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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MONIKE DE JESUS DOS SANTOS
PLANO DE NEGÓCIO PET SHOP HAPPY DAY NA CIDADE DE BIGUAÇU
Biguaçu
2012
MONIKE DE JESUS DO SANTOS
PLANO DE NEGÓCIO PET SHOP HAPPY DAY NA CIDADE DE BIGUAÇU
Trabalho de conclusão de estágio, requisito para
obtenção do título de Bacharel em
Administração, na Universidade do Vale do Itajaí
– UNIVALI, Centro de Educação Biguaçu.
Orientador(a): Cláudia Catarina Pereira
Biguaçu 2012
MONIKE DE JESUS DOS SANTOS
PLANO DE NEGÓCIO PET SHOP HAPPY DAY NA CIDADE DE BIGUAÇU
Este trabalho de conclusão de estágio foi julgado adequado para obtenção do título de bacharel em Administração, e aprovado pelo curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, centro de Educação de Biguaçu.
Área de concentração: Plano de Negócio
Biguaçu, 23 de Novembro de 2012.
Prof.ª Cláudia Catarina Pereira UNIVALI – CE Biguaçu
Orientadora
Profª Simone Regina Dias UNIVALI – CE Biguaçu
Membro
Profº João Carlos D. Carneiro UNIVALI – CE Biguaçu
Membro
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Dedico este trabalho de conclusão de curso a
todos da minha família, principalmente aos
meus pais, aos meus amigos e professores do
curso de Administração da Univali de Biguaçu.
7
AGRADECIMENTOS
À Universidade do Vale do Itajaí
À orientadora Professora Claudia Catarina Pereira, pelo seu
acompanhamento e orientação do trabalho e principalmente pela sua paciência em
não desistir de mim nesses um ano e meio de orientação. Muito Obrigada!
A todos meus amigos da faculdade: Jacqueline, Kátia, Joana, Tati, Sol, Iva, João e
Clayton por seu companheirismo, paciência, carinho e brincadeiras.
A todos os professores do curso de Administração, pois é graças a vocês que eu me
tornei uma Administradora.
À minha família que eu tanto amo, que me apoiaram e me ajudaram sempre
que eu precisei. Aos meus pais Vanda e Odair que me deram esta oportunidade de
estudo que eles não tiveram, mas que sempre lutaram para dar aos filhos. Aos meus
irmãos Melina e Sharlon, por serem os mais chatos encorajadores que eu já vi, mas
sempre estiveram comigo. Ao meu noivo João, o meu anjo, que Deus não permitiu
que me abandonasse nesta vida. Aos meus cunhados Willian e Júlia que me deram
os sobrinhos mais lindos e que fazem a nossa família completa.
As minhas amigas lindas Kátia, Iva, Sol, Tati, Joana e Jacque que eu amo e
que me ajudaram muito nessa jornada. Aos meus amigos João Vitor que me ajudou
muitas vezes em trabalhos e principalmente nas provas e ao Clayton que eu
adorava dar bronca por ser malandro, mas nunca deixou de me ajudar quando eu
precisava.
Agradeço também a todos que não citei a cima, mas que de alguma maneira
me ajudaram a chegar aonde cheguei, muito obrigada.
8
"Na vida, não vale tanto o que temos, nem tanto importa o que somos. Vale o que realizamos com aquilo que possuímos e, acima de tudo, importa o que fazemos de nós!”
Chico Xavier
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RESUMO
SANTOS; Monike de Jesus. Plano de Negócio Pet Shop Happy Day na cidade de Biguaçu. 2012. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí. Biguaçu, 2012.
O presente estudo foi realizado com o objetivo de elaborar um plano de negócios para a abertura do Pet Shop Happy Day no Bairro Rio Caveiras na cidade de Biguaçu/SC. Para analise de viabilidade, foi necessário a elaboração de planejamento estratégico, de um plano de marketing, um plano operacional e também um plano financeiro. A estrutura do trabalho foi realizada através de pesquisas bibliográficas, de questionários realizados com os moradores do bairro, técnicas de observação. Para o desenvolvimento do plano de negócio foi utilizado o programa do SEBRAE e ferramentas de Word e Excel. Dessa forma foi possível verificar de uma maneira mais ampla que existe viabilidade em abrir um Pet Shop na cidade de Biguaçu.
Palavras chaves: Pet Shop; viabilidade; plano de negócio.
10
ABSTRACT
SANTOS; Monike of Jesus. Business Plan Pet Shop Happy Day in the city of Biguaçu. 2012. The Final Stage (Bachelor of Business Administration) - University of Vale do Itajai. Biguaçu, 2012. This study was conducted with the objective of developing a business plan for the opening of the Pet Shop Happy Day in the Neighborhood in the city of Rio Skulls Biguaçu / SC. For feasibility analysis, it was necessary to draw up strategic plans, marketing plan, operational plan and also a financial plan. The structure of the work was done through literature searches of the Administrative area of surveys conducted with residents of the neighborhood, some techniques of observation and study. To develop the business plan was used and programmed SEBRAE tools Word and Excel. Thus it is possible to see a broader sense whether there is viability in the opening of a Pet Shop in the city of Biguaçu Keywords: Pet Shop; viability; business plan.
11
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1: Fórmulas para identificar oportunidades...................................................21
Quadro 2: Características dos empreendedores.......................................................22
Quadro 3: Visão geral de um plano de negócio.........................................................24
Quadro 4: Estrutura do plano de negócio para pequenas empresas.........................25
Quadro 5: Benefícios de elaborar um plano de negócio............................................27
Quadro 6: Estudos de concorrentes...........................................................................70
Quadro 7: Estudos de fornecedores .........................................................................71
Quadro 8: Preços.......................................................................................................72
Quadro 9: Necessidade de pessoal...........................................................................76
Quadro 10: Imóveis....................................................................................................77
Quadro 11: Máquinas.................................................................................................77
Quadro 12: Equipamentos..........................................................................................78
Quadro 13: Móveis e utensílios..................................................................................78
Quadro 14: Computadores ........................................................................................78
Quadro 15: Total investimento fixo.............................................................................79
Quadro 16: Estimativa estoque inicial .......................................................................79
Quadro 17: Contas a receber ...................................................................................80
Quadro 18: Fornecedores .........................................................................................80
Quadro 19: Estoque ..................................................................................................80
Quadro 20: Calculo da necessidade líquida de capital de giro .................................81
Quadro 21: Investimentos pré-operacionais .............................................................82
Quadro 22: Investimento total ...................................................................................82
Quadro 23: Estimativa do faturamento mensal da empresa .....................................84
Quadro 24: Estimativa dos custos com mão-de-obra ...............................................86
Quadro 25: Estimativa de custo com depreciação.....................................................87
Quadro 26: Demonstrativo de resultados .................................................................88
Quadro 27: Indicadores de viabilidade ......................................................................89
Quadro 28: Fluxo de caixa ........................................................................................90
Quadro 29: VPL e TIR ..............................................................................................91
Quadro 30: Construção de cenários .........................................................................91
Quadro 31: Avaliação estratégica .............................................................................92
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Analise de Swot...........................................................................................33
Figura 2: Custos e fixos..............................................................................................47
Figura 3: Custos variáveis .........................................................................................48
Figura 4: Máquinas e Equipamentos .......................................................................
Figura 5: Produtos ...................................................................................................106
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Simples Nacional........................................................................................57
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 1: Sexo.........................................................................................................58
Gráfico 2: Faixa etária................................................................................................59
Gráfico 3: Renda Familiar...........................................................................................59
Gráfico 4: Animal de estimação..................................................................................60
Gráfico 5: Porte animal...............................................................................................60
Gráfico 6: Tipo de pelo...............................................................................................61
Gráfico 7: Frequência em Pet Shops.........................................................................61
Gráfico 8: Compra produtos/serviços.........................................................................62
Gráfico 9: Não aquisição de produtos pets................................................................62
Gráfico 10: Item atraente para compra.......................................................................63
Gráfico 11: Itens mais comprados..............................................................................63
Gráfico 12: Quantidade ração....................................................................................64
Gráfico 13: Utilização remédio para vermes..............................................................64
Gráfico 14: Problemas com ectoparasitas..................................................................65
Gráfico 15: Ferramenta de pagamento......................................................................65
Gráfico 16: Forma de pagamento...............................................................................66
Gráfico 17: Fiel a marca.............................................................................................66
Gráfico 18: Satisfação frequência pet shops............................................................ 67
Gráfico 19: Tipo de marketing................................................................................... 67
13
Gráfico 20: Viabilidade da abertura de um novo Pet Shop ...................................... 68
Gráfico 21: Descrição Investimento ..........................................................................83
Gráfico 22: Estimativa do faturamento .....................................................................84
Gráfico 23: Estimativa de custo de comercialização .................................................85
Gráfico 24: Apuração dos custos ..............................................................................86
Gráfico 25: Estimativa custos fixos operacionais ......................................................88
14
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 16
1.1 OBJETIVO ........................................................................................................... 17 1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................... 17 1.1.2 Objetivos específicos........................................................................................ 17 1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 19
2.1 EMPREENDEDORISMO..................................................................................... 19 2.2 EMPREENDEDOR .............................................................................................. 19 2.3 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................................ 22 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 28 2.4.1 Estudo do mercado.........................................................................................29 2.4.2 Cliente ..............................................................................................................30 2.4.3 Concorrentes ..................................................................................................31 2.4.4 Fornecedores ................................................................................................ 32 2.4.5 Analise de SWOT ............................................................................................33 2.4.5.1 Oportunidades e ameaças ............................................................................34 2.4.5.2 Pontos Fracos e Fortes .................................................................................34 2.5 PLANO DE MARKETING .................................................................................... 35 2.5.1 Produto ............................................................................................................36 2.5.2 Preço.................................................................................................................36 2.5.3 Praça.................................................................................................................37 2.5.4 Promoção.........................................................................................................39 2.6 PLANO OPERACIONAL ..................................................................................... 39 2.6.1 Estrutura física...................................................................................................40 2.6.2 Estrutura Organizacional ..................................................................................41 2.6.2.1 Organograma ................................................................................................42 2.6.2.2 Funcionograma ............................................................................................42 2.6.2.3 Fluxograma ..................................................................................................43 2.7 PLANO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................. ....43 2.8 PLANO FINANCEIRO ......................................................................................... 45 2.8.1 Investimento Inicial............................................................................................45 2.8.2 Custos Fixos e Variáveis...................................................................................46 2.8.3 Receitas............................................................................................................48 2.8.4 Ferramentas de Controle Financeiro................................................................49 2.8.4.1 Fluxo de Caixa.............................................................................................. 49 2.8.5 Ferramentas de Análise de Viabilidade........................................................... 50 2.8.5.1 Valor Presente Líquido................................................................................. 50 2.8.5.2 Taxa interna de retorno............................................................................... 51
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO .................................................................. 52
4. ANALISE DOS DADOS ........................................................................................ 53
4.1 RESUMO EXECUTIVO ....................................................................................... 55 4.1.1 Empreendedores...............................................................................................55 4.1.2 Missão da Empresa............................................................................................56
15
4.1.3 Setor de Atividades..............................................................................................56 4.1.4 Forma jurídica......................................................................................................56 4.1.5 Regime tributário..................................................................................................56 4.1.6 Capital Social.......................................................................................................57
5. PLANO DE MARKETING. ............................................... .......................................58
5.1. Análise de Mercado...............................................................................................58 5.1.1 Estudo de Clientes...............................................................................................58 5.1.2 Estudo dos Concorrentes....................................................................................68 5.1.3 Estudo dos Fornecedores...................................................................................70 5.2 Estratégias de Marketing........................................................................................71 5.2.1 Produtos e Serviços.............................................................................................71 5.2.2 Preço...................................................................................................................72 5.2.3 Estratégia Promocional........................................................................................73 5.2.4 Estrutura de Comercialização..............................................................................73 5.2.5 Localização do Negocio......................................................................................74
6. PLANO OPERACIONAL...........................................................................................74 6.1 Layout.....................................................................................................................75 6.2 Capacidade Produtiva/Comercial/Serviços.............................................................75 6.3 Processos Operacionais.........................................................................................75 6.4 Necessidade Pessoal.............................................................................................76 7. PLANO FINANCEIRO..............................................................................................76 7.1 Estimativa de Investimentos Fixos.........................................................................77 7.2 Capital de Giro.......................................................................................................79 7.1.1 Estimativa de Estoques iniciais...........................................................................79 7.1.2 Caixa Mínimo......................................................................................................79 7.3 Investimentos pré Operacionais.............................................................................81 7.4 Estimativa do Faturamento Mensal........................................................................83 7.5 Estimativa de custo de Comercialização................................................................85 7.6 Apuração do custo de materiais diretos e/ou mercadorias vendidas.....................85 7.7 Estimativa dos custos com mão-de-obra ..............................................................86 7.8 Estimativa do custo com depreciação....................................................................87 7.9 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais................................................87 7.10 Demonstrativo de resultados...............................................................................88 7.11 Indicadores de Viabilidade...................................................................................89 7.12 Fluxo de caixa ....................................................................................................89 7.13 Valor presente liquido e taxa interna de retorno.................................................90 8 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS.............................................................................91
9 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA............................................................................... 92
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................93
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 94
16
1.INTRODUÇÃO
O mercado de Pet Shop é especializado em serviços e produtos direcionados
aos animais de estimação como: banho e tosa, vendas de alimentos e animais,
serviços de embelezamento e também vendas de acessórios. A procura por serviços
mais qualificados e diferenciados cresce a cada dia mais, oferecendo grandes
oportunidades para quem quer abrir uma empresa ou para aquelas que já existem.
Hoje, o Brasil movimenta cerca de R$5 bilhões e cresce uma taxa de 20% ao ano
oferecendo os serviços de pet shop, sendo que o serviço de banho e tosa é o que
movimenta mais dinheiro chegando a uma média de R$ 840 milhões por ano.
De acordo com Cunha e Ferla (1997), um plano de negócios é a formalização
de todo conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, sendo a
pesquisa de mercado muito importante. É ela que irá ajudar o empreendedor a
definir os produtos e serviços a serem produzidos e comercializados.
Neste contexto, o presente trabalho consiste em apresentar um plano de
negócio para abertura de uma empresa no ramo Pet Shop voltada à comercialização
de acessórios, produtos e serviços com ampla diversidade e qualidade. A empresa
terá como foco atender as necessidades e desejos de seus clientes, criando um
ambiente agradável onde os donos e seus respectivos animais possam se sentir
bem. A empresa contará também com uma equipe de profissionais qualificados no
ramo pet, fazendo com quê seus clientes se sintam mais seguros e aliviados em
saber onde realmente estão deixando seu animal de estimação.
Dessa forma o presente trabalho consiste em responder a seguinte pergunta
norteadora: Existe viabilidade de abrir uma empresa direcionada ao ramo de Pet
Shop na cidade de Biguaçu?
Desse modo, a fim de melhor direcionar os esforços desse estudo definiu-se
os objetivos.
17
1.1 OBJETIVO
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócio para criação de um Pet shop no bairro Rio
Caveiras na cidade de Biguaçu, no período de março a novembro de 2012.
1.1.2 Objetivos específicos
Analisar o mercado do novo empreendimento;
Elaborar o plano de marketing;
Elaborar o plano estratégico;
Elaborar o plano operacional;
Elaborar o plano de recursos humanos;
Elaborar o plano financeiro;
Verificar a viabilidade econômica e financeira;
1.2 JUSTIFICATIVA
A cada dia que passa, o mercado se torna mais competitivo e profissionalizado.
Para a abertura de uma nova empresa é preciso ter planejamento, profissionalismo
e dedicação, a fim de identificar as oportunidade e pensar bem sobre os vários
fatores que envolvem o negócio a ser criado.
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (2004) um bom investimento tem
que partir da oportunidade de investir, onde o produto deve atender a uma
necessidade real com respeito à funcionalidade, à qualidade, à durabilidade e ao
preço do produto ou serviço. Apontam também que a oportunidade depende de
habilidades para convencer os consumidores dos benefícios do produto ou do
serviço.
Um estudo de mercado é muito importante para quem está iniciando, pois
demonstrará se a empresa esta seguindo a direção certa, em relação aos serviços e
produtos que devem ser tomados e no desejo e preferências dos clientes.
18
A procura de produtos variados e serviços qualificados no setor de Pet Shop
fizeram com que esse plano de negócio surgisse, com a finalidade de estar
atendendo a esse público em um ambiente mais agradável, com profissionais
atenciosos e capacitados ao serviço.
Diante disto, podemos concluir que existe uma grande importância em abrir um
novo empreendimento voltado a serviços e vendas de produtos Pet Shop, a fim de
estar atendendo a crescente demanda com maior qualidade e variedade de serviços
e produtos.
A partir dos estudos feitos pela acadêmica e pelos conhecimentos adquiridos
no curso de administração, o planejamento se torna viável, sendo que o tempo é
compatível e os custos da pesquisa são pequenos para a sua realização.
Sendo assim, pode-se ressaltar que por meio de um plano de negócios, é
possível identificar melhores condições para a implantação de um bom negócio
voltado a área de Pet Shop.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este estudo tem como objetivo elaborar um plano de negócio para analisar a
viabilidade da implantação de um Pet Shop na cidade de Biguaçu. Neste capítulo
serão abordados pontos relevantes quanto à Plano de Negócio, sendo eles:
empreendedorismo, plano de negócios, plano de marketing, plano operacional,
plano de recursos humanos e o plano financeiro.
2.1 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em
conjunto, levam a transformação de ideias em oportunidades. A perfeita
implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
(DORNELAS, 2001, p. 22)
Já Dolabela (1999, p.43) conceitua o empreendedorismo como atividades
voltadas ao desenvolvimento de riquezas, sejam elas voltadas à criação de produtos
e serviços utilizando-se da transformação de conhecimentos, ou na geração do
próprio conhecimento ou ainda em atividades inovadoras em áreas específicas
como marketing, produção, organização, entre outras.
Para De Mori e Tonelli (1998, p. 39) empreender é uma função para pessoas
inovadoras, oportunistas e que desenvolvem recursos a fim de aprimorar as
incertezas do meio. Estes autores ainda acrescentam a importância da
personalidade do empreendedor para a estruturação e futuro de um novo negócio,
pois em virtude das decisões do mesmo é que a empresa obterá vigor, valores e
assim construir-se a imagem e o comportamento social da empresa.
2.2 EMPREENDEDOR
Empreendedores são pessoas que, trabalhando individualmente ou
coletivamente, sempre tem um objetivo de perseguir o beneficio. Podem ser
definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de
negócios. Com isso, são capazes de montar e coordenar novas combinações de
recursos, para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.
(DE MORI; TONELLI, 1998, p.39)
20
Para Longenecker, Moore e Petty (2004, p. 3) os empreendedores são os
heróis populares da moderna vida empresarial. Eles fornecem empregos,
introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico. [...]. Eles são vistos
como energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em
crescimento, produtiva.
Cunha e Ferla (1997, p. 42), complementam ainda que um empreendedor de
sucesso é aquele que não se cansa de observar negócios, e de procurar
constantemente novas oportunidades. Ele deve ser curioso e estar sempre atento a
qualquer oportunidade para conhecer melhor um empreendimento, pois sabe que
com este conhecimento, suas chances de ser bem-sucedido aumentam.
Na mesma concepção De More e Tonelli (1998, p. 53), afirmam que um
empreendedor de sucesso está sempre farejando novas oportunidades de negócio,
descobrindo nichos de mercado e enxergando o seu meio como um grande
armazém de possibilidade de negócios. Esta habilidade vai ser muito útil para ele
descobrir novos produtos, definir mercados e incorporar novas tecnologias.
O empreendedor se caracteriza exatamente pela facilidade de identificar novas
oportunidades de produtos e serviços. Esta habilidade relaciona-se com a
capacidade de ver o que os outros não vêem e de visualizar o ausente. (DE
MORI;TONELLI, 1998, p.53).
Degen (1989, p. 19) afirma que as oportunidades de negócios podem ser
encontradas em todos os lugares e sob as mais diversas formas, exigindo
predisposições e criatividade por parte do empreendedor para identificá-la.
Na mesma concepção De Mori e Tonelli (1998, p. 53) ressaltam que o processo
de identificação de oportunidades depende fortemente da criatividade e da
capacidade de pensar inovadoramente. A lição é clara: o empreendedor não pode
perder contato com a realidade que o cerca. A melhor fonte para sua inspiração é a
sociedade que ele vive. Diante desta sociedade, o empreendedor deve ser antes de
tudo, um inovador.
Degen (1989, p. 21) aponta oito fórmulas mais comuns para identificar as
oportunidades de negócios, apresentadas no quadro 1:
21
Quadro 1: Fórmulas para identificar oportunidades:
FÓRMULAS ESPECIFICAÇÕES
IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES
Atender as necessidades de consumidores, mediante a oferta de algum produto ou serviço, pelo qual eles estão dispostos a pagar.
OBSERVAÇÃO DE DEFICIÊNCIAS Identificar e estudar oportunidades de negócios já existentes a fim de descobrir o que pode ser melhorado.
OBSERVAÇÃO DE TENDÊNCIAS Identificar oportunidades de negócios através da observação de tendências.
DERIVAÇÃO DA OCUPAÇÃO ATUAL Agregar conhecimento através da ocupação do empreendedor no tipo de empresa que pretende montar.
PROCURA DE OUTRAS APLICAÇÕES
Identificar oportunidades de negócio através da procura de outras aplicações para soluções tecnológicas, mercadológicas, industriais, etc.
EXPLORAÇÃO DE HOBBIES Desenvolver um serviço ou produto que satisfaça os hobbies do empreendedor e dos consumidores.
LANÇAMENTO DE MODA Oportunidade de negócio baseado no lançamento de uma moda ou modismo. Procura de ideias originais.
IMITAÇÃO DO SUCESSO ALHEIO
Observar e analisar bem o negócio que quer imitar, para identificar as razões de seu sucesso com o intuito de introduzir melhorias no empreendimento a fim de se diferenciar dos concorrentes.
Fonte: Dengen (1989, p. 21-31)
Um empreendedor de sucesso não se cansa de observar negócios, e de
procurar constantemente novas oportunidades, seja no caminho de casa, do
trabalho, nas compras, nas férias, lendo revista, jornais ou vendo televisão. [...].
Nenhum empreendedor nasce com os conhecimentos necessários para identificar e
avaliar negócios. Este conhecimento só se adquire com experiência. (CUNHA;
FERLA. 1997, p. 42)
De Mori e Tonelli (1998, p. 40) apontam as principais características de um
empreendedor para o sucesso, que são apresentadas a seguir no quadro 2:
22
Quadro 2: Características dos empreendedores. CARACTERÍSTICAS ESPECIFICAÇÕES
NECESSIDADES
Aprovação Independência Desenvolvimento pessoal Segurança Auto-realização
CONHECIMENTO
Aspectos técnicos relacionados com negócios Experiência na área comercial Escolaridade Experiências em empresas Formação complementar Vivencia com situação novas
HABILIDADES
Identificação de novas oportunidades Valoração de oportunidades e pensamento criativo Comunicação persuasiva Negociação Aquisição de informações Resolução de problema
VALORES
Existenciais Estético Intelectuais Morais Religiosos
Fonte: De Mori e Tonelli (1998, p. 40)
De Mori e Tonellli (1998, p. 41) ressalvam ainda que, essas características
podem atuar de forma positiva ou negativa no contexto empresarial. Porém, uma
excessiva autoconfiança poderá fazer com que o empreendedor se negue a
contratar serviços de outra pessoa mais capacitada do que ele. De modo inverso, a
falta de autoconfiança poderá criar uma excessiva dependência do empreendedor
em relação a seus assessores.
O verdadeiro empreendedor vai muito mais longe do que simplesmente
produzir boas ideias para novos negócios. Ele identifica e avalia os negócios que
encontra pelo caminho, faz a previsão sobre seu sucesso e periodicamente avalia se
a sua previsão foi correta. (DE MORI; TONELLI, 1998, p. 41).
2.3 PLANO DE NEGÓCIO
Um plano de negócio é a formalização de todo conjunto de dados e
informações sobre o futuro empreendimento, definindo suas principais
23
características e condições, possibilitando a análise de sua viabilidade e os seus
riscos, bem como facilitando sua implantação. (CUNHA; FERLA, 1997, p. 73)
Dornelas (2001, p. 96) afirma ainda que o plano de negócio é um documento usado
para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a
empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de
negócios.
Longenecker, Moore e Petty (2004, p. 161) afirmam que o plano de negócio
descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta os aspectos
mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos para três a cinco
primeiros anos. Seu preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro
empreendedor a evitar uma trajetória decadente que leva do entusiasmo à desilusão
e ao fracasso.
O plano de negócio é importante tanto para o empreendedor quanto para os
investidores. Aos empreendedores ele permite a análise de diversos pontos
importantes relacionado ao negócio, assim como a motivação, o empenho e o
conhecimento do empreendedor ou dos demais sócios. Além disto, com ele ainda é
possível comprovar a viabilidade da ideia do negócio. Para os investidores, o plano
de negócio possibilita a análise do empreendimento e a tomada de decisão de
investir ou não na ideia. (DEGEN, 1989, p. 178)
Segundo De Mori e Tonelli (1998, p. 227), a ideia tem que ser traduzida em
negócio, sendo fundamental que você conheça o tipo de produto que oferecerá ao
mercado e como é o processo de sua oferta. Essas informações ajudarão a
identificar se o produto ou serviço contam com um diferencial de oferta em relação à
concorrência.
A oferta é isso mesmo que o nome indica, ou seja, a variada gama de bens e serviços que são ofertados pelas empresas e que visa atender certa demanda exercida pelos consumidores a um determinado preço. (DE MORI;TONELLI;, 1998, p. 87)
Na mesma perspectiva Cunha e Ferla (1997, p. 73-74) afirmam para que um
negócio dê certo você precisa conhecer o mercado. É desse jeito que você poderá
definir o produto/serviço a ser produzido. [...]. O estudo de mercado demonstrará
que a empresa está de olho na direção que seus produtos/serviços devem tomar, e
no desejo e preferências de seus clientes. Uma pesquisa de mercado bem feita,
24
aprimorada, garante maiores chances de conseguir um desempenho melhor que o
dos concorrentes na disputa pelos mesmos consumidores.
Para Longenecker, Moore e Petty (2004, p. 169-170) afirmam que o conteúdo
de um plano de negócio em perspectivas, precisa de uma orientação para seguir ao
ser preparado. Embora não haja um formato padrão usado de modo geral, há muitas
semelhanças entre as estruturas gerais propostas para o plano de negócio
apresentada no quadro 3:
Quadro 3: Visão geral de um plano de negócio. CONTEÚDO ESPECIFICAÇÕES
RESUMO EXECUTIVO
Uma visão geral de uma a três páginas do plano total de negócios. Escrito depois que as outras seções foram completadas, enfatiza seus pontos importantes e, idealmente, cria interesses suficientes para motivar o leitor a lê-lo.
DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA
Descreve o tipo de empresa e fornece sua história, se ela já existir. Diz se é um negócio de manufatura, varejo, serviços ou outro tipo de negócio.
PLANO DE SERVIÇOS E PRODUTOS
Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer aspectos singulares. Explica por que as pessoas comprarão o produto ou serviço.
PLANO DE MARKETING
Mostra quem serão seus clientes e que tipo de competição você enfrentará. Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que lhe dará vantagem competitiva.
PLANO GERENCIAL
Identifica os “participantes-chave” – os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores. Cita a experiência e competência que possuem.
PLANO OPERACIONAL Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que você usará. Apresenta projeções de receitas, custos e lucros.
PLANO JURÍDICO
Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa – por exemplo, empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade anônima. Aponta considerações jurídicas especiais, relevantes.
APÊNDICE Fornece materiais suplementares ao plano.
Fonte: Longenecker, Moore e Petty (2004, p. 170)
Longenecker, Moore e Petty (2004, p. 170) ressalvam que com a visão do
plano de negócio supracitado é possível considerar cada parte do plano, juntamente
com dados que identificam algumas questões importantes que precisam ser
25
respondidas. Um plano de negócio é exclusivo para cada novo negócio. Portanto,
somos incapazes de abranger todas as questões a serem tratadas; entretanto,
respondemos a algumas das questões comuns a muitos planos de negócios.
Já na perspectiva de Dornelas (2001, p. 99) o plano de negócio tem sua
particularidade e suas semelhanças, não existindo uma metodologia que seja
universal e que se encaixe em todos os tipos de negócios. Pode-se observar melhor
esta preposição no quadro 4:
Quadro 4: Estrutura do plano de negócios para pequenas empresas
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário Executivo Estendido
3.1 Declaração de Visão
3.2 Declaração de Missão
3.3 Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas
3.4 Estratégia de Marketing
3.5 Processo de Produção
3.6 Equipe Gerencial
3.7 Investimentos e Retornos Financeiros
4 Produtos e Serviços
4.1 Descrição dos Produtos e Serviços (características e benefícios)
4.2 Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria
5.1 Análise do Setor
5.2 Definição do Nicho de Mercado
5.3 Análise da Concorrência
5.4 Diferenciais Competitivos
6 Plano de Marketing
6.1 Estratégia de Marketing (preço, produto, praça e promoção)
6.2 Canais de Venda e Distribuição
6.3 Projeção de Vendas
7 Plano Operacional
7.1 Análise das Instalações
7.2 Equipamentos e Máquinas Necessárias
7.3 Funcionários e Insumos Necessários
7.4 Processo de Produção
7.5 Terceirização
8 Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura Organizacional
8.2 Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 Equipe de Gestão
9 Plano Financeiro
9.1 Balanço Patrimonial
9.2 Demonstrativo de Resultados
9.3 Fluxo de Caixa
10 Anexos
Fonte: Dornelas (2001, p. 104-105)
26
Segundo Cecconello e Ajzental (2008, p. 09), um plano de negócio é
necessárias nas mais diversas situações: seja para ampliar uma linha de montagem,
verificar a viabilidade de se atender um novo mercado, seja para averiguar a
viabilidade de um novo negócio, entre tantas outras exigências que o demandem.
Portanto, a estrutura do plano de negócio deve contemplar as mais diversas
situações do negócio.
De acordo com Degen (1989, apud CUNHA;FERLA, 1997, p. 75) a
elaboração de um plano do negócio antes do início de um novo empreendimento
acarreta os seguintes benefícios:
Reúne ordenadamente todas as ideias que possibilitem uma visão de
conjunto do negócio;
Permite a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio,
bem como de suas necessidades operacionais e financeiras;
Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base
em simulações devidamente registradas, evitando gastos e riscos de erros
e acertos no início da operação de um novo negócio;
É documento básico e indispensável para atrair sócios e investidores para o
novo negócio;
Permite a apresentação do novo negócio a fornecedores e clientes,
contribuindo para a formação de um ambiente de apoio ao novo
empreendimento.
Cecconello e Ajzental (2008, p. 65), ressalvam ainda que construir um plano
de negócio deve ser entendido como o desenvolvimento estruturado e
fundamentado da proposta a ser apresentada aos interessados.
Dornelas (2001, p. 95-96) apresenta algumas etapas do que se é possível
com um plano de negócios, sendo eles:
Entender e estabelecer diretrizes para o negócio;
Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;
Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando
necessário;
27
Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores,
capitalistas de risco etc;
Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a
empresa;
Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o
público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associações etc.);
Com essas possibilidades, pode ser apresentado alguns benefícios que um
plano de negocio pode trazer ao novo empreendimento, em que é apresentado por
Degen (1989, p. 178) no quadro 5:
Quadro 5: Benefícios de elaborar um plano de negócios
CARACTERÍSTICA ESPEFICIAÇÕES
Reúne ordenadamente todas as ideias
Assim é possível ter uma visão de conjunto de todas as facetas do novo negócio, evitando a parcialidade que pode induzir a erros.
Impõe a avaliação potencial de lucro e crescimento do novo negócio
Bem como de suas necessidades operacionais e financeiras.
Examina as consequências de diferentes estratégias competitivas de
marketing
De vendas, de produção e de finanças.
Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente
registradas
Assim se evita gastos e riscos de erros e acertos no inicio da operação de um novo negócio.
Constitui-se de documento básico e indispensável
Serve para atrair sócios e investidores para o negócio.
Torna-se apresentação do novo negócio a fornecedores e clientes
Pode contribuir à obtenção de condições favoráveis e de apoio para o novo empreendedor.
É importante para o recrutamento de empregados
Dando-lhes a correta perspectiva do novo negócio e as possibilidades de crescimento junto com o novo empreendimento
Serve para orientar todos os empregados na execução das suas
tarefas
De acordo com a estratégia competitiva definida para o novo negócio.
Fonte: Degen (1989, p. 178)
28
Os benefícios apresentados acima trazem diversas características que um
empreendedor deve levar em consideração antes de abrir seu próprio negócio. Nos
tópicos abaixo serão analisados os planejamentos que devem ser feitos antes de
abrir um novo negócio no mercado.
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter
uma direção estratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com
suas mutantes oportunidades de mercado. (LAS CASAS, 1999, p. 13)
Kotler (1993, p. 19) afirma que o planejamento estratégico é a base do
planejamento da empresa. Ele definiu o planejamento estratégico como um
processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos e
potencialidades da empresa, e as mudanças de suas oportunidades de mercado.
A estratégia de negócio está voltada para decisões que modelam a
verdadeira natureza da pequena empresa. A estratégia de pequenas empresas pode
apenas “acontecer” ou pode resultar de uma reflexão cuidadosa sobre a missão da
empresa. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2004, p. 51)
Para Potter (1999, apud CECCONELLO e AJZENTAL 2008, p. 160) a
“estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjunto de atividades (...) a essência do posicionamento estratégico consiste em
escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de
atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para
satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso à totalidade dos clientes, as
empresas simplesmente se alternariam entre eles e a eficácia operacional
determinaria o desempenho”.
Lonegenecker, Moore e Petty (2004, p. 51) afirmam que os “empreendedores
não estão acostumados ao tipo de investigação sistemática exigida para
desenvolver estratégias (...). No entanto, depois de examinar as oportunidades,
riscos e recursos, o estrategista de sucesso precisa decidir sobre as alternativas e
desenvolver uma estratégia básica. Após uma adoção de estratégia, o
empreendedor precisa implementar e então avaliar periodicamente a estratégia em
uma nova rodada de decisões estratégicas. Finalmente, planos estratégicos
deveriam ser redigidos para assegurar a conclusão do processo de determinação de
29
estratégias e para fornecer uma base para planejamento subsequente. A estratégia
geral da empresa deveria ser traduzida em planos detalhados de ação.”.
2.4.1 Estudo do mercado
Lacombe (2004, p. 209) afirma que o mercado é um grupo de pessoas, reais
e potenciais que têm necessidades ou desejos de produtos ou serviços e que
estabelecem contatos próximos para que suas trocas afetem as condições da
compra e venda dos demais.
Kotler e Armstrong (1991, p. 64) definem a pesquisa de marketing como o
instrumento que liga o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing
através da informação – informação utilizada para identificar e definir oportunidades
e problemas de marketing; para gerar, refinar e avaliar atividades de marketing; para
monitorar o desempenho de marketing da empresa; e para melhorar a compreensão
do próprio processo de marketing.
Na mesma linha de raciocínio, Malhotra (2006, p. 36) afirma que a pesquisa
de marketing se baseia na identificação, na coleta e na disseminação de
informações de forma sistemática e objetiva, de modo a utilizá-las da melhor forma
visando melhorar a tomada de decisão relacionada com a identificação e a solução
de problemas e oportunidades de marketing.
Malhotra (2006, p. 39), apresenta ainda um conjunto de seis etapas que
definem as tarefas a serem executadas na realização de um estudo de pesquisa de
marketing. São elas:
Definição do problema – a primeira etapa é definir o problema. Após o
problema definido, deverá levar em conta a finalidade do estudo, as
informações relevantes sobre o histórico do problema, que informações
são necessárias e como elas serão usadas para tomar decisões.
Desenvolvimento de uma abordagem – esta etapa inclui a formulação de
uma estrutura objetiva ou teórica, modelos analíticos, perguntas de
pesquisa, hipóteses e a identificação de características ou fatores capazes
de influenciar a concepção da pesquisa.
Formulação da concepção de pesquisa – uma concepção de pesquisa é
uma estrutura ou desenho para a realização do projeto de pesquisa de
marketing. Detalha os procedimentos necessários para a obtenção das
30
informações requeridas e sua finalidade é criar um estudo que irá testar as
hipóteses de interesse, determinar as possíveis respostas às perguntas da
pesquisa e proporcionar as informações necessárias para a tomada de
decisões.
Trabalho de campo ou coleta de dados – durante essa fase os
pesquisadores entram em contato com os entrevistados, apresentam os
questionários ou formulários de observação, registram os dados e
entregam os formulários preenchidos para processamento.
Preparação e análise de dados – a preparação dos dados inclui sua
editoração, codificação, transcrição e verificação. Cada questionário ou
formulário de observação é inspecionado, e se necessário, é realizado
correções. Os dados obtidos são analisados a fim de se obter informações
relacionadas aos componentes do problema de pesquisa.
Preparação e apresentação do relatório – o projeto deve ser documentado
em um relatório escrito que cubra as perguntas específicas identificadas,
que descreva a abordagem, a concepção da pesquisa, a coleta de dados
e os procedimentos de análise de dados adotados e apresente os
resultados e as principais considerações, que devem ser expostas de
forma clara, para serem diretamente utilizadas no processo decisório.
Na visão de Boone e Kurtz (1998) as empresas conduzem pesquisas para
analisar vendas e produtos concorrentes, para mensurar o desempenho de produtos
existentes e o nível de aceitação de novos produtos de design de embalagens, e
para orientar o desempenho de campanhas promocionais.
As pesquisas realizadas com os concorrentes, clientes e fornecedores,
ajudaram na definição da estratégia que a nova empresa irá planejar. É de suma
importância que o novo empreendedor tenha um planejamento em mãos antes de
abrir seu negócio. O estudo de mercado irá proporcionar uma visão mais ampla
quanto à viabilidade de ser abrir um novo negócio.
2.4.2 Cliente
De acordo com Lacombe (2004, p. 64), cliente é aquele que usa, decide e
paga por bens ou serviços proporcionados por uma empresa para satisfazer suas
31
necessidades, normalmente são clientes externos, ou seja, pessoas de fora da
organização.
Os futuros clientes são os mais importantes colaboradores de um novo
negócio em formação. São eles que podem orientar o futuro empreendedor sobre as
suas necessidades, informando-lhes as necessidades que devem ser atendidas e o
preço que estão dispostos a pagar para satisfazê-las. Por isso, que é fundamental,
para o sucesso do novo negócio, que o futuro empreendedor conheça os futuros
clientes e ouça o que eles têm para dizer. (DEGEN, 1989 p. 137)
Las Casas (1999, p. 117) afirma que muitas empresas vendem para
diferentes tipos de clientes. Por exemplo, um pequeno fabricante poderá ter clientes
varejistas ou mesmo outros fabricantes, ou até mesmo fazer alguma venda direta.
A maneira como o produto é levado até o cliente, o prazo de entrega e a
qualidade do serviço de entrega, são considerados como fatores de segmentação de
mercado. (DORNELAS, 2001 p.135-136)
Lacombe (2004, p.281) define segmentação de mercado como uma divisão
do mercado em grupos homogêneos de consumidores, ou seja, grupo de
consumidores que reage de forma semelhante a determinados estímulos do
mercado.
A segmentação de mercado é o reconhecimento básico de que cada mercado
é composto de segmentos distintos, consistindo em compradores com diferentes
necessidades, estilos de compra e respostas e variações na oferta. Nenhuma oferta
ou enfoque ao mercado satisfará a todos os compradores. Cada segmento de
mercado representa uma oportunidade diferente, e é onde a empresa deverá
estudar as oportunidades em setores diferentes do mercado antes de tomar
qualquer decisão. (KOTLER, 1993, p. 88)
2.4.3 Concorrentes
A concorrência de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos,
aqueles que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser considerados
também os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção
de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. (DORNELAS, 2001
p.130)
32
Kotler e Keller (2006, p. 338) afirmam que identificar concorrentes, pode
parecer simples, mas na verdade não é, sendo que uma empresa, esta mais
propicia a ser atingida por novos concorrentes ou novas tecnologias do que por
concorrentes que já existem.
Westwood (1996, p. 103) complementa ainda que é importante levar em
consideração os maiores concorrentes e não cada concorrente em particular. O
desempenho da empresa precisa ser comparado com o desenvolvimento de seus
maiores concorrentes. A ameaça da concorrência geralmente só vem de um
punhado de companhias, onde se devem identificá-las.
Por fim, Dornelas (2001, p. 136) afirma que conhecer a concorrência é dever
qualquer empreendedor que queira competir e vencer o mercado.
2.4.4 Fornecedores
Fornecedor é uma pessoa ou organização que fornece qualquer insumo,
podendo ser matéria-prima, produtos, peças, energia, informação, serviços, etc.
(LACOMBE, 2004, p.153)
Kotler (1991, p.52) afirma que a empresa é uma máquina de conversão de
recursos que transforma matérias-primas, máquinas, mão-de-obra e provisões em
produtos úteis. Os recursos necessários são obtidos de fornecedores, por meio de
procura de mercado, distribuição física, comunicação, negociações e transferências
de propriedade. Quanto mais bem a empresa apreender o funcionamento dos
diversos mercados de oferta e aplicar os princípios de marketing ao conduzir suas
relações com os fornecedores, mais bem ela comprará.
Degen (1989, p.137) explica que é comum um fornecedor dispor-se a ajudar o
futuro empreendedor a começar o seu negócio porque, se a nova atividade for bem-
sucedida, o fornecedor garante um cliente fiel. Por saber disso, o futuro
empreendedor pode utilizar com vantagem os conselhos dos fornecedores, que
certamente já viram surgir muitos novos negócios, alguns bem-sucedidos, outros
nem tanto.
Kotler (1991, p. 47) afirma que os fornecedores são um elo importante no
sistema geral de uma empresa, onde ela deve produzir e controlar seus bens e
serviços, suprindo sempre que necessário, pois a falta ou a demora desses
33
suprimentos, podem prejudicar as vendas de curto prazo ou então gerar a satisfação
do cliente a longo prazo.
2.4.5 Análise de SWOT
Analise de SWOT é a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças de uma organização, sendo que ela envolve o monitoramento do ambiente
externo e interno. (KOTLER; KELLER, 2006, p.50).
Figura 1: Analise de Swot
Fonte: REIS (2006)
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os
fatores que afetam seu funcionamento. Este é o primeiro estágio de planejamento, o
que ajuda o empresário focar nos pontos principais da empresa. A sigla SWOT
representa a primeira letra das palavras, em inglês: Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças).
Os Pontos fracos e fortes são fatores internos da empresa. Oportunidades e
Ameaças são fatores externos. (MARKETING TEACHER, 2011)
De acordo com Dornelas (2001, p.144), a análise de SWOT ajudará a
empresa a identificar e monitorar as tendências que afetarão o seu negócio, e as
oportunidades e ameaças associadas a cada uma.
Com a análise de SWOT definida, a empresa poderá identificar seus fatores
críticos de sucesso, que deverão ser o foco de atenção de sua gestão. Assim, os
objetivos e metas podem ser definidos com mais precisão e coerência.
(DORNELAS, 2001 p. 147)
34
Nos tópicos a seguir serão conceituadas as oportunidades, ameaças e os
pontos fracos e fortes que a análise de SWOT apresenta.
2.4.5.1 Oportunidades e Ameaças
Dornelas (2001, p. 142) elaborou um roteiro para analisar o ambiente externo
de uma organização, ou seja, as oportunidades e ameaças que ocorre onde a
empresa se encontra inserida. Primeiramente, devem-se identificar as oportunidades
e as ameaças ao redor do negócio de ordem demográfica, econômica, tecnológica,
política, legal, social e cultural. Por seguinte, descrever o setor onde seu negócio
está inserido e analisar os principais concorrentes. Por fim, deve-se efetuar uma
comparação com os seus competidores, mostrando seus diferenciais com relação a
concorrência.
Na mesma linha de raciocínio, Kotler e Keller (2006, p. 76) afirmam que é de
suma importância analisar o ambiente em que a organização está inserida para
atender as tendências que dão forma a oportunidades e que impõem ameaças.
Las Casas (1999, p. 64) caracteriza as oportunidades como acontecimentos
que tragam resultados favoráveis a determinada empresa. Porém, o que
corresponde uma oportunidade a uma empresa pode ser considerado ameaça a
outra empresa. Já as ameaças correspondem a qualquer atividade que de alguma
forma se torne um obstáculo ao desenvolvimento de uma organização ou que
impeça que seus objetivos sejam alcançados.
2.4.5.2 Pontos Fracos e Fortes
Os pontos fortes caracterizam-se com fatores que possam gerar alguma
vantagem competitiva da empresa com relação a suas concorrentes ou no exercício
de qualquer atividade. Para este mesmo autor, os pontos fracos correspondem as
características ou procedimento da empresa que de forma negativa interferem na
capacidade da organização. (LAS CASAS; 1999, p. 66)
Costa (2006, p. 111) conceitua pontos fortes como “aquelas características
positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu
propósito”, e destaca alguns pontos fortes como: marca conhecida e respeitada,
35
bom atendimento, rede de distribuição ágil, linha de produtos diversificada e
completa, entre outros.
Las Casas (1999, p. 70) afirma que, basicamente na análise dos pontos fortes
e fracos da empresa e da concorrência, realiza-se uma análise competitiva que tem
por objetivo a identificação dos mercados onde há maior chance de competição em
relação aos principais concorrentes.
Kotler e Keller (2006, p.51) afirmam que perceber oportunidades atraentes e
ter capacidade de tirar o melhor proveito delas são pontos diferentes, ou seja, cada
empresa precisa avaliar suas forças e fraquezas internas periodicamente. Para
facilitar essa avaliação, os autores fornecem ainda uma lista de verificação para
analise de forças e fraquezas: satisfação dos clientes, eficiência nas promoções, na
distribuição, na força de vendas, qualidade do produto ou serviço, participação no
mercado, boas instalações, bom atendimento, funcionários dedicados, estabilidade
financeira, capacidade de atendimento dos prazos, entre outros.
Esta análise objetiva evidenciar os pontos fortes e fracos da empresa, ou
suas respectivas qualidades e as suas deficiências, com relação a posição da
mesma frente ao produto-mercado. Para que seja realizada esta análise, deve-se
comparar empresas do mesmo setor de atuação, sejam concorrentes diretas ou
potenciais (OLIVEIRA, 2006, p. 94).
2.5 PLANO DE MARKETING
O marketing é essencialmente uma atividade corporativa criativa, que envolve
o planejamento e a execução da concepção, determinação do preço, promoção e
distribuição de idéias, produtos e serviços em uma troca que não apenas satisfaz às
necessidades atuais dos consumidores, mas também antecipa e cria suas
necessidades futuras com determinado lucro. (KOTABE; HELSEN, 2000, p.30).
O produto ou serviço deve satisfazer às necessidades e os desejos dos
consumidores. O ponto praça significa levar o produto da forma mais acessível e
rápida possível ao mercado consumidor. O preço deve ser ajustado às condições de
custo de fabricação e de mercado. E a promoção deve comunicar o produto ou
serviço ao mercado, estimulando e realizando a venda. (COBRA; 1993, p. 31)
Kotler e Armstrong (1991, p. 2) afirmam que as funções mais importantes do
marketing estão focadas no profissional procurar fazer um bom trabalho de
36
identificação das necessidades do consumidor, desenvolver bons produtos, definir
seu preço ideal, distribuí-los e promove-los com eficácia, para que estes bens de
consumo sejam vendidos com muita facilidade.
2.5.1 Produto
Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição
ou consumo; inclui objetos físicos, serviços, personalidades, lugares, organizações e
ideias. (KOTLER; ARMSTRONG, 1991, p. 224)
O produto deve atender as necessidades e desejos de seu mercado-alvo. Ele
precisa ter qualidade e ser padronizado em termos de características, desempenho
e acabamentos. Os modelos e tamanhos, a apresentação física do produto, a
embalagem, a marca e o serviço, precisam atender às expectativas e necessidades
dos clientes. (COBRA,1993, p.28)
Dornelas (2001, p. 139) destaca que posicionar o produto no mercado, significa
direcionar o produto para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo
escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso, a empresa estabelece uma
imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar de alguma forma da
concorrência.
Na mesma concepção, McCarthy e Perreault (1997, p. 148-149) destacam que o
produto significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade. A
qualidade do produto significa a habilidade de satisfazer às necessidades ou às
exigências dos consumidores, ou seja, ela deve ser determinada a partir de como os
consumidores o vêem.
Com isso, as organizações buscam sempre atender as essas exigências e
necessidades, oferecendo produtos com boa qualidade e com preços acessíveis, a
fim de atender as expectativas de seus consumidores.
2.5.2 Preço
Para Churchill e Peter (2000, p. 20), “preço refere-se à quantidade de dinheiro
ou outros recursos que os profissionais de marketing pedem por aquilo que
oferecem”.
37
Preço é o que é cobrado por algo. Esse algo pode ser um produto físico ou
um serviço. A natureza e a extensão desse algo determina a quantia de dinheiro
trocada (MCCARTHY e PERREAULT, 1997, p. 274).
Dornelas (2001, p. 139) afirma que a estratégia de preços que a empresa
adota para um produto ou uma família de produtos interfere diretamente na imagem
do produto no mercado e no segmento, que irá consumir o produto. Por isso, a
empresa deve estabelecer seu objetivo de mercado de forma clara e definir como ira
atuar em relação à concorrência. Se, por um lado, o mercado-alvo escolhido tem
como característica a concorrência estritamente em preços, a empresa terá que ser
muito eficiente para colocar o produto com o preço mais competitivo possível nesse
mercado.
Cobra (1993, p. 244) complementa que a prática do preço pressupõe um
objetivo que pode ser remunerar o capital empregado em um negócio, bem como
remunerar a força de trabalho e gerar lucro para os acionistas.
Por fim, pode-se concluir que é através do preço que a organização irá
influenciar o consumidor, avaliando assim as alternativas para uma melhor decisão.
(CHURCHILL e PETER; 2000, p. 164)
2.5.3 Praça
Praça ou canais de distribuição está relacionado ao modo de como os
produtos e serviços são entregues ao mercado para que eles se tornem disponíveis
para a venda ou troca. (CHURCHILL E PETER; 2000, p. 165)
Kotler (1993 p. 47) conceitua praça a partir dos seguintes elementos: canais
de distribuição, suas coberturas, variedades de produtos, locais, estoque e seu
transporte. Pode-se afirmar que a praça está relacionada à forma de como o produto
é distribuído, a maneira como é transportado, quais os locais que se encontram
disponíveis, ao seu estoque e a sua variedade oferecida ao mercado consumidor.
Segundo Gaither e Frazier (2005, p. 179) as decisões quanto à localização de
instalações não são tomadas de maneira apressada. Ao contrário, elas envolvem
longos e custosos estudos de localizações alternativas antes que o local definitivo
seja escolhido.
Gaither e Frazier (2005, p. 185) apresentam alguns passos importantes para
se seguir referente à localização de instalações de serviços, sendo eles:
38
Pesquisa do comportamento do cliente: Por que os clientes compram nossos
produtos e serviços?
Pesquisa de mercado: Quem são nossos clientes e quais são suas
características?
Coleta de dados para cada alternativa de localização: Onde estão as
concentrações de clientes visados? Quais são seus padrões de gastos?
Quais são as tendências de crescimento e o grau de competição atual e
projetado?
Projeções da receitas para cada alternativa de localização: Quais são as
projeções econômicas relevantes, as projeções de dispêndios, a atividade
da competição e a receita da localização programada no tempo?
Projeções de lucros para cada alternativa de localização: Quais são as
receitas projetadas menos os custos operacionais programados no
tempo?
De acordo com Churchill e Peter (2005, p. 165), o produto bem localizado
pode influenciar muito no momento da compra, principalmente se ela for
considerada rotineira ou limitada.
Moreira (1996, p. 172) afirma ainda que qualquer que seja o tipo de negócio
em que esteja envolvida a empresa, as decisões sobre localização são estratégicas
e fazem parte integral do processo de planejamento. Localizar significa determinar o
local onde será à base de operações, onde serão fabricados os produtos ou
prestados os serviços.
De acordo com Rocha (2008, p. 56) os fatores de localização têm importância
distinta para as empresas, dependendo de suas atividades. Apesar disso, para
qualquer tipo de negócio, um dos itens mais básicos de funcionamento é a
existência de mercado que possibilite a comercialização do produto hoje e no futuro.
39
2.5.4 Promoção
Promoção é a comunicação da informação feita pelo vendedor para
influenciar as atitudes e o comportamento dos compradores potenciais.
(SANDHUSEN; 2000, p. 422)
Na mesma linha de raciocínio, Mccarthy e Perreault (1997, p. 274) enfatizam
que “promoção é a comunicação da informação entre o vendedor e comprador
potencial ou outros do canal para influenciar atitudes e comportamento”, onde o
principal trabalho de um gerente de marketing é dizer aos consumidores que o
produto certo está disponível no preço certo e na praça certa.
Moreira (1996, p. 37) afirmam ainda que promoção “refere-se a informar,
persuadir e influenciar as pessoas na escolha de produtos, conceitos ou idéias”.
De forma mais abrangente, Kotler (1993, p. 311) afirma que “promoção de
vendas consiste num número de ferramentas de incentivo de curto prazo que visa a
estimular a compra ou venda de um produto ou serviço”.
Kotler e Armstrong (1991, p. 400) enfatizam que as promoções de vendas
auxiliam na construção de relacionamentos com os consumidores, ajudando a
reforçar a posição do produto e a construir relacionamentos duradouros.
Sendo assim, a promoção é um dos pontos mais importantes que uma
organização deve promover, com a finalidade de vender um produto ou serviço
através de um incentivo a curto prazo. (KOTLER; 1993, p.136)
2.6 PLANO OPERACIONAL
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p. 05) “a administração de
operações refere-se à direção e ao controle dos processos que transformam
insumos em produtos e serviços. [...]. Com visão ampla ou limitada, administrar
operações é fundamental para cada área de uma organização, por que somente por
meio da administração bem-sucedida de pessoas, capital, informação e materiais ela
pode cumprir suas metas.”.
O processo operacional ou processo de produção consiste daquelas
atividades necessárias para “realizar o serviço”, ou seja, para desempenhar o
trabalho para o qual a empresa foi criada. Em grande extensão, a lucratividade de
uma empresa, bem como sua aceitação pelo cliente, reflete a maneira pela qual esta
40
gerencia suas operações básicas. (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 2004 p.
469).
A administração das operações de serviços é uma atividade que diz respeito a que serviço prestamos e como ele é fornecido a nosso clientes. Envolve entender as necessidades de nossos clientes, gerenciar os processos de prestação dos serviços, assegurar que nossos objetivos sejam atendidos e, ao mesmo tempo, também prestar atenção à melhoria contínua de nosso serviços. (JOHNSTON; CLARK. 2002 p. 23)
Moreira (1996, p. 01) complementa ainda que a administração de produção e
operações dizem respeito aquelas atividades orientada para a produção de um bem
físico ou à prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se
mais de perto às atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-
se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.
2.6.1 Estrutura física
Estrutura física ou layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de
trabalho nos espaços existentes em uma organização, buscando melhor adaptar as
pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada.
(CURY; 2005, p. 396)
Slack et al (2007, p. 210-211), caracterizam o arranjo físico como sendo a
localização física dos recursos de transformação, ou seja, a distribuição das
instalações, maquinas, equipamentos e pessoal da empresa.
Para Moreira (1996, p.97), o arranjo físico corresponde à disposição das
instalações e nelas os centros de trabalhos. No planejamento do layout, deve-se dar
maior importância em facilitar o movimento do trabalho através do seu respectivo
sistema.
Abaixo, Slack et al. (2007, p. 214-217) apresentam alguns tipos de layout e
suas principais características:
Arranjo Físico Posicional - Neste tipo os recursos que serão transformados
permanecem imóveis e quem se desloca são os recursos
transformadores. Em outras palavras, materiais, informações ou até
mesmo clientes que passarão pelo processamento permanecerão
estáticos, enquanto isso, equipamentos, maquinários, instalações e
41
pessoas movem-se ao local do processamento sempre que este
necessite.
Arranjo Físico por Processo - No arranjo por processo os processos similares
são reunidos em um mesmo local. A decisão sobre este tipo de arranjo
físico incide sobre as necessidades e conveniências dos recursos
transformadores. Assim, quando os produtos, informações ou clientes se
deslocam durante a operação, estes percorrerão um roteiro de processo a
processo de acordo com suas necessidades.
Arranjo Físico Celular - Neste arranjo físico, os recursos que serão
transformados, ao entrar na operação são pré-selecionados ou se
préselecionam para deslocar-se dentre uma área específica, célula, onde
todos os recursos transformadores necessários ao seu processamento
irão se encontrar ali. Já dentro da célula pode-se utilizar outro arranjo
físico por processo ou por produto para que esta seja arranjada.
Arranjo Físico por Produto - Este arranjo físico posiciona os recursos
transformadores em função da melhor conveniência do recurso que será
transformado. Os elementos transformados, ou seja, cada produto,
elemento de informação ou cliente, seguem um seqüência predefinida de
atividades que coincide com a seqüência de processos arranjados
fisicamente. É adequado as operações que processam grandes volumes
de fluxos que percorrem uma seqüência muito similar.
A identificação do layout adequado à empresa compreende tempo e
avaliações. Este interfere não somente nos custos do empreendimento, mas
também em sua capacidade de atuação em seu mercado. Seu principal objetivo é
encadear um fluxo padrão que auxilie trabalhadores e clientes (DAVIS; AQUILANO;
CHASE, 1999, p. 263-264).
2.6.2 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é a disposição dos elementos constitutivos de uma
organização, isto é, a forma por meio da qual estão associados e se apresentam os
elementos componentes de uma empresa. (CURY, 2005, p. 216).
42
Hall (1984, p. 38) aborda que a estrutura organizacional atende a três funções
básicas. Primeiramente as estruturas planejam realizar produtos organizacionais e
atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas designam-se a
minimizar ou pelo menos regulamentar a influencia das variações individuais sobre a
organização, em outras palavras, impõem-se assim as estruturas a fim de asseguras
que os indivíduos se conformem as exigências das organizações e não o inverso. E
por ultimo, estabelecem ou determinam quais posições tem poder sobre quais, em
quais são tomadas as decisões e onde são executadas as atividades da
organização.
2.6.2.1 Organograma
Organograma é um gráfico onde representa a estrutura de um organismo,
representa as unidades orgânicas de um conjunto e suas relações de autoridade,
sendo a forma clássica de traçá-lo: o sistema de caixa e linha. (MIRANDA, 1981, p.
272)
Cury (2005, p. 219) afirma que o organograma é como a representação
gráfica e abreviada da estrutura da organização, que tem como finalidade apresentar
os órgãos que compõem a empresa, as funções desenvolvidas pelos órgãos, as
relações que exercem entre si, os níveis administrativos, a via hierárquica.
O organograma deve ser simples, padronizadas e sempre atualizados,
permitindo uma visualização rápida de como a empresa está organizada,
contribuindo para formalizar situações. (LACOMBE, 2004, p. 230)
2.6.2.2 Funcionograma
Em qualquer organização é de suma importância que cada funcionário se
foque em sua atividade. Para facilitar a distribuição e delegação dessas atividades,
foi elaborado o funcionograma, que ajuda nessa distribuição de responsabilidades.
O funcionograma é um organograma em que se indica, de modo sintético, as
principais responsabilidades que cada órgão representa dentro do retângulo.
(LACOMBE, 2004, p. 156)
43
Na mesma linha de raciocínio, Valim (2011, p. 03) conceitua o funcionograma
como sendo uma variação do organograma com o acréscimo de informações sobre
a atribuição dos órgãos.
O autor Cury (2005, p. 220) complementa ainda que o funcionograma é como
um gráfico de organização de uso restrito aos órgãos adotantes, que tem por
objetivo detalhar as atividades/tarefas que compõe a função da qual se originou um
órgão no organograma.
Com base nesses dados, pode-se inferir que é de suma importância que na
definição dos funcionários as atribuições sejam efetivamente entendidas e vistas
como objetivo pelos responsáveis pelo órgão e pelas pessoas que nele atuam.
2.6.2.3 Fluxograma
Fluxograma é um gráfico representado por símbolos e flechas, utilizado para
tonar mais acessível a compreensão das rotinas e procedimentos executivos.
(MIRANDA, 1981, p. 275)
Cury (2005, p. 340) complementa ainda que o fluxograma é como um gráfico
universal que representa o fluxo ou seqüência normal de qualquer trabalho, produto
ou documento, tendo por finalidade deixar claro a origem, o processamento e o
destino da informação.
Pode-se concluir que o fluxograma é um método gráfico onde o principal
objetivo é simplificar a analise de dados e informações, colocando em evidencia os
inúmeros fatores num processo produtivo. Ela é considerada também, como uma
técnica analítica que descreve objetiva, clara, concisa e logicamente sistemas,
através da visualização do movimento ou fluxo de informações. (SIMCSIK, 2001, p.
404)
2.7 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que
predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois dependem de
vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da
44
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras
variáveis importantes. (CHIAVENATO, 1999 p. 6)
De acordo com Milkovich e Boudreau (200, p. 26) a Gestão de Recursos
Humanos é uma preocupação central de todo executivo em qualquer organização.
Carvalho (1988, p. 7) apresenta algumas metas de um sistema de RH, sendo
elas:
Criar, manter e desenvolver um contingente de RH, com habilidade e
motivação para realizar os objetivos da organização;
Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena dos RH e alcance dos objetivos
individuais;
Alcançar eficiência e eficácia com os recursos humanos disponíveis.
Para que as metas do sistema de RH sejam cumpridas, é necessário
selecionar pessoas qualificadas e com capacidade para o serviço. Gil (1994, p. 49-
60), apresenta alguns métodos que são aplicáveis à seleção dessas pessoas, sendo
eles:
Análise dos currículos: trazem informações úteis sobre o candidato, porém
é insuficiente na formação da real visão sobre ele. Convém combinar este
método a outros.
Testes escritos: importantes na seleção para cargos que exigem
conhecimentos e habilidades específicas.
Testes práticos: indicados na análise de habilidades dos candidatos.
Servem para avaliação de cargos de natureza operacional ou relacionado
à produção e devem ser acompanhados por um profissional com
conhecimento na função.
Testes psicológicos: usados para identificação de aptidões, habilidades,
personalidade e potencial intelectual do candidato. Devem ser aplicados
com grande perícia e por profissionais da área de psicologia.
Entrevista: um dos mais úteis instrumentos de seleção de pessoa, pois
permite a obtenção de dados mais detalhados além de um contado direto
com o candidato a fim de identificar sua capacitação para exercer o cargo.
45
Este método pode ser usado de forma isolada ou em conjunto a outros
métodos.
Dinâmica de grupo: adequada na avaliação de diversas características,
como liderança, iniciativa, criatividade, argumentação, tomada de decisão,
entres outras. Trata-se da colocação, em situações diversas, dos
candidatos em grupos, a fim de analisar suas condutas.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 125-126) a seleção de pessoas constitui
um processo de várias etapas ou fases sequenciais pelas quais passam os
candidatos. À medida que vão sendo bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os
obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores.
2.8 PLANO FINANCEIRO
Gitman (1984, p. 588) considera o planejamento financeiro importante para o
funcionamento e sustentação da empresa, pois ele oferece roteiros para dirigir,
coordenar e controlar as ações a serem tomadas para se atingir os objetivos.
Dornelas (2001, p. 162), afirma que o plano financeiro é considerado difícil
para muitos empreendedores, pois ele deve refletir em números o que foi descrito
até então nas outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com
marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis,
projeção de vendas, análises de rentabilidade do negócio, etc.
2.8.1 Investimento Inicial
Investimento é a compra de qualquer ativo como imóveis, debêntures, ações,
cotas de fundos de ações, obras de arte, instalações, equipamentos, máquinas,
direitos, entre outros. (LACOMBE, 2004, p. 183)
Para uma empresa dar início as duas operações, é necessário um
investimento inicial. Investimentos em máquinas, equipamentos, móveis e utensílios,
são classificados como ativo permanente imobilizado, pois são direitos da empresa.
Já os gastos com registros de marcas e patentes são classificados como ativo
permanente diferido, pois também representam direitos da empresa, mas não são
depreciáveis. Além de gastos, se faz necessário uma projeção de recursos
46
disponíveis, ou de curto prazo (ativo circulante), que a empresa deverá ter para
suprir necessidades de fluxo de caixa. São recursos financeiros necessários
mensalmente para cumprir com os compromissos financeiros da empresa.
(MARTINS, 2011)
Um investimento para a empresa é um desembolso feito visando gerar um
fluxo de benefícios futuros, usualmente superior a um ano. A decisão de se fazer
investimento de capital é parte de um processo que envolve a geração e a avaliação
das diversas alternativas que atendam às especificações técnicas dos
investimentos. Após relacionadas as alternativas viáveis tecnicamente é que se
analisam quais delas são atrativas financeiramente. É nessa ultima parte que os
indicadores gerados auxiliarão o processo decisório. (SOUZA, CLEMENTE, 2004,
p.69)
Chiavenato (1999; p. 28) afirma que um dos aspectos mais importantes na
constituição de uma empresa, é a fixação do capital mínimo e indispensável para
iniciá-la e a obtenção desse capital. É com o esse investimento inicial que a
empresa terá condições de reunir os recursos empresariais necessários ao seu
funcionamento, sejam eles recursos humanos, materiais ou financeiros.
2.8.2 Custos Fixos e variáveis
Custo fixo é o valor monetário que a empresa desembolsa em determinado
período independente da sua produção. (LACOMBE; 2004, p. 93)
Custos fixos são os custos que independem do volume de produção ou do nível de atividade da empresa, por isso são planos e constantes. Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos ou vendidos, os custos fixos permanecem inalterados. Mesmo que a empresa nada produza ou nada venda, eles mantêm constantes. Quando maior o volume produzido menor o seu valor agregado. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos chefes, do pessoal de escritório, etc.(CHIAVENATO; 1995 p. 25)
Dolabela (1999, p. 217) complementa ainda que os custos fixos são valores
monetários pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do
negócio, normalmente os custos são gerados nas áreas de apoio da empresa.
Exemplos: aluguel, condomínio, luz, água, telefone, impressos, despesas com
contados, consultores, correios, etc. Segue gráfico dos custos fixos abaixo:
47
Figura 2: Custos Fixos
$ Valor
Quantidade
Produzida
Fonte: BIGGLE, (2011).
Por outro lado, os custos variáveis são valores monetários pagos para obter e
utilizar recursos aplicados para produzir os produtos ou serviços. (DOLABELA, 1999
p. 217)
Custos variáveis são os custos que estão diretamente relacionados com o volume de produção ou com o nível de atividade da empresa. Variam proporcionalmente com a produção. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais diretos (materiais ou matérias-primas que são transformados diretamente em produto ou que participam diretamente na elaboração do produto) e custos de mão-de-obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do produto). (CHIAVENATO, 1995, p. 25)
Dolabela (1999, p. 217) complementa ainda que os custos variáveis são os
valores monetários pagos para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os
produtos ou serviços, ou seja, diretamente proporcional a quantidade produzida
aumentada. Exemplos: matéria-prima para a produção, comissões sobre vendas,
embalagens, fretes, etc. Segue abaixo exemplo do gráfico de custos variáveis:
48
Figura 3: Custos variáveis.
$ Valor
Quantidade
produzida
Fonte: BIGGLE, (2011).
Os custos variáveis são todos aqueles que a empresa possui dependente da
quantidade de produção ou serviço.
2.8.3 Receitas
Receitas são variações positivas do patrimônio liquido. Entre outras formas, têm
origem nas vendas de mercadorias (empresa comercial), produtos (empresa
industrial), ou prestação de serviço (empresa civil). (FERRARI, 2008, p. 92)
Jung (2008, p. 139) conceitua receita como sendo todo o recebimento ou
ingresso de recursos arrecadados pela entidade como o fim de ser aplicado em
gastos operacionais e de administração.
Leite (1997, p. 55) complementa ainda que receitas são acréscimos brutos de
ativos que são obtidos sem a ampliação de dividas ou do capital da empresa, elas
correspondem a acréscimos ao PL e resultam da venda de produtos, bens ou
serviços da empresa.
De acordo com Franco (2005, p. 53) as receitas constituem a recuperação do
custo por parte da empresa, como produto de sua atividade econômica. Nas
empresas comerciais, as receitas são representadas pela revenda de mercadorias
adquiridas para esse fim.
A receita bruta compreende o produto da venda de bens nas operações de
conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado auferido nas operações
de conta alheia.
49
Pode-se inferir que a receita se trata da entrada de elementos para o ativo,
sob forma de dinheiro ou direitos a receber, ou seja, através da venda de
mercadorias ou prestação de serviços.
2.8.4 Ferramentas de controle financeiro
As ferramentas de controle financeiro são importantes para que uma
organização possa planejar, controlar e avaliar toda a movimentação financeira, afim
de atingir suas metas através da analise das vendas e receitas.
2.8.4.1 Fluxo de Caixa
Segundo Longenecker, Moore e Petty (2004, p. 528), o fluxo de caixa é o
demonstrativo financeiro que apresenta as variações ocorridas na posição de caixa
da empresa ao longo de um determinado período de tempo, sendo esse de suma
importância para empresa.
Assef (1999, p. 35) conceitua fluxo de caixa como sendo “um instrumento
que possibilita o planejamento e o controle de dos recursos financeiros de uma
empresa”.
Zdanowicz (2004, p. 41) menciona que, dentre os objetivos básicos do fluxo
de caixa, pode-se citar:
Facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito a serem
obtidas junto às instituições financeiras;
Programar os ingressos e os desembolsos de caixa, de forma criteriosa;
Permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as disponibilidades
de caixa;
Determinar quanto de recursos próprios a empresa dispõe em dado período,
e aplicá-los de forma mais rentável possível;
Proporcionar o intercâmbio dos diversos departamentos da empresa com a
área financeira;
Desenvolver o uso eficiente e racional do disponível;
Financiar as necessidades sazonais ou cíclicas da empresa;
50
Providenciar os recursos para atender aos projetos de implantação,
expansão, modernização ou relocalização industrial e/ou comercial;
Fixar o nível de caixa, em termos de capital de giro;
Auxiliar na análise dos valores a receber e estoques;
Verificar a possibilidade de aplicar possíveis excedentes de caixa;
Estudar um programa saudável de empréstimos ou financiamentos;
Projetar um plano efetivo de pagamento de débitos;
Analisar a viabilidade de serem comprometidos os recursos pela empresa;
Participar e integrar todas as atividades da empresa, facilitando assim os
controles financeiros.
Com esses objetivos, toda a empresa busca pagar suas obrigações e honrar
com seus compromissos. Existe a possibilidade das contas a pagar ficar acima do
valor de contas a receber. Neste caso a empresa terá que buscar novas alternativas
de obtenção de recursos para realizar os pagamentos das obrigações. (OLIVEIRA,
2006, p. 121).
2.8.5 Ferramentas de Análise de Viabilidade
Antes de qualquer investimento é necessário uma analise econômico
financeira que verifique se os benefícios futuros através deste seja atraente.
A viabilidade econômica de um projeto é calculada e avaliada por vários
ângulos, velocidade do retorno (payback), taxa interna e retorno (TIR) e valor
presente líquido. (BERNARDI, 2006, p. 164)
Dornelas (2001, p. 173) informa ainda que em um plano de negocio, as
principais ferramentas para uma análise de viabilidade que os investidores
observam, são as apresentadas nos tópicos abaixo:
2.8.5.1 Valor presente líquido
O VPL é uma técnica sofisticada de analise de investimentos, pois considera
o valor do dinheiro no tempo. É obtido através da dedução do investimento inicial do
51
projeto ao fluxo de caixa, descontando-se ainda uma taxa que deve ser igual ao
custo de capital da empresa (GITMAN, 1984, p. 329).
O valor presente líquido é um dos melhores métodos de avaliação que
consegue mostrar a contribuição do projeto de investimento no aumento do valor da
empresa. (LAPPONI, 1996, p.33)
Para medir o VPL de um projeto, é feito uma estimativa do valor atual para os
futuros fluxos de reais que estarão sendo gerados pelo projeto, e se deduz o
investimento feito inicialmente, descontam-se os futuros fluxos de caixa após
impostos para seu valor presente, e depois se subtrai o investimento inicial. Se o
VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa
será maior que o investimento inicial, caso contrario, o projeto deverá ser rejeitado.
(DORNELAS, 2001, p. 172)
2.8.5.2 Taxa interna de retorno
Gitman (1984, p. 330) conceitua a TIR como a taxa de desconto em que o
valor presente das entradas de caixa, ficam no mesmo nível do investimento inicial
do projeto.
Segundo Sanvicente (1983, p. 51-52) a TIR é a “taxa de desconto que iguala
o valor atual líquido dos fluxos de caixa de um projeto a zero. Em outras palavras, a
taxa que faz com que o valor atual das entradas seja igual ao valor atual das
saídas.”
Já Hoji (2000, p. 89) conceitua a TIR como sendo uma taxa de jutos implícita
em uma série de pagamentos (saídas) e recebimentos (entradas), tendo como
função, descontar um valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre um valor
presente, em que a soma das saídas deve ser igual à soma das entradas, para se
anularem.
Para se calcular a TIR, deve-se descobrir a tava de desconto que fornece um
valor presente liquido igual a zero, quando isso ocorre, o valor presente de futuros
fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento efetuado. No entanto, a TIR
envolve cálculos mais apurados e complexos, requerendo assim, o uso de
calculadoras cientifica ou planilhas eletrônicas.
52
3.PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Ao longo do estudo foi realizada uma pesquisa de mercado com foco na área
de pet shop. Com isso, o presente trabalho consiste em trabalhar em um plano de
negócio com o objetivo de avaliar a viabilidade da implantação de um pet shop na
cidade de Biguaçu.
Pesquisas bibiográficas foram realizadas através de livros, artigos e
documentos da internet. Com esses materiais pode-se elaborar o plano de
marketing, estratégico, operacional, recursos humanos e financeiro.
A pesquisa documental foi realizada junto a Prefeitura de Biguaçu, Ministério
da Fazenda e outros órgãos privados. Com isso, pode-se levantar dados de acordo
com cada etapa do plano de negocio.
O método quantitativo foi o escolhido por se o mais apropriado para a
realização do plano de negocio. Através dele, pode-se elaborar o questionário
aplicado para analisar a viabilidade da abertura do plano de negocio. Esse
questionário foi aplicado apenas no bairro do Rio Caveiras na cidade de Biguaçu
pelo fato da Administradora enxergar um desfalque no mercado pet no bairro em
que vive.
O presente trabalho utilizou como instrumento de coleta de dados a pesquisa
descritiva e de um plano de amostragem. A pesquisa descritiva procura descrever
situações de mercado a partir de dados primários, obtidos originalmente por meio de
entrevistas pessoais ou discussões em grupos, relacionando e confirmando as
hipóteses levantadas na definição do problema de pesquisa.
As pesquisas feitas com os fornecedores, clientes e concorrentes foram todas
através de meios de comunicação, como telefone, internet e em alguns casos
pessoalmente, como a pesquisa de mercado.
Para a elaboração do plano financeiro, foi utilizado o software Plano de
Negócio, projetado pelo SEBRAE de Minas Gerais. O software auxiliou nas analises
financeira do Pet Shop Happy Day.
53
4.ANALISE DOS DADOS
O plano de negócio apresentado é sobre um Pet Shop a ser instalado no
bairro Rio Caveiras, na cidade de Biguaçu/SC.
Para o desenvolvimento do presente trabalho, foram realizadas pesquisas
junto a concorrentes, fornecedores e público alvo.
O plano de negócio apresentará os produtos e serviços que serão
comercializados pelo Pet Shop, o plano de operação, plano de marketing, os
investimentos necessários, as receitas, despesas, balanços, etc., com o objetivo de
determinar a viabilidade da implantação no novo negócio.
54
Pet Shop Happy Day
Rua José Francisco Sodré, 102
Biguaçu/SC
Fone (48) 3243-4587
Monike de Jesus dos Santos
2012
55
4.1 RESUMO EXECUTIVO
Este plano de negócio tem como objetivo apresentar estudos e análise de
viabilidade da instalação de um Pet Shop no bairro Rio Caveiras na cidade de
Biguaçu. O Pet Shop Happy Day terá como foco os serviços de banho e tosa e a
comercialização de produtos voltados ao mercado pet.
A estrutura da empresa terá um porte diferenciado e adequado para a
realização dos serviços de banho e tosa e também com uma área para a
comercialização de produtos. O Pet Shop Happy Day estará localizado da Rua José
Francisco Sodré mais conhecida como a Rua da Panificadora Doce Pão, umas das
padarias mais movimentadas de Biguaçu. Com isso, a localização do Pet Shop
acaba sendo um ponto forte para a investidora, tendo em vista a movimentação que
acontece todos os dias na rua.
O público alvo do Pet Shop Happy Day é constituída por pessoas entre 35 a 50
anos, sendo que este segmento será abastecido através da diferenciação do
atendimento que será prestado com os clientes e também da qualidade dos serviços
prestados e dos produtos comercializados.
4.1.1 Empreendedores
Monike de Jesus dos Santos é formanda no curso de Administração e tem
experiência em atendimento ao público e cuidados com os animais. Desde criança
sempre teve que dar banho, cuidar quando estavam doentes, ajudar suas
cachorrinhas nos partos, alimentá-los, entre outros cuidados. A paixão pelos animais
aliada a carência desses serviços na região, foi o que impulsionou Monike a buscar
mais informações sobre o setor, tal como a viabilidade de abertura do Pet Shop
Happy Day no bairro em que vive.
Adquiriu grandes conhecimentos voltados à área administrativa através de
estudos criteriosos desenvolvidos para suportar a análise de viabilidade do Pet Shop
Happy Day e elaborar este Plano de Negócio.
Durante este trabalho, teceu uma significativa rede de relações e conheceu as
operações relativas a abertura de um novo empreendimento. Através de pesquisas
pôde conhecer as necessidades, preferências e comportamentos de seu público
alvo.
56
4.1.2 Missão da Empresa
Oferecer produtos e serviços com alta qualidade e ser o melhor Pet Shop da
cidade de Biguaçu.
4.1.3 Setor de atividades
O Pet Shop Happy Day trabalhará com a comercialização de produtos e
utensílios para animais de estimação efetuando venda direta ao cliente. A empresa
também trabalhará com a prestação de serviços, realizando banho e tosa em
animais domésticos. Os produtos de alimentação e higienização serão fornecidos
por fornecedores de confiança que trabalham com produtos de qualidade e preço
acessível. Com isso, a empresa espera fidelizar vários clientes satisfazendo suas
reais necessidades e desejos.
4.1.4 Forma Jurídica
Para abertura de uma nova empresa no mercado, se faz necessário definir a
constituição formal da mesma. A forma jurídica que o Pet Shop Happy Day definiu,
será Empreendedor Individual, onde a Empresária exercerá individualmente a
produção ou comercialização de bens ou serviços. Neste caso, a proprietária terá
que assumir integralmente os resultados e riscos, onde seu patrimônio poderá ser
exigido para quitar certos tipos de dividas.
4.1.5 Regime tributário
Em 1996 a União instituiu a Lei 9.317, criando o SIMPLES, um sistema
simplificado que recolhe tributos e contribuições federais. Esta lei foi criada a fim de
conceder benefícios para as microempresas e empresas de pequeno porte, ou seja,
o objetivo principal do Simples Nacional é unificar a arrecadação dos tributos e
contribuições devidos pelas micro empresas e pequenas empresas, nos ambitos dos
governos federal, estaduais e municipais.
A tributação utilizada pelo Pet Shop Happy Day será o Simples Nacional
sendo que para se enquadrar neste sistema, é necessário ter uma receita anual de
57
R$ 180.000, 00 (cento e vinte mil reais) a 3.600.000, 00 (dois milhões e quatrocentos
reais), onde a alíquota será determinada mediante apuração do faturamento anual,
conforme tabela abaixo:
Tabela 01: Simples Nacional
Fonte: Sebrae (2012)
O Pet Shop Happy Day se enquadra na receita bruta de até 120.000,00 por
ano. Desta forma, a empresa trabalhará da melhor maneira para executar todos os
seus deveres com a União.
4.1.6 Capital Social
O capital social é o que representa os recursos colocados pelos proprietários
para a abertura de um novo empreendimento no mercado. Na abertura do Pet Shop
Happy Day, o investimento será de 100% da empreendedora Monike em um total de
R$ 24.258,20 reais.
58
5.1 PLANO DE MARKETING
A análise do mercado em que o Pet Shop Happy Day irá atuar e as
estratégias de marketing que implementará serão apresentadas nas próximas
seções do plano de negócio:
5.1.1 Análise de Mercado
A análise de Mercado do mercado em que o Pet Shop Happy Day vai atuar foi
feita com base em fontes primárias e secundárias, sendo elas: internet, pesquisa
com cliente, fornecedores e concorrentes.
5.1.1.1 Estudo de clientes
Nos estudos de mercado feitos para subsidiar este Plano de Negócio, foram
utilizadas fontes primárias principalmente através da internet e também pesquisas
junto ao consumidor e revendedores.
Foram aplicados questionários com 100 (cem) moradores do bairro Rio
Caveiras/Biguaçu que possuíam algum tipo de animal de estimação, visto que não
seria interessante a aplicação do mesmo em moradores que não possuíssem algum
animal.
No gráfico 01 é possível visualizar a quantidade de pessoas em relação ao
sexo feminino e masculino que responderam o questionário. As mulheres se
preocupam muito mais com o bem estar do animal de estimação do que os homens.
Gráfico 01: Sexo
Fonte: Dados primários (2011/09)
59
É possível identificar, no gráfico 2, qual a faixa etária do publico alvo que tem
mais interesse nos cuidados do seu animal de estimação, sendo as pessoas de 35 a
50 anos. Geralmente esse público possui animal de estimação por ter crianças e
também para ter um companheiro nas horas vagas.
Gráfico 02: Faixa etária
Fonte: Dados primários (2011/09)
O gráfico 03 mostra a média da renda familiar das pessoas que responderam
a pesquisa. Cerca de 45% das pessoas entrevistadas recebem em média de 3 a 7
salários mínimos e 28% de 1 a 3 salários. Com isso, o Pet Shop Happy Day
oferecerá serviços e produtos com preços acessíveis ao publico que será atendido.
Gráfico 03: Renda familiar
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 04 pode-se observar que a maioria das pessoas entrevistadas têm
como animal de estimação o cachorro, enquanto apenas 13% possuem gatos e 6%
60
algum tipo de pássaro. A maioria das pessoas prefere ter um cachorro por ele ter a
fama de ser “o melhor amigo do homem”, e para quem já teve um cachorro fiel, sabe
muito bem que é verdade.
Gráfico 04: Animal de estimação
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 5, é possível visualizar que 54% das pessoas possuem animais de
estimação com um porte médio e 32% porte pequeno. O restante corresponde às
pessoas que possuem um animal de estimação com o porte grande, sendo eles
mais capazes para guardar a casa.
Gráfico 05: Porte animal
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 6 foi questionado a característica do pêlo do animal de estimação,
em que 41% das pessoas responderam que seu animal de estimação possui um
pêlo baixo , 40% médio e somente 19% pêlo longo.
61
Gráfico 06: Tipo de pêlo
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 07 foi questionada a quantidade de vezes que os clientes
costumam levar seus animais de estimação ao Pet Shop. Apenas 15% responderam
que levam seu animal de estimação semanalmente ao pet shop e 35% raramente
levam. Os motivos levantados para essa raridade foram: a falta de tempo e o preço
não acessível.
Gráfico 07: Frequência em Pet Shops
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 08 pode-se observar que 68% das pessoas entrevistadas adquirem
os produtos para seu animal de estimação em Agropecuárias e apenas 5%
(serviços) em pet shops. Os clientes que responderam a pesquisa informaram que
preferem comprar os produtos em agropecuárias por não terem outros comércios
especializados em pets pela região.
62
Gráfico 08: Compra produtos/serviços
Fonte: Dados primários (2011/09)
No questionamento do gráfico 09 foi possível identificar o real motivo dos
clientes não adquirirem com tanta frequência produtos e/ou serviços voltados aos
seus animais de estimação. A maioria, correspondente aos 53%, não adquirem
produtos por causa do preço e 16% por não ter uma loja especializada perto de
casa. O preço acessível e o bom atendimento fazem parte do sucesso de uma
empresa.
Gráfico 09: Não aquisição de produtos pets.
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 10, pode-se contemplar que o item que mais atrai os clientes na
hora da compra, é o bom atendimento. Muitas pessoas se tornam fiéis a uma loja
por ter sido bem recebida. O bom atendimento em especial, muitas vezes, se torna
mais atraente do que preços mais acessíveis. Na pesquisa obteve-se como
resultado que 48% respondentes, apontaram como o bom atendimento sendo o item
mais atrativo para se adquirir um produto e/ou serviço e 27% pelo preço acessível.
63
Gráfico 10: Item atraente para compra.
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 11 pode-se constatar que 29% dos clientes responderam que o
item mais comprado são as casinhas, 25% coleiras e 20% comedouro e bebedouro.
Foram poucas as pessoas entrevistadas que se importassem com roupinhas e
brinquedos. Elas se preocupam mais em adquirir somente o essencial ao animal.
Gráfico 11: Itens mais comprados.
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 12, observa-se que 57% das pessoas responderam que compram
a ração para seu animal de estimação por peso e apenas 8% compram por pacote
de 1kg. Pode-se concluir que a venda de rações de 1kg a 15kg não fornecerá lucros
a empresa, visto que os clientes preferem a compra por quilograma.
64
Gráfico 12: Quantidade ração (comida)
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 13, corresponde as vezes da utilização do remédio de vermes nos
animais de estimação. As pessoas costumam dar aos seus animais de estimação,
pelo menos uma vez ao ano. Somente 14% delas não utilizam nenhum tipo de
remédio.
Gráfico 13: Utilização remédio para vermes.
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 14, pode-se observar que as pulgas são um dos problemas mais
tipico que acontece com os animais de estimação. Os carrapatos também são uns
dos parasitas que trazem muitas doenças aos animais. A higienização dos animais é
muito importante para que esses parasitas sejam eliminados e não venham a trazer
doenças tanto para os animais, mas também para seus donos.
65
Gráfico 14: Problemas com ectoparasitas
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 15 observam-se que a forma de pagamento que os clientes
preferentem é em dinheiro – 59%. Apenas 6% preferem em cheque e 35% no
cartão. Nesse caso pode-se observar que as entradas se darão mais à vista do que
a prazo, favorecendo o caixa da administração do Pet Shop.
Gráfico 15: Ferramenta de pagamento.
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 16 foi questionada a forma de pagamento que os clientes têm
preferência em pagar pelos produtos e/ou serviços pets - 64% preferem efetuar o
pagamento à vista e 36% a prazo (via cartão de crédito).
66
Gráfico 16: Forma de pagamento.
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 17 pode-se observar que 19% dos entrevistados são sempre fiéis à
marca dos produtos pets, ou seja, são clientes que adquirem produtos mais pela
marca do que pelo conteúdo em si e 38% quase sempre seguem o mesmo principio
dos outros 19 entrevistados, de sempre serem fiel a marca.
Gráfico 17: Fiel a marca.
Fonte: Dados primários (2011/09)
O gráfico 18, corresponde à satisfação dos clientes com relação aos Pet
Shops, sendo que 41% das pessoas responderam nunca terem freqüentado um pet
shop. Para o restante das pessoas, foi questionado o grau de satisfação dos pets já
freqüentados. Apenas 3% delas responderam ruim, 30% bom e 16% excelente.
67
Gráfico 18: Satisfação dos pet shops.
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 19, o tipo de marketing que mais chamam atenção, é o famoso
“boca a boca”. As pessoas costumam comprar, frequentar lugares, etc, a partir de
uma boa recomendação dada por alguem de confiança. Os anuncios em jornais
também são um dos tipos de marketing que mais chama atenção do cliente.
Gráfico 19: Tipo de marketing
Fonte: Dados primários (2011/09)
No gráfico 20, foi questionado as pessoas se seria interessante a abertura de
um novo Pet Shop no bairro, onde 73% responderam que sim e 27% responderam
que não. Como no bairro Rio Caveiras possui somente um Pet Shop, a abertura de
um novo acaba se tornando interessante para aqueles que têm interesse em
desfrutar dos serviços e produtos pets.
68
Gráfico 20: Viabilidade da abertura de um novo Pet Shop
Fonte: Dados primários (2011/09)
Através dos resultados da pesquisa feita com os clientes, foi possível coletar
informações muito importantes para a elaboração do plano de negócio, com o intuito
de planejar e visualizar as projeções de receitas, produtos e outras.
5.1.1.2 Estudo dos concorrentes
A pesquisa de mercado indicou que existem três concorrentes mais próximos
da região escolhida para abertura do Pet Shop Happy Day. São eles: Agropecuária
São Francisco, Clinica veterinária Biguá e a Hidro Cão. Todas estão localizadas no
mesmo quarteirão da implantação do Pet Shop.
O porte das empresas se distinguem uma da outra, sendo umas mais
sofisticadas e outras não mas todas contam com os serviços e produtos que o Pet
Shop Happy Day terá, diferenciando apenas da qualidade e preços acessíveis que a
empresa contará.
No quadro 6 podemos analisar melhor as características de cada concorrente
e suas diferenças.
69
Quadro 6 : Estudos dos concorrentes
Empresa Qualidade Preço Condição de
Pagamento Localização Atendimento
Serviço aos
clientes
Garantias
oferecidas
Agropecuária
São Francisco Média Mercado
A vista, cheque
ou cartão.
Bairro Rio
Caveiras
Seg. a sexta
das 8h às 18h.
Veterinário e
comércio.
Garantia nos
produtos.
Clinica
veterinária
Biguá
Ótima
Um pouco
acima do
mercado
Dinheiro,
cartão e a
prazo.
Bairro Saveiro Seg. a sexta
das 8h as 18h.
Banho e tosa,
veterinário e
comércio.
Garantia nos
produtos.
Hidro Cão Boa Mercado Dinheiro e/ou
cartão.
Bairro Rio
Caveiras
Seg. a sexta
das 8h as 18h.
Banho e tosa,
carro leva e
traz e
comércio.
Garantia nos
produtos.
Fonte: Dados primários (2012)
70
Conforme o quadro 6 todas as empresas possuem uma qualidade
diferenciada referente aos serviços prestados e/ou comercialização de produtos
pets. Umas buscam pelas marcas mais conhecidas e caras e outras empresas
trabalham com produtos com preços mais acessíveis, mas que também não fogem
da faixa de qualidade que o cliente procura.
Os preços de vendas são basicamente os do mercado. Dos três pets shops, a
Agropecuária São Francisco se destaca por oferecer em alguns produtos um preço
mais acessível enquanto as outras duas trabalham com produtos que vendem mais
pela a marca. A Agropecuária e a Clinica veterinária trabalham com uma ampla
variedade de alimentos para animais, enquanto a Hidro cão trabalha somente com
alimentos voltados para cão e gato.
As condições de pagamento que os três concorrentes trabalham são
praticamente os mesmos. Somente a Agropecuária que se destaca aceitando
cheques. Outro ponto importante em resaltar são os serviços prestados. Enquanto o
Happy Day trabalhará apenas com o serviço de banho e tosa, as outras já possuem
uma ampla variedade de serviços, como: consultório veterinário, serviço e busca e
leva, comercialização de animais. Futuramente a empresa Happy Day, planeja em
oferecer todos esses serviços mas isso dependerá do tamanho da lucratividade que
a empresa apresentará.
5.1.1.3 Estudo dos fornecedores
Os fornecedores selecionados pela empresa Pet Shop Happy Day são de
confiança e oferecem produtos com preços acessíveis e de qualidade. Qualquer
empresa depende de fornecedores para exercerem suas funções. Cada fornecedor
trabalha de uma forma diferente. Uns trabalham com determinados produtos, outros
o tipo de negociação é diferenciada e a forma de pagamento é mais acessível e por
fim o mais importante, o prazo de entrega.
Muitas empresas buscam por fornecedores que possam atender suas
necessidades, sendo elas na qualidade dos produtos, no preço, no prazo de
entrega, etc. O Pet Shop Happy Day contará com três fornecedores que atende suas
necessidades. No quadro 7 são apresentados o estudo dos fornecedores:
71
Quadro 7: Estudos dos fornecedores
Nº Descrição dos itens a
serem adquiridos Fornecedor Preço
Condição de
pagamento
Prazo de
entrega
1 Fornece razões e
antipulgas AGROSUL
Um pouco
abaixo dos
concorrentes
Metade a
vista, metade
a prazo.
15 dias.
2 Fornece brinquedos
mastigáveis. VIRA LATAS Mercado A vista 15 dias.
3 Fornece guia, coleira e
outros acessórios É O BICHO Mercado
A vista e/ou a
prazo. 15 dias.
Fonte: Dados primários (2012)
Para o fornecimento de alimentos optado-se pelo fornecedor Agrosul, que
possui um preço mais em conta e produtos de qualidade. A condição de pagamento
também é um ponto positivo que a empresa oferece. Para o fornecimento de
acessórios, as empresas Vira Latas e É o Bicho foram escolhidas. A empresa Pet
Shop Happy Day optou por escolher fornecedores que atendessem suas
necessidades e expectativas, por isso foram escolhidos os fornecedores citados
acima.
5.1.2 Estratégias de Marketing
As estratégias de marketing e diretrizes a serem seguidas pelo Pet Shop
Happy Day, foram elaboradas com base no perfil dos clientes, nos pontos fortes e
fracos da concorrência e nas ameaças e nas oportunidades do próprio mercado pet.
Essas estratégias serão essenciais na conquista do mercado e na divulgação dos
serviços e produtos oferecidos que são apresentadas na seção 7.3 do plano de
negócio.
5.1.2.1 Produtos e Serviços
O Pet Shop Happy Day procurará atender seu cliente da melhor maneira
possível, a fim de conquistá-lo e torná-lo fiel aos seus serviços prestados e produtos
comercializadas. Satisfazer seus desejos e necessidades com qualidade é um dos
objetivos do Pet Shop Happy Day.
72
Os serviços prestados de banho & tosa e da área de hotelaria, contará com
profissionais especializados e com capacidade de prestar os serviços da melhor
maneira possível. Os produtos que serão comercializados são essenciais para se
manter um animal de estimação e de compra continua. Assim, a venda dos mesmos
será de fácil conclusão, visto a demanda decorrente desses produtos.
A satisfação do cliente vem a partir da satisfação do seu animal de estimação.
Quando um serviço é prestado com uma ótima qualidade,
5.1.2.2 Preço
A definição do preço será dada através de um estudo e analise dos valores de
serviços e produtos da concorrência, a fim de estabelecer um preço acessível aos
clientes da região com os melhores serviços e produtos do mercado pet.Com base
nesses preços, o Pet Shop Happy Day trabalhará com o objetivo de atrair clientes e
torná-los fiéis, através de produtos e serviços com valores mais acessíveis, que
cabem no bolso do consumidor e sem perder a qualidade.
Quadro 8 - Preços
Fonte: Dados primários, 2012.
73
5.1.2.3 Estratégia Promocional
A empresa inicialmente instalará a fachada da loja, com o objetivo de atrair a
clientela e chamar a atenção daqueles que passam pelo local. A fachada será bem
colorida, contendo o nome da empresa, telefone e as atividades exercidas. Contará
também com uma linda vitrine ilustrando alguns de seus produtos e também
exposição de animais a venda, sendo um fator diferencial para atração de futuros
clientes.
Logo após, será contratada uma pessoa para a distribuição de panfletos
contendo preços mais acessíveis do que da concorrência, efetuando a entrega perto
dos principias concorrentes e em alguns pontos estratégicos do bairro que tenham
bastante fluxo de pessoas. O jornal municipal também será um dos meios de
comunicação utilizado para a divulgação do Pet Shop Happy Day.
Com relação às promoções, a empresa trabalhará com cartões de banhos &
tosas, onde a cada sete banhos & tosa, você ganha um brinquedinho para seu
animal de estimação e mais um banho & tosa gratuito.
Na primeira semana de inauguração, serão distribuídos brindes para os
primeiros clientes de banho & tosa. Com isso, a empresa espera atrair seus
primeiros clientes e torná-los fieis através dos seus serviços e produtos de
qualidade.
5.1.2.4 Estrutura de comercialização
A comercialização dos produtos e serviços será realizada por uma vendedora
que terá como perfil a capacidade de fácil comunicação e persuasão ao apresentar
os produtos e serviços disponibilizados pelo Pet Shop Happy Day.
Os atendimentos aos animais serão feitos por um funcionário mais experiente
na área, a fim de passar mais segurança aos clientes e proporcionar uma maior
confiança.
As formas de pagamento que a empresa utilizará são: A vista ou a prazo. A
prazo será usado apenas para os serviços, as mercadorias deverão ser a vista.
74
5.1.2.5 Localização do negócio
O Pet Shop Happy Day funcionará em um bairro próximo ao centro e em uma
das ruas mais movimentadas de Biguaçu, tendo como ponto de referência a
Panificadora Doce e Pão, uma das padarias mais famosa da cidade.
Optou-se por não ser instalada no centro, devido às despesas do aluguel e
também por ter um difícil acesso ao bairro, devido ao grande fluxo de carros e
dificuldades no trânsito.
A localização que será instalada o Pet Shop Happy Day é de fácil acesso,
tanto para quem vem do Sul ou do Norte da cidade. Com isso, a empresa aposta em
ter um grande grupo de clientes cadastrados e a fim proporcionar o melhor
atendimento de todos os Pets Shops da cidade.
6.1 PLANO OPERACIONAL
O arranjo físico é recomendado a qualquer empresa, principalmente nas
novas, onde o planejamento do arranjo é imprescindível. O objetivo do arranjo físico
é o aumento da produtividade da empresa, diminuição dos desperdícios e a
facilidade da localização e disposição dos produtos comercializados. Planejar o
arranjo físico é estudar e analisar todas as decisões que serão tomadas dentro da
empresa a fim de instalar todas as coisas em seu determinado lugar, facilitando
assim a produtividade da empresa.
75
6.1.1 Layout
Figura 4: Layout Pet Shop Happy Day
Fonte: Dados primários 2012.
6.1.2 Capacidade produtiva/comercial/serviços
O Pet Shop Happy Day iniciará seus serviços atendendo no máximo 10 (dez)
pets para banho&tosa e contará também com a comercialização de produtos e
acessórios tendo como estoque inicial R$ 1.829,25 reais. Na medida em que a
empresa for adquirindo mais experiência, será feito um planejamento com o intuito
de analisar a quantidade ideal de produtos para ter em estoque.
6.1.3 Processos operacionais
O processo operacional tem como objetivo atender o cliente e satisfazê-lo
conforme suas necessidades. Este processo deve ser medido conforme o perfil de
cada cliente
76
O Pet Shop Happy Day funcionará de segunda-feira a sexta-feira das 8h as
18h e aos sábados das 8h ao 12h.
Na abordagem de venda, o funcionário escutará o cliente para identificar suas
reais necessidades e desejos e em seguida lhe indicará os produtos disponíveis na
loja que se enquadra no seu perfil. Será informado também dos serviços que
oferecemos e caso tenha interesse será informado o processo (horários, preços, etc)
de realização dos mesmos. Caso o cliente tenha interesse nos serviços disponíveis
e/ou produtos, será realizado o cadastro do mesmo, onde conterá todas as
informações do cliente e também do seu animal de estimação.
6.1.4 Necessidade de pessoal
A empresa realizou um estudo para identificar a real necessidade de pessoal
para a abertura do empreendimento. Neste estudo, foram abordados as questões
principais com relação a funcionalidade da empresa e qual pessoal seria essencial
para a abertura da mesma. No quadro 9, pode-se observar melhor o resultado desse
estudo.
Quadro 9 – Necessidade de Pessoal
Nº Cargo/Função Qualificação necessária
1 Gerente/Administrador Conhecimento na área Administrativa
2 Banhista/Tosador Experiência na área, curso profissional de estética animal.
3 Vendedor Segundo grau completo. Experiência em atendimento ao cliente.
Comunicativa e prestativa.
Fonte: Dados primários 2012.
Por fim, foi concluído que para se abrir o negócio de pet shop, deve-se ter
contratada uma pessoa especializada e banho e tosa, uma com experiência em
vendas e por fim o gerente administrativo, sendo a própria empreendedora.
7.1 PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro trabalha com resultados dos dados obtidos durando o
planejamento, englobando assim as projeções dos resultados: de investimentos,
77
receitas, compras, produtos e insumos. Os mesmos serão apresentados a seguir
através de planilhas.
7.1.1 Estimativa de investimentos fixos
Os investimentos fixos são todos os bens necessários que a empresa
precisará para seu funcionamento. Devem-se avaliar as diversas opções de
aquisição de equipamentos para que a empresa possa começar a trabalhar
adequadamente.
Abaixo podemos analisar quais os investimentos que a empresa Pet Shop
Happy Day deverá possuir.
Quadro 10 - Imóveis
Fonte: Dados primários 2012.
Quadro 11 – Máquinas
Fonte: Dados primários 2012.
78
Quadro 12 – Equipamentos
Fonte: Dados primários 2012.
Quadro 13 – Móveis e utensílios
Fonte: Dados primários 2012.
Quadro 14 – Computadores
Fonte: Dados primários 2012.
79
Quadro 15 – Total investimento fixos
Fonte: Dados primários 2012.
7.1.2 Capital de giro
O capital de giro tange todos os materiais necessários para o funcionamento
da empresa. A compra de matérias primas ou mercadorias, financiamento das
vendas e pagamento de despesas fazem parte do capital de giro. O capital de giro é
estimado com o apuro do estoque inicial e também do caixa mínimo.
7.1.2.1 Estimativa de estoques iniciais
Quadro 16 – Estimativa estoque inicial
Fonte: Dados primários 2012.
7.1.2.2 Caixa mínimo
O caixa mínimo é o valor em dinheiro que serve para cobrir os custos até que
as contas a receber entrem no caixa. O calculo é feito a partir do conhecimento dos
80
prazos médios de vendas, compras e estocagem. Podemos entender melhor
realizando o cálculo a partir das tabelas seguintes:
Quadro 17 - Contas a receber
Fonte: Dados primários 2012.
Quadro 18 – Fornecedores
Fonte: Dados primários 2012.
Quadro 19 – Estoques
Fonte: Dados primários 2012.
81
Quadro 20 - Cálculo da necessidade líquida de capital de giro
Fonte: Dados primários 2012.
Em analise das tabelas acima, pode-se identificar que a empresa deverá ter
um capital de giro de R$ 5.316.30 reais para sustentar as operações da empresa.
Esse é o recurso que o Pet Shop Happy Day terá disponível para o seu
funcionamento.
7.1.3 Investimento pré-operacionais
Os investimento pré-operacionais são aqueles gastos realizados antes da
empresa iniciar suas atividades. Como a empresa Pet Shop Happy Day possui
82
imóvel próprio, o investimento maior será a reforma que deverá ser realizada para
atender as exigências legais no ramo pet.
Quadro 21 – Investimento pré-operacionais
Fonte: Dados primários 2012.
Quadro 22 – Investimento total
Fonte: Dados primários 2012.
No gráfico 21 pode-se analisar melhor a divisão dos investimento da
empresa.
83
Gráfico 21 – Descrição Investimentos
Fonte: Dados primários 2012.
A empresa contará com 100% de investimento terceirizado.
7.1.4 Estimativa do faturamento mensal
O faturamento mensal da empresa Pet Shop Happy Day foi estabelecido
através da porcentagem do crescimento do mercado pet do ano 2011, onde a
Revista Negócios Pet informa que foi de 9%.
84
Quadro 23 – Estimativa do faturamento mensal da empresa
Fonte: Dados primários 2012.
O Pet Shop Happy Day possui uma estimativa de faturamento mensal de R$
8.152,50 reais. Esse faturamento se dará com a venda de produtos e serviços que
serão disponibilizados ao seu público alvo.
No gráfico 22 é possível enxergar o crescimento da empresa nos primeiros
meses e também nos 05 (cinco) anos consecutivos.
Gráfico 22 – Estimativa de faturamento mensal:
Fonte: Dados primários 2012.
85
Pode-se enxergar melhor a estimativa de faturamento do Pet Shop Happy
Day através dos dados anuais. O faturamento do primeiro ano é de R$ 98.315,71
reais e até seu quinto ano só tende a aumentar. Essa tabela mostra que a empresa
tem sim viabilidade de sucesso dentro do mercado pet.
7.1.5 Estimativa de custo de comercialização
A estimativa de custos de comercialização da empresa é baseada no imposto
simples nacional. Foi aplicada uma taxa de 2,0% em cima do faturamento de R$
8.152,50 reais gerando um custo total de 163,05 no primeiro mês. No gráfico 23 é
possível verificar o valor dos custos dos meses seguintes e dos primeiros cinco
anos.
Gráfico 23 – Estimativa de custos de comercialização.
Fonte: Dados primários 2012.
Pode-se observar que a empresa terá uma taxa baixa de custos de
comercialização aumentando gradativamente em cada ano.
7.1.6 Apuração do custo de materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
Os custos de matérias diretor ou mercadorias vendidas se da através do valor
baixado dos estoques pela venda.
86
São através dos produtos e serviços comercializados que a empresa terá no
final de cinco anos um custo de R$ 27.509,30 reais.
Gráfico 24 – Apuração dos custos
Fonte: Dados primários 2012.
7.1.7 Estimativa dos custos com mão-de-obra
O Pet Shop Happy Day terá um total de três funcionários para realizar
atendimentos de serviços, comercialização e administração da empresa. Na tabela
19 podemos enxergar melhor como será distribuídos os salários e seus encargos
sociais.
Quadro 24 – Estimativa dos custos com mão-de-obra
Fonte: Dados primários 2012.
87
A empresa possuirá inicialmente: um vendedor, que trabalhará na recepção
da loja auxiliando os clientes, efetuando cadastro e realizando vendas; um
banhista/tosador, que terá como função a higienização dos pets; e por fim um
Administrador/gerente que fará o serviço administrativo da empresa e também
auxiliará na recepção da loja.
7.1.8 Estimativa do custo com depreciação
O custo de depreciação são referentes as ferramentas que degastam-se ou
tornam-se ultrapassadas durante os anos, sendo necessário a troca das mesmas
para a empresa funcionar com mais perfeição. Na tabela 20 podemos analisar
melhor os custos com depreciação que o Pet Shop Happy Day terá.
Quadro 25 – Estimativa do custo com depreciação
Fonte: Dados primários 2012.
Em analise a tabela 20, o custo de depreciação mensal ficou em torno de R$
179,27 reais e a anual de R$ 2.151,20 reais. Com essa estimativa, a empresa
poderá se planejar melhor para esses gastos futuros.
7.1.9 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
Pode-se observar no gráfico 25 os custos fixos operacionais que a empresa
terá nos primeiros meses e também nos cinco anos consecutivos.
Gráfico 25 – Estimativa custos fixos operacionais.
88
Fonte: Dados primários 2012.
Os custos fixos terão um crescimento a partir do segundo ano de 9%
chegando a um total no quinto ano de R$ 88.503,84 reais.
7.1.10 Demonstrativo de resultados
É através das informações sobre faturamento e os custos totais que uma
empresa saberá seu lucro final em cada ano de trabalho. O Pet Shop Happy Day
terá como lucro final em 5 (cinco) anos o valor de R$ 19.991,90 reais. Na tabela 20,
pode-se observar a demonstração de resultados que a empresa terá no primeiro ano
Quadro 26 – Demonstrativo de resultados
Fonte: Dados primários 2012.
89
Com o demonstrativo acima a empresa fica certa de que dentro de um ano
obterá um lucro de R$ 14.092,80 reais aumentando consecutivamente.
7.1.11 Indicadores de Viabilidade
Antes de se abrir uma nova empresa no mercado é necessário analisar o
mesmo e verificar se existe viabilidade. Podemos observar no quadro 21 no prazo
de cinco anos qual a viabilidade que o Pet Shop Happy Day terá:
Quadro 27 – Indicadores de viabilidade
Fonte: Dados primários 2012.
Pode-se observar na quadro 27 que a empresa terá um retorno do seu
investimento em um ano e nove meses tendo um aumento gradativo de lucratividade
de 14.41% ao ano.
7.12 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa tem como função registrar aos valores de entrada e saídas do
dinheiro dentro do caixa de um empreendimento. No quadro 28 é possível analisar o
fluxo de caixa nos primeiros cinco anos da empresa Pet Shop Happy Day.
90
Quadro 28 – Fluxo de Caixa
Fonte: Dados primários 2012.
Conforme o fluxo de caixa da empresa, a projeção de custos foi baseada no
crescimento anual de 2011 do mercado pet em uma taxa de 0,09% no primeiro ano
e 9% nos quatros anos consecutivos.
7.13 Valor presente líquido e Taxa Interna de Retorno
A VPL tem como objetivo determinar o valor presente de pagamentos futuros
a serem descontados a uma taxa de juros apropriados, menos o custo do
investimento inicial. A TIR é uma taxa para igualar um valor do investimento da
empresa com os lucros ou saldos do caixa futuros. Ambos possibilitam verificar a
viabilidade da abertura de um novo negócio.
O valor presente liquido e a taxa interna de retorno foram calculados através
do programa Excel.
91
Quadro 29 – VPL e TIR
Fonte: Dados primários 2012.
Pode-se observar que a empresa terá sim viabilidade em seu funcionamento
devido ao valor positivo do VPL.
7.2 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Demonstração de cenários obtendo resultados pessimistas e otimistas.
Quadro 30 – Construção de cenários
Fonte: Dados primários 2012.
A empresa trabalhará para atingir o cenário otimista que apresenta um
resultado operacional de 10% a mais que o cenário provável.
92
7.3 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
Na tabela 25, é possível identificar os pontos fortes e fracos da empresa a fim
de planejar o melhoramento dos pontos fracos e manter e/ou aumentar os seus
pontos fortes.
Quadro 31 – Avaliação estratégica
Fonte: Dados primários 2012.
Foi através da avaliação estratégica que a empresa pode planejar quais
pontos devem ser planejados para futuramente ela atingir sua missão que é de ser a
melhor Pet Shop em Biguaçu.
93
CONCLUSÃO
A realização deste plano de negocio teve como finalidade estudar, analisar e
planejar a possibilidade da abertura de uma empresa voltada ao ramo pet no Bairro
Rio Caveiras localizada na cidade de Biguaçu.
Para a concretização deste plano de negocio, foi utilizado pesquisas
bibliográficas focando da parte teórica a fim de ter uma base de conhecimento mais
profundo.
No desenvolvimento mercadológico, foi realizado um questionário com 100
pessoas do bairro que a empresa será instalada.
No plano de marketing foi realizado pesquisas voltados ao funcionamento do
mercado Pet no país. Os produtos, acessórios e serviços mais utilizados foram
estudos com o intuito de trabalhar apenas com o que o publico alvo necessita e
deseja por isso a realização do questionário.
O plano operacional da empresa foi trabalhado através de programas para a
elaboração do layout da empresa e também pesquisas dos processos internos e
necessidades dos clientes.
Para os aspectos financeiros foram abordados conceitos de investimentos,
receitas, despesas, custos, etc. Com isso, a empresa conseguiu visualizar melhor
todos os valores que ela precisará para ser aberta e também o lucro que terá dentro
de alguns anos.
O mais importante, é saber que a empresa tem viabilidade de ser aberta e que
terá um retorno do seu investimento em apenas 1 ano e 9 meses.
Para nós, novos empreendedores existem a tarefa de estudar, analisar,
direcionar e planejar seus objetivos quanto à abertura de uma empresa dos seus
sonhos. As mudanças de cada ano faz com que nós estejamos sempre nos
atualizando do que acontecem no mercado, seja por meio da internet, revistas,
jornais, etc. Estar atualizado é um dos objetivos mais importantes para um
Administrador. Ter conhecimento e buscar por novos é relevante quando se esta no
mercado. Por isso, temos que sempre buscar por novos desafios e nos esforçar o
máximo possível, pois nossos sonhos não cairão no céu. Se nós queremos algo,
temos que correr atrás e lutar. Nunca devemos desistir daquilo que nós queremos e
que um dia conseguiremos realizar.
94
REFERÊNCIAS
ASSEF, Roberto. Administração Financeira: Pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1999. BERNARDI, Luiz A. Manual de Plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2006. BIAGIO, Luiz A.; BATOCCHIO, Antonio. Plano de negocio: estratégia para micro e
pequenas empresas. São Paulo: Manole, 2005.
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APÊNDICE A
Questionário aplicado na pesquisa de mercado
Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmica, realizada por uma aluna
do curso de Administração da Universidade do Vale de Itajaí – UNIVALI.
Os dados obtidos através desta pesquisa serão utilizados para verificar a
viabilidade de implantação de um Pet Shop, no bairro Rio Caveiras em Biguaçu/SC.
Desde já agradeço a sua compreensão.
1. Sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
2. Faixa etária:
( ) 15 a 25 anos
( ) 25 a 35 anos
( ) 35 a 50 anos
( ) Acima de 50 anos
3. Renda familiar mensal:
( ) 1 a 3 salários mínimos
( ) 3 a 7 salários mínimos
( ) 7 a 11 salários mínimos
( ) Acima de 11 salários mínimos
4. Qual tipo de animal de estimação você possui?
( )Cachorro
( ) Gato
( ) Algum tipo de Pássaro
5. Qual o porte do seu animal de estimação?
( ) P
( ) M
( )G
99
6. Qual o tipo de pêlo que seu animal de estimação possui?
( ) Pequeno
( ) Médio
( ) Longo
7. Com que freqüência você leva seu animal de estimação ao Pet Shop?
( ) Toda semana
( ) Mensalmente
( ) Raramente
( ) Nunca
8. Onde você costuma comprar produtos/serviços para seu animal de estimação?
( ) Clinica veterinária
( ) Pet Shot
( ) Agropecuária
( ) Supermercados
( )Outro lugar
9. Quais os principais motivos para não adquirir mimos para seu animal de
estimação?
( ) Os produtos são muitos caros
( ) Não existe Pet Shop próximo a minha casa
( ) Dificuldade de encontrar produtos
( ) Pouca variedade existente no mercado
( ) Falta de tempo para o assunto
( ) Outra razão.
10. O que mais lhe chama atenção na hora de adquirir um produto para seu animal
de estimação?
( ) Bom atendimento
( ) Preço
( ) Marca produto
100
( ) Qualidade produto
( ) Localização da loja
11. Quais acessórios/produtos você costuma adquirir para seu animal de estimação?
( ) Roupas
( ) Coleiras
( ) Casinhas
( ) Brinquedos variados
( ) Comedouro/Bebedouro
12. Quantos quilogramas de ração você costuma comprar para seu animal de
estimação?
( )1 KG
( ) 2 KG
( ) 15 KG
( ) Peso
( ) Não dou ração
13. Você costuma desvermina seu animal de estimação com que freqüência?
( ) De 3 em 3 meses
( ) De 6 em 6 meses
( ) 1 vez no ano
( ) Não utilizo
14. Seu(s) animal(is) tem problemas com pulgas, carrapatos, etc?
( ) Sim, pulgas.
( ) Sim, carrapatos
( ) Sim, pulgas e carrapatos
( ) Não
15. Na hora de efetuar a compra, qual a forma de pagamento que você mais utiliza?
( ) Cartão
101
( ) Cheque
( ) Dinheiro
16. Você costuma pagar a(s) compra(s) para seu(s) animal(is) de qual maneira?
( ) A vista
( ) A prazo
17. Você é fiel às marcas na hora de efetuar as compras?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Nunca
18. Qual sua satisfação com os Pet Shops que freqüenta ou já freqüentou?
( )Ruim
( )Regular
( ) Bom
( ) Excelente
( ) Nunca freqüentei
19. Qual tipo de marketing mais chama a sua atenção?
( ) “Boca a boca”
( ) Panfletos
( ) Anúncios em revistas
( ) Jornais
( ) Anúncios por sons (carros/bicicletas)
20. Você considera 0interessante a abertura de um novo Pet Shop na sua região?
( )Sim
( )Não
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ANEXOS
Figura 4 – Máquinas e Equipamentos
Fonte: Dados primários 2012.
Figura 5 - Produtos
Fonte: Dados primários 2012.