa transformação foi trazer maior disciplina à administração e governança de risco como um alicerce para a mudança".7

Os esforços arquitetônicos da PFPC giraram em torno de uma iniciativa com uma Plataforma Empresarial Global. Os principais esforços dessa iniciativa reduziram o número de tecnologias que a empresa usava, criaram um portal único para o acesso dos clientes aos serviços da PFPC e reestruturaram as aplicações.


Os primeiros esforços da iniciativa da Plataforma Empresarial Global conseguiram levar a PFPC ao estágio 2 da maturidade arquitetônica. Os gastos com TI caíram de 32% para 24% das despesas totais. Além disso, uma auditoria do Federal Reserve dos EUA indicou que Harte havia aumentado em muito a competência da PFPC para a administração de risco. Conforme a empresa busca agora melhorias nas aplicações de TI e nos processos de negócios, Harte antevê novas melhorias na administração de risco.

Eventos globais que vão desde atentados terroristas até leis como a Sarbanes-Oxley provavelmente atrairão maior atenção para a administração de risco como resultado da maturidade da arquitetura empresarial. Empresas com arquiteturas mais maduras estão em melhores condições de enfrentar essas novas exigências da administração de risco.

Maior Satisfação da Administração

A satisfação é uma medida mais subjetiva, mas ela é importante para gerar um compromisso geral na empresa com melhorias arquitetônicas e com as mudanças organizacionais que essas melhorias possibilitam. Os índices de satisfação indicam a confiança de executivos de outras áreas na capacidade da unidade de TI de proporcionar valor de negócio:

A maior satisfação da alta administração com a TI reflete reações de líderes corporativos.

A maior satisfação dos líderes das unidades comerciais com a TI reflete as atitudes de gerentes com relação ao impacto da TI em resultados nos negócios locais (por exemplo, custos, valor de negócios, níveis de serviço, confiabilidade).

A satisfação aumenta consideravelmente a cada estágio arquitetônico. Apesar do desconforto causado pela grande mudança organizacional, os gerentes seniores claramente valorizam os benefícios. Ao avançar do estágio 1 para o 2, a administração percebe as reduções nos custos de TI - invariavelmente acompanhadas por maior responsividade da TI e por serviços de TI melhorados. Do estágio 2 para o 3, os gerentes seniores ficam mais envolvidos em alinhar a TI com a direção estratégica da empresa. Jim Barrington, CIO da Novartis, uma companhia farmacêutica de US$ 28 bilhões, descreve como a conversa sobre a TI muda:

Eu gostaria mesmo de saber quais são os verdadeiros problemas comerciais [dos gerentes de negócios] - o que funciona bem nos negócios, o que não funciona. Então, eu provavelmente tentaria descobrir, a partir do ponto de vista da TI, como podemos lidar com algumas dessas áreas, particularmente com aquelas que não funcionam bem, ou tentaria compreender seus três principais motivadores estratégicos, por assim dizer. No ramo da saúde, trata-se da excelência com a clientela. Assim, preciso saber tudo sobre essa excelência, para que possamos lhe destinar


parte de nossos recursos de TI e ver o que ela significa no nosso caso. Significa tecnologia? Significa maior compreensão dos processos? Significa a reunião de sistemas de múltiplas unidades comerciais? De que informações eles precisam para dirigir o negócio?8

A satisfação da administração aumenta uma vez mais no estágio 4. Idealmente, neste estágio a distinção entre TI e negócios desaparece. Embora todos os benefícios identificados até aqui possam ter impactos na lucratividade, a necessidade mais premente das empresas é capacitar metas de negócios estratégicos. As empresas alcançam quatro importantes resultados estratégicos com a arquitetura empresarial:

1. Melhor excelência operacional: operações previsíveis, confiáveis e de baixo custo, com ênfase no custo.

2. Maior intimidade com o cliente: atendimento, receptividade e relações com a clientela extraordinários, baseados no profundo conhecimento dos clientes.

3. Maior liderança em produtos: pioneirismo em comercializar produtos e serviços inovadores, o que depende usualmente de uma rápida P&D para os fins de desenvolvimento e comercialização.

4. Maior agilidade estratégica: a habilidade de responder rapidamente a iniciativas da concorrência e a novas oportunidades do mercado.9

Os resultados de negócios estratégicos aumentam dramaticamente do primeiro para o segundo e do terceiro para o quarto estágios de maturidade da arquitetura. O impacto menor na transição para o estágio 3 relaciona-se provavelmente com o escopo da mudança organizaciona1. Gerentes em empresas como a Dow Corning, por exemplo, observaram que grandes sistemas empresariais causam significativo desconforto antes de começarem a proporcionar benefícios mensuráveis em negócios e TI.10

A recompensa por maiores despesas em TI no estágio 4 fica evidente no impacto estratégico de iniciativas de arquitetura empresarial. De modo geral, os executivos consideraram os benefícios para os negócios estratégicos como 40% melhores no estágio 4 do que no 3. Esses benefícios resultam de um conjunto de módulos de negócios bem arquitetados, que proporcionam uma plataforma de execução e uma agilidade em um nível mais granular do que no estágio 3. Por exemplo, o Citibank Asia Pacific desenvolveu um novo módulo de processamento de cartões de crédito que proporciona uma redução de 50% nos custos de processamento. A empresa então reutilizou esse módulo para penetrar rapidamente em novos mercados na Ásia e no leste europeu. O capítulo 8


oferece exemplos detalhados de como a UPS, a 7-ElevenJapan, a MetLife e a CEMEX colheram benefícios estratégicos da maturidade da arquitetura empresarial.

Práticas Administrativas para Extrair Valor da Maturidade Arquitetônica

A geração dos benefícios esperados de um alicerce de execução resulta não apenas da mudança dos padrões de investimento em TI (conforme descritos no capítulo 4), mas também de novas práticas administrativas. Essas novas práticas formalizam o aprendizado organizacional sobre como aproveitar as capacidades de TI e adotar mudanças nos processos de negócios. Elas incluem tanto papéis formais (ou seja, arquitetos de projetos, detentores de processos empresariais, comitês diretivos) como processos gerenciais (ou seja, processos de exceções à arquitetura, revisões pós-implementação, desenvolvimento de argumentos comerciais).

Muitas práticas arquitetônicas são utilizadas vastamente, mas o impacto de cada uma varia de acordo com quão efetivamente a empresa a implementou (figura 5-3). Por exemplo, menos de 70% das empresas criaram equipes dedicadas em período integral à arquitetura empresarial, mas as que o fizeram consideram tais equipes muito valiosas. Em contraste, um número similar de empresas implementou um processo de exceções à arquitetura, mas descobriu que essa prática é consideravelmente menos eficaz para gerar valor de negócio.

Estágios diferentes impõem diferentes demandas à administração, por isso algumas práticas administrativas são importantes para captar os benefícios de estágios anteriores, ao passo que outras são menos importantes - e por vezes desnecessárias - antes de estágios posteriores. A figura 5-4 mostra o estágio em que as principais práticas administrativas se tornam importantes. A necessidade de um número crescente de práticas administrativas reflete o fato de que um aprendizado maior é importante para construir o alicerce de execução e, em seguida, gerar valor a partir dele. Conforme a empresa implementa cada uma das práticas da figura 5-4, acumula-se o aprendizado organizacional para futuros processos de mudança organizaciona1.

Práticas Administrativas do Estágio 1

Em nossa pesquisa, apenas duas práticas mostraram-se críticas para sustentar os esforços das empresas para gerar valor a partir do estágio dos Silos de Negócios:

1. Argumentos comerciais: análises precisas e persuasivas dos custos e benefícios esperados de mudanças propostas em uma tecnologia ou processo de negócios.


2. Metodologia de projetos padronizada: uma abordagem disciplinada e consistente para converter um conceito de projeto aprovado em um processo de negócios aprimorado.

Essa descoberta sugere que nenhum processo de mudança organizacional ou de governança de TI é necessário no primeiro estágio. Quando uma unidade comercial possui seus próprios projetos de TI, bons líderes providenciam para que estes gerem valor. Acertar os argumentos comerciais e a metodologia de projeto não parece muito difícil- mas na maioria das empresas isso exige muita prática!

É imprudente passar para o segundo estágio da maturidade arquitetônica antes que essas duas práticas administrativas tenham se tornado parte do DNA da empresa. Ambas ajudam as empresas a gerar valor no primeiro estágio, mas o valor que elas geram, na verdade, aumenta conforme as empresas amadurecem suas arquiteturas. Empresas deficientes em argumentos comerciais e metodologia de projetos precisam adquirir tais práticas e, ao mesmo tempo, tentar desenvolver outras práticas específicas de estágios posteriores.


O estágio 2 impõe às empresas desafios administrativos muito mais intimidadores. Conforme padronizam a tecnologia, as empresas impõem novas atitudes aos líderes de suas unidades comerciais e a seus desenvolvedores de TI. Em matéria de decisões de TI, esses líderes precisam começar a refletir sobre o que é melhor para a empresa, à parte as necessidades das unidades comerciais. Essa mudança de pensamento afeta o modo como as empresas custeiam a TI e iniciativas para mudar os processos de negócios e o modo como administram as tecnologias padronizadas que estão introduzindo.

Três práticas administrativas críticas no estágio 2 tratam de questões relacionadas ao custeio mais centralizado da TI:

1. Um comitê diretivo de TI- um pequeno grupo de executivos responsabilizados por determinar as prioridades da TI.

2. O custeio centralizado de aplicações empresariais: alocações do orçamento de capital dando suporte à implementação de padrões gerais na empresa.

3. Um processo de renovação arquitetônica: um mecanismo de custeio para projetos destinados primariamente a aposentar tecnologias em obsolescência e atualizar a base tecnológica.

Quatro outras práticas relacionam-se para administrar um ambiente com tecnologia padronizada:

1. Um processo formal de observância arquitetônica: um processo para assegurar que novos projetos adotem as tecnologias-padrão.


2. Arquitetos nas equipes de projeto: indivíduos responsáveis por assegurar que os padrões técnicos sejam observados ou que exceções necessárias sejam adotadas.

3. Um processo de exceções à arquitetura: um processo formal para identificar quando exceções aos padrões agregam valor.

4. Uma equipe de padrões centralizada: especialistas técnicos que identificam padrões apropriados e percebem quando aposentar ou atualizar esses padrões.

As sete práticas importantes para o estágio 2 refletem a crescente necessidade de lidar com os desafios de utilizar a TI como um ativo geral da empresa, e não como um ativo dos setores ou das unidades comerciais. Combinadas, elas representam uma diferença significativa entre a administração de um ambiente de estágio 2 e outro de estágio 1. Por exemplo, em 1996, uma fábrica de processos de US$ 5 bilhões soube que seus gastos com TI representavam 3,6% das vendas, em comparação com uma média de 2% na indústria. Para controlar os custos com TI, a administração apoiou a transição para a Tecnologia Padronizada. O CIO observou que essa decisão levou a uma série de mudanças importantes: “Assim, ao longo dos cinco anos seguintes, transferimos totalmente a TI dos grupos e das zonas geográficas - toda ela se reporta centralmente agora. Padronizamos os computadores de mesa; padronizamos as ofertas de serviço e nossa abordagem aos serviços, o que alterou os mecanismos orçamentários e de governança, concentrando-os em umas poucas coisas de alto impacto, em vez de, literalmente, em milhares de pequenos projetos que vinham sendo desenvolvidos”.

Como resultado da implementação de todas as sete práticas recomendadas para o estágio 2, a administração desenvolveu hábitos que facilitaram a transição para o úclco Otimizado. Em 2001, com seus custos de TI aproximadamente na média da indústria, a empresa iniciou a implementação de um ERP. Em 2004, a administração declarou que os principais processos de negócios eram em padrão global e que esforços para transformar a empresa haviam resultado em um aumento de 18% na receita e de 52% na renda operacional em relação ao ano anterior.


As práticas implementadas no estágio 2 não são suficientes para ajudar as empresas a ter sucesso no estágio 3. Rebecca Rhoads é vice-presidente e CIO da Raytheon, uma empresa aeroespacial e de defesa de US$ 21 bilhões que chegou a sua forma atual graças a fusões com a Texas Instruments, a Hughes, a General Dynamics e a E-Systems. Ela explica que as práticas que orientaram a Raytheon rumo à Tecnologia Padronizada após as fusões foram apenas o primeiro passo para aprender a gerar valor a partir da TI:

Com o tempo, você acaba superando o modelo de governança que lhe trouxe sucesso. E eu demorei para perceber isso, pois havíamos desenvolvido um modelo


muito eficiente - todo mundo lhe dava o maior apoio. Nós tínhamos adesão e alinhamento, e era um modelo de governança que nos ajudava a consolidar e moldar a empresa. Assim, depois de eliminarmos milhares de aplicações legadas e de reduzirmos os sistemas de folha de pagamento de 150 para um e os de e-mail de 28 para um, diminuímos os gastos com TI em mais de 40%. Era isso o que precisávamos fazer em nossos primeiros três ou quatro anos como uma nova empresa, já que, se você não alcançar a sinergia na fusão dentro desse prazo, jamais conseguirá espaço para respirar. 11

As práticas administrativas do estágio 3 ajudam as empresas a compreender a necessidade de integração e padronização dos projetos e de ajustar-se às mudanças operacionais resultantes. A padronização dos processos depende da liderança da alta administração. Cinco práticas que emergem como importantes no estágio 3 são:

1. Detentores de processos gerais da empresa: indivíduos que possuem, projetam e implementam um ou mais processos na empresa como um todo.

2. Uma declaração dos princípios que orientam a arquitetura empresarial: escolhas difíceis que especificam como a TI será aplicada na empresa (por exemplo, para atender aos interesses dos clientes ou para reduzir os custos processuais).

3. Liderança comercial nas equipes de projeto: gerentes de alto nível responsáveis por gerar os benefícios esperados e envolvidos ativamente na gestão de projetos.

4. Supervisão da arquitetura empresarial por executivos seniores: revisões de alto nível de iniciativas de arquitetura empresarial e projetos de incentivos para estimular a adoção.

5. Gerentes de programas de TI- indivíduos que coordenam sistemas e projetos para mapear a integração e minimizar a redundância.

Rhoads descobriu que, após o sucesso na redução de custos, a equipe da alta administração da Raytheon começou a adotar práticas para articular a direção dos negócios e definir processos na empresa como um todo. Na Raytheon, diz ela, essas práticas concentraram-se em como a empresa cresceria:

Havíamos sintonizado um modelo de governança, um modelo financeiro, ferramentas de planejamento - tudo em torno da consolidação de sistemas legados e da redução dos gastos. Conseguimos reduzir e instalar os sistemas corretos para que a empresa administrasse o capital humano e as finanças. O que descobrimos em seguida foi que pouquíssimo tempo depois de havermos declarado vitória o sapato já não servia - o modelo de governança não se encaixava. Quando examinamos nossa estratégia de crescimento e o fato de que tínhamos de começar a fazer alguns investimentos importantes, e talvez até mesmo agressivos, o modelo de governança não ofereceu apoio. 12


Como o nome implica, o estágio do Núcleo Otimizado envolve a digitalização, dentro do alicerce de execução, de processos de negócio essenciais. As práticas administrativas fundamentais do estágio 3 asseguram que a alta administração defina os processos embutidos no alicerce e proporcione uma liderança contínua para projetar e aprimorar as capacidades que o constituem.


As empresas do quarto estágio são usuárias sofisticadas da TI. Elas já desenvolveram processos de negócios disciplinados e estão aprendendo a definir componentes processuais padronizados, desenvolvendo maior agilidade para responder a diferentes oportunidades de negócios e necessidades dos clientes. As práticas administrativas críticas nesse estágio concentram-se em como as empresas comunicam suas metas arquitetônicas e avaliam as iniciativas de mudança comercial suportadas pela TI. Quatro práticas são essenciais no estágio 4:

1. Um diagrama central de uma página: uma ferramenta que comunique uma imagem de alto nível dos requisitos de integração e padronização (conforme descritos no capítulo 3).

2. Avaliação pós-implementação: um processo formal para assegurar e transmitir lições aprendidas em cada projeto.

3. Um processo formal de pesquisa e adoção: um processo para identificar as novas tecnologias que poderiam ter um impacto significativo na empresa.

4. Uma equipe de arquitetura empresarial em período integral: uma equipe de TI que ajude a encaixar as necessidades comerciais imediatas na visão de longo prazo da empresa.

Essas práticas aceleram o aprendizado sobre o papel da TI na promoção do negócio. A BT, antiga British Telecom, é uma empresa britânica de 18,6 bilhões de libras, e está a meio caminho de transformar-se de uma companhia telefônica em uma fornecedora de soluções para telecomunicações. Para dar suporte à transformação, a BT vem buscando agressivamente os benefícios associados com um aprendizado acelerado, instituindo ciclos de projetos de 90 dias. Al-Noor Ramji, CIO grupal da BT, descreve o processo de avaliação da empresa ao fim de cada ciclo: "A cada 90 dias, todo programa de TI passa por uma avaliação de pós-implementação, ou PIR. Usamos as PIRs para nos certificar de que todos os programas estão cumprindo o prometido; caso não mostrem resultado, o processo de PIR os eliminará. O importante é mensurar e em seguida calibrar todos os programas a cada 90 dias. É uma nova maneira de trabalhar, mas após alguns ciclos as pessoas se habituam"Y

Como Ramji observa, as pessoas habituam-se a esse tipo de aprendizado. Na verdade, no estágio 4 as empresas já aprenderam a extrair benefícios adicionais das práti-


cas instituídas no estágio 1. Por exemplo, as avaliações de pós-implementação moldam o argumento comercial ao proporcionarem evidências dos reais benefícios auferidos de projetos anteriores. Conseqüentemente, os benefícios estimados para projetos propostos tornam-se mais previsíveis e realistas conforme as empresas avançam pelos estágios de maturidade da arquitetura.

Lições das Empresas de Melhor Desempenho: O Que Ajuda Mais?

As grandes empresas que colhem os benefícios de arquiteturas do estágio 4 geralmente já implementaram a maioria ou até mesmo a totalidade das práticas da figura 5-4. Todas elas podem tornar os esforços de arquitetura empresarial mais valiosos, mas elas não são igualmente importantes. Especificamente, as empresas de melhor desempenho distinguem-se das demais em três sentidos: o maior envolvimento da alta administração em questões da arquitetura empresarial; maiores esforços para embutir a arquitetura na metodologia de projetos; e arquiteturas empresariais mais maduras (tabela 5-1).

Nota: Há diferenças estatisticamente significativas entre as respostas das 25% melhores empresas em termos de eficiência estratégica. A eficiência estratégica é mensurada como os resultados estratégicos (a excelência operacional, a intimidade com o cliente, a inovação em produtos e a agilidade estratégica) de iniciativas arquitetônicas pesadas segundo sua importância relativa para as empresas. As 25% melhores empresas em termos de eficiência estratégia declararam uma lucratividade signifi-cativamente maior, sendo esta co-relacionada com medidas da lucratividade total da empresa ajustadas à indústria. © 2005 Mil Sloan Center for Information Systems Research. Usado com permissão.


Maior Envolvimento da Alta Administração

As firmas de alto desempenho em eficiência estratégica têm um envolvimento maior da alta administração no planejamento e na implementação da arquitetura empresarial. Por exemplo, equipes da alta administração definem explicitamente os requisitos da arquitetura empresarial em quase metade das empresas de melhor desempenho, contra um quarto nas outras empresas. E o envolvimento da alta administração não pára no estágio de planejamento. Gerentes seniores nas firmas de alto desempenho também têm uma probabilidade duas vezes maior de descrever a arquitetura empresarial de sua empresa do que seus equivalentes em outras firmas. Eles também proporcionam a supervisão de iniciativas arquitetônicas.

Nas grandes empresas, é fácil imaginar a maioria dos gerentes seniores e de outras pessoas enfrentando problemas relativos a processos de TI e de negócios. Ramji explica como a BT enfocou suas prioridades:

Quando cheguei à BT, havia 4.300 projetos ativos. O funcionário médio trabalhava em 5,3 projetos a qualquer momento. Para introduzir maior disciplina e enfoque, desenvolvemos um modelo de ROI* e filtramos tudo por ele; como resultado, temos agora menos de 30 programas ( ... ) e eles são julgados com base no ROI. Se não houver ROI por tratar-se de um programa especulativo, então a assinatura do CEO é necessária. Isso é disciplina, e ela concentra a discussão em torno das questões corretas. Por que faríamos essas coisas sem ROI ou a assinatura do CEO? Não podemos fazê-las simplesmente porque alguém sonhou com elas.14

Como muitas empresas com arquiteturas mais maduras, a BT reduziu o número de projetos que implementa de cada vez. De outro modo, a atenção administrativa poderia se diluir em projetos de pouca importância para a empresa. O maior enfoque proporcionado por um número menor de iniciativas melhora os resultados dos projetos mais importantes.

A Arquitetura Embutida na Metodologia de Projetos

Empresas que extraem benefícios estratégicos da arquitetura empresarial têm metodologias de projeto que enfatizam a importância da arquitetura. Empresas bem-sucedidas envolvem arquitetos de TI logo no início do design dos projetos, e tipicamente exigem que os projetos passem por uma avaliação de observância arquitetônica. Nessas empresas, o arquiteto de TI desempenha um papel central na implementação de projetos.

* Retorno sobre o investimento (N.do T.)


Por exemplo, em uma firma de serviços financeiros, um arquiteto de TI é designado para cada projeto. O arquiteto avalia os requisitos e identifica quaisquer capacidades necessárias inconsistentes com os padrões da arquitetura. O arquiteto tem autorização para adotar medidas que sejam do interesse da empresa - o que pode exigir o comprometimento da funcionalidade no intuito de preservar a integridade arquitetônica ou, por outro lado, a autorização de exceções aos padrões para atender a uma necessidade de negócios única. Como em muitas empresas que estabeleceram um papel central para os arquitetos de TI nos projetos de negócios, os arquitetos dessa empresa desempenham o papel adicional de estabelecer conjuntamente padrões arquitetônicos. Isso significa identificar quando tecnologias-padrão estão desatualizadas. Também significa identificar a necessidade de novas capacidades infra-estruturais e definir um padrão antes que o novo projeto o escolha por falta de outro. Recentemente, essa empresa de serviços financeiros definiu um padrão para um sistema de resposta por voz integrada, antecipando-se a várias iniciativas iminentes que de outro modo teriam buscado suas próprias soluções.

Maior Maturidade Arquitetônica

Conforme amadurecem suas arquiteturas, as empresas habilitam-se a receber da TI um impacto estratégico maior, porque mudam seu enfoque da padronização tecnológica para a padronização e integração de processos suportados pela TI. Amadurecer envolve passar de sistemas e plataformas que se assemelham a uma travessa de espaguete frio para arquiteturas modulares adequadas a um modelo de negócios plug-andplay. As empresas geram benefícios a todo estágio, mas não obtêm benefícios de negócios estratégicos senão em estágios posteriores. Não surpreende, portanto, que as de melhor desempenho tenham arquiteturas mais maduras.

O Papel Evolutivo do CIO

O CIO é um dos determinantes centrais - na maioria das empresas ele é o determinante central- dos benefícios da arquitetura empresarial. Conforme avançam pelos estágios arquitetônicos, as empresas requerem diferentes habilidades do CIO e diferentes modelos de governança. Brent Glendening é CIO da divisão de elevadores e escadas rolantes da Schindler, uma fábrica de 8,3 bilhões de francos suíços (aproximadamente US$ 6,3 bilhões) localizada em Ebikon, na Suíça. Ele dirigiu sua empresa através dos Silos de Negócios, passando pela Tecnologia Padronizada, até o Núcleo Otimizado, e agora está avançando para a Modularidade dos Negócios.15 Em nossas pesquisas, ele é um dos poucos CIOs que comandaram a empresa ao longo de mais de uma transformação. Glendening descreve seu papel em migrar do estágio 1 para o 2 como tendo um enfoque técnico: "No início dos anos 90, o papel do CIO era muito técnico. Tanto os


gerentes de TI de meu país como eu próprio tínhamos de compreender a tecnologia, mantê-la funcionando e administrar os projetos verticais sob nosso controle. Vimos que a padronização do hardware era um fator de sucesso crítico para as tarefas à mão e um pré-requisito para avançarmos rumo a um núcleo otimizado".

Glendening chefiou a introdução de uma série de práticas administrativas críticas no estágio 2:

O desafio era escolher as plataformas corretas e impor os padrões. A coordenação com as finanças e as compras era fundamental para assegurar que os benefícios de um ambiente padronizado não fossem erodidos por compras corruptas. A imposição e implantação dos padrões também nos proporcionaram a oportunidade de constituir comitês diretivos de TI em cada um dos países para explicar e impor as decisões de TI. Os comitês diretivos de TI consistiam no presidente nacional, nos principais empresários e nos gerentes de TI do país. Conforme os padrões eram implantados, esses comitês evoluíram da imposição de regras para o estabelecimento da estratégia de TI e para a priorização de projetos e recursos.

No fim dos anos 90, Glendening estava ajudando a empresa a avaliar a necessidade de uma transição para o estágio 3:

A mudança para processos padronizados foi de três a quatro vezes mais difícil do que a mudança para o hardware padronizado. Tivemos de conduzir os presidentes ao longo de três estágios de aprendizado. O primeiro era: "Isso vai funcionar?". Será que um processo padronizado será capaz de atender plenamente às necessidades de meu país? O estágio seguinte era: "O que isso significa para meu negócio?". Como a estrutura, os papéis e o desempenho de minha unidade comercial mudarão? Então, finalmente, "O que isso significa para mim?". Em que sentidos a função do presidente nacional mudará? Só depois de respondermos a todas essas perguntas eles confiariam em nós o suficiente para redesenhar em grupo todos os seus processos de negócios, com base em produtos e processos corporativos uniformes.

Glendening descobriu que precisava transformar suas próprias habilidades conforme tentava orientar o processo de transformação: "Para dar o salto rumo aos processos padronizados, você deve conquistar a confiança dos presidentes e principais executivos das unidades comerciais. Isso só ocorrerá se você compreender como o negócio funciona e puder falar a esse respeito na linguagem deles. Você precisa ser primeiro um homem de negócios e depois um tecnólogo".

A experiência de Glendening é representativa de outros CIOs que entrevistamos. Cada transformação exigiu novas habilidades de liderança, conforme sumariado na tabela 5-2. Também descobrimos que, conforme essas habilidades evoluíam, os títulos dos CIOs que entrevistávamos evoluíam também. Nas empresas do estágio de Silo de


Negócios, o líder de TI tinha apenas o título de CIO ou de vice-presidente de TI. Das empresas no estágio de Tecnologia Padronizada, 36% dos CIOs tinham um segundo título de caráter comercial, como o de vice-presidente de estratégia ou vice-presidente de logística. Nas empresas de Núcleo Otimizado ou Modularidade dos Negócios, 50% dos CIOs tinham esses segundos títulos. Essa evolução de títulos é um indício, para a organização, das habilidades, conhecimento e responsabilidades do CIO.

Não há razão para que uma pessoa ou uma equipe de dois ou três líderes não possa ter todas as habilidades listadas na tabela 5-2 e proporcionar a liderança necessária para conduzir a empresa ao longo de múltiplas fases. Mas contratar o CIO certo exige que as empresas compreendam o rumo que estão seguindo a longo prazo com seu modelo operacional e sua arquitetura. Um apoio maior da cúpula deve fortalecer a recente tendência de mandatos mais longos para os CIOs.

'Porcentagem de CIOs com um segundo título de vice-presidente, a partir de uma amostra com 25 CIOs nos Estados Unidos e na Europa. © 2005 IMD. Usado com permissão.

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