UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

JUREMA DERVAL COSTA

UM ESTUDO COMPARATIVO E DESCRITIVO ACERCA DO PROCESSO

ADMINISTRATIVO DO SETOR DE SUPRIMENTOS DO HOSPITAL

UNIVERSITÁRIO ONOFRE LOPES A PARTIR DA ADESÃO À EMPRESA

BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES

Natal/RN

2015

JUREMA DERVAL COSTA

UM ESTUDO COMPARATIVO E DESCRITIVO ACERCA DO PROCESSO

ADMINISTRATIVO DO SETOR DE SUPRIMENTOS DO HOSPITAL

UNIVERSITÁRIO ONOFRE LOPES A PARTIR DA ADESÃO À EMPRESA

BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES

Trabalho de conclusão de curso de graduação

apresentado à Coordenação do Curso de

graduação em Administração da Universidade

Federal do Rio Grande do Norte como requisito

parcial para a obtenção do título de Bacharel em

Administração.

Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins.

Natal/RN

2015

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

UM ESTUDO COMPARATIVO E DESCRITIVO ACERCA DO PROCESSO

ADMINISTRATIVO DO SETOR DE SUPRIMENTOS DO HOSPITAL

UNIVERSITÁRIO ONOFRE LOPES A PARTIR DA ADESÃO À EMPRESA

BRASILEIRA DE SERVIÇOS HOSPITALARES

Monografia apresentada e aprovada em ____ de _______ de _____ pela

Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:

__________________________________________

Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins - UFRN

(orientador)

__________________________________________

Prof. Dr. André Morais Gurgel – UFRN

(examinador)

__________________________________________

Prof. Esp. Fernando Roberto Cavalcante Bandeira do Amaral - UFRN (examinador)

“Aquele que tem os meus mandamentos e os

guarda esse é o que me ama; e aquele que me

ama será amado de meu Pai, e eu o amarei, e

me manifestarei a ele.” João 14:21

AGRADECIMENTOS

A Deus, Jesus Cristo, o Redentor, por me amar incondicionalmente, cuidando

de mim; por estar comigo em todos os momentos, orientando-me, capacitando-me e

consolando-me; por ser misericordioso e paciente comigo; pelas oportunidades

diárias; e por me agraciar de paz e das pessoas que seguem nesse agradecimento.

Aos meus pais, meus irmãos e sobrinhos, ou seja, à minha família, por

acreditarem em mim e, com sabedoria, suportarem as minhas angústias e me

amarem infinitamente.

Ao meu orientador, o Prof. Dr. Daniel Martins, pela paciência, pela

disponibilidade, pelo suporte, pela contribuição e por não desistir de mim. Que Deus

te abençoe grandemente! Provérbios 14:29 diz: “O homem paciente dá prova de

grande entendimento [...]”.

Ao Hospital Universitário Onofre Lopes, que me recebeu gentilmente e me

ajudou, permitindo e contribuindo com a realização deste trabalho.

Ao Prof. Vicente Moro, que corrigiu este trabalho inúmeras vezes, dispondo-

se a ajudar sempre.

Aos meus amigos de longa data, que incansavelmente escutam minhas

aflições, compreendem, não me julgam e compartilham comigo todos os momentos

das suas vidas. Em especial, a Ana Paula Bastos e Camila Vasconcelos, que,

apesar da distância, foram tão presentes quanto os que estavam do meu lado. A

elas, deixo este versículo: “[...] mas há um amigo mais chegado que um irmão”

(Provérbios 18:24).

Aos amigos de trabalho, que me renderam muitos sorrisos, ensinamentos,

enfim, muitas histórias. Em especial, a Necy Minervina e Cristiane Monteiro, que,

sem medir esforços, me ajudaram nesta etapa; a Lívya, pela bondade; a Kercya,

pelo exemplo; e aos demais pela confiança depositada.

Aos meus amigos do curso, por todos os momentos que passamos juntos,

seja estudando, seja jogando conversa fora. Em especial, a Raiana Lívia, Kathianny

Joacy e família e Patrícia Siqueira, que, no decorrer desta jornada, se mostraram

pessoas de confiança, apoiando-me e compartilhando comigo as suas histórias.

À Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), com seus

funcionários e docentes, por contribuir com esta caminhada, proporcionando

condições para a minha formação.

RESUMO

Considerando que a Gestão de Suprimentos é uma área importante no desenvolvimento das atividades de qualquer organização, inclusive na administração pública, onde tanto se fala da escassez de recursos, o que tende a se perpetuar mais a cada ano, tornam-se essenciais estudos que abarquem esse tema. O presente trabalho teve como objetivo verificar quais as implicações no processo administrativo do setor de suprimentos do Hospital Universitário Onofre Lopes (HUOL), a partir de sua adesão à Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH), descrevendo e comparando as mudanças ocorridas nas unidades de licitação, compras e almoxarifado central, setores ligados ao abastecimento do hospital. Para tanto, foi realizado um estudo de caso no referido hospital de caráter exploratório descritivo, bem como foi feita uma pesquisa documental. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com as pessoas envolvidas nessa área de competência e, em paralelo, a pesquisa documental. Posteriormente, foi feita a análise de dados. As informações obtidas através das entrevistas e da análise documental foram suficientes para concluir acerca das alterações ocorridas na Gestão de Suprimentos. Dentre as mudanças mais significativas, tem-se a desvinculação da universidade dos processos referentes ao hospital, a reorganização da estrutura do hospital, a criação e reestruturação de unidades de trabalho, a perda do sistema de informação e o alinhamento das atividades com os objetivos do hospital.

Palavras-chave: Setor público. Processo administrativo. Gestão de Suprimentos.

ABSTRACT

Whereas the supply management is an important area in the development of the activities of any organization, including in public administration, where much talk of scarcity of resources and that it tends to perpetuate even more every year, studies which covers this theme become essential. This study aimed to determine what implications the administrative process of the University Hospital Onofre Lopes - HUOL supply sector from its accession to the Brazilian Company of Hospital Services - EBSERH describing and comparing the changes in bidding units, shopping and central warehouse, and these areas related to the supply department of the Hospital. Therefore we conducted a case study in that descriptive exploratory hospital and documentary research was carried out. Semi-structured interviews were conducted with people involved in the area of their competence and in parallel to desk research and was subsequently made the data analysis. Information obtained through interviews and documentary analysis were sufficient to conclude about changes in supply management. Among the most significant changes, there have been the decoupling of the University processes from the hospital’s, reorganization of hospital structure, creation and restructuring of units of work, loss of the information system and the alignment of activities with the hospital's objectives.

Keywords: Public sector. Administrative proceedings. Supply management.

LISTA DE SIGLAS

CLT – Consolidação de Leis Trabalhistas

DMP – Departamento de Material e Patrimônio

EBSERH – Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares

FNDE – Fundação Nacional de Desenvolvimento da Educação

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

HUOL – Hospital Universitário Onofre Lopes

LDO – Lei das Diretrizes Orçamentárias

LOA – Lei Orçamentária Anual

PPA – Plano Plurianual

REHUF – Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais

SINFO – Superintendência de Informática

SIPAC – Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos

SISG – Sistemas de Serviços Gerais

SUS – Sistema Único de Saúde

TC – Termo Circunstanciado

TCU – Tribunal de Contas da União

UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Processo de Compras ........................................................................... 39

Figura 2 – Fases da Licitação ................................................................................ 45

Figura 3 – Organograma do Hospital Universitário em 2013 ................................. 73

Figura 4 – Organograma do HUOL/EBSERH......................................................... 74

Figura 5 – Organograma da Gerência Administrativa do HUOL/EBSERH ............. 75

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Comparativo das alterações ocorridas com a adesão à gestão EBSERH

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15

1.1 CARACTERIZAÇÃO .......................................................................................... 15

1.2 CONTEXTUALZAÇÃO E PROBLEMA ............................................................... 17

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................... 19

1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................. 19

1.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 20

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ............................................................................ 20

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 21

2.1 O PROCESSO ADMINISTRATIVO .................................................................... 21

2.1.1 Planejamento .................................................................................................. 22

2.1.2 Organização .................................................................................................... 27

2.1.3 Direção ............................................................................................................ 30

2.1.4 Controle ........................................................................................................... 31

2.2 GESTÃO DE SUPRIMENTOS ............................................................................ 34

2.2.1 Compras .......................................................................................................... 37

2.2.1.1 Licitação ........................................................................................................ 40

2.2.2 Estoques ......................................................................................................... 45

2.2.3 Distribuição .................................................................................................... 49

2.2.4 Pós-compra .................................................................................................... 51

2.2.5 Processos ...................................................................................................... 54

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 59

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 59

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................ 60

3.3 DADOS E INSTRUMENTOS DE COLETA .......................................................... 61

3.4 FORMA DE ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA .......................................... 62

4 APRESENTAÇÃO DO RESULTADOS ................................................................. 64

4.1. MUDANÇA NO PROCESSO DE COMPRAS .................................................... 64

4.2. MUDANÇA LICITAÇÃO ..................................................................................... 71

4.3 MUDANÇA GESTÃO DE ESTOQUE .................................................................. 76

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 79

5.1 CONCLUSÕES ................................................................................................... 79

5.2 RECAPITULAÇÃO DAS ALTERAÇÕES COM A ADESÃO À EBSERH .............. 81

5.3 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS ........................................................... 82

5.4 RECOMENDAÇÕES/PROPOSTAS DE MELHORIA .......................................... 83

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 85

APRESENTAÇÃO

No decorrer dos anos, as prestações de serviços públicos não

acompanharam o crescimento demográfico, tampouco as novas e crescentes

demandas da sociedade. Com isso, os serviços oferecidos ficaram estagnados, uma

vez que, possivelmente, não houve o devido planejamento, o que contribuiu para a

instalação de uma crise nas organizações públicas. Em face desse cenário, é nítida

a necessidade de que tais instituições adotem medidas que possam tornar seus

serviços mais eficientes, isto é, torna-se urgente uma mudança no estilo gerencial

das instituições públicas. Considerando as transformações e exigências desse novo

patamar, é primordial olhar com mais cautela para os processos administrativos

dessas organizações.

As reformas administrativas que vêm acontecendo nas organizações

públicas, em especial nos hospitais universitários, decorrem, além da crise

orçamentária que assola essas instituições, da ausência de uma administração

adequada, a qual é fundamental para o seu desenvolvimento. Para que alcancem

seus objetivos, as instituições governamentais, ou qualquer outra organização,

devem ser capazes de utilizar corretamente seus recursos, bem como otimizar e

aperfeiçoar seus processos, de forma a maximizá-los. Para tanto, necessitam de um

modelo de gestão que atenda de forma rápida, eficiente e satisfatória suas

demandas, de modo a sanar suas carências.

Na busca da reestruturação, da recuperação e, consequentemente, de

melhores resultados nas instituições hospitalares universitárias, o governo federal

resolveu inovar, criando um novo modelo de gestão, denominado Empresa Brasileira

de Serviços Hospitalares (EBSERH), com o objetivo de auxiliar na gestão de tais

empresas. A adesão pela EBSERH possui caráter opcional, ou seja, cabe a cada

universidade essa decisão, que, uma vez aceita, é concretizada mediante um

contrato.

Tendo em vista o novo modelo de gestão que prosseguirá com o

funcionamento do Hospital Universitário Onofre Lopes (HUOL), faz-se necessária

uma análise do processo administrativo do seu Setor de Suprimentos, pois um novo

contrato de gestão gera várias implicações nos processos administrativos,

principalmente no processo de suprimento de uma instituição, sendo este o objeto

de estudo deste trabalho.

Esta monografia será dividida em cinco capítulos. Primeiro, será apresentada

a parte introdutória do trabalho, constando a caracterização da organização

analisada, a contextualização e o problema da pesquisa, os objetivos geral e

específicos e a justificativa do estudo. Em seguida, encontra-se o referencial teórico,

que apresentará a revisão da literatura. O terceiro capítulo exporá a metodologia

utilizada na pesquisa, abordando a caracterização da pesquisa, o plano de coleta de

dados e o plano de análise de dados. No capítulo quatro, serão feitas a

apresentação e a análise dos dados coletados com o estudo. O quinto capítulo faz

um fechamento de tudo o que foi abordado no projeto, apresentando as

considerações finais e as limitações da pesquisa. Por fim, serão relacionadas as

referências utilizadas na elaboração da pesquisa.

15

1 INTRODUÇÃO

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A instituição objeto deste estudo de caso é o Hospital Universitário Onofre

Lopes, localizado no Estado do Rio Grande do Norte e criado pela Lei n. 335, de 10

de setembro de 1855, sob a denominação de Hospital da Caridade. Inicialmente, ele

era mantido com recursos do Estado e com auxílio da sociedade, porém, de forma

precária. Em 1906, foi extinto, funcionando apenas as enfermarias para atendimento

aos doentes considerados “miseráveis”.

Em 12 de setembro de 1909, através do Decreto do Governador Alberto

Maranhão, voltou a funcionar, com o nome de Hospital de Caridade Juvino Barreto.

Instalou-se em uma antiga casa de veraneio e funcionou inicialmente com 18

(dezoito) leitos, sob a direção do médico Dr. Januário Cicco, que, sozinho,

administrava e prestava assistência aos doentes internados em ambulatoriais da

cidade. Em outubro de 1935, o hospital mudou de nome, passando a ser chamado

de Hospital Miguel Couto.

Aproximadamente 20 (vinte) anos depois, em 5 de fevereiro de 1955, foi

criada a Faculdade de Medicina, que transformou o hospital no campo das práticas

para todos os cursos da área de saúde.

Na década de 1960, por meio de um decreto assinado pelo então Presidente

da República Juscelino Kubitschek, o hospital assumiu a personalidade de Hospital-

Escola, integrando-se à Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN),

tornando-se subordinado ao Reitor e passando a ser denominado de Hospital das

Clínicas.

Com a federalização da instituição, ficou assegurada a sua manutenção,

através do Ministério da Educação, nas funções de ensino, pesquisa e extensão. Até

novembro de 1984, manteve essa denominação, quando, então, através da

Resolução n. 68/1968 do Conselho Superior da UFRN, passou a ser chamado de

Hospital Universitário Onofre Lopes, em homenagem ao criador da Universidade

Federal do Rio Grande do Norte.

O hospital oferece diversos serviços, quais sejam: consultas (disponibiliza

16

trinta e três especialidades médicas para o Sistema Único de Saúde – SUS –,

totalizando aproximadamente dez mil consultas por mês); cirurgias; cirurgia e

traumatologia buco-máxilo-facial; exames de imagem; exames laboratoriais;

fonoaudiologia; grupo de apoio aos pacientes ostomizados; grupo de apoio aos

diabéticos; grupo de apoio aos hipertensos; grupo de apoio de curativos;

internações; núcleo de estudo do fígado; núcleo de infusão de drogas e

medicamentos; nutrição; psicologia; serviço social; transplantes; unidade de

tratamento da dependência de álcool e drogas.

Em média, são realizadas 121.669 (cento e vinte e um mil seiscentos e

sessenta e nove) consultas por ano, distribuídas em mais de 24 (vinte e quatro)

especialidades médicas e outras não médicas. No regime hospitalar (internação),

são disponibilizados 240 (duzentos e quarenta) leitos entre clínica médica, clínica

cirúrgica e terapia intensiva (RELATÓRIO DE GESTÃO HUOL, 2012).

O corpo administrativo do HUOL é composto por: (1) servidores estatutários:

administradores, almoxarife, analista de sistemas, armazenista, auxiliar de

laboratório, assistente de administração, atendente de enfermagem, auxiliar de

cozinha, auxiliar de farmácia, auxiliar de nutrição, auxiliar de saúde, bombeiro

hidráulico, contador, contínuo, copeiro, costureiro, cozinheiro, economista,

engenheiro, auxiliar administrativo, mestre de obras, operador de caldeira, operador

de máquina de lavanderia, operador de máquina copiadora, pintor, recepcionista,

servente, técnico em nutrição e dietética, técnico em fisioterapia, técnico em

laboratório, técnico em contabilidade, técnico em higiene dental, técnico em

radiologia, telefonista, vigilante, porteiro; (2) funcionários da fundação: assessor

administrativo, assistente técnico, auxiliar de farmácia, estatístico, médico, psicólogo,

técnico em enfermagem e técnico em informática; (3) cerca de 155 (cento e

cinquenta e cinco) funcionários com outros vínculos; e (4) aproximadamente 290

(duzentos e noventa) estagiários espalhados em diversas áreas de atuação. Ao

todo, o hospital funciona com aproximadamente 1.324 (mil trezentos e vinte e

quatro) funcionários atuando em seu quadro de profissionais.

17

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

A preocupação com a atual estrutura de gestão nas organizações tem sido

bastante discutida, em especial na área pública, devido às suas restrições

orçamentárias, nas quais se busca atingir os objetivos com o menor custo possível,

“fazer mais com menos”, e, ao mesmo tempo, espera-se pelo seu desenvolvimento,

de modo que sejam eficientes na utilização de recursos e eficazes quanto a atingir e

até mesmo superar de forma satisfatória as necessidades dos que utilizam os

serviços, enfim, que sejam realmente efetivas.

Visando melhores resultados e práticas de gestão para atingir os seus

objetivos, em agosto de 2013, a Universidade Federal do Rio Grande do Norte,

instituição responsável pela administração do Hospital Universitário Onofre Lopes

desde 1960, assinou um contrato com a Empresa Brasileira de Serviços

Hospitalares (EBSERH), fazendo parceria na administração deste e dos demais

Hospitais Universitários Federais sob sua responsabilidade, sendo os demais: Ana

Bezerra e Maternidade Escola Januário Cicco, vinculados à instituição de ensino.

A EBSERH é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Educação. Sua

criação foi autorizada pela Lei Federal n. 12.550/2011 e tem por finalidade, de

acordo com o artigo 3º desta lei,

a prestação de serviços gratuitos de assistência médico-hospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à comunidade, assim como a prestação às instituições públicas federais de ensino ou instituições congêneres de serviços de apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao ensino-aprendizagem e à formação de pessoas no campo da saúde pública, observada, nos termos do art. 207, da Constituição Federal, a autonomia universitária.

Desde a sua criação, a EBSERH coordena o Programa de Reestruturação

dos Hospitais Universitários Federais (REHUF) – delegação estabelecida pela

Portaria n. 442/2012, do Ministério da Educação.

O REHUF foi criado por meio do Decreto n. 7.082, de 27 de janeiro de 2010, o

qual define diretrizes e objetivos para a reestruturação e revitalização dos hospitais

universitários federais, integrados ao Sistema Único de Saúde (SUS). O objetivo do

programa REHUF é criar condições materiais e institucionais para que os hospitais

possam desempenhar plenamente suas funções em relação às dimensões de

18

ensino, pesquisa e extensão e de assistência à saúde da população. O programa,

em sua essência, surgiu para garantir a recuperação física e tecnológica, bem como

para atuar na reestruturação do quadro de recursos humanos das respectivas

unidades.

Na atualidade, a EBSERH administra aproximadamente 26 (vinte e seis)

hospitais. Entre as responsabilidades assumidas pela empresa, estão a

coordenação e avaliação da execução das atividades dos hospitais; o apoio técnico

à elaboração de instrumentos de melhoria da gestão; e a elaboração da matriz de

distribuição de recursos para os hospitais. Em suma, a EBSERH tem a finalidade de

modernizar a gestão e de dar continuidade às funções já exercidas pelos hospitais

universitários federais.

Com a adesão à EBSERH, várias mudanças ocorreram no HUOL, dentre elas

podemos destacar as novas formas de financiamento; a realização de concurso

público, por meio do que, segundo a cartilha da EBSERH, os funcionários

contratados passaram a ser regidos pela CLT (Art. 10, da Lei n. 12.550/2011); a

infraestrutura física e tecnológica; novos modelos e formas de trabalho; e os

procedimentos administrativos do Setor de Suprimentos.

A Gestão de Suprimentos remete-se à ideia de suprir, abastecer, fornecer

materiais, equipamentos e serviços para todas as unidades da organização. Sabe-

se, hoje, que a Gestão de Suprimentos é uma das áreas mais relevantes em

qualquer organização, principalmente no âmbito do serviço público, em que é

alocada uma significativa parte do orçamento.

A importância da Gestão de Suprimentos não se restringe apenas ao fator

financeiro. Essa área é, na realidade, responsável por suprir todas as necessidades

da empresa, ou seja, a operacionalização da organização depende do setor de

suprimentos, logo, esse departamento deve ser capaz de coordenar toda a sua

atividade de modo que as atividades realizadas nos setores dependentes de

suprimentos não sejam interrompidas.

Com isso, é fundamental que os departamentos estejam alinhados ao setor

de suprimentos de forma a evitar ou até mesmo eliminar possíveis falhas, inclusive

de comunicação, garantindo, assim, o funcionamento através do abastecimento

adequado dos setores.

A integração existente entre a área de suprimentos e os demais

departamentos refere-se a questões como: aquisição de materiais, armazenagem

19

dos materiais, distribuição de bens e serviços adquiridos, fornecedores, bem como a

alocação de recursos para esses fins. A gestão inadequada dessas atividades afeta

de forma negativa o funcionamento da instituição e resulta em baixo desempenho

organizacional.

Portanto, cabe ao setor de suprimentos o planejamento, a organização, o

controle e a direção das atividades relacionadas à aquisição de suprimentos,

realizadas mediante a efetivação das compras, a gestão de estoques e a distribuição

de materiais, de modo que todos os outros setores que dependem dele para a

realização de suas atividades estejam abastecidos suficientemente, tornando-se

eficientes, eficazes e efetivos, isto é, atingindo os seus objetivos.

O setor de suprimentos sofreu grande impacto no hospital em questão, sendo

modificado significativamente a partir da adesão do HUOL pela EBSERH, pois, como

já mencionado, esse departamento abastece a instituição tanto com materiais

quanto com serviços adquiridos pela efetivação de compras e mediante contratos, e

para que isso ocorra existe um aglomerado de processos e atividades que,

provavelmente, foram alterados com a nova forma de gestão, os quais ainda não

são perceptíveis. Portanto, a pergunta da presente pesquisa é:

Quais as implicações nos processos administrativos de suprimentos do

Hospital Universitário Onofre Lopes a partir da adesão pela Empresa Brasileira de

Serviços Hospitalares?

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo desta pesquisa é verificar quais as implicações nos processos

administrativos de suprimentos do Hospital Universitário Onofre Lopes (HUOL) a

partir de sua adesão à Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH).

20

1.3.2 Objetivos Específicos

- Verificar como estava a configuração dos processos administrativos de

suprimentos antes da implantação;

- Averiguar os processos administrativos de suprimentos depois da

implantação;

- Comparar as mudanças ocorridas no setor de suprimentos da instituição a

ser estudada com a adesão à EBSERH.

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Esta pesquisa surgiu do interesse da pesquisadora pela área pública, da

curiosidade de estudar sobre um ambiente desafiador e da necessidade de

conhecer os métodos e as formas de gerenciamento da empresa que irá administrar

o Hospital Universitário Onofre Lopes. Nesse sentido, tornou-se viável devido ao fato

de os dados relevantes para a sua realização serem acessíveis.

Na perspectiva acadêmica, a elaboração desta pesquisa justifica-se pelo

conhecimento de que a EBSERH é um fenômeno novo, portanto, estudos dessa

natureza são necessários para verificar a sua eficácia, pois são desconhecidos,

ainda, no meio acadêmico, o modelo de gestão e o conjunto de práticas

administrativas da citada empresa. Por ser um fenômeno recente, até o momento,

existe uma escassez de informações a respeito dessa gestão, do impacto que ela

está gerando nas unidades administrativas de sua responsabilidade e de como isso

está sendo refletido na sociedade.

Na perspectiva prática, é implícito que a nova forma de gerir resulta em

alterações de filosofias e rotinas, bem como dos processos administrativos dos

hospitais que aderiram a essa nova gestão. Dentre as mudanças que já são

perceptíveis, há o regime de trabalho, a infraestrutura, as novas formas de

financiamento e a modificação nos processos administrativos. Com relação a esse

último, objeto de estudo do atual trabalho, sabe-se que a garantia da disponibilidade

de materiais, bens e serviços para a prestação do serviço público é um grande

21

desafio do setor de suprimentos.

Por fim, ainda na perspectiva prática, este estudo possibilita o aprimoramento

das atividades do hospital, da mesma maneira que serve de base para futuras

adesões.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O estudo proposto fundamenta-se nas teorias da área de administração geral,

especificamente na gestão pública e nos aspectos relativos aos processos

administrativos de suprimentos de uma unidade hospitalar. Nesse sentido,

abordaremos os temas processo administrativo e, em seguida, Gestão de

Suprimentos, que envolve questões como estoques, compras, licitações,

distribuição, pós-compra e processos. Essas temáticas são essenciais, pois

influenciam o desenvolvimento e sucesso das organizações.

2.1 O PROCESSO ADMINISTRATIVO

De acordo com Chiavenato (2003), administrar é o processo de planejar,

organizar, dirigir e controlar os esforços dos membros da organização e de utilizar

todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos previamente

estabelecidos. Ainda segundo o autor, o processo significa uma sequência de

funções que se sucedem em uma maneira sistemática de se fazer as coisas, ou

seja, é um método ou maneira de conduzir as atividades.

Dessa forma, compreende-se que “o processo administrativo é constituído por

quatro funções básicas, sendo elas: planejar, organizar, dirigir e controlar”

(ANDRADE, 2004), as quais seguem uma sequência lógica e ao mesmo tempo

interagem entre si, no intuito de alcançar o propósito da organização. Pode-se dizer,

da mesma maneira, que é constituído por um conjunto de subprocessos e

procedimentos, organizados de forma racional, tendo em vista a obtenção de um

fim.

22

Diante disso, pode-se concluir que as quatro funções administrativas, que

transcorrem em ordem sequencial, constituem o chamado Processo Administrativo,

o qual é praticado em toda organização que procura atingir qualquer objetivo. Assim,

tanto as organizações privadas quanto as públicas, com ou sem fins lucrativos,

exploram as atividades do processo administrativo, pois essa sucessão de

atividades e atos – que resulta em processos – é necessária para o adequado

funcionamento e bom desempenho da organização, ou seja, o desenvolvimento e as

práticas apropriadas adotadas nessas funções são responsáveis pela situação da

organização. Logo, infere-se que a inadequada integração dessas funções

representará o descompasso institucional.

Na administração pública, o processo administrativo é praticado em todas as

esferas do governo. Em cada esfera, o processo administrativo leva em

consideração as suas competências.

Nas instituições públicas, que não visam o lucro, mas a satisfação do cidadão

mediante a prestação de serviços, o processo administrativo leva em conta um

conjunto de normas estabelecidas por lei.

Para melhor compreensão do processo administrativo, faz-se necessário o

estudo das funções separadamente, as quais consistem em: planejar, organizar,

dirigir e controlar e serão explicadas separadamente nos tópicos a seguir.

De antemão, segundo Macieira (2010), o processo de planejamento é

implementado nas organizações por meio da gestão estratégica. Os processos de

organização, de direção e de controle são implementados por meio da gestão

operacional (processos de trabalho).

2.1.1 Planejamento

O planejamento é uma atividade comum e realizada por todos, pois faz parte

do cotidiano do ser humano desde sua existência. Ele é o processo derivado da

função da administração de planejar, que, por sua vez, é a primeira função do

processo administrativo e serve de base para as demais. Planejar consiste em

especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações

apropriadas para atingi-los.

23

Segundo Santos (1983), a melhor maneira de implantar mudanças e

inovações em uma organização é mediante a coordenação, sincronização e

integração de atividades, realizadas por meio do planejamento, acompanhado de

medidas e diretrizes para que o processo não seja interrompido ou perca o foco no

meio do caminho.

Dessa forma, conclui-se que quando existe sintonia entre o que se pretende

conseguir (objetivos), o meio de como se pretende alcançar (as ações) e a definição

de parâmetros para correção, elaborados no planejamento, é possível chegar onde

se almeja.

Maximiano (1995) aponta que o planejamento compreende os fatores tempo e

incerteza, bem como o fator decisorial. Assim sendo, seu conceito engloba o

processo de definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados e dos

meios para atingi-los, através da interferência na realidade, com a intenção de

passar de uma situação conhecida para uma situação desejada, dentro de um

intervalo de tempo previamente definido, em que as decisões tomadas no momento

atual afetarão o futuro da organização. O autor citado, diferentemente dos outros,

defende que é importante levar em consideração a realidade que nos cerca quando

se elabora o planejamento, tendo em vista que os fatores externos têm fortes

impactos dentro das organizações.

O planejamento, segundo Chiavenato (apud PEREIRA, p. 9), apresenta as

seguintes características:

a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação; b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las; c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão; d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. O curso de ação escolhido pode ter uma duração variável – desde curto à longo prazo – e pode ter uma amplitude igualmente variável – abrangendo a empresa como um todo até uma determinada unidade de trabalho; e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as relações e compromissos internos e externos;

24

f) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa; g) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para suas operações; h) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas; i) é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está intimamente relacionado com as demais funções administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa; j) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados e de maneira eficaz; l) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada.

Basicamente, o planejamento é elaborado para o futuro, para uma situação

que se deseja alcançar; é permanente e contínuo, porque, à medida que alcança os

objetivos, outros surgirão e, quando não alcança, tem a opção de modificar e corrigir

a situação para que se alcance; é interativo, porque é mutável, isto é, à medida que

as situações acontecem pode ser alterado, ou seja, o planejamento é elaborado com

o intuito de sair de uma situação para outra desejada, servindo de apoio para que

ela seja alcançada.

Pereira (2009, p. 113) afirma que

o planejamento é uma prática essencial na administração pública ou privada –, devido aos benefícios que a utilização dessa ferramenta traz às organizações. Entre eles, podemos destacar a elevação da eficiência, eficácia e efetividade da organização, pois contribui para evitar a desorganização nas operações, bem como o aumento da racionalidade das decisões, reduzindo os riscos e aumentando as possibilidades de alcançar os objetivos da organização. O planejamento possibilita a coordenação de diferentes pessoas, projetos e ações em curso; a aplicação racional (otimizada) dos recursos disponíveis ou escassos; e o aumento da responsividade ao lidar com as mudanças, na medida em que faz parte do processo de planejar e especular sobre fatores do ambiente que afetem a organização.

Sendo assim, pode-se concluir que a importância do planejamento também se

deve ao fato de que ele direciona a organização, descartando caminhos

inadequados, evitando a adoção de ações improvisadas e contribuindo para a

25

redução de incertezas.

Teixeira e Santana (1994) relatam que o planejamento assume importância

fundamental para a racionalização de uma gestão, pois o ato de planejar permite a

adequação dos seus recursos aos seus objetivos.

Essa função na administração pública, inicialmente, é definida como

arrecadação de recursos, ou seja, “todos os recursos que se pretende captar através

de cobrança de impostos, taxas, contribuições e empréstimos compulsórios” e,

posteriormente, como gastá-los. Quanto a este último, incumbe-se a ideia de como,

quando e em que gastar os recursos disponíveis, podendo ser em “programas,

projetos e atividades, de acordo com o interesse proposto, estabelecendo-se assim

os gastos para atender a esses interesses”.

Sabe-se que, em se tratando de administração pública, os meios são

habitualmente escassos, em maior ou menor grau, assim como a capacidade de

avanços tecnológicos e organizacionais, em relação às necessidades e demandas

da sociedade. Portanto, justifica-se olhar minuciosamente para esse processo, pois

o planejamento na administração pública deve, no mínimo, ser o espelho da real

necessidade, ou seja, igualar oferta e demanda.

O planejamento consiste no processo de estabelecer objetivos e definir a

maneira de alcançá-los. Segundo Teixeira e Santana (1994, p. 25),

os objetivos implicam na escolha das linhas de ação a serem desenvolvidas no período programado. É um processo complexo, em especial na área pública, pois a escolha dessas linhas de ação deve corresponder, por princípio, às políticas públicas definidas a cada conjuntura. As metas e indicadores são instrumentos de orientação mais imediatos na concretização das linhas de ação; traduzem os objetivos de governo em metas qualitativas e quantitativas de serviço, utilização dos meios, avanços tecnológicos e organizacionais etc.

Andrade (2010, p. 1) salienta que

a prática do planejamento tem como objetivo corrigir distorções administrativas, modificar condições indesejáveis para a coletividade, remover empecilhos institucionais e assegurar a viabilização de objetivos e metas que se pretende alcançar. Considerando tratar-se de uma das funções da administração, o planejamento é indispensável ao administrador público responsável. Nesses aspectos, planejar é essencial, é ponto de partida para a administração eficiente e eficaz da máquina pública, pois a qualidade do mesmo ditará os rumos para a boa ou má gestão, refletindo diretamente do bem-estar da população.

26

Andrade inova ao acrescentar que a prática do planejamento faz com que

sejam identificadas as incoerências das ações, de modo a corrigir a desvirtuação.

Conforme Oliveira (2009, p. 76), considerando os grandes níveis hierárquicos,

o planejamento pode ser dividido em três tipos: planejamento estratégico,

planejamento tático e planejamento operacional:

- Planejamento estratégico: “é a metodologia administrativa que possibilita ao

executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando obter um nível de

otimização na interação da empresa com o seu ambiente”. É o plano mais amplo,

abrangendo toda a organização, e definido pela alta direção, sendo os demais

planos subordinados a este.

- Planejamento tático: tem como finalidade aperfeiçoar determinada área de

resultado e não toda a empresa. Trabalha com decomposições dos objetivos, das

estratégias e das políticas estabelecidas no planejamento estratégico (OLIVEIRA

apud KICH; PEREIRA, 2011, p. 12) e é elaborado para um período de tempo mais

curto que o do planejamento estratégico (ACKOFF apud KICH; PEREIRA, 2011, p.

12). O plano tático interpreta as decisões estratégicas e traça planos concretos a

serem aplicados nos próximos meses.

- Planejamento operacional: é a formulação dos dois anteriores, realizada por

meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e da

implantação estabelecida (OLIVEIRA apud KICH; PEREIRA, 2011, p. 13). O plano

operacional volta-se para as ações, as atividades ou tarefas realizadas no cotidiano

da organização.

Os instrumentos de planejamento da administração pública em nível

estratégico são: o Plano Plurianual (PPA), a Lei das Diretrizes Orçamentárias (LDO)

e a Lei Orçamentária Anual (LOA), os quais estão previstos na Constituição Federal

de 1988, em seu artigo 165, e na Carta Magna, que fez a integração dos

instrumentos de planejamento.

Segundo Andrade (2010, p. 2),

- o PPA é o plano de governo que expressa o planejamento de médio prazo. Evidencia os programas de governo para um período de quatro anos especificados em diretrizes, objetivos e metas da administração para as despesas de capital e outras decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada. O PPA permite a sociedade dimensionar suas pretensões diante ao estado de suas finanças. - a LDO, cabe anualmente orientar a elaboração e a execução do orçamento […]. Integra um sistema de planejamento orçamentário,

27

funcionando como elo entre PPA e a LOA, de forma a estabelecer a conexão ente um plano de médio prazo com um instrumento viabilizador de execução, que é o orçamento. Entre outras funções tem a de selecionar dentre os programas e ações incluídas no PPA quais terão prioridade orçamentária. - e a LOA, o qual viabiliza o plano de governo, permitindo a realização anual dos programas mediante a alocação de recursos para as ações orçamentárias (projetos, atividades e operações especiais).

Diante do exposto e voltando à realidade que nos cerca, observa-se que a

administração pública tem demostrado uma baixa capacidade de implementação de

ações voltadas para o desenvolvimento das instituições de sua competência. O atual

descompasso, que insiste em se perpetuar, corroborando o afundamento da

administração pública, é influenciado, segundo Teixeira e Santana (1994, p. 12), pela

descontinuidade na função planejamento e a inexistência de um planejamento global e abrangente. São comuns as quebras no ciclo de planejamento e na implantação de processos e projetos. Os planos são alterados a cada mudança de governo devido à alta instabilidade das equipes técnicas.

Depreende-se da citação acima que o planejamento é algo que deve ser

contínuo, inclusive, devido às situações externas, as quais são mutáveis. É

necessário se organizar de modo que o planejamento não seja quebrado devido a

essas circunstâncias externas. Nessa perspectiva, a organização permite que o

planejamento seja redirecionado, diminuindo/amenizando os impactos negativos.

2.1.2 Organização

De acordo com Sobral e Peci (2010), a organização é uma das mais

complexas funções administrativas, já que diz respeito a decisões cujo alcance e

consequências são difíceis de antecipar. Ainda conforme esses autores, a

organização cria condições para superar os limites da ação individual, almejando o

alcance dos objetivos traçados.

Com o intuito de explicar organização, selecionamos as definições de alguns

autores pesquisados. Para Fayol (1970), organizar é constituir um duplo organismo,

material e social, da entidade. Dessa forma, é dispor de um conjunto de recursos

28

humanos e materiais em uma nova estrutura, ou seja, em uma dada ordem.

Segundo Chiavenato (2003), organizar, enquanto função administrativa, significa o

ato de estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua

administração, estabelecendo relações e atribuições a cada um deles. Por fim, de

acordo com Robbins (1986), organização é o estabelecimento de relações entre

atividades a serem desempenhadas, o pessoal que vai desempenhá-las e os fatores

físicos necessários.

Diante disso, entende-se que, na função organização, é definido o trabalho

que será realizado (atividades-tarefas), como será realizado (métodos), assim como

as pessoas que irão realizar esse trabalho (recursos humanos), incumbindo-as de

responsabilidades (autoridade, função) e dispondo-as de tal forma que possibilitem a

concretização do almejado (departamentalização). Além disso, torna-se importante

que a organização das atividades leve em consideração o que foi definido no

planejamento, uma vez que é imprescindível a sincronia entre planejamento e

organização.

Uma instituição é composta por um sistema de recursos que procura alcançar

objetivos. Nesse sentido, o processo de definir quais objetivos a organização

pretende alcançar e com quais recursos chama-se planejamento. Já o processo de

dividir o trabalho entre as pessoas, para realizar os objetivos, é denominado de

processo de organização (MAXIMIANO, 2008, p. 177).

De acordo com Maximiano (2008, p. 178), o processo de organizar constitui-

se de cinco etapas, que podem sofrer alterações dependendo das circunstâncias.

São elas:

- Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados;

- Dividir o trabalho segundo os critérios mais apropriados para a realização

dos objetivos. Nessa fase, criam-se departamentos ou setores nos quais se realiza

uma parte do trabalho dentro da organização, ficando uma tarefa com cada pessoa

ou grupo de pessoas;

- Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. Depois de

identificados os departamentos, as responsabilidades são definidas. Estas se

caracterizam como as obrigações ou deveres das pessoas pela realização de

tarefas ou atividades. O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é responsável

chama-se cargo. Normalmente, um departamento é um agregado de cargos;

- Definir os níveis de autoridade. Nessa etapa, é atribuída autoridade a

29

pessoas ou unidades de trabalho. Williams (2010, p. 169) define autoridade como o

“direito de dar ordens, empreender ações e tomar decisões para o cumprimento dos

objetivos organizacionais”;

- Desenhar a estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional

é uma forma resumida de enxergar todos os departamentos, autoridades e

responsabilidades da instituição e, ainda, a relação existente entre eles. Representa-

se em forma de organograma.

Conclui-se que a função da organização é o agrupamento das atividades

necessárias para atingir os objetivos da empresa. Esse agrupamento de atividades

envolve a reunião de pessoas e recursos sob a supervisão de um chefe. Vale

lembrar que toda instituição deve organizar-se de modo que atenda às suas

necessidades, às suas condições e, principalmente, que permita atingir os seus

objetivos.

A organização, como função administrativa, “cuida da estrutura atividade-

autoridade de uma empresa privada ou de uma pública” (SANTOS, 1983, p. 22).

Na administração pública, assim como em qualquer instituição, a função organização é essencial, pois é o único meio que possibilita atender a finalidade da instituição. De nada adiantará a existência de um sofisticado planejamento, se a estrutura organizacional não for adequada e capaz de realizá-lo, ou então, caso realize, o faça deturpante (SANTOS, 1983, p. 23).

Ou seja, é mediante a organização das pessoas, das atividades e dos

recursos que a instituição pode chegar a atingir o pretendido.

A administração pública possui uma estrutura formal, ou seja, “está assentada

nos princípios da divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da

autoridade e da especialidade” (FARIAS, 1997, p. 81). É “estabelecida para

determinar quem tem autoridade sobre quem e para quê” (JUCIUS; SCHLENDER,

1988, p. 85). Além disso, “as organizações formais são caracterizadas por regras e

regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posições e hierarquia que

ordenam as relações entre os indivíduos ou órgãos componentes” (CHIAVENATO,

2007, p. 33).

A estrutura organizacional da administração pública é composta por um

conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem seu

desenho, assim como suas relações de subordinação. De acordo com Bachtold

(2008, p. 74), “na administração pública é mais comum a organização em linha, que

30

é quando há uma única linha de autoridade e responsabilidade entre o superior e o

subordinado”.

2.1.3 Direção

De acordo com Chiavenato (2003), a função direção se refere ao

relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Trata-se

de uma função que se distribui por todos os níveis hierárquicos da instituição. Desse

modo, no nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário, é chamada

de gerência; e, no nível operacional, recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Segundo Fayol (1970), o papel da direção consiste em dirigir e conduzir as

pessoas dentro da empresa, no sentido de atingir os objetivos visados, o que é a

razão de ser da empresa.

Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, faz-se

necessário que as pessoas que desenvolvem atividades dentro das instituições

sejam orientadas sobre o modo como devem realizar seus trabalhos. Essa

orientação é dada por meio da liderança de alguém sobre determinado grupo, ou

seja, através de pessoas que exercem a função de direção, o que geralmente é um

administrador.

A função de direção está intimamente associada às relações interpessoais

dos superiores com seus subordinados. Percebe-se que essa função está

diretamente ligada a autoridade e poder. Nesse sentido, poder é o potencial para

exercer influência, enquanto autoridade é o poder institucionalizado, inerente ao

papel de um cargo. Com base nesse entendimento, pode-se dizer que a autoridade

proporciona o poder, entretanto o poder não implica necessariamente a autoridade,

mas ambos são manifestações de influência.

A função direção, nos diversos níveis hierárquicos, assume aspectos

diferenciados, tendo em vista que a forma de exercer essa função depende das

características específicas das tarefas desempenhadas nos diferentes níveis.

Na administração pública, a direção pode ser entendida como o processo que

conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas que foram antecipadamente

planejadas e organizadas. A coordenação está relacionada com o estabelecimento

31

das relações existentes entre as atividades e as pessoas, bem como com os fatores

físicos fundamentais para a realização das atividades. Dirigir uma organização

pública significa conseguir que os agentes públicos executem as tarefas pelas quais

respondem.

2.1.4 Controle

A função controle, como parte do processo administrativo, é responsável por

monitorar e avaliar as atividades e os resultados alcançados para assegurar que o

planejamento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos (CHIAVENATO,

2003). É o processo por meio do qual os administradores sabem se as atividades

efetivas estão de acordo com as atividades planejadas (KWASNICKA, 2009, p. 262).

Para Koontz e O’Donnell (1974, p. 225), a função controle “consiste em medir

e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da

empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados”.

De acordo com Jucius e Schlender (1988, p. 27), o controle como função

administrativa

é uma função administrativa de restringir e regular vários fatores, de modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira por que foram planejados, organizados e dirigidos. Isto é, equivale a verificar que cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo, e com os recursos certos. Interessa ao controle particularmente pela coordenação.

Com base na citação, a função controle tem como objetivo verificar se o que

foi planejado e organizado está sendo realizado como estabelecido e/ou se os

processos ou atividades estão sendo desenvolvidos corretamente, como

estipulados, pois, do contrário, é possível corrigir as distorções por meio dessa

função e fazer com que as situações sejam conduzidas da forma que foram

previamente convencionadas.

Kwasnicka (2009, p. 271) classifica o controle como organizacional e

operacional, estando o primeiro relacionado com o “desempenho geral da

organização e são corrigidos redefinindo objetivos, replanejando, mudando a

organização formal, melhorando a comunicação e motivando os empregados”, já o

32

segundo envolve “os desempenhos diários e podem ser corrigidos imediatamente

para poder atingir os padrões esperados”. Kwasnicka (2009, p. 271) classifica o

controle em três momentos, quais sejam:

Pré-controle ou preventivo. Qualquer técnica que possibilite identificar o problema antes de ele ocorrer é considerada pré-controle […]; ou seja, prevê variação do plano antes de ocorrer. Ex. Previsão caixa, compra. Controle contínuo. Mede os desvios à medida que ocorrem. Apesar dele não ser tão ideal como o pré-controle, ele pode evitar grandes danos. Ex. Controle de qualidade, tempo real etc. Controle Histórico. A grande maioria dos valores avalia os resultados após a ocorrência do fato. Se alguma ação corretiva necessita ser tomada, ela será em função de evitar que os erros ocorram novamente; ou seja, localiza a variação no plano após sua ocorrência. Ex. Relatórios financeiros, controle orçamentários.

Kwasnicka (2009, p. 273), ainda, informa que existem “dois tipos básicos de

controle que podem ajustar tanto a ação como os padrões”, sendo eles: o sistema

aberto e o sistema fechado de sequência de ação.

A sequência aberta de controle é usada para modificar os padrões, e não a ação. Esse sistema deve ser utilizado para ajustar padrões de inventários, volume de produção, cronograma de compras etc. [...] o processo termina na tomada de ação corretiva; Na sequência fechada, o processo de correção é automático, e é chamado de feedback, ou retroalimentação. Esse tipo de sistema é comumente utilizado em computadores. A expressão sistema fechado advém de as informações partirem de uma origem e, após o ciclo completo, voltarem para a mesma origem.

Para Koontz e O’Donnell (1988, p. 225), “o processo básico de controle, onde

quer que exista e qualquer que seja a coisa controlada”, envolve três etapas, a

saber:

(1) Estabelecer os padrões: os padrões são critérios estabelecidos,

mediante os quais podem ser medidos; expressam-se geralmente por

unidades específicas, o que nem sempre é necessário.

Padrões representam uma base de comparação para medir a extensão em vários tipos de desempenho organizacional, são satisfatórios ou insatisfatórios. O primeiro critério para um bom padrão é que ele deve permitir o cumprimento de metas. Se o padrão estiver sendo respeitado e, ainda assim as metas da empresa não estiverem sendo atingidas, então o padrão deve ser alterado (WILLIAMS, 2010, p. 318).

33

(2) Medir o desempenho conforme esses padrões: embora nem sempre

isso seja possível, a avaliação do desempenho por confronto com o

padrão deve, idealmente, ser feita numa base futura, de forma que os

desvios possam ser descobertos antes de sua ocorrência real e

evitados com remédios adequados.

A comparação dos resultados com os padrões determina o grau de concordância entre os resultados e o padrão de desempenho. O seu objetivo primordial é determinar se estão ocorrendo desvios do desempenho planejado a fim de que possa ser corrigido em tempo hábil (SANTOS, 1983, p. 58).

(3) Correção de desvios em relação aos padrões e planos: se os padrões

são estabelecidos para refletir a estrutura da organização, sendo o

desempenho medido nesses termos, a correção dos desvios é

acelerada, pois o administrador sabe exatamente, na designação

individual ou grupal de tarefas, que medida corretiva deve ser aplicada.

A ação corretiva ajusta o plano visando à reestruturação da ação efetiva e coordenada. Resulta na superação de pontos de estrangulamento, sem contudo prejudicar o planejamento em sua globalidade. Pode ser imediata e básica (SANTOS, 1983, p. 59).

A função controle está presente, em maior ou menor grau, em todas as

formas de ação organizacional, em todos os níveis, bem como em todos os

processos. Nessa função, são verificadas tanto a conformidade ou desconformidade

quanto a adequação e inadequação das ações, pois, como já foi exposto, ela

assegura a concretização dos objetivos, identificando e adequando, ou seja,

alinhando as divergências nos processos, planos, atividades, tarefas, ações ou

projetos, de modo que alcance o desejado.

No âmbito da organização pública, esse processo não ocorre diferente do que

já foi mencionado. A esse respeito, Botelho (2009, p. 22) aponta:

- o controle interno é um conjunto de atividades, planos, métodos e procedimentos interligados utilizados com vistas a assegurar que os objetivos dos órgãos e entidades da administração sejam alcançados, de forma confiável e concreta, evidenciando eventuais desvios ao longo da gestão, até a consecução dos objetivos fixados pelo Poder Público.

Na administração pública, o controle é praticado em todas as esferas de

34

governo e se estende a toda atividade administrativa e seus agentes. Existem vários

tipos de controles na administração pública, porém não convém mencioná-los neste

texto devido à sua dimensão. Para este trabalho, é oportuno saber que o controle é

a verificação de conformidade em relação a algum padrão, regra ou lei estabelecida.

Serve como medida para averiguar se uma situação, processo, atividade ou tarefa,

inclusive projetos e ações governamentais, estão sendo realizados de acordo com o

que foi estipulado, previsto em lei ou planejado pela organização.

Geralmente, em instituições públicas, é seguido um manual, ou até mesmo,

na maioria das vezes, a própria lei já menciona como algumas tarefas devem ser

realizadas. Na verdade, na administração pública, tudo ou qualquer atividade deve

ser feita em conformidade com a lei.

Do ponto de vista governamental, uma forma de controle que é bem difundida

na sociedade diz respeito à Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar n.

101/2000), norma criada para gestão e controle das atividades administrativas do

governo brasileiro, a qual estabelece limites para gastos públicos assim como prevê

a responsabilidade do gestor. Toda a administração pública está sujeita a essa lei.

2.2 GESTÃO DE SUPRIMENTOS

De acordo com David Simchi-Levi, Philip Kaminsky e Edith Simchi-Levi (2003,

p. 27), a gestão da cadeia de suprimentos é um conjunto de abordagens utilizadas

para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de

modo que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade precisa, na

localização exata e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do

sistema ao mesmo tempo que atende o nível de serviço desejado.

A gestão de suprimentos diferencia-se da gestão da cadeia de suprimentos no

sentido de que essa última enfatiza todas as fases compreendidas desde o processo

de obtenção de matérias-primas até a entrega do produto acabado ao cliente final,

enquanto a gestão de suprimentos concentra-se exclusivamente nas relações

estabelecidas entre a empresa central da cadeia e sua base de fornecimento

(LEENDERS, 2002 apud BARATELLA, 2006).

A gestão de suprimentos, embora seja praticamente um recorte da cadeia de

35

suprimentos, utiliza também um conjunto de abordagens, diferenciando-se dessa

última no que se refere ao fato de estar voltada para dentro da organização,

integrando o setor de compras, os almoxarifados, os departamentos requisitantes,

dentre outros setores.

Dessa forma, a gestão de suprimentos atua coordenando a “interdependência

e a integração dos setores”, assim como todas as atividades relacionadas ao

abastecimento da instituição.

O setor de suprimentos, dentro das organizações, funciona como um elo entre

o setor administrativo e os departamentos que precisam de abastecimento, sendo

seu objetivo conciliar a necessidade de suprimentos com a otimização dos recursos

financeiros e operacionais.

A Gestão de Suprimentos é um dos setores que mais avançaram nas últimas

décadas em termos de tecnologia conceitual para o combate ao desperdício e na

racionalização das decisões de aquisição de produtos e serviços (Escola de

Governo – DF).

Para Batista e Maldonado (2008, p. 685), a Gestão de Suprimentos é um dos

principais pilares de qualquer instituição pública, tendo uma considerável

importância estratégica, visto que é um dos locais onde se aplicam os recursos

orçamentários existentes, por meio da efetivação dos processos de compras de

materiais, bens e serviços necessários ao alcance dos objetivos da instituição.

Segundo esses autores, a “gestão de suprimentos está relacionada com a compra,

aquisição e armazenamento de materiais, bens e serviços necessários à

manutenção e ao desenvolvimento das atividades realizadas na instituição”

(BATISTA; MALDONADO, 2008, p. 685).

De acordo com Barbieri e Machline (2006, p. 6), as atividades típicas de

suprimento são, entre outras, as seguintes: “seleção de materiais, compras,

recebimento de materiais, gestão de estoques, armazenagem, distribuição e

atendimento a usuários internos”.

Corrêa (2010, p. 104) destaca que, antes, o setor de suprimentos das

empresas ocupava-se simplesmente da negociação de compra estrita de bens

físicos e serviços, porém, no contexto atual, envolve o gerenciamento integrado de

um conjunto de funções gerenciais que vão desde aquelas operacionais, como o

acompanhamento de contrato e entregas, até as mais estratégicas, como

identificação, escolha e desenvolvimento de fornecedores e de parcerias

36

estratégicas.

Nessa perspectiva, percebe-se que os autores convergem quanto aos

conceitos em relação à gestão de suprimentos. No entanto, Corrêa (2010)

acrescenta que atualmente a gestão de suprimentos também é vista de uma forma

estratégica dentro das organizações.

Leends e Johnson (apud CORRÊA, 2010, p. 107) mencionam que uma

organização pode estruturar dentro dela a função suprimentos de três maneiras,

quais sejam: estrutura centralizada, descentralizada e híbrida.

- Na estrutura centralizada: todas as aquisições de suprimentos são

realizadas em uma única unidade, logo, os suprimentos são controlados por ela e,

depois, distribuídos para as outras subunidades.

As vantagens desse procedimento são inúmeras. Evitam a duplicação e a possibilidade de compradores de um mesmo órgão competir entre si, no que tange às compras de materiais sob sua responsabilidade, levando-se em conta a situação na qual dois ou mais compradores possam adquirir o mesmo material ou insumo para produtos diferentes, de uma ou várias fontes de fornecimento com preços e condições distintas (GONÇALVES, 2010, p. 250).

Nessa estrutura, a organização alcança eficiência na gestão de custos em

virtude de a concentração de suas aquisições estar sob o domínio de um único

departamento, geralmente o setor de compras.

- Na estrutura descentralizada: as subunidades da instituição têm autonomia

para tomar suas próprias decisões sobre compras de suprimentos. De acordo com

Chiavenato (1991), Messias (1987) e Dias (2001) (apud FILHO, 2004, p. 14), “o

gerenciamento de compras descentralizadas permite: maior conhecimento acerca

dos fornecedores locais; melhor atendimento das necessidades específicas de cada

setor; e agilidade nas aquisições”.

- Na estrutura híbrida, também conhecida como mista, as empresas

compartilham os suprimentos entre a unidade corporativa e as subunidades

operacionais. Nessa estrutura, as aquisições acontecem de ambos os lados.

Para escolher uma dessas estruturas, a organização deve levar em

consideração as suas atividades e necessidades, além de questões como:

armazenamento, distribuição e gestão de estoques, escolhendo uma estrutura que

proporcione maior vantagem para a instituição, inclusive, vantagem estratégica.

Retomando o pensamento de Corrêa (2010, p. 110), podemos destacar que o

37

processo geral de suprimento tem cinco etapas gerais, sendo elas:

(1) Percepção da necessidade: alguém, em alguma unidade operacional, identifica a necessidade de adquirir algum insumo/produto/material. (2) Identificação do tipo de relacionamento: a definição do tipo de relacionamento é a primeira consideração necessária para nortear a seleção e o possivelmente desenvolvimento do fornecedor. (3) Seleção/desenvolvimento do fornecedor: o processo de seleção de fornecedores varia conforme o tipo de relacionamento. (4) Gestão de Compra: (5) Avaliação do fornecedor: deve ser feita de forma contínua e cuidadosa, tanto para antecipar tendências e problemas quanto para usar essas informações para manter a base de dados da empresa sobre os fornecedores atualizada para que seja útil para possível tomada de decisão.

A Gestão de Suprimentos é uma área que deve interagir com todas as outras

áreas da organização, recebendo e processando as informações necessárias para a

boa gestão, como também trabalhando essas informações em níveis gerenciais, a

fim de alimentar outros setores com informações úteis na tomada de decisão.

Na administração pública, as organizações seguem a instrução normativa

205/1988, a qual objetiva a racionalização, com minimização de custos, do uso de

material no âmbito do órgão SISG (Sistema de Serviços Gerais), através de técnicas

modernas que atualizam e enriquecem a gestão, com desejáveis condições de

operacionalidade, no emprego do material nas diversas atividades. Nessa instrução

normativa, encontramos questões como aquisição, recebimento, armazenagem,

distribuição e controle de estoques, dentre outras.

2.2.1 Compras

A compra é considerada uma função administrativa dentro da organização,

responsável por coordenar um sistema de informação e controle capaz de adquirir

externamente, para garantir o fluxo de materiais necessário à missão da

organização, bens e serviços na quantidade certa, de qualidade segura, da fonte

certa, no exato momento e ao preço adequado (COSTA, 1994).

Segundo Viana (2002, p. 42), “a atividade de compras tem por finalidade

suprir as necessidades da organização por meio da aquisição de materiais e/ou

serviços, advindas das solicitações dos usuários, objetivando identificar no mercado

38

as melhores condições comerciais e técnicas”. “A compra não é um fim em si mesmo

e tem como função principal coordenar a sua atividade, aliada e em sintonia com

outras importantes fases desenvolvidas pela organização, pois a atividade de

compras implementa o trabalho de outros departamentos, pela aquisição de insumos

necessários para a realização dos trabalhos pertinentes à organização” (BATISTA;

MALDONADO, 2008, p. 687).

Alguns dos principais objetivos do setor de compras, de acordo com Dias

(2007, p. 259), são:

- manter um fluxo de suprimentos visando atender a demanda; - coordenar esse fluxo visando minimizar investimentos; - adquirir insumo ao menor custo, sempre obedecendo à qualidade e às quantidades previstas e buscar sempre os melhores prazos de pagamento para a empresa.

Nesse entendimento, é responsabilidade do setor de compras adquirir os

suprimentos necessários para o funcionamento da organização, de forma a garantir

a ininterruptibilidade das atividades, atendendo satisfatoriamente a demanda sem

esquecer que deve obter as melhores condições de preço, prazo e técnicas

possíveis.

Slack, Chambers e Harland (2011) mencionam que, para suprir as

necessidades da empresa, a função compras estabelece contrato com fornecedores

para adquirir materiais e serviços. Desse modo, para que esse procedimento seja

realizado de maneira eficaz, é preciso compreender detalhadamente tanto as

necessidades de todos os processos da empresa que estão servindo como as

capacitações dos fornecedores (algumas vezes milhares deles) que potencialmente

podem fornecer produtos e serviços para a organização.

Dessa forma, para que uma compra seja considerada eficaz, é primordial o

conhecimento, por parte do setor de compras, tanto da necessidade de suprimentos

dos departamentos da organização quanto dos potenciais fornecedores.

Slack, Chambers e Harland (2011, p. 308) salientam que existem alguns

objetivos básicos da atividade de compras que são válidos para todos os materiais e

serviços comprados. Tais objetivos são denominados “os cinco corretos de

compras”: ao preço correto; para entrega no momento correto; produtos e serviços

da qualidade correta; na quantidade correta e da fonte correta.

Para que o setor de compras efetue a compra levando em consideração “os

39

cinco corretos de compras” (SLACK; CHAMBERS; HARLAND (2011, p. 308), faz-se

necessário que os departamentos solicitantes preencham o formulário de requisição

corretamente. Nesse sentido, “em um processo de compra tradicional, o funcionário

que pede algo deve preencher um formulário de requisição, submetê-lo a

apreciação, esperar por sua aprovação e receber um pedido de compra que então

deve ser enviado ao fornecedor” (KALAKOTA; ROBINSON, 2001, p. 304).

A esse respeito, Palavéri (2005) explica:

Se um determinado setor da administração verificar a necessidade de certo bem ou de determinado serviço, essa necessidade deverá se transformar em uma requisição na qual o setor requisitante descreverá de forma detalhada o que almeja, sendo esse documento encaminhado ao setor responsável pela realização da licitação.

Santos (2006) afirma que é essa requisição que dá início à compra

propriamente dita e salienta também que a requisição deve ser remetida às

autoridades superiores para aprovação da despesa.

A figura abaixo ilustra, basicamente, o que os autores anunciaram sobre o

processo de compras. O processo inicia-se com a identificação da necessidade por

determinado setor; em seguida, o setor elabora uma requisição, que deve conter as

especificações do suprimento; feita essa requisição, solicita aprovação; e, quando

aprovada, é encaminhada para o setor de compras, dando início ao processo de

aquisição.

Figura 1 – Processo de Compras Fonte: Elaboração da autora.

40

Como mencionado anteriormente, a administração pública leva em

consideração o previsto na instrução normativa 205/1988. Nessa instrução, em

referência à aquisição, fica estabelecido que as compras de material, para reposição

de estoques e/ou para atender a necessidade específica de qualquer unidade,

deverão, em princípio, ser efetuadas através do Departamento de Administração, ou

de unidade com atribuições equivalentes ou, ainda, pelas correspondentes

repartições que, no território nacional, sejam projeções dos órgãos setoriais ou

seccionais, delegacias, distritos etc. Além da instrução normativa, a atividade de

compras leva em consideração alguns princípios previstos na Constituição,

conforme explica Costin (2010, p. 186):

A Constituição estabelece como princípios que regem a administração pública, com forte impacto sobre os procedimentos de compras, a legalidade, a impessoalidade, a moralidade, a publicidade e a eficiência. Na prática, isso quer dizer que antes de se comprar há que tornar públicos a todos os eventuais interessados o que, como e quanto se quer adquirir, com base em procedimentos legalmente estabelecidos, sem favoritismos e com uma relação adequada custo-benefício.

Ainda de acordo com a instrução normativa, é recomendável que as unidades

centralizem as aquisições de material de uso comum, a fim de obter maior

economicidade, evitando a proliferação indesejável de outros setores de compras.

É sabido que em organizações públicas não há a possibilidade de adquirir

bens e serviços sem que isso seja feito mediante o processo de licitação, que é uma

forma padronizada acompanhada por um conjunto de conceitos e princípios, a qual

objetiva “selecionar a proposta mais vantajosa à administração”. A licitação é regida

pela Lei n. 8.666, de junho de 1993. De acordo com essa lei, em seu art. 6º, inciso

III, compra é “toda aquisição remunerada de bens para fornecimento de uma só vez

ou parceladamente”.

2.2.1.1 Licitação

A palavra licitação “comporta vários significados que estão todos ligados à

ideia de oferecer, arrematar, fazer preço sobre a coisa, disputar ou concorrer”

41

(MOTTA, 2005, p. 1).

A licitação é o procedimento administrativo formal no qual a administração

convoca, mediante condições estabelecidas em ato próprio (edital ou convite),

empresas interessadas na apresentação de propostas para o oferecimento de bens

e serviços.

O processo licitatório tem como finalidade permitir a melhor contratação

possível para a administração pública e possibilitar que qualquer interessado possa

participar das disputas pelas contratações, além de resguardar os direitos de

possível contratado (Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação – FNDE).

O instrumento legal básico de regulamentação desse processo no Brasil é a

Lei n. 8.666 de, 21 de junho de 1993 (AZEVEDO NETO; SILVA; LUIZA, 2010, p. 26).

Essa lei, em seu art. 1º, “estabelece normas gerais sobre licitações e contratos

administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras,

alienações e locações nos poderes do âmbito da União, dos Estados, do Distrito

Federal e dos Municípios”.

O processo de licitação possui natureza exclusivamente administrativa e tem

os seus procedimentos de abertura com a atuação do pedido de compras, de

serviços, de concessões ou alienações, devidamente protocolado e numerado.

De acordo com o art. 38 da Lei 8.666/1993, “o procedimento da licitação será

iniciado com a abertura de processo administrativo, devidamente autuado,

protocolado e numerado, contendo a autorização respectiva, a indicação sucinta de

seu objeto e do recurso próprio para a despesa” (BRASIL, 1993).

Basicamente, o processo licitatório se inicia com a emissão de requisição de

compras. Em seguida, é dado início à montagem do processo, o qual,

posteriormente, é remetido à autoridade competente para aprovação da despesa e

reserva do recurso necessário para efetuar a aquisição. A fase seguinte refere-se à

escolha da modalidade de licitação, prevista no art. 23 da Lei 8666/1993, o qual leva

em consideração o valor envolvido na aquisição:

I - para obras e serviços de engenharia: a) convite: até R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais); b) tomada de preços: até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais); c) concorrência: acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais); II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior: a) convite: até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais);

42

b) tomada de preços: até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais); c) concorrência: acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil reais).

Modalidade de licitação diz respeito ao modo como o procedimento licitatório

será conduzido, tendo como base os critérios estabelecidos pela lei. A escolha da

modalidade leva em consideração o valor estimado para contratação, exceto quando

se trata de pregão, que não está limitado a valores. De acordo com art. 22 da Lei n.

8.666/1993, são modalidades de licitação:

Concorrência: é a modalidade de licitação mais ampla e rígida que existe;

permite a participação de quaisquer interessados/licitantes que na fase

inicial de habilitação preliminar comprovem possuir os requisitos mínimos

de qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto (§ 1º).

Tomada de preços: é a modalidade de licitação entre interessados

devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições

exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do

recebimento das propostas, observada a necessária qualificação (§ 2º).

Convite: é a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente

ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número

mínimo de 3 (três) pela unidade administrativa, a qual afixará, em local

apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais

cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu

interesse com antecedência de até 24 (vinte e quatro) horas da

apresentação das propostas (§ 3º).

Concurso: é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para

escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição

de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios

constantes no edital publicado na imprensa oficial com antecedência

mínima de 45 (quarenta e cinco) dias (§ 4º).

Leilão: é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a

venda de bens móveis inservíveis para a administração ou de produtos

legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens

imóveis previstos no art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou

superior ao valor da avaliação (§ 5º).

43

Pregão, regido pela Lei n. 10.520/02: é a modalidade de licitação utilizada

para fornecimento de bens e serviços e serviços comuns aplicáveis a

qualquer valor estimado de contratação, sendo a modalidade alternativa

ao convite, tomada de preços e concorrência; é a mais utilizada

atualmente em razão da transparência e da celeridade do processo.

Diferentemente do que ocorre em outras modalidades, no pregão as

propostas e os lances realizados pelos fornecedores antecedem a análise

da documentação.

Para que o procedimento licitatório seja bem-sucedido, alguns princípios

devem ser observados. Nesse sentido, enfatiza-se que o descumprimento

descaracteriza o instituto e invalida seu resultado seletivo. Vejamos, a seguir, alguns

desses princípios, conforme (MEIRELLES, 2009, p. 275-278 apud CEGALA, 2012).

- a publicidade dos atos da licitação: é o princípio que abrange desde os avisos de sua abertura até o conhecimento do edital e seus anexos, o exame da documentação e das propostas pelos interessados e o fornecimento de certidões de quaisquer peças, pareceres ou decisões com ela relacionadas. É em razão desse princípio que se impõem a abertura dos envelopes da documentação e proposta em publico e a publicação oficial das decisões dos órgãos julgadores e do respectivo contrato, ainda que resumidamente (arts. 3º, par. 3º, e 43, par. 1º). - a igualdade entre os licitantes: Previsto no art. 37, XXI da Constituição onde proíbe a discriminação entre os participantes do processo. O gestor não pode incluir cláusulas que restrinjam ou frustrem o caráter competitivo, favorecendo uns em detrimento de outros, que acabam por beneficiar, mesmo que de modo involuntário, determinados participantes. O desatendimento a esse princípio constitui a forma mais insidiosa de desvio de poder, com que a Administração quebra a isonomia entre os licitantes. Todavia, não configura atentado ao princípio da igualdade entre os licitantes o estabelecimento de requisitos mínimos de participação no edital ou convite, porque a Administração pode e deve fixá-los sempre que necessários à garantia da execução do contrato, à segurança e perfeição da obra ou serviço, à regularidade do fornecimento ou ao atendimento de qualquer outro interesse público. - o sigilo na apresentação das propostas: é consectário da igualdade entre os licitantes, pois ficaria em posição vantajosa o proponente que viesse a conhecer a proposta do seu concorrente antes da apresentação da sua. Daí o necessário sigilo, que há de ser guardado relativamente a todas as propostas, até a data designada para abertura dos envelopes ou invólucros que as contenham, após a habilitação dos proponentes (arts. 3º, par. 3º, e 43, par. 1º). A abertura da documentação ou das propostas ou a revelação de seu conteúdo antecipadamente, além de ensejar a anulação do procedimento, constitui também ilícito penal, com pena de detenção e multa (art. 94). - a vinculação ao edital: O edital é a lei interna da licitação, e, como tal, vincula aos seus termos tanto os licitantes como a Administração que o expediu (art. 41), ou seja, a administração bem como os licitantes ficam obrigados a cumprir os termos do edital em todas as fases do processo: documentação, propostas, julgamento e contrato, como também as normas

44

e princípios em vigor. - a objetividade no julgamento: os pedidos da administração em confronto com o ofertado pelos participantes devem ser analisados de acordo com o que está estabelecido no Edital, considerando o interesse do serviço público e os fatores de qualidade de rendimento, durabilidade, preço, eficiência, financiamento e prazo (arts. 44 e 45). - adjudicação compulsória ao ganhador: impede que a Administração, concluído o procedimento licitatório, atribua seu objeto a outrem que não o legítimo vencedor (arts. 50 e 64). A adjudicação ao vencedor é obrigatória, salvo se este desistir expressamente do contrato ou não o firmar no prazo prefixado, a menos que comprove justo motivo. A compulsoriedade veda também que se abra nova licitação enquanto válida a adjudicação anterior.

Como critério de julgamento das propostas recebidas, verificam-se os tipos de

licitação, os quais não podem ser confundidos com modalidade, uma vez que esta é

um procedimento. Além disso, os tipos de licitação estão previstos no art. 45 da Lei

de Licitações e Contratos, sendo os mais utilizados (BRASIL, 1993):

- menor preço: critério de seleção em que a proposta mais vantajosa para a

Administração é a de menor preço. É utilizado para compras e serviços de modo

geral. Aplica-se também na aquisição de bens e serviços de informática, quando

realizada na modalidade convite.

- melhor técnica: critério de seleção em que a proposta mais vantajosa para a

Administração é escolhida com base em fatores de ordem técnica. É usado

exclusivamente para serviços de natureza predominantemente intelectual, em

especial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização, supervisão e

gerenciamento e de engenharia consultiva em geral e, em particular, para

elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos básicos e executivos.

- técnica e preço: critério de seleção em que a proposta mais vantajosa para a

Administração é escolhida com base na maior média ponderada, considerando-se

as notas obtidas nas propostas de preço e de técnica. É obrigatório na contratação

de bens e serviços de informática, nas modalidades tomada de preços e

concorrência.

Conforme Barchet (2008, p. 428), o procedimento de licitação é dividido em

duas etapas: “a interna, que diz respeito à abertura dos procedimentos

administrativos”, e a externa, que tem início com “a publicação do edital ou envio de

convite ou realização de audiência pública em licitações de grande vulto”. Ou seja, a

fase interna compreende, depois de autorizado o procedimento, definição do tipo e

modalidade de licitação, bem como elaboração do edital; já a fase externa tem início

com a divulgação ao público do edital de licitação, prosseguido pelas subfases:

45

habilitação, apresentação de propostas e documentos, classificação e julgamento,

homologação e adjudicação.

A imagem abaixo ilustra o que foi abordado por Barchet (2008) e acrescenta

ainda outras atividades importantes:

Figura 2 – Fases da Licitação Fonte: Disponível em: <http://licitacoesecontratosadm.blogspot.com.br/2011/04/introducao-as-fases-da-e-aos.html>.

2.2.2 Estoques

Estoque “é qualquer quantidade de material que seja armazenada, para uso

futuro, por algum intervalo de tempo” (RUSSOMANO, 1995, p. 153; LÉLIS, 2007, p.

81), ou seja, “é tudo aquilo que é guardado de forma adequada por um determinado

período até o momento de sua necessidade de utilização através de sua

incorporação ao produto ou ao processo ou para atender a necessidade de um

cliente” (LÉLIS, 2007, p. 5).

Viana (2002, p. 109) define estoque como:

- materiais, mercadorias ou produtos acumulados para utilização posterior, de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado,

46

consequentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda com exatidão; - reserva para ser utilizada em tempo oportuno.

Dessa forma, o estoque é o composto por quaisquer suprimentos utilizados

dentro da organização para o desenvolvimento de suas atividades meio ou fim, os

quais são armazenados para que possam ser usados no momento que a instituição

necessitar ou achar conveniente.

Ballou (1993, p. 205) explica que os estoques servem para uma série de

finalidades, por exemplo:

- melhoram o nível de serviço; incentivam economias na produção; - permitem economias de escala nas compras e no transporte; agem como proteção contra aumentos de preços; - protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento; e - serve como segurança contra contingências (ex. greves, incêndios e inundações).

Dessa forma, a sua existência é atribuída, de acordo com Slack et al. (2011,

p. 279), “porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e

demanda, pois se o fornecimento de um item ocorresse exatamente quando fosse

demandado, o item nunca seria estocado”.

De modo semelhante, Viana (2002, p. 116) afirma que a existência de

estoques é atribuída à “necessidade de continuidade operacional; incerteza da

demanda futura ou de sua variação ao longo do período de planejamento; e

disponibilidade imediata do material nos fornecedores e cumprimento dos prazos de

entrega”.

Nota-se que o primordial na existência e finalidade do estoque é o fato de ter

o suprimento no exato momento em que se deseja e em que a organização

necessita utilizar. Logo, essa característica remete-se à questão de que o estoque é

necessário justamente por não se saber o tempo da chegada de mais suprimentos,

caso estes não se encontrem em estoque.

Conforme Dias (2009), quando se destaca a questão de atendimento ao

cliente, faz-se necessário manter um estoque elevado, porém, do ponto de vista

financeiro, o estoque deve ser diminuído devido ao investimento de capital que é

alocado. Diante disso, é nítido que existem conflitos entre os vários departamentos

que envolvem a questão de estoque (departamento de compras, produção e

47

financeiro). No entanto, na concepção do autor, “a administração de estoques

deverá conciliar da melhor maneira os objetivos dos [...] departamentos, sem

prejudicar o funcionamento da organização, como também definir a política de

estoque” (DIAS, 2009, p. 8).

Em relação à adoção de uma política adequada de estoque, Ching (2001)

informa que os produtos devem, antes de adotar a política, ser classificados de

acordo com seus requisitos, o que envolve concorrência, rentabilidade e até a

satisfação dos clientes.

“Estoques são importantes para todos os tipos de organizações e seus

funcionários, pois eles afetam profundamente as operações diárias, uma vez que

devem ser contados, pagos e usados em operações para satisfazer clientes e

administradores” (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 385).

A esse respeito, Dias (2009, p. 7) afirma que “sem estoque é impossível uma

organização manter-se funcionando, pois o estoque funciona como um amortecedor

entre várias etapas [...]”.

A afirmação do autor, embora exagerada, é verdadeira, pois, na falta de

algum suprimento nas atividades (desde as administrativas até as operacionais),

ocorre a sua paralisação. Além disso, o custo de não se ter o material quando

necessário pode ser maior do que o custo de tê-lo em estoque. Diante dessa

situação, é importante que o estoque seja gerenciado de modo que leve em

consideração o equilíbrio entre o custo de ter o material em estoque e a questão de

atendimento ao cliente.

Levando em consideração que o estoque é mantido para compensar o

período entre a reposição dos suprimentos e a demanda pelos produtos, uma das

principais metas de uma boa gestão de estoques é reduzir ao máximo esse tempo.

Na perspectiva de Wanke (2011), a gestão de estoques abrange um conjunto

de decisões com o intuito de coordenar, nas dimensões tempo e espaço, a demanda

existente com a oferta de produtos e materiais, de modo que sejam atingidos os

objetivos de custo e de nível de serviços especificados, observando-se as

características do produto, da operação e da demanda.

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 385) descrevem que o processo de

gerenciamento de estoques necessita de informações sobre “as demandas

esperadas, as quantidades de estoque disponíveis e pedidas para cada produto

estocado pela empresa em todas as suas localizações, e a quantidade e o momento

48

adequado para novos pedidos”.

Tendo como base o exposto, é válido dizer que possuir o suprimento no

momento exato é o ponto-chave quando se determina o nível de estoques. Sobre o

volume ou nível de estoques, Barbieri e Machline (2006, p. 21-22) apontam:

- o volume ou nível dos estoques de qualquer tipo de material é afetado pela qualidade e quantidade de informações sobre eles, tais como previsão de consumo, prazos de entrega, alternativas de distribuição e estoques existentes nos almoxarifados e depósitos. Quanto mais precisas forem as informações disponíveis, maiores serão as possibilidade de determinar o volume adequado de estoques para atender as atividades da organização. - Outro fator que afeta o volume de estoques é a maior ou menor facilidade de acesso aos fornecedores, incluindo aqui as distâncias e os meios de transporte.

Diante disso, é conveniente apontar que a boa gestão de estoque está

intimamente relacionada com as informações que há sobre ele, logo se faz

necessário possuir um sistema de apoio que viabilize essas informações de forma

que elas sejam, além de úteis, praticamente precisas.

Segundo Bowersox e Closs (2001), os procedimentos e parâmetros

essenciais para o planejamento de estoque concentram-se em três aspectos:

- determinação do ponto de ressuprimento, ou seja, quando se deve pedir;

- determinação do lote de compra, quanto pedir; e

- definição dos procedimentos de controle.

No entendimento de Dias (2010), para que exista um controle eficaz, é

indispensável que alguns objetivos sejam alcançados dentro do setor de estoques, a

saber:

- Definir a quantidade de materiais necessários em estoques;

- Determinar o tempo de repor novos produtos em estoque;

- Estabelecer a quantidade de estoque que suprirá a demanda por um

determinado período;

- Efetuar requerimento de novas compras de itens para o estoque;

- Estocar os itens de acordo com suas necessidades;

- Controlar o número e valor de itens em estoque;

- Obter inventários periódicos para se verificar as condições e quantidades

dos materiais estocados;

- Analisar os materiais em más condições de uso e retirá-los do estoque.

Nesse sentido, depreende-se que tanto o planejamento quanto o controle de

49

estoque devem estar vinculados para que atendam de forma eficaz as demandas.

Na administração pública, mostra-se essencial evitar o excesso de materiais

em estoque, mas, por outro lado, é primordial que nunca falte produto, quando da

necessidade de uso. Observa-se que são situações que devem ser avaliadas e

discutidas de forma rigorosa, visto que, se há suprimento em excesso, implica

paralisação de elevado capital, planejamento inadequado, custo com

armazenamento, custo com perdas; do contrário, se o suprimento acaba, os

resultados são o não atendimento ao cliente, atividades paralisadas, dentre outros

fatores.

O estoque na área pública, em especial a hospitalar, é fundamental.

Atualmente, apesar da grande diversidade no número de produtos e fornecedores,

deve-se levar em consideração primordialmente o atendimento ao cliente, o custo e

o processo de compras, efetuado por meio de licitação, pois é um processo

burocrático e, muitas vezes, vagaroso, podendo levar muito tempo para sua

finalização ou recebimento dos suprimentos. No caso da área hospitalar, faz-se

necessário haver ainda mais atenção a esses fatores, tendo em vista que os

serviços envolvidos não podem esperar, por se tratar de uma unidade que lida com

vidas. Vale ressaltar que é essencial gerir os estoques hospitalares com o menor

erro possível, mesmo sendo uma área em que a previsão de demanda é incerta.

2.2.3 Distribuição

Distribuição “é a atividade por meio da qual a empresa efetua as entregas de

seus produtos, estando, por consequência, intimamente ligada a movimentação e a

transportes” (VIANA, 2002, p. 363). Ainda de acordo com o autor, os materiais

devem ser distribuídos aos interessados mediante programação de pleno

conhecimento entre as partes envolvidas.

Segundo Pozo (2001, p. 168), “a distribuição refere-se ao modo de como será

feito para que o cliente receba a sua necessidade”. Para esse autor, “alguns fatos

importantes devem ser avaliados: a velocidade de entrega, a confiabilidade, a

rastreabilidade e principalmente as condições nas quais o cliente recebe seu

produto” (POZO, 2001, p. 168).

50

No entendimento desses dois autores, a distribuição corresponde à entrega

de material, produto ou suprimento ao cliente. Essa entrega envolve questões como

o tempo que levará para receber e o meio (transporte).

Conforme Arnold (1999, p. 378-379), “em um sistema de distribuição, seis

atividades inter-relacionadas afetam o atendimento aos clientes” [...], quais sejam:

- transporte, envolve os métodos de movimentar os produtos fora da dependência da firma; - estoque de distribuição, incluiu todos os produtos acabados que estão em qualquer ponto do sistema de distribuição; - depósitos ou centros de distribuição, os depósitos são utilizados para armazenar o estoque. A administração de depósitos envolve decisões sobre a seleção de um local, sobre o número de centros de distribuição e sistema, sobre as disposições dos itens e sobre os métodos de recebimento, armazenamento e retirada dos produtos; - manuseio de materiais, corresponde ao transporte e ao armazenamento das mercadorias dentro do centro de distribuição. O tipo de equipamento de manuseio de materiais utilizado afeta a eficiência e os custos operacionais do centro de distribuição. - embalagem de proteção, as mercadorias transportadas dentro de um centro de distribuição precisam ser embaladas, protegidas e identificadas. Além disso, os produtos são transportados e estocados em embalagens e devem adequar-se as dimensões dos espaços de armazenamento e dos veículos de transporte; - processamento de pedidos e comunicação, inclui todas as atividades necessárias para atender aos pedidos de clientes. Representa um elemento temporal de entrega, sendo uma parte importante do atendimento aos clientes. Muitos intermediários estão envolvidos no transporte de produtos e uma boa comunicação é essencial para o sucesso de um sistema de distribuição.

Viana (2002, p. 364) classifica a distribuição como interna e externa:

Distribuição interna: trata-se da distribuição de matérias-primas, componentes ou sobressalentes para manutenção, do almoxarifado ao requisitante, para continuidade das atividades da empresa; Distribuição externa: trata-se da entrega dos produtos da empresa a seus clientes, tarefa que envolve o fluxo de produtos/serviços para o consumidor final, motivo pelo qual adota-se a denominação de distribuição física.

Tendo como base a classificação de Viana (2002) sobre distribuição interna,

inclusive pelo teor deste trabalho, nota-se que na administração pública, assim como

em outras áreas já citadas, o processo de distribuição segue normas internas, no

caso, a instrução normativa 205/1988.

A instrução normativa 205/1988 aborda a distribuição como “processo pelo

qual se faz chegar o material em perfeitas condições ao usuário”. Além disso,

estabelece que “as unidades integrantes das estruturas organizacionais dos órgãos

51

e entidades serão supridas exclusivamente pelo seu almoxarifado”.

Embora existam algumas diferenças entre as instituições, até mesmo pelo

modelo adotado por elas em relação a centralização, descentralização ou forma

híbrida na aquisição de suprimentos, o processo de distribuição geralmente começa

com a apresentação, por parte do departamento que necessita do suprimento, de

uma requisição, na maioria das vezes, em papel (embora algumas instituições já

estejam adotando o meio eletrônico como forma de solicitação de suprimentos) e

termina com o recebimento do suprimento pelo solicitante.

É fundamental a perfeita identificação do documento de requisição para fins

de encaminhamentos e de recuperação da informação. Na requisição, encontram-se

a especificação do setor requisitante (o responsável), itens e quantidades

solicitadas, como também a quantidade entregue, data e assinaturas.

Em suma, a distribuição somente é realizada mediante solicitação de alguma

unidade que necessite de algum material para desempenhar as suas atividades.

Espera-se que a área de distribuição seja ágil e dinâmica e que atenda aos

pedidos o mais rápido possível, para que não haja perda de tempo na reposição,

pois a produção e o atendimento não podem ser paralisados, ou seja, os

suprimentos devem ser distribuídos de forma que não prejudique a atividade que

deles depende. Na distribuição de suprimentos, é válido lembrar que não se deve

esquecer os critérios de segurança, pois o ideal é que os materiais sejam

transportados conforme os requisitos de segurança indicados.

Na administração pública, existem instituições bem estruturadas quanto à

distribuição de suprimentos. Em algumas organizações, há uma tabela anual que

informa a data para pedir e o prazo em que o material será entregue na unidade

solicitadora, exemplo disso acontece no Ministério do Rio Grande do Norte.

2.2.4 Pós-compra

O estágio pós-compra tem início quando uma compra é efetivada, passando o

consumidor em seguida a integrar-se a uma frequente avaliação de sua aquisição,

seja um bem, seja um serviço (SOLOMON, 2002).

A análise após a compra objetiva averiguar a adequação da solução escolhida

52

com relação ao problema inicial. Ela pode conduzir a uma busca complementar para

reduzir eventuais dissonâncias, exercendo influência sobre as primeiras etapas dos

processos de decisão posteriores (KARSAKLIAN, 2000).

O pós-compra pode ser entendido, de acordo com os autores, como um

processo de avaliação do que foi adquirido, iniciado quando é utilizado. Nesse

processo, o que é levado em consideração é se o que foi adquirido corresponde, no

mínimo, à expectativa depositada ou à superação de expectativas.

No estágio pós-compra, os consumidores decidem se o produto atende às

expectativas. Dessa forma, a avaliação de compra pode fazer com que o cliente

pense a respeito de todo o ciclo que despertou sua necessidade (NICKELS; WOOD,

1997).

Após efetuar a compra do produto, o consumidor experimenta o nível de

satisfação ou de insatisfação, fazendo com que o trabalho do fabricante não termine

quando o produto é comprado, mas continue no período de pós-compra (KOTLER,

1998). “A avaliação pós-compra de produtos está intimamente relacionada ao

desenvolvimento de sentimentos de satisfação ou insatisfação com o processo de

troca” (MOWEN; MINOR, 2003, p. 221).

Ou seja, o papel do fabricante não acaba quando o produto é vendido,

fazendo parte também do processo pós-compra. Cabe ao fabricante, nesse

momento de pós-compra, colher informações acerca do produto ou serviço adquirido

pelo cliente. Nesse momento, ele deve interagir com o cliente a respeito de sua

satisfação ou insatisfação. Quando o cliente tem suas expectativas superadas,

entende-se que houve a satisfação com relação ao produto; do contrário, se o

produto não é aquilo que o cliente idealizou, tem-se a insatisfação.

A satisfação envolve sentimentos positivos e, em outras vezes, apenas o

atendimento do que se esperava, no sentido de atender somente o objetivo o qual o

levou à aquisição de bens ou serviços.

O processo pós-compra, segundo Mowen e Minor (2003), corresponde a

cinco etapas:

1) a experiência do consumo;

2) o desenvolvimento da satisfação e da insatisfação pós-compra;

3) o comportamento de reclamação do consumidor;

4) a disposição do produto;

5) a fidelidade à marca.

53

Na administração pública, o processo de pós-compra leva em consideração o

contrato celebrado entre as partes envolvidas, o qual resulta na compra do bem ou

na prestação de serviço. Após a celebração do contrato entre as partes, tem início a

execução do contrato.

Assim como acontece nas empresas privadas, as aquisições e os contratos

públicos (visando a certeza de sua execução e se os suprimentos estão sendo

entregues de acordo com o que foi definido) necessitam ser acompanhados de

perto, de modo a permitir ao contratante a plena satisfação do objeto contratado (no

caso de serviços) e adquirido, quando se trata de suprimentos. Vale ressaltar que os

contratos e as aquisições da administração pública são regidos por legislação

própria que, prevendo as circunstâncias normalmente surgidas no curso de sua

execução, estabelece certos cuidados e deveres que precisam ser cumpridos à

risca, pois, caso contrário, pode haver acusação por improbidade administrativa.

Durante o recebimento de bens e prestação dos serviços contratados, é feito

o acompanhamento dessas entregas por pessoas denominadas de fiscal ou gestor

de contratos, as quais, de acordo com os art. 67 e 73 da Lei n. 8.666/1993 e do

Decreto n. 2.271/1991, são pessoas designadas para o acompanhamento e a

fiscalização da execução contratual, devendo informar à administração sobre

eventuais vícios, irregularidades ou baixa qualidade dos serviços prestados pela

contratada, além de propor as soluções e as sanções que entender cabíveis para

regularização das faltas e defeitos observados.

Brevemente, entende-se como pós-compra na administração pública o

processo de fiscalização (no caso de serviços) realizado por meio de pessoa

designada pela administração (o fiscal do contrato) e de verificação do que está

sendo entregue, no caso das aquisições, pelo setor responsável pelo recebimento

do material. Em ambos os casos, o processo de pós-compra refere-se a

acompanhamento e verificação do fiel cumprimento das condições contratuais

estabelecidas e aceitas pelo contratado.

Para a realização das atividades de fiscalização e averiguação do que está

sendo entregue como suprimentos, são considerados: a proposta oferecida pela

contratada e aceita pela comissão de licitação; o projeto básico/termo de referência;

e o contrato em si.

No caso de descumprimento do que fora acordado, o fiscal ou pessoa

responsável deve informar à administração, que, por sua vez, irá tomar as

54

providências cabíveis e previstas em lei.

2.2.5 Processos

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 3) afirmam que “uma organização é

tão eficaz quanto seus processos” e “que o segredo do sucesso de muitas

organizações é uma ampla compreensão de como funcionam seus processos”.

Diante dessa afirmação, infere-se que o sucesso das instituições está

relacionado com o conhecimento acerca dos seus processos organizacionais, visto

que o entendimento a esse respeito permite a correção e o aprimoramento desses

processos, de forma que fiquem alinhados, viabilizando a realização dos objetivos

organizacionais. “Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de

algum processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

sem um processo empresarial” (GONÇALVES, 2000, p. 7).

Com base nesse entendimento, depreende-se que toda e qualquer atividade

que é realizada dentro de uma organização, tendo como propósito obter algo, pode

ser descrita por meio de um processo, desde os mais simples aos mais complexos.

Carreira (2013, p. 94) define processo como “uma série de atividades

decompostas em tarefas, que, por sua vez, são decompostas em operações, que

são responsáveis pela produção de bens e serviços”. Para esse autor,

[...] a atividade é um conjunto de tarefas; a tarefa é um conjunto de operações pertencente a uma atividade, realizadas por uma entidade, de forma lógica, racional e estruturada, de acordo com um procedimento operacional; a operação é a ação indivisível pertencente a uma tarefa realizada por uma entidade de cada vez (CARREIRA, 2013, p. 94).

De acordo com o BPM CBOK (2013, p. 36), “processo é uma agregação de

atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar

um ou mais resultados”. Ainda conforme esse documento:

Processos são compostos por atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. Essas atividades são governadas por regras de negócios e vistas no contexto de seu relacionamento com outras atividades para fornecer uma visão de sequência e fluxo (BPM CBOK, 2013, p. 36).

55

Para Araújo (2011, p. 23), “mais do que atividades, o processo contempla

etapas bem delimitadas. São elas: entrada, transformação e saída”.

No documento “Cadernos de excelência: processos”, da Fundação Nacional

de Qualidade (FNQ), encontra-se que “os processos são constituídos pelo conjunto

das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas)

em produtos ou serviços (saídas)”. Em uma abordagem mais técnica, os processos

são definidos como: “Conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa

sequência determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o

atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes

interessadas”.

Davenport (1994, p. 7) compreende que um processo é “uma ordenação

específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um

fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para ação”. Segundo

esse autor:

Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de suas dimensões medidas. Tais processos podem ser medidos em termos do tempo e do custo de sua execução. Seus outputs e inputs podem ser avaliados em termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeitos e numerosos outros fatores.

As entradas, também conhecidas como inputs, são os insumos essenciais ao

funcionamento do processo; a transformação envolve a agregação de valor e

compreende a manipulação dos insumos de forma a serem transformados, criando

valor para si; já a saída diz respeito a produtos, informações e resultados gerados a

partir do processo.

Dessa forma, um processo pode ser entendido como um conjunto ou

sequência de atividades interligadas e estruturadas, com começo, meio e fim

totalmente bem definidos, que utiliza e manipula os recursos, como trabalho

humano, informações, materiais e equipamentos, para fornecer produtos, serviços

ou resultados.

Devido ao processo ter como característica as etapas bem definidas, é

possível ser medido e corrigido ao mesmo tempo que as situações acontecem, o

que possibilita o seu aprimoramento.

Nas instituições, em quaisquer delas, é por meio dos processos que a

organização utiliza e manipula ou transforma os recursos para produzir os

56

resultados.

Dreyfuss (1996 apud GONÇALVES, 2000, p. 14) acrescenta que “identificar o

processo como a maneira típica de realizar o trabalho é importante para definir a

forma básica de organização das pessoas e demais recursos da empresa”. Com

base nesse entendimento, infere-se que a forma como as pessoas são organizadas

dentro das instituições deve levar em consideração os processos realizados por ela.

Ainda sobre o processo, é importante ter a noção de que ele faz parte de um

macroprocesso dentro das organizações, que, por sua vez, decompõe-se em

subprocessos, os quais podem ser decompostos em atividades ou tarefas,

procedimentos ou operações. Para defini-los, reporta-se ao Guia de Referência em

Gestão de Processos:

Macroprocesso: grandes conjuntos de processos pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às representações dos processos da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais. Cada macroprocesso engloba um ou mais processos, por meio dos quais são viabilizados os resultados pretendidos pela organização.

Processo: conjunto de atividades de alta complexidade que, a partir de um insumo, adiciona valor, fornecendo um produto ou serviço a um cliente específico, tendo início e fim bem determinados. Engloba subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas. Subprocesso: conjunto de atividades de média e alta complexidade que realizam um objetivo específico em apoio a um processo. Engloba atividades e tarefas distintas e interligadas. Atividades ou tarefas: São as divisões dentro de um processo ou subprocesso que correspondem ao o que é feito, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional, produzindo um resultado específico. Procedimentos ou Operações: detalhamento das atividades ou tarefas, representam como é feito o trabalho.

“Qualquer processo do mais simples ao mais complexo tem que agregar

valor, ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas entradas”

(Caderno de Excelência: processos. FNQ, p. 8).

Os processos que agregam valor são classificados em dois grupos: os

processos principais do negócio e processos de apoio (Caderno de Excelência:

processos. FNQ, p. 8-9):

- Processos principais do negócio: são aqueles que agregam valor

57

diretamente aos clientes da organização. São também denominados “processos fim”, “processos finalísticos” ou “processos primários”. Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de organização. Podem ser classificados em cinco categorias genéricas: logística de entrada, ou recebimento de matérias-primas e insumos; operações, ou produção; logística de saída, ou expedição de produtos ou serviços; marketing; e vendas e serviços pós-venda. - Processos de apoio: são aqueles que apoiam ou suportam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos humanos, informações e outros, peculiares a cada organização. Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns a maioria das organizações: suprimento; desenvolvimento de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos; e gerenciamento da infraestrutura organizacional, ou processos organizacionais.

De acordo com Gonçalves (2000, p. 10), os processos podem ser: internos ou

externos; inter ou inter-organizacionais; e horizontais ou verticais:

Os processos nas empresas podem ser internos (quando tem início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) ou externos. Os processos podem, também, ser inter ou inter-organizacionais (quando envolvem diversas empresas diferentes para a sua realização). E podem ser também horizontais e verticais, dependendo de sua orientação básica com relação à estruturação organizacional da empresa.

Segundo os autores Dreyfuss (1996) e Davenport e Short (1990 apud

GONÇALVES, 2000), são características essenciais do processo a

interfuncionalidade e a questão de que todo processo tem um cliente.

A interfuncionalidade, de acordo com Dreyfuss (1996), deve-se ao fato de

alguns processos ultrapassarem a unidade funcional, ou seja, envolvem outras

áreas funcionais dentro da organização; já a questão de ter cliente, segundo

Davenport e Short (1990 apud GONÇALVES, 2000), é devido a todo processo

entregar algo a alguém.

A primeira característica importante dos processos é a interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas (especialmente os processos de negócio) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mesmo, são conhecidos como processos transversais, transorganizacionais, interfuncionais ou interdepartamentais. Também são conhecidos como processos “horizontais”, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura “vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes funcionais, geográficos e de produto da empresa, como é o

58

caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem às pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos de clientes (DREYFUSS, 1996, p. 78). A segunda característica importante dos processos de negócio é o fato de que eles têm clientes (DAVENPORT; SHORT, 1990 apud GONÇALVES, 2000, p. 12).

Na administração pública, os processos podem ser compreendidos como a

coordenação de atividades contínuas, estruturadas e rotineiras, as quais estão

submetidas a uma regulamentação (normas internas e externas) e têm a finalidade

de atender as necessidades dos seus clientes de forma padronizada, buscando

minimizar tempo e custo.

Nas organizações públicas, os processos também representam um papel

fundamental para o atingimento dos objetivos da organização, seja um processo

meio ou fim. Nesta pesquisa, os processos de abastecimento do HUOL serão

investigados para tentar evidenciar a implicações da Adesão à EBSERH nas

efetividades de tais processos. Para tanto, será adotada a seguinte metodologia de

investigação.

59

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O presente trabalho pretende verificar as implicações ocorridas nos processos

administrativos do setor de abastecimento e afins do Hospital Universitário Onofre

Lopes (HUOL) depois de sua adesão pela Empresa Brasileira de Serviços

Hospitalares (EBSERH).

Haja vista o desconhecimento acerca dessa nova gestão, este estudo

enquadra-se, segundo Tripodi, Fellin e Meyer (1981) e Gil (1999), como uma

pesquisa exploratória e descritiva, caracterizando-se como um subtipo de estudo de

caso (BRUYNE; HERMAN; SCHOUTHEETE, 1977).

Vergara (2000) afirma que a pesquisa descritiva expõe características de

determinada população, podendo estabelecer correlações entre as variáveis

apresentadas. Da mesma forma, Gil (2000 apud PEREIRA, 2010, p. 72) revela que a

“pesquisa descritiva visa descrever as características de determinada população ou

fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis”.

Vergara (2000) descreve que a pesquisa de caráter exploratório é realizada

em uma área em que se pretende trazer mais conhecimento e proporcionar uma

visão mais explícita sobre determinado assunto. A esse respeito, Gil (1999, p. 43)

aponta:

A pesquisa exploratória é desenvolvida com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. Possui a finalidade de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Envolve levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso.

Neste estudo de caso, irão ser exploradas e descritas as alterações ocorridas

nos procedimentos administrativos do HUOL, exclusivamente no setor de compras,

setor de suprimentos, setor de estoques e setor de licitação. Ainda, será realizada

uma pesquisa documental a fim de se obter maiores informações sobre as

60

instituições envolvidas.

Nessa perspectiva, por intermédio da pesquisa exploratória, serão

diagnosticadas as possíveis implicações geradas nas atividades realizadas nos

setores já mencionados, através da análise dos resultados. Na definição de Yin

(2005, p. 32), “um estudo de caso é uma investigação empírica, que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente

quando os limites entre fenômeno e contexto não estão claramente definidos”.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

De acordo com Martins (1994, p. 35), as pesquisas são realizadas através de

estudo dos elementos que compõem uma amostra extraída da população que se

pretende analisar. O conceito de população é intuitivo; trata-se do conjunto de

indivíduos ou objetos que apresentam em comum determinadas características

definidas para o estudo. Amostra é um subconjunto da população. A esse respeito,

Martins (1994) e Taglicarne (1999) relatam: “a amostra é uma reprodução em

miniatura do universo, devendo ser sua fotografia e, como tal, representar fielmente

o original”.

Segundo Vergara (1998, p. 48), “população corresponde ao conjunto de

elementos que possuem características que serão objeto de estudo, enquanto que a

amostra é uma parcela, convenientemente selecionada do universo da população,

na verdade é um subconjunto do universo”. Nessa perspectiva, Lakatos e Marconi

(2010, p. 206) descrevem o conceito de universo ou população como “o conjunto de

seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em

comum”.

Para este trabalho, consideram-se como população todas as pessoas

envolvidas nos processos descritos nesta pesquisa. Já com relação à amostra,

refere-se à fração de pessoas, ou seja, corresponde a uma parte do todo,

considerada de maior representatividade, a saber: chefe do setor de suprimentos,

chefe do setor de compras, chefe do setor de licitação e chefe do setor

administrativo, totalizando 4 (quatro) pessoas convenientemente selecionadas.

61

3.3 DADOS E INSTRUMENTOS DE COLETA

A coleta de dados acontece quando o pesquisador vai em busca de dados

para dar continuidade à pesquisa, os quais geralmente são coletados de livros,

revistas, jornais, internet etc. ou mesmo instrumentos como entrevistas e

questionários, que podem também estar ligados à observação (LOPES, 2006). A

coleta de dados constitui uma etapa importantíssima da pesquisa de campo, mas

não deve ser confundida com a pesquisa propriamente dita. Os dados coletados

serão posteriormente elaborados, analisados, interpretados e representados

graficamente. Em seguida, será feita a discussão dos resultados da pesquisa, com

base na análise e apresentação dos dados (ANDRADE, 1999). Vale salientar que

“muito do sucesso da pesquisa depende da coleta de dados e informações; portanto,

deverá haver plenas condições para que a informação seja precisa, fidedigna e

corretamente registrada” (MARTINS, 1994, p. 47).

Após a coleta dos dados julgados pertinentes e relevantes, inicia-se o

processo de análise, classificação e interpretação das informações coletadas. Esse

processo exige criatividade, caso contrário, o trabalho não ultrapassa o nível da

simples compilação de dados ou opiniões sobre um determinado tema (PÁDUA,

2012, p. 81-82).

Os instrumentos de coleta de dados utilizados nesta pesquisa foram a

entrevista e a pesquisa documental. A pesquisa documental, conforme Martins

(2010, p. 86), “visa coletar elementos relevantes para o estudo em geral ou para a

realização de um trabalho em particular”.

De acordo com Lakatos e Marconi (2010, p. 178), a entrevista é o encontro de

duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de

determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. Nesse

sentido, Martins (1994, p. 44) aponta que “é um diálogo orientado que busca,

através do interrogatório, informações e dados para a pesquisa”.

Roesch (2005, p. 159) afirma que “a entrevista em profundidade é a técnica

fundamental da pesquisa qualitativa e tem como objetivo primário entender o

significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que

não foram estruturados a partir das suposições do pesquisador”.

62

No entendimento de Vergara (2012, p. 3), a “entrevista é uma interação

verbal, uma conversa, um diálogo, uma troca de significados, um recurso para se

produzir conhecimento sobre algo”. Ainda segundo esse autor, “as entrevistas são

úteis quando o método escolhido pelo pesquisador é a análise de conteúdo, a

análise do discurso, a etnografia, histórias de vida, historiografia, ou qualquer outro

alimentado pela fenomenologia, o método raiz, ou pela dialética” (VERGARA, 2012,

p. 5).

A entrevista realizada caracteriza-se como semiestruturada ou

despadronizada, na qual, segundo Lakatos e Marconi (2010, p. 180), o entrevistador

tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere

adequada. É uma forma de poder explorar mais amplamente uma questão. Assim,

nesse tipo de entrevista, geralmente as perguntas são abertas e podem ser

respondidas dentro de uma conversação informal.

Para Manzini (1990/1991, p. 154), a entrevista semiestruturada está

focalizada em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com perguntas

principais, complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias

momentâneas à entrevista. De acordo com esse autor, esse tipo de entrevista pode

fazer emergir informações de forma mais livre, na medida em que as respostas não

estão condicionadas a uma padronização de alternativas.

Pádua (2012, p. 72), de modo breve e claro, afirma que na entrevista

semiestruturada o pesquisador organiza um conjunto de questões acerca do tema

que está sendo estudado, mas permite, e às vezes até incentiva, que o entrevistado

fale livremente sobre os assuntos que vão surgindo como desdobramento do tema

principal.

3.4 FORMA DE ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA

Neste estudo de caso, a forma de análise será qualitativa, na qual, segundo

Michel (2005, p. 33), “o pesquisador participa, compreende e interpreta”. Com

relação à pesquisa qualitativa, será feita a análise de conteúdo posterior à realização

das entrevistas, “sendo esta uma técnica para tratamento de dados que visa

identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema” (VERGARA, 2012,

63

p. 7).

A análise de conteúdo trata-se de “um conjunto de técnicas de análise das

comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de

descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que

permitam inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção

(variáveis inferidas) dessas mensagens” (FIGUEIREDO; SOUZA, 2011, p. 111).

Dessa forma, é uma técnica para estudar e analisar a comunicação de maneira

objetiva, sistemática e quantitativa, buscando-se inferências confiáveis de dados e

informações a respeito de determinado contexto, a partir dos discursos escritos e

orais de seus autores (MARTINS; LINTZ, 2000).

As características principais da técnica de análise de conteúdo são tanto de

finalidade exploratória, de descoberta, quanto “[...] de verificação, confirmando ou

não hipóteses ou suposições preestabelecidas; exige categorias exaustivas,

mutuamente exclusivas, objetivas e pertinentes” (BARDIN, 1977; FREITAS; CUNHA

JUNIOR; MOSCAROLA, 1996; LAVILLE; DIONE, 1999 apud VERGARA, 2012, p. 8).

Assim, enormes quantidades de dados podem ser tratadas, bem como armazenadas

com o auxílio de programas de computador. Todavia, a interpretação “cabe ao

pesquisador; e corre-se o risco, quando se detém nas frequências, de perder-se o

que está ausente ou é raro” (BAUER, 2002 apud VERGARA, 2012, p. 8), porém

relevante para a análise do objeto em estudo.

64

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

A partir desse momento, serão apresentados os dados coletados das

entrevistas, buscando evidenciar as principais mudanças ocorridas no setor de

suprimentos do Hospital Universitário Onofre Lopes a partir de sua adesão à

Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares. Verifica-se, inicialmente, a gestão de

processos administrativos de suprimentos, antes e depois da adesão, comparando-

a, quando necessário, tendo em vista que com essa nova gestão vários setores

sofreram alterações no seu processo administrativo, dentre eles, segundo a ordem

da apresentação dos resultados: unidade de compras, unidade de licitações e setor

de estoques.

4.1 MUDANÇAS NO PROCESSO DE COMPRAS

A unidade de compras é, genericamente, responsável por adquirir os

suprimentos necessários para o bom funcionamento da organização. Os

suprimentos necessários para o abastecimento do Hospital Universitário Onofre

Lopes, praticamente todos, antes da adesão à Empresa Brasileira de Serviços

Hospitalares, eram adquiridos por intermédio da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, visto que as licitações eram realizadas pela instituição, ou seja,

anteriormente, todas as possíveis compras futuras concentravam-se na

universidade, pois essa instituição era responsável por todas as aquisições das

unidades de sua competência. Com o processo de adesão, o hospital – que antes

possuía um setor de compras especial com atribuições restritas – passou a realizar

todas as aquisições necessárias para atender a sua demanda, como pode ser

verificado no trecho da entrevista que segue:

Antes quem fazia nossas compras era a Universidade, não só para o hospital, mas para todas as unidades, departamentos e setores de lá. Aqui nós fazíamos algumas compras para o hospital, mas eram coisas bem específicas do HUOL, devido às suas particularidades enquanto Hospital de referência em cirurgia cardíaca. Hoje em dia, com a EBSERH temos de dar conta de todos os tipos de licitações, desde comprar material de expediente

65

a bens (computador, armário, ar condicionado etc.). A universidade não faz nenhuma compra mais para a gente (M.C.M. – Informação Verbal). Hoje fazemos tudo por aqui, enquanto EBSERH, fazemos tudo por aqui (M.C.M. – Informação Verbal). Tudo mudou, pois todas as nossas compras eram centralizadas no Campus […] (M.A.F. – Informação Verbal).

Como resultado dessa nova gestão, a quantidade de aquisições cresceu

significativamente, demandando, inclusive, um maior número de pessoas para

trabalharem no setor, conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

Enquanto a universidade tinha mais de cem [100] pregões, mais de cento e vinte [120] por ano, aqui a gente fazia vinte (20), no máximo quinze [15] a vinte [20] […], era uma unidade bem menor, demandava menos trabalho […] (M. C. M – Informação Verbal). A quantidade de pedidos aumentou e aumentou, também porque o hospital está crescendo, já aumentou o número de leitos e pretende aumentar mais, recebeu o pessoal do concurso e isso interfere na utilização de material mesmo […], seja na área administrativa, seja na assistência direta ao paciente […] (M. C. M – Informação Verbal).

O HUOL, quando dependente da UFRN, requisitava seus suprimentos à

universidade através de um sistema. Assim, todas as requisições eram feitas por

esse sistema online, ou seja, essas licitações e possíveis compras eram realizadas

com o apoio de um sistema denominado de Sistema Integrado de Patrimônio,

Administração e Contratos (SIPAC). Com a adesão, o HUOL ficou desamparado

nesse quesito, como descrito anteriormente, passando a realizar suas próprias

licitações e possíveis compras futuras, agora sem o apoio do sistema, conforme

trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

O que mudou em relação à antiga administração foi a forma de pedir, a gente pedia e mandava para o Campus, o Campus lá juntava todos os materiais incomuns e colocava numa licitação só [...], hoje essa requisição aqui no hospital a gente está fazendo em tabela do Excel (M. A. F. – Informação Verbal). [...] a gente juntava e mandava tudo para o Campus, hoje não. Hoje vem tudo para nós – unidade de compras (M. A. F. – Informação Verbal).

Quando as requisições eram feitas pelos almoxarifados antes da atual gestão

da EBSERH, nenhuma delas passava pelo setor de compras do HUOL, todas eram

feitas via sistema, o SIPAC, como descrito anteriormente. Nesse sistema, quando

66

algo era requisitado, a solicitação ia para um lugar específico denominado “carrinho

de compras”, o qual podia ser visualizado tanto pelo setor de compras da UFRN

quanto pela comissão de licitações do HUOL, de modo que nada passava pelo setor

de compras do hospital, conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

Quando alguém fazia alguma requisição, ela automaticamente caía em um local do sistema chamado “carrinho de compras” e aí esse carrinho era visualizado pela universidade [...], pelo setor de compras da universidade. […] quem tinha acesso a esse carrinho era o setor de compras da universidade e a comissão de licitações do HUOL. Nos casos específicos que as licitações eram feitas por aqui pelo hospital, essas requisições nunca passaram por mim, pelo setor de compras daqui [...] então quando era resolvido fazer a licitação pelo HUOL, o pessoal da licitação ia e resgatava aquela requisição e dava continuidade ao processo licitatório, porque já tinha sido decidido que a licitação ia ser realizada pelo HUOL, nas requisições tinha essa observação (M.C.M – Informação Verbal).

Atualmente, com nova gestão e a perda do sistema, todas as requisições

passam pela unidade de compras. Essa unidade faz o agrupamento das referidas

com o auxílio do Excel. A perda desse sistema pode gerar alguns transtornos, como,

por exemplo: duplicidade de itens, elevado tempo para agrupamento e

processamento das requisições, perda de informações e relatórios de gestão, dentre

várias outras implicações, conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

Hoje como não existe um sistema assim a gente faz tudo manual [...], fazem tudo aqui no Excel (almoxarifados), imprimem e mandam para mim [...]. Então essa é a mudança mais complicada, mais significativa que a gente ainda tá enfrentando. Na universidade era agrupado no sistema, aqui não tem sistema, mas eu agrupo por material; aqui não tem como a gente controlar melhor isso (M.C.M – Informação Verbal).

Está fazendo muita falta o SIPAC, então a nossa possibilidade de erro é muito grande porque é um trabalho manual e braçal (M. A. F. – Informação Verbal).

O nosso controle, enquanto EBSERH, estamos fazendo em planilha do Excel. Então, com relação a emitir relatórios, histórico de compras, gerenciar, faço tudo manualmente [...] (M.C.M – Informação Verbal).

O SIPAC permite ver por quanto eu comprei. (M.C.M – Informação Verbal).

Percebe-se com isso que houve um retrocesso no processo de compras do

HUOL, estando, atualmente, defasado, pois com o SIPAC era possível realizar

várias operações demandando menos esforço e tempo, na medida em que esse

sistema possibilitava tanto ao setor de compras quanto aos demais a otimização de

67

suas atividades, conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

A gente fala lá no Campus que temos um almoxarifado online, então estão lá todas as atas de registro de preço, no momento que eu preciso vou lá empenho e compro e trago para o meu almoxarifado físico (M.A.F. – Informação Verbal).

O SIPAC possui um módulo de compras que tem por finalidade permitir a

reunião e análise das demandas de compras, cadastrar os processos de compra

gerados a partir dessas demandas, definir a modalidade da licitação a ser realizada,

assim como registrar os procedimentos licitatórios, tudo em conformidade com a

legislação vigente (SINFO – UFRN).

A atividade de compras precisa ser planejada e bem organizada, pois seu

processo pode levar de alguns a muitos dias desde a requisição até o abastecimento

do estoque. Em relação ao planejamento de compras, o HUOL, quando fazia parte

da UFRN, seguia um calendário de compras da universidade, no qual constavam os

períodos bem definidos para a requisição de cada família/grupo de suprimento. Com

a adesão, o HUOL teve que lidar com mais essa perda – o cronograma de compras

–, conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

A UFRN tem um calendário de compras, em dezembro – mais ou menos – ela divulga o calendário de compras e lá solicita que em janeiro, fevereiro e março enviem requisições de medicamentos e material médico hospitalar [...]; em abril, maio e junho eles abrem para material de expediente e material de limpeza […]. O ideal é que a gente faça isso aqui também, a gente tem essa previsão para o próximo ano, que é claro que você tem uma organização melhor, por enquanto a gente não está pensando em fazer isso porque todas as licitações que estamos fazendo hoje são urgentes (M. C. M. – Informação Verbal).

O período de transição foi um pouco conturbado para o HUOL. Durante os

primeiros meses e após o período transição, o hospital teve que lidar com muitas

questões, uma delas foi redução da disponibilidade dos recursos e a impossibilidade

de realizar licitações, pois o contrato celebrado em agosto de 2013 permitia que a

UFRN desse suporte ao hospital durante o período de 1 (um) ano. Passado esse

tempo, o HUOL ficou sem poder realizar suas próprias licitações até

aproximadamente setembro de 2014, em virtude da necessidade de atender

questões burocráticas que possibilitassem que a instituição viesse a licitar.

Atualmente, o hospital já está realizando suas próprias licitações, mas vale ressaltar

que, devido à realização de algumas licitações até o final de agosto de 2014, ele

68

ainda está adquirindo suprimentos por intermédio da UFRN, pois ainda existem

licitações vigentes, conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

O orçamento da União foi aprovado faz pouco tempo, então a gente estava recebendo poucos recursos; janeiro, fevereiro e março de 2015 o hospital recebeu muito pouco recurso. [...] Sobrevivemos das licitações da UFRN que ainda estavam vigentes (M.C.M – Informação Verbal).

Devido à centralização de licitações na UFRN, a demanda do HUOL não era

prioridade, ficando reprimida. Atualmente, com a gestão da EBSERH, todas as

atividades que dizem respeito ao HUOL estão sendo realizadas pela própria

instituição, resultando em maior agilidade em seus procedimentos, conforme trecho

relatado na entrevista e descrito a seguir e análise documental:

A universidade, como ela concentrava a maior parte das licitações, ela não tinha muito a preocupação em atender uma necessidade de uma farmácia daqui por urgência, porque para eles chegavam milhões de urgências de várias unidades; aqui não, o campo que atuamos é menor, além de estar todo mundo no mesmo prédio, eu tenho um contato maior, eu sei quem é […], então a gente tem esse contato diário, trabalhamos no mesmo local, nos conhecemos, todo mundo conhece a equipe, então quando eu preciso tirar dúvidas eu sei a quem eu vou procurar. É diferente da universidade, do setor de compras de lá, eram requisições que choviam de vários lugares do estado onde tem campus da universidade, dos hospitais também e não tinha como priorizar […] acabava que algumas requisições eram feitas e demoravam meses para que essa requisição fosse inserida em uma licitação e que depois de licitado é que poderia comprar. Tinha coisas que demoravam seis meses […], as licitações acabavam demorando um pouco e aqui a gente, apesar desse turbilhão de muita urgência, mas aqui a gente tem como discutir, chamar todo mundo e fazer uma reunião e ver o que de fato é urgente, tem como decidir as licitações que vão ser feitas primeiro. A conversa é melhor. Nosso objetivo é diminuir o tempo de licitação, não fugindo das determinações legais […] pretendemos reduzir esse tempo para poder atender o almoxarifado o mais rápido possível. Então facilitou muito ter uma unidade de compras realizando todas as atividades. […] Prefiro que seja feito aqui porque temos um controle melhor (M.C.M – Informação Verbal). A centralização dos procedimentos licitatórios junto à UFRN impede uma maior resolutividade do hospital, uma vez que as demandas do HUOL são colocadas no mesmo patamar das outras unidades suplementares da UFRN, não considerando o fato de que um hospital necessita de decisões imediatas, ágeis e eficazes, sob pena de colocar em risco a vida humana (Relatório de Auditoria - TC 009.914/2012-9).

Como relatado anteriormente, as licitações funcionavam no campus, até

mesmo porque, como mostra o relatório de auditoria de n. 009.914/2012-9,

produzido pelo Tribunal de Contas da União (TCU) e elaborado em 2012, não havia

69

responsável pelo setor de compras, inexistindo o setor de contratos e a assessoria

jurídica. Entre o período de 2011 e 2012, não havia pessoal responsável pelo setor;

posteriormente a esse período, um servidor cedido da UFRN assumiu o setor de

compras do HUOL, porém ele ainda estava se estruturando. Atualmente, com a

gestão da EBSERH, a unidade de compras conta com dois servidores, conforme

trecho relatado na entrevista e descrito a seguir e análise documental:

Até uma época não tinha nenhum. Existia o setor de compras, em algum momento teve servidor que era responsável, mas durante algum período (não sei, porque eu não estava aqui, mas acho que foi 1 (um) ano e pouco 2 (dois) anos) não tinha ninguém responsável pelo setor, eram apenas dois bolsistas e obviamente eles não podem assinar, o ideal era até que tivesse alguém que orientasse; então a unidade de licitações recorria ao suporte de compras da universidade. Depois desse período que não tinha ninguém, assumi algumas coisas e o setor de compras da universidade ficou de lado […] não tinha experiência na área […] comecei a engatinhar nisso, fui aprendendo o que o setor tinha que fazer (M.C.M. – Informação Verbal).

A inexistência de um servidor para coordenar os trabalhos do setor de compras e a ausência de um setor de contratos dificultam o controle e a liberação de documentos para os trabalhos de auditoria (TC 009.914/2012-9).

O setor de compras do HUOL é composto por duas bolsistas que observam jornada de trabalho de quatro horas / dia, uma em cada turno diferente, sem horários comuns para troca de informação. Ambas frequentam o quarto semestre do Curso de Ciência e Tecnologia e desenvolvem suas tarefas há dois meses. São elas que mantêm contato com os fornecedores. A inexistência de um servidor do HUOL à frente do Setor de Compras é um fator de elevado risco (Relatório de Auditoria - TC 009.914/2012-9).

Percebe-se que o setor funcionava precariamente com dois bolsistas

realizando o trabalho inerente ao setor de compras, o qual não era de sua

competência, e sim de profissionais devidamente capacitados e contratados para

exercer tal atividade. Entende-se também que, de acordo com o relatório de

auditoria do TCU, o setor de compras do HUOL em período já citado tinha como

responsabilidade apenas o contato com os fornecedores. Atualmente, com a gestão

da EBSERH, cabe à unidade de compras, de acordo com documento da EBSERH:

I. Gerir as contratações de bens e serviços; II. Processar as demandas de compras; III. Realizar pesquisas de preço para contratação de bens e serviços; IV. Implantar e manter cadastro de fornecedores atualizado; V. Realizar os procedimentos para contratações diretas; VI. Manter relatórios atualizados com os dados referentes às aquisições realizadas; e

70

VII. Subsidiar o Setor de Administração na elaboração de consultas jurídicas quanto aos temas de sua competência.

Quando chegavam as aquisições de bens patrimoniais feitas pelo HUOL,

enquanto UFRN, eram todas dirigidas ao setor de patrimônio da UFRN para, então,

serem tombados e posteriormente entregues ao hospital ou qualquer outra unidade.

Com a adesão, os bens patrimoniais são entregues ao hospital, até mesmo porque o

recurso utilizado para adquirir esses bens é da própria EBSERH, ficando assim o

hospital incumbido de tombar os bens, conforme trecho relatado na entrevista e

descrito a seguir:

[…] quando a gente comprava bem patrimonial precisava ser tombado com plaquetas, esses equipamentos iam para a universidade, a universidade que conferia e mandava para a gente, não era feito aqui; hoje em dia, como a gente está comprando com o dinheiro da EBSERH, não precisa ir mais para a Universidade (M.C.M. – Informação Verbal).

Sobre o pós-compra, especificamente os casos de descumprimento do

estabelecido nos editais, nas atas e nos contratos, o HUOL, enquanto UFRN,

encaminhava para o campus/setor de pós-compra esses casos, para que eles se

posicionassem e tomassem as providências cabíveis. Com a adesão à EBSERH,

essa atividade é realizada no próprio hospital e atualmente conta com uma unidade

exclusiva para ela, a unidade operacional, conforme trecho relatado na entrevista e

descrito a seguir:

Inicialmente o pós-compra funcionava no campus. Então, qualquer descumprimento de obrigação contratual ou qualquer falta de fornecimento através da emissão de empenho era enviado para o setor de pós-compra da Universidade da Diretoria de Materiais e Patrimônio (DMP) para que eles processassem esse descumprimento, essa ocorrência. Hoje não, hoje o hospital tem que ele mesmo notificar o fornecedor, ele mesmo tem que avaliar esse não descumprimento, as causas e as consequências desse não descumprimento, ele mesmo tem que instaurar o processo, julgar e penalizar o licitante em razão do ocorrido (M.A.F. – Informação Verbal).

Não tínhamos uma unidade de apoio operacional, porque aqui dentro da estrutura da EBSERH quem realiza esse processo de descumprimento é a unidade de apoio operacional (M.A.F. – Informação Verbal).

O setor de pós-compra tem como responsabilidade apurar os descumprimentos e aplicar as penalidades sugeridas pelo setor jurídico e aplicar as penalidades previstas na legislação vigente (M.A.F. – Informação Verbal).

O organograma desenhado para essa unidade operacional são duas

71

pessoas, a gente está se estruturando (M.A.F. – Informação Verbal).

A unidade de apoio operacional, além de apurar o descumprimento e aplicar

as penalidades sugeridas, tem como competência, conforme documento da

EBSERH:

I. Fiscalizar os contratos administrativos no âmbito da Divisão Administrativa e Financeira, monitorando a qualidade, a efetividade e agilidade dos serviços comuns de atividade meio essenciais ao funcionamento do hospital, tais locação de veículos, vigilância, brigadista, estiva, secretariado, controle de pragas, emissão de passagens, dentre outros;

II. Orientar os fiscais de contratos administrativos no âmbito do hospital quanto às boas práticas da fiscalização contratual;

III. Gerir as atividades de emissão de passagens e concessão de diárias no hospital;

IV. Apresentar relatório analítico mensal das despesas com diárias e passagens no hospital;

V. Elaborar projetos básicos/termos de referência para a aquisição de bens ou serviços relacionados à sua área de atuação; e

VI. Conduzir procedimentos para apuração de eventuais irregularidades na execução contratual, sob demanda dos fiscais de contratos firmados pelo hospital.

4.2 MUDANÇA LICITAÇÃO

A licitação é uma atividade tanto posterior quanto anterior à atividade de

compras – posterior, pois a unidade de compras faz a pesquisa de preço, e anterior,

quando a licitação é concluída e existe a efetivação da compra, caso necessário. O

setor de licitação exercia, assim como o setor de compras, suas atividades limitadas

antes da adesão. Com a adesão, além de o setor de licitação ampliar seu leque de

serviços, também ampliou o objeto das licitações e o número de licitações por ano,

conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

Já existia aqui no HUOL uma comissão responsável pelas licitações. Era uma comissão especial de licitações, a gente tinha uma atividade limitada, as aquisições ou contratações que fossem exclusivas aqui do Hospital, ou aquelas que devido à urgência precisavam ter uma rapidez maior para finalização; as demais aquisições ou contratações eram feitas através da comissão permanente de licitação lá do campus, com a mudança para a EBSERH a gente ampliou essa competência e agora, pelo menos a priori, todas as aquisições e contratações precisam passar pela unidade de licitações se não forem feitas através de alguma contratação direta. A primeira mudança seria realmente o número de licitações que a gente faz

72

[…], além do número, os próprios objetos de aquisição […], não fazia aqui aquisições de gênero alimentício, não fazia aqui aquisição de material de expediente e tudo isso agora a gente passou a fazer (S. N. F. N. – Informação Verbal). As atribuições da gente eram limitadas, primeiro a gente só podia fazer licitação na modalidade pregão eletrônico e dos objetos que fossem restritos de uso, pelo menos, principalmente daqui do hospital, se não exclusivos, mas em maior parte aqui do hospital. Se fosse algum item que toda a universidade utilizasse era feita através do campus (S. N. F. N. – Informação Verbal).

Nos casos específicos e limitados em que a licitação era realizada no HUOL,

enquanto UFRN, a universidade dava suporte ao setor de licitação, realizando

algumas atividades ligadas ao processo. Atualmente, com a gestão da EBSERH e

com a unidade de compras estruturada, com a unidade de licitação ampliada e a

criação de uma unidade de contrato e da assessoria jurídica, todo o processo tem

seu início e sua finalização no próprio hospital, permitindo ao setor de licitação tanto

o acompanhamento, caso necessário, de todo o processo quanto a agilidade na

resolução de futuras inconsistências do processo, conforme trecho relatado na

entrevista e descrito a seguir:

A gente passou a ter um fluxograma mais completo dos processos, então os processos eles se iniciam e terminam aqui no hospital, por exemplo: a requisição iniciada aqui no hospital vinha aqui para a unidade de compras para fazer as pesquisas, a parte deles; e depois vinha para cá a comissão de licitação e já a partir daí a gente começava a ter participações de unidades no campus; a análise jurídica era feita pela procuradoria ligada ao campus; quando finalizava a licitação, se fosse um contrato, não era feito aqui, não existia um setor de contratos no HUOL, o contrato era feito através do setor de contratos do campus (S. N. F. N. – Informação Verbal). Quão mais próximo o processo de licitação esteja próximo do usuário final ele é mais benéfico. É bem complexo para a unidade ligada ao campus universitário, por se ter uma clientela mais vasta, atender alguns itens que são de uso geral e ao mesmo tempo cada um tem sua especificidade de uso. Então essa proximidade é benéfica, ajuda a direcionar as nossas atenções à verdadeira necessidade do hospital; fora que os feedbacks ficam mais fáceis (S. N. F. N. – Informação Verbal).

A comissão de licitações funcionava com poucas pessoas, inclusive, porque

se entende que a demanda era pequena. Com a atual responsabilidade da unidade

de licitações, a qual teve impacto direto no número de licitações, cresceu também a

quantidade de pessoas que desempenham suas atividades na unidade. O

crescimento da equipe foi entendido como algo benéfico para a instituição, conforme

trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

73

Antes da EBSERH, era eu e outro colega (comissão de licitação) e Mônica e estagiários (setor de compras) e hoje em dia temos uma equipe bem maior, com funcionários, e isso gera um impacto positivo muito grande (S.N.F.N. – Informação Verbal).

Uma das mudanças perceptíveis relatadas, positivamente, pelo chefe da

unidade de licitações diz respeito ao novo organograma do HUOL, que antes era um

organograma com estrutura radial. Atualmente, foi criado um novo organograma,

com estrutura funcional e, apesar de ser uma mudança para toda a organização,

teve significativo impacto na unidade de licitações, conforme trecho relatado na

entrevista e descrito a seguir:

O organograma foi criado e isso nos ajudou, não precisamos mais recorrer a gerente diretamente, temos outras pessoas superiores que podem nos dar um suporte, algum tipo de decisão que precisarmos (S.N.F.N. – Informação Verbal).

O organograma do HUOL antes da EBSERH era um modelo radial, de acordo

com Figura 3. Esse modelo é considerado um organograma que enfatiza o trabalho

em equipe, não se preocupa em representar hierarquia e é um modelo que reduz a

possibilidade de conflitos entre superior e subordinado, visto que as linhas de

autoridade são difíceis de ser identificadas, inclusive, dificultando a comunicação.

Figura 3 – Organograma do Hospital Universitário em 2013 Fonte: HUOL.

Com a gestão da EBSERH, o hospital conta com um organograma que,

segundo a própria empresa, é “uma variante da estrutura funcional, cuja rigidez e

74

verticalidade são atenuadas por dispositivos integradores, tais como instâncias

colegiadas e comissões”. Nesse modelo, o critério de departamentalização é o da

divisão por funções ou áreas do conhecimento (função financeira,

aprovisionamentos, comercial e marketing, recursos humanos, produção). Essa

estrutura proporciona a especialização dos trabalhadores por áreas do

conhecimento, facilitando o recrutamento, a seleção e a formação de novos

trabalhadores. Esse modelo formalizou e melhorou o processo de comunicação,

conforme relatado anteriormente.

Figura 4 – Organograma do HUOL/EBSERH Fonte: EBSERH.

75

Figura 5 – Organograma da Gerência Administrativa do HUOL/EBSERH Fonte: EBSERH.

Atualmente, cabe à unidade de licitações, segundo documento da própria

EBSERH:

I. Apoiar os pregoeiros e suas equipes, bem como as comissões de licitação, na operação dos procedimentos licitatórios;

II. Elaborar editais e atas de registro de preços para os processos licitatórios, promovendo sua publicidade;

III. Submeter à avaliação da área técnica os eventuais pedidos de esclarecimento e impugnações recebidos durante os procedimentos licitatórios, conforme demandas dos pregoeiros;

IV. Submeter à avaliação da área técnica as amostras de produtos a serem adquiridos, quando assim exigir o projeto básico ou o termo de referência, conforme demandas dos pregoeiros;

V. Subsidiar os pregoeiros nos julgamentos de eventuais recursos administrativos;

VI. Controlar o agendamento das licitações;

VII. Gerenciar as atas de registro de preços, promovendo sua publicação no Diário Oficial da União;

76

VIII. Subsidiar as decisões do Setor de Administração quanto às solicitações de adesão às atas de registro de preços;

IX. Divulgar, no sítio do hospital, informações referentes às licitações e atas de registro de preços;

X. Apresentar relatórios periódicos das licitações realizadas pelo hospital e do gerenciamento das atas de registro de preços; e

XI. Subsidiar o Setor de Administração na elaboração de consultas jurídicas quanto aos temas de sua competência.

4.3 MUDANÇA GESTÃO DE ESTOQUE

O estoque é composto por tudo o que é adquirido pelo setor de compras e

necessita ser armazenado. O estoque do HUOL era gerenciado com o apoio de um

sistema denominado SIPAC, o qual possui um módulo almoxarifado, que dá suporte

aos almoxarifados, possibilitando o controle de estoques. O módulo, além de apoiar

o gerenciamento do estoque, emite relatórios, gerencia as requisições bem como

cadastra materiais. Com a adesão, o HUOL passou a ter dois sistemas, o SIPAC e o

MV2000, sendo que o primeiro é temporário, no caso, até quando durar o estoque

que pertence a ele, o que causou alguns transtornos, conforme trecho relatado na

entrevista e descrito a seguir:

A principal questão na área de suprimentos são os sistemas; na questão do sistema nós sofremos um pouco, porque nós tínhamos um sistema bem estruturado pela Universidade, o SIPAC, que atendia todas as nossas necessidades, principalmente aqui na área de almoxarifado geral, os demais almoxarifados não trabalham com o SIPAC na área de controle de estoque; mas trabalhava com esse sistema na área de licitações, controle de solicitações de empenho; então com a chegada da EBSERH houve nesse primeiro momento a perda do sistema e isso gerou, realmente, um pouco de dificuldade para a gente e nós fomos obrigados a migrar para outro sistema, que é o MV2000, pois a gente não poderia juntar no SIPAC os materiais da EBSERH, já que o contrato com a Universidade era só até 31 de dezembro de 2014 (A. A. A . F. – Informação Verbal). Logicamente que a saída de um sistema para o outro sistema que já estava bem estruturado gera alguns problemas de você enxergar completamente o estoque (A. A. A . F. – Informação Verbal). Ficamos aqui dentro com dois estoques, duas empresas e que não podem se misturar; uma controlada pelo SIPAC e a outra pelo MV e nós passamos a atender o hospital dessa mesma maneira, uma parte pelo MV e uma parte pelo SIPAC (A. A. A . F. – Informação Verbal).

77

Na visão de Pereira e Fonseca (1997, p. 241), “[...] os sistemas de informação

[...] atuam como condutores das informações e visam facilitar, agilizar e otimizar o

processo decisório nas organizações”. Para um gerenciamento adequado de

estoques, é fundamental que haja um sistema capaz manipular os dados existentes

nele, gerando informações de qualidade para serem utilizadas nas decisões. Por

meio do SIPAC, era possível realizar várias atividades administrativas relacionadas

aos distintos setores do HUOL, conforme trecho relatado na entrevista e descrito a

seguir:

O SIPAC era usado pelos outros também para a parte administrativa, ou seja, solicitar pregões, para solicitar empenhos, para acompanhar os pregões (A. A. A.F. – Informação Verbal). A nossa grande perda foi a saída do SIPAC, perdemos um sistema que enxergava tudo. O SIPAC enxerga e nos orienta. (A. A. A . F. – Informação Verbal). É um sistema de gerenciamento muito eficiente, muito bom (M. A. F. – Informação Verbal).

Mesmo diante de alguns transtornos, é um fato indiscutível que ter uma

unidade exclusiva de compras e unidade de licitação foi uma conquista grandiosa

para o hospital, visto que o alinhamento e o comprometimento dos setores e

unidades são fundamentais para o bom desenvolvimento e desempenho da

instituição, conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

Nós já temos um sistema de licitação exclusivo, nós já temos um sistema de compras exclusivo; então hoje quando eu aponto as nossas necessidades, as nossas necessidades também são as necessidades e objetivos da unidade de compras e unidade de licitação do HUOL; ou seja, os objetivos dele estão alinhados com o nosso, os vetores estão alinhados, então vai ser um progresso enorme […]; Todo mundo está trabalhando com o mesmo objetivo. (A. A. A. F. – Informação Verbal).

Devido à dimensão da universidade, o processo de compra/licitação

demorava muito tempo para ser concretizado e algumas vezes o abastecimento do

hospital não era prioridade. Um dos grandes benefícios da nova adesão é ter

departamentos destinados exclusivamente para atender a demanda do hospital,

conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

Quando a gente requeria licitações da Universidade, a gente entrava em uma concorrência com diversas licitações solicitadas por diversos departamentos; hoje não a gente tem uma concorrência só com os setores

78

do hospital. (A. A. A. F. – Informação Verbal). O fato de hoje não dependermos mais da Universidade para licitar foi positivo, porque quando dependíamos da Universidade nossas necessidades entravam em concorrência com as necessidades dos departamentos que são muitos (variados). A necessidade de um hospital é uma e da universidade é completamente diferente e acabava que eles tinham mais prioridade porque lá é a Universidade. Aqui não, a unidade de compras e de licitação é exclusiva do hospital, então eles são alinhados com a necessidade do hospital. A minha necessidade acaba sendo a necessidade deles (A. A. A. F. – Informação Verbal).

Assim como nas outras unidades, a unidade de suprimentos teve o número

de funcionários dobrado, o que, além de aumentar a produtividade, aumentou a

resolubilidade, conforme trecho relatado na entrevista e descrito a seguir:

Estão dotando de funcionários o hospital. Só para você ter uma ideia, nosso setor de engenharia era um engenheiro clínico para o hospital todo, para a pessoa atender todo equipamento que desse problema, é lógico que não atendia. O equipamento parava e ficava parado e quando ele podia ia lá recorrer. Hoje não, o departamento de engenharia, que hoje se chama logística e infraestrutura hospitalar, ele tem dois engenheiros civis, um engenheiro eletricista, um engenheiro mecânico, um arquiteto e até o assistente que foi para lá, o assistente administrativo é por coincidência um engenheiro civil; só para você ter uma ideia da estrutura que contamos hoje aqui, então hoje qualquer problema no hospital que temos aqui relacionado com a engenharia civil rapidamente é resolvido. Estávamos com problemas nas luminárias que estavam queimando, aí o engenheiro eletricista fez uma investigação e detectou que era o reator e nós já entramos em contato com o fornecedor para ele substituir o lote todinho porque o que eles mandaram estava com defeito de fabricação. Hoje temos as condições. (A. A. A. F. – Informação Verbal).

79

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo abordará as principais conclusões da pesquisa, a recapitulação

das alterações com a adesão à EBSERH, as limitações do estudo bem como as

futuras pesquisas e recomendações/propostas de melhoria.

5.1 CONCLUSÕES

Este trabalho teve como objetivo verificar quais as implicações nos processos

administrativos de suprimentos do Hospital Universitário Onofre Lopes a partir da

sua adesão à Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares. Para tanto, foram

realizadas entrevistas com os funcionários em cargo de chefia: da unidade de

compras, da unidade de licitações e da unidade de almoxarifado central; como

também pesquisa documental a fim de se obter mais informações acerca das

instituições envolvidas.

Durante as entrevistas, a análise de conteúdo e a análise documental, foi

constatado que os processos administrativos do setor de suprimentos do HUOL

sofreram algumas alterações consideradas benéficas e de alto impacto com a

adesão à EBSERH, dentre elas: a transferência, para o próprio hospital, das

atividades relacionadas e pertinentes as setor, as quais eram desenvolvidas na

universidade e resultaram no aumento do volume de atividades, em maior agilidade

e no poder de priorizar; a ampliação e criação de novas unidades de trabalho ligadas

à Gestão de Suprimentos e, consequentemente, a necessidade de contratação de

mais funcionários; a ampliação e definição tanto das responsabilidades quanto a

criação de novas; a perda do sistema de informação; por fim, a reorganização do

trabalho.

Sobre a desvinculação dos processos de licitação do campus, pode-se

concluir que foi uma alternativa assertiva altamente significativa. Apesar de o

processo licitatório em si permanecer inalterado, uma vez que é o mesmo em

qualquer instituição pública, não obscurece o fato de que a transferência de

80

atividades e responsabilidades priorizou e agilizou as demandas do hospital. Essa

alteração possibilitou que hospital se planejasse e se organizasse de forma a reduzir

o tempo do processo e evitar o desabastecimento, focalizando exclusivamente no

atendimento de suas necessidades. Diante disso, pode-se concluir a celeridade nos

processos licitatórios e o alinhamento de todos os envolvidos com os interesses da

instituição.

Em relação à ampliação da unidade de licitações, como também às novas

atribuições, foi constatado o aumento no número de licitações decorrente do fato de

a unidade estar realizando todo e qualquer tipo de licitação referente à

operacionalização das atividades do hospital; ainda, que a unidade está bem

estruturada, contando hoje com dois funcionários aptos que exercem eficientemente

as atividades que são conferidas a eles. Por fim, identificou-se que deixou de

exercer uma atividade exceção para se tornar uma atividade regular. No que

concerne à sua estruturação, inferiu-se a reorganização da unidade, com atribuições

e responsabilidades bem definidas, a qual atualmente conta com dois funcionários

responsáveis pela unidade, que, assim como na unidade de licitações, estão aptos a

desenvolver as atividades que lhes são atribuídas.

A reestruturação da unidade de compras possibilitou a otimização dos

processos, a racionalização dos trâmites e a eficácia das aquisições,

potencializando e viabilizando um maior aproveitamento das oportunidades, assim

como prevê a instrução normativa 205/1988, a qual fala sobre a centralização de

compras, a fim de obter maior economicidade, evitando a proliferação indesejável de

outros setores de compras.

Foi constatado, por unanimidade, que a perda do sistema de informação, o

SIPAC, foi o ponto negativo com a adesão, pois o sistema dava apoio ao processo

administrativo, não apenas à área de suprimentos, mas a toda a área administrativa

do hospital. Nesse sistema, existia todo o histórico de consumo, aquisições,

empenhos, atas de registro de preço, dentre outras funções que se apoiavam,

inclusive, nas decisões gerenciais.

A reorganização de algumas unidades e a criação de novas unidades de

trabalho, como, por exemplo, a criação da unidade de apoio operacional e a

assessoria jurídica, embora muito recentes, permitiram, junto com as demais, a

adequação da estrutura tanto em relação ao porte da organização quanto à

demanda de trabalho. A nova estrutura permite que a condução e o desenrolar de

81

todo o processo sejam acompanhados de perto pelos interessados, o que,

consequentemente, reflete em um melhor gerenciamento e em seu controle.

A respeito da alteração da estrutura do organograma, inferiu-se que a atual

estrutura permitiu enxergar melhor todos os departamentos, autoridades e

responsabilidades de cada um dentro da instituição, assim como facilitou a

comunicação entre os setores e os funcionários, ou seja, a relação existente entre

eles, possibilitando uma maior fluidez na comunicação.

Com a criação do organograma, tem-se, consequentemente, a definição

formal das competências de cada setor, permitindo que os funcionários tenham

conhecimento das atividades pelas quais eles são responsáveis como também as

direcionando, uma vez que passaram a saber qual o setor que devem buscar

quando das resoluções de questões cotidianas.

Em relação à Gestão de Suprimentos, no que tange à gestão de estoques,

compras, distribuição e pós-compras, identificou-se que, apesar da perda do

sistema, os processos desempenham a sua interfuncionalidade de modo satisfatório,

haja vista que no momento atual estão sendo realizados todos dentro e pela própria

organização.

Constatou-se que os processos administrativos relacionados à Gestão de

Suprimentos do hospital, ou seja, referentes ao abastecimento, ao suprirem as

necessidades da instituição, compartilham entre si uma única visão, buscando os

mesmos interesses e objetivos, o que viabiliza o atingimento do que fora

estabelecido e planejado.

Apesar de as expectativas serem boas e positivas no que concerne à adesão

à EBSERH, o que se pode concluir é que está muito cedo para realizar um

diagnóstico mais preciso, uma prospecção que corrobore a exatidão de tais

expectativas.

5.2 RECAPITULAÇÃO DAS ALTERAÇÕES COM A ADESÃO À EBSERH

Neste tópico, consta o quadro com as modificações citadas anteriormente,

porém, de uma forma mais enxuta, para um melhor entendimento.

82

HUOL ANTES DA ADESÂO HUOL PÓS ADESÃO

- UFRN realizava todas as aquisições, salvo

raríssimas exceções.

- Hospital realiza todas as aquisições.

- Setor de Compras praticamente inexistente

dentro do HUOL (funcionando com duas

bolsistas realizando contato com os

fornecedores).

- Reestruturação da Unidade de Compras.

- Servidores responsáveis pela Unidade.

- Servidores aptos a desenvolver a função.

- Setor de Licitação do HUOL restrito.

- Licitava as especificidades do hospital.

- Responsabilidades limitadas.

- Ampliação da Unidade de Licitação.

- Realiza todas as licitações do Hospital.

- Ampliação das responsabilidades.

- Concorria com todas as unidades da UFRN.

- HUOL ficava com demanda reprimida.

- Concorrência com os setores dentro do HUOL.

- Demanda do Hospital priorizada.

- Processos de aquisição começavam dentro do

hospital, mas não necessariamente terminavam.

- Processos de aquisição têm início e fim dentro

do Hospital

- Aquisições eram realizadas com auxílio de um

sistema, o SIPAC – Sistema Integrado de

Patrimônio, Administração e Contratos.

- Aquisições realizadas manualmente com o

auxílio do Excel.

- Descumprimento das obrigações dos

fornecedores era tratado no campus. Não

existiam setor nem pessoas responsáveis por

esses serviços dentro do hospital.

- Criação da Unidade de Apoio Operacional e

Assessoria Jurídica que trata, inclusive, dos

casos de descumprimento.

- Gestão de estoques realizada pelo SIPAC. - Gestão de estoques com dois sistemas.

- Poucos funcionários ligados à área.

- Organograma (radial), inviável para o porte da

organização.

- Contratação de funcionários (duplicada).

- Organograma mais detalhado (estrutural

funcional).

- Regimento do HUOL reduzido.

- Responsabilidades não eram claras.

- Regimento bem definido, com detalhamento

das competências, atribuições e definição das

responsabilidades.

Quadro 1 – Comparativo das alterações ocorridas com a adesão à gestão EBSERH Fonte: Elaboração da autora.

5.3 LIMITAÇÕES E PESQUISAS FUTURAS

Embora este estudo possua contribuições relevantes, também apresenta suas

limitações. A principal delas é a impossibilidade de generalização dos resultados. Os

resultados alcançados não podem ser generalizados para os outros hospitais da

rede EBSERH, visto que cada organização tem suas particularidades.

83

Outra limitação deste trabalho diz respeito ao pouco tempo de atuação da

empresa. A EBSERH ainda está se consolidando dentro do HUOL, o que inviabiliza

uma análise mais detalhada do estudo.

Sobre as pesquisas futuras, é interessante realizar estudos nas outras

instituições da rede a fim de obter, por exemplo, maiores informações acerca da

gestão da empresa e suas particularidades de atuação, em uma pesquisa que seja

capaz de descrever as características, os benefícios e as limitações do modelo,

assim como os empecilhos encontrados na administração, que abarque questões

como operacionalização dos processos, comprometimento organizacional dos

funcionários com a nova gestão e, por último, porém não menos importante, na

verdade o mais relevante, os benefícios gerados para a sociedade.

5.4 RECOMENDAÇÕES/PROPOSTAS DE MELHORIA

As recomendações/propostas de melhoria têm como base o próprio teor deste

trabalho, assim como a análise de dados, juntamente com a conclusão e futuras

pesquisas.

A primeira recomendação está voltada para o tema mapeamento de

processos. Sugere-se que a organização realize o mapeamento dos processos

administrativos relacionados à área de suprimentos não com o intuito de se ter uma

gestão voltada para os processos, mas, inicialmente, a fim de que se compreenda

melhor os processos desenvolvidos internamente nos setores ligados à Gestão de

Suprimentos. Nessa perspectiva, é importante torná-los mais claros e

compreensíveis para posteriormente eliminar as atividades repetidas e

desnecessárias desenvolvidas dentro dos setores.

O mapeamento de processos é considerado uma ferramenta gerencial que

permite identificar possíveis gargalos ou atividades irrelevantes que estejam

causando gastos desnecessários à organização, a partir do qual ainda é possível

avaliar, corrigir e aprimorar os processos. Outro fator importante de se ter os

processos mapeados está voltado para a rotatividade das pessoas dentro das

organizações, pois, com a realização do mapeamento, os processos são

documentados e podem ser consultados por qualquer pessoa.

84

A segunda recomendação refere-se à empresa pública criar um sistema que

atenda de forma eficiente as necessidades do hospital ou então fazer parceria com a

universidade para que o hospital continue com o sistema que já utilizava, o SIPAC.

Conforme mencionado, o SIPAC é um sistema muito eficiente e está presente em

várias instituições federais de ensino. É interessante avaliar a condição de realizar

uma parceria e voltar esse sistema para a área hospitalar, até mesmo porque no

SIPAC existem informações concernentes à unidade hospitalar que são relevantes

para decisões gerenciais.

85

REFERÊNCIAS

ANDRADE, Arnaldo Rosa. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. Blumenau: FURB, 2004. Apostila. ANDRADE, Maria Margarida. Introdução à metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas, 1999. ANDRADE, Nilton de Aquino. Planejamento governamental para municípios: plano plurianual, lei de diretrizes orçamentárias e lei orçamentária anual. São Paulo, 2010. ARAÚJO, Luis Cesar G. Organização, sistema e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. ARNOLD, J. R, Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999. AZEVEDO NETO, Francisco de Paula Bueno; SILVA, Washington Luiz Mourão; LUIZA, Vera Lucia. Gestão logística em saúde. [S.l:s.n.], 2012. BACHTLD, Ciro. Noções de administração pública. Curitiba: Editora da UFPR, 2008. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BARATELLA, Tiago Piccarelli. Gestão de Suprimentos: estudos de caso em empresas montadoras do setor automotivo brasileiro, 2006. 156f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2006. BARBIERI, José Carlos; MACHLINE, Claude. Logística hospitalar. São Paulo: Saraiva, 2006. BARCHET, Gustavo. Direito Administrativo: teoria e questões com gabarito. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. BATISTA, Marco Antônio Cavalcanti; MALDONADO, José Manuel Santos de Varge. O papel do comprador no processo de compras em instituições públicas de ciência e tecnologia em saúde. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 42, n. 4, jul.-ago. 2008. BOTELHO, Milton Mendes. Manual prático de controle interno na administração pública municipal. Curitiba: Juruá, 2009. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

86

BPM CBOX. Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum para o conhecimento ABPMP BPM CBOX v3.0. Acesso em: 11 abr. 2015. BRASIL. Lei 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8666compilado.htm> Acesso em: 16 abr. 2015. BRUYNE, Paul; HERMAN, Jacques; SCHOUTHEETE, Marc. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977. CARREIRA, Dorival. Organizações, sistemas e métodos: ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura da empresa. São Paulo: Saraiva, 2009. CEGALA, Joana Ribeiro Gomes. Conceitos, princípios, tipos de licitação, fase de habilitação do processo licitatório interpretados pela doutrina pátria. Âmbito Jurídico, Rio Grande, v. 15, n. 96, jan. 2012. Disponível em: <http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=11030>. Acesso em: 12 mar. 2015. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processos e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia logística integrada: Supply Chain. São Paulo: Atlas, 2001. CORRÊA, Luiz Henrique. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010. COSTA, André Lucirton. Sistemas de compras privadas e públicas no Brasil. Revista de Administração, São Paulo, v. 35, n. 4, p. 119-128, 2000. COSTIN, Claudia. Administração Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2009. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2007.

87

DREYFUSS, Cassio. As redes e a gestão das organizações. Rio de Janeiro: Guide, 1996. FARIA, José Carlos. Administração: introdução ao estudo. São Paulo: Pioneira, 1997. FAYOL, H. Administração Industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. São Paulo: Atlas, 1970. FIGUEIREDO, Antônio Macena; SOUZA, Soraia Riva Goudinho. Projetos, monografias, dissertações e teses: da redação científica à apresentação do texto final. Rio de Janeiro: RIS, 2011. FILHO, Emílio Kerber. Metodologia para implementação de um sistema de gestão de estoques: estudo de caso do almoxarifado da base área de Canoas. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/5164/ 000466068.pdf?...1>. Acesso em: 01 jun. 2015. FUNDAÇÃO NACIONAL DE QUALIDADE. Cadernos de Excelência: processos. São Paulo: Fundação Nacional de Qualidade, 2008. (Série Cadernos de Excelência, n. 7). GIL, Antônio C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de administração de empresas, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, 2000. GOVERNO DE BRASÍLIA. Escola de Governo do Distrito Federal. Gestão de Suprimento e Logística. Disponível em: <http://www.escoladegoverno.seap.df.gov.br/publicacoes/273-gestao-de-suprimentos-e-logistica.html>. Acesso em: 02 mar. 2015. GUIA DE REFERÊNCIA EM GESTÃO DE PROCESSOS. 2014. Disponível Em: <http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-pmimf/projetos-e-processos/processos/arquivos-para-download/guia-de-referencia-em-gestao-de-processos-pdf-2-70-mb/@@download/file/Guia%20de%20Refer%C3%AAncia% 20em%20Gest%C3%A3o%20de%20Processos.pdf>. Acesso em: 02 mar. 2015. HOSPITAL UNIVERSITÁRIO ONOFRE LOPES – HUOL. Histórico. Disponível em: <http://www.pm.rn.gov.br/historico.asp>. Acesso em: 03 mar. 2015. JUCIUS, Michael J.; SCHLENDER, Willian E. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1988. KALAKOTA, Ravi; ROBINSON, Marcia. E-business: estratégias para alcançar o sucesso no mundo digital. Porto Alegre: Bookman, 2001.

88

KARSAKLIAN, E. Comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2000. KICH, Juliane Ines; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento estratégico: os pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011. KOONTZ, Harold; O´DONNELL, Cyril. Princípios de administração: uma análise das funções administrativas. São Paulo: Atlas, 1988. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1988. KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2009. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina Andrade. Fundamentos da metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2010. LÉLIS, João Caldeira. Gestão de materiais. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. LOPES, Jorge. O fazer do trabalho científico em ciências sociais aplicadas. Recife: Universitária, 2006. MANZINI, E. J. A entrevista na pesquisa social. São Paulo: Didática, 1990/1991. MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e dissertações. São Paulo: Atlas, 1994. MARTINS, Gilberto de Andrade; LINTZ, Alexandre. Guia para elaboração de monografias e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, Rosilda Baron. Metodologia científica. Curitiba: Juruá, 2010. MATIAS-PEREIRA, José. Manual da pesquisa científica. São Paulo: Atlas, 2010. MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2008. MICHEL, Maria Helena. Metodologia e pesquisa científica em ciências sociais: um guia prático para acompanhamento da disciplina e elaboração de trabalhos monográficos. São Paulo: Atlas, 2005. MOTTA, Carlos Pinto Coelho. Eficácia nas licitações e contratos. 10. ed. Belo Horizonte: DelRey, 2005. MOWEN, J. C.; MINOR, M. S. Comportamento do consumidor. São Paulo:

89

Prentice Hall, 2003. NICKELS, G. William; WOOD, B. Marian. Marketing, relacionamentos, qualidade, valor. São Paulo: Editora, 1997. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia empresaria e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2009. PÁDUA, Elisabete Matallo. Metodologia da pesquisa: abordagem teórico-prática. São Paulo: Papirus, 2012. PALAVÉRI, Marcelo. Pregão nas licitações municipais. Belo Horizonte: Del Rey, 2005. PEREIRA, José Matias. Manual de gestão pública contemporânea. São Paulo: Atlas, 2009. PEREIRA, Maria José Lara de Bretãs; FONSECA, João Gabriel Marques. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books, 1997. PEREIRA, Natanael C. Apostila de introdução à administração. Disponível em: <http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM_parte1.pdf>. Acesso em: 16 mar. 2015. POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais. São Paulo: Atlas, 2001. ROBBINS, Stephen P. O processo administrativo: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1986. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005. RUSSOMANO, Henrique Victor. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Pioneira, 1995. SANTOS, Gustavo Alves Andrade. Gestão de farmácia hospitalar. São Paulo: Senac, 2006. SANTOS, Lúcio Teixeira Santos. As funções do administrador. Natal: Universitária, 1983. SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de Suprimentos: projetos e gestão. Porto Alegre: Bookman, 2003. SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2011. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson, 2010.

90

SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor. São Paulo: Bookman, 2002. TAGLIACARNE, Guglielmo. Pesquisa Mercadológica. São Paulo: Atlas, 1999. TEIXEIRA, Hélio Janny, SANTANA, Solange Maria. Remodelando a gestão pública. São Paulo: Edgard Blucher, 1994. TRIPODI, T.; FELLIN, P.; MEYER, H. J. Análise da pesquisa social: diretrizes para o uso de pesquisa em Serviço Social e Ciências Sociais. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1981. VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de coletas de dados no campo. São Paulo: Atlas, 2012. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1998. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2000. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2004. VIANA, José João. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2002. WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos. São Paulo: Atlas, 2011. WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.