universidade federal de santa catarina centro de … · Ã profª lúcia helena martins pacheco,...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE
PRODUO E SISTEMAS
ANGELA CRISTINA CORRA
O BALANCED SCORECARD
COMO UM SISTEMA COMPLEXO ADAPTATIVO: UMA
ABORDAGEM QUNTICA ESTRATGIA
Tese de Doutorado
Florianpolis - SC
2005
2
ANGELA CRISTINA CORRA
O BALANCED SCORECARD
COMO UM SISTEMA COMPLEXO ADAPTATIVO: UMA
ABORDAGEM QUNTICA ESTRATGIA
Tese de doutorado apresentada ao Programa de Ps-graduao em
Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina,
como requisito parcial para obteno do ttulo de Doutor
em Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr.
Co-Orientadora: Profa. Christianne C. de S. R. Coelho, Dra.
Florianpolis - SC
2005
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Catalogao na fonte por:
Corra, Angela Cristina Corra. O Balanced Scorecard como um sistema adaptativo complexo: uma abordagem Quntica estratgia./ Angela Cristina Corra; orientador Paulo Mauricio Selig; o-orientadora Christianne Coelho de Souza Reinish Coelho.- - Florianpolis, 2005. F.
Inclui quadros, figuras e anexos. Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Da Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo.
1. Balanced Scorecard. 2. Estratgia. 3. Complexidade. 4. Caos. 5. No Linearidade. I. Selig, Paulo Mauricio. II. Coelho, Christianne Coelho de Souza Reinisch III. Ttulo. CDD
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ANGELA CRISTINA CORRA
O BALANCED SCORECARD COMO UM SISTEMA
ADAPTATIVO COMPLEXO: UMA ABORDAGEM QUNTICA
ESTRATGIA
Esta tese foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo
no Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal
de Santa Catarina.
Florianpolis, 05 de Abril de 2005.
Prof. Edson Pacheco Paladini
Coordenador do Curso
Banca Examinadora
_____________________________ ______________________________________________
Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr. Prof Christianne Coelho de S. R. Coelho, Dra. Orientador Co-Orientadora
________________________________ _________________________________________
Prof Mrcia Esteves Agostinho, Dra. Prof. Francisco Antnio Pereira Fialho, Dr. Membro Externo PUC/UFRJ Membro UFSC
________________________________ _________________________________________
Prof. Alfredo Yarozinski Neto, Dr. Prof Lcia Helena Martins Pacheco Membro Externo PUC/PR Moderadora - Membro - UFSC
5
DEDICATRIA
Dedico esta tese aos principais agentes responsveis pela minha evoluo
como ser humano na rede de feedback co-evolucionrio da vida. Em primeiro
lugar, a Deus pela oportunidade de viver, num processo constante de
aprendizado, auto-organizao, adaptao e retroalimentao. Ao meu pai,
Antonio Rolein Corra (in memorian), que partiu para outra dimenso de vida,
deixando-me o exemplo de coragem, f e determinao, a qual resumo em uma
frase: Estou timo. Cuide bem dos seus estudos e dos meus netinhos . A
minha me, Diomira Urbanetto Corra, que ensinou-me a sonhar sempre, a
qual pronunciou uma frase que marcou minha infncia e conduz minha vida:
. Nunca deixe de sonhar . Aos meus filhos, Cristine e Diego, meus
perpetuadores e motivadores na busca constante de um mundo mais justo,
tico e solidrio, onde a dimenso humana seja prioridade. Aos meus
antepassados que no processo recursivo da vida, os perpetuo. A todos
aqueles, que no processo evolutivo da vida, fizeram parte do meu passado, se
acoplaram ao meu presente e faro parte do meu futuro, agradeo a
oportunidade de am-los incondicionalmente.
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeo a Deus pela oportunidade de estar realizando este
sonho. Pelo aprendizado de vida que o processo de doutoramento proporcionou-me.
A Deus Pai, que responsvel pela minha relao de harmonia com o universo.
Pela alegria, disposio em aprender sempre, amar a todos e respeitar a
diversidade, independente de raa, religies e preferenciais sexuais. A Deus filho,
Jesus Cristo, em quem procuro espelhar-me para tornar-me um ser humano melhor
e a Deus esprito santo, que me iluminou nesta caminhada.
A Universidade Federal de Santa Maria, especialmente ao Reitor e Vice-Reitor: Prof.
Paulo Jorge Sarkis e Prof. Clvis Silva Lima, os quais me proporcionaram as
condies necessrias para a realizao deste curso.
Aos professores, colegas e alunos que participaram desta jornada; Especialmente
ao Professores Rolando J. S. Estrada, Joo Hlvio R. de Oliveira, Arno Dalmeyer,
Ney L. Pippi, Alberto S. Schmidt, Prof. Tabajara Gacho da Costa e Prof. Roberto da
Luz Jnior, que impulsionaram a realizao deste sonho.
Aos colegas e amigos: Joo Isaas, Rejane Ruviaro, Amauri Almeida, Ivani B.
Scherer, Charles Prade e Carmem Borges. Aos alunos: Adriana, Luciano,
Alessandro, Daniel, entre outros.
Ao Prof. Paulo Mauricio Selig, orientador e amigo, pelo voto de confiana e presena
constante em todos os momentos. Profa Christianne Coelho de Souza Reinisch
Coelho, pela valiosa co-orientao, amizade, dedicao e incentivo para finalizar
este trabalho.
Ao Prof. Alfredo Iarozinski Neto, avaliador externo do trabalho, pelas valiosas
contribuies dadas no exame de qualificao do trabalho e na banca de defesa da
tese final.
7
Prof. Mrcia Esteves Agostinho, avaliadora externa do trabalho, pelo minucioso e
detalhado parecer com reflexes e sugestes primorosas que muito contriburam
para o aperfeioamento deste trabalho.
Ao Prof. Francisco Pereira Fialho pelas valiosas sugestes, incentivo e deferncia ao
trabalho que muito contribuiro para a continuidade deste estudo.
Prof Lcia Helena Martins Pacheco, moderadora do trabalho, pelo primoroso
trabalho de sntese das sugestes dos participantes da banca examinadora da tese
final.
Ao Prof. Antnio Cezar Bornia, pela participao na banca do exame de
qualificao.
s colegas que se tornaram grandes amigas: Maria Silene e Vera do Carmo.
Aos colegas, amigos e parceiros de confraternizao, Ronaldo, Gino, Srgio e
Denize.
Olga Xavier pela palavra amiga nos momentos difceis. Ao primo Carlos Teixeira,
aos amigos Carlos Magno, Marilis e Gilberto, pelo apoio e recepo calorosa na
minha chegada em Florianpolis.
minha famlia, pelo apoio e compreenso na minha ausncia: minha me -
Diomira, meus irmos, cunhadas e sobrinhos - Beto, Vania, Tiago e Pedro; Carlos,
Marta, Suziene e Eduardo; Renan, Magda, Andr e Paula; Regina, Paulo e Rafael,
Paulinho e Lucas; Ana Carolina, Beto e Ingrid.
Aos meus filhos, Cristine e Diego, por suportar os momentos de minha ausncia. Ao
pai dos meus filhos, Jess F. Santos Oliveira, pela amizade, apoio e dedicao
Cristine e Diego, nos ltimos trs meses em que estive ausente.
Ao SENAIsc, nas pessoas do Sr. Marcos Dociatti, Diretor do Ncleo de Gesto
Estratgica do que autorizou a realizao de um estudo de caso no SENAI Unidade
8
de So Jos; e ao Leonardo, o qual me conduziu referida instituio. Ao SENAI
Unidade de So Jos, nas pessoas do Diretor, Sr. Valrio, RD. Paulo Rocha e
demais colaboradores do Comit de Gesto, pela ateno e disponibilidade de
informaes.
Eletrosul, importante companhia de gerao e transmisso de energia do estado
de Santa Catarina, na pessoa do Eng. Paulo Melo, que gentilmente prestou-me
informaes sobre o processo de implementao do BSC na Instituio.
Aos vizinhos e funcionrios do Condomnio Palmas de Maiorca: L e Ricardo, Ana e
Demarco, Eduardo, Ins, Carminha e Zquinha, Sr. Luis Felipe, Sr. Valdomiro,
Snia, Ins, Carlos, Adilson e Tnia,pelo apoio e amizade nos momentos difceis.
Ao mdico e amigo, Edivaldo Nascimento e suas preciosas gotas homeopticas , as
quais proporcionaram-me o equilbrio necessrio e motivao para concluir este
trabalho.
Enfim, agradeo a todas os agentes que participaram deste processo
coevolucionrio, no entanto, so tantas pessoas, que peo desculpas quelas que
por ventura tenha deixado de mencion-las.
9
RESUMO
CORRA, Angela Cristina Corra. O Balanced Scorecard como um sistema
complexo adaptativo: uma abordagem quntica estratgia. 2005. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produo). Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo e Sistemas, UFSC, Florianpolis.
O Balanced Scorecard (BSC) um sistema gerencial de formulao, descrio,
implementao e mensurao da estratgia, reconhecido em mbito internacional. O
objetivo geral deste estudo foi introduzir a abordagem quntica ao BSC, por meio do
aporte terico das cincias da complexidade. Este estudo constituiu-se de trs fases:
exploratria; elaborao do modelo; e estudo de caso. Na fase exploratria deste
trabalho realizou-se uma apreciao crtica ao BSC, por meio de um modelo de
anlise de contedo textual. O modelo proposto neste estudo, o BSC como um
Sistema Complexo Adaptativo (SCA), consiste em uma modelagem adaptativa que
incorporada ao modelo genrico, idealizado por Robert S. Kaplan e David P. Norton.
A parte experimental deste trabalho consistiu em um estudo de caso em uma
instituio que tem o modelo genrico do BSC consolidado na sua gesto. Validou-
se no estudo de caso a hiptese inicial, levantada na fase exploratria, a qual partiu
do pressuposto que existe uma incoerncia entre os propsitos do Balanced
Scorecard e a concepo do seu modelo genrico. A abordagem mecanicista
implcita na concepo do modelo genrico causa alguns problemas no seu
processo de implementao. Assim, conclui-se que quando o BSC concebido
como um SCA passa a existir um equilbrio dinmico entre a medio e o
monitoramento do fluxo de mudana. Esta concepo, ao ser incorporada ao
conceito, arquitetura, princpios, mapa estratgico e processo de construo,
consolida o BSC como um sistema estratgico gerencial que operacionaliza a
estratgia sob uma abordagem sistmica, dinmica e no linear.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Estratgia. Complexidade. Caos. No
Lineariedade.
10
ABSTRACT
CORRA, Angela Cristina Corra. Balanced Scorecard as a complex adaptive
system: a quantum approach to the strategy, 2005. Thesis (Doctorate in
Production Engineering). Program of Masters Degree in Production and Systems
Engineering, UFSC, Florianpolis.
Balanced Scorecard (BSC) is a managerial system of formulation, description,
implementation and measurement of the strategy, recognized in international extent.
The general objective of this study was to introduce the quantum approach to BSC,
through the theoretical contribution of the sciences of the complexity. This study was
constituted of three phases: exploratory; elaboration of the model; and case study. In
the exploratory phase of this work a critical appreciation to BSC was accomplished,
through a model of analysis of textual content. The model proposed in this study,
BSC as a Complex Adaptive System (SCA), consists of an adaptive modeling that is
incorporated into the generic model, idealized by Robert S. Kaplan and David P.
Norton. The experimental part of this work consisted of a case study in an institution
that has the generic model of BSC consolidated in its administration. It was validated
in the case study the initial hypothesis, surveyed in the exploratory phase, which
started from the assumption that there is incoherence between Balanced Scorecard
purposes and the conception of its generic model. The mechanic approach, implicit in
the conception of the generic model, cause some problems in its implementation
process. It can be then concluded that when the BSC is conceived like a SCA, there
is a dynamic balance between the measurement and the monitoring of the change
flow. Such conception, when incorporated to the concept, architecture, principles,
strategic map and construction process, consolidates BSC as a managerial strategic
system that makes the strategy operational under a systemic, dynamic, non-lineal
approach.
Key-word: Balanced Scorecard. Strategy. Complexity. Chaos. Non-linearity
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Proposies do Balanced Scorecard.......................................................28
Figura 2: Lacunas do Balanced Scorecard.............................................................30
Figura 3: Obstculos eficcia na implementao do BSC...................................44
Figura 4: Delineamento Metodolgico da Pesquisa................................................55
Figura 5:
Modelo de Apreciao crtica textual: anlise de contedo aplicada ao
BSC..........................................................................................................................64
Figura 6: Definindo as relaes de causa e efeito da estratgia 68
Figura 7: Descrio da Estratgia: Mapa estratgico do Balanced Scorecard ....109
Figura 8: Um fitness Landscape............................................................................180
Figura 9: Trs Horizontes de Crescimento............................................................182
Figura 10: Modelagem conceptual: Dinmica de funcionamento do BSC como um
SCA........................................................................................................................198
Figura 11: Arquitetura do BSC como um SCA......................................................204
Figura 12: A Operacionalizao da Estratgia como um processo de auto
referncia do sistema organizacional.....................................................................205
Figura 13: Perspectivas do BSC como um SCA...................................................208
Figura 14: Dimenses que permeiam as perspectivas do BSC............................211
Figura 15: Princpios da organizao orientada para a estratgia sob os
fundamentos da abordagem quntica....................................................................218
Figura 16: Mapa estratgico- A configurao da estratgia numa cadeia circular
dinmica.................................................................................................................225
Figura 17: Paralelo entre o Modelo Genrico Kaplan e Norton versus BSC como
um SCA..................................................................................................................229
Figura 18: Emoes dos Colaboradores do SENAI So Jos..............................272
Figura 19: Aspectos da personalidade e motivacionais dos facilitadores SENAI So
Jos........................................................................................................................273
Figura 20: Meta-objetivos dos facilitadores do SENAI So Jos..........................276
Figura 21: Aspectos do Ego dos Facilitadores do SENAI So Jos.....................277
Figura 22: Meta-aes dos facilitadores do SENAI So Jos...............................278
Figura 23: Expectativas dos Facilitadores do SENAI So Jos............................279
12
Figura 24: Aspectos do ambiente de trabalho dos Facilitadores do SENAI So
Jos........................................................................................................................280
Figura 25: Posio da Estratgia do SENAI So Jos na Paisagem de
Adequao.............................................................................................................286
Figura 26: Fitness Landscape do SENAI So Jos..............................................288
Figura 27: Mapa estratgico do BSC como um SCA do SENAI So Jos . 289
Figura 28: Cronograma do Plano de Execuo do BSC como um SCA...............301
Figura 29: Departamento Regional do SENAIsc...................................................326
Figura 30: SENAI So Jos..................................................................................327
Figura 31:.Sistema de Gesto do SENAIsc..........................................................331
Figura 32: Mapa estratgico com o status dos objetivos no 1 Semestre de
2003.......................................................................................................................341
13
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Paralelo entre a Abordagem Clssica versus Sistmica.............31
Quadro 2: Comunicao do BSC na Motorola.............................................33
Quadro 3: Aprendizado Estratgico na SEARS...........................................34
Quadro 4: Modelo de delineamento metodolgico: base conceitual............53
Quadro 5: Sntese das inferncias do Conceito do BSC..............................75
Quadro 6: As escolas da estratgia..............................................................82
Quadro 7: Metforas da Organizao..........................................................83
Quadro 8: Sntese das Inferncias do Pensamento Estratgico..................86
Quadro 9:. Sntese das Inferncias das Perspectivas do BSC....................96
Quadro 10: Sntese das Inferncias dos princpios do BSC......................107
Quadro 11: Sntese das Inferncias do Mapa estratgico.........................111
Quadro 12: Etapas do processo de implementao do BSC. Segundo
Kaplan e Norton..........................................................................................114
Quadro 13 Etapas do processo de construo do BSC proposto por
Campos.......................................................................................................119
Quadro 14: Etapas do processo de elaborao do projeto e preparao da
implementao do BSC...............................................................................120
Quadro 15: Sntese das Inferncias do processo de construo do
BSC.............................................................................................................120
Quadro 16: Elementos conceituais das cincias da complexidade............132
Quadro 17: Alguns elementos conceituais da Fsica Quntica..................134
Quadro 18: Base conceptual do BSC como um SCA................................195
Quadro 19: Plano de Execuo do BSC como um SCA............................227
Quadro 20: Plano de execuo do estudo de caso....................................229
Quadro 21: Plano de Execuo do BSC como um SCA do SENAI So
Jos.............................................................................................................239
Quadro 22: Fase 1 do Plano de Execuo do BSC COMO UM
SCA.............................................................................................................241
Quadro 23: Consolidao do pensamento e aprendizado estratgico no
BSC como um SCA no SENAI So Jos....................................................247
14
Quadro 24: Autopoiese do Sistema SENAI................................................250
Quadro 25: Autopoiese do Sistema SENAIsc............................................253
Quadro 26: Autopoiese do SENAIsc Unidade de So Jos...................254
Quadro 27: Estratgia Geral do SENAI de So Jos................................261
Quadro 28: Auto-organizao, Adaptao e Feedback Estratgico no BSC
como um SAC do SENAI So Jos............................................................290
Quadro 29: Plano de Execuo do BSC no SENAIsc...............................333
Quadro 30: Perspectiva Financeira desdobrada em objetivos, indicadores,
metas e iniciativas paralelas e justapostos..................................................
Quadro 30: Alguns indicadores direcionadores e resultantes do BSC SENAI
So Jos.....................................................................................................339
Quadro 31: Avaliao dos indicadores sob trs enfoques.........................340
Quadro 32: Nvel de participao efetiva do comit de gesto no
BSC.............................................................................................................344
15
SUMRIO
AGRADECIMENTOS...........................................................................6
RESUMO..............................................................................................9
ABSTRACT........................................................................................10
LISTA DE FIGURAS..........................................................................11
LISTA DE QUADROS........................................................................13
SUMRIO...........................................................................................15
CAPTULO 1: INTRODUO............................................................22
1.1 CONTEXTUALIZAO.................................................................................22
1.2 PROBLEMATIZAO...................................................................................27
1.2.1 CONSIDERAES INICIAIS....................................................................27
1.2.2 PROPOSIES DO BSC.........................................................................28
1.2.3 LACUNAS DO BSC..................................................................................30
1.2.3.1 Concepo Modelo Genrico.............................................................30
1.2.3.1.1 Gap entre os propsitos do BSC versus operacionalizao.............32
1.2.3.1.2 Relao causa-efeito entre as perspectivas......................................36
1.2.3.1.3 Modelo de controle estratgico.........................................................41
1.2.4 OBSTCULOS A EFICCIA NA IMPLEMENTAO DO BSC................44
...1.2.5 PROBLEMA DE PESQUISA.....................................................................49
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO.......................................................................49
...1.3.1 OBJETIVO GERAL....................................................................................49
...1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.....................................................................49
1.4 JUSTIFICATIVA, RELEVNCIA E INEDITISMO DO ESTUDO...................50
..1.5 LIMITAES DA PESQUISA.......................................................................50
CAPTULO 2: METODOLOGIA DA PESQUISA.....................................52
..2.1 CONSIDERAES INICIAIS........................................................................52
..2.2 BASES DO DELINEAMENTO METODOLGICO PROPOSTO..................52
..2.3 DELINEMENTO METODOLGICO NO NOVO PARADIGMA....................54
...2.3.1 CONCEPO FILOSFICA DA PESQUISA............................................54
...2.3.2 MTODO SOB UM ENFOQUE DICOTMICO.........................................54
16
...2.3.3 DESENHO DA PESQUISA........................................................................58
....2.3.3.1 Natureza da Pesquisa..........................................................................58
....2.3.3.2 Fases da Pesquisa...............................................................................58
...2.3.4 TIPO DE CONHECIMENTO CIENTFICO GERADO................................61
...2.3.5 MODELO DE ANLISE DE CONTEDO PARA APRECIAO CRTICA
TEXTUAL...............................................................................................................62
CAPTULO 3 :O BALANCED SCORECARD.....................................66
.. 3.1 HISTRICO DO BSC...................................................................................66
..3.2 MODELO GENRICO DO BSC: CONCEPA E ARQUITETURA............67
..3.3 INFERNCIAS DAS UNIDADES DE ANLISE DO BSC...........................72
...3.3.1 CONCEITO...............................................................................................72
...3.3.2 PENSAMENTO ESTRATGICO...............................................................76
....3.3.2.1 Viso, Misso E Fatores Crticos De Sucesso..................................76
....3.3.2.2 Estratgia Organizacional...................................................................78
3.3.2.2.1 As Distintas Concepes de Estratgia e o BSC..............................78
3.3.2.2.2 A Evoluo da Estratgia do Enfoque Tradicional ao
Contemporneo.....................................................................................................81
3.3.3 PERSPECTIVAS......................................................................................86.
3.3.3.1 Financeira............................................................................................87
3.3.3.2 Clientes.................................................................................................89
3.3.3.3 Processos Internos.............................................................................91
3.3.3.4 Aprendizado e Crescimento..............................................................93.
3.3.3.5 Objetivos.............................................................................................97.
3.3.3.6 Indicadores..........................................................................................98
3.3.3.7 Metas...................................................................................................100
3.3.3.8 Iniciativas...........................................................................................101
3.3.4 PRINCPIOS DO BSC.............................................................................103
3.3.5 MAPA ESTRATGICO DO BSC.............................................................108
3.3.6 PROCESSSO DE CONSTRUO DO BSC...........................................112
3.4. APRECIAO CRTICA AO BSC.............................................................121
CAPTULO 4: A ABORDAGEM QUNTICA DA CINCIA SOB OS
FUNDAMENTOS DAS CINCIAS DA COMPLEXIDADE...................124
.. 4.1 O NOVO PARADIGMA: A ABORDAGEM QUNTICA DA CINCIA......124
17
4.2 AS CINCIAS DA COMPLEXIDADE.........................................................128
4.2.1 FSICA QUNTICA..................................................................................133
4.2.2 TEORIA DOS SISTEMAS AUTOPOITICOS APLICADA GESTO
ESTRATGICA ORGANIZACIONAL..................................................................139
4.2.3 A TEORIA DO CAOS APLICADA GESTO ESTRATGICA
ORGANIZACIONAL............................................................................................146.
4.2.4 TEORIA DA COMPLEXIDADE: A GESTO ESTRATGICA
ORGANIZACIONAL SOB O ENFOQUE DOS SISTEMAS COMPLEXOS
ADAPTATIVOS SCAs......................................................................................152
4.2.4.1 Introduo..........................................................................................152
4.2.4.2 O conceito de Sistemas Complexos Adaptativos (SCAs)...............154
4.2.4.3 A Organizao como um SCA..........................................................156
4.2.4.3.1 Subsistemas do Sistema Organizacional: Legtimo e de Sombra...157
4.2.4.3.2 Agentes............................................................................................159
4.2.4.3.3 Esquemas/Modelo Mental...............................................................162
4.2.4.3.4 Estratgia beira do Caos..............................................................166
4.2.4.3.5 Aprendizagem no paradoxo (caos) : espao para a inovao e a
criatividade..........................................................................................................168
4.2.4.3.6 Auto-organizao............................................................................169
4.2.4.3.7 Aprendizagem de loop simples, loop duplo e mal-adaptativa.........170
4.2.4.3.8 Ambigidade Competio e Cooperao........................................172
4.2.4.3.9 Liderana para controle da ansiedade: parmetros de controle.....174
4.2.4.3.10 Adaptao e Feedback Estratgico...............................................177
4.2.4.4 Mecanismos conceituais dos SCAs: fitness landscape, e
canalizao/lock-in............................................................................................178
4.3 INTERFACES TERICAS ENTRE AS CINCIAS DA COMPLEXIDADE.190
CAPTULO 5: MODELO PROPOSTO: O BSC COMO UM SCA: UMA
ABORDAGEM QUNTICA ESTRATGIA...................................195
5.1 BASE CONCEITUAL DO MODELO PROPOSTO: ESTRUTURA DE
REFERNCIA.....................................................................................................195
5.2 MODELAGEM CONCEITUAL DO BSC COMO UM SCA..........................197
5.3 INCORPORAO DA MODELAGEM CONCEITUAL AO BSC................202
5.3.1 ARQUITETURA DO BSC COMO UM SCA.............................................203
18
5.3.1.1 Pensamento Estratgico...................................................................205
5.3.1.1.1 Sistema autopoitico Quem somos?.................................................205
5.3.1.1.2 Misso Princpios cardicos: Porque existimos?.........................206
5.3.1.1.3 Valores essenciais: Em que acreditamos?......................................206
5.3.1.1.4 Viso - Cenrios futuros almejados: Onde queremos chegar?.......207
5.3.1.1.5 Estratgia a Beira do Caos..............................................................207
5.3.1.2 Perspectivas.......................................................................................207
5.3.1.2.1 Perspectiva dos Clientes.................................................................208
5.3.1.2.2 Perspectiva dos Processos Internos...............................................209
5.3.1.2.3 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento...................................210
5.3.1.2.4 Perspectiva Financeira......................................................................211
5.3.1.3 Dimenses que permeiam s Perspectivas do BSC como um
SCA.....................................................................................................................211
5.3.1.3.1Dimenso Humana...........................................................................212
5.3.1.3.2 Dimenso das Descontinuidades Ambientais.................................213
5.3.1.3.3 Dimenso da Competitividade Cooperativa....................................213
5.3.1.4 Integrao dos indicadores estratgia: relaes de
interconectividade.............................................................................................214
5.3.1.5 Objetivos, indicadores, metas e iniciativas paralelos e
justapostos.........................................................................................................215
5.3.2 PRINCPIOS DO BSC SOB OS FUNDAMENTOS DA ABORDAGEM
QUNTICA ESTRATGIA...............................................................................217
5.3.3 MAPA ESTRATGICO DO BSC COMO UM SCA: A CONFIGURAO
DA ESTRATGIA NUMA CADEIA CIRCULAR DINMICA................................224
5.3.4 PROCESSO DE CONSTRUO DO BSC COMO UM SCA..................225
5.4 PARALELO ENTRE O BSC MODELO ORIGINAL E O BSC COMO UM
SCA...........................................................................................................................227
6 APRIMORAMENTO DO BSC COMO UM SCA: ESTUDO DE
CASO................................................................................................229
6.1. INTRODUO...........................................................................................229
6.2 APRESENTAO DA PROPOSTA DE ESTUDO A LIDERANA
EXECUTIVA........................................................................................................230
6.3 IDENTIFICAO DO SISTEMA SENAI.....................................................231
19
6.4 O BALANCED SCORECARD NO SENAI..................................................231
6.5 DESENHO
DO BSC COMO UM SCA NO SENAI UNIDADE DE SO
JOS..............................................................................................................................238
CAPTULO 7: CONCLUSES E RECOMENDAES PARA
FUTUROS TRABALHOS.......................................................................302
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................309.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR................................................................314
APNDICE A: Roteiro Entrevista Semiestruturada e Observao
Participante no SENAI So Jos.................................................315
APNDICE B Mapeamento das Inteligncias: Emocional,
Cognitiva e Motivacional do SENAI So Jos...........................321
APNDICE C IDENTIFICAO DO SISTEMA SENAI..............325
APNDICE D
O BSC no SENAI: processo de implementao e
validao das lacunas e obstculos eficcia do programa...332
1 INTRODUO
1.1 CONTEXTUALIZAO
O Balanced Scorecard
BSC um sistema gerencial estratgico,
reconhecido em mbito internacional, cujo foco principal a implementao da
estratgia. Tem o propsito de gerenciar os ativos tangveis e intangveis das
organizaes, de uma forma holstica, sistmica e integrada. Por meio da execuo
dinmica e no-linear da estratgia, prope-se a comunic-la, mensurar o seu
desempenho, gerenciar a mudana e incentivar o aprendizado de loop duplo.
Esse estudo tem o propsito principal de realizar algumas adaptaes ao
BSC, de forma a minimizar o gap existente entre as suas proposies e a concepo
de seu modelo genrico, bem como adequ-lo a era atual, caracterizada pela
incerteza e no-lineariedade dos fenmenos. Na perspectiva contempornea, o foco
passou de uma cultura organizacional de resoluo de problemas ( apagar
incndios ), para incentivo criatividade e inovao.
Ratificando esta viso, Senge (2002) afirma:
Nossas empresas esto dominadas por uma cultura de soluo de problemas. As razes disso esto no sistema educacional. muito mais fcil ensinar as crianas a resolver problemas e a dar respostas do que ensin-las a criar. A elas crescem pensando que a vida significa resolver problemas, achar as respostas certas.
Segundo Wacker (2002, p. 72), estamos no incio da sociedade ps-
informao, cuja poca marcada pelas incertezas e tem como premissa o
paradoxo. O segredo para lidar com o paradoxo no adotar apenas um dos
enfoques, mas todos. Ao escolher uma direo, preciso pensar simultaneamente
em oportunidades de direes opostas .
Por outro lado Hock (1999), argi que j ultrapassamos a era da informao e
do conhecimento para a era cardica (caos + ordem). A criao de uma
23
organizao cardica comea com uma intensa busca pelo propsito, passa ento
aos princpios, as pessoas e ao conceito e s ento a estrutura e prtica .
Os princpios da lgica mecanicista predominante na cultura ocidental esto
presentes em vrias reas do conhecimento. Na gesto organizacional consolidou-
se na revoluo industrial com o surgimento da Administrao Cientfica de Taylor,
na qual se inspiraram Ford e outros seguidores, cujas bases de estudo sofreram
influncia do mtodo cartesiano de Ren Descartes.
A nfase excessiva na produtividade e na eficincia no desempenho das
tarefas gerou uma nova corrente de estudo denominada escola de relaes
humanas. E assim, sucessivamente, a partir do progresso cientfico e tecnolgico,
novas dificuldades foram encontradas, abrindo espao para novas abordagens
administrativas.
Chiavenato (2001, p. 430), classifica o desenvolvimento das abordagens
administrativas em trs eras, apontando suas principais caractersticas:
Era clssica (1900-1950)
incio da revoluo industrial, pouca mudana,
previsibilidade e certeza;
Era neoclssica (1950-1990)
desenvolvimento industrial, aumento da
mudana, fim da previsibilidade e necessidade de inovao;
Era da informao (aps 1990)
desenvolvimento da tecnologia da informao
(TI), globalizao, imprevisibilidade, acelerao da mudana, instabilidade e
incerteza.
Constata-se que a evoluo progressiva de novas teorias, no campo da
Administrao, tem estimulado a gerao de novos mtodos, tcnicas e ferramentas
nas engenharias. A Engenharia de Produo, sob um enfoque multidisciplinar,
desenvolve uma pesquisa interativa: bsica e aplicada. Ao mesmo tempo em que
importa abordagens tericas de vrias cincias, busca a sua aplicao sob a forma
de novas tecnologias, ferramentas e tcnicas, que promovam a melhoria na gesto
das organizaes, desenvolvimento de sistemas, processos e produtos em vrias
reas do conhecimento: cincias tecnolgicas, sociais e humanas, educao, sade,
artes, etc.
24
Segundo Capra (1982, p. 23), os problemas da humanidade so sistmicos, o
que significa que esto intimamente interligados e so interdependentes. No
podem ser encontrados no mbito da metodologia fragmentada, que caracterstica
de nossas disciplinas acadmicas e de nossos organismos governamentais. Tal
abordagem no resolver nenhuma de nossas dificuldades, limitar-se- a transferi-
las de um lugar para outro, na complexa rede de relaes sociais e ecolgicas.
Por outro lado, seguindo a mesma linha de pensamento, relata Senge:
Na arena dos negcios a crescente incerteza, a turbulncia econmica e poltica e a crescente interdependncia de mercados e empresas globais levaram a chamados por mudanas radicais. Existe, no mundo como um todo uma crescente conscincia de que as tendncias atuais do consumo insustentvel de recursos, poluio, desintegrao social e falta de governabilidade constituem ameaas sem precedentes ao nosso futuro (SENGE, 2002, p. 22).
O sistema organizacional tornou-se mais complexo exigindo uma abordagem
mais flexvel e no-linear aos fatos. O enfoque mecanicista est sendo substitudo
gradativamente por uma percepo sistmica.
Kelly e Alisson (1998, traduo nossa), ao aplicarem os fundamentos da
teoria da complexidade, na gesto do Citibank, relatam que para muitas
organizaes grandes e modernas, passa despercebido que esto operando sob um
modelo de gerenciamento de operao lenta, que sucumbe a uma burocracia de
difcil controle. Muitas organizaes buscando evitar ou tentando resolver este
dilema, implementam novos programas de administrao, um aps o outro, sem que
nenhum traga resultado. O Citibank, no era nenhuma exceo.
Os referidos autores, expem que antes de 1990, a estratgia do Citibank
tinha como foco central, a satisfao dos clientes e a busca da vantagem competitiva
no mercado. Em meados do mesmo ano comearam a aplicar os fundamentos da
teoria da complexidade para as reas de desenvolvimento organizacional e
mudana comportamental.
25
O caso do Citibank corrobora com a idia de que a gesto estratgica com
base na priorizao exclusiva dos padres de eficincia, na conformidade, est
predestinada ao insucesso. Alm disso, ratifica a viso de que a preocupao
excessiva com o alcance das metas e resultados pode gerar um alto grau de tenso
no sistema, tolhendo o espao para a inovao e criatividade.
O presente estudo contrapondo-se ao modelo de gesto tradicional, centrado
prioritariamente em metas e resultados previamente estabelecidos, agrega ao
mensurvel o imensurvel, ou seja, o monitoramento dos padres de
comportamento do sistema incorpora o gerenciamento da aprendizagem, mudana,
inovao e criatividade estratgia.
O modelo adaptativo proposto O BSC como um Sistema Complexo
Adaptativo
SCA: uma abordagem quntica estratgia concebido como um
sistema gerencial estratgico hbrido, dual e complementar, de medio do
desempenho e monitoramento do fluxo de mudana.
CORRA, CUNHA, SUTILLI (2003), inserem a abordagem quntica no novo
paradigma da cincia e na taxionomia das suas concepes filosficas, a qual
agrega o pondervel, previsvel, linear e passvel de medio e determinao ao
impondervel, imprevisvel e no-
-linear.
A abordagem quntica ao BSC fundamenta-se nos elementos conceituais das
seguintes cincias da complexidade: fsica quntica, teoria dos sistemas
autopoiticos, teoria do caos e teoria da complexidade. Sob este prisma, o
pensamento estratgico tem um enfoque contemporneo. A estratgia definida a
partir de um processo de auto-referncia da organizao
autopoiese, o
aprendizado da estratgia acontece beira do caos, entre o deliberado e a
emergncia, e a sua dinmica de execuo como um SCA.
Da fsica quntica, com base nos estudos de Capra (1982), Gribbin (1988),
Nbrega (1999), Salam (1993), importa-se os conceitos de dualidade,
complementaridade, relao de incerteza, observao, probabilidade, no-
26
lineariedade, ordem implicada, ordem explicada e viso hologrfica; para a
concepo do BSC como um sistema gerencial estratgico hbrido.
O pensamento estratgico contemporneo, com base nos estudos de Senge
(2002), Hock (1999), Cusumano e Markides (2002), priorizam a dimenso humana,
ou seja, a viso, misso e estratgia se consolidam pelo alinhamento dos propsitos,
princpios e valores do sistema organizacional (organizao e colaboradores internos
e externos). Os objetivos e metas e so estabelecidos numa etapa posterior.
Com base nos estudos sobre a autopoiese de Maturama e Varela (1997),
Morgan (1996) e Maiula (2000), configuram-se a estratgia, a partir de um processo
de auto-referncia da organizao. A autopoiese concebe o sistema organizacional
como sendo circunscrito, fechado, autoprodutor e reprodutor de si mesmo. A
identidade estratgica da organizao o resultado de seu processo ontognico, no
acoplamento recursivo do passado com o presente.
Importando-se dos estudos sobre a teoria do caos de Lorentz (1996), Gell-
Mann (1996), Hock (1999), Stacey (1996), Axelrold e Cohem (2000), propem-se a
execuo da estratgia entre a ordem estabelecida (deliberada, planejada) e a
desordem (emergncia do sistema).
Fundamentando-se nos estudos de Gell-Mann (1996), Stacey (1996), Axelrold
e Cohem (2000), Cusumano e Markides (2002), propem-se dinmica de um SCA
para a operacionalizao da estratgia.
A modelagem conceptual proposta incorporada no conceito, arquitetura,
princpios, mapa estratgico e processo de construo do BSC. Presume-se que a
abordagem quntica estratgia por meio do modelo adaptativo proposto: O BSC
como um SCA , possa contribuir no somente para adapt-lo era da
imprevisibilidade, mas ,essencialmente, para fortalecer um novo paradigma gesto
estratgica organizacional: a abordagem quntica estratgia.
27
1.2 PROBLEMATIZAO
1.2.1 CONSIDERAES INICIAIS
Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 35), em meados do sculo XX, as
empresas multidivisionais usavam o oramento como elemento central dos sistemas
gerenciais. Na dcada de 1990, as empresas ampliaram o referencial financeiro,
para a adoo de critrios que melhor se correlacionavam com o valor para os
acionistas, como os conceitos de Valor Econmico Agregado (Economic Value
Added EVA) e gesto baseada no valor.
Prosseguem, os autores supracitados, relatando que durante as dcadas de
1980 e 1990, reconhecendo as limitaes da gesto apenas com base em nmeros
financeiros, as empresas se empenhavam em conquistar prmios de qualidade
nacionais: Malcolm Baldrige, nos EUA; Deming Prize, no Japo; e o EFQM na
Europa
e em imitar a Motorola, Inc. E a General Electric na adoo de programas
seis sigmas.
De acordo com Kaplan e Norton (2000, p. 37), cada uma dessas perspectivas
finanas, qualidade, clientes, capacidades, processos, pessoas e sistemas so
importantes, mas cada uma representa apenas um componente da rede de
atividades e processos gerenciais responsveis pelo desempenho superior
sustentvel.
O BSC surge com o propsito de suprir a ausncia de um sistema de gesto
integrada que traduza os ativos estratgicos intangveis, em indicadores e metas
mensurveis de maneira a tratar as variveis objetivas e subjetivas de forma
holstica e sistmica.
1.2.2 PROPOSIES DO BALANCED SCORECARD
28
Robert S. Kaplan e David P. Norton, cnscios do ambiente complexo e
turbulento em que esto inseridas as organizaes, concebem o BSC, sob uma
abordagem sistmica, dinmica e no linear (cf. Figura 1).
Figura 1 Proposies do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton, quando iniciaram seus estudos sobre o BSC j
demonstravam estar cientes que o alinhamento e aprendizado da estratgia ocorrem
em um ambiente marcado pela instabilidade e mudanas bruscas:
Para as empresas da era da informao as estratgias no podem ser to lineares ou estveis. Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber feedback sobre estratgias mais complexas (KAPLAN E NORTON, 1997, p.17).
BSC
PROPOSIES
A paisagem competitiva encontra-se em constante mudana; [...]a estratgia um processo contnuo. A arte da liderana o equilbrio delicado das tenses entre estabilidade e mudana (KAPLAN E NORTON, 2000, p.28).
O programa do BSC comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de mensurao , mas sim de um programa de mudana. A mudana ocorre em duas fases: mobilizao e
governana (KAPLAN E NORTON 2000, pp. 27-28).
Os mapas estratgicos, ao fornecer o elo perdido entre formulao e implementao da estratgia, permitem descrever, mensurar e alinhar os ativos intangveis, a fim de alcanar desempenho superior (KAPLAN E NORTON, 2004).
O Balanced Scorecard
deve ser utilizado como um
sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema de controle (KAPLAN E NORTON, 1997, p.25).
A construo do Scorecard, com sua nfase nas causas e efeitos, induz o raciocnio sistmico dinmico (KAPLAN E NORTON, 1997, p.16).
Atravs do alinhamento e aprendizado da estratgia as organizaes exibem um desempenho extraordinrio e no-linear onde o todo se transforma em muito mais do que a soma das partes.(KAPLAN E NORTON, 2000, p. 8).
ABORDAGEM SISTMICA DINMICA
NO-LINEAR
29
Simultaneamente, tambm j tinham a concepo que a aprendizagem da
estratgia eficaz quando o feedback de loop duplo.
As organizaes precisam adquirir a capacidade de aprender num circuito duplo, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que esto trabalhando continuam coerentes com os indcios, s observaes e experincias reais . [...] precisam receber feedback para saber se a estratgia planejada continua sendo vivel e bem-sucedida
o processo de aprendizado de circuito duplo. [...] necessitam de informaes que lhe permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasio do desenvolvimento da estratgia continuam vlidos (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 18).
Observa-se tambm que os autores do BSC enfatizam como pressuposto
para a eficcia da implementao, as organizaes adotarem um estilo de
administrao dinmica e participativa, com liderana democrtica e flexvel, na qual
o alinhamento e aprendizado da estratgia ocorram de forma dinmica e sistmica.
[...] a implementao da estratgia exige que todas as unidades de negcio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratgia. E com a rapidez das mudanas na tecnologia, na concorrncia e nos regulamentos, a formulao e a implementao da estratgia devem converter-se em processo contnuo e participativo. As organizaes de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicao tanto da estratgia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementao da estratgia e que geram feedback sobre a estratgia. O sucesso exige que a estratgia se transforme em tarefa cotidiana de todos (KAPLAN E NORTON, 2000, p. 13).
As citaes acima ratificam as proposies do mtodo em operacionalizar a
estratgia, por meio das perspectivas e medidas do BSC, sob um enfoque dinmico
e sistmico, buscando um feedback estratgico de loop duplo (positivo) e
alinhamento dos objetivos estratgicos organizacionais.
No entanto, ao proceder-se a uma apreciao crtica ao modelo genrico do
BSC, por meio da tcnica anlise de contedo, constataram-se algumas lacunas e
obstculos eficcia na sua implementao, que podem dificultar a sua
operacionalizao de acordo com os propsitos almejados pelos seus idealizadores.
1.2.3 LACUNAS DO BSC
30
O BSC tem como proposio bsica atuar como um sistema gerencial
dinmico, sistmico e no-linear (cf. Figura 1). A Figura 2 descreve as principais
lacunas observadas na concepo do modelo genrico do BSC, as quais so
reflexos do paradigma tradicional implcito na gesto estratgica organizacional.
Figura 2 Lacunas do Balanced Scorecard
Estudo fundamentado em Norrekli t(1999),Chiavenato (2000), Nbrega (1999)
1.2.3.1 Concepo Modelo Genrico
Chiavenato (2000, pp. 318-320), apresenta um paralelo, entre os princpios da
abordagem clssica e da abordagem sistmica da cincia (sintetizados no quadro 1)
que ratificam esta assertiva.
De acordo com Chiavenatto (2000, pp. 318-319), a abordagem clssica
influenciou quase todas as cincias no incio do sculo XX, por meio dos seus
princpios bsicos:
Reducionismo;
LACUNAS
CONCEPO MODELO GENRICO
Gap entre os propsitos do BSC e a sua operacionalizao
Vulnerabilidade nas implementaes: topdown ou middle up.
Relao causa-efeito entre as perspectivas Enfoque sistmico; Anlise correlacional entre as medidas; Dimenso tempo nas relaes causais.
BSC
31
Pensamento analtico;
Mecanicismo.
O Reducionismo responsvel pela fragmentao do conhecimento e
motivou o surgimento de vrias cincias, como a fsica, qumica, biologia, etc; Mas
teria sido a natureza ou o homem quem fez esta separao entre as cincias?
ABORDAGEM CLSSICA ABORDAGEM SISTMICA
P R I N C P I O S
B S I C O S
Reducionismo Decomposio e reduo das coisas nos seus elementos fundamentais mais simples, que constituem as suas unidades indivisveis;
Pensamento Analtico A soluo ou explicao do todo constitui a soma ou resultante das solues ou explicaes das partes.
Mecanicismo Os efeitos so totalmente determinados pelas causas em uma viso determinstica das coisas.
Expansionismo Todo fenmeno parte de um fenmeno maior.
Pensamento Sinttico Cada fenmeno explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior.
Teleologia A causa uma condio necessria, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. A relao causa-efeito probabilstica.
Quadro 1 Paralelo entre a Abordagem Clssica versus Sistmica
Elaborado com base em Chiavenatto (2000, p. 319)
O Pensamento Analtico provm do mtodo cartesiano de Descartes (1596-
1650), do qual provm a tradio intelectual ocidental quanto metodologia de
soluo de problemas. A anlise consiste em decompor o todo, tanto quanto
possvel, nas suas partes mais simples, que so mais facilmente solucionadas ou
explicadas para, posteriormente, agregar essas solues ou explicaes parciais,
em uma soluo ou explicao do todo.
O Mecanicismo aduz que um fenmeno constitui a causa de outro fenmeno
(seu efeito), quando ele necessrio e suficiente para provoc-lo. O sistema
fechado, o meio ambiente subtrado da explicao das causas. As leis excluem os
efeitos do meio, no prevendo as excees. O raciocnio linear, onde os problemas
so analisados varivel por varivel.
32
Com a complexidade do mundo globalizado no qual h muitos fatores
intervenientes que influenciam no ambiente organizacional, tornando-se difcil
estabelecer relaes de causas e efeitos entre as variveis.
Segundo Chiavenato (2000, pp. 319-320), neste contexto, os princpios da
abordagem clssica, enquanto concepo filosfica que norteia a cincia, esto
sendo substitudos pelos seguintes princpios da abordagem sistmica:
Expansionismo;
Pensamento sinttico;
Princpio teleolgico
O Expansionismo no nega que cada fenmeno seja constitudo de partes,
mas a sua nfase reside na focalizao do todo do qual aquele fenmeno faz parte.
O Pensamento Sinttico induz que os rgos do organismo humano so explicados
pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de seus
tecidos ou estruturas de organizao.
A Teleologia o estudo do comportamento, com a finalidade de alcanar
objetivos. No princpio teleolgico a relao causa-efeito no uma relao
determinstica ou mecanicista; o comportamento explicado por aquilo que ele
produz ou por aquilo que seu propsito produzir.
O paralelo entre os princpios das abordagens clssica e sistmica da cincia,
corroboram para demonstrar que o modelo genrico do BSC tem enraizado a
concepo clssica mecanicista gesto estratgica organizacional.
1.2.3.1.1 Gap entre os propsitos do BSC versus operacionalizao
Constata-se que o gap existente entre os propsitos do BSC e a concepo
do seu modelo genrico torna-o vulnervel de ser operacionalizado de maneira top
down ou middle up. A seguir ilustra-se a vulnerabilidade na implementao do BSC,
relatando a sua operacionalizao, por meio de cases apresentados em Kaplan e
33
Norton (2000), em trs importantes organizaes: a comunicao do BSC na
Motorola, o aprendizado estratgico na Sears e o mapa estratgico do Grupo BAL.
Comunicao do BSC na Motorola
Kaplan e Norton (2000), ilustram suas idias sobre a comunicao eficaz do
Scorecard, demonstrando como a Motorola compartilhou a estratgica nos distintos
nveis hierrquicos da organizao (cf. quadro 2):
PESSOA PAPEL NA COMUNICAO
CEO Razo, meta, situao
Presidente Reforo visvel, plano especfico
Gerente geral das Unidades de
negcio
O que faremos de maneira diferente?
Gerente Como a iniciativa se relaciona com o trabalho do dia-a-
dia.
Empregado Compreender e aplicar
Quadro 2 Comunicao do BSC na Motorola Fonte: Kaplan e Norton (2000, p. 237)
Observa-se que na Motorola, o modelo de comunicao do BSC
top-down ,
pode ter implcito um dos princpios da administrao cientfica de Taylor, que faz a
distino entre o que pensa e o que executa o trabalho. A estratgia compartilhada
com os empregados depois de formulada, restando a ele compreend-la e aplic-la.
Para que a misso adotada pela Motorola: O uso eficaz da comunicao, como
meio de converter a estratgia em trabalho de todos (Kaplan e Norton 2000, p.
238), todos os colaboradores da cadeia de valor da organizao, do nvel da
liderana executiva, gerncia intermediria e setor operacional (empregados) devem
ser co-responsveis pelo processo de comunicao, aprendizado e consecuo dos
objetivos estratgicos.
Aprendizado estratgico na SEARS
Em contraposio ao processo top-down de comunicao do BSC na
Motorola, apresenta-se o processo de conscientizao estratgica na Sears (cf.
quadro 3).
34
TEMAS ESTRATGICOS FERRAMENTAS GERENCIAIS
Lugar cativante para fazer compras
Lugar cativante para trabalhar
Lugar cativante para investir
Recurso visual dos mapas de aprendizado
Reunies gerais de acompanhamento
Quadro 3 Aprendizado Estratgico na SEARS Fonte: Kaplan e Norton (2000, pp. 238-240)
Segundo Kaplan e Norton (2000), a Sears apresentou trs temas estratgicos
amplos (cf. quadro 3), com o intuito de incentivar a comunicao, aprendizado e
alinhamento estratgia. Para tanto, fez uso de duas ferramentas:
1. Recurso visual dos mapas de aprendizado apresenta a evoluo histrica das
mudanas no ambiente competitivo, desde dcadas passadas, percorrendo
sucessivas dcadas at chegar poca atual. Os mapas e material complementar,
como tabelas e grficos, forneciam o contexto para que todos os empregados
desde a alta administrao at o pessoal dos depsitos, vendedores e caixas
participassem de reunies dirigidas e respondessem a perguntas do tipo: Quais so
as implicaes disso para nosso negcio e nossa equipe? .
2. Reunies gerais de acompanhamento
eram realizadas com o objetivo de
obter um feedback das mudanas em curso e quando necessrio fazer os ajustes
estratgia organizacional.
Constata-se que no caso da Sears, o processo de comunicao e
aprendizado da estratgica envolve a participao de todos os colaboradores. A alta
administrao lanou temas estratgicos amplos e utilizou o mapa de aprendizado e
as reunies gerais de acompanhamento, para incentivar o aprendizado estratgico
de loop duplo e proporcionar um feedback contnuo, respectivamente.
35
Mapas Estratgicos do Grupo Bal
Kaplan e Norton (2000, pp. 323-324), relatam que o Grupo Bal desenvolveu
um modelo dinmico de simulao, em apoio a seu programa de BSC. Segundo os
referidos autores, os mapas estratgicos simples do BSC no incorporam loops de
feedbacks e atrasos. Assim, a equipe deu um passo frente, construindo um modelo
de negcio que usava uma linguagem de software de dinmica de sistemas.
Verifica-se pelo relato supracitado, que os prprios autores admitem as
dificuldades do mapa estratgico do BSC: estabelecer conexes mais complexas,
cujo modelo unidirecional no considera os fatores restritivos (delays) e
impulsionadores (feedbacks), que podem interferir na eficcia da estratgia.
Procedendo-se uma anlise dos exemplos supracitados: comunicao do
BSC na Motorola, conscientizao estratgica na Sears e o mapa estratgico do
Grupo Ball, faz-se as dedues descritas a seguir.
A comunicao do BSC na Motorola sugere que h um estilo de gesto
tradicional, na qual h uma ntida separao entre o processo de formulao da
estratgia
a qual cabe a gerncia snior e expertises em gesto estratgica e a
sua execuo
que funo dos funcionrios de nvel de apoio. Na Sears observa-
se que todos os membros da organizao participam do processo da concepo,
implementao e alinhamento da estratgia organizacional. O Grupo Bal, com o
propsito de adaptar a sua estratgia complexa e no linear do mapa estratgico
simples do BSC, incorporou a ele loops de feedback e atraso. Por outro lado, o fato
do mapa estratgico do BSC, representar graficamente a relao linear de causa e
efeito entre as perspectivas, reflexo da arquitetura mecanicista e linear radicada no
seu modelo genrico (cdigo gentico modelo mental).
36
1.2.3.1.2 Relao causa-efeito entre as perspectivas
A relao causa-efeito entre as perspectivas do Scorecard analisada sob os
seguintes aspectos: enfoque sistmico; anlise correlacional entre as medidas e a
dimenso tempo nas relaes causais.
Enfoque sistmico
Pelos princpios da abordagem sistmica apresentados anteriormente no
quadro 1, verifica-se que o raciocnio sistmico dinmico, no condiz com relao
causal do tipo se-ento e sim esto relacionados com os princpios da abordagem
clssica (mecanicista).
Kaplan e Norton (1997, p. 155), ao relatarem sobre as relaes de causa e
efeito entre as perspectivas, definem a estratgia como um conjunto de hipteses
sobre causas e efeitos, as quais podem ser expressas por uma seqncia de
afirmativas do tipo se
ento .
Os referidos autores, elucidam esta idia com o seguinte exemplo: a relao
entre um melhor treinamento dos funcionrios em vendas e maiores lucros, pode ser
estabelecida atravs da seguinte seqncia de hipteses:
Se intensificarmos o treinamento dos funcionrios em produtos, eles adquiriro, ento, mais conhecimento sobre a gama de produtos que podem vender; se os funcionrios passarem a conhecer melhor os produtos, a eficcia de suas vendas, ento, aumentar. Se a eficcia das vendas aumentar, as margens mdias dos produtos que eles vendem, ento, tambm aumentaro.
De acordo com os autores do mtodo, a nfase nas causas e efeitos, induz o
raciocnio sistmico dinmico (1997, p. 16).
Segundo, especificamente, o princpio teleolgico da Teoria Geral de
Sistemas
TGS, A causa uma condio necessria, mas nem sempre suficiente
para que surja o efeito, no uma relao determinstica ou mecanicista, mas
simplesmente probabilstica (CHIAVENATTO, 2000).
37
Tambm sugere que vlida a assertiva de Norreklit, (1999): Os argumentos
indicam que as perspectivas so interdependentes, que no h nenhuma relao
causal. H indicaes que Kaplan e Norton querem recorrer finalidade e no para
a causalidade .
Esta assero de Norreklit parece ser mais condizente com os
princpios da abordagem sistmica; neste caso destaca-se novamente o princpio
teleolgico da abordagem sistmica, o qual sugere que as relaes entre as
perspectivas so probabilsticas e correlacionadas.
Anlise correlacional entre as medidas
Constatou-se uma inconsistncia metodolgica na anlise correlacional entre
as medidas. Sob o ponto de vista cientfico, a anlise correlacional entre n variveis
no aponta direes. A relao causa-efeito caracterstica das pesquisas
experimentais ou causas-comparativas, nas quais existe uma varivel independente
(causa) que afeta a varivel dependente (efeito).
Kaplan e Norton (1997, p.266), sugerem a anlise correlacional como uma
ferramenta para testar e validar as hipteses estratgicas:
[...] os gerentes podem ajudar a validar as relaes hipotticas de causa e efeito medindo a correlao entre duas ou mais medidas. A correlao entre essas variveis representa uma vigorosa confirmao da estratgia da unidade de negcios. Se, com o passar do tempo, no forem encontradas as correlaes esperadas, a organizao ter evidncias de que a teoria em que sua estratgia se apia no est funcionando.
A anlise correlacional entre variveis tpica das pesquisas do tipo
correlacional, nas quais o pesquisador busca estabelecer relaes entre n variveis,
mas no indica a direo
quem determina o qu. Portanto, deduz-se que a anlise
correlacional pode ajudar a validar as relaes de interdependncia entre as
medidas de forma sistmica, ao invs de, determinar suas relaes de causa e
efeito.
Norreklit (1999), ao analisar a relao causal entre as medidas do BSC, sob a
viso da teoria da cincia, argumenta que existem conexes lgicas entre as
perspectivas, como partes de conceitos de linguagem. J as conexes de causa e
efeito so partes de estruturas do mundo emprico e podem ser mostradas
empiricamente. Lgica, por outro lado, no pode ser verificada ou determinada
38
empiricamente. Isto significa que ns no podemos racionalmente inferir que Y
origina-se de X, mas somente fazer isto empiricamente.
O autor supracitado argumenta que ns podemos dizer que clientes que no
esto satisfeitos no conduzem ao sucesso financeiro. No entanto, isto no os
permite concluir que clientes satisfeitos conduzem ao resultado financeiro. Ns
podemos tambm dizer que clientes que no so leais so caros, mas isto no
permite dizer que clientes leais so baratos. Como uma concluso poderia ser uma
falcia lgica.
Prossegue apontando que estatsticas no podem mostrar que alguma coisa
uma falcia lgica. importante sermos muito cuidadosos quando esboamos
concluses na base de covariao entre fatores. Isto bem conhecido como
verdade no campo da estatstica que no podemos concluir que na covariao
existe uma relao causal.
Donaldson (apud NORREKLIT, 1999, p.75), aduzem que no existe relao
causal entre as medidas originadas das quatro perspectivas, mas de
interdependncia. A influncia entre as medidas no unidirecional, dentro da idia
de que aprendizagem e crescimento so os impulsionadores (drivers) de processos
internos de negcios, que so os drivers da satisfao de clientes , que em rotao
so os drivers dos resultados financeiros. Os argumentos indicam que as
perspectivas so interdependentes, que no h nenhuma relao causal. H
indicaes que Kaplan e Norton querem recorrer finalidade e no para a
causalidade.
Ainda, segundo os autores supracitados, o processo de desenvolvimento, por
exemplo, depende de resultados financeiros
a possibilidade de fornecer o capital
necessrio para investimentos necessrios limitada, pelos resultados financeiros
insatisfatrios. Na ordem para ser capaz de investir em pesquisa e desenvolvimento,
a firma necessita de resultados financeiros satisfatrios, mas eles por outro lado
necessitam de pesquisa e desenvolvimento, para serem capazes de produzir
resultados financeiros. A ressonncia circular. Ento ao invs de relao de causa
e efeito, a relao entre as reas mais apropriadamente de interdependncia.
39
Dimenso tempo entre as relaes causais
Outra questo apontada pela literatura a dimenso tempo entre as relaes
causas. Alguns resultados, principalmente tangveis e operacionais so mais
imediatos e fcil de prever seus resultados. Outros, principalmente os intangveis
tornam-se difcil de prever seus resultados.
Ao analisar a dimenso tempo, observa-se que o mtodo BSC no considera
que o efeito de alguns esforos ser quase imediato e de outros muito lento.
verdade que Kaplan e Norton (1996a, pp. 224-249) afirmam que os objetivos estratgicos tem que estar desmembrados de cima para baixo dentro de alvos oramentrios para ser influenciado acima do tempo e ser seguidos para um nvel superior, mas isto ainda uma seo esttica que no resolve o problema no atraso (retardo) de tempo (NORREKLIT, 1999, p.70, traduo nossa).
De acordo com Norreklit (1999, pp. 71
72), o efeito das medidas ir ocorrer
em diferentes pontos de tempo porque os efeitos de diferentes reas envolvem
diferentes escalas de tempo. Enquanto a introduo de mais eficincia nos
processos deve produzir clientes mais satisfeitos dentro de um perodo de 3 meses,
inovao no deve afetar os resultados financeiros at que uns poucos anos tenham
passado. O efeito de alguns esforos iro ser quase imediatos e outros mais
vagarosos.
Segundo Schoenfeld (1991 apud Norreklit, 1999), se uma base de dados
temporal de medidas de desempenho foram estabelecidas no BSC, ento, depois de
um tempo, isto deveria ser usado para investigar e identificar conexes entre aes
e seus efeitos no tempo em fatores como custos, produo, quantidade e qualidade.
Contudo, medir efeitos particularmente difcil em companhias que constantemente
tem que se adaptar a novas situaes onde a inovao importante para sua
competitividade.
No entanto, Kaplan e Norton (2004), propem uma metodologia para diminuir
este gap na dimenso tempo, denominada planejamento da campanha , por meio
do uso de mapas estratgicos.
40
A metodologia proposta constitui-se dos seguintes passos:
1. Definir a lacuna de valor para os acionistas;
2. Reconciliar a proposio de valor para os clientes;
3. Estabelecer a linha do tempo para o valor;
4. Identificar os processos que criam valor (temas);
5.Promover a prontido estratgica dos ativos;
6. Identificar e financiar os programas estratgicos.
Estudos e aplicaes da metodologia proposta sero necessrios para emitir
uma opinio sobre a possibilidade de esta metodologia suprir a lacuna da dimenso
tempo entre os objetivos estratgicos.
- Modelo de controle estratgico unidirecional
O modelo do BSC unidirecional porque no considera os fatores restritivos
ou impulsionadores que podem abalar ou impulsionar a consecuo dos objetivos
estratgicos organizacionais.
Norreklit (1999), ao apreciar o modelo de controle estratgico organizacional
do BSC, examina como o scorecard trabalha esta relao com o ambiente,
argumenta que o scorecard no monitora a competio ou desenvolvimento
tecnolgico. Durante o estgio de planejamento as vrias medidas devem ser
comparadas (benchmarked) com aquelas dos competidores. O modelo no leva em
considerao alguma estratgia incerta em termos do risco envolvido em eventos
que podem fracassar ou invalidar a estratgia presente.
Segundo Norreklit (1999, p.78), ambas a formulao de medidas e o
desdobramento e distribuio destas para equipes e empregados individualmente
hierarquicamente top-down (do topo para as bases). A base do modelo que a
estratgia da companhia tem que ser corretamente formulada pela gerncia.
Discorda-se da assertiva de Norreklit (1999), que o mtodo BSC seja
altamente mecnico e hierarquicamente top-down (do topo para as bases). Kaplan e
Norton (2000), por meio do estabelecimentos dos princpios procuram desenvolver
41
uma comunicao de cima para baixo (top-down) e atravs do alinhamento e
aprendizado estratgico procuram alinhar os interesses dos funcionrios com os
objetivos organizacionais. Mas como j foi relatado anteriormente, a abordagem
mecanicista implcita na arquitetura do modelo genrico do BSC causa um gap entre
os seus propsitos e sua implementao. Torna-o vulnervel a ser operacionalizado
de maneira dinmica ou esttica.
No entanto, compartilha-se parcialmente do pensamento de Norreklit, e
prope-se uma correo na sua assertiva: a arquitetura do modelo original do BSC,
partindo da viso e estratgia previamente formulada pela gerncia, desdobrada por
meio de relaes de causa e efeito entre as perspectivas, pode contribuir para que a
sua operacionalizao seja realizada de uma forma esttica, mecnica e linear. Tudo
vai depender do estilo de liderana e da cultura organizacional, ou seja do modelo
mental da organizao. Ressaltando-se tambm a dificuldade de estabelecer
relaes causais entre as medidas.
1.2.3.1.3 Modelo de controle estratgico
Observa-se que a noo da organizao como um sistema aberto que busca
um estado de equilbrio est implcita na concepo do modelo genrico do BSC.
Esta viso corrobora a crtica de Norreklit (1999), que o BSC unidirecional, ou seja,
no considera os fatores restritivos que podem abalar o sucesso da estratgia.
Segundo Chiavenato (2000, p. 360), a organizao alcana a homeostase
ou estado firme
ou seja, um estado de equilbrio
quando satisfaz a dois
requisitos: unidirecionalidade ou constncia de direo; apesar das mudanas do
ambiente, o sistema continua orientado para o mesmo fim, usando outros meios.
Sob este enfoque o sistema processador da energia importada do meio ambiente
(input), a qual processada e retorna novamente ao meio ambiente sob a forma de
produtos ou servios.
Prossegue Chiavenatto (2000, p.371), a principal deficincia que se constata
na noo de sistemas abertos o conceito de equilbrio. Ao contrrio do que se
costumava acreditar, percebe-se que na natureza as situaes de equilbrio
42
constituem exceo e no regra geral. Essa parece ser falha maior de um modelo de
descrio da realidade que procura compreend-la como estando sempre em
equilbrio ou retornando sempre ao equilbrio aps ter sido afetada por alguma
perturbao, rudo ou mudana.
Segundo o autor supracitado, atualmente, predomina o conceito de que toda
a organizao caracterizada simultaneamente por ordem e desordem. Ordem, na
medida em que congrega repetio, regularidade e redundncia e capaz de auto-
regulao para a preservao da estabilidade. E desordem, pois tambm
produtora de eventos, perturbaes, desvios e rudos que conduzem instabilidade
e mudana. Esta desordem pode ser de natureza objetiva (relacionada com os
prprios eventos, desvios e rudos efetivamente produzidos) ou subjetiva
(relacionada com a incerteza quanto ao futuro).
Na nova ordem da cincia, a estratgia concebida a beira do caos, entre a
estratgia deliberada (planejada) e as estratgias que emergem da imprevisibilidade
do sistema. Sob este enfoque, o sistema no busca o equilbrio, mas opera no
paradoxo entre a ordem estabelecida (status quo) e a desordem (mudana).
Deduz-se ento que o sistema imprevisvel. As alteraes no ambiente
podem alterar os rumos estratgicos da organizao. A concepo de
unidirecionalidade do processamento de energia nos sistemas abertos contestada
pela Teoria Autopoiesies, segundo a qual o sistema um processo de auto-
referncia de si mesmo, autoprocessador e reprodutor de energia. A identidade
estratgica da organizao o que determina a maneira como interage no ambiente
interno e externo. Este assunto ser explorado no captulo referente s cincias da
complexidade.
Sob o ponto de vista da evoluo da sociedade, o fato do BSC ter como
proposio bsica implementar a estratgia organizacional sob uma abordagem
sistmica, dinmica e no linear e a concepo do seu modelo genrico ser
mecanicista, est dentro dos padres de normalidade.
43
O que acontece que quando h uma mudana de paradigma, muitas vezes
o sistema ainda no processou as alteraes, tem ainda implcito o modelo anterior.
Parafraseando Gell Mann (1996): Nossos prprios schematas genticos refletem
em grande parte um mundo de cinqenta mil anos atrs, e no podem mudar rpido
o suficiente em poucos sculos, seguindo simplesmente os mecanismos normais da
evoluo biolgica .
Para Clemente Nbrega:
A empresa tem que ter a mudana programada no seu cdigo gentico. E isto implica fazer tudo de uma forma totalmente diferente daquela a que nos acostumamos. Todos buscamos inconscientemente nossos padres imutveis, nossos modelos T (NBREGA, 1999, p. 81).
Nbrega, (1999, p.81), ao referir-se ao modelo T, reporta-se a Henry Ford, o
qual inspirado nos estudos de Taylor, foi inovador na poca ao produzir carros para
o homem comum e genial ao desenvolver um sistema de produo que permitia
produzir em quantidade com um baixo custo. No entanto, Ford padronizou o seu
cliente e no aceitou que o mundo evoluiu e da mesma forma que seus clientes,
alterando seus desejos e necessidades.
Como Ford, as Organizaes assumem que as coisas se tornaram mais
complexas, mas no conseguem aceitar a mudana. Quando se refere alterao
no cdigo gentico, relaciona-se com a incorporao de novos valores e propsitos
no subsistema de sombra esquema recessivo do sistema organizacional.
Fazendo-se uma analogia entre o modelo T de Ford, enraizado no cdigo
gentico das Organizaes Ford , com a estrutura metodolgica do modelo
genrico do BSC, chega-se a algumas concluses, descritas a seguir.
Os idealizadores do BSC, Robert S. Kaplan e David P. Norton, possuem
radicado nos seus cdigos genticos (modelo/esquema mental), o padro de
sistemas de medio do desempenho financeiro: o critrio do retorno sobre o
investimento, o conceito de valor econmico agregado (EVA) e gesto baseada no
valor.
44
Kaplan e Norton (1997, 2000, 2004), com a criao do BSC, tem o propsito
de inovar, de operacionalizar a estratgia de uma forma dinmica e no linear, no
entanto, a abordagem clssica arraigada nos seus esquemas mentais, materializada
no modelo genrico do BSC causa algumas dificuldades na sua operacionalizao.
1.2.4 OBSTCULOS A EFICCIA NA IMPLEMENTAO DO BSC
A literatura apresenta alguns estudos que salientam os obstculos
implementao eficaz do BSC e as diretrizes para garantir o sucesso na sua
implementao. Este estudo seguindo a classificao apresentada por Kaplan e
Norton (2000, pp.371-382), apresenta os problemas relacionados implementao
do programa, sob trs aspectos: transio, de projeto e de processo (cf. Figura 3).
Figura 3 Obstculos eficcia na implementao do BSC Baseado em Kaplan e Norton (2000), Letza (1996), Olve, Roy e Wetter (2001), Fisher (1998),
Pidelasserra (2002),Ottoboni, Fernandes, Pamplona et al (2002), Corra, Selig e Bornia (2002)
BSC
Obstculos a Implementao
Problemas de transio
relaciona-se aos
casos de aquisies e/ou fuses, onde geralmente h mudana de equipe;
Problemas de projeto
indicadores insuficientes, em excesso, scorecard
concebido sem a histria da estratgia;
Problemas de processo -
falta de comprometimento emocional com a alta administrao, envolvimento de muitas pessoas, encastelamento do scorecard
no topo, processos de desenvolvimento muito longo, tratamento do BSC como TI; Contratao de consultores inexperientes.
Obstculos a Implementao Eficaz
45
Os problemas de transio relacionam-se ao caso de aquisies e/ou fuses,
onde geralmente h mudana de liderana e equipe., dentre os quais se destacam:
- A nova gesto tem um estilo de liderana centralizador e autocrtico;
- Sistemas de planejamento formais e hierrquicos com rigoroso controle
gerencial;
- A forma tradicional de gesto que no processo de downsizing prioriza a reduo
de custos e produtividade no se converte de sbito em arquiteto criativo,
concebendo novas formas organizacionais e estratgias de crescimento inovadoras;
- O novo lder ao implantar uma nova estratgia associa o BSC a velha estratgia
deficiente.
Os problemas de projeto mais comuns so:
- Indicadores insuficientes ou em excesso geram falta de equilbrio entre
resultados almejados e vetores de desempenho;
- Vetores incorretos e desvinculados de programas especficos de melhoria dos
indicadores de processos internos do scorecard; medidas de resultado (indicadores
de ocorrncia) sem os vetores de desempenho (indicadores de tendncia),
- Scorecard concebidos sem a histria da estratgia, a qual contada pela
integrao das medidas de resultado com os vetores de desempenho por meio das
relaes de causa e efeito;
- Falta de alinhamento da estratgia das unidades de negcio com a estratgia
geral (corporativa).
Os principais problemas de processo so:
- Falta de comprometimento emocional da alta administrao
a comunicao
eficaz exige liderana no topo;
- Envolvimento de muitas pessoas no processo de construo
a intensidade do
processo de interao sugere grupos limitados de modo a permitir discusses ativas
e formao gradual de consenso;
- Encastelamento do scorecard no topo
envolvimento apenas da equipe
executiva. A totalidade da organizao deve compreender a estratgia para
contribuir para a sua operacionalizao;
46
- Processos de desenvolvimento muito longo
os indicadores devem evoluir com
o uso e a experincia com base no aprendizado organizacional;
- Tratamento do BSC como projeto da rea de sistemas
no se pode deleg-lo
ao grupo de Tecnologia da Informao
TI, ou a uma empresa de implantao de
sistemas;
- Contratao de consultores inexperientes
os quais usam a sua metodologia
preferida sob a chancela do BSC receita certa para o fracasso;
- Implementao do BSC apenas para fins de remunerao
acrscimo de novos
indicadores no financeiros ao plano de remunerao por incentivos,
desconsiderando a traduo da estratgia como parte do processo do scorecard.
Letza (1996, traduo nossa), apresenta problemas relacionados ao design e
ao processo de implantao do BSC:
- Medidas desconectadas da estratgia global da organizao.
- Atividades importantes no integram traduo da estratgia por meio das
medidas do scorecard.
- Conflito de experincia entre os gerentes (desempenho desproporcional entre
os setores, sonegao de informaes por parte dos gerentes).
Para Letza (1996), a implementao do BSC deve contribuir para que
multipropsitos organizacionais sejam atingidos, tais como:
- Transmitir a informao
alicerce do sucesso atual e futuro da organizao por
meio das aes de curto prazo que visam oportunidades de crescimento de longo
prazo;
- Atuar como uma ferramenta de integrao horizontal (atravs da funcionalidade)
e vertical (por meio de nveis de gerenciamento), para comunicar e redefinir a
estratgia e atuar como um dinmico processo contnuo de avaliao de
desempenho da organizao
Ottoboni, Fernandes, Pamplona et al (2002), classificam as dificuldades
encontradas na implementao do BSC em trs categorias: polticas, infra-estrutura
e de foco. Os desafios polticos surgem quando as pessoas se sentem ameaadas
47
pela medio. Em organizaes em que existe a cultura da culpa, a medio torna-
se quase impossvel por que ningum quer que os dados sejam disponibilizados. Os
problemas de infra-estrutura esto relacionados aos dados, mesmo que disponveis
para calcular o desempenho, esto espalhados na organizao em diferentes bases
de dados, desconectados e em formato inconsistente. A perda de foco ocorre
quando o processo de construir e implementar a infra-estrutura tornou-se muito
longo, gerando frustrao nos indivduos.
Olve, Roy e Wetter (2001), sugerem algumas instrues bsicas a serem
seguidas para garantir o sucesso na implementao do BSC:
- As medidas devem ser definidas de maneira clara e consistente e acessveis em
uma base de dados manual;
- As medidas no financeiras devem ser monitoradas. Os modelos de simulao e
da conjuntura formalizados podem auxiliar como ferramentas administrativas;
- O BSC deve estar alinhado com os sistemas de controle existentes,
principalmente o controle de gerenciamento;
- O grupo de projetos deve ter disponvel os dados necessrios para a medio;
- Sistemas de apoio e apresentao com suporte da TI;
- Treinamento e informao para grupos de 20 pessoas;
- Desenvolvimento de uma organizao de aprendizagem
estimular a
participao, conscientizao e responsabilidade pelos objetivos formulados;
- Anlise peridica dos objetivos propostos com os resultados alcanados.
Reavaliao contnua;
- Reviso contnua da estratgia por meio do crculo virtuoso: controle, medio e
aprendizagem e da volta para a estratgia.
Fisher (1998, traduo nossa), prope as seguintes indicaes para a
implementao eficaz do BSC:
- Reviso dos objetivos estratgicos (projeto) antes da implementao
(operacionalizao) do BSC;
- Implantao de um projeto piloto;
- Diagnstico de cada unidade de negcio
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Para Pablo Diego Pidelasserra, um dos diretores da Sponsor Management
Consulting , as organizaes que tem xito atualmente so aquelas que tendo uma
estratgia competitiva excelente so capazes de transformar essa estratgia em
resultado atravs das pessoas. Ao relatar a experincia da empresa na implantao
de estratgicas por meio do BSC, argumenta que h vrios momentos que este
processo converge com elementos chaves da gesto de Recursos Humanos
RH
(www.sponsormc.com, acesso em: 25 fev 2002.).
Becker, Huselid e Ulrich (2001), ressaltam que a arquitetura de RH deve estar
alinhada com o processo de implementao da estratgia da empresa. Descrevem
uma abordagem singular para captar o entrosamento entre estratgia e RH por meio
do BSC. Sugerem uma sistemtica de alinhamento interno e externo do sistema de
RH da organizao integrado ao BSC.
Corra, Selig e Bornia (2002), apresentam uma sntese dos principais pontos
a serem considerados para garantir o sucesso do BSC:
- Comprometimento da alta direo, a qual deve atuar de maneira pr-ativa,
incentivando a sinergia entre os membros envolvidos;
- O aperfeioamento do scorecard deve ser realizado na sua operacionalizao,
como um processo de aprendizado e adaptao contnua, evitando-se perder muito
tempo no design e implantando-o numa unidade piloto para realizar as melhorias
necessrias;
- O estilo de liderana deve ser democrtica e flexvel, aberta s mudanas,
trabalho em equipe e consenso. O lder deve atuar como um facilitador do processo
de implementao do scorecard;
- Adotar um planejamento flexvel, no linear, como um processo de reavaliao
contnua do sistema gerencial. Deve se evitar um planejamento muito burocrtico,
rgido e formal;
- Envolver a dimenso humana no processo de construo do scorecard, ou seja,
desenvolver um BSC integrado gesto de Recursos Humanos da organizao.
Das questes relativas a dificuldades no processo de implementao, os
autores supracitados destacam a falta de comprometimento da liderana executiva
com o programa. Sem o comprometimento emocional da alta direo a
http://www.sponsormc.com
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implementao do BSC dificilmente ter chance de sucesso. Os problemas relativos
transio relacionam-se aos casos onde h mudana de liderana, fuses,
aquisies, os