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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
BRUNA DE MIRANDA
AÇÕES DE ENDOMARKETING PARA A EMPRESA ARTEFATOS DE CIMENTO SILVEIRA
Biguaçu
2009
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
BRUNA DE MIRANDA
AÇÕES DE ENDOMARKETING PARA A EMPRESA ARTEFATOS DE
CIMENTO SILVEIRA
Trabalho de Conclusão de Curso - projeto de aplicação - apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Ana Paula Lisboa Sohn
Biguaçu
2009
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
BRUNA DE MIRANDA
AÇÕES DE ENDOMARKETING PARA A EMPRESA ARTEFATOS DE CIMENTO SILVEIRA
Este trabalho de conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Gestão de
Pessoas, da Universidade do Vale do Itajaí.
_________________________________________
Professora MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE Biguaçu
Coordenadora do curso
Banca Examinadora:
_________________________________________
Professora MSc. Ana Paula Sohn
Univali – CE Biguaçu
Professora Orientadora
_________________________________________
Professor MSc. Alexandre Magalhães
Univali – CE Biguaçu
Membro
_________________________________________
Professor MSc. Rogério Raul da Silva
Univali – CE Biguaçu
Membro
Dedico este trabalho, ao meu esposo Wilson e a minha filha Manuella, pelo amor, estímulo e dedicação que me é proporcionado, me incentivando a alcançar meus objetivos.
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado forças para nunca desistir, apesar das dificuldades. A minha professora e orientadora Ana Paula Lisboa Sohn pela confiança que depositou em mim. A banca examinadora composta por Alexandre Magalhães e Rogério Raul da Silva, pelo carinho ao avaliarem o meu trabalho. Aos demais professores por tudo que me ensinaram durante todo o curso. Aos amigos, por fazerem parte da minha vida durante esses inesquecíveis anos de universidade. Ao meu esposo e milha filha pela compreensão e paciência, nos momentos em que me dediquei apenas ao trabalho. A meus pais e minhas irmãs, pelo carinho e incentivo, me dando entusiasmo para seguir em frente sem desanimar. Aos meus sogros, por tudo que fizeram por mim durante todo o tempo. A todos que de alguma forma contribuíram para esta conquista.
Deus nos concede, a cada dia, uma página de vida nova no livro do tempo. Aquilo que colocarmos nela, corre por nossa conta.
Chico Xavier
RESUMO
MIRANDA, Bruna de. Ações de endomarketing para a empresa artefatos de cimento silveira. 2009. 78 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009.
O presente trabalho buscou apresentar um programa de Endomarketing para a empresa Artefatos de Cimento Silveira, seguindo o objetivo de analisar o perfil e a satisfação dos clientes internos, referente ao atual clima da organização. Inicialmente foi feita uma pesquisa teórica abordando os temas: escola das relações humanas, escola comportamental, endomarketing, cultura organizacional, clima organizacional, motivação, liderança, comunicação, gestão de pessoas e qualidade de vida no trabalho. Após a abordagem dos temas, desenvolve-se uma pesquisa de origem quantitativa de dados, com características descritivas e exploratória, coletadas através de dados primários e secundários. E por fim avalia-se que a aplicação do projeto de Endomarketing nesta organização é, de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a satisfação dos funcionários e o clima interno da organização.
Palavras-chave: Endomarketing, clima organizacional e satisfação.
ABSTRACT MIRANDA, Bruna de. Ações de endomarketing para a empresa artefatos de cimento silveira. 2009. 78 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. The present project looked to present a program of Endomarketing for the enterprise Product from Cement Blackberry, following the objective to analyze the profile and the satisfaction of the internal clients, referring to the current climate of the organization. Initially a theoretical inquiry was done boarding the subjects: school of the human relations, school comportamental, endomarketing, culture organizacional, climate organizacional, motivation, leadership, communication, management of persons and quality of life in the work. After the approach of the subjects, there is developed an inquiry of quantitative origin of data, with descriptive characteristics and exploratória, collected through primary and secondary data. And finally it is valued that the application of the project of Endomarketing in this organization is, in fact, a valuable tool able to lift up his competitive capacity and, at the same time, improving the satisfaction of the officials and the internal climate of the organization. key words: Endomarketing, climate organizacional and satis.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01: Pirâmide das Necessidades de Maslow ................................................... 18
Quadro 01: Comparativo das abordagens do Endomarketing................................... 21
Figura 02: Organograma da Empresa ....................................................................... 43
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Idade ......................................................................................................... 44
Gráfico 2: Nível de escolaridade ............................................................................... 44
Gráfico 3: Estado civil ................................................................................................ 45
Gráfico 4: Filhos ........................................................................................................ 45
Gráfico 5: Quantidade de filhos ................................................................................. 46
Gráfico 6: Tempo de empresa ................................................................................... 46
Gráfico 7: Cargo ocupacional .................................................................................... 47
Gráfico 8: Tempo de ocupação de cargo .................................................................. 47
Gráfico 9: Comunicação interna ................................................................................ 49
Gráfico 10: Comunicação com Supervisor ................................................................ 50
Gráfico 11: Espírito de equipe no ambiente de trabalho ........................................... 51
Gráfico 12: Relação de amizade fora da empresa .................................................... 52
Gráfico 13: Liberdade para trabalhar ......................................................................... 53
Gráfico 14: Ótimo lugar para se trabalhar ................................................................. 54
Gráfico 15: Orgulho de trabalhar na empresa ........................................................... 55
Gráfico 16: Preocupação da empresa com o bem estar dos funcionários ................ 56
Gráfico 17: Ambiente de trabalho seguro .................................................................. 57
Gráfico 18: Salário de acordo com o mercado .......................................................... 58
Gráfico 19: Possibilidade de crescimento profissional .............................................. 59
Gráfico 20: Benefícios oferecidos .............................................................................. 60
Gráfico 21: Possibilidade de troca de emprego por uma proposta salarial maior ..... 61
Gráfico 22: Maquinário e equipamento suficientes .................................................... 62
Gráfico 23: Treinamento/ orientação ......................................................................... 63
Gráfico 24: Carga horária .......................................................................................... 64
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 11
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................. 12 1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................ 12 1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................ 12 1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 14
2.1 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS ........................................................ 14 2.2 ESCOLA COMPORTAMENTAL ................................................................... 16 2.3 ENDOMARKETING ...................................................................................... 20 2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 23 2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 25 2.6 MOTIVAÇÃO ................................................................................................ 27 2.7 LIDERANÇA ................................................................................................. 29 2.8 COMUNICAÇÃO .......................................................................................... 30 2.9 GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................... 32 2.10 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ...................................................... 34 2.10.1 Saúde e Segurança ................................................................................. 37
3 METODOLOGIA ............................................................................................. 40
4 RESULTADOS ................................................................................................ 42
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 42 4.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO ................................................. 43 4.2.1 Perfil socioeconômico................................................................................ 43 4.2.2 Fatores motivacionais ................................................................................ 48 4.2.3 Fatores higiênicos ..................................................................................... 56 4.3 ANÁLISE GLOBAL DOS RESULTADOS DA PESQUISA ............................. 64 4.4 SUGESTÕES ............................................................................................... 67
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 71
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 73
APÊNDICES ...................................................................................................... 77
11
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos tem sido desgastante o esforço empreendido pelas
organizações para sobreviver, assim como tem sido grande os desgastes dos
trabalhadores modernos. Segundo Robbins (2000) este fato ocorre devido às
mudanças que estão transformando a economia: a globalização; as revoluções
tecnológicas, especialmente nas áreas de computação, telecomunicações e
informações; crescimento de alguns setores de trabalho e declínio de outros;
diversidade cultural; mudanças nas expectativas; aumento do espírito empreendedor
e clientes mais inconstantes e exigentes.
A pesquisa dentro da área de Gestão de Pessoas que se realiza neste estudo
busca relatar que a excelência das organizações é devido ao ser humano, E por
conseqüência das mudanças dos negócios, a principal vantagem competitiva das
empresas procede das pessoas que nelas trabalham (CHIAVENATO, 1999). Desta
forma, as organizações estão se preocupando cada vez mais com a satisfação dos
seus funcionários, mudando seus conceitos, implicando em profundo respeito pelas
pessoas.
Neste sentido, podemos destacar que uma pesquisa de Endomarketing é uma
alternativa para analisar a satisfação dos clientes internos e identificar o atual clima
organizacional, para posteriormente sugerir modificações na organização,
alcançando um ambiente excelente. O Endomarketing visa analisar fatores
preponderantes e determinantes da satisfação do cliente interno e seus reflexos
dentro de uma organização. A palavra “Endo” provém do grego e quer dizer “ação
interior ou movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para
dentro (BRUM, 1998). Como Kotler (2000) aponta, o marketing interno deve
preceder o marketing externo. “Não faz sentido prometer serviço excelente antes
dos funcionários da empresa estarem prontos para fornecê-lo.”
A empresa Artefatos de Cimento Silveira, onde o projeto foi desenvolvido foi
fundada no dia 18 de junho de 2004, tratando-se de uma empresa de pequeno
porte, constituída na produção de artefatos de cimento. A mesma está localizada na
Rodovia SC 408, Km 08, na cidade de Biguaçu – SC. Com o objetivo de atender as
necessidades do ramo de construção civil, a empresa vem se aprimorando e
aumentando sua capacidade de produção, investindo em maquinários e transportes
12
de carregamento para suprir suas necessidades e servir seus clientes com
profissionalismo.
Devido ao absenteísmo que vem ocorrendo na empresa, e a expectativa de
expandir-se no mercado atual, surge à disponibilidade de fazer um estudo dentro da
área de gestão de pessoas, partindo dos responsáveis pela organização, em
conjunto com a acadêmica, o interesse de analisar a satisfação de seus clientes
internos, pois a empresa vem evoluindo ligeiramente, e acredita que seus
funcionários estando satisfeitos refletirá diretamente na organização.
Sendo assim este trabalho relata a importância de ações de Endomarketing
para as organizações, e tendo como objetivo principal propor o mesmo à empresa
Artefatos de Cimento Silveira.
1.1 OBJETIVOS
Após uma breve exposição do tema, apresentam-se na seqüência os
objetivos gerais e específicos deste trabalho.
1.1.1 Objetivo geral
Analisar o grau de satisfação dos clientes internos da empresa Artefatos de
Cimento Silveira em Biguaçu, no período de março a novembro de 2009, e
posteriormente propor ações de Endomarketing.
1.1.2 Objetivos específicos
• Identificar o perfil dos clientes internos;
• Analisar os aspectos que influenciam na satisfação do cliente interno;
• Sugerir ações para melhora da satisfação do cliente interno.
1.2 JUSTIFICATIVA
A satisfação do cliente interno é fundamental para a existência e o
crescimento de uma organização. Sendo assim torna-se viável que desde a sua
13
existência as empresas compartilhem suas visões com os seus funcionários (BRUM,
1998).
Desta maneira, as organizações devem rever seus conceitos de satisfação de
funcionários, pois ações de Endomarketing à torna mais humanizada, criando um
ambiente de integração com superiores, colegas, com o próprio ambiente de
trabalho; visando sempre à compreensão das necessidades dos clientes internos,
melhorando assim o bem-estar dos mesmos e a eficácia da empresa.
O mérito de estudar a satisfação do cliente interno na empresa Artefatos de
Cimento Silveira surgiu a partir de observações superiores em conjunto com o
interesse da acadêmica, sendo assim, o estudo torna-se viável não apenas para o
projeto de conclusão do curso da mesma, mas também trará grandes benefícios
para seus funcionários e para a organização. De modo que eleve a satisfação dos
funcionários, gerando um clima organizacional favorável, e acarretará em um
aprendizado avançado sobre o tema para a acadêmica. Além de proporcionar a
Universidade um importante material para consulta.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com o objetivo de analisar a satisfação dos clientes interno da empresa
Artefatos de Cimento Silveira, apresenta-se na fundamentação teórica o
desenvolvimento dos seguintes temas: Escola das Relações Humanas, Escola
Comportamental, Endomarketing, Cultura Organizacional, Clima Organizacional,
Motivação, Liderança, Comunicação, Gestão de Pessoas, Qualidade de Vida no
Trabalho e Saúde e Segurança.
2.1 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Escola das Relações Humanas foi à primeira teoria administrativa a discutir
a importância do ser humano dentro da organização, ela surgiu a partir de 1927,
com os estudos e experiências realizadas pelos professores da universidade de
Hadvard na Western Eletric uma fábrica de equipamentos elétricos de Hawthorne
(MOTTA E VASCONCELOS, 2006).
A experiência de Hawthorne foi coordenada por Elton Mayo, que se estendia
à acidentes de trabalho, fadiga, rotatividade de funcionários e as condições de
trabalho sobre a produtividade dos mesmos (CHIAVENATO, 2002; MOTTA e
VASCONCELOS, 2006; RIBEIRO, 2003; SILVA, 2004).
Em relação aos resultados da experiência de Hawthorne, Chiavenato (2001)
Ribeiro (2003) e Silva (2004) mencionam que a experiência passou por quatro fazes:
Na primeira fase o objetivo era verificar o efeito da iluminação sobre a
produtividade. Como resultado observou-se que os fatores psicológicos prevalecem
sobre os fatores fisiológicos, sendo que para a eficiência na produtividade dos
trabalhadores, depende tanto das condições físicas como das condições
psicológicas (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).
A segunda fase teve como objetivo observar as relações sociais entre os
funcionários. Ao final desta fase viu-se que um ambiente amistoso de trabalho
aumenta a satisfação dos funcionários (RIBEIRO, 2003).
Na terceira fase o objetivo era aprofundar-se nas relações humanas.
Descobriu-se aí a existência da organização informal. Os padrões e as normas
formais dos grupos são influenciados por elementos de sua cultura e hábitos
próprios que refletem características de sua socialização. Em relação aos grupos
15
informais Motta e Vasconcelos (2006) e Chiavenato (2002, p. 140) sustentam que a
partir desta experiência as empresas passaram a ser vistas como uma organização
social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura definida nem sempre era
a mesma da organização. Nos grupos informais os indivíduos vão assimilando suas
atitudes e definem suas regras de comportamento, objetivos, crenças, expectativas,
formas de recompensas ou sanções sociais, valor social, etc.
Em complemento a esta posição Chiavenato (2002, p. 144) sustenta que: A colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que pela organização formal. A colaboração é um fenômeno social, não-lógico, baseado em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia. Dentro desse espírito, a teoria das relações humanas trouxe novas dimensões e variáveis para a TGA.
A quarta fase teve como objetivo verificar a relação entre a organização
informal dos empregados e a organização formal da empresa. Viu-se que quando
existe um conflito entre as diretrizes da organização formal e informal a tendência é
a diminuição da produtividade. Em relação a esta constatação Chiavenato (2002) e
Ribeiro (2003) apontam que o nível de produção e eficiência dos trabalhadores é
determinado por normas sociais e experiências grupais. A execução das tarefas
depende da integração do indivíduo em relação ao grupo, sendo assim, quanto
maior a integração do grupo maior será a produtividade dos mesmos.
Com a experiência de Hawthorne viu-se que a relação entre produtividade e
moral, fez com que a grande possibilidade de os trabalhadores atingirem os
objetivos da organização formal, fosse levantando a moral dos indivíduos. Fazendo
com que os trabalhadores pudessem realizar tarefas desconhecidas, e tomar suas
próprias decisões sobre a execução das mesmas, variando com a situação e com o
padrão de liderança adotado pela organização. Deixando claro, que o tipo de
liderança democrático, se tornaria o mais eficaz, pois o empregado tinha plena
liberdade de opinar sobre suas próprias tarefas, contribuindo para seu próprio
aperfeiçoamento (MOTTA e VASCONCELOS, 2006, p. 55).
Motta e Vasconcelos (2006, p. 48) revelam que a escola das relações
humanas foi divulgada e desenvolvida apenas em 1930, com uma grande crise
capitalista que ocorria no mundo. Enquanto buscavam-se soluções para a economia,
conseqüentemente o aumento da produtividade e a redução dos custos recaíam
16
sobre os empresários e administradores. Sendo assim os autores acreditam que a
escola foi construída com o objetivo de “aumentar a lucratividade por meio da
diminuição dos custos oriundos dos conflitos internos da empresa”.
Em resumo, os resultados de todas essas experiências mostraram que os comportamentos no trabalho não são apenas as conseqüências de salários e das aptidões técnicas dos indivíduos. Existem necessidades afetivas complexas envolvendo aspectos motivacionais. Conhecer esses fatores passa a ser um aspecto importante da administração (MOTTA e VASCONCELOS, 2006, p. 56).
Para Ribeiro (2003, p. 61), a experiência de Hawthorne, sem dúvida revelou a
importância do fator social para o sucesso de uma organização. Destacando que a
integração de funcionários influencia sim, na produção.
Portanto a experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios
básicos da Escola das Relações Humanas. Destacando que através da mesma é
que pode-se perceber que o nível de produção é determinado pela expectativa do
grupo informal, onde o mesmo espera o reconhecimento para produzir mais.
2.2 ESCOLA COMPORTAMENTAL
A escola comportamentalista, teve origem como um desdobramento da Teoria
das Relações Humanas, que surge com o objetivo de aplicar literalmente as
relações humanas nas organizações, dando um novo direcionamento para a
administração das mesmas, e valorizando o comportamento do individuo (SILVA,
2004).
Silva (2004), Ribeiro (2003), Motta e Vasconcelos (2006) afirmam que o
comportamentalismo visa explicar os fenômenos sociais por meio do comportamento
dos indivíduos e que influências causam os mesmos. A escola tem como enfoques
principais a liderança e a motivação que são analisadas pelos principais autores
desta escola, são eles: McGregor, Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland e Vroom.
De acordo com Motta e Vasconcelos (2006), Ribeiro (2003) e Silva (2004)
McGregor contribui por meio das Teorias X e Y para o estudo do comportamento
humano:
17
• Na Teoria X o ser humano é visto como preguiçoso e indolente, sem desejo
de responsabilidade, sem criatividade para solucionar problemas, ingênuo e
sem iniciativa, ou seja, avesso ao trabalho e o evitará sempre que possível.
• Na Teoria Y o ser humano é trabalhador, responsável, esforçado, dedicado e
criativo desde que estimulado, sendo assim a motivação torna-se uma
necessidade social, de estima e auto-realização.
A partir destas duas visões, McGregor acredita que a motivação, o potencial e
a capacidade de assumir responsabilidades estão presentes no ser humano. As
organizações então tendem a estimular o desenvolvimento destas, dando-lhes
oportunidades, removendo obstáculos e dando razões para seus potenciais
(RIBEIRO, 2003, p. 74).
Ainda para Ribeiro (2003) e Motta e Vasconcelos (2006), outro autor muito
conhecido da escola comportamental é Maslow que estudou a motivação humana.
Segundo Maslow o ser humano tem necessidades complexas que podem ser
hierarquizadas.
Ribeiro (2003), Motta e Vasconcelos (2006) ainda comentam que Maslow
após suas experiências chegou à conclusão de que o comportamento do ser
humano é dirigido primeiramente para a as necessidades fundamentais básicas, e
essenciais relacionadas à sua fisiologia e a segurança. Após satisfazer as
necessidades básicas, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades sociais, e
então suas necessidades de auto-estima, e finalmente a necessidade que ocupa o
topo da pirâmide da hierarquia da necessidade: a auto-realização.
18
Figura 01: Pirâmide das Necessidades de Maslow Fonte: SILVA, 2004.
Ribeiro (2003) salienta a contribuição de Alderfer para a escola, ele observa
as necessidades dos indivíduos, que são classificadas pelo autor em:
• Existência – relacionado às necessidades básicas;
• Relacionamento – desejo de manter relacionamentos interpessoais;
• Crescimento – desejos intrínsecos de desenvolvimento pessoal.
Herzberg também teve seu marco na escola comportamentalista, definindo a
teoria dos dois fatores de motivação no trabalho (RIBEIRO, 2003):
• Internos: responsabilidade, reconhecimento e realização (fatores
motivacionais);
• Externos: condições de trabalho, benefícios, salários, ambiente físico (fatores
higiênicos).
Segundo Herzberg se os fatores externos estiverem de acordo com as
expectativas das pessoas, isso pode aumentar a satisfação das mesmas ou apenas
evitar uma insatisfação, ao contrário pode trazer insatisfação dos mesmos. Em
relação à satisfação no cargo, depende do fator interno e a insatisfação do mesmo é
causada pelo fator externo (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).
19
Ribeiro (2003) sustenta que Herzberg então propõe o enriquecimento de
tarefas, ou seja, a substituição de tarefas simples por tarefas cada vez mais
complexas, possibilitando o desenvolvimento profissional e pessoal do indivíduo,
como forma de motivação dentro da empresa.
Segundo Motta e Vasconcelos (2006) e Ribeiro (2003) McClelland foi outro
autor que trouxe grande benefício para a escola. Ele desenvolveu uma teoria
contingencial para a motivação, propondo três fatores úteis para o entendimento do
comportamento humano no trabalho. Estes fatores são:
• Realização: necessidade que o próprio indivíduo tem para alcançar sucesso
em suas tarefas, seguindo para atingir o padrão de rendimento interno ou
comparativo.
• Poder: algumas pessoas podem ter a necessidade de controlar e de
comandar outras pessoas.
• Afiliação: necessidade de se sentir parte de um grupo, ou de ser aceito por
todos.
A partir de suas experiências McClelland observa que o indivíduo pode mudar
seu perfil se desejá-lo e for consciente do ato, mas para isso terá que mudar os
objetivos de seu grupo de referencia. O autor menciona que quando o indivíduo tem
interesse em mudar, é aconselhado e recebe suporte, a estrutura funciona
corretamente (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).
E por fim Ribeiro (2006) cita Vroom, o mesmo afirma que a atitude do
individuo depende de suas expectativas alcançadas com seu próprio esforço,
acreditando que sua participação pode acarretar em uma promoção ou premiação.
O indivíduo satisfeito com ele mesmo em suas necessidades irá se empenhar mais
em suas funções dentro da organização para então ser reconhecido
profissionalmente. Tornando as organizações um ambiente competitivo, onde os
trabalhadores para exigir suas condições de trabalho adequadas precisam alcançar
seus resultados, podendo frustrar a expectativa e motivação dos trabalhadores se a
mesma não for alcançada.
Neste tópico foi abordada a escola comportamentalista que segundo Ribeiro
(2006) foi bem descritivo em seus estudos, definindo exatamente o mais adequado
para as organizações, mas pouco prescritiva, não definindo como fazer e que
20
caminhos deveriam ser seguidos. Ela estudou, analisou e detalhou o comportamento
humano dentro das organizações, procurando ter uma visão geral da situação e dos
fatores que influenciam o rendimento dos trabalhadores, mas falhou na
aplicabilidade na prática dos mesmos. No tópico a seguir será apresentado o
“Endomarketing” sua definição, conceito, objetivo e função na visão de Bekin, Brum
e Cerqueira.
2.3 ENDOMARKETING
A partir do entendimento sobre a importância de um bom relacionamento com
os funcionários e do papel destes, frente à competitividade das organizações Bekin
(1995 e 2004), Brum (1994 e 1998) e Cerqueira (1994) desenvolvem pesquisas
sobre Endomarketing, ou seja, marketing para o público interno. Para um melhor
entendimento sobre este tema a seguir são apontados e analisados alguns
conceitos encontrados na literatura destes autores sobre Endomarketing.
O Endomarketing foi registrado por Bekin (2004), que o conceitua como
“ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de
promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o
cliente”.
Endomarketing para Brum (1994) “é um conjunto de ações de marketing para
o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para
vender sua imagem aos funcionários e seus clientes”. O autor acredita que o
Endomarketing é uma decorrência de necessidades de se motivar pessoas para os
programas de mudanças.
Cerqueira (1994) cita o Endomarketing como “projetos e ações que uma
empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos
seus funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias”.
Com tudo o autor acredita que o retorno será a melhora na comunicação, no
relacionamento e o estabelecimento de uma base motivacional para o
comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional.
A análise comparativa apresentada a seguir descreve a definição, o objetivo e
a função do Endomarketing na visão de Bekin (2004), Brum (1998) e Cerqueira
(1994).
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FUNDAMENTOS BEKIN BRUM CERQUEIRA
DEFINIÇÃO
Ações gerenciais de marketing, eticamente dirigida ao público interno das organizações, focado no lucro.
Conjunto de ações de marketing para o publico interno.
Conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa.
CONCEITO
Processo cujo foco é analisar sintonizar e sincronizar, para implantar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa.
Motivar funcionários para mudanças na organização.
Procurar estabelecer e consolidar a idéia da construção de uma nova empresa voltada para a excelência.
OBJETIVO
Fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos das empresas.
Tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados.
Estabelecer um norte cultural.
FUNÇÃO
Obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes internos.
Aproximar a empresa ao funcionário.
Motivar para alcançar o comprometimento.
Quadro 01: Comparativo das abordagens do Endomarketing. Fonte: Adaptado de INKOTTE, 2000, p. 57.
Diante do exposto, Bekin (2004) considera que a realização de ações de
Endomarketing dentro das organizações pode unir os funcionários à empresa,
resultando no compartilhamento de objetivos e valores, que são destinados a servir
os clientes da mesma.
Brum (1998) acredita que a mudança no ambiente empresarial é um ato
comum, e que afeta as pessoas. Contudo surge a importância da comunicação com
os funcionários dentro das empresas. Os funcionários estando informados sobre os
acontecimentos e objetivos futuros da empresa, o mesmo pode se tornar um ser
comprometido com a empresa.
De acordo com Cerqueira (1994), as empresas devem motivar para
conquistar o comprometimento de seus funcionários, para a melhora do
22
relacionamento interpessoal, assim tornando o clima da organização agradável
buscando melhorar os índices de produtividade.
Como podemos observar Bekin (2004), Brum (1998) e Cerqueira (1994) têm
visões similares em relação ao Endomarketing, onde apontam que a informação e a
motivação devem andar juntas nas organizações.
Sendo assim os autores acreditam que os dirigentes de empresas nos dias
atuais têm o desafio de transformar seus funcionários em aliados, focando na
comunicação interna, incentivando a criatividade e a liberdade de informação e
expressão, trabalhando-os de uma forma muito simples deixando com que os
sentimentos, idéias e atitudes se transmitam de um indivíduo para outro, dentro da
própria organização.
Cerqueira (1994) ainda sustenta que para realizar um projeto de
Endomarketing a empresa deve empreender para consolidar a base cultural do
comprometimento dos seus funcionários, visando:
• A prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
• A manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das
pessoas;
• A obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a
conseqüente redução de custos;
• O estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que
possam afetar o sistema organizacional;
• A melhoria do relacionamento interpessoal;
• O estabelecimento da administração participativa;
• A implantação de ações gerenciais preventivas.
Brum (1994) salienta que a empresa utilizando de programas participativos na
comunicação interna, é capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre os
funcionários, podendo gerar um maior comprometimento de todos, onde
possivelmente refletirá num índice maior de qualidade e produtividade.
Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança pacífica. Isso significa que somente num clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais. Os cenários de mudança são muitos e, por
23
entender que o que “quebra” uma empresa não é propriamente a mudança, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresários estão preocupados em estabelecer um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver (BRUM, 1998).
Brum (1998) concorda com Elton Mayo, quando ele considera que a
qualidade é alcançada através do resultado de pessoas felizes fazendo seu trabalho.
Diante do exposto podemos afirmar que o Endomarketing, é uma importante
ferramenta para o sucesso das organizações, pois o mesmo pode transformar os
seus funcionários em multiplicadores da imagem da empresa e dos seus produtos e
serviços, desde que os mesmos estejam satisfeitos.
O Endomarketing, portanto é uma forte conexão estabelecida entre empresa
e funcionário, e que precisa ser mantida (BEKIN, 2004; BRUM, 1994; e
CERQUEIRA, 1994). E para mantê-la, as organizações devem obter o respeito de
seus funcionários, e fazer com que os mesmos girem em torno de seus objetivos
com auxilio de sua cultura organizacional, onde as pessoas têm os valores e
princípios da empresa esclarecidos, deixando-os orgulhosos de fazer parte de uma
organização transparente e focada no sucesso.
Sendo assim, apesar de partirem de origens de abordagem distintas,
Cerqueira (1994), Brum (1998) e Bekin (1995) compartilham de várias referências
como suporte para a conceituação e desenvolvimento do Endomarketing.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é o sistema de ações, valores e crenças
compartilhados que se desenvolve numa organização e orienta o comportamento
dos seus membros (SHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999 e
CHIAVENATO, 2002).
Na mesma concepção, Schein (1997 apud MOTTA e CALDAS, p. 274)
menciona que:
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
24
Tomei e Brauntein (1993 apud GIRARDI, 2008, p. 214) sustentam que “a
cultura é a transmissão de normas e padrões de comportamento social, crenças e
outros manifestos humanos característicos de um a determinada comunidade”.
Toda sociedade independente de suas diferenças, filtra e adiciona seus
próprios costumes, criando suas próprias versões. Desta forma, as organizações
também filtram suas idéias, costumes e valores, globalizados, mas já
nacionalizados, de sua própria maneira. Entender as diferenças particulares de cada
organização, bem como o processo de sua formação, constitui em cultura
organizacional (MOTTA e CALDAS, 1997, p. 18).
Em perspectiva similar, Chiavenato (2004, p. 166) escreve que cultura
organizacional refere-se à maneira tradicional de pensar e fazer as coisas que são
de costume de uma organização, devendo passar os mesmos costumes aos novos
parceiros da organização, para que eles aprendam e concordam para serem aceitos.
Em complemento a essa posição, Robbins (1999, p. 377) salienta que a
cultura desempenha várias funções dentro da organização: cria definição entre uma
organização e outra, transmite um sentimento de identidade para os membros da
organização, facilita a geração de comprometimento, intensifica a estabilidade do
sistema social e serve como guia e molde para as atitudes e comportamento dos
empregados.
Segundo Chiavenato (2004, p. 164) no estudo das organizações, a cultura
equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias,
crenças, costumes, regras, etc. Desta forma, todas as pessoas são rodeadas de
cultura diferentes, sendo assim os mesmos tendem a ver e julgar as outras culturas
a partir de suas culturas e seu próprio ponto de vista.
Para Shein (1989 apud MOTTA e CALDAS, 1997, p. 275), a cultura
organizacional deve ser analisada através de três níveis de manifestação:
• Artefatos visíveis: são os padrões visíveis de comportamento do ambiente. É
um nível de facilidade na obtenção das informações, mas de difícil
interpretação, pois nem tudo que se vê é o que realmente acontece
internamente na organização;
25
• Valores: é o problema existente na diferença entre valores aparentes e os
valores em uso;
• Pressupostos básicos (inconscientes): são os valores que o grupo percebe,
pensa e sente.
A partir de estabelecida à cultura de uma organização, há práticas que atuam
para mantê-la, dando aos funcionários experiências semelhantes. O processo de
seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e
desenvolvimento de carreiras e os procedimentos de promoção asseguram que os
contratados devem seguir seu modelo de cultura (ROBBINS, 1999, p. 376).
Tavares (1993 apud GIRARD, 2008, p. 217) afirma que em empresas com
alta rotatividade de funcionários torna-se difícil transformar a cultura, pois a mudança
necessita de tempo e entrosamento do grupo para construir seus próprios limites,
sendo que tais limites atuam nos ambientes externos.
Para manter a cultura de uma organização, Robbins (1999, p. 379) tece
considerações de que é necessário representar forças na prática de seleção, nas
ações da administração de topo e nos métodos de solicitação. E para que isso
ocorra as empresas devem ficar atentas ao clima organizacional, pois para os
funcionários enfrentarem as mudanças, e trabalhar com o mesmo objetivo da
organização, o clima interno deve estar de acordo com suas expectativas.
Na mesma visão Knapik (2003, p. 13) tece considerações de que cultura e
clima são coisas parecidas, faz sempre menção à cultura quando se refere ao clima.
Isso porque a cultura influencia muito o clima da empresa.
2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL
No ambiente organizacional o indivíduo busca, satisfazer suas necessidades
grupais e de auto-realização. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre
são alcançados, pois existem inúmeros fatores que influenciam nas relações de
trabalho e na satisfação dessas necessidades, sendo necessário assim à existência
de um clima organizacional harmonioso, para benefício de ambos (LUZ, 1995).
O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos
da cultura organizacional. Decorre dos elementos culturais, valores, políticas,
tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos
26
no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organização (EDELA, 1978).
Em complemento a esta posição Abbey, Dickson (1983 apud FREITAS, 2008)
e Litwin (apud LUZ, 1995) conceituam clima organizacional como a qualidade ou
propriedade de um ambiente organizacional interno, que resulta do comportamento
e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação, e
age também, como uma fonte de pressão direcionando as atividades.
Para Luz (1995, p. 6) clima organizacional “é o reflexo do estado de espírito
ou ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em um determinado
período”.
Na mesma linha Peltz e Andrews (1996, apud SARTOR, SARTOR e
RIZZATTI, 2003) sustentam, afirmando que os fatores que influenciam em um clima
organizacional favorável são: liberdade, comunicação, diversidade, dedicação,
motivação, satisfação, similaridade, criatividade, idade e grupos.
Uma visão oposta é apresentada por Litwin e Stringer (1996, apud SARTOR,
SARTOR e RIZZATTI, 2003), onde os autores acreditam que o clima pode ser criado
pelo estilo de liderança imposta pelos dirigentes e pelo modo em que o mesmo é
exercido, influenciando no desempenho e no comportamento das pessoas e da
organização.
Cabe evidenciar que o clima da organização pode envolver a moral e a
satisfação das necessidades dos colaboradores da mesma, podendo ser saudável
ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio, satisfatório ou insatisfatório, isso
depende de como os funcionários se sentem dentro da organização (CHIAVENATO,
2002).
Na mesma linha Luz (1995) menciona que os fatores que ocorrem no
ambiente interno, podem refletir permanentemente no clima organizacional, pois o
mesmo envolve a relação empresa e funcionário. Já os acontecimentos no ambiente
externo não afetam diretamente o clima da organização, mas podem provocar um
estado de ânimo dos funcionários.
O autor ainda cita os fatores que afetam o clima organizacional em sua visão:
• Conflitos intra-organizacionais;
• Fatores positivos e negativos da organização;
• Fatores externos à organização.
27
Pimenta (2004) e Luz (1995) mencionam que o clima organizacional ainda
pode influenciar na qualidade e na produtividade dentro das empresas. Destacando
que o mesmo também tem efeito direto sobre a satisfação e a motivação dos
funcionários dentro das organizações.
Em complemento a esta posição Chiavenato (2002) afirmando que o clima e a
satisfação do funcionário poderão refletir em toda a estrutura da empresa, onde o
fator do bom ou mau desempenho da mesma será o comportamento e a forma de
relacionamento dos funcionários.
Diante do exposto, podemos perceber que há autores que divergem nos
fatores que influenciam o clima da organização. De uma forma mais abrangente
podemos analisar que esses fatores podem ser de motivação ou de liderança,
considerando que a avaliação individual influencia o comportamento das pessoas
diante dos lideres na organização, motivando-as para a ação diária no ambiente de
trabalho.
2.6 MOTIVAÇÃO
De acordo com a teoria das necessidades de Maslow, entende-se a
motivação como uma força gerada por necessidades insatisfeitas e manifestada
como uma busca de satisfação destas necessidades. Assim, estar motivado significa
estar propenso a agir para satisfazer necessidades.
Silva (2004), Knapik (2006), Shermerhorn Jr., Hunt e Richard (1999)
conceituam a motivação como à força interna do indivíduo, pela qual impulsiona o
mesmo a tentar alcançar uma meta responsável pelo nível de direção e persistência
do esforço.
Motivar funcionários é um processo complexo e certamente uma tarefa difícil
para os gestores. Os autores afirmam ainda que não haja uma fórmula para obter
motivação e comprometimento (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001, p.
245).
Em perspectiva similar, Knapik (2006, p. 112) observa que a motivação é um
processo interno que deve ser estimulado pela organização, em sintonia com os
resultados esperados pela empresa. Conquistando seus colaboradores e oferecendo
um ambiente adequado e de conquistas.
28
Shermerhorn Jr., Hunt e Richard (1999, p. 94) mencionam que a satisfação
dos colaboradores dentro da organização implica nas atitudes importantes e no
comportamento no local de trabalho. À medida que a pessoa se identifica e se sente
parte da organização, a vontade da mesma é de trabalhar duro para empregar
esforços além das expectativas normais.
A satisfação no trabalho influencia o absenteísmo. Os trabalhadores mais satisfeitos com seus empregados tendem a ter melhor registro de presença e estão menos propensos a faltar por motivos não-explicados do que os insatisfeitos. Ela também pode afetar a rotatividade (SHERMERHORN JR., HUNT E RICHARD, 1999, p. 94).
Pires (1996 apud TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001, p. 246)
aponta o estresse como um motivo crucial para a motivação. Percebe-se que
desejos e realidades andam distantes para a maioria das pessoas, sendo assim a
tensão e a ansiedade dificultam as realizações profissionais. O autor comenta que
muitas vezes estamos num lugar, desejando estar em outro; fazemos uma coisa e
sonhamos com outra. Desta maneira não nos concentramos no que estamos
fazendo naquele momento. Portanto o autor sugere que as organizações criem
condições para a realização pessoal de seus colaboradores, pois só assim os
mesmos poderão reduzir seus níveis de ansiedade e estresse.
Herzberg (apud VERGARA, 2000, p. 45) observa que os fatores motivacionais
são intrínsecos; categorias como: salário, benefícios sociais, condições físicas de
trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os colegas, higiene; estes deixam
de causar insatisfação às pessoas, mas não causam satisfação.
Shermerhorn Jr., Hunt e Richard (1999, p. 95) sugerem que para melhorar o
desempenho das pessoas deve-se torná-las felizes.
Motivar os funcionários e fazer com que os mesmos olhem na mesma direção
da organização é indispensável, e para que isso ocorra é necessário que haja
comunicação entre eles para adquirir um sentimento de comprometimento dos
funcionários. Que é de onde surge o Endomarketing, com bom desempenho das
empresas diretamente relacionado à motivação de seus funcionários e o grau de
importância atribuído a eles (BEKIN, 2004; BRUM, 1998 e CERQUEIRA, 1994).
29
2.7 LIDERANÇA
O conceito de liderança foi desenvolvido pela Escola das Relações humanas,
e assumido pela Escola Comportamental como o lado humano da liderança, e
indicando que a mesma é fundamental para desempenho dos recursos humanos
(CHIAVENATO, 2002).
A Liderança pode ser definida como transformações que ocorrem nas
organizações, e que possuem a finalidade de estruturar suas equipes com
agilidades, motivando-as para proporcionar resultados eficazes, requerendo de um
comando gerência ou gestão de pessoas. A liderança tem sido mais discutida nos
últimos anos nas organizações, que a percebem imprescindível à qualidade de seus
serviços e produtos, para um melhor desenvolvimento de seus processos
(BARBOSA, 2007).
Em complemento a esta posição Kotter (2000, apud BARBOSA, 2007) tece
considerações de que a liderança tem sido mais comentada pelo fato de que as
organizações estão sempre em transformação por decorrência da competitividade
no mercado. Sendo necessário mudanças cada vez mais rápidas, requerendo assim
mais liderança. O autor destaca que “liderar é lidar com a mudança”.
Em outra perspectiva Drake e Smith (1983, apud BARBOSA, 2007) definem
liderança como comportamento, entendendo-o em função da personalidade e
situação. Para os autores a liderança é estabelecida entre influência e
comportamento de pessoas para e execução de tarefas.
Tannembaum; Weschler e Massarik (1972, apud BARBOSA, 2007) afirmam
que “liderança é a influência interpessoal, exercida em uma situação e dirigida
através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo
específico ou objetivos diversos”.
Ser líder na visão de Montmorensy (1998, p. 64), significa conquistar os
indivíduos para juntos ampliar as possibilidades e objetivos empresariais. A
liderança está entre uma das principais causas de satisfação no trabalho. Ser um
bom líder e criar condições possíveis para que a organização seja um lugar
aprazível e que as pessoas possam desenvolver e realizar seus potenciais. No
contrario pode-se estabelecer o caos.
Viana (1997 apud TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001, p. 245)
sustenta que:
30
O líder deve estar sempre procurando conhecer os fatores de motivação de sua equipe. Para tanto, deve indagar das aspirações de seus colaboradores e verificar se a organização tem sido capaz de satisfazê-las. De fato, é difícil imaginar que alguém possa imaginar que alguém possa perseguir com afinco os objetivos de uma organização que não lhe dê condições de realizar seus sonhos e seus objetivos pessoais.
Na mesma linha Almeida (1992) salienta que as atitudes, a moral, a
motivação e as expectativas das pessoas são partilhadas pelos sentimentos e
dedicação que as mesmas têm pelo seu trabalho e pela organização em que atuam.
Sendo os mesmos, fruto da liderança eficaz e da política de gestão a que as
pessoas estão sujeitas.
Segundo Maquiavel (apud SMITH e PETERSON, 1994) para uma liderança
eficaz é necessário que haja uma manutenção de um fluxo adequado de
informações sobre o assunto a ser decidido e a consideração das alternativas que
permitissem que a decisão fosse a mais apropriada.
Kotter (apud CHIAVENATO, 2002) indica que para uma liderança centralizada
deve-se estabelecer uma direção, alinhar as pessoas, motivar e inspirar.
Na visão de Chiavenato (2002) existem quatro estilos de liderança:
• Autoritário e explorador: típico da gerência baseada na punição e no medo.
• Autoritário benevolente: típico da gerência baseada na hierarquia.
• Consultivo: baseado na comunicação vertical descendente e ascendente,
com a maioria das decisões vindas do topo.
• Participativo: baseado no processo de decisão do grupo de trabalho que se
comunica entre si através de indivíduos que ligam componentes, lideres de
equipes ou outros que também fazem parte de um ou mais grupos.
Há divergências na opinião dos autores em relação à definição de liderança.
Então diante do exposto podemos perceber que, liderar equipes é mais que saber
conduzi-las para alcançar as metas, é exercer influência positiva, capaz por sua vez
de despertar comportamentos eficazes e produtivos.
2.8 COMUNICAÇÃO
31
A comunicação nas organizações abrange todas as atividades de
comunicação, e apresenta maior amplitude, aplicando-se a qualquer tipo de
organização social. Segundo Kunsch (2003) a comunicação organizacional trata de
um conjunto de diferentes modalidades comunicacionais que ocorrem nas
organizações como: a comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a
comunicação interna e a comunicação administrativa.
Para Bueno (2003) a comunicação nas organizações, refere-se a um conjunto
complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos
para criar e manter a imagem de uma empresa ou entidade.
Kunsch (2003) acrescenta que a comunicação possibilita o relacionamento da
organização com seu universo de públicos e com a sociedade em geral. E menciona
que a Comunicação Organizacional é composta por áreas que, têm, por sua vez,
seus próprios veículos e ferramentas para estabelecerem uma comunicação eficaz.
Em perspectiva similar Rego (1986) sustenta que:
O relacionamento que se propõe para a comunicação organizacional tem conseqüências para duas grandes categorias de mensagens: internas e externas. Inicialmente, ela repercurte sobre o nível interno, permitindo a criação e manutenção de um fluxo de informação que acolha todos os setores organizacionais, de modo a se compor um fluxo ágil e adequado de captação, tratamento e disseminação de mensagens. A nova comunicação, fruto do clima externo, incidirá principalmente sobre a eficácia, passando a ditar maior rapidez, clareza na transmissão de mensagens e bilateralidade, o que significa maior engajamento e participação dos empregados nos processos operacionais.
No ambiente empresarial, a ênfase que era dada à produção mudou para a
ênfase ao consumidor. Portanto, a empresa precisa, comunicar-se com a
comunidade, com o cliente, com os agentes governamentais, com os fornecedores,
enfim, com outras organizações e/ou agentes que também atuam nesse universo ou
rede da melhor forma possível. A comunicação assume um papel fundamental na
absorção e divulgação dos novos paradigmas empresariais, podendo agir como
poderosa ferramenta estratégica de gestão (OLIVEIRA e PAULA, 2006).
A comunicação organizacional, para as organizações que buscam alçar
objetivos definidos no planejamento estratégico, desempenha uma importante
função. Entender e administrar os variados públicos que afetam e são afetados pela
32
empresa compõe um dos maiores desafios da comunicação nos dias atuais
(CARDOSO, 2006).
Na mesma concepção Pimenta (2004, p. 99) ainda acrescenta que na
comunicação empresarial encontram-se várias atividades, que “envolve métodos e
técnicas de relações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby,
propaganda, promoções, pesquisa, endomarketing e marketing.” É fundamental que
a empresa faça um planejamento estratégico, defina seus objetivos, com o intuito de
construir uma imagem positiva da empresa, atendendo as exigências do mercado,
adequação das tarefas dos seus colaboradores, obtendo assim, melhoria nos seus
serviços, aumento da produtividade e, conseqüentemente, o lucro.
Cardoso (2006) sustenta que para as organizações que buscam alçar
objetivos definidos no planejamento estratégico, desempenha uma importante
função. Entender e administrar os variados públicos que afetam e são afetados pela
empresa compõe um dos maiores desafios da comunicação nos dias atuais.
Contudo para sobrevirem e tornarem-se competitivas no mundo globalizado,
as organizações necessitam criar mecanismos que auxiliem no processo de
transformação e que permite, em um contexto de redes de informação, maior
integração com os diversos agentes com que interagem (OLIVEIRA e PAULA,
2006).
Como podemos observar, a dimensão estratégica que a comunicação vem
assumindo nas organizações, sendo parte da cultura organizacional, assume um
papel amplo, que se refere a tudo que diz respeito à posição social.
2.9 GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas, segundo Chiavenato (2004, p. 107), trata das ações e
atitudes desenvolvidas a partir de contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa
possui uma atitude própria e diferenciada, influenciando no comportamento de
pessoas em que convive.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 25) mencionam que a gestão de
pessoas tem que prezar por valores, aprendizado e aperfeiçoamento e não por
regras e papéis.
Segundo Ribeiro (2006, p. 14) a gestão de pessoas tem como objetivo criar
oportunidades para as pessoas crescerem dentro da organização.
33
O gerenciamento da gestão de pessoas deve se adequar à cultura da
organização, estrutura, ramo de atividade, características do contexto ambiental,
tecnologia aplicada, contudo, a gestão de pessoas é reconhecida como responsável
pelos processos internos da organização (CHIAVENATO, 2004, p. 6).
Para Gil (2001, p. 24), a gestão de pessoas vem ganhando espaço, pois
muitas empresas tratam seus funcionários realmente como parceiros, incentivando
sua participação nas decisões dentro da empresa.
Na mesma concepção, Chiavenato (2004, p. 10) enfatiza que as pessoas
podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas da organização, dependendo da
maneira de como elas são tratadas. Desta forma, é necessário que as mesmas
sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional.
Venturi (2006, p. 137) sustenta que o gestor de pessoas deve prestar atenção
no comportamento dos colaboradores, no desempenho e entender que estes são a
almas do sucesso nos negócios. O gestor tem que encontrar as competências e
habilidades dentro da organização e deve estabelecer planos de desenvolvimento
Chiavenato (2005, p. 7) observa que a gestão de pessoas é uma área da
organização muito sensível à mentalidade, e é situacional, pois engloba uma
infinidade de aspectos importantes da organização como: cultura, estrutura,
ambiente, organização, tecnologia, processos internos, entre outras.
Em perspectiva similar, Lawler III (2003 apud DEMO, 2005, p. 49) afirma que
tratar bem uma pessoa ou os colaboradores é fundamental para a consecução da
efetividade e do sucesso organizacional, segundo o autor tanto as organizações
quanto as pessoas precisam ser bem sucedidas. Tratar as pessoas bem de maneira
adequada requer liderança visionária, gerência preparadas e competentes, além de:
paciência, esforço, comprometimento e dedicação no sentido de construir um
ambiente de trabalho no qual, gerências e colaboradores se respeitem e se
valorizem.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.11) acrescentam que a gestão de
pessoas é uma condição fundamental para melhorar a comunicação entre as
pessoas dentro organização.
O contexto em que se situa a Gestão de pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organização e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas. Em resumo as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
34
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito (CHIAVENATO, 2004, p. 5).
Vale lembrar que as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando
dentro das organizações, sendo que uma depende da outra para poder funcionar e
alcançar seus objetivos. De um lado, o trabalho toma um tempo de vida considerável
das pessoas, fazendo que as mesmas dependam da organização para atingir tanto
seus objetivos profissionais quanto pessoais. De outro lado, as organizações
dependem diretamente de pessoas para atingir seus objetivos globais e estratégicos
(CHIAVENATO, 1999, p. 4).
Dutra (2007, p. 24) destaca que as organizações e as pessoas, juntas,
proporcionam uma troca de competência. A organização transfere seu patrimônio
para as pessoas e as pessoas transferem para a organização seu aprendizado.
Nesse sentido, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 25) sugerem que a
administração de pessoas proporcione aos seus funcionários um ambiente
adequado e agradável, para que os mesmos tenham um estímulo de permanecer na
organização, pois se não for desta forma, a empresa é afetada, pelo fato de que
seus colaboradores é quem criam seus novos produtos e serviços quando estão
motivados e treinados.
Verifica-se, nessa perspectiva, que as organizações não podem deixar se
aprisionar por uma visão tradicional de gestão. O método de administração é uma
construção social, podendo ele ser modificado se seus colaboradores desejarem.
Todavia, se partirmos da hipótese de que o ser humano é responsável, criativo e
dotado arriscamo-nos a mudar nossa maneira de fazer, podendo essas atingir a
organização do trabalho e as suas condições. Tais modificações podem igualmente
atingir a hierarquia, transformar as políticas no tocante do pessoal, recrutar ou
realocar certos recursos e favorecer a criação de espaços de palavras em todos os
níveis (COLBARI et al, 1995, p. 125).
2.10 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Juran (1991), Garvin (1992), Barros (1993), Ramos (1993) e Adair (1994)
(apud BÚRIGO, 1997, p. 25) mencionam que o conceito de qualidade de vida existe
35
desde os anos 50, surgindo como uma função gerencial formal, provocando uma
evolução gradual no decorrer do tempo, até alcançar o status que possui hoje.
Na mesma linha, Rodrigues (1994 apud BÚRIGO, 1997, p. 30) sustenta que a
qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem desde sua
existência, pois a mesma vem sofrendo mudanças no decorrer do tempo.
Gil (2001, p. 46) considera que:
Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se principalmente a produção. Hoje, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que executam é adequado a suas habilidades e que são tratados como pessoas. Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação pessoal. É natural, portanto, que almejam identificar-se com seu trabalho.
O termo qualidade de vida no trabalho é notável no comportamento dentro
das organizações. Expressa uma forma de pensar nas pessoas, nos seus trabalhos
e nas organizações. O comprometimento com a qualidade de vida no trabalho pode
refletir na participação, confiança, recompensa e poder de reação. Desta forma, o
comportamento organizacional ajuda a organização a atingir um alto desempenho e
ao mesmo tempo oferece aos seus membros uma real qualidade de vida no trabalho
(SHERMERHORN JR., HUNT e RICHARD, 1999, p. 34).
Atualmente a qualidade de vida no trabalho (QVT) refere-se à preocupação o
bem-estar e a saúde das pessoas em desempenho de suas funções dentro da
organização. A QVT envolve aspectos físicos, ambientais e psicológicos no local de
trabalho (CHIAVENATO, 2004, p. 448).
Fernandes (1996, p. 35) tece considerações de que a qualidade de vida no
trabalho pode ser usada pelas organizações de forma que as mesmas renovem
suas formas de organização no trabalho, eleve o nível de satisfação do pessoal e a
produtividade e contando com uma participação maior de seus colaboradores em
suas determinadas funções.
Bergeron (1982, apud FERNANDES, 1996, p. 43) menciona que:
A qualidade de vida no trabalho consiste na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos de meio-ambiente de
36
trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos empregados e à produtividade da empresa.
Fernandes (1996, p. 44) considera que a qualidade de vida no trabalho
precisa de condições adequadas para se trabalhar, o autor destaca que existem
outras maneiras de melhorar o prazer dos funcionários no ambiente de trabalho,
repercutindo na produtividade, e não dependendo de um maior investimento com
mão-de-obra tecnologia. São meios organizacionais, ambientais e comportamentais
que, juntos e com uma boa administração, aumentam tanto o prazer quanto à
produção dos trabalhadores nas empresas.
Em complemento a esta posição, Chiavenato (2004, p. 449) aborda que a
qualidade de vida no trabalho envolve um conjunto de fatores, como:
• A satisfação com o trabalho executado;
• As possibilidades de futuro na organização;
• O reconhecimento pelos resultados alcançados;
• O salário percebido;
• Os benefícios auferidos
• O relacionamento humano dentro do grupo e da organização;
• O ambiente psicológico e físico de trabalho;
• A liberdade e responsabilidade de tomar decisões;
• As possibilidades de participar.
França e Rodrigues (1996, p. 121) sustentam que a qualidade de vida é uma
atitude diante da necessidade de manter empregados, ser reconhecido por
competência, desenvolver-se.
Para melhorar a qualidade de vida no trabalho Vieira e Hanashiro (1990 apud
BÚRIGO, 1997, p. 34) sugerem:
Melhorias nas condições de trabalho – com extensão a todas as funções de qualquer natureza e nível hierárquico, nas variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham juntamente com a política de Recursos Humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatório, tanto para o empregado como para a organização.
37
Fernandes (1996, p. 46) sustenta que a qualidade de vida no trabalho deve
ser considerada como uma gestão dinâmica, pois as organizações e as pessoas
mudam constantemente, e de acordo com a realidade de cada empresa. Devem-se
atender atentamente os fatores físicos, sociológicos e psicológicos, pois os mesmos
interferem na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho; sem deixar de
atender os aspectos tecnológicos, pois o mesmo afeta a cultura e interfere no clima
da organização, refletindo na produtividade e na satisfação dos empregados.
Em complemento a esta posição Chiavenato (2004) afirma que a QVT, não é
determinada apenas pelas características individuais ou situacionais, mas,
sobretudo pela situação sistêmica tanto das características individuais como das
organizacionais.
Na mesma concepção, Búrigo (1997, p. 38) menciona que as culturas de
cada organização são fatores que influenciam para incrementar o programa de
qualidade de vida no trabalho.
Viana (1994, apud BÚRIGO, 1997, p.37) acrescenta que a qualidade de vida
no trabalho vista como uma inserção mundial. Que engloba as instituições públicas
ou privadas, necessita de um modo de pensar aberto, que crê no auge da
percepção, com uma ação contínua de elaborar perfeitamente sobre a tentativa de
transformar o trabalho em prazer, colocando-o como fator principal da felicidade.
Desta forma, percebe-se que existem fatores intervenientes na qualidade de
vida das pessoas quando em situação de trabalho e que, dependendo do seu
competente gerenciamento, proporcionarão condições favoráveis imprescindíveis ao
melhor desempenho e produtividade (FERNANDES, 1996, p.46).
2.10.1 Saúde e Segurança
A saúde e segurança no trabalho, para proteção do trabalhador teve início na
década de 70, quando se verificou um esforço nacional, no sentido de o número de
acidentes do trabalho.
Ter saúde significa ter uma condição de bem-estar que inclui não apenas o
bom funcionamento do corpo, mas também um bem-estar espiritual e social (SILVA
e MARCHI, 1997, p. 25).
Segundo Chiavenato (2004), saúde é a ausência de doenças. Contudo, os
riscos de saúde físicos e biológicos, tóxicos e químicos, condições estressantes,
38
podem provocar riscos no trabalho. Sendo assim, o ambiente de trabalho também
pode causar doenças.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 229) consideram que para se obter
uma saúde adequada para os funcionários, é necessário que a segurança esteja em
primeiro lugar.
Vieira (2005, p. 36) acrescenta que segurança é a prevenção de perdas, e as
mesmas são geradas pela industrialização acelerada, necessidades econômicas,
agressões humanas ao meio ambiente; refletindo na segurança e na saúde dos
funcionários da organização, sendo que tais situações na maioria das vezes não
acontecem por falta de legislação ou de equipamentos de segurança adequada, mas
sim pela falta de conscientização de todos: funcionários, empresários, etc.
Vieira (2005, p. 40) ainda afirma que:
A segurança do trabalho é a parte de Engenharia que trata de reconhecer, avaliar e controlar as condições, atos e fatores humanos de insegurança os ambientes de trabalho, com o intuito de evitar acidentes com danos materiais e principalmente à saúde do trabalho.
Luthans (2002 apud ROSSI PERREWÉ e SAUTER, 2005, p. 126) cita a
saúde e a psicologia positiva, reivindicando um comportamento organizacional
positivo com enfoque em aumentar as forças dos seres humanos no trabalho, ao
invés de alterar seus pontos fracos.
Segundo Chiavenato (2004, p. 431) “a saúde de um empregado pode ser
prejudicada por doenças, acidentes ou estresse”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 229) afirmam que:
Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais. Não resta dúvida de que o investimento aplicado à área do ambiente de trabalho resulta em maior produtividade e melhor qualidade de vida para os empregados.
Em complemento a esta posição, Chiavenato (2004, p. 431) acrescenta que
um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento entre as
39
pessoas, aumentar produtividade, reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e a
rotatividade de funcionários.
Vieira (2005, p. 41) sugere um treinamento para transmissão das práticas de
segurança, para que os próprios trabalhadores identifiquem os riscos nos quais
estão expostos podendo evitar problemas de saúde; desta forma fará com que os
mesmos se sintam parte ativa nos programas de segurança no trabalho. O autor
sustenta que tal programa é ótimo para aumentar a motivação de seus
colaboradores, gerando um estado de confiança mútua.
40
3 METODOLOGIA O presente estudo de caso realizado na empresa Artefatos de Cimento
Silveira, teve como objetivo o clima organizacional e a satisfação de seus clientes
internos, iniciou-se com um levantamento bibliográfico, procurando esclarecer um
problema a partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros, dissertações
e teses. Estes são meio de formação e constituem o procedimento básico para
estudos monográficos, pelos quais se busca o domínio do estado da arte sobre
determinado tema (CERVO, BERVIAN E SILVA, 2007).
A pesquisa caracterizou-se como exploratória, descritiva e
predominantemente quantitativa de dados. Segundo Lakatos e Marconi (1999) “o
estudo exploratório enfatiza a descoberta de idéias e discernimentos”. A “pesquisa
descritiva tem como objetivo primordial à descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou, então o estabelecimento de relações entre
variáveis” (GIL, 2002, p. 41). E a pesquisa quantitativa segundo Barbetta (1998), é
quando os possíveis resultados de uma variável são números, a mesma é
apropriada para medir tanto opiniões, atitudes e preferências como comportamentos.
Para levantamento de dados, primeiramente utilizou-se de dados primários.
Os dados primários são feitos pelo próprio pesquisador, de acordo com as
necessidades específicas da pesquisa em andamento (MATTAR, 2001, p. 48). Tais
dados foram coletados por meio de questionário, com perguntas objetivas, sem a
necessidade de identificação do respondente, sendo que o mesmo precisava
escolher entre as opções constantes do questionário para tornar possível a
identificação do perfil socioeconômico e os fatores motivacionais e higiênicos que
influenciam a satisfação no clima da organização. Para “toda pesquisa implica o
levantamento de dados de variadas fontes, quaisquer que sejam os métodos ou
técnicas empregados. É a fase da pesquisa realizada com intuito de recolher
informações prévias sobre o campo de interesse” (LAKATOS E MARCONI, 1999, p.
64).
Na pesquisa de campo foi elaborado um instrumento de coleta de dados –
questionário – que inicialmente foi aplicada em forma de pré-teste (APÊNDICE A),
aplicados em uma amostra de cinco funcionários, no dia 12 de agosto de 2009, com
o objetivo de analisar se as questões estavam de entendimento dos mesmos. O pré-
teste foi bem aceito pelos funcionários, destacando que os mesmos não tiveram
41
dúvidas no preenchimento das questões, respondendo-as com seriedade e
satisfação. A partir de tais informações, podemos analisar que o questionário estava
apto a ser aplicado com toda sua população. Sendo assim, tal ato foi exercido nos
dias 20 e 21 de agosto de 2009.
Coletaram-se paralelamente os dados secundários. Dados secundários são
aqueles que já foram coletados e analisados, e estão catalogados à disposição dos
interessados (MATTAR, 2001). Tais dados foram pesquisados em livros, revistas,
artigos disponíveis na internet e documentos da empresa. Sendo os mesmos
coletados no período de pesquisa, para auxílio na elaboração das questões do
projeto de estágio dentro da organização.
A pesquisa teve como sua amostra toda sua população envolvida, que se
compõe de vinte funcionários, estando os mesmos divididos em: um auxiliar
administrativo, três motoristas, dois pedreiros e quatorze serventes.
Os dados da pesquisa foram coletados pela responsável da pesquisa, que
utilizou do Software Excel, para analisar a pesquisa quantitativa em forma de
tabulação de dados e gráficos decorrentes do questionário.
A análise ocorreu a partir da organização das informações que foram
apresentadas de acordo com os objetivos propostos e ainda considerando a
fundamentação teórica estudada, para auxílio da análise dos dados.
Após a análise, foi possível conceber sugestões de ações de Endomarketing
para a empresa Artefatos de Cimento Silveira Me.
42
4 RESULTADOS
Com base nas informações coletadas através de questionários, e
observações podemos identificar a situação atual da organização estudada,
referente à satisfação de seus clientes internos estruturando-a para aplicação de
ações de Endomarketing.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa onde o trabalho foi desenvolvido tem como razão social Wilson do
Amaral Silveira – ME (nome fantasia Artefatos de Cimento Silveira), está situada na
Rodovia SC 408 – km 08 – Biguaçu – SC. Seus serviços foram iniciados no dia 18
de junho de 2004, com a intenção de atender inicialmente e principalmente as
necessidades da empreiteira de mão de obras que é administrada pela mesma
família.
A empresa segue como missão ”Atuar nos setores de produção de artefatos
de cimento, com qualidade, visando à satisfação dos clientes e dos colaboradores, a
fim de obter excelência e desenvolvimento contínuo”. E segue a visão de “Constituir-
se como organização, geradora de desenvolvimento, sendo referência de bom
atendimento, agilidade, honestidade e qualidade nos seus produtos”.
A organização de pequeno porte oferece serviço de fabricação de artefatos
de cimento (blocos, meio-fio, lajotas, etc.), tendo como objetivo produzi-los com
grande qualidade para que possa atender seus clientes de uma forma diferenciada.
A organização é administrada por familiares, constituída pelo patriarca, exercendo o
cargo de diretor administrativo, e seus dois filhos, um responde pelo departamento
financeiro e o outro pela produção e supervisão geral da empresa. O quadro
funcional é composto por: um auxiliar administrativo, três motoristas, dois pedreiros e
quatorze serventes, todos com carteira assinada recebendo piso salarial da
categoria. Como benefícios recebem comissão por produtividade, horas extras,
auxílio transporte e alimentação. Sendo esses considerados atrativos, resultando em
uma baixa rotatividade apesar do trabalho braçal, e muitas vezes desgastante.
O trabalho é importante para a organização, pois além de a mesma se
preocupar com a satisfação de seus clientes internos, acredita-se que se os mesmos
estiverem satisfeitos, isso refletirá na organização.
A seguir podemos observar o organograma da empresa:
43
Figura 02: Organograma da Empresa Fonte: Dados secundários (2009).
Destaca-se o fato de que este quadro vem proporcionando a empresa bases
satisfatórias para realização de suas atividades.
4.2 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
A partir dos dados coletados em forma de questionários, podemos verificar o
atual perfil socioeconômico e medir o grau de satisfação de motivação e do clima
organizacional da empresa estudada.
4.2.1 Perfil socioeconômico
A partir da identificação do perfil socioeconômico dos clientes internos da
organização, é que a mesma passa a conhecer melhor a realidade de seus
colaboradores (LUZ, 2003). Com a pesquisa socioeconômica, a organização pode
verificar as informações sobre seus funcionários, buscando compreender suas
dificuldades e necessidades, além de conhecer o perfil dos mesmos e de suas
famílias.
Administrador geral
Auxiliar administrativo Motoristas Pedreiros
Serventes
Administrador de produção
Administrador financeiro
44
Idade
40%
45%
15% 0%
16 à 26 anos27 à 37 anos38 à 48 anos49 à 59 anos
Gráfico 1: Idade Fonte: Dados primários (2009)
Verificou-se que 45% dos funcionários estão na faixa etária entre vinte e sete
e trinta e sete anos de idade, 40% entre dezesseis e vinte e seis anos, e 15% entre
trinta e oito e quarenta e oito anos de idade.
Nível de Escolaridade
45%
20%
15%
15%5%
Ensino Fundamental IncompletoEnsino Fundamental CompletoEnsino Médio IncompletoEnsino Médio CompletoEnsino Superior Incompleto
Gráfico 2: Nível de escolaridade Fonte: Dados primários (2009)
Conforme o Gráfico 2, podemos perceber que 45% dos funcionários possuem
apenas o ensino fundamental incompleto, 20% possuem o ensino fundamental
completo, 15% ensino médio incompleto, 15% ensino médio completo e apenas 5%
possuem o ensino superior incompleto.
45
Estado Civil
45%
25%
30%
0%
0%
SolteiroCasadoUnião EstávelDivorciadoViúvo
Gráfico 3: Estado civil Fonte: Dados primários (2009)
Através dos dados obtidos, podemos observar que 45% dos funcionários são
solteiros, 30% vivem em união estável e 25% são casados.
Filhos
40%
60%
SimNão
Gráfico 4: Filhos Fonte: Dados primários (2009)
Observou-se que 60% dos funcionários não possuem filhos, enquanto 40%
deles possuem.
46
Quantidade de Filhos
29%
43%
14%
14%
UmDoisTrêsQuatro
Gráfico 5: Quantidade de filhos Fonte: Dados primários (2009)
Dos respondentes que possuem filhos, 43% têm dois filhos, 29% apenas um
filho, 14% três filhos e 14% têm quatro filhos.
Tempo de Empresa
35%
10%35%
20%
Menos de um anoMais de um anoMais de dois anosMais de três anos
Gráfico 6: Tempo de empresa Fonte: Dados primários (2009)
Cerca de 35% dos funcionários estão à mais de dois anos na organização,
35% menos de um ano, 20% à mais de três anos e 10% mais de um ano.
47
Cargo Ocupacional
15%
10%
70%
5%
MotoristaPedreiroServenteAuxiliar Administrativo
Gráfico 7: Cargo ocupacional Fonte: Dados primários (2009) O Gráfico 7 mostra que mais da metade dos funcionários, cerca de 70% deles
seguem a função de servente, 15% de motoristas, 10% de pedreiros e 5% de
auxiliar administrativo.
Tempo de Ocupação de Cargo
10%
20%
0%70%
Mais de um anoMais de dois anosMais de três anosDesde que ingressou na empresa
Gráfico 8: Tempo de ocupação de cargo Fonte: Dados primários (2009)
Como podemos perceber cerca de 70% destes funcionários ocupam o mesmo
cargo desde que ingressou na organização, 20% a mais de dois anos e uma minoria
cerca de 10% à mais de um ano.
De acordo com os gráficos, referente ao perfil socioeconômico da
organização pode-se afirmar que a maioria dos clientes internos se enquadra em um
perfil com faixa etária entre dezesseis e trinta e sete anos de idade, somando as
48
afirmativas em 85% dos questionados, considerando que 65% deles possuem pouca
escolaridade, tendo cursado apenas o ensino fundamental, e o restante se
diversificam entre os outros níveis. Desta forma visualiza-se que a maioria dos
clientes internos da empresa pesquisada são homens jovens, com baixo nível de
escolaridade.
Verifica-se que 65% da população vivem de maneira conjugada, enquanto
45% é composta por indivíduos solteiros, dentre os 40% que possuem filhos, 43%
tem dois deles. Seguindo com 35% a quantidade de funcionários que está a mais de
dois anos e 35% menos de um ano na organização. Destaca-se que 70% destes
colaboradores ocupam o cargo de servente e se emprega nesta função desde que
ingressou na organização. Sendo assim pode-se perceber que estes funcionários,
possuem poucas perspectivas de crescimento profissional, devido a baixa
qualificação, visualizando poucas oportunidade de ocuparem um cargo maior dentro
da organização.
4.2.2 Fatores motivacionais Como abordado na teoria dos dois fatores de Herzberg, o fator motivacional
refere-se ao cargo e a tarefa. São estes que produzem algum efeito a longo prazo
de satisfação e de aumento de produtividade. Estes fatores estão sob controle dos
indivíduos, relacionando o que fazem e desempenham. Este fator envolve
reconhecimento profissional, crescimento individual e as necessidades de auto-
realização. Quando estes fatores estão bons, elevam a satisfação; quando estão
ruins, provocam ausência de satisfação (REIS, 2001).
A pesquisa aborda os seguintes fatores motivacionais: comunicação, clima e
cultura organizacional, relação entre supervisor e funcionário e bem estar. Em
seqüência apresenta-se os fatores ilustrados em gráficos e analisados de acordo
com os dados obtidos.
49
Comunicação Interna
5% 5%
15%
25%
50%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 9: Comunicação interna Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com o Gráfico 9, cerca de 50% dos funcionários concordam
plenamente que a comunicação interna da organização é satisfatória, 25%
concordam parcialmente e 25% sentem certa insatisfação.
Em relação ao que foi abordado em relação à comunicação interna, podemos
verificar que a mesma é de grande importância para que a informação ocorra de
forma correta e clara para o melhor entendimento de todos. Podemos analisar no
gráfico anterior que os clientes internos da organização estudada estão satisfeitos
com a atual comunicação interna, considerando que este fator é uma ferramenta
importante para a motivação dos funcionários e para um clima organizacional
favorável.
Conforme Pimenta (2004) menciona, o dialogo entre as pessoas dentro de
uma organização contribui para a definição de metas e objetivos, e também
possibilita a coerência e estabilização entre seus colaboradores.
Sendo assim é possível observarmos que, embora os colaboradores se
agradem com o diálogo que ocorre atualmente, onde o mesmo é apenas por
orientações do supervisor, percebe-se que a empresa pode adequar ainda mais seu
modo de comunicar-se, utilizando de outros métodos diretos (reuniões) e indiretos
(mural informativo) que ainda não são disponibilizados pela mesma e, assim, chegar
a um nível de satisfação maior.
50
Comunicação com Supervisor
0%
0%
15%
20%
65%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 10: Comunicação com Supervisor Fonte: Dados primários (2009) Em relação à comunicação com o supervisor, observou-se que 65% dos
funcionários estão de pleno acordo de que há uma boa comunicação entre ambos,
20% concordam em parte e 15% não concordam e nem discordam.
Sendo assim podemos analisar que a comunicação com o supervisor é um
ponto positivo na organização. Destacando que tal aspecto pode influenciar
diretamente no clima interno, considerando que a empresa segue um bom
relacionamento com seus funcionários, o que faz com que os mesmos sintam-se
parte integrante da organização.
Através da afinidade interna é que a organização segue com maior confiança.
Os clientes internos podem modificar o ambiente organizacional positivamente ou
negativamente, isso dependendo de como são tratados (CHIAVENATO, 2004).
Desta maneira verifica-se a importância de um bom relacionamento entre
chefia e funcionários. Destacando que a comunicação da organização estudada é
vista por seus funcionários como eficiente, mas ainda existe parte dos mesmos que
concordam parcialmente, e até mesmo que não possuem opinião sobre o tema,
assim, podemos avaliar que o aprofundamento desta, nos fará chegar a um
contentamento ampliado.
51
Espírito de Equipe
10%5%
25%
15%
45% Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 11: Espírito de equipe no ambiente de trabalho Fonte: Dados primários (2009)
A partir da observação dos dados do Gráfico 11, podemos perceber que 45%
dos funcionários concordam plenamente que há um espírito de equipe entre os
colegas de trabalho, enquanto 25% não concordam nem discordam, 15%
concordam em partes, 5% discordam em partes e 10% discordam totalmente.
Em relação aos dados obtidos pode-se verificar que os colaboradores da
organização encontram-se a maioria deles satisfeitos com o espírito de equipe
existente, enquanto o restante dos respondentes não está satisfeito o bastante para
o estimulo de um clima entre companheiros de trabalho agradável e harmonioso.
Sendo assim destacamos a importância do melhoramento neste aspecto para
chegar a um ambiente organizacional admirável, seguindo com um ótimo espírito de
equipe. Pimenta (2004) menciona que este fator alcançado, todos seguirão um
objetivo em comum, em busca da excelência e tornando os funcionários mais
participativos e consequentemente haverá uma comunicação mais ágil na
organização. O espírito de equipe também estimula a eficiência e a criatividade na
execução das tarefas em equipe, além de contribuir para um melhor resultado de
toda organização.
52
Relação de Amizade
9%5%
14%
14%58%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 12: Relação de amizade fora da empresa Fonte: Dados primários (2009)
Dos funcionários questionados, 58% concordam plenamente que há uma
relação de amizade com os colegas de trabalho fora da empresa, 14% concordam
parcialmente, outros 14% não concordam e nem discordam, e 5% discordam em
parte e 9% discordam totalmente.
Analisando o Gráfico 11 podemos relatar que há 58% de colaboradores
satisfeitos com a relação de amizade fora da organização, mas visto que somam
42% os funcionários que não estão plenamente satisfeitos com a situação atual,
podemos relatar que a mesma precisa ser aprimorada. Destacando que o bom
relacionamento fora do ambiente de trabalho pode estimular a eficiência do grupo,
além de se sentirem motivados e em um ambiente familiar.
Existindo um clima organizacional agradável, refletirá consequentemente na
qualidade dos produtos e serviços prestados pelos clientes internos, sendo estes
fatores estimulados pela satisfação e motivação que os funcionários recebem dentro
das organizações (PIMENTA, 2002).
De acordo com o que foi mencionado podemos perceber a importância que
existe em desenvolver e manter um ambiente organizacional agradável e adequado
para a existência de um clima amigável. Visto desta forma, percebe-se que a
organização deve proporcionar à seus funcionários ações para elevar este nível de
amizade com atividades de interação.
53
Liberdade para Trabalhar
10%10%
14%
14%
52%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 13: Liberdade para trabalhar Fonte: Dados primários (2009)
Cerca de 52% dos funcionários concordam plenamente que o chefe lhes dá
liberdade para trabalhar, 14% concordam parcialmente, outros 14% não concordam
e nem discordam, 10% discordam parcialmente e os outros 10% discordam
totalmente.
A partir destes dados analisa-se que a maioria dos funcionários da
organização, correspondentes ao percentual de 52% estão satisfeitos com a
liberdade que seu chefe lhes dá para exercer suas tarefas diárias, mas percebido
que há 48% dos funcionários que não se sentam totalmente satisfeitos, deve-se
verificar detalhadamente este aspecto. Visto também a partir de observações que
não há necessidade de proporcionar liberdade para que seus colaboradores
executem suas tarefas, devido ao segmento especifico da produção.
Então, referente a esta abordagem, se percebe que há uma parte insatisfeita
com a liberdade para se trabalhar, mas a existência da mesma, não é necessária no
caso desta empresa. Sendo assim pode-se observar outra maneira de proporcioná-
los autonomia, como por exemplo: deixando-lhes encarregados pela parte da
produção que atuam.
54
Ótimo Lugar para se Trabalhar
0% 10%
25%
25%
40% Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 14: Ótimo lugar para se trabalhar Fonte: Dados primários (2009)
Cerca de 40% dos funcionários concordam plenamente que a empresa é um
ótimo lugar para se trabalhar, 25% concordam parcialmente, outros 25% não
concordam e nem discordam e 10% discordam em parte da afirmação.
Sendo assim podemos perceber que a empresa estudada é considerada por
apenas 40% de seus colaboradores como um ótimo lugar para se trabalhar, visto
que totalizam 35% dos respondentes que não se sentem satisfeito.
Desta forma visualiza-se que este aspecto deve ser mais apropriado. De
acordo com Silva (2004), a cultura organizacional relaciona-se com o ambiente
interno, sendo desenvolvida de acordo com as visões e valores seguidos por seus
lideres.
Chiavenato (2002) também aborda a influência que o clima organizacional
exerce sobre o comportamento dos funcionários, através de aspectos internos como:
conflitos, responsabilidades, estrutura organizacional, apoio e riscos. O clima de
cada empresa é construído de acordo com estes aspectos, destacando que os
mesmos influenciam a motivação, o desempenho e satisfação no trabalho executado
pelos colaboradores (CHIAVENATO, 2002).
Então visto por esse ângulo, podemos relatar que a cultura e o clima
organizacional da empresa estudada, precisam ser melhorados. Visto que o mesmo
pode ser aprimorado elevando a capacidade de expansão da organização, seguindo
com o intuito de satisfazer seus clientes internos e revendo suas atitudes e normas
desempenhadas no ambiente empresarial, além de crescer no mercado.
55
Orgulho de Trabalhar na Empresa
0% 5%10%
30%55%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 15: Orgulho de trabalhar na empresa Fonte: Dados primários (2009)
Cerca de 55% dos funcionários concordam plenamente, quanto a afirmação
que se refere ao orgulho de trabalhar na organização, 30% concordam parcialmente,
10% não concorda e nem discorda e 5% discordam em parte da afirmativa.
Sendo assim verifica-se que grande parte (55%) dos colaboradores sente
orgulho de trabalhar na empresa. Segundo Robbins (1999) este sentimento é
reflexão da cultura organizacional empregada. Tal aspecto é decorrência do
sentimento de identidade, e facilita o comprometimento, intensifica a estabilidade do
sistema social e serve como guia e molde para as atitudes e comportamento dos
empregados.
Visto que há funcionários que não se sentem totalmente satisfeitos, percebe-
se que o mencionado no Gráfico 14, segue de acordo com os dados obtidos no
Gráfico 15. Assim podemos reforçar a importância de revisar a cultura organizacional
estabelecida nesta empresa, para conquistarmos o sentimento de orgulho dos
funcionários, por fazerem parte da empresa.
56
Preocupação com o Bem Estar
5% 5%
20%
40%
30%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 16: Preocupação da empresa com o bem estar dos funcionários Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com o Gráfico 22, se pode perceber que 40% dos funcionários
concordam parcialmente quanto à preocupação da empresa referente ao seu bem
estar, 30% concordam plenamente, 20% não concordam e nem discordam, 5%
discordam em partes e os 5% restantes discordam totalmente da afirmativa.
A partir destes dados, observamos que 30% dos funcionários sentem que a
organização não esta preocupada com seu bem estar, podendo gerar uma ausência
de satisfação por parte destes. Para que tal fato não ocorra, acrescenta-se a
importância do aprofundamento deste aspecto para uma possível melhora na
qualidade de vida dos trabalhadores, e como conseqüência elevar a satisfação dos
mesmos, seguindo a empresa com o surgimento da recompensada pelo ato.
4.2.3 Fatores higiênicos Os fatores higiênicos são aqueles que se referem às condições de trabalho,
destacando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes, etc. Herzberg, contudo, considera esses fatores higiênicos muitos
limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos
empregados. Quando esses fatores são bons, evitam a insatisfação, mas quando
são ruins, provocam insatisfação (REIS, 2001).
57
Na respectiva pesquisa os fatores higiênicos pesquisados foram: ambiente de
trabalho, salário, crescimento profissional, benefícios, máquinas e equipamentos,
treinamento e carga horária. Seguindo todos com ilustrações em gráficos e análises
dos mesmos.
Ambiente Seguro
0%
0%
5%
45%50%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 17: Ambiente de trabalho seguro Fonte: Dados primários (2009)
Como se pode perceber 50% dos funcionários questionados concordam
plenamente que o ambiente de trabalho é seguro, 45% concordam em parte e
apenas 5% não concordam e nem discordam.
Sendo assim destaca-se que, ao analisar os gráficos pode-se perceber que
os funcionários sentem que o ambiente de trabalho é seguro para execução de suas
tarefas, tornando-se este um ponto positivo para a organização, pois isto faz com
que eles se sintam protegidos no espaço onde passam a maior parte de seus dias.
O ambiente de trabalho seguro está relacionado a teria de Maslow, se
enquadrando nas necessidades fisiológicas e de segurança, que correspondem às
necessidades básicas do indivíduo (CHIAVENATO, 1999).
Desta forma podemos considerar que os clientes internos encontram-se
satisfeitos em relação à segurança que lhes é proporcionada no ambiente de
trabalho, fazendo com que os mesmos alcancem a segunda necessidade
fundamental para a existência do indivíduo de acordo com a hierarquia das
necessidades de Maslow.
58
Salário
0% 10%5%
45%
40% Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 18: Salário de acordo com o mercado Fonte: Dados primários (2009)
Referente ao salário, 45% dos funcionários concordam em parte que o
mesmo esta de acordo com a média de mercado, 40% concordam plenamente, 10%
discordam parcialmente e 5% não concordam e nem discordam.
Analisando desta forma podemos compreender que os colaboradores da
organização estão satisfeitos com o salário que recebem.
De acordo com Batista (2003), o salário é um assunto muito questionado
entre empregados e empregadores. A organização está sempre em discussão
referente ao tema, pois para os mesmos o salário é uma forma de alcançar os seus
objetivos, e para o funcionário é a recompensa pelo trabalho exercido, e garante a
sua sobrevivência, principalmente se confrontarmos com o perfil socioeconômico
aqui identificado.
Sendo assim consideramos que os funcionários da organização alegam
adequado à remuneração lhes oferecida pelo trabalho que executam em relação ao
mercado de trabalho, visto que o mesmo é elevado aos demais. A empresa age
desta forma, pois percebe o esforço empreendido pelos colaboradores no dia-a-dia
de seu trabalho, destacando que tudo que é alcançado é devido ao trabalho destes
indivíduos.
59
Crescimento Profissional
10%
20%
30%
20%
20%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 19: Possibilidade de crescimento profissional Fonte: Dados primários (2009)
Dos funcionários questionados, cerca de 30% não concordam e nem
discordam com a possibilidade de crescimento profissional na organização, 20%
concordam plenamente, 20% concordam parcialmente e outros 20% discordam
parcialmente, enquanto os 10% restantes discordam totalmente.
A partir destas informações podemos relatar uma parte dos respondentes não
sentem que, haja um espaço para crescerem na respectiva empresa, visto que o
resultado da pesquisa relata a variância entre os níveis de concordância. Gerando
consequentemente uma insatisfação por parte dos funcionários em relação a este
aspecto.
O indivíduo sente a necessidade de crescimento profissional, pois é desta
forma que ele sente-se conquistando seu espaço dentro da organização em que
trabalha. O enriquecimento de cargo faz com que o funcionário se sinta motivado
(HAMPTON, 1992).
Devido aos resultados alcançados percebemos que os funcionários da
organização atualmente estão desmotivados com este fator, pelo fato de não se
sentirem seguros enquanto a um possível crescimento profissional. Mas percebe-se
através do perfil socioeconômico dos pesquisados que, os mesmos não são
altamente competentes e qualificados para um crescimento profissional. Desta forma
podemos destacar a importância de capacitar estes profissionais para um
melhoramento deste aspecto.
60
Bebefícios
0%20%
15%
15%
50%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 20: Benefícios oferecidos Fonte: Dados primários (2009)
Em relação aos benefícios oferecidos pela empresa, cerca de 50% dos
funcionários, estão de pleno acordo que os mesmos satisfazem suas necessidades,
20% discordam parcialmente, 15% concordam em parte e outros 15% não
concordam e nem discordam. Estes benefícios se compõem de transporte, auxílio
alimentação e comissão por produtividade.
Referente aos dados obtidos verifica-se que 65% dos clientes internos
encontram-se satisfeitos com os benefícios oferecidos pela empresa em que
prestam serviços, provocando a existência de satisfação. Relatando que somaram
35% os funcionários que não possuem opinião e os que discordam em parte neste
aspecto.
Chiavenato (2004) acrescenta que o salário representa a principal forma de
recompensa organizacional, destacando que há várias maneiras de remuneração
pelo trabalho empregado como: remuneração básica – salário mensal ou salário por
hora -, incentivo salarial – bônus e participação nos resultados – e benefícios -
seguro de vida, seguro saúde e refeições subsidiarias.
Os benefícios que a organização oferece é uma forma de facilitar a vida dos
colaboradores sendo estes de maneira indireta da recompensa total. Destacando
que, o mesmo esta relacionado com aspectos de responsabilidade social da
empresa e possui o poder de influência sobre o grau de qualidade de vida na
organização (CHIAVENATO, 2004).
61
Sendo assim verifica-se a importância de um possível melhoramento nos
benefícios oferecidos, alcançando o contentamento dos colaboradores em geral.
Estes podem ser abonados de outras maneiras como: cestas básicas alimentícias,
auxílio saúde, entre outros.
Proposta Salarial
5%10%
30%
10%
45% Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 21: Possibilidade de troca de emprego por uma proposta salarial maior Fonte: Dados primários (2009)
Em relação a uma proposta salarial melhor, 45% dos questionados,
concordam plenamente que substituiriam o emprego atual, 30% não concordam e
nem discordam, 10% concordam em parte, outros 10% discordam em parte e os 5%
restantes discordam totalmente.
Desta forma cabe enfatizar que somam 85% os colaboradores que trocariam
seu emprego, e 15% os que não trocariam, visto que este aspecto pode ser
considerado uma reação natural por parte dos indivíduos, devido à baixa
qualificação profissional e baixa perspectiva de crescimento que estes possuem
dentro da empresa, destacado nos resultados já apresentados.
62
Maquinários e Equipamentos
0% 5%10%
10%
75%
Discordo TotalmenteDiscordo ParcialmenteNão Concordo Nem DiscordoConcordo ParcialmenteConcordo Plenamente
Gráfico 22: Maquinário e equipamento suficientes Fonte: Dados primários (2009)
A grande maioria dos funcionários, cerca de 75% concordam plenamente que
há maquinas e equipamentos suficientes e adequados para atender as
necessidades de produção, enquanto 10% concordam em parte, outros 10% não
concordam e nem discordam, e os 5% restantes discordam da afirmativa em partes.
De acordo com os respectivos dados analisamos que chegou-se a uma
porcentagem de 85, referente aos colaboradores que estão satisfeitos com os
equipamentos de trabalho que lhes é fornecido para o desempenho de seus
afazeres diários. Acarretando na satisfação em relação à execução de tarefas. Mas
relata-se que com a aquisição de novos equipamentos, possivelmente a
produtividade dos funcionários se elevaria e consequentemente a expansão da
organização, gerando probabilidade de crescimento profissional e organizacional.
63
Treinamento/ Orientação
0% 5%
20%
35%
40%muito insatisfeitoinsatisfeitoindiferentesatisfeitomuito satisfeito
Gráfico 23: Treinamento/ orientação Fonte: Dados primários (2009)
Em relação ao treinamento/ orientação fornecido pela organização, cerca de
40% dos funcionários que a recebem se sentem muito satisfeitos, 35% estão
satisfeitos, 20% acham indiferente e 5% estão insatisfeitos com a situação. Estes
são oferecidos no ato da admissão do funcionário, pelos profissionais que seguem a
função de pedreiro, repassando a maneira no qual deve-se adotar para produção
dos produtos.
Podemos perceber assim, que os mesmos, encontram-se satisfeitos com este
treinamento e orientações que lhes é oferecido na organização, visto que somaram-
se 75% os muito satisfeitos e satisfeitos com esse fator.
Esse processo de treinar funcionários implica em transpor as informações,
habilidades, atitudes e conceitos necessários para o desenvolvimento de seus
afazeres diários e chegarem ao alcance dos objetivos da organização
(CHIAVENATO, 2004).
Desta forma, convém enfatizar que os funcionários estando satisfeitos com as
orientações e treinamento que lhes é proporcionado, estes então irão buscar fazer
seus respectivos trabalhos da maneira mais adequada e eficiente, alcançando junto
com a organização a excelência dos deveres.
64
Carga Horária
15%
20%
30%
25%
10%
muito insatisfeitoinsatisfeitoindiferentesatisfeitomuito satisfeito
Gráfico 24: Carga horária Fonte: Dados primários (2009)
Dos funcionários questionados cerca de 30% acham indiferente a situação
atual da carga horária de trabalho exigida, 25% se sentem satisfeitos, 20% estão
insatisfeitos com a situação, 15% estão muito insatisfeitos e os 10% restantes se
sentem muito satisfeitos com a carga horária. Visto que a mesma segue a jornada
de trabalho de segunda à sexta, com inicio às 7h até às 12h, com intervalo para
almoço, retornando as atividades às 13h até às 18h. Destacando que as horas de
trabalho que ultrapassam às 44h semanas permitidas, são consideradas horas
extras.
A partir destes dados, observa-se que a insatisfação dos contribuintes, em
relação à sua jornada de trabalho, esta relacionada ao excesso da mesma, sendo
assim podemos destacar a importância de um estudo para aperfeiçoamento do
caso.
4.3 ANÁLISE GLOBAL DOS RESULTADOS DA PESQUISA
De acordo com a pesquisa, referente ao perfil socioeconômico dos
funcionários da empresa Artefatos de Cimento Silveira, podemos observar que o
mesmo se enquadra em um perfil de clientes internos com faixa etária entre
dezesseis e trinta e sete anos de idade, somando as afirmativas em 85% dos
questionados. Considerando que 45% destes possuem escolaridade baixa, tendo
cursado apenas o ensino fundamental incompleto, e o restante se diversificam entre
65
os outros níveis. Desta forma percebe-se que os clientes internos da empresa
pesquisada são homens jovens, com baixo nível de escolaridade.
Verifica-se que 65% da população vivem de maneira conjugada, enquanto
45% é composta por indivíduos solteiros, dentre os 40% que possuem filhos, 43%
tem dois deles. Seguindo com 35% a quantidade de funcionários que está a mais de
dois anos e 35% menos de um ano na organização. Destaca-se que 70% destes
colaboradores ocupam o cargo de servente e se emprega nesta função desde que
ingressou na organização. Sendo assim pode-se perceber que estes funcionários,
possuem poucas perspectivas de crescimento profissional, devido à baixa
qualificação, visualizando pouca oportunidade de ocuparem um cargo maior dentro
da organização.
Em relação aos fatores motivacionais pôde-se analisar que a comunicação
interna é considerada satisfatória, visto que chega-se a 75% os funcionários
plenamente satisfeitos e satisfeitos com este fator. Mencionando também a
comunicação existente com seu supervisor que podemos considerá-la satisfatória,
pois as opções assinaladas ficam em 75% entre “concordo plenamente” e “concordo
parcialmente”, desta forma interpreta-se que a mesma deve ser mantida e ou até
mesmo melhorada para uma ampliação satisfatória. O que lhes implicará em um
relacionamento interpessoal favorável. A partir destas informações a pesquisadora
acredita que há uma comunicação eficiente dentro da organização, e além de
mantê-la pode-se aprimora-la ainda mais, para não deixar a insatisfação se infiltrar
no ambiente comunicativo em que é vivenciado.
No entanto podemos verificar que as informações correspondentes ao espírito
de equipe, revelam que 45% dos respondentes concordam plenamente com a
afirmativa, enquanto o restante se distribui em todas as alternativas restantes. O que
nos mostra que há uma possível deficiência neste aspecto, tendo este que ser
trabalhado para uma boa influência do clima organizacional. Da mesma forma é
considerada a amizade entre colegas de trabalho fora da organização, visto que
58% dos respondentes estão plenamente satisfeitos com a situação, e o resto se
divide entre as outras opções.
Referente à liberdade que lhes é oferecida para execução de suas tarefas, os
funcionários que estão de pleno acordo com a existência da mesma respondem 52%
dos respondentes, e os outros 48% se diversificam entre as demais alternativas,
indicando que este fator pode ser revisado pela organização. No entanto verifica-se
66
que a organização é considerada por seus clientes internos como um ótimo lugar
para se trabalhar, visto que somam-se 65% os que concordam com a afirmativa,
dentre os respondentes restantes se enquadram em “não concordo nem discordo” e
“discordo parcialmente”. Na mesma linha ainda podemos relatar que 85% dos
colaboradores sentem orgulho de trabalhar na organização. Podemos considerar
este aspecto positivo para a empresa, visto que as afirmativas referem-se à cultura
organizacional empregada.
Os clientes internos que concordam de alguma forma que a empresa se
preocupa com seu bem estar chegam a 70%, sendo que os outros 30% restantes
não concordam, ou não possuem opinião sobre este tema. De acordo com estes
dados, verifica-se que a empresa pode utilizar métodos (sala de descanso, ginástica
laboral, entre outros) para que os funcionários sintam a preocupação que a
organização possui com seu bem estar.
De acordo com os fatores higiênicos, pode-se visualizar que o ambiente de
trabalho é considerado por seus colaboradores seguro para a execução das tarefas,
sendo que 95% destes concordam com a afirmativa, destacando este fator como um
ponto positivo para a organização, tendo este que ser mantido e/ou até mesma
melhorado.
De um modo geral os funcionários da empresa encontram-se satisfeitos com
o salário que lhes é oferecido, considerando que somam 85% os concordantes com
a afirmação.
Já em relação ao possível crescimento profissional observa-se que os
resultados estão bem divididos entre as alternativas estimuladas, indicando que os
funcionários atualmente estão desmotivados com este fator, pelo fato de não se
sentirem seguros enquanto a um possível crescimento profissional. Desta forma
destaca-se a importância de profissionalizar estes funcionários, incentivando-os a
estudar, tornando-se pessoas mais capacitadas à um possível crescimento dentro
da empresa.
No entanto ao perceber no gráfico 20, que 50% dos respondentes estão
plenamente satisfeitos com os benefícios oferecidos pela organização, e os 50%
restantes se distribuem entre as outras opções, verifica-se a necessidade de
aperfeiçoamento destes benefícios para o alcance da satisfação geral.
Em relação a uma possível proposta salarial melhor, visto no gráfico 21 que
45% dos funcionários concordam plenamente com a substituição do trabalho, sendo
67
considerado este um aspecto natural, pelo fato de se tratarem de pessoas pouco
qualificadas profissionalmente, concomitante com o perfil socioeconômico levantado
nos dados da pesquisa.
Um aspecto positivo é o de maquinas e equipamentos fornecidos pela
organização para a facilitação do trabalho, visto que 75% dos funcionários sentem-
se “muito satisfeitos” neste aspecto. Seguindo a mesma porcentagem os que estão
“muito satisfeitos” e “satisfeitos” com o treinamento e orientações que a empresa
oferece para seus funcionários no ato de suas admissões.
Outro ponto que precisa ser aprimorado esta na carga horária exercida pelos
funcionários, considerando que somam-se 35% os respondentes que estão
insatisfeitos com este fator.
4.4 SUGESTÕES
A partir dos dados obtidos na pesquisa, pôde-se sugerir ações de
Endomarketing adaptadas as realidades da empresa estudada.
Quadro de Avisos De acordo com a análise dos dados podemos constatar que há insatisfação
de 10% dos funcionários referente à comunicação interna, estando esta em um nível
de satisfação que pode ser melhorado, sugere-se então que inicialmente seja
anexado um quadro de avisos, onde todos possam o visualizar, sendo que este
conste informações relevantes, de modo que deixe os funcionários cientes da
importância da utilização dos equipamentos de proteção individual, as metas de
produção alcançadas com o trabalho realizado pelo grupo, estratégias a serem
seguidas, aniversariantes do mês, entre outros.
Reuniões
Para atingir a excelência na gestão de seu ambiente organizacional e
promover uma comunicação transparente com seus funcionários, a organização
deve promover reuniões mensais para chegar a um clima harmonioso, onde possam
proporcionar liberdade para a opinião de seus colaboradores, e posicionar-se sobre
possíveis mudanças na empresa, melhorando assim a interação entre as partes.
68
Futebol Devido ao número (14%) de colaboradores que estão insatisfeitos com a
relação de amizade fora da empresa, e também com o espírito de equipe existente
no ambiente de trabalho (15%), visto pela pesquisadora que todos os funcionários
que fazem parte da produção são do sexo masculino, e se encantam pela prática do
esporte “futebol”, sugere-se então que a empresa estimule a criação de um time,
envolvendo estes colaboradores e supervisores para que o grupo se reúna pelo
menos uma vez por semana para interação do grupo no ambiente externo e surja
uma relação de amizade concreta, favorecendo estes dois aspectos e o clima
organizacional.
Confraternizações De acordo com percepções da acadêmica, vê-se que as embalagens de
matéria prima (cimento) são descartadas, sendo que estes servem para
armazenamento de produtores de carvão, desta forma recomenda-se que estes
sejam comercializados, e o lucro obtido aplique-se em confraternizações do grupo e
comemorações em datas festivas.
Feedback Visto que há 10% de discordância parcial, quanto à empresa ser um “ótimo
lugar para se trabalhar” e 5% em “orgulho em trabalhar na empresa”, destaca-se que
a cultura organizacional, responsável por estes fatores deve ser aprimorada para
satisfação de todos. Sugere-se então que a organização reveja seu conceito de
tomada de decisão, conheça as necessidades dos colaboradores nas respectivas
reuniões sugeridas, envolva-os mais dando lhes liberdade de expressão no decorrer
de suas percepções, pois a integração com o gestor é fundamental em todos os
processos: saber falar, saber ouvir e, principalmente, promover o feedback, assim se
encaminha a comunicação excelente e demonstra a seus funcionários a
preocupação existente com eles .
Benefícios Em relação à remuneração oferecida, verifica-se que o salário está dentro das
expectativas dos empregados, mas há certa diversificação de satisfação do fator
“benefícios”, podendo gerar insatisfação neste. Visto pela pesquisadora que há um
69
excesso de faltas mensais na organização, recomenda-se que para evitar tal fato e
satisfazer os funcionários com benefícios, sugere-se então a proposta de premiação
com uma cesta básica de alimentos para aqueles que não faltam durante o
respectivo mês, além de poder destacar no quadro de avisos os funcionários em
destaque que foram beneficiados. Este aspecto buscará a minimização de faltas, a
satisfação das necessidades de benefícios e acarretará na percepção da
importância dos clientes internos no ambiente produtivo. Devido também a
informação de que possa haver por parte dos colaboradores, a substituição do
emprego atual por uma proposta salarial maior, afirma-se então a importância deste
fator, sendo que aprimorado os benefícios, à remuneração total se eleva.
Homenagem e premiações Outro ponto que precisa ser aprimorado está no crescimento profissional na
empresa, considerando que 30% não vêem esta possibilidade, por se tratar de uma
empresa de pequeno porte, administrada por familiares, considerando que há
apenas três cargos (motorista, servente e pedreiro) diferentes para serem exercidos,
aconselha-se então que seja proporcionado homenagem e premiação remuneradas
de acordo com o “tempo de casa” do funcionário, fazendo com que os mesmos
sintam-se parte integrante da organização, minimizando a falta de oportunidade de
crescimento profissional atual.
Expansão Destacando também que a empresa deve enxergar a possibilidade de
expansão no mercado, adquirindo mais maquinários, contratando mais profissionais,
qualificando sua mão de obra, assim expandiria sua produção e distribuição, e
consequentemente abririam novas oportunidades de crescimento profissional dentro
da organização. A organização também poderia optar pela criação de um site, onde
abordasse informações relevantes tanto para clientes internos como externos
(produção, metas, preços, produtos, entre outros).
Bem estar Percebe-se através dos dados da pesquisa (gráfico 16) que cerca de 30%
dos colaboradores, não concordam com a existência de preocupação por parte da
empresa com os mesmos. Para reverter esta visão, sugere-se que a organização de
70
acordo com suas possibilidades, se informe sobre uma suposta parceria com uma
cooperativa médica. Auxiliando nas consultas ou até mesmo facilitar este fator,
fazendo exames periódicos no próprio ambiente de trabalho, na qual regularmente
os profissionais da saúde encarregados, já relatem à importância sobre os cuidados
com a saúde e da utilização dos equipamentos de proteção individual, além de
realizarem a ginástica laboral. A empresa também pode verificar a possibilidade de
adaptar uma sala de recreação e descanso.
A organização pode optar pela aquisição de uma esteira para carregamento
de produtos nos caminhões para a entrega, este além de agilizar o carregamento e a
entrega, facilita o trabalho dos colaboradores, pois evita o excesso de esforço com
materiais pesados, problemas de saúde e ocasiona na percepção de que a empresa
se preocupa com seus integrantes.
Estes em conjunto com a técnica do feedback recomendado podem vir a
demonstrar aos funcionários a preocupação da empresa com seu bem estar.
Adequação carga horária de trabalho Verifica-se também a importância de aperfeiçoar a carga horária executada
diariamente, visto que somam-se 35% os respondentes “insatisfeitos” e “muito
insatisfeitos” com este fator. Sendo assim recomenda-se que a organização,
aprimore sua carga horária, diminuindo-a uma hora por dia, de segunda à sexta,
dando a opção de a empresa contratar mais funcionários para alcance de metas.
Percebido também que os colaboradores da organização possuem baixa
escolaridade, recomenda-se que seguindo a opção de diminuir a atual carga horária,
pode-se propor aos funcionários que esta será realizada apenas se todos se
matricularem e freqüentarem a respectivas séries que lhes faltam para complemento
de sua educação. Este readequaria a insatisfação da carga horária e a educação
destes colaboradores, poderia ser ampliada.
Pesquisa Devido à experiência vivida pela empresa em relação à elaboração do
trabalho acadêmico, e os benefícios que este pôde trazer para o melhoramento da
organização, fazendo com que todos seus gestores se aprofundassem neste fator,
segue a recomendação de, a mesma posicionar-se aberta a novas pesquisas nesta
ou em outra área administrativa, promovendo a evolução organizacional, da mesma.
71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho de conclusão de curso teve como objetivo identificar o perfil
socioeconômico, analisar a satisfação dos clientes internos e o atual clima da
organização Artefatos de Cimento Silveira, para então poder sugerir ações de
Endomarketing.
A partir da coleta de dados em forma de questionário e observações,
verificou-se o perfil dos funcionários da empresa estudada é de homens jovens, com
baixo nível de escolaridade, e exercem a mesma função desde que ingressaram na
organização. Percebeu-se também que a comunicação interna, o estilo de liderança
e a cultura organizacional são considerados satisfatórios pelos funcionários. Já o
crescimento profissional, os benefícios, a carga horária e o clima organizacional são
fatores que não satisfazem a necessidades de todos e precisam ser aprimorados.
De acordo com Motta (1997) vivemos em um mundo de mudanças rápidas,
em que conhecimentos e habilidades, que serão necessárias, já não são facilmente
previsíveis, as organizações deveriam criar as condições para que os indivíduos
liberem seu potencial criativo e promovam as inovações que serão necessárias às
novas circunstâncias.
Desta forma verifica-se que a organização deve incorporar a motivação no
ambiente de trabalho, acreditando que a relação existente entre produtividade e
moral é de extrema importância, e consequentemente fazendo com que os
funcionários fiquem mais satisfeitos e obtenham um desempenho melhor, assim
podendo alcançar os objetivos da organização em conjunto (HAMPTON, 1992).
Seguindo as sugestões de ações de Endomarketing apresentadas pela
acadêmica vê-se a possibilidade de aumento da qualidade e da produtividade,
melhoria do clima organizacional e motivação para o trabalho na organização. Visto
que os integrantes da organização possuem suas necessidades, sonhos e metas,
cabe a mesma descobrir o que os motiva e tentar, dentro das suas políticas, mostrar
os caminhos para que ele possa atingir seus objetivos, pois investir nas pessoas
gera resultado.
O crescimento da organização está inteiramente ligado ao envolvimento com
seus clientes internos. Fazer com que seus colaboradores sintam-se parte integrante
e fundamental para o progresso da empresa a fim de mantê-los informados de sua
importância, e satisfeitos por fazer parte da empresa é o que implica as ações de
72
Endomarketing. Desta forma destaca-se a necessidade da implantação das ações
sugeridas.
Percebeu-se ao longo do trabalho a importância do estudo, o quanto o
mesmo pôde beneficiar a organização e a acadêmica. Destacando que o estudo
gerou o aprendizado e formação da acadêmica, e benefícios que implicaram no
ambiente de trabalho da empresa. Considerando assim a importância de novos
estudos acadêmicos dentro da mesma.
73
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Questionário pré-teste Caro funcionário:
O presente questionário é destinado à coleta de dados para a elaboração do
Trabalho de Conclusão de Curso da acadêmica Bruna de Miranda, que tem como objetivo
identificar o atual clima da organização Artefatos de Cimento Silveira e assim,
possivelmente, proporcionar benefícios a você e a empresa.
Solicito que o questionário seja respondido com seriedade, escolhendo apenas uma
alternativa para cada um dos itens, sendo que não será necessária a sua identificação.
Agradeço sua colaboração
Bruna de Miranda
Questionário: 1. Qual sua idade? ( ) 16 à 26 ( ) 27 à 37 ( ) 38 à 48 ( ) 49 à 59 2. Escolaridade ( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( ) Ensino superior incompleto 3. Estado civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) União estável ( mora junto ) ( ) Divorciando / Separado ( ) Viúvo 4. Você tem filhos? ( ) Não ( ) Sim Quantos? _________
5. Quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) Menos de um ano ( ) Mais de um ano ( ) Mais de dois anos ( ) Mais de três anos 6. Qual cargo você ocupa? ( ) Motorista ( ) Pedreiro ( ) Servente ( ) Auxiliar administrativo 7. Quanto tempo ocupa este cargo? ( ) Mais de um ano ( ) Mais de dois anos ( ) Mais de três anos ( ) Desde que ingressou na empresa 8. A comunicação da empresa com os funcionários é satisfatória. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
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9. A comunicação entre a sua chefia e você é boa e atende suas necessidades. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
10. Há um espírito de equipe entre você e seus colegas de trabalho. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
11. Existe uma relação de amizade com seus colegas de trabalho fora da empresa. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
12. Seu chefe dá liberdade para você trabalhar. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
13. A empresa é um ótimo lugar para se trabalhar. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
14. Você sente orgulho de trabalhar na empresa. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
15. A empresa está preocupada com o bem estar dos funcionários. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
16. O ambiente de trabalho é seguro para que você execute suas tarefas. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
18. Seu salário está de acordo com o mercado de trabalho.
Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
19. Você acredita que há possibilidade de crescimento profissional na empresa. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
20. Os benefícios (alimentação, transporte, comissão, entre outros) oferecidos pela empresa satisfazem os funcionários. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
21. Se você tivesse uma proposta salarial melhor sairia deste emprego. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
22. A empresa possui máquinas e equipamentos suficientes e adequados para atender as necessidades do produto. Discordo totalmente
1 2 3 4 5 Concordo plenamente
23. Como você avalia o treinamento/ orientação que a empresa oferece para seus funcionários. Muito insatisfeito
1 2 3 4 5 Muito satisfeito
24. Em relação a sua carga horária de trabalho você se sente. Muito insatisfeito
1 2 3 4 5 Muito satisfeito