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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
MBA GESTÃO ESTRATÉGICA
José Augusto Borba Carneiro Junior
COMO ALAVANCAR
AS VENDAS DE PRODUTOS DE COMPRA POR IMPULSO EM
SUPERMERCADOS DE BAIRRO
Curitiba
2014
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José Augusto Borba Carneiro Junior
COMO ALAVANCAR
AS VENDAS DE PRODUTOS DE COMPRA POR IMPULSO EM
SUPERMERCADOS DE BAIRRO
Trabalho apresentado para o curso de especialização MBA em Gestão Estratégica da Universidade Federal do Paraná. Orientador: Profº Paulo Prado
Curitiba
2014
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4
1 BREVE PANORAMA ............................................................................................ 5
1.1 DA INDÚSTRIA ............................................................................................................................................. 5
1.2 DO MIX DE PRODUTOS .......................................................................................................................... 7
1.3 DO MERCADO DE BISCOITOS ....................................................................................................... 10
1.4 DO MERCADO DE CHOCOLATES ................................................................................................ 10
1.5 DO MERCADO DE BALAS E GOMAS ......................................................................................... 11
1.6 DO PROBLEMA ......................................................................................................................................... 13
2 PROPOSTA DE SOLUÇÃO ............................................................................... 14
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 16
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 17
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INTRODUÇÃO
O estudo apresentado neste trabalho relata o desenvolvimento,
implementação e resultados obtidos a partir de uma estratégia de visbilidade
construída por um grupo de profissionais dos departamentos de vendas e trade
marketing de uma grande indústria multinacional do ramo alimentício com o objetivo
de incrementar as vendas de produtos de compra por impulso em pequenos varejos,
conhecidos também como supermercados de bairro, lojas que possuem de cinco a
nove caixas (check outs), que são abastecidas por distribuidores ou atacadistas. Em
2014, com o auxílio da força de vendas e merchandising do seu distribuidor, esta
estratégia foi implementada em 20 lojas da região do ABC de São Paulo-SP, e devido
ao sucesso dos resultados obtidos por esta estratégia, a previsão é de ampliar este
trabalho para mais 45 lojas no ano de 2015.
Este é um caso real vivenciado por este autor, aluno do curso de MBA –
Gestão Estratégica da Universidade Federal do Paraná, por isso as informações
contidas neste trabalho deverão permanecer em sigilo por esta instituição de ensino.
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1 BREVE PANORAMA
1.1 DA INDÚSTRIA
A indústria que estudaremos neste caso é a Mondelēz International, uma
empresa multinacional fundada em Outubro de 2012 a partir da decisão estratégica
da Kraft Foods em segmentar seu negócio em duas grandes companias:
Kraft Foods Group: comercializando alimentos como queijos, molhos e picles, atua
fortemente no mercado da América do Norte.
Mondelēz International: comercializando alimentos da categoria snacks, como
chocolates, balas e gomas, atua ao redor do mundo.
Com marcas bilionárias, a Mondelēz é o maior fabricante de chocolates,
biscoitos e balas do mundo. Vende seus produtos em 165 países e possui 110 mil
funcionários. Seu faturamento em 2013 chegou a 35 bilhões de dólares. Seu maior
desafio é ser a maior compania de snacks do mundo.
Figura 1 – Participação de mercado da Mondelēz no mundo
No Brasil, a Mondelēz herdou da Kraft marcas de bastante renome no
mercado, líderes de categoria e muito respeitadas pelos consumidores e varejistas.
Segundo o instituto de pesquisa Nielsen em 2013 a Mondelēz foi líder absoluta nas
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categorias sobremesas, bebidas em pó, chcolates balas e gomas. A Associação
Gaúcha de Supermercados (AGAS) em 2014 reconheceu a empresa como melhor
fornecdor de chocolates entre todas as empresas do país.
Atualmente a Mondelēz conta com treze mil funcionários, seis fábricas, dois
centros de tecnologia, três escritórios administrativos além de suas bases de vendas
localizadas nas principais capitais do país.
Figura 2 – Fábrica da Mondelēz em Curitiba-PR
Em sua gestão de canais para distribuição de produtos, a Mondelēz opera
basicamente com dois modelos, o direto e o indireto. No modelo direto de distribuição
temos a própria indústria vendendo o seu produto para redes de varejo nacionais e
regionais que possuem lojas de autosserviço com mais de dez check outs. Já no
modelo indireto a Mondelēz delega parte do trabalho de vendas a intermediários,
como distribuidores e atacadistas, para negociar seus produtos em varejo de lojas
com até dez check outs.
Por meio de seus contatos, experiência, especialização e escala de operação, os intermediários disponibilizam mercadorias em larga escala e as tornam acessíveis aos mercados-alvo, normalmente oferecendo à empresa mais eficiência e eficácia do que ela pode conseguir trabalhando sozinha.
(KOTLER e KELLER, 2012, p.451)
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O modelo do canal de distribuição indireto é fundamental para que os
produtos da Mondelēz estejam no maior número possível de pontos de vendas (PDV)
com até 10 check outs. Este modelo de distribuição garantiu a presença da goma de
mascar Trident em mais de 420.000 lojas do varejo alimentar.
1.2 DO MIX DE PRODUTOS
A Mondelēz é composta por quatro unidades de negócios determinadas
pelas categorias de alimentos nas quais suas trinta marcas estão alocadas, conforme
ilustrado na Figura 3 abaixo.
Figura 3 – Divisão por categoria de alimentos das marcas da Mondelēz
O mix de produtos da Mondelēz está diretamente ligado a ocasião de
consumo e de compra dos clientes de uma de loja. Ambas situações referem-se ao
contexto do cliente, ou seja:
Onde ele irá consumir o determindao produto (em casa, cinema, balada, etc.);
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Na companhia de quais pessoas ele estará (família, namorada (o), colegas de
trabalho, etc);
Em qual tipo de loja ele está disposto fazer a compra do determindo produto
(supermercado, bar, loja de conveniência, etc.);
O produto que ele busca é para seu próprio consumo ou para outra pessoa (uma
mãe comprando o lanche da escola para seu filho).
Portanto, em todas a categorias da Mondelēz é possível encontrar o
mesmo produto com embalagens, tamanhos ou gramaturas diferentes, sendo
vendidos em tipos de varejos estrategicamente definidos.
[...] uma das principais contribuiçãoes de trade marketing para as organizações de varejo e fornecedores é a segmentação de clientes para em seguida, dimensionar o sortimento de produtos oferecidos e definir os demais componentes da estratégia de trade marketing para cada ponto de venda ou grupo de lojas de um mesmo segmento.
(CÔNSOLI e D’ANDREA, 2010, p.127)
Por exemplo, a goma de mascar Trident Menta pode ser encontrada pelos
consumidores na embalagem de 8g (6 gomas) nas lojas de conveniências de postos
de gasolina, onde frequentam ocasionalmente para pagar o combustível ou até
mesmo comprar uma bebida ou um lanche rápido, como também podem ser
encontradas em supermercados nas embalagens bags com 4 unidades de 8g (24
gomas) no momento em fazem suas as compras para casa.
A Figura 4 mostra o mix ideal de produtos para os supermercados de bairro,
lojas de cinco a nove check outs. Nesta mesma figura são destacados quais os
produtos serão expostos na frente da loja junto aos check outs e quais serão expostos
no fundo da loja, mais especificamente nas gôndolas. O racional para definição do
melhor ambiente da loja para exposição dos produtos segue “[...] os objetivos de
estimular vendas de todas as categorias de acordo com o público alvo do ponto de
venda, fluxo, margem e giro [...]” (CÔNSOLI e D’ANDREA, 2010, p.205). Desta forma,
ao definir uma estratégia de exposição de seus produtos dentro de um ambiente
específico de varejo, a Mondelēz está maximizando o giro (sell out) de seu mix no
varejo e consequentemente buscando incrementar a suas vendas (sell in).
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Figura 4 – Mix de produtos Mondelēz para lojas de cinco a nove check outs
Seguindo o modelo de Cônsoli e D’Andrea (2010) para definição de layout
do ponto de venda (PDV), na perspectiva do shopper, aquele que faz a compra e que
não é necessariamente é o consumidor do produto, podemos classificar os produtos
da Mondelēz em categorias de rotina: os biscoitos (Club Social, Trakinas, Oreo e
Belvita), os chocolates acima de 100 gramas (Lacta e Bis), as bebidas em pó (Tang,
Clight e Fresh) e as sobremesas (gelatinas e fermentos Royal), que são aqueles
produtos encontrados no fundo da loja; e os demais em categorias de conveniência
as gomas (Trident), as balas (Halls), os bombons (Sonho de Valsa e Ouro Branco),
os tabletes de chocolates até 70 gramas (Diamante Negro, Laka, Bubbly e BisXtra) e
ainda um único ítem de biscoito (Oreo unitário), que fazem parte dos produtos
encontrado na frente de loja. Os produtos da categoria de conveniência também são
conhecidos pela Mondelēz como produtos de compra por impulso, objeto do problema
proposto neste estudo.
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1.3 DO MERCADO DE BISCOITOS
Segundo a Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de
Produtos Industrializados (ABAD), em 2012 foram produzidas no Brasil 1,25 milhão
de toneldas de produtos desta categoria. Na pesquisa divulgada em setembro deste
ano pela Nielsen, a Mondelēz está entre as 4 maiores empresas da categoria de
biscoitos no Brasil, ela possui 6,8% de participação em volume deste mercado, atrás
da M Dias Branco e Nestlé. As marcas da Mondelēz de maior expressão neste
mercado é Club Social e Trakinas, mas o crescente resultado no último ano das
marcas Belvita e Oreo (maior marca de biscoitos do mundo) fez com que a Mondelēz
chegasse a 7% de parcticipação de mercado no acumulado dos últimos 12 meses
(ano móvel / MOV).
Figura 5 – Biscoitos Mondelēz e sua participação de mercado
1.4 DO MERCADO DE CHOCOLATES
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Com 39,9% de participação de mercado em volume, a Mondelēz é maior
indústria da categoria de chocolates no Brasil, conforme a leitura da Nielsen nos
meses de agosto e setembro deste ano. Bis e caixa de bombom Grandes Sucessos
estão no rancking 2012 da ABAD entre os cinco produtos mais comercializados pelos
atacadistas e distribuidores do país, resultado impulsionado por sua forte atuação no
estado de São Paulo e nas regiões do Sul e Centro-Oeste, onde lideram o mercado.
Nesse contexto a Mondelēz tem maior expressão para o canal na região da grande
São Paulo, com venda dos produtos das marcas Bis, Laka, Sonho de Valsa e
Diamante Negro.
Figura 6 – Chocolates Mondelēz e sua participação de mercado
1.5 DO MERCADO DE BALAS E GOMAS
Os produtos das marcas Halls e Trident garantiram à Mondelēz o topo do
rancking 2012 da ABAD em todo o Brasil. Uma das razões do sucesso de vendas
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desses produtos entre os distribuidores e atacadistas provêm do valor que estes
geram aos pequenos varejos de autosserviço, conveniência, bares e restaurantes,
afinal são produtos que ocupam pouco espaço na loja e possuem altíssimo giro, o que
faz do menor metro quadrado do ponto de venda um local muito rentável. Uma
pesquisa da Nielsen em setembro 2014 mostrou que a Mondelēz possui 56,7% da
particiapação em volume do mercado de gomas e 71,6% em valor.
Figura 7 – Chocolates Mondelēz e sua participação de mercado
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1.6 DO PROBLEMA
Antes de chegarmos no problema propriamente dito, é importante
relembrarmos dos três elementos que deverão ser considerados na análise deste
estudo e que posteriormente também servirão de base para chegarmos a uma
proposta de solução:
a. O ambiente: varejos de autosserviço com cinco a nove check outs, lembrando que
de acordo com a estrutura de canais de distribuição da Mondelēz estes podem ser
atendidos por distribuidores ou atacadistas.
b. Os produtos de compra por impulso: as gomas Trident, as balas Halls, os bombons
Sonho de Valsa e Ouro Branco, os tabletes de chocolates de até 70 gramas das
marcas Diamante Negro, Laka, Bubbly e BisXtra, e por fim o biscoito Oreo na
embalagem para consumo unitário (36 gramas).
c. O shopper: o cliente da loja que é o potencial comprador dos produtos da
Mondelēz.
Quando analisamos o farmato de distribuição e comparamos os “caminhos”
pelo qual os produtos da Mondelēz podem chegar ao varejo, via atacadista ou
distribuidor, é fundamental também compararmos o nível de envolvimento de ambos
os canais com a execução da estratégia que será construída. Segundo Durand (2004),
os atacadistas são canais de distribuição que compram e vendem produtos de
produtores com os quais não possuem vínculo, ao passo que os distribuidores são
canais de distribuição que compram e vendem produtos de produtores com os quais
possuem vínculos. Além dos canais de distribuição, quando analisamos o ambeinte é
relevante informar que os supermercados de bairro são lojas pequenas (de cinco a
nove check outs), por isso o fator espaço também é um desafio a ser enfrentado pelas
indústrias que competem entre si na busca da melhor forma de exposição de seus
produtos.
Dando continuidade à análise do problema quanto aos produtos, o principal
desafio da Mondelēz é expor o seu grande mix em um espaço muito pequeno do ponto
de venda, os check outs, onde além de produtos alimentícios, os varejistas utilizam
para expor outros produtos de conveniência como revistas e pilhas.
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Fechando esta análise, temos o shopper, que na grande maioria das vezes
visita este tipo de loja para realizar uma compra pequena, com o objetivo de repor
algum ítem de sua dispensa ou ainda fazer compra de produtos para o preparo de
uma refeição específica do dia. “Tal como acontece com produtos, existe uma
segmentação, e os profissionais de marketing devem estar cientes de que
consumidores diferentes têm necessidades diferentes durante o processo de compra.”
(KOTLER e KELLER, 2012, p.454).
Dentro deste contexto dos 3 elementos analisados tem-se o problema:
como alavancar as vendas de produtos de compra por impulso em supermercados de
bairro.
2 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Conforme informado na introdução deste estudo, a proposta que
analisaremos a seguir trata-se de uma estratégia desenvolvida por uma equipe
multifuncional de profissionais da área de trade marketing e vendas da Mondelēz, da
qual este autor faz parte. Tratando-se de uma estratégia que busca maior performance
de vendas de seus produtos em um mercado altamemte competitivo, faz-se
necessário o sigilo das informações e materiais contidos neste trabalho.
Visibilidade no ponto de venda, também conhecido como merchandising, é
um pilar estrategicamente importante dentro do trade marketing que tem sido cada
vez mais utilizado pelas indústrias por três razões: “no curto prazo obtem-se
resultados mais efetivos quando comparado com a propaganda, o surgimento dos
varejos de autosserviço reduziu a necessidade de suporte de vendas e a mudança no
comportamento de compra dos consumidores.” (GUISSONI e NEVES, 2011).
Endereçando a solução deste problema, a equipe de trade marketing da
Mondelēz em parceria com seus fornecedores de materias de merchandising
desenvolveu um display para ser colocado junto aos check outs das lojas, este
material ficou conhecido como Check Stand, vide figura 8. O objetivo do Check Stand
é dar maior visibilidade aos produtos da Mondelēz na frente de loja garantindo o fácil
acesso dos mesmos aos shoppers e por isso provocando a ocasião de compra. Desta
forma a estratégia de maior visibilidade dos produtos fará com que cresçam suas
vendas. Agora com a estratégia definida, como executá-la?
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Figura 8 – Display Check Stand
A execução desta estratégia nas lojas foi liderada pelos gestores de contas
do canal distribuidor, afinal apenas clientes com o compromisso de um negócio
sustentável com a Mondelēz poderia executar esta estratégia de forma efetiva.
Buscando alto nível de eficiência dessa etapa, os vendedores e promotores do
distribuidor receberam um treinamento de produtos (mix de conveniência), montagem
do material, lay out de exposição (planograma) e abastecimento, conforme figura 9.
Figura 9 – Exemplo de implementação do Check Stand
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CONCLUSÃO
Segundo dados internos da Mondelēz a implementação desta estratégia
dobrou suas vendas dos produtos de compra por impulso para o distribuidor entre
junho e setembro deste ano. E seguindo as mesma tendência, a média do giro nos 20
pontos de vendas que receberam o novo material para o check out aumentou em 30%.
O sucesso desta estratégia incrementou as vendas de toda a cadeia: fabricante,
intermedidor e varejo. Uma efetiva estratégia de visibilidade é um ótimo caminho a ser
tomado pelas indústrias que buscam aumentar suas vendas no curto prazo.
No caso apresentado vimos que o Check Stand é uma ferramenta que
agregou valor à loja do varejista, que por sua vez proporcionou um ambiente de
compra mais atraente ao shopper que o visita, criando o momento de compra para os
produtos da Mondelēz. Seguindo esta lógica, fica claro o quanto é válido a indústria
investir recursos para implementação de uma estratégia para fortalecer seu cliente ao
mesmo tempo que potencializa a venda de seus produtos. Uma empresa que não olha
para o seu canal de distribuição dificilmente fará seu negócio crescer.
Outro ponto chave para o resultado positivo desta estratégia foi
engajamento do distribuidor. O comprometimento de suas equipes de vendas e de
promotores garantiu a execução no ponto de venda. Trabalhar em parceria com um
cliente que tem vínculos formais com a Mondelēz viabilizou a implementação desta
estratégia.
Quanto ao shopper, acredito que cada vez mais este grupo estará sendo
persuadido por uma estratégia de trade marketing no ponto de venda. Ir ao
supermercado no bairro não necessariamente significa apenas comprar um ítem de
rotina, mas talvez comprar um ítem de rotina e mais algum outro produto que não
estava em sua lista ou em seu pensamento.
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REFERÊNCIAS
1 CÔNSOLI, M. A.; D’ANDREA, R. Trade Marketing – Estratégias de
Distribuição e Execução de Vendas. São Paulo: Atlas, 2010. 2 DISTRIBUIÇÃO. As Campeãs de Vendas. São Paulo: Nov. 2013. ABAD. 3 GUISSONI, l. A.; NEVES, M. F. Comunicação Integrada de Marketing
Baseda em Valor. São Paulo: Atlas, 2011. 4 KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo:
Pearson, 2012. 5 Mondelez. Dados internos.