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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANGELA CRISTINA CORRÊA O BALANCED SCORECARD COMO UM SISTEMA COMPLEXO ADAPTATIVO: UMA ABORDAGEM QUÂNTICA À ESTRATÉGIA Tese de Doutorado Florianópolis - SC 2005

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE

PRODUO E SISTEMAS

ANGELA CRISTINA CORRA

O BALANCED SCORECARD

COMO UM SISTEMA COMPLEXO ADAPTATIVO: UMA

ABORDAGEM QUNTICA ESTRATGIA

Tese de Doutorado

Florianpolis - SC

2005

2

ANGELA CRISTINA CORRA

O BALANCED SCORECARD

COMO UM SISTEMA COMPLEXO ADAPTATIVO: UMA

ABORDAGEM QUNTICA ESTRATGIA

Tese de doutorado apresentada ao Programa de Ps-graduao em

Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina,

como requisito parcial para obteno do ttulo de Doutor

em Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr.

Co-Orientadora: Profa. Christianne C. de S. R. Coelho, Dra.

Florianpolis - SC

2005

3

Catalogao na fonte por:

Corra, Angela Cristina Corra. O Balanced Scorecard como um sistema adaptativo complexo: uma abordagem Quntica estratgia./ Angela Cristina Corra; orientador Paulo Mauricio Selig; o-orientadora Christianne Coelho de Souza Reinish Coelho.- - Florianpolis, 2005. F.

Inclui quadros, figuras e anexos. Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Da Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo.

1. Balanced Scorecard. 2. Estratgia. 3. Complexidade. 4. Caos. 5. No Linearidade. I. Selig, Paulo Mauricio. II. Coelho, Christianne Coelho de Souza Reinisch III. Ttulo. CDD

4

ANGELA CRISTINA CORRA

O BALANCED SCORECARD COMO UM SISTEMA

ADAPTATIVO COMPLEXO: UMA ABORDAGEM QUNTICA

ESTRATGIA

Esta tese foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo

no Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal

de Santa Catarina.

Florianpolis, 05 de Abril de 2005.

Prof. Edson Pacheco Paladini

Coordenador do Curso

Banca Examinadora

_____________________________ ______________________________________________

Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr. Prof Christianne Coelho de S. R. Coelho, Dra. Orientador Co-Orientadora

________________________________ _________________________________________

Prof Mrcia Esteves Agostinho, Dra. Prof. Francisco Antnio Pereira Fialho, Dr. Membro Externo PUC/UFRJ Membro UFSC

________________________________ _________________________________________

Prof. Alfredo Yarozinski Neto, Dr. Prof Lcia Helena Martins Pacheco Membro Externo PUC/PR Moderadora - Membro - UFSC

5

DEDICATRIA

Dedico esta tese aos principais agentes responsveis pela minha evoluo

como ser humano na rede de feedback co-evolucionrio da vida. Em primeiro

lugar, a Deus pela oportunidade de viver, num processo constante de

aprendizado, auto-organizao, adaptao e retroalimentao. Ao meu pai,

Antonio Rolein Corra (in memorian), que partiu para outra dimenso de vida,

deixando-me o exemplo de coragem, f e determinao, a qual resumo em uma

frase: Estou timo. Cuide bem dos seus estudos e dos meus netinhos . A

minha me, Diomira Urbanetto Corra, que ensinou-me a sonhar sempre, a

qual pronunciou uma frase que marcou minha infncia e conduz minha vida:

. Nunca deixe de sonhar . Aos meus filhos, Cristine e Diego, meus

perpetuadores e motivadores na busca constante de um mundo mais justo,

tico e solidrio, onde a dimenso humana seja prioridade. Aos meus

antepassados que no processo recursivo da vida, os perpetuo. A todos

aqueles, que no processo evolutivo da vida, fizeram parte do meu passado, se

acoplaram ao meu presente e faro parte do meu futuro, agradeo a

oportunidade de am-los incondicionalmente.

6

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeo a Deus pela oportunidade de estar realizando este

sonho. Pelo aprendizado de vida que o processo de doutoramento proporcionou-me.

A Deus Pai, que responsvel pela minha relao de harmonia com o universo.

Pela alegria, disposio em aprender sempre, amar a todos e respeitar a

diversidade, independente de raa, religies e preferenciais sexuais. A Deus filho,

Jesus Cristo, em quem procuro espelhar-me para tornar-me um ser humano melhor

e a Deus esprito santo, que me iluminou nesta caminhada.

A Universidade Federal de Santa Maria, especialmente ao Reitor e Vice-Reitor: Prof.

Paulo Jorge Sarkis e Prof. Clvis Silva Lima, os quais me proporcionaram as

condies necessrias para a realizao deste curso.

Aos professores, colegas e alunos que participaram desta jornada; Especialmente

ao Professores Rolando J. S. Estrada, Joo Hlvio R. de Oliveira, Arno Dalmeyer,

Ney L. Pippi, Alberto S. Schmidt, Prof. Tabajara Gacho da Costa e Prof. Roberto da

Luz Jnior, que impulsionaram a realizao deste sonho.

Aos colegas e amigos: Joo Isaas, Rejane Ruviaro, Amauri Almeida, Ivani B.

Scherer, Charles Prade e Carmem Borges. Aos alunos: Adriana, Luciano,

Alessandro, Daniel, entre outros.

Ao Prof. Paulo Mauricio Selig, orientador e amigo, pelo voto de confiana e presena

constante em todos os momentos. Profa Christianne Coelho de Souza Reinisch

Coelho, pela valiosa co-orientao, amizade, dedicao e incentivo para finalizar

este trabalho.

Ao Prof. Alfredo Iarozinski Neto, avaliador externo do trabalho, pelas valiosas

contribuies dadas no exame de qualificao do trabalho e na banca de defesa da

tese final.

7

Prof. Mrcia Esteves Agostinho, avaliadora externa do trabalho, pelo minucioso e

detalhado parecer com reflexes e sugestes primorosas que muito contriburam

para o aperfeioamento deste trabalho.

Ao Prof. Francisco Pereira Fialho pelas valiosas sugestes, incentivo e deferncia ao

trabalho que muito contribuiro para a continuidade deste estudo.

Prof Lcia Helena Martins Pacheco, moderadora do trabalho, pelo primoroso

trabalho de sntese das sugestes dos participantes da banca examinadora da tese

final.

Ao Prof. Antnio Cezar Bornia, pela participao na banca do exame de

qualificao.

s colegas que se tornaram grandes amigas: Maria Silene e Vera do Carmo.

Aos colegas, amigos e parceiros de confraternizao, Ronaldo, Gino, Srgio e

Denize.

Olga Xavier pela palavra amiga nos momentos difceis. Ao primo Carlos Teixeira,

aos amigos Carlos Magno, Marilis e Gilberto, pelo apoio e recepo calorosa na

minha chegada em Florianpolis.

minha famlia, pelo apoio e compreenso na minha ausncia: minha me -

Diomira, meus irmos, cunhadas e sobrinhos - Beto, Vania, Tiago e Pedro; Carlos,

Marta, Suziene e Eduardo; Renan, Magda, Andr e Paula; Regina, Paulo e Rafael,

Paulinho e Lucas; Ana Carolina, Beto e Ingrid.

Aos meus filhos, Cristine e Diego, por suportar os momentos de minha ausncia. Ao

pai dos meus filhos, Jess F. Santos Oliveira, pela amizade, apoio e dedicao

Cristine e Diego, nos ltimos trs meses em que estive ausente.

Ao SENAIsc, nas pessoas do Sr. Marcos Dociatti, Diretor do Ncleo de Gesto

Estratgica do que autorizou a realizao de um estudo de caso no SENAI Unidade

8

de So Jos; e ao Leonardo, o qual me conduziu referida instituio. Ao SENAI

Unidade de So Jos, nas pessoas do Diretor, Sr. Valrio, RD. Paulo Rocha e

demais colaboradores do Comit de Gesto, pela ateno e disponibilidade de

informaes.

Eletrosul, importante companhia de gerao e transmisso de energia do estado

de Santa Catarina, na pessoa do Eng. Paulo Melo, que gentilmente prestou-me

informaes sobre o processo de implementao do BSC na Instituio.

Aos vizinhos e funcionrios do Condomnio Palmas de Maiorca: L e Ricardo, Ana e

Demarco, Eduardo, Ins, Carminha e Zquinha, Sr. Luis Felipe, Sr. Valdomiro,

Snia, Ins, Carlos, Adilson e Tnia,pelo apoio e amizade nos momentos difceis.

Ao mdico e amigo, Edivaldo Nascimento e suas preciosas gotas homeopticas , as

quais proporcionaram-me o equilbrio necessrio e motivao para concluir este

trabalho.

Enfim, agradeo a todas os agentes que participaram deste processo

coevolucionrio, no entanto, so tantas pessoas, que peo desculpas quelas que

por ventura tenha deixado de mencion-las.

9

RESUMO

CORRA, Angela Cristina Corra. O Balanced Scorecard como um sistema

complexo adaptativo: uma abordagem quntica estratgia. 2005. Tese

(Doutorado em Engenharia de Produo). Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo e Sistemas, UFSC, Florianpolis.

O Balanced Scorecard (BSC) um sistema gerencial de formulao, descrio,

implementao e mensurao da estratgia, reconhecido em mbito internacional. O

objetivo geral deste estudo foi introduzir a abordagem quntica ao BSC, por meio do

aporte terico das cincias da complexidade. Este estudo constituiu-se de trs fases:

exploratria; elaborao do modelo; e estudo de caso. Na fase exploratria deste

trabalho realizou-se uma apreciao crtica ao BSC, por meio de um modelo de

anlise de contedo textual. O modelo proposto neste estudo, o BSC como um

Sistema Complexo Adaptativo (SCA), consiste em uma modelagem adaptativa que

incorporada ao modelo genrico, idealizado por Robert S. Kaplan e David P. Norton.

A parte experimental deste trabalho consistiu em um estudo de caso em uma

instituio que tem o modelo genrico do BSC consolidado na sua gesto. Validou-

se no estudo de caso a hiptese inicial, levantada na fase exploratria, a qual partiu

do pressuposto que existe uma incoerncia entre os propsitos do Balanced

Scorecard e a concepo do seu modelo genrico. A abordagem mecanicista

implcita na concepo do modelo genrico causa alguns problemas no seu

processo de implementao. Assim, conclui-se que quando o BSC concebido

como um SCA passa a existir um equilbrio dinmico entre a medio e o

monitoramento do fluxo de mudana. Esta concepo, ao ser incorporada ao

conceito, arquitetura, princpios, mapa estratgico e processo de construo,

consolida o BSC como um sistema estratgico gerencial que operacionaliza a

estratgia sob uma abordagem sistmica, dinmica e no linear.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Estratgia. Complexidade. Caos. No

Lineariedade.

10

ABSTRACT

CORRA, Angela Cristina Corra. Balanced Scorecard as a complex adaptive

system: a quantum approach to the strategy, 2005. Thesis (Doctorate in

Production Engineering). Program of Masters Degree in Production and Systems

Engineering, UFSC, Florianpolis.

Balanced Scorecard (BSC) is a managerial system of formulation, description,

implementation and measurement of the strategy, recognized in international extent.

The general objective of this study was to introduce the quantum approach to BSC,

through the theoretical contribution of the sciences of the complexity. This study was

constituted of three phases: exploratory; elaboration of the model; and case study. In

the exploratory phase of this work a critical appreciation to BSC was accomplished,

through a model of analysis of textual content. The model proposed in this study,

BSC as a Complex Adaptive System (SCA), consists of an adaptive modeling that is

incorporated into the generic model, idealized by Robert S. Kaplan and David P.

Norton. The experimental part of this work consisted of a case study in an institution

that has the generic model of BSC consolidated in its administration. It was validated

in the case study the initial hypothesis, surveyed in the exploratory phase, which

started from the assumption that there is incoherence between Balanced Scorecard

purposes and the conception of its generic model. The mechanic approach, implicit in

the conception of the generic model, cause some problems in its implementation

process. It can be then concluded that when the BSC is conceived like a SCA, there

is a dynamic balance between the measurement and the monitoring of the change

flow. Such conception, when incorporated to the concept, architecture, principles,

strategic map and construction process, consolidates BSC as a managerial strategic

system that makes the strategy operational under a systemic, dynamic, non-lineal

approach.

Key-word: Balanced Scorecard. Strategy. Complexity. Chaos. Non-linearity

11

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Proposies do Balanced Scorecard.......................................................28

Figura 2: Lacunas do Balanced Scorecard.............................................................30

Figura 3: Obstculos eficcia na implementao do BSC...................................44

Figura 4: Delineamento Metodolgico da Pesquisa................................................55

Figura 5:

Modelo de Apreciao crtica textual: anlise de contedo aplicada ao

BSC..........................................................................................................................64

Figura 6: Definindo as relaes de causa e efeito da estratgia 68

Figura 7: Descrio da Estratgia: Mapa estratgico do Balanced Scorecard ....109

Figura 8: Um fitness Landscape............................................................................180

Figura 9: Trs Horizontes de Crescimento............................................................182

Figura 10: Modelagem conceptual: Dinmica de funcionamento do BSC como um

SCA........................................................................................................................198

Figura 11: Arquitetura do BSC como um SCA......................................................204

Figura 12: A Operacionalizao da Estratgia como um processo de auto

referncia do sistema organizacional.....................................................................205

Figura 13: Perspectivas do BSC como um SCA...................................................208

Figura 14: Dimenses que permeiam as perspectivas do BSC............................211

Figura 15: Princpios da organizao orientada para a estratgia sob os

fundamentos da abordagem quntica....................................................................218

Figura 16: Mapa estratgico- A configurao da estratgia numa cadeia circular

dinmica.................................................................................................................225

Figura 17: Paralelo entre o Modelo Genrico Kaplan e Norton versus BSC como

um SCA..................................................................................................................229

Figura 18: Emoes dos Colaboradores do SENAI So Jos..............................272

Figura 19: Aspectos da personalidade e motivacionais dos facilitadores SENAI So

Jos........................................................................................................................273

Figura 20: Meta-objetivos dos facilitadores do SENAI So Jos..........................276

Figura 21: Aspectos do Ego dos Facilitadores do SENAI So Jos.....................277

Figura 22: Meta-aes dos facilitadores do SENAI So Jos...............................278

Figura 23: Expectativas dos Facilitadores do SENAI So Jos............................279

12

Figura 24: Aspectos do ambiente de trabalho dos Facilitadores do SENAI So

Jos........................................................................................................................280

Figura 25: Posio da Estratgia do SENAI So Jos na Paisagem de

Adequao.............................................................................................................286

Figura 26: Fitness Landscape do SENAI So Jos..............................................288

Figura 27: Mapa estratgico do BSC como um SCA do SENAI So Jos . 289

Figura 28: Cronograma do Plano de Execuo do BSC como um SCA...............301

Figura 29: Departamento Regional do SENAIsc...................................................326

Figura 30: SENAI So Jos..................................................................................327

Figura 31:.Sistema de Gesto do SENAIsc..........................................................331

Figura 32: Mapa estratgico com o status dos objetivos no 1 Semestre de

2003.......................................................................................................................341

13

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Paralelo entre a Abordagem Clssica versus Sistmica.............31

Quadro 2: Comunicao do BSC na Motorola.............................................33

Quadro 3: Aprendizado Estratgico na SEARS...........................................34

Quadro 4: Modelo de delineamento metodolgico: base conceitual............53

Quadro 5: Sntese das inferncias do Conceito do BSC..............................75

Quadro 6: As escolas da estratgia..............................................................82

Quadro 7: Metforas da Organizao..........................................................83

Quadro 8: Sntese das Inferncias do Pensamento Estratgico..................86

Quadro 9:. Sntese das Inferncias das Perspectivas do BSC....................96

Quadro 10: Sntese das Inferncias dos princpios do BSC......................107

Quadro 11: Sntese das Inferncias do Mapa estratgico.........................111

Quadro 12: Etapas do processo de implementao do BSC. Segundo

Kaplan e Norton..........................................................................................114

Quadro 13 Etapas do processo de construo do BSC proposto por

Campos.......................................................................................................119

Quadro 14: Etapas do processo de elaborao do projeto e preparao da

implementao do BSC...............................................................................120

Quadro 15: Sntese das Inferncias do processo de construo do

BSC.............................................................................................................120

Quadro 16: Elementos conceituais das cincias da complexidade............132

Quadro 17: Alguns elementos conceituais da Fsica Quntica..................134

Quadro 18: Base conceptual do BSC como um SCA................................195

Quadro 19: Plano de Execuo do BSC como um SCA............................227

Quadro 20: Plano de execuo do estudo de caso....................................229

Quadro 21: Plano de Execuo do BSC como um SCA do SENAI So

Jos.............................................................................................................239

Quadro 22: Fase 1 do Plano de Execuo do BSC COMO UM

SCA.............................................................................................................241

Quadro 23: Consolidao do pensamento e aprendizado estratgico no

BSC como um SCA no SENAI So Jos....................................................247

14

Quadro 24: Autopoiese do Sistema SENAI................................................250

Quadro 25: Autopoiese do Sistema SENAIsc............................................253

Quadro 26: Autopoiese do SENAIsc Unidade de So Jos...................254

Quadro 27: Estratgia Geral do SENAI de So Jos................................261

Quadro 28: Auto-organizao, Adaptao e Feedback Estratgico no BSC

como um SAC do SENAI So Jos............................................................290

Quadro 29: Plano de Execuo do BSC no SENAIsc...............................333

Quadro 30: Perspectiva Financeira desdobrada em objetivos, indicadores,

metas e iniciativas paralelas e justapostos..................................................

Quadro 30: Alguns indicadores direcionadores e resultantes do BSC SENAI

So Jos.....................................................................................................339

Quadro 31: Avaliao dos indicadores sob trs enfoques.........................340

Quadro 32: Nvel de participao efetiva do comit de gesto no

BSC.............................................................................................................344

15

SUMRIO

AGRADECIMENTOS...........................................................................6

RESUMO..............................................................................................9

ABSTRACT........................................................................................10

LISTA DE FIGURAS..........................................................................11

LISTA DE QUADROS........................................................................13

SUMRIO...........................................................................................15

CAPTULO 1: INTRODUO............................................................22

1.1 CONTEXTUALIZAO.................................................................................22

1.2 PROBLEMATIZAO...................................................................................27

1.2.1 CONSIDERAES INICIAIS....................................................................27

1.2.2 PROPOSIES DO BSC.........................................................................28

1.2.3 LACUNAS DO BSC..................................................................................30

1.2.3.1 Concepo Modelo Genrico.............................................................30

1.2.3.1.1 Gap entre os propsitos do BSC versus operacionalizao.............32

1.2.3.1.2 Relao causa-efeito entre as perspectivas......................................36

1.2.3.1.3 Modelo de controle estratgico.........................................................41

1.2.4 OBSTCULOS A EFICCIA NA IMPLEMENTAO DO BSC................44

...1.2.5 PROBLEMA DE PESQUISA.....................................................................49

1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO.......................................................................49

...1.3.1 OBJETIVO GERAL....................................................................................49

...1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.....................................................................49

1.4 JUSTIFICATIVA, RELEVNCIA E INEDITISMO DO ESTUDO...................50

..1.5 LIMITAES DA PESQUISA.......................................................................50

CAPTULO 2: METODOLOGIA DA PESQUISA.....................................52

..2.1 CONSIDERAES INICIAIS........................................................................52

..2.2 BASES DO DELINEAMENTO METODOLGICO PROPOSTO..................52

..2.3 DELINEMENTO METODOLGICO NO NOVO PARADIGMA....................54

...2.3.1 CONCEPO FILOSFICA DA PESQUISA............................................54

...2.3.2 MTODO SOB UM ENFOQUE DICOTMICO.........................................54

16

...2.3.3 DESENHO DA PESQUISA........................................................................58

....2.3.3.1 Natureza da Pesquisa..........................................................................58

....2.3.3.2 Fases da Pesquisa...............................................................................58

...2.3.4 TIPO DE CONHECIMENTO CIENTFICO GERADO................................61

...2.3.5 MODELO DE ANLISE DE CONTEDO PARA APRECIAO CRTICA

TEXTUAL...............................................................................................................62

CAPTULO 3 :O BALANCED SCORECARD.....................................66

.. 3.1 HISTRICO DO BSC...................................................................................66

..3.2 MODELO GENRICO DO BSC: CONCEPA E ARQUITETURA............67

..3.3 INFERNCIAS DAS UNIDADES DE ANLISE DO BSC...........................72

...3.3.1 CONCEITO...............................................................................................72

...3.3.2 PENSAMENTO ESTRATGICO...............................................................76

....3.3.2.1 Viso, Misso E Fatores Crticos De Sucesso..................................76

....3.3.2.2 Estratgia Organizacional...................................................................78

3.3.2.2.1 As Distintas Concepes de Estratgia e o BSC..............................78

3.3.2.2.2 A Evoluo da Estratgia do Enfoque Tradicional ao

Contemporneo.....................................................................................................81

3.3.3 PERSPECTIVAS......................................................................................86.

3.3.3.1 Financeira............................................................................................87

3.3.3.2 Clientes.................................................................................................89

3.3.3.3 Processos Internos.............................................................................91

3.3.3.4 Aprendizado e Crescimento..............................................................93.

3.3.3.5 Objetivos.............................................................................................97.

3.3.3.6 Indicadores..........................................................................................98

3.3.3.7 Metas...................................................................................................100

3.3.3.8 Iniciativas...........................................................................................101

3.3.4 PRINCPIOS DO BSC.............................................................................103

3.3.5 MAPA ESTRATGICO DO BSC.............................................................108

3.3.6 PROCESSSO DE CONSTRUO DO BSC...........................................112

3.4. APRECIAO CRTICA AO BSC.............................................................121

CAPTULO 4: A ABORDAGEM QUNTICA DA CINCIA SOB OS

FUNDAMENTOS DAS CINCIAS DA COMPLEXIDADE...................124

.. 4.1 O NOVO PARADIGMA: A ABORDAGEM QUNTICA DA CINCIA......124

17

4.2 AS CINCIAS DA COMPLEXIDADE.........................................................128

4.2.1 FSICA QUNTICA..................................................................................133

4.2.2 TEORIA DOS SISTEMAS AUTOPOITICOS APLICADA GESTO

ESTRATGICA ORGANIZACIONAL..................................................................139

4.2.3 A TEORIA DO CAOS APLICADA GESTO ESTRATGICA

ORGANIZACIONAL............................................................................................146.

4.2.4 TEORIA DA COMPLEXIDADE: A GESTO ESTRATGICA

ORGANIZACIONAL SOB O ENFOQUE DOS SISTEMAS COMPLEXOS

ADAPTATIVOS SCAs......................................................................................152

4.2.4.1 Introduo..........................................................................................152

4.2.4.2 O conceito de Sistemas Complexos Adaptativos (SCAs)...............154

4.2.4.3 A Organizao como um SCA..........................................................156

4.2.4.3.1 Subsistemas do Sistema Organizacional: Legtimo e de Sombra...157

4.2.4.3.2 Agentes............................................................................................159

4.2.4.3.3 Esquemas/Modelo Mental...............................................................162

4.2.4.3.4 Estratgia beira do Caos..............................................................166

4.2.4.3.5 Aprendizagem no paradoxo (caos) : espao para a inovao e a

criatividade..........................................................................................................168

4.2.4.3.6 Auto-organizao............................................................................169

4.2.4.3.7 Aprendizagem de loop simples, loop duplo e mal-adaptativa.........170

4.2.4.3.8 Ambigidade Competio e Cooperao........................................172

4.2.4.3.9 Liderana para controle da ansiedade: parmetros de controle.....174

4.2.4.3.10 Adaptao e Feedback Estratgico...............................................177

4.2.4.4 Mecanismos conceituais dos SCAs: fitness landscape, e

canalizao/lock-in............................................................................................178

4.3 INTERFACES TERICAS ENTRE AS CINCIAS DA COMPLEXIDADE.190

CAPTULO 5: MODELO PROPOSTO: O BSC COMO UM SCA: UMA

ABORDAGEM QUNTICA ESTRATGIA...................................195

5.1 BASE CONCEITUAL DO MODELO PROPOSTO: ESTRUTURA DE

REFERNCIA.....................................................................................................195

5.2 MODELAGEM CONCEITUAL DO BSC COMO UM SCA..........................197

5.3 INCORPORAO DA MODELAGEM CONCEITUAL AO BSC................202

5.3.1 ARQUITETURA DO BSC COMO UM SCA.............................................203

18

5.3.1.1 Pensamento Estratgico...................................................................205

5.3.1.1.1 Sistema autopoitico Quem somos?.................................................205

5.3.1.1.2 Misso Princpios cardicos: Porque existimos?.........................206

5.3.1.1.3 Valores essenciais: Em que acreditamos?......................................206

5.3.1.1.4 Viso - Cenrios futuros almejados: Onde queremos chegar?.......207

5.3.1.1.5 Estratgia a Beira do Caos..............................................................207

5.3.1.2 Perspectivas.......................................................................................207

5.3.1.2.1 Perspectiva dos Clientes.................................................................208

5.3.1.2.2 Perspectiva dos Processos Internos...............................................209

5.3.1.2.3 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento...................................210

5.3.1.2.4 Perspectiva Financeira......................................................................211

5.3.1.3 Dimenses que permeiam s Perspectivas do BSC como um

SCA.....................................................................................................................211

5.3.1.3.1Dimenso Humana...........................................................................212

5.3.1.3.2 Dimenso das Descontinuidades Ambientais.................................213

5.3.1.3.3 Dimenso da Competitividade Cooperativa....................................213

5.3.1.4 Integrao dos indicadores estratgia: relaes de

interconectividade.............................................................................................214

5.3.1.5 Objetivos, indicadores, metas e iniciativas paralelos e

justapostos.........................................................................................................215

5.3.2 PRINCPIOS DO BSC SOB OS FUNDAMENTOS DA ABORDAGEM

QUNTICA ESTRATGIA...............................................................................217

5.3.3 MAPA ESTRATGICO DO BSC COMO UM SCA: A CONFIGURAO

DA ESTRATGIA NUMA CADEIA CIRCULAR DINMICA................................224

5.3.4 PROCESSO DE CONSTRUO DO BSC COMO UM SCA..................225

5.4 PARALELO ENTRE O BSC MODELO ORIGINAL E O BSC COMO UM

SCA...........................................................................................................................227

6 APRIMORAMENTO DO BSC COMO UM SCA: ESTUDO DE

CASO................................................................................................229

6.1. INTRODUO...........................................................................................229

6.2 APRESENTAO DA PROPOSTA DE ESTUDO A LIDERANA

EXECUTIVA........................................................................................................230

6.3 IDENTIFICAO DO SISTEMA SENAI.....................................................231

19

6.4 O BALANCED SCORECARD NO SENAI..................................................231

6.5 DESENHO

DO BSC COMO UM SCA NO SENAI UNIDADE DE SO

JOS..............................................................................................................................238

CAPTULO 7: CONCLUSES E RECOMENDAES PARA

FUTUROS TRABALHOS.......................................................................302

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................309.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR................................................................314

APNDICE A: Roteiro Entrevista Semiestruturada e Observao

Participante no SENAI So Jos.................................................315

APNDICE B Mapeamento das Inteligncias: Emocional,

Cognitiva e Motivacional do SENAI So Jos...........................321

APNDICE C IDENTIFICAO DO SISTEMA SENAI..............325

APNDICE D

O BSC no SENAI: processo de implementao e

validao das lacunas e obstculos eficcia do programa...332

1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO

O Balanced Scorecard

BSC um sistema gerencial estratgico,

reconhecido em mbito internacional, cujo foco principal a implementao da

estratgia. Tem o propsito de gerenciar os ativos tangveis e intangveis das

organizaes, de uma forma holstica, sistmica e integrada. Por meio da execuo

dinmica e no-linear da estratgia, prope-se a comunic-la, mensurar o seu

desempenho, gerenciar a mudana e incentivar o aprendizado de loop duplo.

Esse estudo tem o propsito principal de realizar algumas adaptaes ao

BSC, de forma a minimizar o gap existente entre as suas proposies e a concepo

de seu modelo genrico, bem como adequ-lo a era atual, caracterizada pela

incerteza e no-lineariedade dos fenmenos. Na perspectiva contempornea, o foco

passou de uma cultura organizacional de resoluo de problemas ( apagar

incndios ), para incentivo criatividade e inovao.

Ratificando esta viso, Senge (2002) afirma:

Nossas empresas esto dominadas por uma cultura de soluo de problemas. As razes disso esto no sistema educacional. muito mais fcil ensinar as crianas a resolver problemas e a dar respostas do que ensin-las a criar. A elas crescem pensando que a vida significa resolver problemas, achar as respostas certas.

Segundo Wacker (2002, p. 72), estamos no incio da sociedade ps-

informao, cuja poca marcada pelas incertezas e tem como premissa o

paradoxo. O segredo para lidar com o paradoxo no adotar apenas um dos

enfoques, mas todos. Ao escolher uma direo, preciso pensar simultaneamente

em oportunidades de direes opostas .

Por outro lado Hock (1999), argi que j ultrapassamos a era da informao e

do conhecimento para a era cardica (caos + ordem). A criao de uma

23

organizao cardica comea com uma intensa busca pelo propsito, passa ento

aos princpios, as pessoas e ao conceito e s ento a estrutura e prtica .

Os princpios da lgica mecanicista predominante na cultura ocidental esto

presentes em vrias reas do conhecimento. Na gesto organizacional consolidou-

se na revoluo industrial com o surgimento da Administrao Cientfica de Taylor,

na qual se inspiraram Ford e outros seguidores, cujas bases de estudo sofreram

influncia do mtodo cartesiano de Ren Descartes.

A nfase excessiva na produtividade e na eficincia no desempenho das

tarefas gerou uma nova corrente de estudo denominada escola de relaes

humanas. E assim, sucessivamente, a partir do progresso cientfico e tecnolgico,

novas dificuldades foram encontradas, abrindo espao para novas abordagens

administrativas.

Chiavenato (2001, p. 430), classifica o desenvolvimento das abordagens

administrativas em trs eras, apontando suas principais caractersticas:

Era clssica (1900-1950)

incio da revoluo industrial, pouca mudana,

previsibilidade e certeza;

Era neoclssica (1950-1990)

desenvolvimento industrial, aumento da

mudana, fim da previsibilidade e necessidade de inovao;

Era da informao (aps 1990)

desenvolvimento da tecnologia da informao

(TI), globalizao, imprevisibilidade, acelerao da mudana, instabilidade e

incerteza.

Constata-se que a evoluo progressiva de novas teorias, no campo da

Administrao, tem estimulado a gerao de novos mtodos, tcnicas e ferramentas

nas engenharias. A Engenharia de Produo, sob um enfoque multidisciplinar,

desenvolve uma pesquisa interativa: bsica e aplicada. Ao mesmo tempo em que

importa abordagens tericas de vrias cincias, busca a sua aplicao sob a forma

de novas tecnologias, ferramentas e tcnicas, que promovam a melhoria na gesto

das organizaes, desenvolvimento de sistemas, processos e produtos em vrias

reas do conhecimento: cincias tecnolgicas, sociais e humanas, educao, sade,

artes, etc.

24

Segundo Capra (1982, p. 23), os problemas da humanidade so sistmicos, o

que significa que esto intimamente interligados e so interdependentes. No

podem ser encontrados no mbito da metodologia fragmentada, que caracterstica

de nossas disciplinas acadmicas e de nossos organismos governamentais. Tal

abordagem no resolver nenhuma de nossas dificuldades, limitar-se- a transferi-

las de um lugar para outro, na complexa rede de relaes sociais e ecolgicas.

Por outro lado, seguindo a mesma linha de pensamento, relata Senge:

Na arena dos negcios a crescente incerteza, a turbulncia econmica e poltica e a crescente interdependncia de mercados e empresas globais levaram a chamados por mudanas radicais. Existe, no mundo como um todo uma crescente conscincia de que as tendncias atuais do consumo insustentvel de recursos, poluio, desintegrao social e falta de governabilidade constituem ameaas sem precedentes ao nosso futuro (SENGE, 2002, p. 22).

O sistema organizacional tornou-se mais complexo exigindo uma abordagem

mais flexvel e no-linear aos fatos. O enfoque mecanicista est sendo substitudo

gradativamente por uma percepo sistmica.

Kelly e Alisson (1998, traduo nossa), ao aplicarem os fundamentos da

teoria da complexidade, na gesto do Citibank, relatam que para muitas

organizaes grandes e modernas, passa despercebido que esto operando sob um

modelo de gerenciamento de operao lenta, que sucumbe a uma burocracia de

difcil controle. Muitas organizaes buscando evitar ou tentando resolver este

dilema, implementam novos programas de administrao, um aps o outro, sem que

nenhum traga resultado. O Citibank, no era nenhuma exceo.

Os referidos autores, expem que antes de 1990, a estratgia do Citibank

tinha como foco central, a satisfao dos clientes e a busca da vantagem competitiva

no mercado. Em meados do mesmo ano comearam a aplicar os fundamentos da

teoria da complexidade para as reas de desenvolvimento organizacional e

mudana comportamental.

25

O caso do Citibank corrobora com a idia de que a gesto estratgica com

base na priorizao exclusiva dos padres de eficincia, na conformidade, est

predestinada ao insucesso. Alm disso, ratifica a viso de que a preocupao

excessiva com o alcance das metas e resultados pode gerar um alto grau de tenso

no sistema, tolhendo o espao para a inovao e criatividade.

O presente estudo contrapondo-se ao modelo de gesto tradicional, centrado

prioritariamente em metas e resultados previamente estabelecidos, agrega ao

mensurvel o imensurvel, ou seja, o monitoramento dos padres de

comportamento do sistema incorpora o gerenciamento da aprendizagem, mudana,

inovao e criatividade estratgia.

O modelo adaptativo proposto O BSC como um Sistema Complexo

Adaptativo

SCA: uma abordagem quntica estratgia concebido como um

sistema gerencial estratgico hbrido, dual e complementar, de medio do

desempenho e monitoramento do fluxo de mudana.

CORRA, CUNHA, SUTILLI (2003), inserem a abordagem quntica no novo

paradigma da cincia e na taxionomia das suas concepes filosficas, a qual

agrega o pondervel, previsvel, linear e passvel de medio e determinao ao

impondervel, imprevisvel e no-

-linear.

A abordagem quntica ao BSC fundamenta-se nos elementos conceituais das

seguintes cincias da complexidade: fsica quntica, teoria dos sistemas

autopoiticos, teoria do caos e teoria da complexidade. Sob este prisma, o

pensamento estratgico tem um enfoque contemporneo. A estratgia definida a

partir de um processo de auto-referncia da organizao

autopoiese, o

aprendizado da estratgia acontece beira do caos, entre o deliberado e a

emergncia, e a sua dinmica de execuo como um SCA.

Da fsica quntica, com base nos estudos de Capra (1982), Gribbin (1988),

Nbrega (1999), Salam (1993), importa-se os conceitos de dualidade,

complementaridade, relao de incerteza, observao, probabilidade, no-

26

lineariedade, ordem implicada, ordem explicada e viso hologrfica; para a

concepo do BSC como um sistema gerencial estratgico hbrido.

O pensamento estratgico contemporneo, com base nos estudos de Senge

(2002), Hock (1999), Cusumano e Markides (2002), priorizam a dimenso humana,

ou seja, a viso, misso e estratgia se consolidam pelo alinhamento dos propsitos,

princpios e valores do sistema organizacional (organizao e colaboradores internos

e externos). Os objetivos e metas e so estabelecidos numa etapa posterior.

Com base nos estudos sobre a autopoiese de Maturama e Varela (1997),

Morgan (1996) e Maiula (2000), configuram-se a estratgia, a partir de um processo

de auto-referncia da organizao. A autopoiese concebe o sistema organizacional

como sendo circunscrito, fechado, autoprodutor e reprodutor de si mesmo. A

identidade estratgica da organizao o resultado de seu processo ontognico, no

acoplamento recursivo do passado com o presente.

Importando-se dos estudos sobre a teoria do caos de Lorentz (1996), Gell-

Mann (1996), Hock (1999), Stacey (1996), Axelrold e Cohem (2000), propem-se a

execuo da estratgia entre a ordem estabelecida (deliberada, planejada) e a

desordem (emergncia do sistema).

Fundamentando-se nos estudos de Gell-Mann (1996), Stacey (1996), Axelrold

e Cohem (2000), Cusumano e Markides (2002), propem-se dinmica de um SCA

para a operacionalizao da estratgia.

A modelagem conceptual proposta incorporada no conceito, arquitetura,

princpios, mapa estratgico e processo de construo do BSC. Presume-se que a

abordagem quntica estratgia por meio do modelo adaptativo proposto: O BSC

como um SCA , possa contribuir no somente para adapt-lo era da

imprevisibilidade, mas ,essencialmente, para fortalecer um novo paradigma gesto

estratgica organizacional: a abordagem quntica estratgia.

27

1.2 PROBLEMATIZAO

1.2.1 CONSIDERAES INICIAIS

Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 35), em meados do sculo XX, as

empresas multidivisionais usavam o oramento como elemento central dos sistemas

gerenciais. Na dcada de 1990, as empresas ampliaram o referencial financeiro,

para a adoo de critrios que melhor se correlacionavam com o valor para os

acionistas, como os conceitos de Valor Econmico Agregado (Economic Value

Added EVA) e gesto baseada no valor.

Prosseguem, os autores supracitados, relatando que durante as dcadas de

1980 e 1990, reconhecendo as limitaes da gesto apenas com base em nmeros

financeiros, as empresas se empenhavam em conquistar prmios de qualidade

nacionais: Malcolm Baldrige, nos EUA; Deming Prize, no Japo; e o EFQM na

Europa

e em imitar a Motorola, Inc. E a General Electric na adoo de programas

seis sigmas.

De acordo com Kaplan e Norton (2000, p. 37), cada uma dessas perspectivas

finanas, qualidade, clientes, capacidades, processos, pessoas e sistemas so

importantes, mas cada uma representa apenas um componente da rede de

atividades e processos gerenciais responsveis pelo desempenho superior

sustentvel.

O BSC surge com o propsito de suprir a ausncia de um sistema de gesto

integrada que traduza os ativos estratgicos intangveis, em indicadores e metas

mensurveis de maneira a tratar as variveis objetivas e subjetivas de forma

holstica e sistmica.

1.2.2 PROPOSIES DO BALANCED SCORECARD

28

Robert S. Kaplan e David P. Norton, cnscios do ambiente complexo e

turbulento em que esto inseridas as organizaes, concebem o BSC, sob uma

abordagem sistmica, dinmica e no linear (cf. Figura 1).

Figura 1 Proposies do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton, quando iniciaram seus estudos sobre o BSC j

demonstravam estar cientes que o alinhamento e aprendizado da estratgia ocorrem

em um ambiente marcado pela instabilidade e mudanas bruscas:

Para as empresas da era da informao as estratgias no podem ser to lineares ou estveis. Elas operam em ambientes mais turbulentos, e os altos executivos precisam receber feedback sobre estratgias mais complexas (KAPLAN E NORTON, 1997, p.17).

BSC

PROPOSIES

A paisagem competitiva encontra-se em constante mudana; [...]a estratgia um processo contnuo. A arte da liderana o equilbrio delicado das tenses entre estabilidade e mudana (KAPLAN E NORTON, 2000, p.28).

O programa do BSC comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de mensurao , mas sim de um programa de mudana. A mudana ocorre em duas fases: mobilizao e

governana (KAPLAN E NORTON 2000, pp. 27-28).

Os mapas estratgicos, ao fornecer o elo perdido entre formulao e implementao da estratgia, permitem descrever, mensurar e alinhar os ativos intangveis, a fim de alcanar desempenho superior (KAPLAN E NORTON, 2004).

O Balanced Scorecard

deve ser utilizado como um

sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema de controle (KAPLAN E NORTON, 1997, p.25).

A construo do Scorecard, com sua nfase nas causas e efeitos, induz o raciocnio sistmico dinmico (KAPLAN E NORTON, 1997, p.16).

Atravs do alinhamento e aprendizado da estratgia as organizaes exibem um desempenho extraordinrio e no-linear onde o todo se transforma em muito mais do que a soma das partes.(KAPLAN E NORTON, 2000, p. 8).

ABORDAGEM SISTMICA DINMICA

NO-LINEAR

29

Simultaneamente, tambm j tinham a concepo que a aprendizagem da

estratgia eficaz quando o feedback de loop duplo.

As organizaes precisam adquirir a capacidade de aprender num circuito duplo, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam se as teorias com que esto trabalhando continuam coerentes com os indcios, s observaes e experincias reais . [...] precisam receber feedback para saber se a estratgia planejada continua sendo vivel e bem-sucedida

o processo de aprendizado de circuito duplo. [...] necessitam de informaes que lhe permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasio do desenvolvimento da estratgia continuam vlidos (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 18).

Observa-se tambm que os autores do BSC enfatizam como pressuposto

para a eficcia da implementao, as organizaes adotarem um estilo de

administrao dinmica e participativa, com liderana democrtica e flexvel, na qual

o alinhamento e aprendizado da estratgia ocorram de forma dinmica e sistmica.

[...] a implementao da estratgia exige que todas as unidades de negcio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratgia. E com a rapidez das mudanas na tecnologia, na concorrncia e nos regulamentos, a formulao e a implementao da estratgia devem converter-se em processo contnuo e participativo. As organizaes de hoje necessitam de uma linguagem para a comunicao tanto da estratgia como dos processos e sistemas que contribuem para a implementao da estratgia e que geram feedback sobre a estratgia. O sucesso exige que a estratgia se transforme em tarefa cotidiana de todos (KAPLAN E NORTON, 2000, p. 13).

As citaes acima ratificam as proposies do mtodo em operacionalizar a

estratgia, por meio das perspectivas e medidas do BSC, sob um enfoque dinmico

e sistmico, buscando um feedback estratgico de loop duplo (positivo) e

alinhamento dos objetivos estratgicos organizacionais.

No entanto, ao proceder-se a uma apreciao crtica ao modelo genrico do

BSC, por meio da tcnica anlise de contedo, constataram-se algumas lacunas e

obstculos eficcia na sua implementao, que podem dificultar a sua

operacionalizao de acordo com os propsitos almejados pelos seus idealizadores.

1.2.3 LACUNAS DO BSC

30

O BSC tem como proposio bsica atuar como um sistema gerencial

dinmico, sistmico e no-linear (cf. Figura 1). A Figura 2 descreve as principais

lacunas observadas na concepo do modelo genrico do BSC, as quais so

reflexos do paradigma tradicional implcito na gesto estratgica organizacional.

Figura 2 Lacunas do Balanced Scorecard

Estudo fundamentado em Norrekli t(1999),Chiavenato (2000), Nbrega (1999)

1.2.3.1 Concepo Modelo Genrico

Chiavenato (2000, pp. 318-320), apresenta um paralelo, entre os princpios da

abordagem clssica e da abordagem sistmica da cincia (sintetizados no quadro 1)

que ratificam esta assertiva.

De acordo com Chiavenatto (2000, pp. 318-319), a abordagem clssica

influenciou quase todas as cincias no incio do sculo XX, por meio dos seus

princpios bsicos:

Reducionismo;

LACUNAS

CONCEPO MODELO GENRICO

Gap entre os propsitos do BSC e a sua operacionalizao

Vulnerabilidade nas implementaes: topdown ou middle up.

Relao causa-efeito entre as perspectivas Enfoque sistmico; Anlise correlacional entre as medidas; Dimenso tempo nas relaes causais.

BSC

31

Pensamento analtico;

Mecanicismo.

O Reducionismo responsvel pela fragmentao do conhecimento e

motivou o surgimento de vrias cincias, como a fsica, qumica, biologia, etc; Mas

teria sido a natureza ou o homem quem fez esta separao entre as cincias?

ABORDAGEM CLSSICA ABORDAGEM SISTMICA

P R I N C P I O S

B S I C O S

Reducionismo Decomposio e reduo das coisas nos seus elementos fundamentais mais simples, que constituem as suas unidades indivisveis;

Pensamento Analtico A soluo ou explicao do todo constitui a soma ou resultante das solues ou explicaes das partes.

Mecanicismo Os efeitos so totalmente determinados pelas causas em uma viso determinstica das coisas.

Expansionismo Todo fenmeno parte de um fenmeno maior.

Pensamento Sinttico Cada fenmeno explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior.

Teleologia A causa uma condio necessria, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. A relao causa-efeito probabilstica.

Quadro 1 Paralelo entre a Abordagem Clssica versus Sistmica

Elaborado com base em Chiavenatto (2000, p. 319)

O Pensamento Analtico provm do mtodo cartesiano de Descartes (1596-

1650), do qual provm a tradio intelectual ocidental quanto metodologia de

soluo de problemas. A anlise consiste em decompor o todo, tanto quanto

possvel, nas suas partes mais simples, que so mais facilmente solucionadas ou

explicadas para, posteriormente, agregar essas solues ou explicaes parciais,

em uma soluo ou explicao do todo.

O Mecanicismo aduz que um fenmeno constitui a causa de outro fenmeno

(seu efeito), quando ele necessrio e suficiente para provoc-lo. O sistema

fechado, o meio ambiente subtrado da explicao das causas. As leis excluem os

efeitos do meio, no prevendo as excees. O raciocnio linear, onde os problemas

so analisados varivel por varivel.

32

Com a complexidade do mundo globalizado no qual h muitos fatores

intervenientes que influenciam no ambiente organizacional, tornando-se difcil

estabelecer relaes de causas e efeitos entre as variveis.

Segundo Chiavenato (2000, pp. 319-320), neste contexto, os princpios da

abordagem clssica, enquanto concepo filosfica que norteia a cincia, esto

sendo substitudos pelos seguintes princpios da abordagem sistmica:

Expansionismo;

Pensamento sinttico;

Princpio teleolgico

O Expansionismo no nega que cada fenmeno seja constitudo de partes,

mas a sua nfase reside na focalizao do todo do qual aquele fenmeno faz parte.

O Pensamento Sinttico induz que os rgos do organismo humano so explicados

pelo papel que desempenham no organismo e no pelo comportamento de seus

tecidos ou estruturas de organizao.

A Teleologia o estudo do comportamento, com a finalidade de alcanar

objetivos. No princpio teleolgico a relao causa-efeito no uma relao

determinstica ou mecanicista; o comportamento explicado por aquilo que ele

produz ou por aquilo que seu propsito produzir.

O paralelo entre os princpios das abordagens clssica e sistmica da cincia,

corroboram para demonstrar que o modelo genrico do BSC tem enraizado a

concepo clssica mecanicista gesto estratgica organizacional.

1.2.3.1.1 Gap entre os propsitos do BSC versus operacionalizao

Constata-se que o gap existente entre os propsitos do BSC e a concepo

do seu modelo genrico torna-o vulnervel de ser operacionalizado de maneira top

down ou middle up. A seguir ilustra-se a vulnerabilidade na implementao do BSC,

relatando a sua operacionalizao, por meio de cases apresentados em Kaplan e

33

Norton (2000), em trs importantes organizaes: a comunicao do BSC na

Motorola, o aprendizado estratgico na Sears e o mapa estratgico do Grupo BAL.

Comunicao do BSC na Motorola

Kaplan e Norton (2000), ilustram suas idias sobre a comunicao eficaz do

Scorecard, demonstrando como a Motorola compartilhou a estratgica nos distintos

nveis hierrquicos da organizao (cf. quadro 2):

PESSOA PAPEL NA COMUNICAO

CEO Razo, meta, situao

Presidente Reforo visvel, plano especfico

Gerente geral das Unidades de

negcio

O que faremos de maneira diferente?

Gerente Como a iniciativa se relaciona com o trabalho do dia-a-

dia.

Empregado Compreender e aplicar

Quadro 2 Comunicao do BSC na Motorola Fonte: Kaplan e Norton (2000, p. 237)

Observa-se que na Motorola, o modelo de comunicao do BSC

top-down ,

pode ter implcito um dos princpios da administrao cientfica de Taylor, que faz a

distino entre o que pensa e o que executa o trabalho. A estratgia compartilhada

com os empregados depois de formulada, restando a ele compreend-la e aplic-la.

Para que a misso adotada pela Motorola: O uso eficaz da comunicao, como

meio de converter a estratgia em trabalho de todos (Kaplan e Norton 2000, p.

238), todos os colaboradores da cadeia de valor da organizao, do nvel da

liderana executiva, gerncia intermediria e setor operacional (empregados) devem

ser co-responsveis pelo processo de comunicao, aprendizado e consecuo dos

objetivos estratgicos.

Aprendizado estratgico na SEARS

Em contraposio ao processo top-down de comunicao do BSC na

Motorola, apresenta-se o processo de conscientizao estratgica na Sears (cf.

quadro 3).

34

TEMAS ESTRATGICOS FERRAMENTAS GERENCIAIS

Lugar cativante para fazer compras

Lugar cativante para trabalhar

Lugar cativante para investir

Recurso visual dos mapas de aprendizado

Reunies gerais de acompanhamento

Quadro 3 Aprendizado Estratgico na SEARS Fonte: Kaplan e Norton (2000, pp. 238-240)

Segundo Kaplan e Norton (2000), a Sears apresentou trs temas estratgicos

amplos (cf. quadro 3), com o intuito de incentivar a comunicao, aprendizado e

alinhamento estratgia. Para tanto, fez uso de duas ferramentas:

1. Recurso visual dos mapas de aprendizado apresenta a evoluo histrica das

mudanas no ambiente competitivo, desde dcadas passadas, percorrendo

sucessivas dcadas at chegar poca atual. Os mapas e material complementar,

como tabelas e grficos, forneciam o contexto para que todos os empregados

desde a alta administrao at o pessoal dos depsitos, vendedores e caixas

participassem de reunies dirigidas e respondessem a perguntas do tipo: Quais so

as implicaes disso para nosso negcio e nossa equipe? .

2. Reunies gerais de acompanhamento

eram realizadas com o objetivo de

obter um feedback das mudanas em curso e quando necessrio fazer os ajustes

estratgia organizacional.

Constata-se que no caso da Sears, o processo de comunicao e

aprendizado da estratgica envolve a participao de todos os colaboradores. A alta

administrao lanou temas estratgicos amplos e utilizou o mapa de aprendizado e

as reunies gerais de acompanhamento, para incentivar o aprendizado estratgico

de loop duplo e proporcionar um feedback contnuo, respectivamente.

35

Mapas Estratgicos do Grupo Bal

Kaplan e Norton (2000, pp. 323-324), relatam que o Grupo Bal desenvolveu

um modelo dinmico de simulao, em apoio a seu programa de BSC. Segundo os

referidos autores, os mapas estratgicos simples do BSC no incorporam loops de

feedbacks e atrasos. Assim, a equipe deu um passo frente, construindo um modelo

de negcio que usava uma linguagem de software de dinmica de sistemas.

Verifica-se pelo relato supracitado, que os prprios autores admitem as

dificuldades do mapa estratgico do BSC: estabelecer conexes mais complexas,

cujo modelo unidirecional no considera os fatores restritivos (delays) e

impulsionadores (feedbacks), que podem interferir na eficcia da estratgia.

Procedendo-se uma anlise dos exemplos supracitados: comunicao do

BSC na Motorola, conscientizao estratgica na Sears e o mapa estratgico do

Grupo Ball, faz-se as dedues descritas a seguir.

A comunicao do BSC na Motorola sugere que h um estilo de gesto

tradicional, na qual h uma ntida separao entre o processo de formulao da

estratgia

a qual cabe a gerncia snior e expertises em gesto estratgica e a

sua execuo

que funo dos funcionrios de nvel de apoio. Na Sears observa-

se que todos os membros da organizao participam do processo da concepo,

implementao e alinhamento da estratgia organizacional. O Grupo Bal, com o

propsito de adaptar a sua estratgia complexa e no linear do mapa estratgico

simples do BSC, incorporou a ele loops de feedback e atraso. Por outro lado, o fato

do mapa estratgico do BSC, representar graficamente a relao linear de causa e

efeito entre as perspectivas, reflexo da arquitetura mecanicista e linear radicada no

seu modelo genrico (cdigo gentico modelo mental).

36

1.2.3.1.2 Relao causa-efeito entre as perspectivas

A relao causa-efeito entre as perspectivas do Scorecard analisada sob os

seguintes aspectos: enfoque sistmico; anlise correlacional entre as medidas e a

dimenso tempo nas relaes causais.

Enfoque sistmico

Pelos princpios da abordagem sistmica apresentados anteriormente no

quadro 1, verifica-se que o raciocnio sistmico dinmico, no condiz com relao

causal do tipo se-ento e sim esto relacionados com os princpios da abordagem

clssica (mecanicista).

Kaplan e Norton (1997, p. 155), ao relatarem sobre as relaes de causa e

efeito entre as perspectivas, definem a estratgia como um conjunto de hipteses

sobre causas e efeitos, as quais podem ser expressas por uma seqncia de

afirmativas do tipo se

ento .

Os referidos autores, elucidam esta idia com o seguinte exemplo: a relao

entre um melhor treinamento dos funcionrios em vendas e maiores lucros, pode ser

estabelecida atravs da seguinte seqncia de hipteses:

Se intensificarmos o treinamento dos funcionrios em produtos, eles adquiriro, ento, mais conhecimento sobre a gama de produtos que podem vender; se os funcionrios passarem a conhecer melhor os produtos, a eficcia de suas vendas, ento, aumentar. Se a eficcia das vendas aumentar, as margens mdias dos produtos que eles vendem, ento, tambm aumentaro.

De acordo com os autores do mtodo, a nfase nas causas e efeitos, induz o

raciocnio sistmico dinmico (1997, p. 16).

Segundo, especificamente, o princpio teleolgico da Teoria Geral de

Sistemas

TGS, A causa uma condio necessria, mas nem sempre suficiente

para que surja o efeito, no uma relao determinstica ou mecanicista, mas

simplesmente probabilstica (CHIAVENATTO, 2000).

37

Tambm sugere que vlida a assertiva de Norreklit, (1999): Os argumentos

indicam que as perspectivas so interdependentes, que no h nenhuma relao

causal. H indicaes que Kaplan e Norton querem recorrer finalidade e no para

a causalidade .

Esta assero de Norreklit parece ser mais condizente com os

princpios da abordagem sistmica; neste caso destaca-se novamente o princpio

teleolgico da abordagem sistmica, o qual sugere que as relaes entre as

perspectivas so probabilsticas e correlacionadas.

Anlise correlacional entre as medidas

Constatou-se uma inconsistncia metodolgica na anlise correlacional entre

as medidas. Sob o ponto de vista cientfico, a anlise correlacional entre n variveis

no aponta direes. A relao causa-efeito caracterstica das pesquisas

experimentais ou causas-comparativas, nas quais existe uma varivel independente

(causa) que afeta a varivel dependente (efeito).

Kaplan e Norton (1997, p.266), sugerem a anlise correlacional como uma

ferramenta para testar e validar as hipteses estratgicas:

[...] os gerentes podem ajudar a validar as relaes hipotticas de causa e efeito medindo a correlao entre duas ou mais medidas. A correlao entre essas variveis representa uma vigorosa confirmao da estratgia da unidade de negcios. Se, com o passar do tempo, no forem encontradas as correlaes esperadas, a organizao ter evidncias de que a teoria em que sua estratgia se apia no est funcionando.

A anlise correlacional entre variveis tpica das pesquisas do tipo

correlacional, nas quais o pesquisador busca estabelecer relaes entre n variveis,

mas no indica a direo

quem determina o qu. Portanto, deduz-se que a anlise

correlacional pode ajudar a validar as relaes de interdependncia entre as

medidas de forma sistmica, ao invs de, determinar suas relaes de causa e

efeito.

Norreklit (1999), ao analisar a relao causal entre as medidas do BSC, sob a

viso da teoria da cincia, argumenta que existem conexes lgicas entre as

perspectivas, como partes de conceitos de linguagem. J as conexes de causa e

efeito so partes de estruturas do mundo emprico e podem ser mostradas

empiricamente. Lgica, por outro lado, no pode ser verificada ou determinada

38

empiricamente. Isto significa que ns no podemos racionalmente inferir que Y

origina-se de X, mas somente fazer isto empiricamente.

O autor supracitado argumenta que ns podemos dizer que clientes que no

esto satisfeitos no conduzem ao sucesso financeiro. No entanto, isto no os

permite concluir que clientes satisfeitos conduzem ao resultado financeiro. Ns

podemos tambm dizer que clientes que no so leais so caros, mas isto no

permite dizer que clientes leais so baratos. Como uma concluso poderia ser uma

falcia lgica.

Prossegue apontando que estatsticas no podem mostrar que alguma coisa

uma falcia lgica. importante sermos muito cuidadosos quando esboamos

concluses na base de covariao entre fatores. Isto bem conhecido como

verdade no campo da estatstica que no podemos concluir que na covariao

existe uma relao causal.

Donaldson (apud NORREKLIT, 1999, p.75), aduzem que no existe relao

causal entre as medidas originadas das quatro perspectivas, mas de

interdependncia. A influncia entre as medidas no unidirecional, dentro da idia

de que aprendizagem e crescimento so os impulsionadores (drivers) de processos

internos de negcios, que so os drivers da satisfao de clientes , que em rotao

so os drivers dos resultados financeiros. Os argumentos indicam que as

perspectivas so interdependentes, que no h nenhuma relao causal. H

indicaes que Kaplan e Norton querem recorrer finalidade e no para a

causalidade.

Ainda, segundo os autores supracitados, o processo de desenvolvimento, por

exemplo, depende de resultados financeiros

a possibilidade de fornecer o capital

necessrio para investimentos necessrios limitada, pelos resultados financeiros

insatisfatrios. Na ordem para ser capaz de investir em pesquisa e desenvolvimento,

a firma necessita de resultados financeiros satisfatrios, mas eles por outro lado

necessitam de pesquisa e desenvolvimento, para serem capazes de produzir

resultados financeiros. A ressonncia circular. Ento ao invs de relao de causa

e efeito, a relao entre as reas mais apropriadamente de interdependncia.

39

Dimenso tempo entre as relaes causais

Outra questo apontada pela literatura a dimenso tempo entre as relaes

causas. Alguns resultados, principalmente tangveis e operacionais so mais

imediatos e fcil de prever seus resultados. Outros, principalmente os intangveis

tornam-se difcil de prever seus resultados.

Ao analisar a dimenso tempo, observa-se que o mtodo BSC no considera

que o efeito de alguns esforos ser quase imediato e de outros muito lento.

verdade que Kaplan e Norton (1996a, pp. 224-249) afirmam que os objetivos estratgicos tem que estar desmembrados de cima para baixo dentro de alvos oramentrios para ser influenciado acima do tempo e ser seguidos para um nvel superior, mas isto ainda uma seo esttica que no resolve o problema no atraso (retardo) de tempo (NORREKLIT, 1999, p.70, traduo nossa).

De acordo com Norreklit (1999, pp. 71

72), o efeito das medidas ir ocorrer

em diferentes pontos de tempo porque os efeitos de diferentes reas envolvem

diferentes escalas de tempo. Enquanto a introduo de mais eficincia nos

processos deve produzir clientes mais satisfeitos dentro de um perodo de 3 meses,

inovao no deve afetar os resultados financeiros at que uns poucos anos tenham

passado. O efeito de alguns esforos iro ser quase imediatos e outros mais

vagarosos.

Segundo Schoenfeld (1991 apud Norreklit, 1999), se uma base de dados

temporal de medidas de desempenho foram estabelecidas no BSC, ento, depois de

um tempo, isto deveria ser usado para investigar e identificar conexes entre aes

e seus efeitos no tempo em fatores como custos, produo, quantidade e qualidade.

Contudo, medir efeitos particularmente difcil em companhias que constantemente

tem que se adaptar a novas situaes onde a inovao importante para sua

competitividade.

No entanto, Kaplan e Norton (2004), propem uma metodologia para diminuir

este gap na dimenso tempo, denominada planejamento da campanha , por meio

do uso de mapas estratgicos.

40

A metodologia proposta constitui-se dos seguintes passos:

1. Definir a lacuna de valor para os acionistas;

2. Reconciliar a proposio de valor para os clientes;

3. Estabelecer a linha do tempo para o valor;

4. Identificar os processos que criam valor (temas);

5.Promover a prontido estratgica dos ativos;

6. Identificar e financiar os programas estratgicos.

Estudos e aplicaes da metodologia proposta sero necessrios para emitir

uma opinio sobre a possibilidade de esta metodologia suprir a lacuna da dimenso

tempo entre os objetivos estratgicos.

- Modelo de controle estratgico unidirecional

O modelo do BSC unidirecional porque no considera os fatores restritivos

ou impulsionadores que podem abalar ou impulsionar a consecuo dos objetivos

estratgicos organizacionais.

Norreklit (1999), ao apreciar o modelo de controle estratgico organizacional

do BSC, examina como o scorecard trabalha esta relao com o ambiente,

argumenta que o scorecard no monitora a competio ou desenvolvimento

tecnolgico. Durante o estgio de planejamento as vrias medidas devem ser

comparadas (benchmarked) com aquelas dos competidores. O modelo no leva em

considerao alguma estratgia incerta em termos do risco envolvido em eventos

que podem fracassar ou invalidar a estratgia presente.

Segundo Norreklit (1999, p.78), ambas a formulao de medidas e o

desdobramento e distribuio destas para equipes e empregados individualmente

hierarquicamente top-down (do topo para as bases). A base do modelo que a

estratgia da companhia tem que ser corretamente formulada pela gerncia.

Discorda-se da assertiva de Norreklit (1999), que o mtodo BSC seja

altamente mecnico e hierarquicamente top-down (do topo para as bases). Kaplan e

Norton (2000), por meio do estabelecimentos dos princpios procuram desenvolver

41

uma comunicao de cima para baixo (top-down) e atravs do alinhamento e

aprendizado estratgico procuram alinhar os interesses dos funcionrios com os

objetivos organizacionais. Mas como j foi relatado anteriormente, a abordagem

mecanicista implcita na arquitetura do modelo genrico do BSC causa um gap entre

os seus propsitos e sua implementao. Torna-o vulnervel a ser operacionalizado

de maneira dinmica ou esttica.

No entanto, compartilha-se parcialmente do pensamento de Norreklit, e

prope-se uma correo na sua assertiva: a arquitetura do modelo original do BSC,

partindo da viso e estratgia previamente formulada pela gerncia, desdobrada por

meio de relaes de causa e efeito entre as perspectivas, pode contribuir para que a

sua operacionalizao seja realizada de uma forma esttica, mecnica e linear. Tudo

vai depender do estilo de liderana e da cultura organizacional, ou seja do modelo

mental da organizao. Ressaltando-se tambm a dificuldade de estabelecer

relaes causais entre as medidas.

1.2.3.1.3 Modelo de controle estratgico

Observa-se que a noo da organizao como um sistema aberto que busca

um estado de equilbrio est implcita na concepo do modelo genrico do BSC.

Esta viso corrobora a crtica de Norreklit (1999), que o BSC unidirecional, ou seja,

no considera os fatores restritivos que podem abalar o sucesso da estratgia.

Segundo Chiavenato (2000, p. 360), a organizao alcana a homeostase

ou estado firme

ou seja, um estado de equilbrio

quando satisfaz a dois

requisitos: unidirecionalidade ou constncia de direo; apesar das mudanas do

ambiente, o sistema continua orientado para o mesmo fim, usando outros meios.

Sob este enfoque o sistema processador da energia importada do meio ambiente

(input), a qual processada e retorna novamente ao meio ambiente sob a forma de

produtos ou servios.

Prossegue Chiavenatto (2000, p.371), a principal deficincia que se constata

na noo de sistemas abertos o conceito de equilbrio. Ao contrrio do que se

costumava acreditar, percebe-se que na natureza as situaes de equilbrio

42

constituem exceo e no regra geral. Essa parece ser falha maior de um modelo de

descrio da realidade que procura compreend-la como estando sempre em

equilbrio ou retornando sempre ao equilbrio aps ter sido afetada por alguma

perturbao, rudo ou mudana.

Segundo o autor supracitado, atualmente, predomina o conceito de que toda

a organizao caracterizada simultaneamente por ordem e desordem. Ordem, na

medida em que congrega repetio, regularidade e redundncia e capaz de auto-

regulao para a preservao da estabilidade. E desordem, pois tambm

produtora de eventos, perturbaes, desvios e rudos que conduzem instabilidade

e mudana. Esta desordem pode ser de natureza objetiva (relacionada com os

prprios eventos, desvios e rudos efetivamente produzidos) ou subjetiva

(relacionada com a incerteza quanto ao futuro).

Na nova ordem da cincia, a estratgia concebida a beira do caos, entre a

estratgia deliberada (planejada) e as estratgias que emergem da imprevisibilidade

do sistema. Sob este enfoque, o sistema no busca o equilbrio, mas opera no

paradoxo entre a ordem estabelecida (status quo) e a desordem (mudana).

Deduz-se ento que o sistema imprevisvel. As alteraes no ambiente

podem alterar os rumos estratgicos da organizao. A concepo de

unidirecionalidade do processamento de energia nos sistemas abertos contestada

pela Teoria Autopoiesies, segundo a qual o sistema um processo de auto-

referncia de si mesmo, autoprocessador e reprodutor de energia. A identidade

estratgica da organizao o que determina a maneira como interage no ambiente

interno e externo. Este assunto ser explorado no captulo referente s cincias da

complexidade.

Sob o ponto de vista da evoluo da sociedade, o fato do BSC ter como

proposio bsica implementar a estratgia organizacional sob uma abordagem

sistmica, dinmica e no linear e a concepo do seu modelo genrico ser

mecanicista, est dentro dos padres de normalidade.

43

O que acontece que quando h uma mudana de paradigma, muitas vezes

o sistema ainda no processou as alteraes, tem ainda implcito o modelo anterior.

Parafraseando Gell Mann (1996): Nossos prprios schematas genticos refletem

em grande parte um mundo de cinqenta mil anos atrs, e no podem mudar rpido

o suficiente em poucos sculos, seguindo simplesmente os mecanismos normais da

evoluo biolgica .

Para Clemente Nbrega:

A empresa tem que ter a mudana programada no seu cdigo gentico. E isto implica fazer tudo de uma forma totalmente diferente daquela a que nos acostumamos. Todos buscamos inconscientemente nossos padres imutveis, nossos modelos T (NBREGA, 1999, p. 81).

Nbrega, (1999, p.81), ao referir-se ao modelo T, reporta-se a Henry Ford, o

qual inspirado nos estudos de Taylor, foi inovador na poca ao produzir carros para

o homem comum e genial ao desenvolver um sistema de produo que permitia

produzir em quantidade com um baixo custo. No entanto, Ford padronizou o seu

cliente e no aceitou que o mundo evoluiu e da mesma forma que seus clientes,

alterando seus desejos e necessidades.

Como Ford, as Organizaes assumem que as coisas se tornaram mais

complexas, mas no conseguem aceitar a mudana. Quando se refere alterao

no cdigo gentico, relaciona-se com a incorporao de novos valores e propsitos

no subsistema de sombra esquema recessivo do sistema organizacional.

Fazendo-se uma analogia entre o modelo T de Ford, enraizado no cdigo

gentico das Organizaes Ford , com a estrutura metodolgica do modelo

genrico do BSC, chega-se a algumas concluses, descritas a seguir.

Os idealizadores do BSC, Robert S. Kaplan e David P. Norton, possuem

radicado nos seus cdigos genticos (modelo/esquema mental), o padro de

sistemas de medio do desempenho financeiro: o critrio do retorno sobre o

investimento, o conceito de valor econmico agregado (EVA) e gesto baseada no

valor.

44

Kaplan e Norton (1997, 2000, 2004), com a criao do BSC, tem o propsito

de inovar, de operacionalizar a estratgia de uma forma dinmica e no linear, no

entanto, a abordagem clssica arraigada nos seus esquemas mentais, materializada

no modelo genrico do BSC causa algumas dificuldades na sua operacionalizao.

1.2.4 OBSTCULOS A EFICCIA NA IMPLEMENTAO DO BSC

A literatura apresenta alguns estudos que salientam os obstculos

implementao eficaz do BSC e as diretrizes para garantir o sucesso na sua

implementao. Este estudo seguindo a classificao apresentada por Kaplan e

Norton (2000, pp.371-382), apresenta os problemas relacionados implementao

do programa, sob trs aspectos: transio, de projeto e de processo (cf. Figura 3).

Figura 3 Obstculos eficcia na implementao do BSC Baseado em Kaplan e Norton (2000), Letza (1996), Olve, Roy e Wetter (2001), Fisher (1998),

Pidelasserra (2002),Ottoboni, Fernandes, Pamplona et al (2002), Corra, Selig e Bornia (2002)

BSC

Obstculos a Implementao

Problemas de transio

relaciona-se aos

casos de aquisies e/ou fuses, onde geralmente h mudana de equipe;

Problemas de projeto

indicadores insuficientes, em excesso, scorecard

concebido sem a histria da estratgia;

Problemas de processo -

falta de comprometimento emocional com a alta administrao, envolvimento de muitas pessoas, encastelamento do scorecard

no topo, processos de desenvolvimento muito longo, tratamento do BSC como TI; Contratao de consultores inexperientes.

Obstculos a Implementao Eficaz

45

Os problemas de transio relacionam-se ao caso de aquisies e/ou fuses,

onde geralmente h mudana de liderana e equipe., dentre os quais se destacam:

- A nova gesto tem um estilo de liderana centralizador e autocrtico;

- Sistemas de planejamento formais e hierrquicos com rigoroso controle

gerencial;

- A forma tradicional de gesto que no processo de downsizing prioriza a reduo

de custos e produtividade no se converte de sbito em arquiteto criativo,

concebendo novas formas organizacionais e estratgias de crescimento inovadoras;

- O novo lder ao implantar uma nova estratgia associa o BSC a velha estratgia

deficiente.

Os problemas de projeto mais comuns so:

- Indicadores insuficientes ou em excesso geram falta de equilbrio entre

resultados almejados e vetores de desempenho;

- Vetores incorretos e desvinculados de programas especficos de melhoria dos

indicadores de processos internos do scorecard; medidas de resultado (indicadores

de ocorrncia) sem os vetores de desempenho (indicadores de tendncia),

- Scorecard concebidos sem a histria da estratgia, a qual contada pela

integrao das medidas de resultado com os vetores de desempenho por meio das

relaes de causa e efeito;

- Falta de alinhamento da estratgia das unidades de negcio com a estratgia

geral (corporativa).

Os principais problemas de processo so:

- Falta de comprometimento emocional da alta administrao

a comunicao

eficaz exige liderana no topo;

- Envolvimento de muitas pessoas no processo de construo

a intensidade do

processo de interao sugere grupos limitados de modo a permitir discusses ativas

e formao gradual de consenso;

- Encastelamento do scorecard no topo

envolvimento apenas da equipe

executiva. A totalidade da organizao deve compreender a estratgia para

contribuir para a sua operacionalizao;

46

- Processos de desenvolvimento muito longo

os indicadores devem evoluir com

o uso e a experincia com base no aprendizado organizacional;

- Tratamento do BSC como projeto da rea de sistemas

no se pode deleg-lo

ao grupo de Tecnologia da Informao

TI, ou a uma empresa de implantao de

sistemas;

- Contratao de consultores inexperientes

os quais usam a sua metodologia

preferida sob a chancela do BSC receita certa para o fracasso;

- Implementao do BSC apenas para fins de remunerao

acrscimo de novos

indicadores no financeiros ao plano de remunerao por incentivos,

desconsiderando a traduo da estratgia como parte do processo do scorecard.

Letza (1996, traduo nossa), apresenta problemas relacionados ao design e

ao processo de implantao do BSC:

- Medidas desconectadas da estratgia global da organizao.

- Atividades importantes no integram traduo da estratgia por meio das

medidas do scorecard.

- Conflito de experincia entre os gerentes (desempenho desproporcional entre

os setores, sonegao de informaes por parte dos gerentes).

Para Letza (1996), a implementao do BSC deve contribuir para que

multipropsitos organizacionais sejam atingidos, tais como:

- Transmitir a informao

alicerce do sucesso atual e futuro da organizao por

meio das aes de curto prazo que visam oportunidades de crescimento de longo

prazo;

- Atuar como uma ferramenta de integrao horizontal (atravs da funcionalidade)

e vertical (por meio de nveis de gerenciamento), para comunicar e redefinir a

estratgia e atuar como um dinmico processo contnuo de avaliao de

desempenho da organizao

Ottoboni, Fernandes, Pamplona et al (2002), classificam as dificuldades

encontradas na implementao do BSC em trs categorias: polticas, infra-estrutura

e de foco. Os desafios polticos surgem quando as pessoas se sentem ameaadas

47

pela medio. Em organizaes em que existe a cultura da culpa, a medio torna-

se quase impossvel por que ningum quer que os dados sejam disponibilizados. Os

problemas de infra-estrutura esto relacionados aos dados, mesmo que disponveis

para calcular o desempenho, esto espalhados na organizao em diferentes bases

de dados, desconectados e em formato inconsistente. A perda de foco ocorre

quando o processo de construir e implementar a infra-estrutura tornou-se muito

longo, gerando frustrao nos indivduos.

Olve, Roy e Wetter (2001), sugerem algumas instrues bsicas a serem

seguidas para garantir o sucesso na implementao do BSC:

- As medidas devem ser definidas de maneira clara e consistente e acessveis em

uma base de dados manual;

- As medidas no financeiras devem ser monitoradas. Os modelos de simulao e

da conjuntura formalizados podem auxiliar como ferramentas administrativas;

- O BSC deve estar alinhado com os sistemas de controle existentes,

principalmente o controle de gerenciamento;

- O grupo de projetos deve ter disponvel os dados necessrios para a medio;

- Sistemas de apoio e apresentao com suporte da TI;

- Treinamento e informao para grupos de 20 pessoas;

- Desenvolvimento de uma organizao de aprendizagem

estimular a

participao, conscientizao e responsabilidade pelos objetivos formulados;

- Anlise peridica dos objetivos propostos com os resultados alcanados.

Reavaliao contnua;

- Reviso contnua da estratgia por meio do crculo virtuoso: controle, medio e

aprendizagem e da volta para a estratgia.

Fisher (1998, traduo nossa), prope as seguintes indicaes para a

implementao eficaz do BSC:

- Reviso dos objetivos estratgicos (projeto) antes da implementao

(operacionalizao) do BSC;

- Implantao de um projeto piloto;

- Diagnstico de cada unidade de negcio

48

Para Pablo Diego Pidelasserra, um dos diretores da Sponsor Management

Consulting , as organizaes que tem xito atualmente so aquelas que tendo uma

estratgia competitiva excelente so capazes de transformar essa estratgia em

resultado atravs das pessoas. Ao relatar a experincia da empresa na implantao

de estratgicas por meio do BSC, argumenta que h vrios momentos que este

processo converge com elementos chaves da gesto de Recursos Humanos

RH

(www.sponsormc.com, acesso em: 25 fev 2002.).

Becker, Huselid e Ulrich (2001), ressaltam que a arquitetura de RH deve estar

alinhada com o processo de implementao da estratgia da empresa. Descrevem

uma abordagem singular para captar o entrosamento entre estratgia e RH por meio

do BSC. Sugerem uma sistemtica de alinhamento interno e externo do sistema de

RH da organizao integrado ao BSC.

Corra, Selig e Bornia (2002), apresentam uma sntese dos principais pontos

a serem considerados para garantir o sucesso do BSC:

- Comprometimento da alta direo, a qual deve atuar de maneira pr-ativa,

incentivando a sinergia entre os membros envolvidos;

- O aperfeioamento do scorecard deve ser realizado na sua operacionalizao,

como um processo de aprendizado e adaptao contnua, evitando-se perder muito

tempo no design e implantando-o numa unidade piloto para realizar as melhorias

necessrias;

- O estilo de liderana deve ser democrtica e flexvel, aberta s mudanas,

trabalho em equipe e consenso. O lder deve atuar como um facilitador do processo

de implementao do scorecard;

- Adotar um planejamento flexvel, no linear, como um processo de reavaliao

contnua do sistema gerencial. Deve se evitar um planejamento muito burocrtico,

rgido e formal;

- Envolver a dimenso humana no processo de construo do scorecard, ou seja,

desenvolver um BSC integrado gesto de Recursos Humanos da organizao.

Das questes relativas a dificuldades no processo de implementao, os

autores supracitados destacam a falta de comprometimento da liderana executiva

com o programa. Sem o comprometimento emocional da alta direo a

http://www.sponsormc.com

49

implementao do BSC dificilmente ter chance de sucesso. Os problemas relativos

transio relacionam-se aos casos onde h mudana de liderana, fuses,

aquisies, os