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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL AVANÇADA
CAROLINE MOREIRA MACHADO DE OLIVEIRA DANIEL YOKOTA DE ALMEIDA
IAMINAN SALUSTO TONETTE DIAS ROBSON GUIMARÃES DOS SANTOS
A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NO CASO TIBRÁS / MILLENNIUM
Salvador 2003
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CAROLINE MOREIRA MACHADO DE OLIVEIRA DANIEL YOKOTA DE ALMEIDA
IAMINAN SALUSTO TONETTE DIAS ROBSON GUIMARÃES DOS SANTOS
A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NO CASO TIBRÁS / MILLENNIUM
Monografia apresentada ao curso de Especialização em Administração, Universidade Federal da Bahia. Orientador: Prof. Dr. Robinson Tenório.
Salvador 2003
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Às nossas famílias pelo apoio, carinho e incentivo que recebemos ao longo dessa jornada.
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Agradecimentos À Deus que nos sustenta e capacita. Ao nosso orientador, Prof. Dr. Robinson Tenório, pelos seus ensinamentos e suas orientações que foram imprescindíveis para a conclusão deste trabalho. Às nossas famílias, pelo carinho e companheirismo dispensados. Aos nossos professores, pelo apoio e incentivo a nossa qualificação profissional. Aos nossos colegas do CPA, por sempre estarem presentes contribuindo com sugestões, críticas e dúvidas; Aos membros da Millennium Chemicals, Sr. Raimundo Siqueira, Srª. Isabel Kenny, ao Sr. Paulo Dantas, e à Sr. Eurides Soares; ao Sr. Fernando Fernandez; Aos Srs. Jefferson e João Antônio, que colaboraram com os testes-pilotos, pela confiança em prestarem seus depoimentos.
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“Não há vento favorável para barco sem rumo”. Sêneca
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RESUMO Este estudo de caso tem como objetivo analisar a evolução das Estratégias Empresarias ocorridas nos últimos 10 anos da Millennium Chemicals, empresa do ramo industrial, do setor químico, em especial, na sua unidade localizada em Camaçari, Bahia. Para tanto, foi realizado um estudo desde a implantação da Estratégia Empresarial na empresa, ainda TIBRÁS, passando pelos momentos da venda para a Millennium. A TIBRÁS pertencia à Bayer e a Andrade Gutyerres. Para tanto, dividimos o trabalho em três etapas. Inicialmente, foi feito um levantamento a respeito das teorias sobre estratégia, sua história, conceito e evolução, assim como, a respeito da Indústria Química na Bahia. Posteriormente, foi feito um levantamento documental sobre a TIBRÁS e sobre a Millennium, através de informações obtidas no seu web site, nos informativos internos, como o jornal Infomillennnium, e em murais da unidade de Camaçari. A partir desse material teórico, buscou-se a realidade da TIBRÁS/Millennium, e o procedimento de coleta de informações sobre a evolução das estratégias empresariais foi feito através de entrevistas com questionários abertos para pessoas que estão e que estiverem diretamente ligadas ao processo de sua implantação na empresa, desde o ano de 1993, ano em que começou a ser implantado, de forma ordenada a Estratégia Empresarial na empresa, ainda TIBRÁS, verificando o uso de ferramentas como o Six Sigma e o Balanced Scorecard, e a preocupação com o meio ambiente que cada vez mais passou a fazer parte do dia-a-dia da empresa. Palavras-Chave: Estratégia - Estratégia Empresarial; Indústria - Química – Bahia; Millennium;
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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 8 2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 13
2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 13 2.2 A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 15 2.3 O QUE COMPÕE A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 24
2.3.1 Identidade Institucional 24 2.3.2 Análise do Ambiente 24 2.3.3 Definição dos objetivos estratégicos da empresa 25
2.4 OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DA ESTRATÉGIA 26
2.5 TIPOS DE ABORDAGENS SOBRE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAS 29
3. INDÚSTRIA QUÍMICA 31 3.1 A HISTÓRIA DA QUÍMICA 31 3.2 O CONCEITO E A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA QUÍMICA 32
4. A MILLENNIUM 39
4.1 A MILLENNIUM CHEMICALS 39 4.2 A TIBRÁS 40
4.2.1 Participação no Mercado e Concorrência 41 4.3 A MILLENNIUM NO BRASIL 41
4.3.1 Políticas e Valores 42 4.3.2 Missão 43 4.3.3 Visão 43 4.3.4 Valores 44 4.3.5 Princípios Estratégicos 44 4.3.6 Política de Pessoal 45 4.3.7 Política de Atuação Responsável 46 4.3.8 Mercado 48
4.3.8.1 Fornecedores 49 4.3.8.2 Clientes 50 4.3.8.3 Concorrentes 50 4.3.8.4 Produto Substituto 50 4.3.8.5 Produtos 51
4.3.9 A Responsabilidade Social na Millennium 55 5. QUESTÕES DE PESQUISA 58
5.1 QUESTÕES TEÓRICAS 58 5.2 QUESTÕES DOCUMENTAIS 59
5.3 QUESTÕES OPERACIONAIS REFERENTES À ORGANIZAÇÃO 59 6. ASPECTOS METODOLÓGICOS 61
6.1 ABORDAGEM 61 6.2 LOCAL DE INVESTIGAÇÃO 62 6.3 POPULAÇÃO 62 6.3.1 Amostra 62
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6.4 INSTRUMENTO DE COLETA 63 6.5 PROCEDIMENTO DE COLETA 63 6.6 TRATAMENTO DE DADOS 65
7. A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NA MILLENNIUM 66
7.1 COMO COMEÇOU A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA TIBRÁS/MILLENNIUM 66 7.2 O CENÁRIO DA TIBRÁS NA IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 68 7.3 TRANSIÇÃO DA TIBRÁS PARA MILLENNIUM 70
7.3.1 Transição e mudanças de cenário 71 7.3.2 A Transição para os públicos da Millennium 73
7.4 A ESTRATÉGIA HOJE 76 7.4.1 A questão ambiental e a Certificação Iso 14000 78 7.4.2 Preocupação da TIBRÁS/Millennium com o meio ambiente 79 7.4.3 Comportamento ambiental inadequado ameaçando negócio da Millennium 80 7.4.4 Preocupação da empresa em estar adequada às leis ambientais 81 7.4.5 A recuperação do passivo ambiental 82 7.4.6 Melhorias nas emissões para o ar e para o mar 82 7.4.7 Questão ambiental ligada à estratégia da empresa 84
7.5 PROGRAMA DE QUALIDADE NA EMPRESA 84 7.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 86 8. CONCLUSÃO 88 REFERÊNCIAS 92 ANEXO 94
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1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como finalidade analisar a estratégia empresarial aplicada na
indústria do ramo químico Millennium Chemicals, no Brasil, em especial no estado
da Bahia, no período compreendido entre 1993 e 2003, avaliando as mudanças de
estratégias realizadas pela empresa a cada mudança de tendência ocorrida seja ela
no ambiente externo ou no ambiente interno.
A estratégia empresarial tem como finalidade mobilizar todos os recursos da
empresa no âmbito global, visando atingir objetivos em longo prazo. Ela pode ser
caracterizada como um conjunto de objetivos, metas, diretrizes fundamentais e
planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade
se encontra a empresa, e que tipo de empresa ele é ou pretende ser.
Não existe um modelo padrão para se traçar a estratégia empresarial de uma
empresa, a formulação de estratégia deve levar em conta a definição do negócio, a
sua missão e os princípios, em seguida, inclui-se a análise do ambiente, a definição
dos objetivos e a formulação das estratégias, que representa a parte mais sujeita a
atualizações para acompanhar e se antecipar as alterações do ambiente e da
empresa.
As estratégias empresariais geralmente são elaboradas pela direção da organização
como um todo e podem ter prazos que podem ir de cinco a dez anos.
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Toda organização tem uma estratégia, seja ela boa ou ruim, mesmo que esta nunca
tenha sido declarada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação
com o seu ambiente interno e externo, que pode ser estudada ou escrita. Esta visão
de estratégia inclui organizações onde o comportamento dos administradores é de
reação, de resposta e de ajustamento ao ambiente sempre que necessário. Ao invés
de ser pró-ativa, ou seja, fazer uma leitura adequada do mercado e suas nuances
com antecedência, buscando formular os cenários em que a empresa estará inserida
para evitar ser surpreendida e ter prejuízos.
A partir dos anos 70, o planejamento com enfoque estratégico ganha contornos mais
definidos e maior importância, diante da complexidade e dinâmica crescente dos
ambientes de negócios. O grau elevado da concorrência provocou a preferência pelo
planejamento estratégico, de um lado, para compreender melhor as oportunidades e
os desafios criados pelo ambiente externo, e de outro, para entender o ambiente
interno das empresas, ou seja, a competência de seus funcionários, os
equipamentos, os processos disponíveis, e os capitais envolvidos dentre outros.
A partir do exposto acima utilizamos a indústria Millennium como foco de pesquisa
que tem como ramo a atividade a química, devido a facilidade de acesso da equipe
a esta empresa e por ela ter um planejamento empresarial formado, implantado e
controlado, e que trimestralmente passa por uma análise que tem como finalidade
manter ou mudar o planejamento devido as tendências do mercado.
A indústria química da Bahia encontra-se concentrada no CIA (Complexo Industrial
de Aratu) e no Pólo Petroquímico de Camaçari, a 18 km de Salvador, que possui 150
18
km de rodovias internas, que o conectam aos portos de Aratu e Salvador, por onde
escoam seus produtos. Esse complexo é formado de empresas que totalizam 242
que operam em outras atividades além da química, como, metal-mecânica,
madeireira, processadora de alimentos, metalúrgica, farmacêutica, têxtil, de
borracha, de artefatos de plástico, termoplásticos, metalurgia, fertilizantes, celulose,
cervejaria e serviços industriais.
O caso estudado em nossa pesquisa foi a Millennium Chemicals, que é uma das
principais indústrias químicas do mundo, emprega mais de 4 mil profissionais entre
suas 8 fábricas - Brasil, Inglaterra, França, Estados Unidos e Austrália - e escritórios
localizados nos 5 continentes. É a maior produtora brasileira e segunda maior
fabricante mundial do pigmento branco dióxido de titânio (TiO2), chamado de
TiONA®, nome comercial dado pela Millennium, que é utilizado como matéria-prima
na confecção de tintas, vernizes, plásticos, papel, cosméticos, entre outros. É a
única indústria química, na América Latina, que possui uma mina própria de extração
do minério ilmenita, matéria-prima para produção do TiONA®.
Compartilhando conhecimentos entre os laboratórios espalhados por todo o mundo,
os cientistas e engenheiros da Millennium trabalham com tecnologias de última
geração visando manter as emissões para a natureza, muito abaixo dos níveis
permitidos e produzir produtos de alta performance "em seu estado da arte"
(MILLENNIUM, 2003).
A atuação da Millennium junto à comunidade tem se tornado cada vez mais presente
e através do apoio a programas ecológicos e às entidades filantrópicas, tem
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colaborado de forma pró-ativa para a construção de um perfeito equilíbrio entre a
natureza e o homem. O compromisso com a preservação do meio ambiente e a
valorização do ser humano são fatores fundamentais para uma empresa que
valoriza a cidadania, como a Millennium.
Uma das maiores indústrias químicas do mundo, a Millennium Chemicals instalou-se
no Brasil em 1998, com o objetivo de trazer ao país todo o seu conhecimento e
experiência internacional na produção do dióxido de titânio (TiO2).
Com a aquisição da Tibrás, que produzia, desde o começo da década de 70, o
dióxido de titânio (TiO2) na fábrica em Camaçari - Bahia, a Millennium incorporou às
suas instalações brasileiras (Bahia, Paraíba e São Paulo) seus programas voltados
às áreas de Qualidade, Recursos Humanos, Controle de Processos e Confiabilidade,
além do Responsible Care® (programa desenvolvido pela Millennium junto à
comunidade, buscando participar da formação do sentimento de cidadania
especialmente nas comunidades onde atua). Tanto na unidade da Bahia quanto na
Paraíba, são desenvolvidos programas sociais e educacionais como o “Amigos da
Natureza”, na Bahia e o “Ribinho Verde”, na Paraíba, de conscientização ambiental,
além do Programa Millennium na Escola, que apóia atividades didáticas entre as
escolas vizinhas das unidades da Millennium.
A fábrica na Bahia, em Camaçari, a cerca de 20 km de Salvador, situada na rodovia
BA-099, tem uma área construída de 53.428 m2, foi fundada em 1971, sua
capacidade de produção atual é de 60 mil toneladas/ano de dióxido de titânio, e uma
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mina no município de Mataraca, Paraíba, onde extrai os minérios ilmenita, rutilo e
zirconita, além do escritório comercial em São Paulo.
Basicamente, o trabalho foi todo realizado com base na unidade de Camaçari da
Millennium, pois na mesma é possível encontrar todas condições para o
desenvolvimento da pesquisa pretendida.
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2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Para este estudo, foi feita uma pesquisa de várias linhas de pensamento a respeito
da estratégia, desde o pensamento militar, origem da estratégia, até sua apropriação
pelas empresas, tornando-se ferramenta fundamental para a conquista de
competitividade perante o mercado, quando não, de sua sobrevivência.
2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Segundo o Dicionário da Língua Brasileira (HOLANDA, 1964, p. 514), estratégia é a
arte militar de mover tropas ou navios de modo que se imponham ao inimigo local, o
tempo, e demais condições de batalha, e também significa arte de dirigir um
conjunto de disposições.
Já para Michael Porter, estratégia é a busca de uma posição competitiva favorável
em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência; e a escolha
desta estratégia competitiva está baseada no nível de atratividade da indústria e nos
de- terminantes da posição competitiva reativa dentro desta indústria (PORTER, 1985,
p. 21);
A palavra estratégia está vinculada a objetivos macros, ações mais globais, de maior
tempo e maior amplitude e pode ser decomposta em diversas táticas, com metas e
objetivos definidos, com ações menores, direcionadas, de menor tempo e menor
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amplitude, a fim de atender as respectivas estratégias. Como analogia, pode-se
relacionar estratégia com a palavra guerra e táticas com batalhas.
Segundo Steiner, estratégia significa “a arte do general”, derivando-se da palavra
grega strategos, que significa general. Estratégia, na Grécia Antiga, significava
aquilo que o general faz. Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência
de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da
derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos
políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória militar (OLIVEIRA,
2001, p. 237).
Em termos militares, segundo Von Bullow citado em Bethlem (1980, p. 3), a
estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general;
e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo. Outros
autores mencionam que a estratégia cuida de como dispor os exércitos; e a tática,
de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto empresarial, as
batalhas e os inimigos não são sempre, claramente, identificáveis.
O conceito de estratégia tem sido, por milhares de anos, focalizado como o principal
objeto de análise de estudos militares. Sua utilização como conceito relativo às
áreas de administração é relativamente recente.
Assim como para os militares, em se tratando da vida empresarial, a estratégia é de
extrema importância, pois ela define quais serão os caminhos de ação que devem
ser seguidos para serem alcançados os objetivos estabelecidos pela empresa em
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dado momento. E o executivo “deve saber que o momento propício aos movimentos
estratégicos é tão importante quanto o movimento em si” (OLIVEIRA, 2001, p. 192).
Muitos são os conceitos de Estratégia, entretanto, identificamos que o conceito de
James Stoner está em maior sintonia com a nossa linha de pesquisa, pois tem um
foco mais voltado para a administração:
“Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma
organização e, portanto, para o desenvolvimento de sua missão,
estabelecendo uma direção para a organização seguir em termos de seus
diversos objetivos, além de orientar o aproveitamento dos recursos
(tecnológicos, humanos, financeiros…) em direção a estes objetivos (STONER,
1985)”.
Diante dos conceitos abordados até o momento, temos, então que estratégia é um
conjunto de decisões em longo prazo, de forma organizada, preocupando-se com as
relações com os ambientes internos e externos, baseada em objetivos e diretrizes.
2.2 A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado,
isto é, a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus
objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para coloca-los ou vendê-los.
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Também é possível entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos indicadores
de crescimento que conduzirá a direção que a empresa deseja, tendo por base a
relação entre produto/mercado escolhida, ou sua vantagem competitiva, ou seja, o
perfil de competências da empresa em relação aos seus concorrentes.
Portanto, enquanto Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no
âmbito global, visando atingir objetivos de longo prazo, Estratégia Empresarial é o
conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para
atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra
a empresa e que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
Muitos podem ser os motivos que provocam a mudança de estratégia dentro de uma
empresa, entre elas, podemos destacar as mudanças no cenário, como por
exemplo:
- Entrada de novos concorrentes / perda de Market Share;
- Mudança de Diretoria;
- Incremento tecnológico;
- Abertura de mercados;
- Recessão / Crescimento econômico;
- Nova legislação;
- Questões Ambientais
A Estratégia Empresarial pode ser resumida como a mobilização de todos os
recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos a longo prazo.
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Como estratégia empresarial podemos chamar as decisões antecipadas de o que
fazer, quando fazer, quem deve fazer, com que recursos, a fim de atingir alvos num
tempo predefinido. O conceito mais simples de estratégia empresarial é: a arte de
planejar.
As décadas de 60 e 70 podem ser consideradas como a "idade de ouro da
estratégia empresarial". A proliferação de conceitos, de escolas de administração e
empresas de consultoria estratégica, refletia a então crescente aceitação da teoria
do planejamento estratégico.
O período de 1960-1980 representa o momento de esplendor para o planejamento
estratégico e para o estrategista profissional.
A "idade de ouro" surgiu dramaticamente, floresceu numa extensa gama de idéias
úteis e métodos efetivos e, posteriormente, foi caindo em desgraça à medida que a
pressão das novas situações e desafios punham em evidência seus pontos fracos.
Atualmente, esta idade de ouro está chegando ao fim; a atividade da estratégia
empresarial e a gestão moderna em geral encontram-se em um período de transição
menos nítido, monolítico e confiável.
Mas seu efeito ainda perdura e, por certo, continuará influenciando profundamente a
estratégia empresarial do fim do século. Portanto, é importante traçar sua evolução e
compreender seus principais conceitos e as instituições que a respaldaram. Para os
que atualmente ocupam cargos de direção é ainda mais importante analisar as
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causas de seu êxito e de sua indiscutível grandeza, e também as razões de sua
decadência.
Em 1962, com a publicação de strategy and structure do historiador de empresa
Alfred P. Chandler começou-se a dar atenção ao apoio interno à estratégia. Essa
obra trata da grandeza da estratégia de diversificação e do surgimento da estrutura
multidivisional como apoio, no período posterior à Primeira Guerra Mundial, nos
Estados Unidos. Como todos os historiadores, Chandler também refletia as
preocupações e as idéias dominantes de sua época, a década de 60.
Ironicamente, as idéias centrais de Chandler tiveram maior acolhida entre os
estudantes de direção de empresas do que entre seus próprios colegas
historiadores e economistas. Sua primeira grande idéia central consistia na
separação da direção em dois campos básicos: as operações e a estratégia. A
direção operativa abarca as atividades diárias, em curto prazo e relativamente
rotineiras, que constituem parte dos esforços de gestão da empresa. A direção
estratégica, pelo contrário, refere-se ao gerenciamento alongo prazo na empresa em
seu conjunto. Por isso, a inovação fundamental desenvolvida ao longo da obra de
Chandler diz respeito mais à perspectiva do que a uma decisão estratégica ou a uma
mudança estrutural determinada.
Esse desdobramento explícito significou um considerável avanço conceitual no
terreno da estratégia empresarial. Legitimou a atividade de planejamento
empresarial em seu conjunto e revalorizou-a no seio da organização. Em acréscimo,
a noção de estratégia empresarial como uma área definida e independente significou
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o início de sua profissionalização, tendência intensificada nos últimos anos da
década de 60 e que alcançou seu ponto mais alto no fim da última década.
A idade de ouro da estratégia empresarial repousava em alguns conceitos básicos, e
o primeiro deles estabelecia que os executivos de sucesso eram também diretores
gerais eficazes. Por conseguinte, as qualidades de um estrategista eficaz não
dependiam da organização ou do ambiente específico em que ele desempenhava
sua atividade. Dava-se menos importância à experiência de carreira do alto
executivo do que aos traços gerais de sua personalidade e aos métodos de direção
universais.
Portanto, se existe um tipo de função como a do diretor geral, capaz de dirigir
eficazmente a estratégia de qualquer empresa em todo momento ou lugar, deduz-se
que a estratégia idônea depende basicamente de identificar e/ou capacitar os
diretores gerais. Mais ainda, levando esta tese até suas últimas conseqüência, o
processo de tomada de decisões estratégicas diferencia-se claramente do processo
rotineiro e diário da tomada de decisões operacionais, estreitamente relacionado
com a natureza específica da empresa e seu ambiente competitivo.
O mais eloqüente defensor do conceito de direção geral foi Kenneth Andrews, cujas
principais obras sobre estratégia empresarial eram originariamente notas conceituais
complementares destinadas aos alunos de política de empresas de Harvard
Business School.
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O pensamento de Andrews gira em torno da análise que faz sobre os variados
aspectos do alto executivo. Para Andrews, este deveria desempenhar
simultaneamente diversos papeis no terreno pessoal, administrativo, estratégico e
até mesmo ético. Na prática ele distingue três classes de liderança superior:
organizativa, pessoal e arquiteto da estratégia.
Andrews estabelece elegantemente a verdadeira dimensão estratégica da liderança
com sua terceira categoria - o diretor geral como arquiteto da estratégia.Para além
dos atributos rotineiros e pessoais, o diretor geral é o "guarda dos objetivos da
empresa".
A mensagem de Andrews exerceu grande influência no terreno da estratégia
empresarial. Para ele, o ponto de partida era o diretor geral; a liderança contava em
termos pessoais, administrativos e estratégicos em longo prazo. Com efeito,
Andrews incluiu explicitamente a ética como parte da estratégia empresarial,
acrescentando que a estratégia deve incluir o que a empresa deve ser. E afirmou: “...
ao determinar a estratégia futura, deve-se levar em consideração como parte
integrante de seu ambiente social, os níveis éticos e morais". Antecipou-se também
à discussão iniciada no início da década de 80, entre o papel das partes
interessadas exteriores ao mercado (consumidores, governo, ecologistas, etc.) na
determinação da estratégia empresarial. Em 1980, por exemplo, o diretor geral da
Du Pont, Irving Shapiro, desempenhou importante papel ao conseguir o apoio da
indústria química à lei superfund sobre a eliminação dos resíduos químicos.
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A preferência de Andrews inclinava-se para a ação, face aos desafios estratégicos, e
punha de lado a elegância inútil. "Generalizar sobre como construir uma estratégia
eficaz é menos importante do que trabalhar nisso", escreveu certa ocasião. Apesar
do estilo de Andrews ser estranhamento reservado e abstrato, atualmente voltam a
ser descobertas suas principais teses, como a que destaca a importância do papel
da alta direção na formulação e na execução da estratégia empresarial. Com efeito,
esse primeiro atributo da estratégia, a necessidade de liderança, significa um vínculo
permanente entre o começo da idade de ouro e o período de transição que marca o
seu fim, iniciado na década de 80.
Seguem, abaixo, alguns conceitos de estratégia empresarial desde 1947 até os dais
atuais citados por Djalma Oliveira (2002):
• movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma
empresa (VON NEUMANN e MORGENSTERN, 1947:79);
• determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma
empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários
para alcançar essas metas (CHANDLER JR., 1962, p. 13);
• conjunto de objetivos e de políticas importantes (TILLES, 1963, p. 113);
• maneira de se conduzir as ações estabelecidas pela empresa, tal como
um maestro rege sua orquestra (WRAPP, 1967, p. 13);
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• conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em
determinado período de tempo (SIMON, 1971, p. 79);
• conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de
planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em que
atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou de- seja ser
(ANDREWS, 1971, p. 28);
• ação do sistema empresarial em funcionamento, de forma vantajosa
(RUMELT, 1974, p. 28);
• conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los (BUZZELL et
alii, 1977, p. 116);
• futuridade das decisões correntes (STEINER, 1979, p. 5);
• plano uniforme, compreendido e integrado que é estabelecido para
assegurar que os objetivos básicos da empresa serão alcançados (GLUECK et alli,
1980, p. 9);
• processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a
serem atendidos e produtos a serem oferecidos (PASCALE e ATHOS, 1982, p. 8);
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• modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da
concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às necessidades
dos clientes (OHMAE, 1985, p. 42);
• forma de pensar no futuro integrada no processo decisório, com base em
um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma programação
(MINTZBERG, 1983, p. 9);
• plano ou curso de ação de vital, intensa e continuada importância para a
empresa em sua totalidade (SHARPLIN, 1985, p. 6);
• regras e diretrizes para decisão, que orientem o processo de
desenvolvimento de uma empresa (ANSOFF, 1990, p. 93);
• padrão ou plano que integra os objetivos maiores de uma empresa, suas
políticas e seqüências de ações em um todos coeso (QUINN, 1992, p. 5)
• programa amplo para se definirem e alcançarem as metas de uma
empresa; resposta da empresa a seu ambiente através do tempo (STONER e
FREEMAN, 1995, p. 141).
De acordo com esta evolução no conceito de Estratégia Empresarial, é possível
verificar que o ambiente (interno e externo) passa a ser mais valorizado no momento
de ser feita a Estratégia Empresarial.
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2.3 O QUÊ COMPÕE UMA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Alguns itens são de fundamental importância para a construção do planejamento
estratégico, tais como a identidade Institucional, Análise do Ambiente, e a definição
dos Objetivos Estratégicos da empresa, como veremos logo abaixo:
2.3.1 Identidade Institucional
Faz parte da Estratégia Empresarial definir com clareza onde ela está atualmente
com a Definição do Negócio, ou seja, o campo de atuação da Organização, a
declaração explícita da sua Missão, que é a razão da sua existência, explicitação
dos Princípios de Atuação, que são as Crenças e Diretrizes de suas ações,
transmitidos para e por seus colaboradores e estabelecimento dos Fatores Chaves
de Sucesso, que são os atributos imprescindíveis para o sucesso da Organização.
2.3.2 Análise do Ambiente
A análise do Ambiente é um processo de identificação de Oportunidades, Ameaças,
Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão.
Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Por sua vez,
Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,
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minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-Ia negativamente. Já as Forças
são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas
para otimizar seu desempenho. Fraquezas são características da empresa, tangíveis
ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu
desempenho.
2.3.3 Definição dos Objetivos Estratégicos da Empresa
Os Objetivos Estratégicos da Empresa podem ser vistos da através da ótica do
crescimento, abrangendo aspectos econômicos, geográficos e quantitativos, ou seja,
o aumento do marketing share. Do ponto de vista da inovação, podemos identificar
que os objetivos estão relacionados com a criação de novos produtos ou de novos
processos de Pesquisa e Desenvolvimento.
Para tanto, sempre é necessário estabelecer Indicadores de desempenho que
quantifiquem os resultados, identificando o que foi feito de bom, e o que necessita
ser revisado.
O conceito de Estratégia pode ser sintetizado no pensamento de Sun Tzu, em seu
livro "A Arte da Guerra".
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se
nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as
batalhas" (TZU, 1984, p. 114).
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Mesmo tendo sido escrito há milhares de anos, e ter sido voltado para questões
militares, o pensamento de Sun Tzu é extremamente importante para a tomada de
decisões nas estratégias empresariais.
2.4 OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DA ESTRATÉGIA
Como já foi visto anteriormente, estratégia foi, primordialmente, um tema de
discussões militares, por tanto, o primeiro pensador de grande destaque foi um
estrategista de guerra, Sun Tzu:
Sun Tzu
O pioneiro. O estrategista militar e autor do célebre livro “A Arte da Guerra”, que foi
escrito há mais de 2500 anos na China antiga e, hoje, tornou-se uma espécie de
manual do executivo moderno. Sun Tzu foi um general chinês que viveu no século IV
AC e que no comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias,
derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes. Foi um profundo
conhecedor das manobras militares ensinando estratégias de combate e táticas de
guerra (TZU, 1984, p. 7-16).
Alfred Chandler
Professor Chandler, como é conhecido, vive em Cambridge, Boston. Escreveu os
livros "A estratégia continua a determinar a estrutura" e "O conceito da estratégia
não muda”. Para ele, “o destino das estratégias de empresas individuais tem que ser
35
redefinido a fim de fazer exame da vantagem da nova tecnologia eletrônica"
(RODRIQUES, 2001 p. 1).
Michael Porter
Nos últimos 20 anos, o trabalho de Michael Porter definiu os fundamentos da
competição e da estratégia competitiva. Consultor e professor da Harvard Business
School, é considerado uma das maiores autoridades mundiais em estratégia
competitiva. Porter é conhecido pela sua capacidade singular de estabelecer a ponte
entre a teoria econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a
verdadeira essência da competição. No que diz respeito à competição e às
estratégias empresariais, Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria
singular, dissecando de seguida fórmulas de negócio para empresas diversificadas.
A estrutura e a evolução das indústrias e os meios segundo os quais as empresas
ganham e mantêm a sua vantagem competitiva nessas mesmas indústrias
constituem o ponto crucial da competição (PORTER, 2003, p. 1).
Peter Drucker
Muitas pessoas sustentam que, desde os tempos de Keynes, nenhum outro
pensador teve tanta influência sobre seus contemporâneos quanto Peter Drucker.
Exageros à parte, indiscutível é que esse austríaco é um dos intelectuais mais
importantes de nosso tempo. Não por acaso, ele vem sendo chamado nos meios
acadêmicos e gerenciais de “pai do gerenciamento moderno". Ao longo de sua vasta
obra, composta de 27 livros sobre administração, uma autobiografia e dois volumes
de ficção, Drucker exibe uma capacidade singular para integrar essa rica
36
combinação de pensamento filosófico, político, econômico, histórico, sociológico,
tecnológico e mesmo científico (DRUCKER, HSM Management 1997, p. 1).
Kenishi Ohmae
Descrito como o "Sr. Estratégia", o economista japonês, Dr. Kenichi Ohmae, é
procurado regularmente para ser um consultor de gerências. Em 1994, o economista
foi escolhido como um dos cinco gurus da gerência no mundo. Como autor, publicou
mais de 100 livros, muitos dos quais são voltados aos negócios e às análises sócio-
políticas. Contribuiu também com numerosos artigos às publicações principais (por
exemplo, jornal de Wall Street, Harvard Business Review, Foreign Affairs, New York
Times) (OHMAE, 1985).
Igor Ansoff
É reconhecido internacionalmente com uma das maiores autoridades em
administração estratégica e planejamento estratégico. Sua marcante contribuição à
administração através de publicações e pesquisas, soma-se a atuação como alto
executivo de grandes empresas como a Lockhead Aircraft Corporation e a Rand
Corporations. Igor Ansof foi o primeiro a editar um livro sobre Estratégia,
Planejamento Estratégico, da Editora Atlas (ANSOFF, MCDONNEL, 1993).
Henri Mintzberg
Este guru da estratégia, com 61 anos, vive agora repartido entre dois gabinetes em
dois continentes, entre a McGill University, em Montreal, no Canadá, onde é
professor de estratégia e organização desde 1968, e Praga, na República Checa,
onde tem uma empresa de consultoria com um parceiro. (MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 2000, p.1).
37
2.5 TIPOS DE ABORDAGENS SOBRE ESTRATÉGIAS EMPRESARIAS
Em WHITTINGTON (2002), podemos identificar quatro linhas de pensamentos
estratégicos que podem ter sua aplicabilidade relacionada com a Indústria Química:
A Escola Clássica, que prescreve uma abordagem racional, imparcial e seqüencial,
oferecida como norma universal. As perspectivas Evolucionária e Processual são
mais cautelosas, cada uma delas cética quanto à capacidade dos estrategistas
clássicos de dirigir as estratégias de forma efetivamente racional e hierárquica. Para
os evolucionistas, a mudança ambiental costuma ser rápida demais, imprevisível e
implacável demais para prever e antecipar; o conselho deles é concentrar-se na
viabilidade do dia-a-dia, tentando, ao mesmo tempo, manter as opções abertas. Os
processualistas duvidam de que as organizações ou os mercados funcionem com a
eficiência implacável que os classicistas e os evolucionistas alegam
respectivamente; inclinam-se, portanto, em direção a pacientes estratégias de ajuste
e ao cultivo gradual de competências essenciais. Finalmente, os teóricos Sistêmicos
assumem uma postura mais relativista, insistindo em que tanto os fins quanto os
meios da estratégia dependem do caráter de sistemas sociais prevalentes, e que,
portanto, mesmo a hiper-racionalidade da escola clássica pode ser apropriada em
certos contextos sociais - mas apenas em alguns. (WHITTINGTON, 2002. p. 44-46)
38
As principais características podem ser identificadas no quadro abaixo:
Clássica Processual Evolucionária Sistêmica
Estratégia Formal Elaborada Eficiente Inserida
Justificativa Maximização do
Lucro
Vaga Sobrevivência Local
Foco Interna (planos) Interna (política /
cognições)
Externa
(mercados)
Externa
(sociedade)
Processos Analítica Negociações /
Aprendizado
Darwinivana Social
Influências-
chave
Economia /
Militarismo
Psicologia Economia /
Biologia
Sociologia
Autores
Conhecidos
Chandler; Ansof;
Poter
Cyert & March;
Mintzberg; Pettigrew
Hannan &
Freeman;
Willianson
Granovetter;
Whitley
Surgimento Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990
(WHITTINGTON, 2002, p. 46)
Este quadro associa cada abordagem à década específica na qual surgiu. Com ele,
podemos verificar as nuances ocorridas com o pensamento estratégico ao longo do
tempo, e sua evolução para uma abordagem mais social, assim como, as questões
sociais foram também mais discutidas no final do século passado e início do século
XXI.
39
3. INDÚSTRIA QUÍMICA
Maior setor da indústria de transformação brasileira, a Indústria Química é o foi alvo
de nossa pesquisa, tendo como caso estudado, a Millennium Chemicals. Assim
como a Millennium, todas indústrias do ramo químico produzem commodities, e por
isso, necessitam estar atentas às variáveis do macro ambiente, como inovação
tecnológica, potenciais parceiros, uma nova legislação, questões ambientais etc. O
intuito disso é manter, ou adquirir vantagem competitiva.
3.1 A HISTÓRIA DA QUÍMICA
A história da química se confunde com a história da humanidade. Quando o homem
aprendeu a fazer o fogo, já estava fazendo química, entre os egípcios e os
babilônios, há mais de cinco mil anos, já se trabalhavam o ouro, a prata, e o cobre, e
se extraiam outros metais de seus minérios. A sistematização dos conhecimentos
relativos à indústria química, porém, só aconteceram muitos anos mais tarde.
Já a química moderna, cujo nascimento é situado tradicionalmente por volta do início
do século XIX, conseguiu livrar-se do lastro pseudocientífico que a acompanhara
durante milênios para integrar-se ao campo da investigação racional, característico
das ciências contemporâneas. Disciplina encarregada do estudo das transformações
ocorridas nos corpos, em virtude de mudanças em sua natureza ou estrutura interna,
40
a química compreende um conjunto de especialidades das ciências naturais, que faz
uma ponte entre o estudo das qualidades da matéria inanimada e das propriedades
mais essenciais dos organismos vivos. O extraordinário poder dos recursos
científicos para a transformação dos elementos da natureza - traço que define as
técnicas químicas - alimenta o desenvolvimento de numerosas indústrias
pertencentes a um setor da economia em permanente crescimento. A fabricação de
substâncias e materiais úteis para uma vasta gama de aplicações, que caracterizou
as incipientes empresas de produção em grande escala da revolução industrial,
aumentou notavelmente com o surgimento de novas áreas de exploração mineral
durante o século XX.
3.2 O CONCEITO E A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA QUÍMICA
Denomina-se indústria o conjunto de atividades produtivas que o homem realiza, de
modo organizado, com a ajuda de máquinas e ferramentas. Dentro dessa ampla
definição se enquadram os mais diversos afazeres, em diferentes lugares e épocas.
De modo geral, toda atividade coletiva que consiste em transformar matérias-primas
em bens de consumo ou de produção, com auxílio de máquinas é industrial,
entretanto, o conceito de indústria química e sua abrangência têm sido objeto de
divergências que dificultam a comparação e análise dos dados estatísticos a ela
referentes.
Buscando solucionar ou pelo menos reduzir essas divergências, a ONU, há alguns
anos, aprovou uma nova classificação internacional para a indústria química,
41
incluindo-a na Revisão n° 3 da ISIC (International Standard Industry Classification).
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, com o apoio da
ABIQUIM e utilizando os novos critérios aprovados pela ONU, definiu uma nova
Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) e promoveu o
enquadramento de todos os produtos químicos nessa nova classificação (Divisão
24). De acordo com essa classificação, considera-se como da indústria química, os
seguintes segmentos:
- Fabricação de Produtos Químicos Inorgânicos;
- Fabricação de Produtos Químicos Orgânicos;
- Fabricação De Resinas e Elastômeros;
- Fabricação de Fibras, Fios, Cabos e Filamentos Contínuos Artificiais e
Sintéticos;
- Fabricação de Produtos Farmacêuticos;
- Fabricação de Defensivos Agrícolas; Fabricação de Sabões, Detergentes,
Produtos de Limpeza e Artigos de Perfumaria;
- Fabricação de Tintas, Vernizes, Esmaltes, Lacas e Produtos Afins;
- Fabricação de Produtos e Preparados Químicos Diversos.*
O nascimento e evolução da indústria se dão desde os tempos pré-históricos, onde o
homem elaborou seus utensílios e armas mediante a transformação dos materiais de
que dispunha, como o sílex e, mais tarde, os metais. À medida que avançou a
civilização, a especialização no trabalho aumentou e originou-se um grupo social, os
artesãos, que se encarregavam de produzir os objetos de que a sociedade
necessitava, como objetos de cerâmica, tecidos, armas etc.
42
A passagem da manufatura para a fabricação industrial de um produto transcorre por
etapas, a primeira das quais consiste na divisão do trabalho e na especialização:
cada operário realiza um mínimo de operações diferentes, de modo a especializar-se
de preferência numa só, que realizará muito rapidamente, de modo sistemático, ao
longo de toda a jornada de trabalho. Uma segunda etapa refere-se à mecanização
do trabalho, em que as ferramentas são substituídas por máquinas dispostas ao
longo de uma linha de montagem, pela qual os produtos passam em seqüência e
vão sendo montados e recebendo acessórios, pintura, embalagem etc., até que
estejam prontos para distribuição. Na terceira etapa procede-se à eletrificação da
linha de montagem e das diferentes operações, o que reverte em maior rapidez e
precisão na fabricação.
O passo seguinte, só viável para a grande indústria, é a automação do processo de
fabricação, que reduz a demanda de mão-de-obra e consegue, além de rapidez e
precisão, continuidade de produção. O elemento fundamental dessa etapa é o robô
industrial, conjunto de mecanismos capaz de repetir com exatidão uma ou diversas
operações industriais. Uma fase subseqüente é a otimização do processo, cujo
objetivo é o aproveitamento máximo dos recursos materiais e humanos da fábrica.
Para sua consecução, é necessário controlar o funcionamento de todas as máquinas
de atividade simultânea, assim como reduzir ao mínimo as reservas armazenadas e
a energia consumida.
As principais indústrias de base são a mineradora ou extrativa, a química e a
metalúrgica ou pesada. Quase todas as demais atividades industriais constituem o
que se chama de indústria leve. Do ponto de vista do destino do produto, cabe ainda
43
outra classificação: quando se trata de máquinas, ferramentas ou meios de
transporte industrial, diz-se que a indústria se dedica à fabricação de bens de
capital, ou seja, bens não dirigidos ao consumo humano imediato, mas para produzir
outros bens. As indústrias de bens de consumo são as mais numerosas e variadas.
Compreendem a fabricação de alimentos, móveis, têxteis, impressos, aparelhos
eletrodomésticos e produtos eletrônicos, entre outros.
Pode-se dividir a evolução da industria química ao longo do tempo em três grandes
períodos:
- Período Antigo (da pré-história ao início da era Cristã). Empírico.
- Período dos Alquimistas e dos Iatroquímicos (Século I ao Século XVII).
Busca da Pedra Filosofal e do Elixir da Longa Vida.
- Período Moderno (do Século XVIII até o presente). Começa com Lavoisier e
caracteriza-se pela estreita união entre a teoria e a experimentação, fazendo
da Química uma ciência exata.
As Industrias Químicas, por trabalharem com commodities, devem estar atentas às
nuances do macro ambiente, como a inovação tecnológica, entrada de novos
parceiros, nova legislação, etc., a fim de manter, ou adquirir vantagem competitiva, e
também questões como a degradação ambiental, o esgotamento de recursos
naturais e a persistência do desequilíbrio econômico entre países industrializados e
subdesenvolvidos levaram o mundo todo a questionar a industrialização sem
controle e a formular propostas de desenvolvimento sustentado, ou seja, utilização
racional dos recursos disponíveis.
44
A necessidade de estabelecer Estratégias Empresariais é devido a crescente
complexidade do mercado e do ambiente financeiro, da intensificação da
competitividade global, do alargamento da base científico/tecnológico dos produtos e
serviços.
A Indústria Química é o maior setor da indústria de transformação brasileira. É área-
chave para o desenvolvimento brasileiro, com vendas anual superiores a 50 bilhões
de dólares. Seus produtos participam de todos os segmentos da atividade industrial,
notadamente na agroindústria (fertilizantes e defensivos agrícolas), na indústria de
bens duráveis (automobilística, eletro-eletrônica, metalúrgica) e em produtos de
consumo (farmacêutica, alimentos, cosméticos, detergentes, tintas, têxtil).
Com os avanços no campo das pesquisas, novas perspectivas podem surgir para a
Indústria Química, tais como, as potenciais necessidades da Indústria farmacêutica
provenientes de novas descobertas, como por exemplo, vindas da vasta
biodiversidade existente, e ainda inexplorada, da região amazônica.
Tornar-se, com mais intensidade, uma fonte de energia alternativa, pois a indústria
petroquímica, que depende das reservas de petróleo, não terá uma vida longa, pois
o petróleo é uma fonte esgotável.
Do ponto de vista econômico, podemos verificar que o déficit da balança comercial
de produtos químicos do Brasil foi superior a US$ 6,2 bilhões no ano passado, valor
13,5% menor do que o déficit registrado em 2001, que alcançou o recorde de US$
7,2 bilhões. No ano passado, o Brasil exportou US$ 3,8 bilhões em produtos
45
químicos, 8,44% mais do que em 2001. Mas as importações, mesmo recuando
6,32% em comparação a 2001, somaram mais de US$ 10 bilhões. A redução no
déficit comercial de produtos químicos pode ser atribuída mais aos efeitos do câmbio
e de variações em preços, tendo em vista que, em volume, as importações
aumentaram 3,76% em relação a 2001, superando a marca de 17 milhões de
toneladas. As exportações somaram 5,5 milhões de toneladas, o que representa
aumento de 14,62% em relação a 2001.
Considerado apenas o segmento de produtos químicos de uso industrial, o déficit
em 2002 foi superior a US$ 4,6 bilhões, com importações totais de US$ 7,9 bilhões e
exportações em torno de US$ 3,3 bilhões. Foram importadas em 2002 mais de 16,6
milhões de toneladas e exportadas 5,5 milhões de toneladas de produtos químicos
de uso industrial.
46
GRÁFICO 1
Produtos Químicos (em milhões FOB)
2085 2291 2502 2774 3367 3483 3830 3625 3442 4030 3533
3565 35754445
5642
3831
79288848
9673 10077 978810649 10761
10081
1000
3000
5000
70009000
11000
13000
15000
91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02
Exportações Importações
Fonte: ABIQUIM
GRÁFICO 2
Produtos Químicos Industriais (em milhões FOB)
0291 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01
3083 3160 3451 3211 3004 3576 3050 32941925 2066 2276 2543
7958
852584347640815879407390
6812
49373961
32433204
1000
3000
5000
7000
9000
11000
13000
15000
Exportações Importações
Fonte: ABIQUIM
Para a empresa de consultoria Booz Allen Hamilton, “a indústria química brasileira
precisa sair do círculo vicioso de baixa rentabilidade, baixo investimentos, perda de
competitividade e aumento de déficit na balança comercial de produtos químicos,
caso contrário o Brasil poderá enfrentar sérias dificuldades em muitos outros setores
industriais”. Esta é a conclusão central do estudo “O Futuro da Indústria Química no
Brasil” (JORPLAST. 2003, p.1).
47
4. A MILLENNIUM
A Millennium Chemicals é uma empresa de atuação global, presente nos 5
continentes. Ela chegou ao Brasil com a aquisição da TIBRÁS, estando presente
nos estados da Bahia, Paraíba e São Paulo. A Millennium fabrica um produto que
está presente no cotidiano de todas os seres humanos. O seu produto, o dióxido de
Titânio é um ingrediente de extrema importância principal na fabricação de tintas,
revestimentos, plásticos, papel, borracha, e cosméticos. Faz parte da cultura da
Millennium realizar programas de cunho social junto à comunidade vizinha que muito
contribui para se aproximar das pessoas que estão ao seu redor.
4.1 A MILLENNIUM CHEMICALS
A Millennium Chemicals é uma empresa global que fabrica produtos de alta
performance e qualidade, presentes nas vidas de todas as pessoas e uma das
principais indústrias químicas do mundo. Emprega mais de 4 mil profissionais entre
suas 8 fábricas - Brasil, Inglaterra, França, Estados Unidos e Austrália - e escritórios
localizados nos 5 continentes. Sua participação no mercado está em torno de 27%
no mundo e 47% no Brasil. A Millennium fabrica o pigmento branco dióxido de titânio
(TiO2), utilizado como matéria-prima na confecção de tintas, vernizes, plásticos,
papel, cosméticos, entre outros. A Millennium chega ao Brasil com a aquisição da
TIBRÁS.
48
4.2 A TIBRÁS
A TIBRÁS foi fundada em 1966, sendo o único produtor de dióxido de titânio da
América do Sul. Na sua implantação, o capital nacional foi financiado pela SUDENE,
e em seguida utilizou a tecnologia da Inglaterra e da “RAPORT” (hoje, vendida para
a Millennium) para a produção. Em 1971 a Andrade Gutierrez fez uma parceria com
a Bayer e essa parceria durou até que a empresa fosse vendida para Millennium. A
Bayer tinha a responsabilidade de manter a tecnologia dentro da TIBRÁS fazendo
capitação constante de novas tecnologias. Nesta parceria com a Andrade Gutierrez,
a parte operacional e técnica ficava com a Bayer e a Andrade Gutierrez fazia a parte
comercial. Inicialmente, a compra do minério era feita na Austrália e por volta de
1975 foi descoberta uma jazida na Paraíba, sendo denominado de “RIB” na época,
hoje é chamada de Millennium Paraíba, local onde é produzido a ilmenita, matéria –
prima para a produção de dióxido de titânio. Atualmente, por uma questão ambiental
é feita uma dosagem a esta ilmenita com dióxido de titânio concentrado a fim de
diminuir o teor de ferro, que é um subproduto que era lançado ao mar, haja vista,
que hoje é um fator condicionante para a operacionalidade da unidade Bahia.
A fábrica da Bahia foi instalada em 1971, para produzir anualmente 22.000
toneladas (T) e ao longo dos anos passou por uma séria de ajustes, chegando em
1980 com uma produção anual de 33.000 T. Em 1983 devido a grande demanda por
dióxido de titânio no mercado, houve uma ampliação na planta, atingindo uma
produção de 50.000 T, novamente, efetuando ajustes pode aumentar de forma
49
significativa a produção, chegando em 1997 com 60.000 T, tendo perspectiva de um
aumento para os próximos cinco anos.
4.2.1 Participação no mercado e concorrência
Dentro do mercado brasileiro a participação da TIBRÁS era de 51%, hoje sua fatia
caiu para uma faixa em torno de 46 a 48%. É importante lembrar que a Millennium
também exporta para o cone sul e para o Caribe. Com relação à concorrência, a
Dupont é a principal a nível nacional, com cerca de 20% do mercado e, a primeira
produtora a nível internacional. Ela importa um produto semi-acabado e tem uma
unidade em Minas Gerais a “CHAIS” onde ela termina este produto e vende aqui no
Brasil.
4.3 A MILLENNIUM NO BRASIL
A Millennium se instalou no Brasil em 1998 com o objetivo de trazer ao país todo o
seu conhecimento e experiência internacional na produção do dióxido de titânio
(TiO2).
Foto aérea da unidade de Camaçari, Bahia, da Millennium.
50
Maior produtora brasileira, a Millennium é a única indústria química, na América
Latina, que possui uma mina própria de extração do minério ilmenita, e segundo
maior fabricante mundial do pigmento branco TiO2.
Com a aquisição da Tibrás, a Millennium incorporou a seus bens, uma fábrica que
produzia, desde o começo da década de 70, o dióxido de titânio (TiO2) em Camaçari
– Bahia que possui uma capacidade de produção de 60 mil toneladas/ano de dióxido
de titânio, e uma mina no município de Mataraca, Paraíba, onde extrai os minérios
ilmenita, rutilo e zirconita, além do escritório comercial em São Paulo.
4.3.1 Políticas e Valores
A Millennium Chemicals tem valores fundamentais com seus empregados,
acionistas, clientes e comunidade.
Cultivam dentro da organização a valorização do ser humano, estimulando seu
crescimento pessoal e profissional. É possível identificar isso em seu ambiente de
trabalho seguro e inovador, integrando diferentes culturas, incentivando a criação de
valor dos empregados, elementos-chave para o meio ambiente, contribuindo para a
criação de uma qualidade de vida mais saudável nas comunidades vizinhas às
unidades.
51
4.3.2 Missão
Segundo Oliveira (2001, p. 128), a Missão é “a razão de ser da empresa”. Ou seja, o
motivo pelo qual ela existe, que atividades exerce hoje e quais deverá exercer no
futuro.
A Missão da Millennium é:
"Atuar como empresa global, oferecendo produtos e serviços de alta tecnologia,
atendendo e buscando superar as expectativas dos acionistas, clientes, empregados
e comunidade” (MILLENNIUM, 2003).
A missão da Millennium condiz com o cenário dinâmico e com competitividade em
nível global deste início de século, pois, envolve expectativas e a satisfação de
necessidades tanto do público interno quanto do externo.
4.3.3 Visão
De acordo com Quigley (apud OLIVEIRA, 2001 p. 88), a Visão é “algo que se
vislumbra para o futuro desejado da empresa”. Podemos dizer que a visão é como
um sonho factível, o que a empresa mais deseja ser.
A Visão da Millennium é:
“Ser a empresa de produtos químicos mais criadora de valores do mundo”
(MILLENNIUM, 2003).
52
4.3.4 Valores
Os princípios básicos que norteiam a vida e as decisões das pessoas que compõem
a Millennium são:
- Empregar os padrões éticos mais elevados.
- Tratar-se mutuamente com respeito e abertura.
- Proteger o meio ambiente, a saúde e segurança de seus empregados e do
público (MILLENNIUM, 2003).
4.3.5 Princípios Estratégicos
Os princípios que orientam a estratégia da Millennium são:
- Proporcionar aos clientes produtos e serviços de alta qualidade através da
aquisição de novas tecnologias que propiciem um melhor aproveitamento do
produto reduzindo o envio de resíduos para o ar e para o mar.
- Usar EVA® - Economic Value Added (Valor Econômico Agregado) -, um
critério de desempenho para medir a situação financeira de cada unidade,
com o intuito de definir o sucesso financeiro.
- Focalizar o crescimento em atividades empresariais criadoras de valores.
- Melhorar contínua e agressivamente nossa postura de custo.
- Ressaltar a participação dos empregados na propriedade da empresa e a
remuneração com base no desempenho (MILLENNIUM, 2003).
53
4.3.6 Política de Pessoal
A visão da Millennium Chemicals é tornar-se a empresa química mais criadora de
valores do mundo, dedicada ao pessoal, aos clientes, à comunidade e ao meio
ambiente. Eles estão convencidos de que o seu pessoal, tanto individualmente
quanto em equipe, cria este valor.
A Millennium tem como seus princípios da Política de Pessoal, os seguintes itens:
- Criar um ambiente de trabalho seguro e inovador, que atenda às
necessidades humanas para promover o respeito e a confiança de apoio no
local de trabalho e no lar;
- Formular e implementar programas competitivos de remuneração e apoio ao
pessoal;
- Atender às necessidades empresariais estratégicas de conhecimentos e
aptidões, bem como às necessidades de crescimento, mobilidade e trabalho
em equipe de seu pessoal;
- Estabelecer comunicações abertas para promover o respeito e a confiança;
- Construir uma força de trabalho multicultural e diversificada, cada vez mais
produtiva;
- Desenvolver políticas e serviços de recursos humanos justos e coerentes;
- Compartilhar a responsabilidade de administração de pessoal entre todos os
líderes e Recursos Humanos da Millennium (MILLENNIUM, 2003).
54
Acreditando que o ser humano é um fator-chave para o sucesso de seus negócios, a
Millennium investe no desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados,
através de uma política de Recursos Humanos justa e coerente, reconhecendo e
incentivando a criação de valor dentro da organização.
A Millennium garante aos empregados condições compatíveis com o mercado,
reconhecendo seu potencial, incentivando seu crescimento profissional com
programas de treinamento, educação e benefícios, bem como sua participação e
delegação no gerenciamento das atividades, adotando uma postura de total
transparência, comprometida em respeitar e agregar valor ao ser humano, tanto no
âmbito da comunidade quanto com seus empregados.
4.3.7 Política de Atuação Responsável®
A atuação responsável é, cada vez mais, um fator preponderante para a
sobrevivência de uma empresa, seja em qual setor da economia ela atue. Com
consumidores mais atentos e exigentes, nenhuma empresa que almeje ser líder de
mercado, ou prosperar em determinados nichos pode deixar de atender às
demandas dessa nova sociedade que está se constituindo com base em pilares
éticos, ecológicos, e que valorizam a cidadania, a preservação do meio ambiente e
da memória cultural, e que, em muitos casos, conseguem fechar as portas de tais
empresas que não conseguiram escutar tais anseios da comunidade, ao preterirem
seus produtos adquirindo de seus concorrentes.
55
A Millennium Chemicals adota e segue os princípios orientadores do programa
Responsible Care® desenvolvido pela Chemical Manufacturers Association.
A empresa tem o objetivo de beneficiar cada vez mais a sociedade, a economia e o
meio ambiente, bem como os acionistas, seguindo esta política:
- Tornar a segurança, a saúde e a proteção do meio ambiente,
responsabilidade direta da gerência de linha;
- Oferecer um lugar de trabalho que promova a melhoria contínua da
segurança, saúde e desempenho ambiental;
- Capacitar os empregado para trabalhar de maneira segura, saudável e
ambientalmente responsável;
- Treinar os empregados a fim de assegurar que realizem o seu trabalho de
maneira segura, saudável e ambientalmente responsável;
- Estabelecer metas regulares de melhoria do desempenho em segurança,
saúde e meio ambiente;
- Tornar a segurança, a saúde e a conservação ambiental, componentes
críticos de todos os aspectos das suas atividades, inclusive desenho,
construção, manutenção e operação de suas instalações e no
desenvolvimento, distribuição, uso e descarte de seus produtos atuais e
futuros;
- Comunicar preocupações relevantes de segurança, saúde e meio ambiente
aos empregados, vizinhos, fornecedores, distribuidores, clientes e outros
investidores interessados;
- Procurar colaboração do público no estabelecimento de um diálogo contínuo
sobre questões da Atuação Responsável® com as comunidades onde a
empresa tem fábricas;
56
- Participar na formulação de leis, regulamentos e padrões responsáveis que
assegurem a comunidade, o lugar de trabalho e o meio ambiente;
- Preservar os recursos naturais e minimizar os resíduos por meio da
conservação e práticas de recuperação;
- Cumprir ou ultrapassar todas as leis, regulamentos e padrões aplicáveis
(MILLENNIUM, 2003).
4.3.8 Mercado
Novos produtos, tecnologias e mercados estão mudando sensivelmente o perfil das
indústrias no Brasil. Atualmente, as empresas estão focadas na busca da qualidade
total aliada à constante superação das expectativas de seu cliente, oferecendo um
produto de alta performance e competitivo neste cenário global. A Millennium
alinhada às novas tendências do mercado vem trabalhando neste sentido.
Atuar em um mercado mundial e competitivo exige das pessoas, que fazem parte
desta organização, uma postura de comprometimento com o resultado final
associada a uma mentalidade mais voltada para o mundo.
Hoje, segundo o Raimundo Siqueira, Gerente de Qualidade, a Millennium, como
uma empresa global, acessa informações e utiliza os recursos de uma organização
que está presente em 5 continentes, assegurando o fornecimento de produtos de
alta performance e tecnologia de última geração, respaldados por uma equipe de
profissionais experientes.
57
Com isto, a Millennium está apta a fornecer um produto similar, em termos de
qualidade e rendimento, ao pigmento fabricado nos outras unidades. Atender e
superar as expectativas de seus clientes, oferecendo produtos e serviços de alta
tecnologia é uma meta constante para a Millennium.
A Millennium se mostra uma empresa orientada ao cliente. Desta forma, busca
sempre entender as necessidades futuras de nosso cliente, antecipando e
oferecendo soluções integradas, desenvolvendo negócios e potencializando a
qualidade de seu produto final, tornando possível o aumento de sua competitividade
dentro deste cenário.
O mercado é composto de fornecedores, clientes, concorrentes e produtos
substitutos. Podemos destacar as seguintes empresas como participantes do
mercado da Millennium:
4.3.8.1 Fornecedores
Seus principais fornecedores são: A Caraíba Metais que fornece o Ácido Sulfúrico; a
Dow Química que fornece o Ácido Clorídrico e a Soda Cáustica, a Bahia Gás que
fornece o Gás Natural, a COELBA que fornece a Energia Elétrica, a Millennium
Paraíba que fornece a Ilmenita, a Richard Bay que fornece a Escória, a Cia de
Cimento Portiland Poty que fornece a Cal hidratada.
58
Com relação ao insumo enxofre, não existe um fornecedor fixo, aquele que
apresentar um melhor valor será negociado, entretanto, os mais comuns são do
Canadá ou Venezuela.
4.3.8.2 Clientes
Razão de viver de qualquer empresa, os principais clientes que fazem negócios com
a Millennium são aquelas que estão inseridas no segmento de: Tintas, Vernizes,
Plásticos, Papéis, Cosméticos e de Higiene Pessoal. As principais empresas são:
Acrilex, Alpargatas, Basf, Bayer, Colgate, Instituto Adolfo Lutz, Petrobrás, Tigre S.A.,
Tintas Work, e Unilever do Brasil.
4.3.8.3 Concorrentes
A Millennium possui como concorrente tanto no mercado nacional quanto no
internacional a Dupont.
4.3.8.4 Produto Substituto
Na realidade ainda não existe um produto substituto ao dióxido de titânio, ou seja,
que possua as mesmas características de cobertura e resistência a intempéries,
geralmente, o que se usa são cargas do tipo carbonato de cálcio, sulfato de bário ou
cal dentro de tintas inferiores para que possam adquirir uma melhor performance,
entretanto, no caso de tintas automobilísticas este artifício é inviável e certamente o
59
cliente nunca mais irá negociar com estes fornecedores, geralmente utiliza-se deste
artifício para produtos de vida curta, por exemplo, em out-door.
4.3.8.5 Produtos
A Millennium produz o Dióxido de Titânio, que é um pigmento branco, não tóxico. O
nome do dióxido de titânio da Millennium é TIONA®. Onde tem cor tem TIONA®. O
pigmento branco TIONA® é o ingrediente principal utilizado na confecção de tintas,
revestimentos, plásticos, papel, borracha, cosméticos, entre outros. Devido à sua
estabilidade contra agentes físicos e químicos, é utilizado em praticamente todos os
produtos nos quais deseje características coloridas e de opacidade, podendo figurar
não apenas em materiais brancos, mas nos coloridos também. A depender da sua
aplicação pode ser fabricado conforme a sua necessidade podendo ser classificados
conforme segue abaixo:
Tipo:
O TiONA® 568 é um pigmento rutilo , pós-tratado
com compostos de alumínio, silício e compostos
orgânicos.
Características:
* Máxima flexibilidade de formulação
* Alto poder de tingimento
* O TiONA® 568 é um dióxido de titânio de
aplicação múltipla, feito para se dispersar
facilmente em uma ampla variedade de sistemas,
proporcionando boa opacidade, luminosidade e
cor, bem como boa durabilidade.
Aplicações:
* Tintas à base d’água e base solvente para
sistemas decorativos e industriais.
* Tintas em pó.
* Primers
* Revestimentos para papéis.
60
Tipo:
O dióxido de Titânio R-KB-2/BR é um pigmento
rutilo micronizado, pós-tratado com compostos
de alumínio, silício e orgânicos.
Características:
* Multiuso
* Boa claridade
* Tonalidade neutra
* Excelente opacidade e capacidade de cobertura
* Excelente resistência às intempéries
* Fácil dispersão
* O dióxido de titânio R-KB-2/BR é um pigmento
multiuso. Devido às suas propriedades ópticas
balanceadas, à sua alta resistência às
intempéries e à sua fácil dispersão o TiONA® R-
KB-2/BR é utilizado com sucesso nas
aplicações gerais das indústrias de tintas e
plásticos.
Aplicações:
* Uso geral
* Tintas industriais e decorativas
* Plásticos
Tipo:
O dióxido de Titânio R-KB-3/BR é um
pigmento rutilo micronizado, de núcleo
cristalino estabilizado, pós-tratado com
compostos de alumínio e orgânicos.
Características:
* Boa claridade
* Tonalidade neutra
* Excelente poder de cobertura e tingimento
* Fácil dispersão
* Alto brilho e nitidez
* Boa resistência à luz e intemperismo
* O dióxido de titânio R-KB-3/BR caracteriza-
se pelas suas propriedades ópticas
otimizadas, boa resistência às intempéries e a
sua fácil dispersão. O TiONA® R-KB-3/BR tem
alto potencial de brilho, e mesmo quando
aplicado em sistemas de secagem em estufa,
a nitidez da imagem refletida permanece.
Devido à fácil umectação, o dióxido de titânio
R-KB-3/BR pode ser disperso em todos os
sistemas ligantes e com os mais diversos
equipamentos
61
Aplicações:
* Tintas industriais (líquidas ou em pó) e
decorativas de alta qualidade.
Tipo:
O dióxido de Titânio R-FK-D/BR é um pigmento
rutilo micronizado, pós-tratado com compostos
de alumínio e orgânicos.
Características:
* Excelente opacidade
* Alto grau de brancura
* Subtonalidade azulada
* Fácil dispersão
* O dióxido de titânio R-FK-D/BR é indicado
para a pigmentação de plásticos em geral,
proporcionando alto grau de brancura ou
tingimentos neutros.
* O TiONA® R-FK-D/BR é facilmente disperso
em meios poliméricos, possibilitando a
composição de Masterbach concentrados. É
especialmente recomendado para sistemas,
nos quais, a dispersão e a opacidade são
críticas.
4.3.9 A Responsabilidade Social na Millennium
A Millennium implantou nas suas instalações brasileiras (Bahia, Paraíba e São
Paulo) seus programas voltados às áreas de Qualidade, Recursos Humanos,
Controle de Processos e Confiabilidade, além do Responsible Care®. Na Bahia e na
Paraíba, são desenvolvidos programas sociais e educacionais como o “Amigos da
Natureza”, na Bahia e o “Ribinho Verde”, na Paraíba, de conscientização ambiental,
além do Programa Millennium na Escola, que apóia atividades didáticas entre as
escolas vizinhas das unidades da Millennium, além de ser membro fundador do
programa Responsible Care® da indústria química, possui um código e políticas de
62
proteção ao meio ambiente, saúde e segurança, patrocinando projetos ecológicos e
desenvolvendo ações junto às comunidades vizinhas às suas instalações.
A conscientização ambiental é para a Millennium algo natural e fundamental em
todas s suas unidades. Ao longo dos últimos anos, a empresa vem destinando
milhões de dólares em atividades voltadas para as áreas de segurança, saúde e
proteção ambiental. Suas 8 fábricas, ao redor do mundo, realizam diversos
programas de pesquisa e desenvolvimento, cujo objetivo é a redução de resíduos
industriais e a extinção de impactos ambientais, desta forma, trabalha para manter
as emissões à natureza muito abaixo dos níveis permitidos. Sistemas de
monitoramento ambiental e programas de segurança em emergências,
continuamente atualizados, protegem seus empregados e moradores de
comunidades vizinhas.
A Millennium é uma empresa cidadã. Sua presença junto à comunidade tem se
tornado cada vez mais intensa, incluindo o patrocínio a programas ecológicos como
o Projeto Mamíferos Marinhos - Millennium, que protege golfinhos, baleias e lontras
no litoral baiano e sergipano, bem como o apoio ao Projeto TAMAR, na base de
Arembepe, Bahia, de proteção às tartarugas marinhas e o patrocínio ao Projeto
Peixe Boi, na Paraíba.
O compromisso da Millennium com as comunidades locais inclui o patrocínio de 65
atletas da equipe de natação do Costa Verde Tênis Clube, em Salvador, o apoio a
entidades beneficentes como a APAE (Associação de Pais e Amigos de
Excepcionais) de Salvador, orfanatos locais e o patrocínio da Copa Millennium de
63
Futebol, evento dirigido a 16 equipes de vilarejos próximos à fábrica da Millennium
na Bahia. A última Copa Millennium envolveu mais de 400 pessoas durante as
partidas.
O Programa Portas Abertas tem recebido nos unidades da Millennium, ao longo dos
últimos anos, centenas de estudantes de escolas públicas e particulares, além da
visita de professores e universidades. Este programa visa instruir e disseminar a
política do Responsible Care®, promovendo uma maior integração da Millennium
com as comunidades e escolas, onde a companhia está inserida, tornando-os
consciente com relação à educação ambiental e tornar a Millennium uma agente
participativo e presente no cotidiano dos moradores vizinhos, ou seja, pessoas são
convidadas a conhecer a fábrica por dentro, inteirando-se das suas atividades e,
principalmente, estabelecendo laços de confiança entre moradores das áreas
vizinhas à planta.
Suportando projetos sociais e ecológicos, e buscando uma harmonia entre a
tecnologia e o meio ambiente, a Millennium pretende ser a empresa de produtos
químicos mais criadora de valores do mundo. Desta forma, investiu nos últimos anos
mais de U$ 40 milhões no tratamento do efluente e na recuperação de lagos e
mananciais, localizados próximos às suas instalações. A partir deste ano, a
Millennium iniciou a substituição da queima do óleo combustível por gás natural em
suas instalações na Bahia.
Fruto de um investimento de US$ 900 mil para a aquisição de novos equipamentos e
instalação interna de distribuição de gás, o novo processo trará benefícios
significativos para o meio ambiente. O novo combustível resultará na redução de
64
50% das emissões gasosas totais da fábrica, além de melhorar a qualidade dos
produtos.
Para tanto, foi construído um gasoduto de 23 quilômetros de extensão, entre o Pólo
Petroquímico de Camaçari e a empresa, possuindo uma capacidade de
fornecimento de acima de 150 mil metros cúbicos/dia.
A preocupação da Millennium com a diminuição de suas emissões é antiga. Há seis
anos, a Millennium já havia investido US$ 8,5 milhões na aquisição da planta de
oxidação úmida, que recicla cerca de 95% do SO2 resultante da calcinação. Com a
substituição, a empresa dá mais um passo alinhado com o seu compromisso de
excelência nas áreas de proteção ambiental, saúde e segurança.
Outro projeto desenvolvido pela Millennium, visando a proteção do meio ambiente,
foi a criação da Kemwater. Com um investimento de U$ 4 milhões a Kemwater, uma
joint venture entre a Millennium e a Kemira, produz a partir do resíduo do processo
de fabricação do dióxido de titânio, um sub produto chamado sulfato ferroso. No
passado, esse resíduo da produção de TiO2 era descartado na natureza. Atualmente
é um produto comercialmente viável, uma vez que é vendido para empresas para
tratamento de água e esgoto. Com isso, conseguiu-se também ganhos ambientais,
com a redução na quantidade dos resíduos lançados pela fábrica.
Essa unidade instalada em Camaçari, dentro do parque industrial da Millennium
Chemicals da Bahia, recebe todos os insumos básicos (água, vapor, energia e
65
manutenção) para o seu funcionamento, possuindo uma capacidade de produção
mensal de 87 toneladas/dia de FERIX-XL3 (sulfato férrico).
O FERIX-XL-3 é um floculante utilizado no tratamento de água para consumo
humano, de efluentes residenciais e industriais e também como componente para
produção de ração animal e medicamentos.
Através destes projetos com a comunidade, a Millennium, indiscutivelmente se torna
uma empresa cidadã, estando atenta para as suas necessidades e contribuindo para
melhorá-la, permitindo uma transparência nas comunicações com o público externo
fortalecendo ainda mais a confiança. O diálogo com a comunidade é constante,
incluindo além da população vizinha, a fábrica, o governo e a imprensa.
66
5. QUESTÕES DE PESQUISA
Para nossa monografia, dividimos as questões de pesquisa em três partes a fim de
facilitar o processo de construção da revisão da literatura, como também para
melhor orientar na obtenção dos resultados da pesquisa. Dividimos em: Questões
Teóricas, referentes à teoria existente a respeito dos temas Estratégia, e Indústria
química; Questões Documentais, referentes a questões sobre a Millennium,
adquiridas através de documentos, Jornalzinho Interno e Web Site da Millennium;
Questões Operacionais, que serviram de roteiro para as entrevistas.
5.1 QUESTÕES TEÓRICAS
As questões teóricas baseiam-se no estudo realizado na estratégia empresarial e na
indústria química.
1. Qual o conceito de Estratégia?
2. O que é Estratégia Empresarial?
3. Quais os principais teóricos que são referências neste tema?
4. O que faz uma organização mudar sua Estratégia Empresarial?
5. Que tipos de abordagens sobre Estratégias Empresarias existentes, e que
podem ser aplicadas na Indústria Química?
6. Qual a Histórico (Conceito, Origem, Evolução) da Indústria Química?
67
7. Quais suas Peculiaridades?
8. Qual a importância da Estratégia Empresarial na indústria química?
9. Qual o futuro (cenário esperado) da Indústria Química?
5.2 QUESTÕES DOCUMENTAIS
As questões documentais baseiam-se no estudo realizado pela equipe através de
documentos internos, jornais de circulação interna e site da empresa.
1. Qual o Histórico da Millennium?
2. Qual a Missão, Visão e Valores da Millennium?
3. Como é composto o mercado da Millennium (Fornecedores, Clientes,
Concorrentes, Produtos Substitutos {caso haja})?
4. Qual a participação de mercado da Millennium?
5. Quais são seus Produtos?
5.3 QUESTÕES OPERACIONAIS REFERENTES À ORGANIZAÇÃO
As questões operacionais baseiam-se no levantamento do referencial da literatura
sobre a estratégia empresarial aliado às questões documentais.
1. Qual o negócio da empresa Tibrás / Millennium?
2. Como se deu a passagem de Tibrás para Millennium (para o funcionário, cliente,
concorrente, acionista, meio ambiente)?
3. Por que houve a mudança?
68
4. Quais foram os responsáveis pelas Estratégias Empresariais na Millennium?
5. Como surgiu a idéia da implantação da estratégia Empresarial na Tibrás /
Millennium?
6. Como foi definido o cenário (político, tecnológico, econômico, social, cultural e
mercadológico) na implantação da Estratégia Empresarial da empresa Tibrás?
7. Como foram os últimos 10 anos da Millennium quanto a:
a. Definição;
b. Implantação;
c. Evolução;
d. Importância;
e. Resultados;
f. Avaliação
69
8. Houve alguma mudança de cenário? Em caso de positivo, quais foram
consideradas as mais importantes?
9. A empresa trabalha algum diferencial no seu produto?
10. Quais as Estratégias Empresariais e seus resultados na Millennium?
11. Em qual estágio se encontra, dentro do cronograma, a atual Estratégia
Empresarial?
12. Quais as Expectativas da Estratégia atual?
13. Quais as dificuldades encontradas na implantação das Estratégias Empresariais
em cada momento?
14. Como é feita a avaliação das Estratégias aplicadas?
15. Quais critérios e Indicadores de Desempenho são utilizados?
16. Há relação entre a Estratégia Empresarial e Responsabilidade Social aplicada na
Millennium?
17. Qual a importância da Cetrel na escolha da planta de Camaçari?
18. Quais os resultados obtidos com a estratégia empresarial?
19. Está sendo possível identificar o que mudou com sua implementação?
6. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Os aspectos metodológicos foram subdivididos nos seguintes temas: Abordagem,
local da investigação, população, amostra, instrumento de coleta, procedimento de
coleta e tratamento de dados.
70
6.1 ABORDAGEM
Como o nosso intuito é de aprofundar os conhecimentos na
área de Estratégias Empresariais, procuramos então utilizar
como forma de pesquisa um estudo de caso, em que uma
organização que possui um processo de Estratégias
Empresariais bem definidos com o seu Planejamento
Estratégico já implantado e avaliados.
O local da escolha foi então a empresa Millennium (antiga Tibrás), devido a
oportunidade do acesso fácil à esta indústria, e por termos conhecimento de que a
mesma já possui um processo já implantado, então direcionamos nosso estudo para
esta organização.
O primeiro acesso foi feito com questionário para descobrirmos as pessoas-chave
que estavam envolvidas no objeto da pesquisa, e em seguida, entrevistas com estas
pessoas, seguindo da análise documental cedidos pela empresa, através de jornais
de circulação interna (InfoMillennium), e Web Site da empresa.
6.2 LOCAL DA INVESTIGAÇÃO
71
Este trabalho foi realizado na Indústria Millennium Chemicals Bahia, que está
localizada na rodovia BA-099 no município de Camaçari, região metropolitana de
Salvador, estado da Bahia, mais especificamente, com os setores internos da
empresa de Planejamento, o Departamento de Qualidade, e as Gerências e
Diretorias envolvidas com o tema.
6.3 POPULAÇÃO
A população é composta conforme segue abaixo:
- Sr. Raimundo Siqueira - Gerente de Qualidade da Millennium
Responsável pela Estratégia Empresarial hoje;
- Sr. Fernando Fernandez – Consultor em Qualidade
Trabalhava na Tibrás na época da Implantação da Estratégia Empresarial;
- Sra. Maria Isabel – Líder de Meio Ambiente
Participa do processo da Estratégia Empresarial na Millennium
- Sr. Paulo Dantas – Gerente de Recursos Humanos
6.3.1 Amostra
A amostra foi igual à população. Não-probabilística intencional, pois o tema
estratégia necessita ser abordado com as pessoas que fizeram parte do
planejamento.
6.4 INSTRUMENTO DE COLETA
72
Como instrumento de coleta utilizamos:
- Questionário aberto a fim de identificar os responsáveis pela elaboração da
Estratégia Empresarial;
- Entrevista semi-estruturada com os responsáveis da elaboração, controle e
manutenção da estratégia empresarial da Millennium para adquirir maiores
informações sobre a evolução da mesma;
- Análise documental cedido pela empresa através de jornais de circulação
interna (Informillennium), e Web Site da Empresa;
6.5 PROCEDIMENTO DE COLETA
No dia 16 de agosto de 2003, foi encaminhado a Sra. Eurides Soares do
departamento de RH da Millennium via e-mail um questionário aberto a fim de
identificarmos quais foram os responsáveis pela elaboração da Estratégia
Empresarial desta empresa.
No dia 22 de agosto de 2003, a Sra. Eurides Soares (RH) respondeu o e-mail
identificando o responsável atual, o Sr. Raimundo Siqueira (Departamento de
Qualidade Total), o qual respondeu o questionário.
No dia 28 de agosto de 2003, foi realizada a entrevista com o Sr. Fernando
Fernandez (ex-funcionário da TIBRAS e um dos responsáveis pela elaboração e
implantação da Estratégia Empresarial na empresa) Consultor Externo, onde ele nos
informou quem foram os responsáveis pela implantação da Estratégia Empresarial
73
na antiga Tibrás que continuam a trabalhar na Millennium, para que os
procurássemos diretamente. Nesta entrevista, também foi identificado como se deu
o processo de utilização da ferramenta Estratégia Empresarial nesta empresa.
Nas entrevistas foi utilizado o gravador portátil como uma ferramenta de auxílio na
coleta de dados
O primeiro teste piloto da pesquisa foi realizado com o Sr. João Antônio da empresa
ITF Chemical, empresa química do ramo de Farmoquímica, situada no Pólo
Petroquímico de Camaçari, Bahia, no dia 23 de Setembro de 2003.
O segundo teste foi feito através de correio eletrônico, com o Sr. Jefferson Teixeira,
da Beraca Sabará Químicos e Ingredientes Ltda., empresa do ramo de produtos
para tratamento de água a base de cloro, situada em Pernambuco, pois este não se
encontrava na cidade de Salvador.
Após a realização dos testes-piloto, identificamos a necessidade de fazer algumas
alterações em nossos questionários, com o acréscimo de algumas perguntas, um
melhor ordenamento das questões e fusão de algumas perguntas que estavam
repetitivas por terem o mesmo sentido. Também identificamos que haveria espaço
para acrescentarmos perguntas referentes à questão ambiental, uma vez que, este
tema cada vez mais faz parte do cotidiano das indústrias do setor químico.
As entrevistas com o Sr. Raimundo Siqueira e com a Sra. Isabel ocorreram no dia,
21/10/2003, na própria fábrica da Millennium, em Camaçari, onde Sra. Isabel indicou
o Sr. Paulo Dantas (Gerente de RH) para enriquecer nossa pesquisa, sendo a
74
entrevista realizada no dia 18/11/2003, na Universidade Federal da Bahia no
Campus de Administração (Biblioteca).
6.6 TRATAMENTO DE DADOS
Análise das entrevistas, dos questionários e dos documentos. E em seguida,
sintetizamos com as informações mais importantes.
75
7. A EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL NA MILLENNIUM
7.1 COMO COMEÇOU A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA
TIBRÁS/MILLENNIUM
Segundo o Sr. Raimundo Siqueira, a TIBRÁS tinha um sistema de planejamento
estratégico, porém, só em 1993, passou a utilizá-lo de maneira mais profissional,
tendo como responsáveis pela estratégia um time de diretores e gerentes da
empresa. Estes grupos se reuniam para discutir baseados em cenários, ameaças e
oportunidades, quais as estratégias que a empresa adotaria, geralmente para os
próximos quatro anos.
Embora o processo de geração de estratégia possa se dispor a mudar a direção na
qual uma organização esta indo, as estratégias resultantes estabilizam esta direção.
E a escola de configuração demonstra isso: descreve a estabilidade relativa da
estratégia dentro de determinados estados, interrompidas por saltos ocasionais e
mesmos enormes para novos.
Na escola de “Configuração”, existem dois aspectos importantes: O primeiro é como
as diferentes dimensões de uma organização sob determinadas condições para
definir “estados”, “modelos” ou “tipos ideais”, o segundo é como esses diferentes
estados são seqüenciados ao longo do tempo para definir “estágios”, “períodos” e
“ciclo de vida” organizacionais. (MINTZBERG, AHISTRAND e LAMPEL, 2000 p. 222-223).
É claro que os estados significam comportamentos defensivos. Assim, para aqueles
que têm essa percepção, criar estratégia significa afrouxá-los para que a
76
organização possa efetuar a transição para o novo estado. Por isso, o outro lado
desta escola vê o processo como sendo de transformação acentuada - por exemplo,
“reformulação” “ou revitalização” (MINTZBERG, AHISTRAND e LAMPEL, 2000 p. 222-223).
Da maneira com que as mudanças ocorrem atualmente, requer dos responsáveis
pela formulação da estratégia empresarial uma dinâmica muito grande para que
tenha condições de acompanharem as constantes mudanças de cenários e adequá-
las ao objetivo e foco do negócio da empresa, fazendo ajustes ocasionais sempre
que perceberem que a estratégia está sendo desviada do objetivo proposto pela
empresa.
Esta parte pode ser comparado com as premissas da Escola de Configuração “Onde
a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo,
mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer
periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar esses
processos de ruptura sem destruir a organização” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,
2000, p.224).
No início da década de 90, a empresa decidiu criar um programa de qualidade
sistemática estruturada, e se decidiu em estudar a gestão, com isso, passaram a
tratar a estratégia de forma mais profissional. Conforme citado pelo Sr. Raimundo
Siqueira, a estratégia sempre se foi feita, porém, de maneira organizada começou
por volta de 1993/94. Decidiu-se fazer como se fazia no mundo inteiro, baseado no
programa de qualidade e produtividade, e a partir destes conhecimentos, procurou-
se ver como estavam fazendo com as melhores empresas e, então, foi decidido
77
elaborar um plano estratégico de uma maneira sistematizada, com prazo de 6 (seis)
meses para que o planejamento seja revisto.
Desta forma, pode-se obter alguma dificuldade, pois a “direção estratégica também
pode construir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial”. Seguir
um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira perfeita para colidir
com um iceberg. Embora a direção seja importante, às vezes é melhor movimentar-
se devagar, olhando com cuidado para frente, mas não muito, bem como par cada
lado, para que o comportamento possa ser mudado de um instante para outro
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.22).
Fixar um objetivo ou estratégia e seguí-lo cegamente, sem existir a preocupação dos
meios, somente com o final, gera uma obsessão descontrolável, deixando de viver o
momento para viver somente o futuro, tornando a organização inerte as mudanças
atuais, o que dificulta a percepção das novas ameaças e recuperação de possíveis
quedas e, conseqüentemente o cumprimento da meta da empresa.
7.2 O CENÁRIO DA TIBRAS NA IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Para desenhar o cenário em que a empresa estava inserida, foi convidado um
comentarista político de Salvador*, ele fez uma palestra no início de 1995
evidenciando a ameaça de um governo Lula. Esta palestra teve o intuito de atualizar
a equipe dos gestores para as tendências do cenário nacional.
78
No cenário tecnológico, procurou-se colher as informações que se tinha da fábrica
da Bayer que desenvolvia tecnologia para TIBRÁS. Para o cenário econômico, o
superintendente da FIEB (Federação das Indústrias do Estado da Bahia) na época,
Rafael Lucchesi, proporcionou uma visão muito boa do cenário econômico e de
mercado, segundo o Sr. Raimundo Siqueira. Já para definição do mercado industrial,
foram utilizadas as informações que a TIBRÁS obtinha, tendo em vista a sua
participação de 60% no mercado, o que colaborou bastante para a formação do
cenário mercadológico.
Segundo Porter, o principal aspecto das indústrias emergentes é a grande incerteza
juntamente com a certeza de alguma mudança ocorrerá. A estratégia não pode ser
formulada sem uma previsão explicita ou implícita de como a estrutura da indústria
vai evoluir. Infelizmente, contudo, o número de variáveis que entram em uma
previsão como esta é em geral muito grande. Em conseqüência, qualquer método
para reduzir a complexidade do processo de previsão é altamente aconselhável
(PORTER,1986, p. 223).
Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente e
garantir uma adaptação adequada pela organização (MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 2000, p.211).
Dentro deste contexto, torna-se necessária a montagem de uma eficiente rede de
estratégia, onde as ferramentas mais importantes possam interagir no sentido de
fortalecer a consecução dos objetivos da empresa onde a definição do cenário é
muito importante para atingir estes objetivos.
79
7.3 TRANSIÇÃO DA TIBRAS PARA MILLENNIUM
Na Millennium, a estratégia empresarial é definida da mesma forma como era na
TIBRÁS; há um grupo global denominado de Grupo Operacional. A estratégia
empresarial, na Millennium, tem projeções desdobradas por áreas que chegam em
torno das unidades existindo uma orientação global, porém existe uma adequação
para a realidade local. No caso do Brasil, continua com uma equipe de gerentes que
se reúnem trimestralmente para rever estas estratégias, sempre atentos aos
cenários que vão aparecendo.
A Millennium, quando chegou ao Brasil, implantou o programa de boas práticas,
principalmente dentro da área de manufatura tecnológica da empresa. As boas
práticas consistem em, anualmente, ter uma reunião formal, em que cada unidade
leva as suas melhores práticas e apresentam seus resultados e, se for comprovado
que aquela prática é boa para a empresa, ela será recomendada para outras
unidades.
“Pode-se dizer que a Millennium fez uma colcha de retalhos. Ela tinha
uma fábrica nos EUA, comprou uma na França, na Inglaterra, Brasil e,
com a aquisição dessas novas tecnologias, ela vem buscando fazer
uma tecnologia própria, através do que tem de melhor em cada fábrica”
(Raimundo Siqueira).
80
Para o Gerente de Recursos Humanos, Paulo Dantas, a Millennium tem como
objetivo padronizar suas unidades, porém, respeitando a cultura local de cada país,
com isso, cada vez mais a Millennium está enviando líderes dos estados Unidos
para o Brasil, para que possam aprender com a cultura local e ajudar a estratégia
global a enfrentar os choques culturais, éticos, legais etc.
7.3.1 Transição e mudanças de Cenário
O cenário sempre está mudando. O dióxido de titânio sendo uma commodity é de
difícil substituição, levando o negócio a permanecer no mercado por um bom tempo,
ocorrendo apenas mudanças sazonais. A Millennium não tem nenhuma perspectiva
de sair deste mercado, pois, em se tratando de Brasil o titânio ainda vai durar uns 18
anos de vida, tempo que a Millennium Paraíba permanecerá produzindo e sendo
viável a produção competitiva no Brasil. Se hoje não houvesse essa jazida, a fábrica
seria inviável, pois teriam que importar a principal matéria-prima (Ilmenita), elevando
o custo de produção, deixando de ser competitivos no mercado e,
conseqüentemente perdendo market share para os concorrentes.
Segundo o Sr. Raimundo Siqueira, apesar de a Millennium não ter uma mina que
venha a substituir a da Paraíba, está na estratégia da empresa procurar novas
jazidas. Foi descoberta uma jazida em Camamu - BA, e a comunidade expulsou os
pesquisadores devido a uma abordagem mal feita pela empresa, com isso, a
Millennium Global achou melhor não se envolver em escândalo e solicitou uma
81
suspensão da pesquisa, entretanto, não há desistência, a empresa continua a
procura por uma mina no Brasil, a fim de tornar viável o negócio.
Na escola ambiental, definiu-se como um conjunto de forças fora da organização,
que ajuda a colocar em equilíbrio a visão global da formação de estratégia,
posicionando o ambiente como uma das três forças centrais no processo, ao lado de
liderança e organização, porém, de forma mais moderada, as visões desta escola
focam as pessoas da administração estratégica a levar em consideração a gama
disponível de poderes decisórios, dadas as forças e demandas do contexto externo.
Além disso, esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimensões dos
ambientes que os estrategistas têm diante de si e a seguir seus possíveis efeitos
sobre a formação de estratégia.
No contexto acima podemos identificar uma das premissas da escola ambiental
onde:
1. O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças
gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.
2. A organização deve responder a essas forças, ou será “eliminado”.
3. Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o
ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização.
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.211)
Excluir o fator ambiental (externo) do contexto da formação da estratégia
empresarial não é uma decisão positiva, principalmente no caso da Millennium que
depende da produção da mina, na Paraíba, para que seu negócio se torne
competitivo e, tendo conhecimento da vida limitada da mina, não atentar para este
82
fator, certamente, coloca em situação de risco o desempenho da unidade na Bahia,
evidenciando que além da liderança e organização, o ambiente merece atenção
especial para a formação da estratégia empresarial.
7.3.2 A Transição para os públicos da Millennium
Segundo o Sr. Raimundo Siqueira, para os funcionários foi feito um plano de 100
dias que consiste em uma troca de informações entre americanos e brasileiros, os
americanos vieram à fábrica e os brasileiros foram conhecer a fábrica dos EUA com
o intuito de fazer uma integração com as outras unidades da Millennium. Com
referência aos funcionários do segundo e terceiro escalão foi feita uma pesquisa
para entender o que os funcionários pensavam referentes a mudança e com base
nesta pesquisa tentou-se desmistificar alguns boatos que foram colocados
principalmente pelos sindicatos, tais como que a empresa estava sendo fechada, ou
comprada para se transformar em uma fábrica de processo cloro. Então algumas
ações foram tomadas no intuito de fornecer informações mais seguras e reais a
cerca da transição, a assessoria de imprensa foi acionada para retirar o clima de
insegurança do pessoal. Com estas medidas o objetivo da empresa era alinhar a
TIBRÁS no negócio da Millennium.
A escola Cultural define a formação de estratégia como um processo enraizado na
força social da cultura, preocupando-se em grande parte com influência da cultura
na manutenção da estabilidade estratégicas e, em alguns casos, resistindo
ativamente às mudanças estratégicas, sendo assim, a cultura organizacional fica
83
associada com cognição coletiva, ou seja, passa a ser a mente da organização, as
crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos, bem como em
manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos,
em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a alma do seu
corpo físico (MINTZBERG, AHISTRAND e LAMPEL, 2000, p. 194-195).
Ou seja, observou-se características semelhantes a as premissas da escola cultural
na atitude da Millennium conforme pode-se identificar abaixo:
1. A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas
crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.
2. Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de
aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não verbal,
embora seja, às vezes, reforçado para uma doutrinação mais formal.
3. Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas
parcialmente as crenças que sustentam a sua cultura, ao passo que as
origens e explicações podem permanecer obscuras.
4. Em conseqüência disso, a estratégia assume a forma de uma perspectiva,
acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não necessariamente
explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os recursos ou
capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem
competitiva (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.196).
A cultura de uma empresa tem grande influência na implantação e desenvolvimento
da estratégia empresarial, pois, é através dela que os funcionários agem,
favorecendo ou não nas tomadas de decisões e resultados dos objetivos dos
administradores, sendo assim, requer um tratamento delicado, no qual permita que o
84
gestor tenha o conhecimento desta cultura organizacional, permitindo ações que
leve aos objetivos da empresa, isto por que, a cultura reflete em ações coletivas na
organização, influencia o estilo de pensar e de analisar de seus empregados, logo,
tem grande influência no processo de formação de estratégia.
Já com referência aos clientes, eles não tiveram muitos problemas, porque alguns
deles já eram clientes da Millennium, e a equipe comercial da TIBRÁS praticamente
foi toda absorvida pela Millennium mantendo assim o mesmo padrão.
Já a questão dos acionistas da empresa, os majoritários não queriam mais fazer
parte negócio, um deles era a Construtora Andrade Gutierrez que estava mais
integrada no ramo de construção e percebeu que deveria investir mais neste
segmento. A outra era a Bayer que por sua vez, estava se dedicando única e
exclusivamente ao segmento farmo-química e, devido a estes fatores, as duas
empresas acima citadas, não tinham mais interesse em investir na TIBRÁS, gerando
diversos problemas para a empresa, então em conjunto, a Construtora Andrade
Gutierrez e a Bayer chegaram à decisão de vender a TIBRÁS a empresa
Multinacional Millennuim. E com relação aos pequenos acionistas, os mesmos
mantiveram com seus investimentos na fábrica, pois tinham a consciência de ser um
ramo promissor.
A política da Millennium não era igual a da TIBRÁS, que tinha uma visão brasileira
regida por uma legislação brasileira. A Millennium já tinha uma visão global devido
ao fato de possuir unidades em quase todo o mundo e ver como as pressões a nível
ambiental, de segurança e saúde eram feitas. A mudança foi muito grande em
85
questão de tratar e gerir o meio ambiente, pois é um fator condicionante a empresa
às questões ligadas ao meio ambiente, saúde e segurança e isto podemos identificar
nos itens relacionados ao meio ambiente no decorrer do texto.
7.4 A ESTRATÉGIA HOJE
A Millennium Brasil, produz uma commodity: o dióxido de titânio. Então, a Millennium
busca como obter vantagem competitiva através da Liderança de Custos em seus
produtos com a melhoria contínua de seus processos, da informatização e
sistematização de processos críticos, e de uma Produção Limpa e Segura com
redução expressiva do passivo ambiental e melhoria nas condições de trabalho,
conforme dito pelo Sr. Raimundo Siqueira. O objetivo da Millennium é alanvancar o
Market Share no mercado latino americano, principalmente no Brasil.
Segundo Porter (1986), a Liderança em Custos implica em na construção agressiva
de instalações em escala eficiente e uma perseguição vigorosa de redução de
custos através da experiência. Para alcançar essa liderança nos custos, a
Millennium conta com a produção própria de sua principal matéria-prima, a Ilmenita,
que é extraída de mina, no estado da Paraíba.
Hoje, a empresa a nível global, com relação as suas estratégias, prioriza os projetos
que apresentem um EVA® maior, forçando que cada unidade procure utilizar da
melhor maneira a ajuda vinda da matriz, pois caso contrário, perderá créditos e,
86
certamente, não terá condições de continuar crescendo, tornando-se uma fábrica
sem perspectivas.
Logo no início da implantação da estratégia algumas dificuldades foram encontradas
tais como: as rejeições de pessoas e departamentos, aliado ao medo e insegurança
de perder o emprego, principalmente os empregados do maior nível hierárquico,
entretanto, após o departamento de comunicação fazer um trabalho de
conscientização da real proposta da empresa na Bahia, está sendo instalada não de
forma sistêmica uma ferramenta de grande importância, que tem como objetivo
medir o desempenho da empresa aliado ao seu orçamento, o Balanced Scorecard
(BSC) que faz com que sua estratégia chegue mais perto do que foi planejado. Na
Millennium Bahia, algumas pessoas já começaram a utilizar, como uma forma de
adaptação, sabendo da importância desta ferramenta, a empresa tem um grande
interesse em implantar totalmente até 2005.
Balanced Scorecard é um sistema integrado de gestão e implementação da
Estratégia da Empresa e seu propósito é “... traduzir a missão e a Estratégia das
empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica”, como definiu seu criador,
Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School (KAPLAN e NORTON, 1997).
7.4.1 A questão ambiental e a Certificação ISO 14000
87
Está dentro das diretrizes estratégicas da Millennium ser uma empresa orientada
para a preservação do meio ambiente, estando sempre atenta às questões
ambientais.
O objetivo da Millennium é ter todas as unidades certificáveis até o final de 2004.
Não está nos planos, a certificação, porém, a Millennium possui um sistema de
gestão que permite certificar. Para fazer isso, é necessária uma revisão na política,
então foi criado um grupo de implantação com 30 pessoas de todas as áreas que
foram treinadas tanto nas normas quanto na questão de levantamento de aspectos e
impactos ambientais, então começou-se a levantar as atividades para poder
identificar os aspectos e impactos ambientais que são pertinentes. Na realidade, a
empresa já tinha começado a fazer este trabalho ano passado, quando implementou
o programa de resíduos sólidos.
Para o programa de conscientização a Millennium contatou o serviço de um
consultor externo, José Peroba, que através de palestras ao longo do ano levou a
todos os empregados, sem exceção, a um maior nível de consciência com relação à
questão ambiental.
Segundo a Líder de Meio Ambiente, Isabel Kenny, a Millennium tem um sistema de
gestão baseado na ISO 14.000. Se a Millennium vai ou não se certificar, é uma
decisão que ainda não foi tomada, isto por que, ela é bastante complexa, pois
implementar um sistema que permita a certificação, sem que nenhum item deixe de
atender o requisito legal, sendo considerado não conformidade, lembrando que na
certificação da ISO 14000, a auditoria é muito mais rígida e tem muitos mais itens
88
para serem avaliados que a ISO 9000, tornando uma estrutura mais complexa. A
unidade da Paraíba acabou de passar por pré-auditoria e lá houve algumas não-
conformidades, com isso, foi gerado um plano de ação buscando corrigir estas não
conformidades. A idéia da Millennium Paraíba é certificar, mas ainda tem algumas
pendências. A ISO 9.000 é restrita ao processo que você está tratando, mas a ISO
14.000 envolve todo o ambiente, ou seja, é mais complexo e está se transformando
em um grande desafio para a Millennium Bahia em se enquadrar em todos os itens.
7.4.2 Preocupação da TIBRÁS/Millennium com o meio ambiente
A TIBRÁS sofreu muitas mudanças nos últimos dez anos com relação à questão
ambiental, como também a própria consciência ambiental das indústrias químicas e
petroquímicas. No Pólo, por exemplo, situações que eram aceitáveis há 10 anos
atrás, hoje são impensáveis, e a Millennium vem trabalhando desde a época da
TIBRÁS em uma série de melhorias que foram implementadas antes da mudança
para Millennium, por exemplo: a unidade de oxidação úmida que foi instalada na
descarga da calcinação (etapa do processo de fabricação de TIO2), uma unidade
que custou US$ 10 milhões, que foi realizada pela TIBRÁS, outra questão foi um
confinamento feito com resíduos em 1993 ainda pela TIBRÁS, entretanto, o que era
aceitável naquela época, hoje não é mais, é necessário trabalhar para estar sempre
melhor, vale lembrar que a TIBRAS foi a 1ª empresa que começou a monitorar as
chaminés, há 20 anos.
89
7.4.3 Comportamento ambiental inadequado ameaçando negócio da
Millennium
Cada organização na sociedade tem o seu papel junto à lei que está a cada dia mais
rigorosa, as pessoas, e a comunidade de uma forma geral, estão mais conscientes,
com isso passam a exigir mais do comportamento ambiental das empresas. A
Millennium sofre uma grande influência desta pressão, pois está localizada num local
paradisíaco, hoje seria impensável ter uma fábrica neste local, ou seja, jamais um
órgão ambiental autorizaria. Quando a Millennium foi implantada, não existia o CRA
(Centro de Recursos Ambientais), com isso, sua implantação foi concedida através
de uma licença especial liberada pelo governador do estado.
Existe uma grande pressão dos acionistas referente à questão ambiental, pois a
empresa, sendo de origem americana, possui ações que são negociadas na bolsa,
que desvalorizam se a empresa obtiver um comportamento ambiental inadequado.
7.4.4 Preocupação da empresa em estar adequada às leis ambientais
90
Com o dinheiro gasto em imobilizados de projeto de capital em 2003, a empresa
obteve US$ 6 milhões, sendo 80% investido com meio ambiente e segurança. Hoje o
meio ambiente é uma questão estratégica para a empresa, pois, atualmente os
níveis de emissões de poluentes estão aceitáveis pela legislação, mas, certamente,
no futuro bem próximo podem não estar mais, em função do rigor da legislação, para
que a empresa possa ficar adequada ambientalmente, tem-se procurado andar a
frente neste aspecto, por exemplo, o que a empresa tem feito é muito mais do que a
lei exige, um exemplo típico é a LAMA que é resíduo de ilmenita não reagida com o
ácido sulfúrico, e que inicialmente era lançado para o mar há trinta anos atrás,
depois se criou um aterro na CETREL, a fim de reduzir a emissão para o mar e, em
seguida passou a neutralizar este produto deixando de ser um resíduo de classe um,
que é resíduo perigoso, para classe dois que é menos perigoso.
Há cerca de cinco anos atrás a TIBRÁS desenvolveu um projeto de incorporar estes
resíduos nas cerâmicas, e isso não era exigido pela legislação, foi uma iniciativa
própria da empresa que é procurar um destino mais adequado para este resíduo.
Hoje temos, por exemplo, para se desenvolver um novo produto, mesmo que seja
com uma tecnologia melhor do ponto de vista de aplicação, existe uma série de
normas para que o produto seja desenvolvido, tais como: consumo inferior de
energia ao do produto anterior, consumo de insumos inferior, então nossa área de
pesquisa e desenvolvimento quando estão criando novos produtos, buscando novas
alternativas, eles estão levando em consideração a questão de consumo de matéria
prima e de insumos de uma maneira geral, e isso é uma determinação da Millennium
global.
91
7.4.5 A recuperação do passivo ambiental
Segundo a Srª. Isabel Kenny, a Millennium contaminou o lençol freático que está
localizado em baixo da fábrica, e através de postos de monitoramento, vem
conseguindo sanar as fontes de contaminação, o passivo continua presente, porém
a Millennium vem acompanhando as curvas de indicação de contaminação, que vêm
diminuindo, porque recuperar a água subterrânea é algo que requer muito tempo,
com isso, para que a recuperação seja total, é necessário de três a quatro anos,
entretanto, como forma de evolução do tratamento, existe até locais onde você podia
encontrar água ácida que hoje não tem mais, devido a este trabalho de recuperação
das áreas contaminadas e também da preocupação e conscientização da empresa
em manter o ambiente equilibrado.
7.4.6 Melhorias nas emissões para o ar e para o mar
Com relação às melhorias nas emissões para ar a empresa efetuou duas grandes
intervenções, primeiro foi a mudança na queima de óleo combustível para gás
natural, para sustentar este projeto a Millennium é obrigada a pagar uma quantidade
estabelecida independente do consumo da empresa, esta medida foi tomada para
que o projeto fosse viável, com isso houve uma grande diminuição nas emissões
para a atmosfera.
92
A segunda grande intervenção foi a instalação da unidade de oxidação úmida
fazendo com que 95% de SO2 ficasse retido nela. Antigamente na partida da planta
do ácido sulfúrico, era causado muitos problemas a comunidades vizinhas
principalmente com a comunidade de Areias, isto ocorria devido à baixa absorção de
SO2 pelo catalisador quando a temperatura estava baixa a fim de eliminar essa
grande emissão de SO2, em julho passado a planta passou por um reforma geral
gastando em média 1,2 milhões de dólares, onde foi trocado o antigo catalisador por
um catalisador de primeira geração, que reage às temperaturas mais baixas
evitando emissão de SO2 para a atmosfera. Existem também outros projetos como:
ampliação de chaminés e melhoria no sistema de lavagem das chaminés.
Com relação ao mar, reduziu-se o descarte de sulfato ferroso através de uma
parceria do tipo Joint Venture, entre a Millennium e a Kemira, criando a Kemwater,
uma planta que fabrica seus produtos a partir do sulfato ferroso produzido pela
Millennium, possibilitando que todo o sulfato ferroso produzido seja vendido,
antigamente este produto era descartado na natureza, isto mostra a preocupação
que a Millennium tem referente à questão ambiental.
7.4.7 Questão ambiental ligada à estratégia da empresa
93
De acordo com a Srª. Isabel Kenny, para a empresa Millennium hoje, a questão da
segurança e da preservação do meio ambiente é uma questão de empregabilidade,
qualquer funcionário que não se enquadre dentro das normas estabelecidas não tem
lugar na empresa, é preferível demitir o funcionário a ter que prestar os pêsames a
sua família, os funcionários estão trabalhando para sair do mesmo jeito que
iniciaram as suas atividades na empresa, e é inegociável hoje em dia que sejam
seguidas às normas de segurança e de meio ambiente cada vez mais, porque a
nossa sobrevivência no mercado depende disso, ou seja, se a empresa quiser
permanecer no dentro do negocio de Titânio, a condição básica é ter um bom
desempenho ambiental e de segurança excelentes.
7.5 PROGRAMA DE QUALIDADE NA EMPRESA
A Millennium orgulha-se de participar, através de seu produto final, do cotidiano da
maioria das pessoas ao redor do mundo e prima pela qualidade de seus produtos,
alinhada com as novas tendências do mercado, a Millennium foca seis esforços na
busca da qualidade total para oferecer produtos competitivos e de alta performance,
adequados ás necessidades de seus clientes.
O processo de fabricação é acompanhado constantemente por peritos passando por
rigorosos controles de qualidade em todas as etapas, técnicos em laboratórios
especializados e sistemas computadorizados controlam e monitoram a qualidade,
assegurando a produção ininterrupta de produtos uniformes, seus especialistas
mantêm um diálogo continuo com seus clientes trabalhado com eles para aprimorar
94
as especificações dos produtos e atingir o “estado da arte” no seu processo de
fabricação.
O resultado diário desta política rendeu, tanto a Millennium BA (planta) quanto a
Millennium PB (mina), a certificação pela norma internacional ISO 9002, estas
certificações foram concedidas pelo Bureau Veritas Quality Internacional (BVQI),
uma organização reconhecida pela seriedade e pelo rigor nos seus critérios de
avaliação.
Para atingir as suas metas a companhia tem investido na otimização dos processos
administrativos, e manufaturas e de gerenciamento de serviços oferecendo soluções
para a redução de custos e a maximização da produtividade, tendo o profissional da
Millennium como peça chave para contribuir e agregar valor ao cliente.
Os princípios que regem a política de qualidade da Millennium são:
- Promover um relacionamento aberto com os clientes visando antecipar e
exceder as suas expectativas;
- Avaliar os processos em função das exigências dos clientes;
- Melhorar continuamente a consistência e desempenho dos produtos e
serviços, utilizando técnicas, estatísticas e ferramentas da qualidade;
- Proporcionar desenvolvimento continuo e treinamento para atingir a visão da
qualidade;
- Reconhecer a iniciativa, a inovação e o trabalho em grupo;
95
- Liderar o processo da qualidade, através de compromisso e envolvimento
pessoal;
- Comparar nosso desempenho com as melhores praticas;
- Exigir dos fornecedores o que fornece aos seus clientes;
- Comunicar o nosso desempenho (MILLENNIUM, 2003).
7.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Através de grupo de indicadores de cada área, por exemplo, operacionais, meio-
ambiente, pessoal (RH), financeiro, clientes, qualidade, mercado, chegando em
torno de 70 indicadores, são escolhidos aqueles de maior importância classificados
com “TOP TEN”, se estes indicadores tiverem um bom desempenho, possivelmente,
os resultados da empresa serão bons.
Procurando uma maior transparência com os funcionários, a empresa fornece estas
informações de desempenho a eles, através de boletim interno, no qual são
escolhidos dentro do “TOP TEN” cinco indicadores, que farão parte da negociação
na participação dos lucros e resultados com os empregados.
“Hoje, ninguém mais consegue gerir uma empresa sem ter uma
estratégia definida, que todos entendam, pelo menos as pessoas-
chave da empresa, por que os resultados estão ligados com as
estratégias e, não tem como dissociá-los“ (Raimundo Siqueira).
96
Atualmente a estratégia sofre revisões de melhoramento e uma ferramenta de
grande valor para estas correções é o six sigma, através dela é possível uma
redução dos custos operacionais de forma bastante acentuada, fator este de grande
importância para sobrevivência da empresa.
O Six Sigma é um dos elementos do processo de Qualidade Total. O uso do Six
Sigma é uma forma muito mais quantitativa de medir os esforços de Qualidade Total
e efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionários, fornecedores e
acionistas, pois mede o desempenho em termos absolutos, e não relativos,
comparando-se com a concorrência.
8. CONCLUSÃO
97
Atualmente, considera-se a estratégia empresarial como uma ferramenta importante
para alinhar a empresa a seguir um objetivo, ajustando a missão e a visão da
empresa. Na Millennium, a estratégia empresarial somente começou a ser
implantada a partir da necessidade de unir todos os departamentos em um objetivo
comum, adequando a estratégia global a cada unidade do mundo.
No inicio da década de 90, a TIBRÁS não praticava, de maneira profissional, o
conceito de estratégia empresarial e, a partir do momento que foi decidido estudar a
gestão administrativa da empresa, em 1993, passou-se a aplicar seu conceito de
maneira mais especifica aos negócios da empresa. Com isso, a definição da
estratégia passou a ser de responsabilidade de grupos de diretores e gerentes que
tinham como objetivo elaborar uma estratégia empresarial que acompanhasse as
mudanças de cenários e que fosse capaz de oferecer para a empresa resultados
positivos, possibilitando uma maior participação da Millennium no mercado de TiO2.
Com o objetivo de manter a estratégia atualizada havia reuniões semestrais para
realização de ajustes com o cenário atual da época. Vale lembrar que a estratégia
tinha uma abrangência de quatro a cinco anos, tempo necessário para avaliar se
estava condizente com as necessidades da empresa, bem como seu desempenho
no mercado de atuação.
A TIBRÁS, no final da década de 90, passou por um processo de venda na qual
várias empresas do ramo de fabricação de TiO2 do mundo participaram deste
processo sendo que a Millennium foi consagrada com a compra. Após a aquisição
da unidade da Bahia, a mina na Paraíba e o escritório em São Paulo, a Millennium
Global passou a interferir nas decisões destas unidades, principalmente na da
98
Bahia, onde foi solicitado uma definição da missão, visão e valores da fábrica e, a
partir destas, criou-se um estratégia empresarial que é aplicada até hoje onde ela
está focada na produção limpa (redução de emissões), na segurança e na saúde
com objetivo de aumentar o crescimento na participação do mercado.
Atualmente, a Millennium Bahia, através da sua estratégia empresarial, busca atingir
as metas determinadas pela Millennium Global na qual exige um desempenho
ambiental excelente, uma maior participação no mercado, a redução dos custos
operacionais, um ambiente de trabalho saudável e seguro permitindo que seus
funcionários saiam da fábrica conforme chegaram, sendo necessário um trabalho em
equipe no qual possam conseguir recursos (pessoais, tecnológicos, financeiros e
etc.) a fim de atingir o que exige a Millennium Global. Vale ressaltar que a questão
ambiental é um fator condicionante para empresa, pois, caso apresente um
comportamento ambiental inadequado, certamente, os órgãos competentes irão agir
aplicando multas ou até mesmo obrigando o fechamento da fábrica, repercutindo
negativamente na comunidade e também no mercado de ações, comprometendo
assim o negócio da empresa.
A questão ambiental passou a ser um fator preponderante na tomada de decisões
dos gestores da Millennium. A imagem da empresa pode ser abalada caso haja
problemas relacionados com a degradação do meio ambiente, principalmente, por
que a fábrica de Camaçari está localizada em um local de riquezas naturais.
A Millennium sabe da importância de ter uma boa estratégia empresarial e de
também poder cumpri-la de maneira eficaz e, para isso, busca ferramentas que
99
facilitem atingir estes objetivos como o Balance Scorecard, o Six Sigmas e Boas
Práticas. Complementando estas ferramentas, existem também treinamentos para
seus funcionários e programas sociais que juntos conseguem transmitir a verdadeira
missão da empresa, logo, pode-se concluir que uma boa estratégia empresarial para
ser seguida requer a colaboração de todos os setores da empresa, uns de maneiras
mais participativas e outros com menor participação e, permitindo que os
administradores da estratégia estejam sempre atentos as mudanças de cenários
para que possam efetuar ajustes em tempo hábil, impedindo que afetem os negócios
da empresa.
Outro fator de extrema importância no escopo da Estratégia da Millennium, e a
existência de sua mina, na Paraíba. Com esta mina, é possível que a empresa
obtenha redução de custos, e com isto, conseguir vantagem competitiva perante os
seus concorrentes. Por trabalharem com uma commodity, a Millennium opta por
diferenciar-se no mercado através de preços baixos, obtidos através dos baixos
custos por possuírem uma mina de onde extraem a matéria-prima principal na
produção do dióxido de titânio.
Como foi possível identificar através da Visão da Millennium, seu intuito é agregar o
máximo de valor em suas atividades, empregando recursos de modo mais produtivo
e lucrativo. Para isto, ela utiliza o conceito do EVA® - Economic Value Added (Valor
Econômico Agregado), que se trata de uma metodologia, eficaz e atual, para medir a
criação de valor em um negócio.
Diante das constantes e rápidas mudanças que ocorrem no mundo dos negócios,
faz-se importante estar atento a todas as variáveis do mercado, no seu ambiente
100
externo, como por exemplo, inovações tecnológicas, questões jurídico-legais ou
ambientais, como também no ambiente interno, como o investimento em pesquisa e
desenvolvimento, gestão das relações humanas, ou programas de incentivo para os
funcionários. Para isto, fica cada vez mais clara a necessidade de lançar mão de
ferramentas de gestão que contribuam para que a empresa alcance os objetivos
desejados, como pudemos perceber no caso da TIBRÁS/Millennium, que, além de
possuir uma estratégia empresarial bem definida e compartilhada, utiliza várias
ferramentas de gestão.
REFERÊNCIAS
101
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Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
CAVALCANTI, Marly (organizadora). Gestão estratégica de negócios:
evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira, 2001.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced
Scorecard. 7ª edição, Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
PEPPERS, Dom. Marketing 1:1. Ed. Campus, 7ª edição, Rio de Janeiro, 1994
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia empresarial e vantagem
competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 3ª edição, São Paulo:
Atlas, 2001.
______. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 18ª
edição, São Paulo: Atlas, 2002.
OHMAE, Kenichi. O Estrategista em Ação: a arte japonesa de negociar. São
Paulo: Ed. Pioneira, 1985.
102
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias
r da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
TZU, Sun. A Arte da Guerra. 8ª edição, São Paulo: Record, 1984.
HOLANDA, Aurélio Buarque. Dicionário da Língua Brasileira. Volume II.P. 514.
Editora Civilização Brasileira S.A. Rio de Janeiro: 1964.
ALLEN, Richard. O processo de criação da visão. HSM Management, São Paulo,
n. 9, p. 18-22, jul./ago. 1998<http://www.strategia.com.br> Acesso em 01 out.
2003.
RODRIGUES, J. N. Alfred Chandler, The “Father” Of Strategy. 2002, p. 1.
<http://gurusonline.tv/uk/conteudos/chandlerhimself.asp> Acesso em 10 out.
2003.
DRUCKER, Peter. Admirável mundo novo. In: HSM Management. 1997
http://www.perspectivas.com.br/leitura/ges31.htm Acesso em 01 out. 2003.
Estudo analisa o futuro da indústria química no Brasil. 2003, p.1.
<http://www.jorplast.com.br/jpmar03/pag09.html> Acesso em 29 set. 2003.
Michael Porter - O Guru da Estratégia. 2003. p.1.
<http://www.adeph.com/porter.htm> Acesso em 29 set. 2003.
ANEXO
103
ANEXO A - Produtos da Millennium
Tipo:
O TiONA® 568 é um pigmento rutilo , pós-tratado com compostos de alumínio, silício
e compostos orgânicos.
Classificação:
DIN EN ISO 591-1; 2000 - Tipo R2
ASTM D476-00 - Tipo III, IV, VI
INECS 236-675-5
CAS-Nr. 13463-67-7
Colour Index Nr. 77891, Pigment White 6
Dados Técnicos:
Teor de TiO2 - 93%
Absorção em óleo - 22g/100 g de TiO2
pH (a 10%) - 8,0
Massa específica - 4,0 g/cm3
Perda a 105°C - 0,6%
Características:
* Máxima flexibilidade de formulação
104
* Alto poder de tingimento
* O TiONA® 568 é um dióxido de titânio de aplicação múltipla, feito para se dispersar
facilmente em uma ampla variedade de sistemas, proporcionando boa opacidade,
luminosidade e cor, bem como boa durabilidade.
Aplicações:
* Tintas à base d’água e base solvente para sistemas decorativos e industriais.
* Tintas em pó.
* Primers
* Revestimentos para papéis.
Tipo:
O dióxido de Titânio R-KB-2/BR é um pigmento rutilo micronizado, pós-tratado com
compostos de alumínio, silício e orgânicos.
Classificação:
DIN EN ISO 591-1; 2000 - Tipo R2
ASTM D476-00 - Tipo III, IV, VI
CAS-Nr. 13463-67-7
Colour Index Nr. 77891, Pigment White 6
Dados Técnicos:
105
Teor de TiO2 - 93,5%
Tratamento de superfície - Al2O3, SiO2, orgânico
Densidade/ DIN ISO 787/10 - 4,1 g/cm3
Índice de refração - 2,7
Retenção em peneira 325 mesh - 0,02%
Absorção em óleo/ DIN ISSO 787/5 - 22
Coeficiente de difusão relativo - 100
Características:
* Multiuso
* Boa claridade
* Tonalidade neutra
* Excelente opacidade e capacidade de cobertura
* Excelente resistência às intempéries
* Fácil dispersão
* O dióxido de titânio R-KB-2/BR é um pigmento multiuso. Devido às suas
propriedades ópticas balanceadas, à sua alta resistência às intempéries e à sua fácil
dispersão o TiONA® R-KB-2/BR é utilizado com sucesso nas aplicações gerais das
indústrias de tintas e plásticos.
Aplicações:
* Uso geral
* Tintas industriais e decorativas
* Plásticos
106
Tipo:
O dióxido de Titânio R-KB-3/BR é um pigmento rutilo micronizado, de núcleo
cristalino estabilizado, pós-tratado com compostos de alumínio e orgânicos.
Classificação:
R 2 / DIN 55912/1
CAS-Nr. 13463-67-7
Colour Index Nr. 77891, Pigment White 6
Dados Técnicos:
Teor de TiO2 - 93,0%
Modificadores - Al2O3
Densidade/ DIN ISO 787/10 - 4,1 g/cm3
Índice de refração - 2,7
Retenção em peneira 325 mesh - 0,02%
Absorção em óleo/ DIN ISO 787/5 - 21
Coeficiente de difusão relativo - 103
Características:
* Boa claridade
* Tonalidade neutra
* Excelente poder de cobertura e tingimento
* Fácil dispersão
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* Alto brilho e nitidez
* Boa resistência à luz e intemperismo
* O dióxido de titânio R-KB-3/BR caracteriza-se pelas suas propriedades ópticas
otimizadas, boa resistência às intempéries e a sua fácil dispersão. O TiONA® R-KB-
3/BR tem alto potencial de brilho, e mesmo quando aplicado em sistemas de
secagem em estufa, a nitidez da imagem refletida permanece. Devido à fácil
umectação, o dióxido de titânio R-KB-3/BR pode ser disperso em todos os sistemas
ligantes e com os mais diversos equipamentos
Aplicações:
* Tintas industriais (líquidas ou em pó) e decorativas de alta qualidade.
Tipo:
O dióxido de Titânio R-FK-D/BR é um pigmento rutilo micronizado, pós-tratado com
compostos de alumínio e orgânicos.
Classificação:
R 2 / DIN 55912/1
CAS-Nr. 13463-67-7
Colour Index Nr. 77891, Pigment White 6
Dados Técnicos:
Teor de TiO2 - 96,5%
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Tratamento de superfície - Al2O3, orgânico
Densidade/ DIN ISO 787/10 - 4,1 g/cm3
Índice de refração - 2,7
Retenção em peneira 325 mesh - 0,02%
Capacidade de tingimento/ DIN 53192 - 710
Características:
* Excelente opacidade
* Alto grau de brancura
* Subtonalidade azulada
* Fácil dispersão
* O dióxido de titânio R-FK-D/BR é indicado para a pigmentação de plásticos em
geral, proporcionando alto grau de brancura ou tingimentos neutros.
* O TiONA® R-FK-D/BR é facilmente disperso em meios poliméricos, possibilitando a
composição de Masterbach concentrados. É especialmente recomendado para
sistemas, nos quais, a dispersão e a opacidade são críticas.