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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Leila Riodades Daher Santos
PROGRAMA NAVEGAPARÁ E AMPLIAÇÃO DA INCLUSÃO SOCIODIGITAL: UMA ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Belém-Pará 2013
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Leila Riodades Daher Santos
PROGRAMA NAVEGAPARÁ E AMPLIAÇÃO DA INCLUSÃO SOCIODIGITAL: UMA ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Dissertação apresentada no programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção de Título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Pós-Doutor Fabrício Quadros Borges
Belém-Pará 2013
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Leila Riodades Daher Santos
PROGRAMA NAVEGAPARÁ E AMPLIAÇÃO DA INCLUSÃO SOCIODIGITAL: UMA ANÁLISE DA APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Dissertação apresentada no programa de Mestrado em Administração da Universidade da Amazônia como requisito para obtenção de Título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Pós-Doutor Fabrício Quadros Borges Banca Examinadora: ______________________________________________________________ Orientador. Prof. Pós-Doutor Fabrício Quadros Borges (Orientador - UNAMA) _______________________________________________________ Prof. Doutor Hélio Raymundo Ferreira (Co-Orientador – UEPA) ___________________________________________________________ Prof. Doutor José Otávio Magno Pires (Examinador Interno– UNAMA) _________________________________________________________ Profa. Doutora Norma Ely Santos Beltrão (Examinadora Externa - UEPA) Apresentado em: __/__/2013
Conceito: _________
Belém-Pará 2013
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DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a quem dedico a minha vida: meu marido Eduardo e aos meus filhos Leonardo, Leandro e Eduardo, grandes incentivadores de meus projetos de vida. Pela dedicação e incentivo na busca de conhecimento.
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AGRADECIMENTOS
A minha família, pelos momentos que estive ausente, dedicando-me a esta
pesquisa, pela compreensão e estímulo. Agradeço ao meu filho Eduardo, mestrando
como eu, que compartilhou comigo a aprendizagem e inquietações da metodologia
para elaboração da pesquisa. Não posso esquecer meus filhos Leonardo e Leandro,
todos sempre presentes em minha vida.
A minha tia e meus pais, em especial a minha mãe, minha alma gêmea, pelo apoio
sempre dado em minha caminhada.
Ao meu orientador professor pós-doutor Fabrício Quadros Borges que empenhou
um grande esforço, estando sempre disponível para corrigir o trabalho e com palavras
de incentivo para que eu continuasse. Seu conhecimento no assunto e a forma de
conduzir a pesquisa foram vitais para a concretização do trabalho. Foi um desafio, em
especial, devido ao pouco tempo que tivemos mas, vencemos juntos.
Agradeço também ao professor doutor Hélio Raymundo Ferreira pelo apoio,
paciência e ensinamentos. Agradeço igualmente a professora Ana Vasconcelos pelo
apoio e estratégias de trabalho que viabilizaram a conclusão da pesquisa.
A Prodepa, minha empresa, em especial ao presidente Theo Pires, as equipes do
Navegapará e de planejamento, em especial ao Roberto Valente e Carmen Pereira
pela atenção dispensada. Sem suas valiosas contribuições, esta pesquisa não poderia
avançar.
Meu agradecimento mais profundo e especial ao meu esposo Eduardo. Esteve
sempre ao meu lado, sempre me fazendo acreditar que eu chegaria ao final de mais
esta etapa. Sou muito grata pela sua compreensão, carinho e apoio.
A todos que diretamente ou indiretamente contribuíram.
MUITO OBRIGADA!
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................................13 1. REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................16 1.1. Política Pública e Inclusão Digital ....................................................................16 1.2. Administração e a função planejamento............................................................25 1.2.1. Interpretações sobre planejamento ................................................................26 1.2.2. A abordagem conceitual de estratégia ...........................................................27 1.2.3. Planejamento estratégico nas organizações ...................................................29 1.2.4. Instrumentos do planejamento estratégico ....................................................30 1.2.5. Definição e aplicabilidade do balanced scorecard.........................................34
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..............................................................39 2.1. Local de estudo..................................................................................................39 2.2. Técnicas de pesquisa .........................................................................................39 2.2.1. Coleta de dados..........................................................................................40 2.2.2. Tratamento de dados..................................................................................41 2.2.3. Análise e interpretação de dados ...............................................................41
3. PROGRAMA NAVEGAPARA................................................................................44 3.1. Mapa estratégico da Prodepa.............................................................................44 3.2. Histórico do programa Navegapará...................................................................48 3.3. Finalidade do programa .....................................................................................48 3.4. Área de abrangência ..........................................................................................49 3.5. Ações estruturantes do programa ......................................................................50 3.6. Os infocentros do programa ..............................................................................54 3.7. Outras iniciativas de Inclusão Digital no Brasil ................................................55 3.8. Histórico de implantação de metodologias utilizadas .......................................56 3.9. Acompanhamento da metodologia 2012 ...........................................................63
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.........................................65 4.1. Análise dos resultados do Navegapará através do BSC ....................................65 4.2. Avaliação do processo de implantação do BSC ................................................72 4.3. Desempenho do BSC na ampliação do Navegapará .........................................72 4.4. Sugestões de aperfeiçoamento na aplicação do BSC ........................................75
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................77 REFERÊNCIAS ................................................................................................................80 APÊNDICE .......................................................................................................................84 ANEXOS...........................................................................................................................92
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processo de planejamento da Prodepa ...............................................................45 Figura 2: Mapa estratégico da Prodepa - 2012-2015.........................................................47 Figura 3: Metrobel .............................................................................................................51 Figura 4: Topologia das infovias e cidades digitais ..........................................................52 Figura 5: Topologia dos rádios para cidades digitais ........................................................53 Figura 6: Ponto de acesso livre..........................................................................................54 Figura 7: Organograma DPE .............................................................................................66
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LISTA DE QUADROS Quadro 1: Ranking do acesso por unidades da federação .................................................24 Quadro 2: Fases do MASP, objetivos e correlação com o ciclo PDCA............................33 Quadro 3: Estrutura de análise dos dados a partir dos objetivos específicos ....................43 Quadro 4: Matriz SWOT da Prodepa ................................................................................46 Quadro 5: Histórico das metodologias implantadas na Prodepa .......................................57 Quadro 6: Temas, objetivos e indicadores Estratégicos ....................................................58 Quadro 7: Indicadores estratégicos para inclusão digital ..................................................60 Quadro 8: Metas, objetivos, projetos e atividades da Prodepa..........................................61 Quadro 9: Composição do Comitê Gestor do PEI.............................................................62 Quadro 10: Tabela de acompanhamento dos indicadores estratégicos de 2012................63
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Proporção de domicílios com computador próprio e com acesso à Internet nas
regiões brasileiras (2010)...........................................................................................22 Tabela 2: Componentes do BSC........................................................................................35 Tabela 3: Armadilhas na escolha dos indicadores.............................................................37 Tabela 4: Evolução do programa Navegapará...................................................................55 Tabela 5: Componentes do BSC aplicados ao Programa Navegapará ..............................73
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
APQ Assessoria planejamento e qualidade
Banpará Banco do Estado do Pará
BSC Balanced Scorecard
CGI.BR Comitê gestor da internet no Brasil
COSIT Comissão dos sistemas de informação e telecomunicações do Estado
CPS/FGV Centro de políticas sociais da Fundação Getúlio Vargas
DAF Diretoria administrativa financeira
DDS Diretoria desenvolvimento sistemas
DPE Diretoria projetos especiais
DRI Diretoria relações institucionais
DTC Diretoria tecnologia e comunicação
ELN Eletronorte
ENAP Escola Nacional de Administração Pública
GAB Gabinete da presidência
GEPA Governo do Estado do Pará
GIT Gerência de infraestrutura
GNE Gerência de negócios
GPC Gerência de projetos de cidadania
Guia PMBok Guia com os padrões mundiais do PMI que fornecem orientações, regras
e características do gerenciamento de projetos
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IE Indicadores estratégicos
IIDig Índice da inclusão digital
Infovia Estrada de dados, rede de comunicação de dados
IPA Índice da população atendida pelo programa
ITIL Information Technology Infrastructure Library
MASP Método de análise e solução de problemas
MOACE Modelagem organizacional para a ação e controle estratégico
Navegapará Programa de inclusão sociodigital do Governo do Estado do Pará
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NHE Total da população do estado do Pará
NHSM Somatória da população urbana do município atendido pelo programa
Nucad Número de usuários cadastrados no programa
OE Objetivos estratégicos
ONU Organização das nações unidas
PDCA Um ciclo de quatro etapas para o planejamento ou melhoria de
atividades: planejar, fazer, verificar e corrigir
PEA População economicamente ativa
PE-ENAP Planejamento estratégico da Escola Nacional de Administração Pública
PEI Planejamento estratégico institucional
PMI Project Management Institute
PNAD Pesquisa nacional de amostra de domicílios
PPA Plano plurianual
Prodepa Empresa de Processamento de Dados do Estado do Pará
RNP Rede Nacional de Pesquisa
Secti Secretaria executiva de ciência e tecnologia
SEGES Secretaria especial de gestão
SISPEI Sistema do planejamento estratégico institucional
SWOT Ferramenta do planejamento estratégico que define através das iniciais
da língua inglesa as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para as
empresas
TE Temas estratégicos
TIC Tecnologia da informação e comunicação
UFPa Universidade Federal do Pará
UNESCO Organização Educacional Científica e Cultural das Nações Unidas
Wi-Fi Marca registrada pela Wi-Fi Alliance, um sinônimo para a tecnologia
IEEE 802.11, que permite a conexão entre diversos dispositivos sem fio.
TGA Teoria geral da administração
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RESUMO
O estudo possui o objetivo de analisar a aplicação do Balanced Scorecard no Programa de inclusão sociodigital Navegapará da empresa de Processamento de Dados do Estado do Pará (Prodepa). O programa Navegapará tem sido objeto de aperfeiçoamentos metodológicos de operação e esta investigação questiona em que medida o referido programa, através da atual metodologia do BSC, tem conseguido a ampliação da inclusão sociodigital no Estado do Pará. A metodologia desta investigação possui abordagem qualitativa de caráter exploratório a partir de pesquisa bibliográfica, documental e de estudo de caso baseado em entrevistas semiestruturadas e questionários junto aos envolvidos no planejamento estratégico da empresa Prodepa, especificamente no Programa Navegapará. O estudo verificou que a aplicação do BSC no programa Navegapará contribuiu para a ampliação da inclusão sociodigital no Estado do Pará, na medida em que orientou e incentivou os profissionais a elaborar o planejamento de suas ações, de forma a atingir a meta estipulada pelo programa, além de promover o alinhamento de todos os setores da empresa facilitando ações de equipes e de favorecer a revisão do programa, em especial no quesito sustentabilidade.
Palavras-chave: Programa Navegapará, inclusão digital, planejamento estratégico, Balanced Scorecard.
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INTRODUÇÃO
A massificação do uso de computadores favoreceu o surgimento de novas
demandas e perspectivas tanto no mercado de trabalho, como para entretenimento e
na vida de forma geral, mas nem todos têm condições e oportunidades para se incluir
digitalmente, quer por condições financeiras, quer por oportunidade e ainda mesmo
por vontade, por achar que não necessitam entrar no mundo tecnológico. A exclusão
digital existente hoje no estado do Pará, segundo a pesquisa do Centro de Políticas
Sociais da Fundação Getúlio Vargas (CPS/FGV) e da Fundação Telefônica (2012),
retira de milhões de pessoas a oportunidade de desenvolvimento e de melhores
oportunidades no mercado de trabalho. Essa pesquisa apresenta que 20,53% dos
domicílios paraenses possuem computador e desses, somente 13,75% tem acesso a
Internet.
O tema inclusão digital é bastante amplo e está sendo foco de investimento não só
no Estado do Pará, mas no Brasil e em todo o mundo. Segundo a ONU, a inclusão
digital é uma forma de impulsionar melhor qualidade de vida e liberdade social, além
de fomentar a troca de informações e produzir conhecimento. A organização
classifica a exclusão digital como uma das quatro grandes mazelas da atualidade, no
mesmo nível da fome, do desemprego e do analfabetismo.
Essa visão da exclusão digital deixa clara a necessidade de investimento do setor
público e privado para reduzir essa problemática. Nessa perspectiva, o Brasil, em
especial o Pará, apresenta taxas elevadas de pessoas excluídas digitalmente, ou seja,
pessoas que não sabem utilizar o computador e a informática de forma geral.
A Empresa de Processamento de Dados do Estado do Pará (Prodepa) possui um
Programa de Inclusão Digital do Governo do Estado do Pará, chamado Navegapará,
iniciado em 2007 como um projeto, sendo elevado a condição de programa em 2011.
O programa se apresenta como uma política pública que visa a inclusão digital da
população paraense, com foco em especial na população menos favorecida,
conectando os municípios do interior do estado através de ações estruturantes e
propiciando a implantação de centros públicos, popularmente chamados de
infocentros onde são disponibilizados serviços considerados essenciais na sociedade
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atual, como acesso gratuito à Internet para a população, capacitação básica em
informática com software livre1, cursos de informática avançada, além de oficinas de
diversos conteúdos visando a difusão da cultura, comunicação e informação. Além
dos infocentros, são conectados também os órgãos públicos das esferas municipal,
estadual e federal, propiciando serviços de governo eletrônico à população. Através
da inclusão digital, o Governo do Pará pretende atingir a inclusão social, produzindo
uma sociedade mais justa e com iguais oportunidades de desenvolvimento. O
programa assume como premissas básicas: (1) levar conectividade ao maior número
de pessoas no menor espaço de tempo possível; (2) utilizar os recursos de forma
sustentável; (3) garantir boa qualidade do sinal; (4) utilizar modelo de gestão eficiente
e eficaz; (5) captar novos investimentos; (6) retroalimentar os recursos estaduais
(PRODEPA, 2011).
A implantação desta política pública é importante, uma vez que o analfabetismo
digital é uma grande barreira ao desenvolvimento regional. No Pará, a implantação do
programa é um grande desafio, quer seja pelas dimensões continentais do estado e
dispersão da população, o que torna mais difícil a implantação do programa em
virtude das grandes distâncias entre os centros urbanos, quer seja pelos recursos
financeiros limitados quando comparado a outros estados da federação. A gestão
estratégica de um programa desta magnitude é um processo árduo, que exige
acompanhamento constante para que ações não se percam no processo de execução e
sejam desviadas da meta global. Para governança de suas ações, foi introduzida a
ferramenta Balanced Scorecard (BSC).
Neste sentido, o objetivo deste estudo é analisar a aplicação do Balanced
Scorecard no programa de inclusão sociodigital Navegapará da Empresa de
Processamento de Dados do Estado do Pará (Prodepa) e sua operacionalização se deu
através dos seguintes objetivos específicos: (1) conhecer e descrever o programa
Navegapará; (2) descrever o processo estratégico institucional (PEI) da Prodepa
aplicado ao programa Navegapará; (3) verificar a aplicação do BSC no programa.
Ainda diante deste escopo, que observa e avalia o BSC enquanto ferramenta utilizada
1 Software Livre – sistemas utilizados em computadores de uso gratuito e livre pelos usuários.
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no planejamento estratégico da Prodepa, esta investigação apresenta o seguinte
questionamento: em que medida, o programa Navegapará, através da metodologia do
BSC, tem conseguido a ampliação da inclusão digital no Estado do Pará?
O estudo se justifica pela possibilidade de contribuir para a ampliação da inclusão
digital na medida em que apura o desempenho do método utilizado e cria condições
de aperfeiçoamento para o futuro.
Além desta introdução, esta dissertação é composta de outros cinco capítulos. No
primeiro capítulo é apresentado o programa Navegapará, para que o leitor possa
conhecer o projeto, seus componentes e sua evolução. Em seguida, é desenvolvido o
referencial teórico que embasou a pesquisa, onde se procura mostrar a questão da
estratégia, do PEI e do BSC como importantes ferramentas de gestão. No terceiro
capítulo, a pesquisa demonstra os procedimentos metodológicos utilizados. O quarto
capítulo analisa os resultados do programa em relação às metas e indicadores,
apresentando a análise e interpretação dos resultados, assim como sugere melhorias
na aplicação da ferramenta. O quinto e último capítulo apresenta as considerações
finais.
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1. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo apresentar o embasamento teórico através dos
conceitos de política pública e inclusão digital, essenciais para o entendimento do
problema apresentado. A seguir são expostos os conceitos de administração e a
trajetória da administração tradicional para administração estratégica, foco da
pesquisa. Apresenta-se também as principais ferramentas do planejamento estratégico
como o Balanced Scorecard (BSC), a análise SWOT e o Método de MASP,
utilizados no trabalho.
1.1. Política Pública e Inclusão Digital
Para um melhor entendimento do problema, é necessário conhecer os conceitos
básicos de política pública e de inclusão digital, que juntas constituem a base do
programa Navegapará, uma política pública que visa ampliar a inclusão digital no
estado do Pará.
Para Rodrigues (2009), política como conceito, é entendida como forma de
atividade ou de práxis humana. Na perspectiva clássica, segundo a autora, “a palavra
‘política’ (Politikós) tem origem clássica na palavra grega pólis (cidade) e refere-se a
tudo o que diz respeito as coisas da cidade, ou seja, o que é urbano, público, civil e
social”. Ainda Rodrigues (2009):
“Na era moderna, esse conceito adquire nova roupagem e aos poucos a idéia de política como arte de governar a polis, passa a ser substituída por expressões como ‘ciência do Estado’ ou ‘ciência política’ [...] Política pública é o processo pelo qual os diversos grupos que compõem a sociedade - cujos interesses, valores e objetivos são divergentes – tomam decisões coletivas, que condicionam o conjunto desta sociedade. Quando decisões coletivas são tomadas, elas se convertem em algo a ser compartilhado, isto é uma política comum.”
A autora deixa claro que para a formação da política pública, o interesse público e
as decisões coletivas deverão estar presentes.
Tomando por base Secchi (2010): “uma política pública é uma diretriz elaborada
para enfrentar um problema público”. Ainda sobre a base teórica de política pública,
Secchi (2010) aduz que: “O Estado moderno se destaca em relação aos outros atores
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no estabelecimento de políticas públicas e confere as seguintes razões para isso:
elaborar políticas públicas é uma das razões centrais para a própria existência do
estado moderno”.
Secchi (2010) afirma ainda que, para um estudo de políticas públicas é necessário
o estudo de um problema relevante e define o problema público como a diferença
entre a situação atual e uma situação ideal possível para a realidade pública.
Ampliando os seus conceitos, Secchi (2010): “uma política pública é uma diretriz
elaborada para enfrentar um problema público [...] em outras palavras, a razão para o
estabelecimento de uma política pública é o tratamento ou a resolução de um
problema entendido como coletivamente relevante”. O autor explica as abordagens
estadista e multicêntrica para as políticas públicas, dizendo que na primeira o que
determina se a política é pública ou não é o ator protagonista que neste caso deve ser
o Estado. Na abordagem multicêntrica, considera que organizações privadas, ONGs
(organizações não governamentais), redes de políticas públicas e atores estatais
podem ser os protagonistas na política pública. Neste caso, diz ser uma política
pública quando o problema a enfrentar é público.
“O Estado moderno se destaca em relação aos outros atores no estabelecimento de políticas públicas e confere as seguintes razões para isso: 1. Elaborar políticas públicas é uma das razões centrais para a própria existência do estado moderno; 2. O Estado detém o monopólio da força legítima e isso lhe dá uma superioridade objetiva em relação aos outros atores; 3. O Estado moderno controla grande parte dos recursos nacionais e por isso, consegue elaborar políticas públicas robustas temporal e espacialmente.’’
Explorando ainda a base teórica sobre política pública, Secchi (2010) explora a
abordagem multicêntrica, pois entende que os atores não governamentais podem
influenciar as políticas públicas. Mas o autor deixa claro o papel do Estado como
propulsor e responsável pelas políticas públicas em prol dos cidadãos.
Uma vez entendido o conceito de política pública, é necessário entender o
problema público a ser mitigado: a inclusão digital no Pará, um problema relevante,
que envolve milhões de paraenses, que perdem oportunidades de melhores condições
de vida e de emprego, devido a sua condição de analfabetos digitais.
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Para iniciar a discussão será necessário entender o conceito de analfabetismo
digital. Com base no dicionário Aurélio, o significado da palavra analfabeto: “s. m. 1.
Aquele que ignora o alfabeto; adj.1. Que não sabe ler nem escrever. 2. Que é muito
ignorante.”. Esse conceito foi ampliado para o mundo tecnológico, surgindo o
conceito de “analfabeto digital” como a pessoa que não domina a informática, que
não sabe manusear o computador, que não é capaz de ter acesso às informações do
mundo virtual.
A seguir serão apresentados os conceitos de inclusão digital, utilizando-se vários
autores em diferentes épocas. Negroponte (1995) explicava a diferença entre átomos e
bits: “A mudança de átomos para os bits é irrevogável e não há como detê-la”. E
complementava: “Algumas pessoas se preocupam com a divisão social, entre os ricos
e os pobres de informação, os abastados e os despossuídos, o primeiro e o terceiro
mundo. A verdadeira divisão cultural, porém, apartará gerações.” Neste sentido,
mostrava a facilidade da geração mais nova em lidar com os computadores e a vida
digital de maneira natural. Negroponte (1995) previu ainda o apartheid 2 digital:
“Conforme caminhamos adiante rumo a esse mundo digital, todo um setor da população sentirá – ou estará de fato – privada de seus direitos. Hoje, quando 20% do mundo consome 80% de seus recursos, quando um quarto de nós possui um padrão de vida aceitável e três quartos não, como superar essa divisão? [...] A tecnologia digital pode vir a ser uma força natural a conduzir as pessoas para uma maior harmonia mundial.”
Friedman (2007) explora as forças que estão transformando a sociedade atual.
Mostra que os povos se aproximam cada vez mais uns dos outros, tornando as
sociedades mais próximas e quebrando barreiras, o que ele conceitua como “mundo
plano”. Aduz ainda que as forças que provocaram essa mudança, entre as quais a
informática, a conectividade, as tecnologias da Internet e o uso dos computadores de
forma geral desempenharam papéis vitais na grande mudança que a sociedade vive
atualmente. Portanto, para esses autores, a vida digital é uma realidade e a tecnologia
parece ser uma esperança de melhores dias para aqueles que ingressarem nessa vida.
2Apartheid: o termo em inglês significa separação. Foi um regime de segregação racial adotado na África do Sul até 1994, no qual os direitos da grande maioria dos habitantes foram cerceados pelo governo formado pela minoria branca.
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O analfabetismo digital é tratado por diversos autores, e concebido como um dos
grandes males do nosso século. Tauk Santos (2009) afirma que:
“Para a Unesco e outras instituições internacionais, quem não domina a informática é um excluído digital [...] usam a expressão analfabetismo digital para pessoas não inseridas nesse mundo digital e o apontam como grande fator de exclusão social. Observam que digitar textos no Word, usar correio eletrônico e navegar na Internet, obtendo informações é primordial para que alguém esteja inserido na sociedade.”
Como combater a exclusão digital? Existem diversas formas e uma delas é através
de uma política pública de inclusão digital, que incluiria a capacitação do indivíduo
para o uso da informática e do computador e para o acesso ao mundo virtual, no caso
específico, o acesso a Internet, com toda a riqueza de seus conteúdos. Tauk Santos
(2009) afirma ainda:
“O acesso à rede mundial de computadores e a navegação no ciberespaço tornaram-se, portanto, uma questão de cidadania. Surge uma nova forma de classificar os indivíduos em sociedade entre incluídos, os que acessam a rede de computadores e os outsiders, e os que não têm acesso a ela. [...] Governos, instituições e a sociedade civil estão empreendendo esforços para combater a nova face da exclusão social - a tecnológica. O movimento de buscar introduzir efetivamente as pessoas de origem popular no universo da informática abre novos espaços de acesso para elas e as prepara para as oportunidades que vierem a surgir, como as profissionais”.
Portanto a Vida Digital apresenta-se como uma realidade e a tecnologia como
uma esperança de melhores dias para as pessoas que forem introduzidas nessa vida.
Como fazer essa introdução? Como minimizar a exclusão digital e o analfabetismo
digital? Ainda sobre exclusão digital, Silveira (2001) explora o tema:
“A exclusão digital, além de ser um veto cognitivo e um rompimento com a mais liberal das idéias de igualdade formal e de direito de oportunidade, a exclusão digital impede que se reduza a exclusão social, uma vez que as principais atividades econômicas, governamentais e boa parte da produção cultural da sociedade vão migrando para a rede, sendo praticadas e divulgadas por meio de comunicação informacional.”
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Para o autor o uso das tecnologias e do computador pode aumentar as diferenças
entre os ricos e os pobres: “essa revolução não apenas pode consolidar as
desigualdades sociais como também elevá-las, pois aprofunda o distanciamento
cognitivo entre aqueles que já convivem com ela e os que dela são apartados.”
Malaquias (2003) no artigo “O analfabeto digital, como o excluído do século
XXI” conceitua o analfabeto digital. O artigo foi publicado no sítio do Instituto
Brasileiro de Direito da Informática (IBDI), organismo sem fins lucrativos que
desenvolve atividades e pesquisas do direito em especial em informática:
“O analfabeto digital, como o excluído do século XXI: Ocorre que aquele que não domina a informática é um verdadeiro analfabeto, marginalizado pela rápida evolução tecnológica que possibilita o acesso à informação. O analfabetismo digital é um grande fator de exclusão, que resulta em sérias implicações sociais, políticas, jurídicas e econômicas. [...] Com efeito, a exclusão agora é outra. Hoje, ‘navegar’ é imprescindível, sobretudo, dominar as tecnologias de informação.”
O analfabetismo digital é um fator que impede que as pessoas desenvolvam o
conhecimento. A política de inclusão digital incluiria a capacitação do indivíduo para
o uso da informática e do computador e ao acesso ao mundo virtual, no caso
específico o acesso a Internet, com toda a riqueza de seus conteúdos. Taulk Santos
(2009) afirma:
“O acesso à rede mundial de computadores e a navegação no ciberespaço tornaram-se, portanto, uma questão de cidadania. Surge uma nova forma de classificar os indivíduos em sociedade entre incluídos, os que acessam a rede de computadores e os outsiders, e os que não têm acesso a ela. [...] Governos, instituições e a sociedade civil estão empreendendo esforços para combater a nova face da exclusão social - a tecnológica. O movimento de buscar introduzir efetivamente as pessoas de origem popular no universo da informática abre novos espaços de acesso para elas e as prepara para as oportunidades que vierem a surgir, como as profissionais”.
Os desafios para a inclusão digital são enormes, especialmente em locais como o
Brasil, onde a sociedade é acentuadamente desigual. As TICs avançam de certa forma
aumentando as desigualdades. Diversos autores discutem a exclusão digital como
Proenza (2003), que mostra em seu trabalho que o desenvolvimento das TIC por si só,
ocorrido sob o processo de globalização atual, podem criar elementos que contribuem
para ampliar as desigualdades econômicas. Mostra uma correspondência entre o
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acesso a internet e a distribuição de renda, ou seja os países com menor renda per
capta ou com renda mais concentrada são os que possuem fatores maiores de exclusão
digital. Por outro lado, Ramonet (1998) mostra que tem surgido novas desigualdades
geradas pelo próprio desenvolvimento acelerado da Internet, localidades que contam
com infraestrutura de telecomunicações e a alfabetização digital apresentam índices
diferenciados de inclusão digital. E esta diferença vem criando uma diferença entre o
que ele chama de “inforricos” e “infopobres”. Ramonet aduz que:
“Não há dúvida de que a Internet – mídia, daqui em diante, tão banal quanto o telefone – entramos em uma nova era de comunicação. Muitos estimam, com certa ingenuidade, que o volume cada vez maior de comunicação fará reinar, nas sociedades uma harmonia crescente. Ledo engano. A comunicação em si, não constitui um progresso social. E ainda menos quando é controlada pelas grandes firmas comerciais da multimídia. Ou quando contribui para aprofundar as diferenças e as desigualdades entre cidadãos do mesmo país, ou habitantes do mesmo planeta (RAMONET, 1998).”
Conforme demostrado por Ramonet e Proenza, esta realidade existe e se apresenta
no Brasil. Mattos e Chagas (2007) afirmam que no caso brasileiro, as dificuldades
iniciam pela crise econômica dos últimos anos que tem impedido a ascensão social de
parte significativa da população e também deixa dificuldades para que o Estado
invista na melhoria da Educação Básica do país. Neste quadro a população tem oferta
diferenciada de educação e de tecnologia e consequentemente apresenta divergências
notadas nas classes econômicas e nas áreas urbanas e rurais.
Outra visão de inclusão digital é apresentada pelo Comitê Gestor da Internet no
Brasil (CGI.BR), em suas publicações, utiliza o conceito que geralmente é definido
no país: a inclusão digital é medida pela relação entre a porcentagem de pessoas com
acesso ao computador e/ou Internet no domicílio e o total da população. Segundo a
pesquisa sobre o uso de TICs, realizada em 2011, pelo Comitê Gestor da Internet no
Brasil (CGI.BR), foram destacados alguns indicadores de interesse para a pesquisa, e
esses dados foram cruzados com os dados do Censo do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) de 2010, de forma a demonstrar o panorama da
inclusão digital segundo a definição acima exposta. Pelas pesquisas, constata-se que a
região Norte, em especial o Pará, ainda figura entre as piores no ranking, no que se
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refere à inclusão digital. Vide na Tabela 1 os resultados da pesquisa comparativa
entre as regiões.
Observa-se, portanto, uma enorme disparidade entre as regiões e uma necessidade
extrema de realização de programas que possam promover a inclusão digital, em
especial no norte do país. Além da grande diferença regional, observa-se também a
diferença no norte entre as áreas urbanas e rurais, havendo uma concentração dos
computadores nas áreas urbanas. No Brasil, ainda segundo esta pesquisa, 31% dos
domicílios urbanos têm computadores e este número cai para 6% nos domicílios
rurais.
Outro dado interessante da pesquisa é a proporção de domicílios no norte que têm
computadores, quando analisado em relação a classe social das pessoas 90% dos
domicílios de classe A possuem computadores, mas esse índice cai para 65% na
classe B, 24% na classe C e apenas 3% nas classes D/E.
Tabela 1: Proporção de domicílios com computador próprio e com acesso à Internet nas regiões brasileiras (2010).
DOMICÍLIOS COM COMPUTADOR PRÓPRIO
ABRANGÊNCIA %
Sudeste 45
Nordeste 14
Sul 42
Norte 23
Centro-Oeste 40
Brasil 35
DOMICÍLIOS COM ACESSO A INTERNET
ABRANGÊNCIA %
Sudeste 36
Nordeste 11
Sul 30
Norte 14
Centro-Oeste 33
Brasil 27 Fonte: Elaborado pela autora baseado na Pesquisa do CGI.BR-TIC Domicílios e Empresas (2010).
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Ao analisar a pesquisa, novamente observa-se uma disparidade entre as classes
sociais e as áreas urbana e rural, demonstrando a dificuldade de implantar políticas
públicas de inclusão digital.
O Centro de Políticas Sociais da Fundação Getúlio Vargas (CPS/FGV) e a
Fundação Telefônica divulgaram em junho de 2012 o mapa de inclusão digital,
consolidando uma série de informações do Censo do IBGE com a Pesquisa Nacional
de Amostra de Domicílios (PNAD). Neste trabalho, o Pará aparece no 25º lugar entre
os estados, apresentando 20,53% de seus domicílios com computador e desses,
somente 13,75% com acesso à Internet. Vide no Quadro 1 os dados consolidados por
unidade da federação.
A pesquisa verifica ainda os motivos pelos quais as pessoas não acessavam a
Internet. No Pará 30,77% não achavam necessário ou não quiseram acessar a Internet,
20,82% não tinham acesso a computadores e ainda 43,60% não sabiam usar a
Internet. A partir dessas informações, evidencia-se a necessidade de programas de
capacitação em informática, para promoção da inclusão digital, justificando a
necessidade de implantação de políticas públicas capazes de reverter essa situação.
24
Quadro 1: Ranking do acesso por unidades da federação
(Porcentagem computador e Internet no domicílio)
Classificação Computador
(%) Classificação Computador
com Internet (%)
1 Distrito Federal 66,48 1 Distrito Federal 58,69 2 São Paulo 56,90 2 São Paulo 48,22 3 Santa Catarina 54,03 3 Rio de Janeiro 43,91 4 Rio de Janeiro 52,82 4 Santa Catarina 41,66 5 Paraná 48,96 5 Paraná 38,71
6 Rio Grande do Sul 48,14 6
Rio Grande do Sul 36,76
7 Espírito Santo 44,44 7 Espírito Santo 36,73 8 Minas Gerais 41,62 8 Minas Gerais 32,64 9 Mato Grosso 38,42 9 Mato Grosso 30,72
10 Goiás 37,31 10 Mato Grosso do Sul 28,92
11 Mato Grosso do Sul 37,00 11 Goiás 28,9
12 Rondônia 31,67 12 Rondônia 24,88
13 Amapá 28,64 13 Rio Grande Norte 22,07
14 Roraima 28,50 14 Bahia 21,3 15 Amazonas 27,95 15 Pernambuco 21,28 16 Rio Grande Norte 27,90 16 Sergipe 21,27 17 Sergipe 27,28 17 Acre 21,13 18 Acre 26,93 18 Paraíba 19,45 19 Pernambuco 26,37 19 Roraima 18,94 20 Bahia 26,62 20 Amapá 18,01 21 Paraíba 24,04 21 Amazonas 17,53 22 Tocantins 23,74 22 Alagoas 17,42 23 Alagoas 22,18 23 Tocantins 17,21 24 Ceará 21,01 24 Ceará 16,25 25 Pará 20,53 25 Pará 13,75 26 Piauí 17,39 26 Piauí 12,87 27 Maranhão 15,16 27 Maranhão 10,98
Fonte: CPS/FGV e Fundação Telefônica - Processando os Microdados do Censo/IBGE (2011).
25
1.2. Administração e a função planejamento
Todo embasamento teórico da pesquisa se baseia na teoria geral da administração
(TGA), por isso é importante o resgate da palavra administração, seu conceito e
contextualização da função planejamento.
Segundo Chiavenato (2003), a palavra administração vem do latim ad (direção,
tendência) e minister (subordinação) e significa aquele que realiza uma função sob o
comando de outrem. Com o passar do tempo, porém, a palavra adquiriu outro significado
e autor prossegue:
“A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transforma-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de negócios altamente concorrencial e complexo.”
A administração é vital para as empresas e o autor apresenta a ação de administrar
dentro de um contexto onde se inicia pelo perfeito entendimento dos objetivos da
empresa. Depois, para atingir esses objetivos, utiliza como ferramentais: o planejamento,
a organização e o controle. Essas ferramentas deverão ser utilizadas por toda a
corporação, da melhor forma possível, visando dar a empresa condições para concorrer
com outras, em um mercado competitivo.
Segundo Stoner e Freeman (1999): "A Administração é o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o
uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos."
Novamente Stoner e Freeman (1999) fortalecem os conceitos de Chiavenato
(2003) e induz ao uso dos recursos materiais e humanos em prol da empresa para alcançar
os objetivos.
Chiavenato (2003) aponta a importância da administração para a sociedade
moderna, como não sendo um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas
sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com maior eficiência e eficácia.
26
Neste trecho, observa-se que Chiavenato (2003) expande o conceito de
administração, introduzindo fatores vitais para que as modernas empresas sobrevivam e
mantenham níveis de competitividade no mercado atual. Esses fatores estão fortemente
ligados não só a eficiência e a redução de custos, como também especialmente a eficácia
de suas ações.
Nesta etapa, é importante o entendimento e a diferenciação entre eficiência e
eficácia. A eficiência é a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar os
objetivos da organização. A empresa para se manter eficiente, deve executar seus
processos evitando desperdícios e retrabalhos. Deve fazer as coisas de maneira correta. A
eficácia é a capacidade de determinar objetivos apropriados (STONER e FREEMAN,
1999). A eficácia está relacionada as necessidades ou desejos da sociedade, portanto não
adianta a empresa ser eficiente (fazer os seus processos de forma apropriada), se a
sociedade não precisa dos seus produtos, ou se a demora de fabricação é grande e a
empresa perde o “time” do negócio.
Chiavenato (2003) define ainda o conceito de administração como sendo o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcançar
objetivos organizacionais. Definem-se como funções da administração: (1) o
planejamento, que deve definir o que fazer e quando fazer; (2) a organização, que deve
definir quem faz o que faz e quem manda em quem; (3) a direção, que visa obter a ação
das pessoas envolvidas; (4) o controle, que serve para corrigir as possíveis discrepâncias
entre o realizado e o planejado e efetuar a avaliação dos resultados.
Bonome (2009) reforça essa teoria e acrescenta ainda que para que as empresas
possam ser gerenciáveis é preciso desenvolver algumas funções que resumem o ato de
administrar e acrescenta a coordenação às funções listadas anteriormente por Chiavenato,
que visa a ligação, união e harmonização de todos os esforços coletivos.
Portanto, a administração visa planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar o
uso de recursos, com objetivo de alcançar as metas da organização. A pesquisa baseia-se
em uma das funções da administração, que é o planejamento.
1.2.1. Interpretações sobre planejamento
Sendo uma das funções básicas da administração, o planejamento é hoje essencial
para as organizações. Figueiredo e Caggiano (1997) definem que:
27
“Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais, e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações. Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.”
Através do planejamento é possível trabalhar de forma profissional, traçando os
rumos da organização para o futuro, definindo o que deve ser feito e quando. Stoner e
Freeman (1999) afirma:
"Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los."
Existem os seguintes tipos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e
o operacional. O estratégico visa delinear a direção a ser seguida pela organização como
um todo. O tático se aplica a uma determinada área da empresa e o operacional visa
formalizar os planos estabelecidos através de documentos para que as áreas operacionais
possam executar. (ENAP, 2008)
Existem ainda outras interpretações para o planejamento. Segundo Chiavenato e
Sapiro (1998), o planejamento global e de longo prazo com enfoque na projeção futura
com base nas condições presentes mostrou-se demasiado estático. Essa era uma prática
bastante utilizada, pois as mudanças ocorriam de forma paulatina e a concorrência não
era tão acirrada como hoje. Com a mudança dos tempos, o planejamento estratégico
começa a ser adotado, pois permite análises e realinhamentos em intervalos de tempo
(visão dinâmica).
1.2.2. A abordagem conceitual de estratégia
De acordo com Steiner e Miner (1981) a palavra estratégia vem do grego stratègós
- de stratos (exército) e ago (liderança). O significado original da palavra para os gregos
era comandante ou chefe militar, ou seja, estratégia pode ser entendida como um
comando envolvendo um conjunto de decisões e ações que indicarão o meio para atingir
uma meta desejada.
Segundo Henderson (1998) estratégia é a busca deliberada de um plano de ação
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Através da
28
estratégia, pode-se planejar a evolução de uma empresa. O autor aplica o conceito de
estratégia a empresa, introduzindo o conceito de vantagem competitiva pela aplicação da
estratégia, sendo esta responsável pela evolução da empresa.
A estratégia, para Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2000), é um plano, ou algo
equivalente, uma direção, um guia, um curso de ação para o futuro, um caminho para ir
daqui até ali. Os autores ampliam a aplicação do conceito de estratégia aplicada à
empresa e trabalham como se a estratégia fosse essencial e funcionasse como um
caminho que a empresa deverá seguir para avançar rumo aos seus objetivos.
Mais tarde, Mintzberg (2003) mostra que a estratégia pode ter múltiplas
definições. A seguir são apresentadas as cinco definições de estratégia – plano,
estratagema (ploy), padrão, posição e perspectiva – os 5 P’s. Abaixo serão esclarecidos
esses conceitos:
a) Estratégia como um plano: a estratégia é vista como um plano, um tipo de ação
pretendida, um guia para lidar com uma situação. Assim, observa-se que a estratégia é
executada antes da ação e, além disso, são desenvolvidas conscientemente e com um
propósito. Como um plano, a estratégia pode ser generalista ou específica
(MINTZBERG, 2003);
b) Estratégia como um estratagema: a estratégia vista um estratagema é uma
estratégia específica. Trata-se de uma ação com a intenção de levar vantagem junto a um
ou mais concorrentes. Desta forma, a estratégia é frequentemente usada como uma
ameaça a outros integrantes do mercado (MINTZBERG, 2003);
c) Estratégia como um padrão: ao contrário das estratégias vistas como um plano
(estratégias pretendidas), a estratégia pode surgir como um padrão, como uma estratégia
emergente, que vem a se opor ou a somar com a estratégia pretendida. Logo, pode-se
perceber a existência das estratégias deliberadas, onde as intenções existentes
anteriormente foram realizadas e estratégias emergentes, onde padrões se desenvolveram
na ausência de intenções (MINTZBERG, 2003);
d) Estratégia como posição: O foco desta definição está no ambiente. A estratégia é
utilizada para posicionar a organização em um ambiente e, para isso, a estratégia se torna
29
a força mediadora entre a organização e o ambiente, isto é, entre o contexto interno e o
externo (MINTZBERG, 2003);
e) Estratégia como perspectiva: O foco desta definição está na própria empresa, nas
mentes dos estrategistas coletivos, em uma visão mais ampla. Nesta definição, estratégia
é uma perspectiva, consistindo não somente em uma posição escolhida, mas em uma
maneira arraigada de perceber o mundo. A estratégia é uma perspectiva compartilhada
pelos membros de uma organização através de suas intenções ou ações, que, uma vez
estabelecida, dificilmente podem ser mudadas (MINTZBERG, 2003).
Observou-se que não existe um único conceito para estratégia, os autores colocam
vários conceitos, com pontos convergentes e divergentes como apresentados
anteriormente. O foco no trabalho é aplicação desses conceitos na empresa, visando a
estratégia como caminho a ser adotado na administração para atingir uma determinada
meta.
1.2.3. Planejamento estratégico nas organizações
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise
do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão.
O planejamento estratégico, para Kotler (1992), “é definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos
da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. Para ele, o planejamento deve
orientar os negócios e produtos da empresa de modo que propiciem lucros e crescimento
para a mesma.
O planejamento nas organizações contrapõe as atitudes de improvisação, onde se
busca identificar os problemas de forma anterior a que eles efetivamente ocorram,
visando o trabalho de forma racional, adotando procedimentos formais, padronizados e
sistemáticos.
Para atingir os objetivos, é necessário um plano estratégico, através do qual a
instituição escolherá como evoluir da situação presente até uma situação desejada no
futuro. A grande diferença entre o planejamento estratégico e os planejamentos
30
convencionais é que estes congelam a realidade enquanto aquele é sensível às mudanças e
se adapta a elas.
Segundo Chiavenato e Sapiro (1998):
“Em um mundo globalizado cujas características são as fortes mudanças e a concorrência feroz, o planejamento estratégico está se tornando indispensável para o processo organizacional. A diferença hoje é que o planejamento estratégico deixa de ser anual e quinquenal para se tornar contínuo e ininterrupto; deixa de ser rígido para se tornar flexível e adaptável; deixa de ser monopólio da alta direção para alcançar o compromisso e dedicação de todos os membros da organização.”
Segundo ainda esses autores, o planejamento estratégico trabalha em 3 níveis:
nível estratégico (o dirigente ou corpo diretivo estabelece o rumo a ser seguido pela
organização), nível tático (desenvolvimento de programas e projetos) e nível operacional
(detalhamento no nível de operação, ação e atividades). Todos trabalham para atingir as
metas fixadas. Cada nível da organização fica responsável por sua parte no planejamento:
o nível estratégico deve cuidar da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos; o nível
tático define as funções, atividades e projetos e o nível operacional realiza o
detalhamento das atividades e projetos.
Kaplan e Norton (2004) afirmam que “a estratégia de uma organização descreve
como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos.” E admite ainda
que as organizações pensam a estratégia de maneiras diferentes, pois para algumas
empresas estratégia está relacionada a resultados financeiros de aumento de receitas, para
outras aumento de lucros, outras em função de clientes, outras ainda sob o ponto de vista
da qualidade e processos, sendo que poucos conseguem ter uma visão holística da
organização.
1.2.4. Instrumentos do planejamento estratégico
Para implantação do planejamento estratégico na empresa, é necessário um plano
estratégico, que permitirá à empresa sair de um estágio “presente” para um estágio
“futuro desejado”, ou seja, o plano estratégico será a melhor maneira de evoluir do
estágio “onde estamos” para o estágio “onde queremos chegar”.
31
Existem vários instrumentos para o planejamento estratégico. A Lei do Plano
Plurianual (PPA) é um exemplo clássico de planejamento estratégico no Governo do
Estado. A análise SWOT ajuda na visualização dos cenários e ambiente interno. O
Balanced Scorecard é outro instrumento que pode ser utilizado.
A pesquisa ainda caminha no campo da qualidade total, uma vez que a empresa
pesquisada aplica o método Análise e Solução de Problemas (MASP) nos seus processos.
Todas estas ferramentas que foram utilizadas na pesquisa a seguir serão apresentadas
resumidamente, compondo o referencial teórico:
a) PPA – Plano plurianual é utilizado no governo e consiste em uma importante
ferramenta de planejamento. Nesta análise, o espaço temporal é de 4 anos e o
planejamento trabalha com metas orçamentárias e físicas. Previsto na legislação estadual,
estabelece as medidas, gastos e objetivos a serem seguidos pelo Estado ao longo de um
período de quatro anos. Tem vigência do segundo ano do mandato governamental até o
final do primeiro ano do mandato subsequente.
b) Análise SWOT - instrumento do planejamento estratégico, utilizado nas empresas
para fazer análise de ambiente externo (oportunidades e ameaças) e do ambiente interno
(pontos fortes e pontos fracos). Segundo Chiavenato e Sapiro (1998), na década de 1960
surge a análise SWOT ou “modelo de Harvard”, como ferramenta de diagnóstico
empresarial que se baseia na análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e
das oportunidades e ameaças do ambiente externo. O termo SWOT é originário do inglês.
É o acrônimo para as palavras inglesas: Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Esta análise é especialmente
interessante para análise das principais competências e capacidades da organização.
Ajuda não somente a identificar suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, mas
especialmente ajuda a determinar as estratégias de combate ou fortalecimento de cada
uma.
c) Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard (BSC) – Kaplan e Norton (2004)
descrevem o modelo do BSC através de quatro perspectivas: financeira, do cliente,
interna e de crescimento e aprendizado. Cada uma dessas perspectivas é trabalhada de
forma isolada e em conjunto. Na perspectiva financeira, identificam-se as metas
32
financeiras para a empresa, como aumento de receita, aumento da utilização de ativos,
melhoria da estrutura de custos, etc. Para a perspectiva do cliente, deseja-se obter sucesso
com os clientes-alvo, medindo essa satisfação através de indicadores de resultado de
satisfação. Na perspectiva interna, os processos criam e cumprem a proposição de valor
para os clientes. O desempenho desses processos indicam as tendências de melhorias. Na
perspectiva do crescimento e aprendizado (ativos intangíveis) descreve-se como as
pessoas, tecnologias e clima organizacional sustentam a estratégia. Com as conexões
entre essas quatro perspectivas cria-se uma representação gráfica que é o mapa
estratégico da empresa. Segundo Kaplan e Norton (2004), “O mapa estratégico descreve
a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos críticos
que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respalda-los. O BSC traduz os
objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas”.
d) O ciclo do MASP é também considerado um método, trabalhado por alguns
autores de forma direta, compreendendo o método PDCA, que é o acrônimo formado
pelas palavras inglesas Plan, Do, Check, Act que traduzidas para a língua portuguesa,
significam planejar, fazer, verificar e agir (no sentido de corrigir), significando um ciclo
de quatro etapas para o planejamento ou melhoria de atividades. O MASP, por sua vez, é
formado de ciclos e fases que possuem objetivos específicos. Segundo Campos (2004), as
etapas do PDCA podem ser descritas em fases com objetivos. Vide abaixo, no Quadro 2,
as etapas do ciclo PDCA comparadas às etapas do MASP e o objetivo de cada uma, para
compreensão do método.
Além dos instrumentos utilizados, é importante mencionar a contribuição de Porter
para o planejamento estratégico das empresas. Ele trabalha com 4 determinantes:
condições de fatores, condições de demanda, indústrias correlatas e de apoio, estratégia,
estrutura e rivalidade de empresas, que juntos formam o “diamante de Porter” (PORTER,
2001).
“Os determinantes, individualmente e como um sistema, criam o contexto no qual as empresas de um país nascem e competem: a disponibilidade de recursos e competência necessários à vantagem competitiva numa indústria; as informações que condicionam quais as oportunidades percebidas e as direções nas quais os recursos e a competência são orientados; as metas dos proprietários, diretores e empregados
33
que estão envolvidos na competição e a realizam; e, o mais importante, as pressões sobre as empresas para investir e renovar.”
Quadro 2: Fases do MASP, objetivos e correlação com o ciclo PDCA
CICLO FASES DO MASP OBJETIVO
Identificação do problema
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância com uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Observação Investigar as características específicas do problema
Análise Descobrir as causas fundamentais
P
Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
D Ação Bloquear as causas fundamentais C Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema
A Conclusão
Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro
Fonte: Campos (2004).
Chiavenato e Sapiro (1998) descrevem outra ferramenta que está sendo utilizada
mais recentemente, criada por Hamel e Prahalad, que adotaram o conceito de
competência essencial (core competence), onde procuram explicar o sucesso das
empresas Canon, Honda, Sony, entre outras. A idéia é a empresa criar vantagem
competitiva projetando novos mercados e depois desenvolver habilidades únicas para
prover esses mercados recém criados, que seriam suas competências essenciais. Como
exemplo, cita a Sony (miniaturização de componentes em seus aparelhos) e a Walmart
(logística).
Tanto a contribuição de Porter, como a de Hamel e Prahalad para o novo
planejamento das empresas são ferramentas importantes para governança das empresas,
contudo não foram utilizadas na pesquisa.
34
1.2.5. Definição e aplicabilidade do balanced scorecard
Segundo Kaplan e Norton (2004), o Balanced Scorecard (BSC) pode ser traduzido
como indicadores balanceados de desempenho. “indicadores balanceados”, pois a escolha
dos indicadores não fica apenas no campo econômico-financeiro, as organizações
também se utilizam de indicadores focados em “ativos intangíveis”, tais como:
desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas,
inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores eleva o desempenho
desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro. Os autores queriam,
a princípio, construir um sistema de mensuração que descrevesse a estratégia das
empresas, pois acreditavam que não se pode gerenciar o que não se mede, mas com o
passar do tempo e a aplicação da metodologia em mais de 300 organizações, constataram
que o BSC seria uma ferramenta poderosa para descrever e implantar a estratégia da
organização e tornar a mesma “orientada a estratégia”.
A metodologia trabalha com várias perspectivas: financeira, cliente, interna e a de
aprendizado e crescimento. Segundo Kaplan e Norton (2004), “Os objetivos das quatro
perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de causa e efeito. O
desenvolvimento e alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias no
desempenho dos processos que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e
acionistas”.
Os modelos para o setor privado e setor público são análogos, com a diferença que
no setor privado o objetivo a ser atingido é a estratégia que descreve como ela pretende
criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Para o setor público e Organizações
sem fins lucrativos, o objetivo é a missão. (KAPLAN e NORTON, 2004).
O BSC se aplica nas organizações visando o alinhamento do planejamento
estratégico com as ações operacionais da empresa. Vide na Tabela 2 a descrição dos
componentes do BSC.
Os componentes do BSC são a chave de sucesso para o Planejamento Estratégico,
pois a elaboração destes permite que o corpo funcional possa efetuar o planejamento
estratégico de forma adequada.
35
O Mapa estratégico, primeiro componente do BSC, obriga a empresa a pensar na sua
missão, visão e valores, bem como a realizar uma análise profunda nos cenários externos,
verificando as oportunidades e ameaças e no diagnóstico interno, buscando forças e
fraquezas.
O segundo componente é obtido a partir do mapa estratégico e compõe o
detalhamento dos resultados apontados no mesmo.
Tabela 2: Componentes do BSC
COMPONENTES DESCRIÇÃO
Mapa
estratégico
Serve para descrever estratégia da empresa através de objetivos
relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões
(perspectivas)
Objetivo
estratégico (OE)
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da
organização
Indicador
estratégico (IE)
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo
Meta O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária
Plano de ação Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos
Fonte: Elaborado pela autora a partir da pesquisa do BSC de Kaplan e Norton (2004).
Para o terceiro e quarto componentes é necessário uma especial atenção, para que a
empresa consiga a sua identificação adequada, pois juntos eles compõem um dos
principais fatores para o sucesso da ferramenta. Hauser e Katz (1998) afirmam que toda
métrica, independente da forma utilizada, afetará ações e decisões. Desse modo, escolher
a meta e os indicadores certos são fatores críticos de sucesso. Eles ainda afirmam que
uma boa métrica deve ser precisa, ligada ao lucro global, aplicável a todos os
funcionários, e que vise incentivar o grande esforço para atingi-las. Explicam que o
caminho para boas métricas está repleto de armadilhas e enumeram sete exemplos, que
devem ser evitados, conforme exposto na Tabela 3.
36
As métricas são um ponto muito forte a ser estudado, pois da feita que são eleitas,
pode haver uma inércia muito grande para modificá-las. Hauser e Katz (1998) afirmam
em sua pesquisa:
“Se uma empresa mede a, b e c, mas não x, y, e z, em seguida, os gestores começam a dar mais atenção ao a, b, e c. Logo os gestores que fazem bem a, b e c são promovidos ou lhes são dadas mais responsabilidades, como aumento do salário e bônus. Reconhecendo estas recompensas, os gestores começam a fazer com que os seus empregados tomem decisões e ações que melhorem os indicadores. Logo, toda a organização está focada em maneiras de melhorar as métricas. A firma ganha núcleos fortes na produção de a, b e c. A empresa torna-se o que ele mede! Uma vez que a empresa está comprometida com essas métricas, as métricas ganhar tremenda inércia. Aqueles que sabem como maximizar a, b e c, tem medo de mudar de rumo. É extremamente difícil para reconduzir a empresa em novas metas.”
Observa-se, no trabalho de Hauser e Katz (1998), que a empresa busca o
compromisso dos funcionários no atendimento das metas através da premiação, com
aumentos de salários, bônus, etc. E faz a ligação de recompensas com as metas atingidas.
Isso faz com que a mesma trabalhe coesa em busca dos objetivos pois, em última análise,
as metas se transformarão em benefícios para o próprio corpo funcional. E adverte para
os perigos das metas estabelecidas de forma não adequada, sem adesão com o objetivo da
empresa e sem olhar para o longo prazo.
37
Tabela 3: Armadilhas na escolha dos indicadores
ARMADILHAS OBSERVAÇÕES
Atraso nas
recompensas
Métricas de longo prazo devem ser evitadas, pois não servem de incentivos, os funcionários têm necessidades de curto prazo e querem ser avaliados também em curto prazo. Para evitar essa armadilha, utilizar métricas que possam ser medidas hoje, mas que tenham impacto nos resultados futuros.
Usar recompensas
arriscadas
As métricas devem ser claras, caso contrário, podem afetar a escolha dos gerentes e levá-los a rejeição de projetos. Os gerentes vão optar por projetos que permitem menor risco.
Uso de métricas de
difícil controle
Evitar métricas de difícil controle e sem correlação com as atividades diárias. Para superar essa armadilha, a empresa deve identificar métricas que afetem a equipe hoje, mas que também, em última análise, poderão afetar objetivos de longo prazo da empresa.
Perder de vista os
objetivos
Escolher indicadores que distorçam os objetivos reais da organização, por não estarem alinhados com as reais necessidades dos clientes e do negócio da empresa.
Escolha de
métricas de grande
precisão
Métricas que são aferidas com grande precisão, mas que fazem a equipe perder o foco, não são recomendadas, pois não são claras para os gerentes e empregados.
Gerentes e
funcionários não
tem valor
adicionado
As melhores pessoas provavelmente já estão trabalhando muito duro. Se o sistema de métricas exige trabalhar mais ainda, provavelmente a empresa vai ter que pagá-los mais, ou perdê-los. O custo e o esforço na implantação, controle e busca de resultados esperados por um sistema de métricas devem ser refletidas em valor adicionado a empregados e gerentes.
Limitação de ideias
O sistema de métricas deve ser criativo, quebrando paradigmas. Por exemplo: em uma central telefônica o sistema de métrica era o numero de chamados com reclamações. Mas por que a métrica teria que ser o número de reclamações se o produto era bom e não deveriam haver reclamações? Então a métrica deveria ser quais os motivos da reclamação de forma a aperfeiçoar os produtos.
Fonte: Elaborado pela autora a partir da pesquisa na escolha de métricas de HAUSER e KATZ (1998) .
38
Uma vez definidos o plano estratégico, os objetivos estratégicos, os indicadores
estratégicos e as metas, é muito importante analisar-se também o último componente
do BSC que são os planos de ação. Segundo ENAP (2008), “a revista Fortune
publicou uma estatística onde menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas
são eficientemente executadas.” Afirma ainda que “a maioria das falhas - nós
estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim....é execução ruim” (ENAP,
2008).
Logo, a execução dos planos de ação que compõem o BSC, possui um fator de
risco elevado e pode comprometer o sucesso do planejamento estratégico
institucional. Metodologias de acompanhamento de projetos, especificadas de acordo
com os padrões estabelecidos pelo Project Management Institute (PMI)3, são
aconselhadas para evitar que as estratégias sejam desviadas ou mal executadas.
Na Prodepa, para o acompanhamento e controle no programa Navegapará foi
utilizado o planejamento estratégico da Escola Nacional de Administração Pública
(PE-ENAP, 2008) e logo após o Balanced Scorecard (BSC) e seus componentes, mas
não houve o incentivo de prêmios e promoções funcionais relacionadas às metas
atingidas. Não houve também o acompanhamento dos projetos de acordo com
padrões internacionalmente estabelecidos (Guia PMBok4).
3 PMI é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. Seus principias objetivos são: formular padrões profissionais de gestão de projetos; gerar conhecimento por intermédio da investigação e promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação 4 Guia PMBok – Guia com os padrões mundiais do PMI que fornecem orientações, regras e características do gerenciamento de projetos
39
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo tem como objetivo apresentar ao leitor como foi realizada a pesquisa e a
estruturação do trabalho, bem como quais os procedimentos utilizados. Também visa
apresentar o local de estudo e as técnicas de pesquisa empregadas.
2.1. Local de estudo
O estudo se passa na Prodepa, Empresa de Processamento de Dados do Estado do
Pará. Para elaboração da pesquisa, foi necessária tanto uma revisão bibliográfica da teoria
a ser analisada (estratégia, planejamento estratégico e BSC), como também uma pesquisa
mais aprofundada sobre o programa Navegapará (política pública e inclusão digital).
A Prodepa é uma empresa pública do Governo do Estado do Pará (GEPA), que tem
como missão "Prover o desenvolvimento de soluções de Tecnologia da Informação e
Comunicação aos poderes públicos e à sociedade do Estado do Pará, em benefício ao
cidadão". Localizada em Belém, na Rodovia Augusto Montenegro, é provedora de
Internet para o Governo do Estado e presta serviços de desenvolvimento de sistemas,
microfilmagem, locação de equipamentos e soluções na área de informática. Possui 350
funcionários e um orçamento anual de aproximadamente R$71 milhões de Reais.
2.2. Técnicas de pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativa com abordagem exploratória, uma vez que se
procura entender profundamente o problema. O tempo de estudo da pesquisa
compreendeu o período de 2011 a 2013, uma vez que o planejamento estratégico da
empresa foi realizado em 2011, acompanhado em 2012 e avaliado em 2013, sendo
realinhado para um novo acompanhamento, iniciando assim mais uma etapa do PEI na
empresa.
Adota-se o estudo de caso como método de abordagem ao problema, esse método
enquadra-se como uma abordagem qualitativa, sendo freqüentemente utilizado para
coleta de dados na área de estudos organizacionais. Um estudo de caso deve ser feito
sobre uma entidade bem definida, como um programa, um sistema, uma pessoa ou uma
unidade social. No caso específico, trata-se de um programa de governo, um dos maiores
programas de inclusão digital do país, que busca, através de políticas públicas, a inclusão
40
digital da população paraense menos favorecida. Trata-se de uma metodologia aplicada
para avaliar ou descrever situações. Busca-se compreender a totalidade de uma situação,
descrever e interpretar a complexidade de um caso concreto, mediante a pesquisa
profunda em um objeto delimitado.
A seguir serão apresentados como foram realizadas a coleta, o tratamento, a análise e
interpretação dos dados do Programa.
22..22..11.. CCoolleettaa ddee ddaaddooss
A coleta das informações ocorreu a partir de três formas: pesquisa bibliográfica,
pesquisa documental e pesquisa em campo. Na pesquisa bibliográfica foram utilizados
livros, artigos e páginas na web que tratam a temática analisada. Houve necessidade de
uma pesquisa sobre política pública, inclusão digital e sustentabilidade.
Na pesquisa documental observaram-se relatórios, contratos, convênios e projetos.
Foram pesquisados também os relatórios e textos do Comitê Gestor de Internet no Brasil
(CGI.Br) e o mapa da inclusão digital do Centro de Políticas Sociais da Fundação Getulio
Vargas e da Fundação Telefônica para contextualizar o Pará no quesito de inclusão
digital no cenário brasileiro. Foram consultados também os relatórios técnicos do
Programa Navegapará disponíveis na Prodepa sobre as ações estruturantes, como
infovias, cidades digitais, pontos de acesso livre. Foi pesquisado também o sistema Vida,
utilizado na gestão dos infocentros, para obterem-se as estatísticas sobre o programa. Os
relatórios anuais com as realizações do Programa Navegapará também foram
consultados. Quanto ao planejamento estratégico foram consultados os relatórios das
gestões anteriores e da gestão atual, oficinas e cursos ministrados pelos implantadores,
em especial a teoria sobre planejamento estratégico da Escola Nacional de Administração
Pública (ENAP) e também os relatórios elaborados para prestação de contas do programa
para a Secretaria Especial de Gestão (SEGES), auditora do programa executado pela
Prodepa. Foi ainda analisado o orçamento da Secti e Prodepa disponíveis para as ações do
Navegapará.
Na pesquisa de campo, utilizaram-se entrevistas semiestruturadas e questionários. As
entrevistas foram realizadas com os gestores do programa na Prodepa, com perguntas
41
específicas, deixando que o entrevistado respondesse livremente. Foram entrevistados os
gerentes do Programa Navegapará, suas chefias de divisão e assessores do programa.
Aplicou-se também um questionário para os coordenadores de planejamento da empresa,
responsáveis pela implantação e acompanhamento do BSC e foi realizaram-se entrevistas
informais para coleta de dados e para dirimir dúvidas sobre a implantação do
planejamento estratégico, histórico e BSC.
22..22..22.. TTrraattaammeennttoo ddee ddaaddooss
Todo o material obtido na pesquisa foi organizado por tema e sua condensação foi
realizada, grifando os textos mais importantes e elaborando uma síntese de cada tema
descrito. Os relatórios foram trabalhados por tema e nesse processo de investigação pôde
ser visualizado com maior nitidez os dados do programa, bem como todo o processo de
planejamento realizado na empresa.
Todas as informações do Programa Navegapará, em especial as de caráter técnico,
foram destacadas e, para melhor entendimento do leitor leigo, os relatórios técnicos
foram trabalhados e incluídos notas de rodapé para esclarecimento. Além disso, foram
extraídos os dados do sistema VIDA que foram trabalhados para geração dos
quantitativos de usuários e de pontos de presença (infocentros).
Foi feito um recorte das informações referentes ao planejamento estratégico da
empresa, separando apenas as informações concernentes ao programa de ampliação da
inclusão digital, uma vez que o PEI contemplava outros objetivos estratégicos fora do
tema da pesquisa.
22..22..33.. AAnnáálliissee ee iinntteerrpprreettaaççããoo ddee ddaaddooss
A etapa de análise visou organizar e resumir as informações de forma que se pudesse
obter as respostas ao problema em questão. Foi necessário sistematizar as informações
técnicas sobre o programa, os dados referentes às realizações e todo o embasamento
teórico sobre política pública e sustentabilidade e ainda elaborar a consolidação dos
dados do sistema Vida, para obter informações sobre os quantitativos do programa.
42
A etapa seguinte foi de buscar as informações da empresa sobre planejamento
estratégico e foram analisados os questionários aplicados e a documentação existente
sobre esse tópico. Depois foi feito um recorte no planejamento estratégico e analisaram-
se os dados referente apenas ao tópico ampliação da inclusão digital, onde se encontra
inserido o Programa Navegapará.
O Quadro 3 apresenta as estratégias utilizadas na análise dos dados relacionadas aos
objetivos específicos propostos nessa pesquisa e com os autores que deram sustentação
teórica para o assunto abordado, bem como aos instrumentos de coleta de dados
correspondentes.
43
Quadro 3: Estrutura de análise dos dados a partir dos objetivos específicos
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
TEMA PRINCIPAIS AUTORES
TIPO DE PESQUISA
FONTE DE ANÁLISE
Conhecer políticas públicas de inclusão
sociodigital e estatísticas
sobre inclusão sociodigital no
Brasil
Inclusão Sócio digital e Políticas públicas
Acker, T.V. e Rabia, S., Centro Políticas Publicas- FGV
CGI.br Matos, F.ªM e Chagas, G.J.N.
Negroponte, Nicolas Secchi, Leonardo Silveira, S. Amadeu Sorj, B e Guedes, L.E Tauk, M.Salett
Pesquisa bibliográfica: livros e artigos.
Categorias conceituais e estado da arte
Embasamento teórico sobre estratégia,
planejamento, BSC
Planejamento, PEI, BSC
Campos, V.Falconi Chiavenato, Idalberto
ENAP Henderson, Bruce Kotler, Phillip
Kaplan, R. e Norton, D. Mitzberg et Al.
Pesquisa bibliográfica: livros e artigos.
Categorias conceituais e estado da arte
Conhecer e descrever o programa Navegapará
Navegapará Prodepa Pesquisa documental e pesquisa de campo
Análise dos Relatórios Projeto
Navegapará(2009 a 2013), sistema Vida e páginas na Internet sobre o programa Entrevista com
técnicos do programa Descrever o processo estratégico institucional (PEI) da Prodepa aplicado ao programa Navegapará
PEI-Prodepa Prodepa
Pesquisa documental e pesquisa de campo
Análise dos relatórios do PEI (2011).
Análise das apostilas do Curso sobre PE-ENAP(2008) Entrevista com
técnicos do programa e questionários
Verificar a aplicação do BSC no programa Navegapará
BSC aplicado ao
Navegapará Prodepa
Pesquisa documental e pesquisa de campo
Análise dos relatórios de Realizações
Prodepa (2010 a 2012) Relatórios PEI 2012 Entrevista com
técnicos do programa. Fonte: Elaborado pela autora (2013).
44
3. PROGRAMA NAVEGAPARA
Este capítulo apresenta a empresa Prodepa e o programa de inclusão sociodigital
Navegapará, de forma a situar o leitor no contexto onde se processou o estudo de
caso. Apresenta também o histórico do planejamento realizado pela empresa ao longo
dos últimos 30 anos, detalhando o modelo utilizado em 2011-2013. Neste período, foi
aplicado o planejamento estratégico da Escola Nacional de Administração Pública
(ENAP) aliado a ferramenta Balanced Scorecard (BSC). A pesquisa faz um recorte
no planejamento da empresa, com vistas à aplicação do Planejamento Estratégico e do
BSC no programa Navegapará.
3.1. Mapa estratégico da Prodepa
Em 2011, a empresa iniciou o processo de planejamento estratégico institucional
(PEI) utilizando para isso a metodologia de Planejamento Estratégico da Escola
Nacional de Administração Pública (PE-ENAP). Esta metodologia foi aplicada, pois
já havia uma cultura na empresa sobre a mesma, uma vez que houve em 2008 a
implantação desta ferramenta na empresa. Naquela oportunidade, o PEI obteve
poucos resultados, pois a etapa de acompanhamento não foi realizada a contento,
causando que a mesma não lograsse o sucesso esperado. Segundo Roberto Valente,
responsável pelo planejamento estratégico, “a gestão do PEI 2008-2011 deveria ter
sido efetivada através do SISPEI – Sistema do Planejamento Estratégico Institucional,
o que, entretanto, não ocorreu, comprometendo o acompanhamento do
planejamento”.
Em 2011, a Prodepa iniciou os trabalhos para implantação do PEI com palestras
sobre a metodologia e reuniu todo o seu corpo gerencial para repensar a empresa,
definir a sua missão e visão de futuro, analisar as perspectivas, gerar o mapa
estratégico e, com base em tudo isso, criar as ações estratégicas e seus indicadores. O
plano estratégico anterior foi utilizado para servir de base para o novo planejamento.
O programa Navegapará foi incluído no planejamento e as discussões sobre o projeto
e sua sustentabilidade iniciaram ali.
O planejamento iniciou com a identificação da missão, visão e os valores da
empresa. Vide na Figura 1 o modelo que serviu de base para todas as discussões.
45
Figura 1: Processo de planejamento da Prodepa
Fonte: Relatório PEI-Prodepa 2011.
As informações foram levantadas, com os cenários, análise externa/interna,
oportunidades, forças e, a partir de tudo que foi discutido, foi gerado um novo plano,
onde a missão, a visão de futuro e os valores foram esquematizados. O novo
planejamento estratégico da empresa obteve como resultados: (1) para a missão da
empresa: “Prover soluções de tecnologia da informação e comunicação ao Estado do
Pará, em benefício do cidadão”; (2) para a visão de futuro: “ser referência na gestão
de tecnologia da informação e comunicação no Estado do Pará”; (3) para os valores:
“comprometimento, competência, ética, eficácia, transparência, equidade e
responsabilidade socioambiental”. (RELATÓRIO PEI/PRODEPA, 2011)
Após as discussões sobre missão, visão e valores, foi aplicado o ferramental da
análise SWOT, para verificação dos cenários externos (oportunidades e ameaças) e
diagnóstico interno (forças e fraquezas). Vide no Quadro 4, a matriz resultante das
discussões sobre a ferramenta.
46
Quadro 4: Matriz SWOT da Prodepa
FORÇAS (Strenghts) FRAQUEZAS (Weaknesses)
• Qualificação técnica;
• Ambiente de trabalho;
• Boas instalações físicas;
• Processo de desenvolvimento de software padronizado;
• Rede de transmissão de dados com grande capilaridade no Estado.
• Marketing institucional ineficiente; • Infraestrutura deficiente; • Má distribuição de recursos; • Falta de investimento tecnológico; • Recursos Humanos Insuficientes; • Turnover elevado; • Ausência de capacitação
institucional; • Logística insuficiente; • Ouvidoria (inexistência); • Ausência de PCN (Plano de
Continuidade de Negócios); • Alto índice de retrabalho; • Ausência de integração de
informação entre as áreas; • Segurança patrimonial.
OPORTUNIDADES (Opportunities) AMEAÇAS (Threats)
• Alto índice de exclusão digital; • Carência de serviços adequados
(saúde, segurança e educação ao cidadão);
• Necessidades cada vez maiores de serviços de TIC no Estado.
• Serviços on-line ao cidadão; • Cidadão cada vez mais
conectado; • Assumir a gestão da
governança da TI para o governo do estado através do COSIT;
• Carência dos meios de comunicação em algumas regiões do Estado;
• Novos mercados com a expansão do Navegapará.
• Invasão da rede; • Falta de política centralizada de
gestão de TIC no Estado; • Dependência de infraestrutura
elétrica e lógica de terceiros; • Custo de fornecimento dos
serviços/produtos; • Baixa conscientização social sobre a
importância dos projetos de TIC; • Limitação de recursos financeiros; • Mudanças das diretrizes estratégicas
governamentais ocasionadas pela troca de governo;
• Concorrência de mercado.
Fonte: Oficina de Planejamento Estratégico Institucional – Prodepa 2011.
Na análise SWOT, foi observado que muitas das oportunidades que a empresa
vislumbrava eram baseadas na ampliação da inclusão digital, motivo pelo qual esta
passou a figurar como um dos resultados desejáveis para a empresa.
47
Essas discussões serviram de base para formulação das estratégias da empresa,
que culminaram com a elaboração do mapa estratégico, onde a inclusão digital figura
como um dos resultados esperados. Vide na Figura 2 o mapa estratégico da empresa.
Figura 2: Mapa estratégico da Prodepa - 2012-2015
Fonte: Relatório PEI – Prodepa - 2012-2015.
O Programa Navegapará estava amplamente contemplado no mapa estratégico da
empresa. Os recursos e processos visavam o resultado esperado, no caso, a ampliação
da inclusão digital no Estado do Pará.
Explorando e integrando todos esses conceitos, vem o estudo do problema a ser
enfrentado: a inclusão digital no Pará, um problema, que envolve milhões de
paraenses, que perdem oportunidades de melhores oportunidades de vida e de
48
emprego devido à sua condição de analfabetos digitais. Logo, se trata de um problema
relevante e emblemático a ser abordado na pesquisa.
3.2. Histórico do programa Navegapará
O programa Navegapará está inserido nas ações previstas no Plano Plurianual
(PPA) da Prodepa e da Secretaria Executiva de Ciência e Tecnologia (Secti) e pela
sua grande importância é uma ação prevista na agenda mínima do Governo do Estado
do Pará. A Prodepa é a empresa responsável pela execução das ações de tecnologia do
programa. O Navegapará foi criado para promover a inclusão social através da
inclusão digital e promover a democratização do acesso à Internet pelos órgãos de
Governo e pela sociedade, possibilitando a implantação do governo digital e a
aproximação do cidadão das políticas públicas eletrônicas (PRODEPA -
RELATÓRIO GESTÃO 2011, 2012).
O programa, na época ainda projeto, iniciou suas atividades em 2007, com as
ações estruturantes que visavam a conectividade entre os municípios. O Governo do
Estado do Pará era refém das grandes operadoras de telefonia, que cobravam altos
preços e isso inviabilizava qualquer ação de inclusão digital no Estado.
Iniciou-se a etapa de implantação do programa, através do convênio com a Rede
Nacional de Pesquisa (RNP), que permitiu a utilização de suas fibras ópticas na
cidade de Belém. Logo após, iniciou-se mais um convênio com a Eletronorte para
exploração das fibras ópticas do sistema de transmissão de energia elétrica, levando
conectividade para os eixos Norte Sul (Santa Maria-Marabá) e Tramaoeste (Tucuruí-
Santarém e Itaituba). Depois, surgiu a necessidade de contemplar a região mais
densamente povoada do estado, o nordeste do Pará e o projeto se expandiu para
cidades do eixo Belém-Castanhal-Capanema-Bragança-Salinas. No início de 2011,
havia 39 cidades digitais implantadas e funcionando. Esse número subiu para 67
cidades digitais implantadas em 62 municípios do Pará, no final de 2012.
3.3. Finalidade do programa
O programa de inclusão digital tem por objetivo potencializar as oportunidades de
desenvolvimento regional equilibrado, a partir da democratização do acesso da
população aos recursos da informática e da Internet no Estado; promover o acesso de
49
grupos de baixa renda à informática, capacitando-os para o uso de softwares e,
principalmente, para o acesso à Internet; ampliar a alfabetização funcional em
informática da População Economicamente Ativa (PEA), aumentando a
empregabilidade e a capacidade de geração de renda; contribuir para a melhoria da
qualidade da educação básica, de modo que alunos de escolas públicas utilizem novas
metodologias de aprendizagem e acessem um maior volume de conteúdos
curriculares e extracurriculares para proporcionar a melhoria no nível educacional e
cultural; contribuir para inclusão social de grupos com necessidades especiais;
ampliar o acesso à informação governamental e aos serviços públicos colocados à
disposição da população, para facilitar a integração dos diferentes órgãos públicos e
contribuir para formação da cidadania; promover, através de políticas públicas, a
inclusão digital no interior do Estado a fim de diminuir a disparidade regional no que
se refere ao acesso às tecnologias de informação e comunicação; potencializar a
participação efetiva da sociedade civil organizada na implantação dos Centros
Públicos de Acesso à Informática – Infocentros; propiciar aos cidadãos o acesso às
mais atuais e destacadas tecnologias da área de Tecnologia de Informação de
Comunicação (TIC) através do uso do software livre, de forma a possibilitar a efetiva
apropriação tecnológica, aproveitando todas as possibilidades do livre acesso ao
código fonte dos programas liberados sob licenças de Software Livre. Saúde,
educação e segurança são as principais áreas de atuação do Navegapará. Telessaúde,
ensino à distância, monitoramento das cidades por câmeras, inclusão digital (Internet
banda larga) são os principais serviços prestados (PORTAL NAVEGAPARÁ, 2010).
3.4. Área de abrangência
O programa atua em todo o Estado do Pará. Iniciou em Belém em 2007 e
expandiu suas fronteiras seguindo a linha de transmissão da Eletronorte,
compreendendo cidades de Santa Maria a Marabá (eixo Norte-Sul) e de Tucuruí a
Santarém e Itaituba (eixo Tramaoeste). Mais tarde, expandiu-se para as cidades do
Nordeste do Pará. Embora no PPA a previsão do programa fosse de chegar a 108
municípios em 2014, o grande desafio para a equipe é atingir os 144 municípios do
Pará através de parcerias (PORTAL NAVEGAPARÁ NOTICIAS, 2012).
50
3.5. Ações estruturantes do programa
O Navegapará trabalha com o alicerce básico para a inclusão digital: a
conectividade, pois para levar as ações de inclusão para todas as regiões paraenses é
necessário existir uma forte e segura rede de dados. Esse alicerce formaria a base do
programa e seria condição cinequanon para atingir os seus objetivos. Para isso, foi
necessário investir em ações estruturantes que juntas formam os quatro pilares de
sustentação do programa: Redes Metropolitanas de Fibra Óptica, Infovias, Cidades
Digitais e Pontos de Acesso Livres. Essas ações executadas em conjunto permitem a
interiorização da informática e dos programas de governo, levando a um maior
número de paraenses a inclusão digital (PORTAL NAVEGAPARÁ AÇÕES
ESTRUTURANTES, 2012).
a) 1º Pilar - Redes Metropolitanas de Fibra Óptica:
Construídas nas cidades, essas redes de fibra óptica promovem a conectividade
em alta capacidade. Geralmente possuem topologia em forma de anel para permitir
redundância de acesso e maior confiabilidade. A Figura 3 mostra a rede metropolitana
de Belém.
51
Figura 3: Metrobel
Fonte: Navegapará – Prodepa.
b) 2º Pilar - Infovias:
Uma vez atendida a capital, as atenções voltaram-se para o interior do estado e o
governo seguiu com ações estruturantes que formariam a base de todo o projeto: as
infovias5.
As Infovias podem ser pensadas de modo similar às estradas rodoviárias, onde os
veículos são substituídos por informações. As infovias são compostas de
equipamentos e tecnologias de comunicação de dados, voz e imagem (PORTAL
NAVEGAPARÁ INFOVIAS, 2012).
5 Infovia – Termo utilizado para denominar os backbones, ou seja, as redes principais por onde passam os dados. A utilização do nome via, remete a estrada, portanto infovia seria a estrada dos dados.
RedeIEPs (2007):
~40 Km
32 sites.
RedeGEPA (2009):
~155 Km
207 sites
REDECOMEP
Fase 2
RedeGEPA II (2012):
~200 Km
223 sites
RedeIEPs (2007):
~40 Km
32 sites.
RedeGEPA (2009):
~155 Km
207 sites
REDECOMEP
Fase 2
RedeGEPA II (2012):
~200 Km
223 sites
52
Devido às suas dimensões continentais, a implantação de infovias em todo o
estado é um desafio extremo a ser conquistado, mas também uma necessidade, pois
seria impossível prover acesso para fomento às ações sociais, através das
concessionárias, que trabalhavam com preços extremamente altos, em especial nos
locais mais distantes, provendo bandas de baixíssima velocidade. Como prova disso,
por exemplo, uma banda de baixa velocidade (256kbps) oferecida no Marajó custava
R$23.000,00 (vinte três mil reais) por mês, aproximadamente US$13.000,00 (treze
mil dólares), portanto fazer inclusão digital tornava-se proibitivo. Havia necessidade
urgente de buscar alternativas.
Neste sentido, parcerias foram firmadas e infovias estaduais foram construídas
com fibra óptica e rádios de alta capacidade, cruzando o Pará de Santarém a Marabá.
Na Figura 4 demonstra-se a topologia das infovias e cidades digitais que utilizam
fibras ópticas.
Figura 4: Topologia das infovias e cidades digitais
Fonte: Navegapará – Prodepa.
53
c) 3º Pilar – Cidades Digitais:
Ao longo das infovias foram construídas as cidades digitais do interior. O termo
Cidade Digital é utilizado para definir que a cidade possui dentro de sua área, uma
infraestrutura de telecomunicações e Internet que possibilita o acesso individual (nas
casas, escritório, etc) e acesso público (escolas, hospitais, bibliotecas, etc.),
disponibilizando à sua população informações e serviços públicos e privados em
ambiente virtual. A Figura 5 mostra um exemplo da topologia da cidade digital
(PORTAL NAVEGAPARÁ CIDADE DIGITAL, 2012).
Figura 5: Topologia dos rádios para cidades digitais
Fonte: Navegapará – Prodepa.
d) 4º Pilar – Pontos de Acesso Livres:
Os pontos de acesso livre fazem parte do projeto das cidades digitais. A cada nova
cidade implantada, é escolhido um local de grande acesso do público, na maior parte
das vezes, na praça central da cidade ou em sua orla. Neste local é implantado um
ponto de acesso livre, onde o usuário pode ir com Notebook para a praça e acessar
Internet de forma gratuita. São áreas de acesso livre, com tecnologia Wi-Fi, em
pontos públicos (praças, pontos turísticos, aeroportos, etc).
Até o final de 2012, estavam implantadas 67 cidades digitais em 62 municípios e
99 pontos de acesso livre para a população e 3 grandes infovias construídas: Belém-
Santarém (parceria com a Eletronorte), Vila do Conde-Paragominas (parceria com a
Hydro) e o Anel de rádios de alta capacidade do Nordeste do Pará interligando os
municípios do NE do Estado (PORTAL NAVEGAPARÁ ACESSO LIVRE, 2012).
54
Vide na Figura 6 um exemplo típico de ponto de acesso livre (hotspot) em uma praça
pública.
Figura 6: Ponto de acesso livre
Fonte: Navegapará – Prodepa.
3.6. Os infocentros do programa
Nos infocentros são locais onde se materializa o Projeto de Inclusão Digital do
Programa Navegapará. O infocentro é uma sala de aproximadamente 24m2, localizada
em associações, comunidades, ongs, escolas e entidades do terceiro setor, que são
equipadas com geralmente 11(onze) computadores ligados em rede, geralmente
conectados a Internet. Nesses locais, são disponibilizados serviços considerados
essenciais na sociedade atual, como acesso gratuito à Internet, capacitação básica em
informática com software livre, cursos de informática avançada, além de oficinas de
diversos conteúdos, visando a difusão da cultura, comunicação e informação das
regiões onde o projeto se faz presente.
Segundo Tiago Cardoso, gerente do programa de cidadania da Prodepa, não há
sentido em levar apenas o sinal através das infovias e cidades digital, faz-se
necessário ensinar aos cidadãos, ainda “analfabetos digitais”, não só a acessar, mas
especialmente, a utilizar as informações, ou seja, prover as condições necessárias para
que ele possa criar informação e conhecimento. Assim foram concebidos os
infocentros, locais similares às escolas, com aulas que pudessem oportunizar as
Rádio Wi-Fi
55
camadas da população menos privilegiadas, o ensino de informática básica e o acesso
à Internet.
Até o final de 2012, existiam 184 infocentros em funcionamento com 10.000
cidadãos capacitados com certificado, além de 50 oficinas para multiplicadores
bolsistas e 74.120 usuários cadastrados no sistema Vida (Prodepa-Navegapará e
Prodepa-Sistema Vida, 2013). Vide na Tabela 4, um demonstrativo da evolução do
Programa no período de 2007 a 2012.
Tabela 4: Evolução do programa Navegapará
Ano Cidades Digitais
Pontos Acesso
Pontos Atendidos
2007 1 0 -
2008 16 14 -
2009 27 24 -
2010 41 24 1.648
2011 57 62 1.661
2012 67 83 1.802
Fonte: Navegapará e Sistema Vida – Prodepa (2013).
Em 2010, o programa Navegapará estava presente em 39 municípios com 41
cidades digitais implantadas e em funcionamento. Existiam três grandes infovias:
Belém-Santarém, Santa Maria-Marabá (ambas em parceria com Eletronorte) e infovia
do nordeste (NE) com o trecho Santa Maria - Salinas. O programa contava também
com 62 pontos de acesso livre e 188 infocentros. Havia 1.648 pontos de presença,
atendendo prefeituras, escolas, ONGs, órgãos da segurança pública entre outros
conectados ao Navegapará.
3.7. Outras iniciativas de Inclusão Digital no Brasil
A literatura apresenta vários projetos nesta mesma direção, com pesquisas
qualitativas executadas. Acker (2009) relata a experiência de São Paulo, nos
infocentros Vila Antonieta, Vale Verde e Betinho do programa Acessa São Paulo, que
se mostra positiva.
56
O programa Escola Aberta, em Pernambuco, é fonte da pesquisa de Tauk Santos
(2009) que procura avaliar o programa a partir das indagações: “quais os usos sociais
e as apropriações que os integrantes das oficinas de informática fazem da proposta de
inclusão digital do Escola Aberta? Essas oficinas estão contribuindo para a construção
do capital humano e do capital social dos participantes?” No trabalho, pelas
entrevistas aos participantes do projeto, a autora observa que as oficinas de inclusão
digital, fortalecem a auto-estima e ajudam a inclusão social dos participantes.
A experiência do CDI-Comitê para Democratização da Informática, uma
organização não governamental, criada em 1995 no Rio de Janeiro. “Em 16 anos,
mais de 1 milhão e 300 mil pessoas − entre crianças, jovens em situação de risco
social, adultos e idosos − foram impactadas positivamente pela ação do CDI”.
Presente em 20 estados e em outros 10 países, objetiva: “fomentar a inclusão digital
com soluções sustentáveis e estímulo às ações criativas e empreendedoras. Nós
usamos o conhecimento para estimular o desenvolvimento comunitário e a geração de
trabalho e renda”.
A Escola do Futuro, da USP, pesquisada por Acker (2009) foi criada em 1989 e
visa, segundo a autora, “explorar e implementar propostas inovadoras e eficazes que,
utilizando recursos como internet e multimídia, contribuíssem decisivamente para a
maximização das possibilidades do ensinar e do aprender”. Trabalha com projetos
como o da Biblioteca Virtual do Estudante de Língua Portuguesa, com o programa
TôNoMundo em parceria com o Instituto OiFuturo, em parceria com a Petrobrás,
espaço conhecer Petrobrás. Além desses, tem parceria com o projeto Acessa SP do
governo do Estado de São Paulo. Todos visando inclusão digital.
3.8. Histórico de implantação de metodologias utilizadas
a) Antecedentes
A Prodepa vem desde a década de 1980, tentando implantar metodologias que
propiciem uma maior governança da empresa e um melhor controle de suas metas.
57
Segundo Carmen Pereira, administradora e funcionária da assessoria de
planejamento da Prodepa, ocorreram várias tentativas de implantação de
metodologias. Vide no Quadro 5, o histórico dessas implantações.
Quadro 5: Histórico das metodologias implantadas na Prodepa
PERÍODO ESPÉCIE DE PLANO
Década de 1980
Plano Diretor de Informática – década de 80, tinha como finalidade planejar a informatização da empresa, estabelecendo diretrizes básicas que norteavam as atividades relacionadas com a informática.
1995/1996 MOACE - Modelagem Organizacional para a Ação e Controle Estratégico da MC-REINGENHARIA (Macroprocesso; processo; atividade) – metodologia aplicada.
2000
Planejamento Estratégico Situacional – PES: método criado pelo Economista chileno Carlos Matus. Consiste no planejamento por problemas da gestão pública e trata, principalmente, dos problemas mal estruturados e complexos, para os quais não existe solução normativa ou previamente conhecida.
2008
Planejamento Estratégico Institucional: construção coletiva de um planejamento que privilegia o diálogo e a integração entre as diferentes áreas de gestão, na definição de prioridades, ações e metas, com base na metodologia da ENAP- Fundação Escola Nacional da Administração Pública.
2011 Planejamento Estratégico, com base na metodologia BSC Fonte: Transcrito do questionário aplicado a administradora Carmen Pereira - Assessoria de Planejamento – Prodepa (2013).
A implantação do BSC foi feita através de reunião com os gerentes, palestras e
oficinas, com a discussão sobre os programas e metas a serem atingidas, a criação dos
temas estratégicos (TE), objetivos estratégicos (OE) e indicadores estratégicos (IE).
Depois disso, a visão, missão e o mapa estratégico foi plenamente divulgado na
empresa, sob a forma de cartazes, cadernos, palestras para que todo o corpo gerencial
e operacional pudessem conhecer plenamente o planejamento estratégico da empresa.
58
b) Temas estratégicos e objetivos estratégicos
A partir do mapa estratégico foram definidos os temas estratégicos (TE), com os
objetivos estratégicos (OE) e seus coordenadores e os indicadores estratégicos (IE)
com os seus gestores.
Vide no Quadro 6 os temas, objetivos e indicadores estratégicos, onde foi
destacado apenas o tema voltado à inclusão digital, tema da pesquisa, os outros temas
foram descartados.
O Programa Navegapará está inserido no TE II - Inclusão digital, como OE: A
ampliação da inclusão digital tem como responsável o gestor da diretoria de projetos
especiais (DPE) e será acompanhado através dos IEs:
IE-02: Número de unidades estaduais integradas à rede estadual de
comunicação de dados – responsável: gerência de negócios (GNE) da
diretoria de relações institucionais (DRI) e gerência de infraestrutura (GIT)
da DPE.
IE-03: Índice da população atingida pelo Navegapará – responsável:
gerência de infraestrutura (GIT) da DPE.
IE-04:Índice da inclusão digital – responsável: gerência de projetos de
cidadania (GPC) da DPE.
Quadro 6: Temas, objetivos e indicadores Estratégicos
TEMA ESTRATÉGICO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADOR ESTRATÉGICO RESPONSÁVEL COORDENA
DOR
IE02 - Número de Unidades Estaduais Integradas à Rede Estadual de Comunicação de Dados
GNE-DRI e GIT-DPE
IE03 - Índice da População Atingida pelo Programa Navegapará
GIT-DPE II. INCLUSÃO DIGITAL
OE02. Ampliar a Inclusão Digital
IE04 - Índice da Inclusão Digital GPC-DPE
GESTOR DA DPE
Fonte: Relatório PEI-Prodepa 2012-2015.
59
Uma vez criados os Indicadores, era preciso proceder à criação de índices que
pudessem promover a mensuração, de forma a obtermos as metas a serem perseguidas
e, para isso, foram idealizados índices e fórmulas que permitissem chegar a números
concretos.
Utilizou-se o plano plurianual (PPA), com as cidades digitais previstas de
implantação. Para cada cidade, levou-se em conta a população total do município e
arbitrou-se um número de unidades estaduais previstas para implantação, prevendo a
instalação de polícia, posto de saúde, pelo menos 2 escolas, 1 unidade ligada à área
rural. Ao todo, no mínimo 05 pontos foram previstos para cada cidade.
c) Indicadores estratégicos para inclusão digital
Vide a seguir no Quadro 7 o resumo com os temas estratégicos, objetivos
estratégicos e indicadores estratégicos, com suas respectivas definições e fórmulas de
cálculo, bem como as metas para o período de 2011 a 2015.
60
Quadro 7: Indicadores estratégicos para inclusão digital
PEI- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA INCLUSÃO DIGITAL OBJETIVO ESTRATÉGICO: AMPLIAR A INCLUSÃO DIGITAL
Meta do Ano (2012-2015)
Nº IE
Indicador estratégico
Definição Fórmula de Cálculo Situação Atual Dez/ 2011
2012 2013 2014 2015
Meta Total 2015 (acumulada)
02
Número de unidades estaduais integradas à rede estadual comunicação de dados
Mede o número total de unidades
estaduais integradas à rede estadual de
comunicação de dados.
Calculado pelo número de unidades estaduais interligadas à rede estadual de comunicação de
dados.
883 unidades estaduais integradas
88 110 113 120 1.314 unidades estaduais integradas
03
Índice da população atingida pelo programa navegapará
Mede a população atendida pelo programa
Navegapará em relação a
população do estado do Pará
Calculado pela somatória da população do município atendido em relação ao total da
população do Estado. IPA = NHSM x 100 / NHE
IPA: índice da população atendida pelo programa; NHSM: somatória da população urbana do município atendido pelo programa; NHE: total da população do estado do Pará
053 Municípios = 61,88% da população
19 16 11 8
108 municípios = 72,56% da população
5.500.993hab. atendidos
04 Índice da inclusão digital.
Mede o índice da inclusão digital do programa Navegapará
Calculado a partir da população atendida pelo programa em relação a população do Estado IIDig = Nucad x 100 / NHE; IIDig: índice da inclusão digital; NUcad : número de usuários cadastrados no programa; NHE: população do
estado do Pará
183 Infocentros 69.581 usuários cadastrados 0,918% Índice de Inclusão
17 20 40 40
300 infocentros com 114.067 usuários
cadastrados até 2015
1,505%Índice de inclusão digital
Fonte: Elaborado pela autora a partir do Relatório PEI-Prodepa 2012-2015.
61
Complementando o Quadro anterior, vide a seguir no Quadro 8 o detalhamento no
nível de projeto e atividade para cada indicador estratégico do programa, bem como seus
responsáveis.
Quadro 8: Metas, objetivos, projetos e atividades da Prodepa para o objetivo estratégico ampliar a inclusão digital no Estado do Pará
Nº IE.
META OBJETIVOS INDICADOR ESTRATÉGICO
RESPONSÁVEL PROJETO ATIVIDADE
Monitorar a integração de
1.314 unidades estaduais à rede de
comunicação de dados
02
Integração de 1.314 órgãos
estaduais à rede de
comunicação de dados ate
2015
Conectar a rede Navegapará 1.314 unidades estaduais
Número de unidades estaduais
integradas à rede estadual de
comunicação de dados
Gerência projetos
infraestrutura e telecom. – GIT da diretoria de projetos
especiais (DPE) e
GNE – gerência de negócios da diretoria de relações
institucionais (DRI)
Aferir anualmente o número de unidades estaduais integradas à rede de
comunicação de dados
Captação de novos órgãos estaduais para ligar na rede
Implantar infocentros 108 em municípios do Estado Implantar
cidades digitais 03
Alcançar 72,56% da população dos
municípios atendidos pelo
programa até 2015
Implantar infraestrutura de telecomunicações
em 108 municípios
Índice da população atingida pelo programa Navegapará.
Gerência projetos infra. telecom. – GIT da diretoria de projetos
especiais (DPE)
Apurar anualmente o índice da população atingida pelo programa Navegapará
Monitorar a implantação das cidades digitais, pontos de
acesso livre e infraestrutura
de telecomunica
ções
04
300 infocentros com 114.067 usuários cadastrados até 2015
1,505% de inclusão digital
Índice da inclusão digital no estado
Gerência projetos
cidadania – GPC da diretoria de projetos
especiais (DPE)
Apurar anualmente o índice da inclusão digital
Monitorar a implantação
de infocentros
Fonte: Relatório PEI-Prodepa (2012-2015).
Uma vez definidas as metas, atividades, responsáveis e a periodicidade dos
indicadores, foi criado um comitê gestor, cujo coordenador seria o presidente da empresa,
com a missão de executar o PEI-Prodepa. Vide abaixo no Quadro 9, a composição do
comitê gestor.
62
Quadro 9: Composição do Comitê Gestor do PEI
TEMA ESTRATÉGICO UNIDADE INTERVENIENTE
01 - Soluções integradas de TIC Diretor da DDS (Diretoria de desenvolvimento de sistemas)
02 - Inclusão digital Diretor da DPE (Diretoria de projetos especiais)
03 - Parcerias estratégicas Diretor da DRI (Diretoria de relações institucionais)
04 - Transparência e imagem Chefe do GAB (Gabinete da presidência)
05 - Governança de TIC Chefe da APQ (Assessoria de planejamento e qualidade)
06 - Pessoas e estrutura Diretor da DAF (Diretoria administrativa financeira)
07- Infraestrutura de TIC Diretor da DTC (Diretoria de tecnologia e comunicações)
08 - Recursos orçamentários Diretor da DAF (Diretoria administrativa financeira)
Fonte: Relatório PEI-Prodepa (2012-2015).
Roberto Valente, responsável pelo planejamento estratégico na Prodepa, comenta o
trabalho desenvolvido:
“Para cada IE foram levantados os dados iniciais (status) e estabelecidas metas a atingir ao final do planejamento. Assim, a contribuição do PEI-2012-2015 ao programa Navegapará é a definição dos caminhos a seguir (dados pelos indicadores estratégicos), dos valores a serem alcançados (explicitados nas metas estratégicas) e das ações a serem adotadas para que sejam atingidas as metas estabelecidas (iniciativas estratégicas).”
Após, todas as áreas foram motivadas a elaborar os planos operacionais que
viabilizariam os objetivos estratégicos da empresa.
d) O acordo de resultados
A partir das metas da empresa, o presidente assinou um acordo de resultados com o
GEPA (Anexo 01). Todas as metas são acompanhadas mensalmente com a SEGES e
todos os envolvidos prestam contas no âmbito de suas responsabilidades. O acordo tem
fins avaliativos do órgão e, ao final do ano, o gestor apresenta o que efetivamente foi
realizado pela empresa, em comparação com o que foi planejado, sendo avaliado por suas
ações.
63
Roberto Valente, assessor de planejamento da Prodepa e responsável pela coordenação
dos trabalhos, em entrevista à pesquisadora, pondera: “O acordo de resultados coloca o
gestor na obrigação de cobrar de seus funcionários o resultado pactuado, devendo para
isso ter especial atenção na execução das estratégias, por isso o plano de ação e seu
acompanhamento são tão importantes”. Ele complementa:
“Em 2013, aprimorando o processo, está previsto o dia do Acordo Prodepa, onde cada responsável (Gestor de Unidade) por indicador estratégico assinará um termo de responsabilidade, junto à Presidência, pela meta a ser alcançada, tendo como interveniente o Coordenador de Tema Estratégico (alta administração) a qual pertence o indicador”
3.9. Acompanhamento da metodologia 2012
Mensalmente, os dados referentes ao programa eram atualizados e as atividades
executadas lançadas, as metas discutidas e os problemas mitigados, tudo isso para
procurar atingir as metas. Observou-se que a equipe, tendo ciência plena de onde deve
chegar, realinhou os planos para atingir o objetivo. Vide no Quadro 10, o resultado do
programa em 2012.
Quadro 10: Tabela de acompanhamento dos indicadores estratégicos de 2012
para a ampliação da inclusão digital
Nº IE
Descrição Meta
Prevista (unidade)
Meta Prevista
(%)
Meta Atingida (unidade)
Meta Atingida
(%)
Meta Atingida (%)
02 Unidades Integradas
88 novas unidades
--- 90 novas unidades
--- 102,27%
03 Índice da população atingida pelo programa
19 novas cidades digitais
70,30% da população
10 novas cidades digitais
66,53% da população
92,98% da meta
04 Índice da inclusão digital no estado
17 novos Infocentros com 80,702 usuários cadastrados
1,064% da população atingida
6 novos Infocentros
(*) com 74.120 usuários cadastrados
0,977% da população atingida
91,77% da meta
Fonte: Relatório Realizações/DPE-Prodepa 2012. Nota: Em 2012 foram fechados 3 infocentros (*); população estadual: 7.581.051 hab - Fonte: Censo do IBGE-2010.
Para o indicador estratégico (IE) 02 - Unidades integradas a rede de comunicação do
Estado – houve implantação em especial de unidades nas áreas de saúde, segurança e
educação. A sociedade pode ter como principais realizações do programa a possibilidade
64
de implantar serviços que melhorem seu desempenho operacional através do uso de novos
sistemas informatizados e a troca imediata de informações em meio digital, contribuindo
assim para a otimização do perfil do gasto.
Para o indicador estratégico (IE) 03 – Índice da população atingida pelo programa –
em 2012, foram implantadas no total 10 cidades digitais: Itupiranga, Soure, Salvaterra,
Ourém, Maracanã (Praia de Marudá), Marapanim (Praia de Algodoal), Mãe do Rio,
Alenquer, Concórdia e Cametá, contemplando 08 municípios. Também foram realizados
trabalhos de reestruturação em várias cidades digitais que estavam operando no limite da
suas capacidades, onde foram criadas novas Estações Rádio Base6 (ERB) e refeitos vários
links de acesso, aumentando e melhorando desta forma a qualidade do sinal.
Ao todo, como parte do acordo da gestão por resultados, deveriam ter sido instaladas
19 cidades digitais, porém, a escassez de recursos orçamentários representou o maior
obstáculo para que essa meta fosse alcançada na sua plenitude. Manter e ampliar a
abrangência do programa nos municípios do Estado do Pará, disponibilizando para a
população conexão à rede estadual de comunicação de dados, de forma a assegurar um
conjunto de ações em áreas estratégicas, como saúde, educação e segurança pública,
utilizando a infraestrutura de telecomunicações do Navegapará são as principais
realizações para a sociedade obtidas para esse indicador.
Para o indicador estratégico (IE) 04 – Índice de inclusão digital - o programa passou a
trabalhar com editais para chamadas públicas de infocentros. Em 2012, foi aberto edital
para implantação de 100 infocentros, mas somente 6 apresentaram viabilidade técnica
para serem implantados. Três infocentros foram fechados, porque não tinham mais
interesse em continuar no programa. A principal realização para a sociedade foi promover
a capacitação da população, com aulas de informática básica e acesso a rede de Internet
gratuita para os usuários.
6 ERB- Estação rádio base são formadas por rádios-servidores geralmente colocados em cima de torres nos pontos altos da cidade. Servem para difundir o sinal da Internet para rádios clientes instalados nos órgãos.
65
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentadas a análise e interpretação dos resultados da pesquisa. Foi
elaborada a análise dos resultados do programa, tendo como base o mapa estratégico da
empresa com foco no programa Navegapará. Em seguida, foi realizada a avaliação do
processo de implantação do programa e como foi o desempenho da ferramenta BSC aplicado
ao estudo de caso. Ao final, foram apresentadas sugestões para aperfeiçoamento da
ferramenta.
4.1. Análise dos resultados do Navegapará através do BSC
A implantação do BSC iniciou com o mapa estratégico da empresa, onde um dos
resultados esperados é a ampliação da inclusão digital no estado do Pará. O Mapa Estratégico
continha todos os tópicos que propiciaram a análise e a avaliação do programa na época. A
análise do Mapa Estratégico tendo como foco o programa Navegapará foi a primeira
contribuição positiva da metodologia, pois o corpo técnico foi obrigado a analisar o programa
“à luz” do Mapa Estratégico visando o resultado de ampliação do programa.
Foram analisados os temas do Mapa Estratégico da Empresa: recursos, processos e
resultados. A seguir, cada um desses tópicos será analisado.
Recursos
a. Pessoas e Estruturas – Verificou-se uma necessidade de modernização e adequação da
gestão das pessoas e da estrutura organizacional para a boa condução do programa. Observou-
se a necessidade de um setor responsável pelas ações do Programa, com pessoas e
responsabilidades específicas. O programa anteriormente era executado por assessores da
presidência, sem funções específicas e, portanto, sem responsabilidades claras. A
responsabilidade da Prodepa na execução do programa era puramente tecnológica, composta
basicamente de ações estruturantes e de projetos de engenharia e cidadania. Neste sentido, foi
criada uma diretoria específica, que ficou responsável pelos projetos, com as gerências de
engenharia de telecomunicações, redes e cidadania. Vide na Figura 7, o organograma da nova
diretoria.
66
Figura 7: Organograma DPE
Fonte: RH/Prodepa.
b. Infraestrutura de TIC – Os funcionários, ao analisarem a infraestrutura, observaram
uma necessidade de modernização e adequação do parque computacional da empresa para
abrigar os serviços de telecomunicações, redes e cidadania. Os computadores servidores
deveriam estar adequados ao novo sistema de gerenciamento da rede do Navegapará. Para
atender essa demanda, a empresa adquiriu novos equipamentos.
c. Orçamento – Os funcionários, ao analisarem o orçamento, verificaram a necessidade
de adequação para permitir que houvesse recursos para o avanço do programa mas, ao
contrário do que existia antes, seria exigida a sustentabilidade do programa, sem auferir lucros
para a empresa, mas com racionalização dos recursos e com rateio de custos a todos os que
dele se beneficiavam. A única exceção foi dos infocentros e pontos de acesso públicos, que
foram criados para atender diretamente a missão finalística do programa.
Processos:
a. Governança de TIC:
i. Aprimorar o Processo de Produção de software - Observou-se um descontrole dos ativos
empregados no programa. Para suprir esse problema, foi solicitado que a diretoria de
desenvolvimento de sistemas elaborasse um sistema para controle dos ativos e da rede do
Navegapará, portanto neste quesito o setor de desenvolvimento da empresa deveria melhorar
seu processo para produzir software e o Navegapará estaria se beneficiando deste trabalho;
ii. Implantar Melhores Práticas de Gestão – Observou-se que o processo de gestão do
Navegapará era muito subjetivo, dependia enormemente da condução dos gerentes. As tarefas
não eram padronizadas, não havia plantas de engenharia, nem procedimentos padrões. Os
Organograma da DPE
67
projetos não seguiam uma padronização, e nem havia repositórios que contemplassem as fases
de execução dos trabalhos (projeto básico, projeto executivo, “asbuilt”). Então era difícil
saber o que acontecia no nível dos projetos. Não havia governabilidade. Observou-se que as
gerências padronizaram os diretórios do programa e o conteúdo dos projetos, normatizando os
procedimentos, embora de forma ainda rudimentar.
iii. Racionalizar Processos Internos – Observou-se que os processos internos da empresa não
estavam claramente definidos. Para mitigar esse problema, a empresa inicia o trabalho de
escrever e documentar seus processos internos. O corpo gerencial solicita a implantação de
uma metodologia para normatização e gerenciamento dos processos e aponta a metodologia
do Information Technology Infrastructure Library (ITIL)7 como solução. A empresa planeja o
treinamento dessa ferramenta para 2013, de forma a suprir essa necessidade.
Resultados:
a. Inclusão Digital: o resultado esperado é a ampliação da inclusão digital e, por
conseguinte, a ampliação do programa Navegapará. Observou-se que, para alcançar esse
resultado, o programa deveria ampliar suas fronteiras, ampliando o número de pessoas e
cidades beneficiadas pelo programa. Verificou-se a necessidade, apontada pelos próprios
técnicos, de desenvolver um projeto com sustentabilidade econômica para o programa.
b. Ambiente Externo: os funcionários apontaram a necessidade de se estabelecer parcerias
estratégicas, para compartilhamento de recursos e infraestrutura, pois para eles estaria claro
que o GEPA não teria recursos para expandir o programa para todos os municípios e este era
o grande desafio. Para obter sucesso, foi observada a necessidade de firmar parcerias com
prefeituras, órgãos do GEPA, ongs, empresas e outras entidades, de forma que os recursos
fossem compartilhados e os parceiros avançassem em bloco.
c. Transparência e imagem: pelo mapa estratégico, um dos resultados esperados é a
transparência e imagem da empresa. Nesse sentido, os funcionários também observaram a
necessidade de elaboração de um programa de divulgação do programa Navegapará, de forma
que a opinião pública entendesse e valorizasse o projeto.
Logo após a análise do Mapa Estratégico, iniciou-se a análise do Programa, pois
haveria de ser enquadrado no orçamento previsto e com metas de expansão. Então, em 2011, 7ITIL é um modelo de referência para gerenciamento de processos de TI. O foco deste modelo é descrever os processos necessários para gerenciar a infraestrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos.
68
a Prodepa resolveu fazer uma avaliação completa do programa (RELATÓRIO GERENCIAL
2011, 2012), uma vez que havia necessidade de ampliar as áreas de atuação e expandir para
novos municípios. Foram identificados vários problemas que deveriam ser mitigados para que
o programa pudesse evoluir, tais como:
a. A Prodepa não possuía orçamento para a manutenção de toda a infraestrutura do
Navegapará e teria que retirar verbas de outras ações para manter o programa;
b. Não havia como expandir, pois as verbas orçamentárias estariam sendo todas gastas em
custeio;
c. O programa não teria como se sustentar, uma vez que nenhum dos órgãos do GEPA
pagava pelo custeio do programa, ficando tudo restrito à Prodepa e à Secti, sendo que todos
queriam utilizar o máximo de banda possível;
d. Não havia parcerias onde ambas as partes ganhassem, na parceria com a RNP, por
exemplo, o GEPA praticamente custeia a manutenção das fibras. Na parceria com a
Eletronorte (ELN), o GEPA custeou todos os equipamentos eletrônicos para si e para a ELN,
construiu infraestrutura para si e para a ELN e, ao final do convênio, os equipamentos
ficariam para a ELN. Além disso, o GEPA só poderia utilizar a rede para fins sociais, sendo
vedado o uso comercial, pois seria explorado unicamente pela ELN;
e. Falta da participação das prefeituras. Tudo era feito pelo GEPA, que decidia onde seriam
os pontos a serem contemplados e seguia com a implantação. Devido a este modelo de
implantação, houve desde a violação de containeres com furto de material e cabos elétricos,
até o desmonte das torres feito pela própria prefeitura, devido a atrasos e a não informação
sobre o projeto. Além disso, as prefeituras se beneficiavam com o programa e não arcavam
com nenhum custo. Inclusive, existiam prefeituras com mais de 30 pontos gratuitos de
Internet que em nada contribuíam com o programa.
f. Falta de controle das bandas de Internet. Os pontos de acesso livre tinham a banda
completamente liberada para uso. Havia pessoas que baixavam filmes e ocupavam a banda
toda, enquanto outros usuários não conseguiam utilizar o serviço. Isso levava também a venda
de sinal, pois alguns provedores nessas cidades utilizavam sinal gratuito do acesso público do
Navegapará em suas lan houses8 e vendiam essa facilidade para as pessoas da cidade;
8 Lan house é um estabelecimento comercial , composto por computadores conectados em rede, onde as pessoas utilizam com finalidade de acesso a Internet ou para entretenimento como jogos on line ou em rede
69
g. Falta de segurança na rede corporativa do estado. Todos compartilhavam do mesmo
circuito de acesso a Internet, inclusive os pontos de acesso livre e os infocentros, portanto
haveria que se dividirem os circuitos para prover segurança;
h. Redes metropolitanas com alto custo de manutenção. A rede metropolitana de fibra óptica
de Belém tem seus custos de manutenção patrocinados quase em sua totalidade pelo GEPA,
entretanto o GEPA só possui 3 pares, enquanto as Instituições de Ensino e Pesquisa (IELs)
possuem 21 pares de fibra;
i. Falta de compartilhamento de infraestruturas. O GEPA não compartilhava suas torres,
fibras, enfim, seus ativos com outros provedores o que dificultava a expansão do programa;
j. Os infocentros não prestavam contas dos cursos e atendimentos que faziam, logo, poderiam
não estar efetuando seus trabalhos, mas todos recebiam Internet, monitores e manutenção da
sala;
k. Não havia projetos de engenharia para a ERB, uma vez que existiam servidores com
sobrecarga de clientes, o que tornava o sistema lento e com qualidade ruim. Muitas ERB eram
servidas por repetição não estruturada, o que contribuía também para a má qualidade do sinal;
l. Cada usuário queria mais e mais, sem às vezes realmente necessitar, mas como era tudo
gratuito, todos queriam usufruir ao máximo, sem retribuir em nada para o programa.
A sustentabilidade do programa era questionada. Neste sentido, em 2011, foi
necessário parar para realinhar essas ações. A partir do alinhamento, várias decisões foram
tomadas pela empresa para viabilizar o programa e permitir que houvesse sustentabilidade,
pois acreditava-se que só assim a meta poderia vir a ser alcançada. Portanto, mais uma vez, a
busca da meta fez com que os gestores do programa buscassem formas para conduzir o
programa que propiciasse no rumo desejado.
Observa-se que várias medidas foram realizadas para tornar o programa sustentável,
pois essa era a condição de sobrevivência do mesmo, tais como:
a) O projeto foi transformado em programa e passou a contar com recursos orçamentários
tanto da Prodepa como da Secti para sua execução. Passou também a fazer parte das ações da
agenda mínima do governo, portanto o orçamento para custeio foi providenciado;
b) Foram criadas verbas orçamentárias para expansão do programa, mas que não
contemplavam a ampliação como era desejável, portanto haveria de se buscar parcerias para
viabilizar maiores expansões;
70
c) O programa passou a utilizar o método de rateio de custos e todos os órgãos que dele se
beneficiavam passaram a contribuir com verbas referentes ao serviço que era prestado, ou
seja, a Prodepa não auferia lucro, apenas rateava os custos com os parceiros;
d) Parcerias do tipo “ganha-ganha” foram projetadas, dentre elas, com o Banco do Estado do
Pará (Banpará) que está custeando uma rede metropolitana em parceria com a Secti e
Prodepa, que permitiria obter retorno de seu investimento em menos de 2 anos, por sua vez a
Prodepa teria uma rede metropolitana em Belém mais ampla e sustentável, pois haveriam
fibras a serem compartilhadas com terceiros para viabilizar a manutenção. Outra parceria
“ganha-ganha” foi com a Universidade Federal do Pará (UFPa) que recebeu link nos campi do
interior e em contrapartida repassou recursos para ampliação do programa em Cametá e
Breves. E assim foram sendo feitas parcerias, sempre tendo em mente a filosofia “ganha-
ganha”;
e) Todas as prefeituras foram chamadas e os prefeitos passaram a conhecer em detalhes o
projeto. Foi criada uma “equação de sustentabilidade” onde a prefeitura recebia 5 pontos com
1Mbps ou 1 ponto com 5Mbps e em contrapartida, teria que ceder um terreno para
implantação de torre e edícula e também seria responsável pela segurança da ERB. Evitavam-
se assim violações e furtos de equipamentos e também não se entregavam pontos excessivos,
seriam apenas 5 pontos, se a prefeitura desejasse mais pontos haveria de participar do rateio,
assim como os outros usuários;
f) As bandas de Internet seriam controladas. Os pontos de acesso livre passaram a ter banda
de 300kbps por usuário, ficando o ponto de acesso restrito a 2Mbps;
g) Falta de segurança na Rede Corporativa do Estado. Todos compartilhavam do mesmo
circuito de acesso a Internet, inclusive os pontos de acesso livre e os infocentros. Foi
contratado um novo link de Internet. Os pontos de acesso livre e os infocentros migraram para
este novo circuito;
h) Redes Metropolitanas com alto custo de manutenção. A Prodepa, através da parceria com o
Banpará, está construindo uma nova rede metropolitana de fibra óptica de Belém, onde a
Prodepa terá 24 fibras. Com fibras excedentes poderá negociar a sustentabilidade da rede. No
interior, para conseguir sustentabilidade o GEPA custeou trechos da rede e recebeu fibras
extras;
i) A Prodepa está buscando parcerias para compartilhar suas torres e utilizando torres de
parceiros, além disso, o compartilhamento das infraestruturas do GEPA com a Telebrás
71
permitiu a chegada da Telebrás mais rápida nas cidades onde o GEPA possuía infraestrutura.
A Telebrás em contrapartida fornecerá trânsito de Internet a Prodepa;
j) Os infocentros ainda passam por reformulação. Em parte foram revistos, já tendo alguns
avanços pois a partir de janeiro de 2012, por determinação da Comissão dos sistemas de
informação e telecomunicações do estado (COSIT) deverão ser feitos editais para a seleção de
novos infocentros, os que melhor se adequarem às condições serão eleitos, criando
oportunidades iguais para todos;
k) As cidades digitais foram visitadas e seus projetos foram feitos ou revisados. Aos poucos
as cidades estão sendo revistas, e pontos de gargalo estão sendo identificados. Sobre cargas
estão sendo eliminadas e tudo está documentado através de projetos que ficam em repositórios
pré-definidos. Com isso, a qualidade do sinal vem melhorando e o downtime9 vem
diminuindo;
l) Os usuários passaram a pedir apenas o que consumiam e passaram a usar a Internet de
forma mais otimizada. Os órgãos começaram a monitorar seus usuários e não permitir
download10 de filmes, fotos, etc. Com isso, os acessos passaram a ser mais corporativos;
m) A composição da equipe com pessoas do quadro ao invés de comissionados, garantindo
inteligência para a empresa. Além disso, o organograma que foi implantado, obrigando as
pessoas a terem tarefas e responsabilidades claras;
n) As parcerias que foram firmadas, em especial com o Banpará e a UFPa, surgiram da busca
das metas que precisavam ser alcançadas;
Portanto, a sustentabilidade do programa, uma das premissas básicas para transpor a
meta foi alcançada. E a partir desse resultado, o programa pôde se expandir. Contudo, a meta
não foi atingida plenamente em todos os indicadores, pois houve corte de recursos ao longo
de 2012. Mesmo com o corte, o programa avançou bastante, em especial no quesito
sustentabilidade. No meio do ano, o governo assinou um decreto de contingenciamento de
recursos e o orçamento do programa recebeu um corte linear de 67%. Foram aplicados no
Programa, portanto, apenas 33% de recursos previstos. Devido ao monitoramento que vinha
sendo realizado, tudo ficou devidamente registrado e repassado para os gestores do PEI.
Mesmo assim, no primeiro indicador o programa superou a meta e no segundo e terceiro
indicadores atingiu mais de 90% da meta desejada.
9 Downtime- tempo que o sistema fica fora do ar, ou seja inoperante 10 Dowload – Termo utilizado pelos internautas para trazer dados da WEB para o seu equipamento.
72
4.2. Avaliação do processo de implantação do BSC
A implantação do BSC foi feita a nível gerencial na empresa, por determinação do
GEPA, que necessitava acompanhar as ações, em especial as ações da agenda mínima do
governo. Essa iniciativa foi muito boa, pois sendo uma determinação do governador, todos
tiveram que ser envolvidos e o corpo diretor da empresa, em especial, ficou empenhado em
implantar e cobrar as metas. Assim, a abordagem top down da implantação foi muito positiva.
Outro fator que contribuiu bastante para que a implantação pudesse ser realizada foi o
envolvimento dos gestores no orçamento da empresa, fazendo com que os recursos fossem
negociados, seguindo estritamente a meta a ser alcançada.
Mais um fator preponderante foi que através do mapa estratégico foi possível verificar
as fraquezas e pontos fortes e assim trabalhar em treinamentos e consultorias para mitigar a
falta de capacitação dos envolvidos.
O programa, ao final de 2012, foi avaliado e realinhado para 2013, o que foi positivo,
uma vez que o processo é dinâmico, iniciando um novo ciclo de planejamento.
4.3. Desempenho do BSC na ampliação do Navegapará
O desempenho do BSC será analisado a seguir, a partir de seus componentes. Para
análise foi realizado um “recorte” nos relatórios do PEI, extraindo apenas os dados referentes
ao Programa Navegapará. Vide na Tabela 6, os componentes do BSC aplicados ao Programa.
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Tabela 5: Componentes do BSC aplicados ao Programa Navegapará
COMPONENTES DO BSC
APLICAÇÃO NO PROGRAMA NAVEGAPARÁ
Mapa
Estratégico
Missão: Prover soluções de tecnologia da informação e comunicação ao estado do Pará,
em benefício do cidadão.
Visão de Futuro: ser referência na gestão de tecnologia da informação e comunicação no
estado do Pará; para os valores: comprometimento, competência, ética, eficácia,
transparência, equidade e responsabilidade socioambiental.
Resultados: Ampliar a inclusão digital.
Processos: Aprimorar o processo de produção de software, implantar as melhores práticas
de gestão e racionalizar os processos internos.
Recursos: Pessoas e estruturas, infraestrutura de TIC e orçamento.
Objetivo Estratégico
(OE) OE02 – Ampliar a Inclusão Digital.
IE02 - Número de unidades estaduais integradas à rede estadual de comunicação de
dados. Calculado pelo número de unidades estaduais interligadas à rede estadual de
comunicação de dados.
IE03 - Índice da população atingida pelo programa navegapará.
Calculado pela somatória da população do município atendido em relação ao total da
população do Estado.
Indicadores Estratégicos
(IE)
IE04 - Índice da Inclusão Digital
Calculado a partir da população atendida pelo programa em relação a população do
Estado.
IE02
Previsto: 88 novas unidades estaduais integradas.
Realizado: 90 novas unidades estaduais integradas.
IE03
Previsto: 072 municípios com 70,3% da população.
Realizado: 061 municípios com 66,53% da população.
Meta
(2012)
IE04
Previsto: 200 Infocentros; 80.702 usuários cadastrados; 1,064% de índice de inclusão.
Realizado: 186 infocentros; 74.120usuários cadastrados; 0,097% de índice de inclusão.
Planos de Ação
(2012)
Implantação e manutenção de infovias – manter e ampliar as infovias.
Implantação e manutenção de cidades digitais – manter e implantar cidades digitais.
Implantação e manutenção de pontos de acesso livre - manter e implantar pontos de
acesso livres.
Implantação e manutenção de infocentros – manter e implantar infocentros.
Fonte: Elaborado pela autora a partir do Relatório PEI-Prodepa (2013) e PPA (2011-2015).
74
Como pode ser observado, o BSC foi aplicado plenamente ao Programa Navegapará.
No mapa estratégico, um dos resultados esperados seria a ampliação da Inclusão Digital, tema
ligado diretamente ao programa. Pelo acompanhamento das ações da empresa em 2012, os
recursos e processos foram adequados para viabilizar o resultado esperado. Vide na seção 4.1,
o detalhamento completo da análise do mapa estratégico aplicado ao Programa.
Quanto aos objetivos estratégicos da empresa, outro componente do BSC, um dos
objetivos é o de ampliar a inclusão digital. Esse objetivo está coerente em relação ao resultado
esperado do Mapa Estratégico. Esse objetivo está centrado no programa Navegapará,
portanto, novamente neste tópico, o BSC contemplou o Programa.
Os três indicadores estratégicos escolhidos para medir o objetivo estratégico foram
adequados, sua forma de cálculo bem definida, simples e clara para todos os envolvidos.
Além disso, estão em perfeita sintonia com a missão e visão da empresa em longo prazo, não
caindo em armadilhas que possam atrapalhar a desempenho geral da empresa. A aferição dos
indicadores é mensal e relatórios são elaborados para alta administração com a demonstração
dos índices alcançados. Os planos de ação elaborados foram focados nas implantações que
permitiam a ampliação do programa e sua manutenção.
Portanto, o BSC foi plenamente aplicado ao programa, propiciando seu controle e
realinhamentos para atendimento das metas previstas. Um dos grandes méritos do BSC foi o
alinhamento de todos os atores da empresa para implantação da estratégia. A divulgação dos
objetivos estratégicos e a criação dos indicadores permitiram a visão clara de onde se queria
chegar. Além disso, os pontos fortes e fracos da empresa foram explicitados e iniciativas
foram adotadas para mitigar os problemas. Um aspecto a ressaltar que foi muito importante e
uma das principais causas do êxito do uso da ferramenta está na cobrança constante dos altos
escalões pelos relatórios de acompanhamentos e pelas metas não atingidas a cada mês,
investigando precocemente os problemas que ocorreram e como poderiam ser superados. Os
funcionários sabiam que prestariam contas e, por isso, o empenho para não ficar sem atingir
os objetivos era muito grande.
Portanto, o planejamento obrigou a equipe à uma análise profunda do Navegapará,
procurando gargalos e uma otimização dos gastos com o programa. Obrigou ainda a pensar na
sustentabilidade, pois só conseguiria “bater as metas” se a empresa parasse de gastar com o
custeio do que havia sido implantado, pois assim surgiriam recursos que permitiriam avanços
no projeto. Além da sustentabilidade, saber aonde se quer chegar e como a empresa será
avaliada foi muito importante. O BSC foi fundamental para concentrar os esforços e avançar.
75
A seguir, será apresentada uma análise do desempenho da empresa pelo resultado dos
indicadores
1) Primeiro indicador: a empresa conseguiu ficar um pouco acima da meta;
2) Segundo indicador: mesmo com o corte dos recursos na ordem de 67% do previsto,
portanto a obrigação seria atingir obrigatoriamente 33% da meta de 19 cidades digitais
previstas, ainda conseguiu-se atingir 8 novas cidades digitais, o que representa 42% das
cidades previstas, contudo, como as cidades implantadas possuíam as maiores populações, o
índice ficou em aproximadamente 90% da meta estipulada;
3) Terceiro indicador: estavam previstos 200 infocentros e o ano terminou com 186
infocentros implantados. Neste caso, a meta não foi cumprida, pois houve infocentros que
foram fechados devido ao não interesse por parte deles em permanecer no programa e houve
poucas entidades inscritas nos editais abertos para implantação de infocentros em 2012.
4.4. Sugestões de aperfeiçoamento na aplicação do BSC
Para aperfeiçoamento o ideal seria sistematizar as informações em um aplicativo, pois
manualmente é muito trabalhoso o acompanhamento. Além disso, a divulgação dos resultados
fica comprometida, pois como tudo é manual, não há como acompanhar o passo a passo das
ações. A prestação de contas e os relatórios ficam sempre para o final do mês, então a
documentação e o encaminhamento das ações só ficam disponibilizados em intervalos
temporais de um mês.
Ademais, o acompanhamento das metas necessita de um acompanhamento financeiro,
o que gerou grandes dificuldades para a equipe composta apenas de engenheiros e técnicos
que não possuíam conhecimento na execução do orçamento governamental e tiveram que
aprender a realizar essas tarefas, já que, para que haja uma visão do todo e para o
acompanhamento pleno das atividades é necessário que físico e financeiro caminhem juntos.
Outro ponto a ser destacado é o incentivo, a que Heuser e Hatz se referem em sua
pesquisa, ou seja, a associação de vantagens para os funcionários, relacionadas ao
cumprimento das metas. Na pesquisa, observou-se que a empresa não possui prêmios
vinculados ao cumprimento das metas. Isso poderia ser um bom estímulo para o corpo
funcional, associando promoções e premiações as metas estabelecidas.
Mais um ponto que também merece ser observado como oportunidade de melhoria é a
possibilidade de implantação de metodologias estruturadas para o acompanhamento das
76
atividades do plano de ação, como por exemplo a utilização da metodologia de gerência de
projetos.
77
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As estatísticas demonstradas pelo CGI.Br, pela CPS-FGV e pela Fundação Telefônica
não deixam dúvidas sobre a necessidade de políticas públicas para fomentar a inclusão digital
no Estado do Pará. O Pará enfrenta níveis baixos de inclusão e esta foi a principal motivação
da pesquisa. Para mitigar esta situação, surge o Programa Navegapará que, durante o período
de 2007 a 2010, implantou no estado 39 cidades digitais. Devido principalmente ao programa,
o Pará experimentou um avanço nunca antes atingido em termos de inclusão digital, mas ao
mesmo tempo em que apresentava avanços, o programa atravessava um processo de falta de
governança, com cidades digitais vandalizadas, acessos a Internet sem controle, falta de
recursos para custeio das despesas, e usuários ávidos por cada vez mais usufruir o programa
sem necessidade e sem haver nenhuma forma de retribuição, levando o programa a um
descontrole e impossibilidade de avanços. Era, portanto, urgente implantar-se um programa
de governança que permitisse um melhor ordenamento dos recursos, uma maior colaboração
entre os envolvidos. Entretanto, o programa Navegapará tem sido objeto de aperfeiçoamentos
metodológicos de operação e esta investigação se desenvolveu na intenção de responder ao
questionamento que apura em que medida o referido programa, através da metodologia do
BSC, tem conseguido a ampliação da inclusão sociodigital no estado do Pará.
O estudo verificou que a aplicação do BSC no programa Navegapará contribuiu para a
ampliação da inclusão sociodigital no estado, na medida em que orientou e incentivou os
profissionais a elaborar o planejamento de suas ações de forma a atingir a meta estipulada
pelo programa; contribuiu para o alinhamento de todos os setores da empresa, facilitando
ações de equipes; e favoreceu a revisão do programa, em especial no quesito sustentabilidade.
Foi possível perceber que a implantação da metodologia BSC influenciou positivamente o
resultado desejado no planejamento: ampliar a inclusão digital no Estado do Pará.
A partir do planejamento estratégico, conduzido pelo instrumento do Balanced
Scorecard, a meta foi estabelecida e as equipes trabalharam juntas para conseguir atingir a
mesma, quer seja identificando os problemas, atacando os gargalos, capacitando pessoal,
enfim os esforços foram conduzidos com uma finalidade clara e específica. Os principais
problemas foram explicitados e alternativas foram colocadas em prática para mitigar os
problemas.
O PEI foi abordado na pesquisa e explorou-se o BSC com seus componentes: o mapa
estratégico da empresa, objetivos estratégicos, os temas e indicadores estratégicos e por fim os
planos de ação. Através desses componentes, o programa passou a ser acompanhado e
78
mensurado. Logo, todo o ferramental disponível pelo BSC foi implantado e utilizado. Devido
às metas traçadas, tanto o corpo técnico como a direção passaram a perseguir as metas
planejadas, de forma contínua e integrada, propiciando resultados positivos. As ações eram
cobradas mensalmente pela equipe de controle do planejamento, sendo de fácil mensuração e
de conhecimento de todos. Foi importante a cobrança efetuada pelo alto escalão da empresa,
pois obrigava as equipes a reportarem mês a mês os avanços e problemas enfrentados.
Embora os indicadores estratégicos não tenham sido plenamente atingidos, ou seja, a
meta não foi cumprida em sua plenitude, mas atingiu-se mais de 90% desta, mesmo havendo
um corte orçamentário de 67% dos investimentos. Percebeu-se o avanço da empresa em
termos de governança e o avanço do programa Navegapará, em especial nos quesitos
sustentabilidade e parcerias. Essas forças propiciaram o aumento do programa, que se traduz
em números apresentados nesta pesquisa.
Além disso, a metodologia do BSC obrigou as pessoas a repensar o programa como
um todo, buscando sua sustentabilidade, pré-requisito básico para o alcance da meta. Obrigou
também a planejar e realinhar as ações, aplicando o processo de planejamento, execução,
controle e ação (PDCA). Desta forma, o programa passou a progredir em espirais crescentes,
como prediz a metodologia.
Por sua vez, o índice de inclusão digital também apresentou avanços, passando de
69.581 usuários cadastrados no programa para 74.120, o que pressupõe uma ampliação na
inclusão social desses indivíduos, uma vez que capacitados em informática básica e Internet,
poderão disputar de forma menos desigual o mercado de trabalho e tendo, portanto, maiores
chances de serem incluídos socialmente. Além disso, a ampliação do programa em novas
cidades, potencializando oportunidades de desenvolvimento regional, a partir da
democratização do acesso da população aos recursos da informática e da Internet no Estado.
O estudo ainda pôde observar que as políticas públicas são uma importante força para
a promoção do desenvolvimento regional, contudo, sempre deve se ter em mente a
sustentabilidade dos programas, de forma a permitir que os projetos possam avançar de forma
independente, e que a política pública seja um mero alavancador, mas nunca o mantenedor do
processo.
Por fim, não compete ao trabalho a pretensão de esgotar o assunto ou achar que o BSC
pode ser a melhor opção para todos os casos, em todas as empresas. Ao contrário, visa
contribuir com uma reflexão importante acerca de um tema complexo, constituindo-se como
79
um instrumento adicional para demonstrar a ferramenta de gestão aplicada a um programa
governamental, envolvendo um grande número de atores, recursos e problemas.
80
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APÊNDICE APÊNDICE-1: QUESTIONÁRIO O questionário tem por objetivo a coleta de informações para subsidiar o trabalho de dissertação de mestrado, sob o título: ANÁLISE DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA BSC: UM ESTUDO DE CASO COM BASE NO PROGRAMA DE INCLUSÃO SÓCIO-DIGITAL NAVEGAPARÁ Data: ____________ Nome: _________________________________________________________ Função: ________________________________________________________
1. Em 2008, você já trabalhava no planejamento e acompanhou a implantação do planejamento estratégico na Prodepa, qual foi a metodologia aplicada na empresa para o planejamento estratégico? Foi utilizado o BSC? A metodologia logrou êxito? Porque? Em sua opinião, quais foram os maiores entraves e os maiores benefícios que a empresa obteve com essa metodologia em 2008?
Resposta: 2. Em 2011, a empresa novamente está aplicando a mesma metodologia, como se deu
esse planejamento? Como está sendo a implantação? Você acredita que esta implantação será bem sucedida? Porque?
Resposta: 3. Durante o ano de 2011 a metodologia foi criada e em 2012 foi aplicada na empresa,
quais os avanços que foram obtidos com a aplicação da metodologia? Quais os resultados? Você acredita que logrará êxito? Porque? O plano é difundido em toda a empresa? Os funcionários foram motivados? A alta administração está envolvida?
Resposta: 4. Em relação somente ao Programa de Inclusão Digital, um dos resultados esperados no
Mapa Estratégico é “Ampliar a Inclusão Digital”. Em que medida o Planejamento Estratégico, em sua opinião pode vir a contribuir com o programa? Houve um realinhamento das ações em 2013? Como se deu a retroalimentação das ações no mapa estratégico da empresa?
Resposta: 5. Aqui você tem um espaço livre para contribuir com informações que achar relevantes
para a pesquisa. Resposta:
85
QUESTIONÁRIO – RESPOSTAS ROBERTO VALENTE Data: 04.04.13 Nome: ROBERTO LOPES VALENTE Função: Responsável pelo PEI-2012-2015 e pela Qualidade da Prodepa
1. Quando iniciou o planejamento estratégico na Prodepa voltado ao Programa Navegapará? Qual a metodologia aplicada para controle do Navegapará? Foi utilizado o BSC? A metodologia logrou êxito? Porque? Em sua opinião, quais foram os maiores entraves e os maiores benefícios que o Navegapará obteve com essa metodologia? Resposta: Iniciou com o PEI – Planejamento Estratégico Institucional 2008-2011, que definiu a “Inclusão Digital” como Área Estratégica de Atuação, onde se situava o programa NAVEGAPARÁ. Neste planejamento foi adotada a metodologia da ENAP – Escola Nacional de Administração Pública, que na época não utilizava a ferramenta BSC – Balanced Score Card. No PEI – Planejamento Estratégico Institucional 2012-2015, que também utilizou a metodologia da ENAP e a ferramenta BSC, definiu como Objetivo Estratégico “Ampliar a Inclusão Digital” onde estão situadas as Iniciativas Estratégicas do Programa NAVEGAPARÁ. A gestão do PEI-2008-2011 deveria ter sido efetivada através do SISPEI – Sistema do Planejamento Institucional, o que, entretanto não ocorreu, comprometendo o acompanhamento do planejamento. A gestão do PE-2012-2015 tem sido feita através do acompanhamento da meta estabelecida, utilizando o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Controlar e Avaliar) e encontra-se em teste na empresa o sistema “livre” GP-WEB que monitora o acompanhamento do PEI, o que contribuirá para maior eficiência desta gestão. 2. Essa metodologia teve continuidade nos anos subseqüentes? Porque? Resposta: Nos PEI-2008-2011 e PE-2012-1015 segui-se a mesma metodologia (ENAP) com os avanços e melhorias incorporadas. No 1º sem a concepção do BSC e no 2º com a concepção do BSC. 3. Nesse novo planejamento estratégico de 2011, a mesma metodologia implantada em
2008 voltou a ser aplicada? Nesta nova fase, como se deu o planejamento estratégico voltado para o programa Navegapará? Como foi a implantação? Você acredita que esta implantação foi bem sucedida? Porque?
Resposta: Sim, com os avanços incorporados. 4. Em 2012 o que aconteceu em relação ao programa Navegapará? Quais os avanços que
foram obtidos com a aplicação da metodologia? Quais os resultados? Você acredita que logrou êxito? Porque? O plano é difundido em toda a empresa? Os funcionários foram motivados? A alta administração está envolvida?
Resposta: Em 2012 o Programa Navegapará sofreu cortes orçamentários que comprometeu seu avanço. A elaboração do PEI-2012-2015 teve a participação de todo o corpo gerencial da empresa, foi muito divulgado e teve uma preparatória com o curso de BSC para todos os gestores, a montagem do documento Resumo Executivo com dados da empresa e o “kickoff” onde através de três (3) palestras (As tendências da TIC nas Empresas
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Estaduais de Processamento de Dados (EEPD) ; As diretrizes para a TIC no Governo do Estado do Pará; O Planejamento Estratégico do Governo do Estado do Pará) foram dadas as diretrizes de Governo para a TIC. O PEI-2012-215 teve seu Mapa Estratégico (ME) divulgado no hall principal da empresa e seus componentes importantes (Mapa Estratégico e Indicadores Estratégicos) divulgados a todos os colaboradores através do material institucional distribuído (Agenda e Bloco de Anotações). Em 2012, o presidente da Prodepa assinou acordo de resultados para o Programa com o Governo do Estado do Pará (GEPA). O acordo de resultados coloca o gestor com obrigação de executar as metas perante o GEPA e a cobrar de seus funcionários os resultados pactuados, devendo para isso ter especial atenção na execução das estratégias, por isso, o plano de ação e seu acompanhamento são tão importantes. Agora, em 2013, aprimorando o processo, está previsto o dia do “Acordo Prodepa”, onde cada responsável (Gestor de Unidade) por indicador estratégico assinará um termo de responsabilidade, junto à Presidência, pela meta a ser alcançada, tendo como interveniente o Coordenador de Tema Estratégico (Alta Administração) a qual pertence o indicador. O acordo de resultados coloca o gestor com obrigação de cobrar de seus funcionários o resultado pactuado, deverá para isso ter especial atenção na execução das estratégias, por isso o plano de ação e seu acompanhamento são tão importantes 5. No planejamento estratégico da empresa, um dos resultados esperados é “Ampliar a
Inclusão Digital”. Em relação somente ao Programa Navegapará, em que medida o Planejamento Estratégico, em sua opinião pode vir a contribuir com o programa? Houve uma avaliação dos resultados das ações executadas? Quando? Baseado nessas análises, houve realinhamento das ações? Quando?
Resposta: Um dos objetivos estratégicos (OE) do PEI-2012-2015 é Ampliar a Inclusão Digital. Para este OE foram estabelecidos três (3) indicadores estratégicos: Número de Unidades Estaduais Integradas à Rede Estadual de Comunicação de Dados; Índice da População Atingida pelo Programa Navegapará; Índice da Inclusão Digital. Para cada IE foram levantados os dados iniciais (status) e estabelecidas metas a atingir ao final do planejamento. Assim, a contribuição do PEI-2012-2015 ao programa Navegapará é a definição dos caminhos a seguir (dados pelos indicadores estratégicos), dos valores a serem alcançados (explicitados nas metas estratégicas) e das ações a serem adotadas para que sejam atingidas as metas estabelecidas (iniciativas estratégicas). As avaliações dos resultados das ações executadas do PEI-2012-2015 são feitas, no geral, anualmente, por ocasião da reprogramação do PPA, onde são realinhadas as ações que necessitam de ajustes, o que tem sido feito até o momento. No sistema GP-PARÁ é monitorado, mensalmente, o PPA em seus Programas e Ações, entre as quais estão as iniciativas estratégicas do PEI. A SEGES – Secretaria Especial de Gestão faz, mensalmente, o acompanhamento dos três (3) indicadores estratégicos da empresa (Número de Sistemas Globais com Base de Informações Integradas; Número de Unidades Estaduais Integradas à Rede Estadual de Comunicação de Dados; Índice da População Atingida pelo Programa Navegapará) que contribuem para alcançar objetivos estratégicos do planejamento estratégico do Governo do Estado. 6. Aqui você tem um espaço livre para contribuir com informações que achar relevantes
para a pesquisa. Resposta:
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QUESTIONÁRIO – RESPOSTAS CARMEN PEREIRA Data: 08.04.2013 Nome: Carmen Silvia Moraes Rodrigues Pereira Cargo: Administradora.
1. Histórico dos Planejamentos da Prodepa
Período Espécie de Plano
Década de 80
Plano Diretor de Informática – década de 80, tinha como finalidade planejar a informatização da empresa, estabelecendo diretrizes básicas que norteavam as atividades relacionadas com a informática.
1995/1996 MOACE - Modelagem Organizacional para a Ação e Controle Estratégico da MC-REINGENHARIA (Macroprocesso; processo; atividade) – metodologia aplicada.
2000
Planejamento Estratégico Situacional – PES: método criado pelo Economista chileno Carlos Matus. Consiste no planejamento por problemas da gestão pública e trata, principalmente, dos problemas mal estruturados e complexos, para os quais não existe solução normativa ou previamente conhecida.
2008
Planejamento Estratégico Institucional: construção coletiva de um planejamento que privilegia o diálogo e a integração entre as diferentes áreas de gestão, na definição de prioridades, ações e metas, com base na metodologia da ENAP- Fundação Escola Nacional da Administração Pública.
2011 Planejamento Estratégico, com base na metodologia BSC
2. Quando iniciou o planejamento estratégico na Prodepa voltado ao Programa
Navegapará? Qual a metodologia aplicada para controle do Navegapará? Foi
utilizado o BSC? A metodologia logrou êxito? Porque? Em sua opinião, quais
foram os maiores entraves e os maiores benefícios que o Navegapará obteve com
essa metodologia?
a) - Quando iniciou o planejamento estratégico na Prodepa voltado ao Programa
Navegapará?
Resposta:
� Iniciou com o Planejamento Estratégico Institucional elaborado pelo grupo gestor (Diretores, Assessores e Gerentes) da Empresa em Novembro/2008, tendo sido atualizado em Agosto/ 2010. Nesse modelo, destacava-se no Programa Navegapará duas estratégias com produtos, metas, prazos e responsáveis claramente definidos.
b) – Qual a Metodologia aplicada para controle do Navegapará? Resposta:
� No Planejamento Estratégico Institucional-PE a metodologia aplicada para controle do Navegapará foi a dos 5 W e 2 H.
� No Planejamento Estratégico de 2011 a metodologia aplicada para o controle do Navegapara foi o BSC.
c) A metodologia logrou êxito? Porque?
Resposta:
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� No primeiro modelo do PEI não foi exitosa porque não foi totalmente implantada ou disseminada na Empresa, nem apurados os seus indicadores de resultados.
� Com a divulgação e disseminação do 2º modelo de Planejamento Estratégico, pela metodologia BSC, já se vislumbra uma mudança de paradigma, ou seja, a mentalidade gerencial e funcional focada em resultados. Nesse passo, vem ocorrendo uma mobilização interna, em todos os sentidos, na busca de registrar e acompanhar a execução dos projetos, apurar os indicadores de resultados dos objetivos estratégicos do programa.
d) Em sua opinião, quais foram os maiores entraves e os maiores benefícios que o
Navegapará obteve com essa metodologia?
� Entraves: Falha na comunicação das diretrizes do plano; Inexistência de ferramenta tecnológica que permitisse o registro e acompanhamento de forma ordenada e objetiva dos projetos; Resistência às mudanças; Falta de capacitação gerencial na metodologia BSC.
� Benefícios: decisões mais ágeis; melhoria na comunicação; ampliação da capacidade gerencial para tomar decisões; visão de conjunto; maior delegação de responsabilidade gerencial; direção única para toda a equipe. Além de tudo isso, outro benefício importante do programa foi o de mostrar para a equipe as dimensões financeiras e não financeiras do programa, permitindo ao gestor avaliar e monitorar o programa com o balanceamento da visão estratégica, financeira, operacional e com a visão de médio prazo estabelecida no PPA. Aos gerentes, em particular, vem servindo como um instrumento de aprendizagem contínua dos seus processos de trabalho no desenvolvimento e realização de suas funções.
e) Essa metodologia teve continuidade nos anos subseqüentes? Porque?
Resposta:
� Sim, o monitoramento do programa Navegapará vem sendo realizado, subseqüentemente, desde o ano de 2010, com base nos objetivos estratégicos e metas definidas no PEI, PE e em conformidade com o Programa de Modernização da Gestão do atual Governo.
� O Acordo de Resultados, aprovado através do Decreto nº 352, de 23.02.2012, é um instrumento de pactuação de resultados que estabelece, por meio de indicadores e metas, quais os compromissos devem ser entregues pelos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual. Nesse Acordo os projetos são estruturadores a partir de um conjunto de medidas de gestão do planejamento alinhados aos objetivos estratégicos do Governo do Estado, com a identificação de metas físicas limitadas para o período de um ano. O programa Navegapará enquadra-se no Mapa Estratégico do Governo no seguinte objetivo estratégico: Construir Planos Regionais Desconcentrando e Assegurando a Presença do Estado.
3) Nesse novo planejamento estratégico de 2011, a mesma metodologia implantada em
2008 voltou a ser aplicada? Nesta nova fase, como se deu o planejamento
estratégico voltado para o programa Navegapará? Como foi a implantação? Você
acredita que esta implantação foi bem sucedida? Porque?
a) Nesse novo planejamento estratégico de 2011, a mesma metodologia implantada
em 2008 voltou a ser aplicada?
Resposta: Não, porque a metodologia do BSC foi definida no Planejamento Estratégico.
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b) Nesta nova fase, como se deu o planejamento estratégico voltado para o
programa Navegapará? Resposta: o programa foi contemplado com objetivos e indicadores estratégicos, metas físicas, responsabilidades, prazos para apuração dos resultados, orçamento, claramente definidos.
c) Como foi a implantação?
Resposta: a implantação ocorreu através de reuniões com as Diretorias e respectivas equipes gerenciais. O processo de implantação é lento, porém focado nos resultados e orientado no comprometimento de todos os envolvidos direta e indiretamente.
d) Você acredita que esta implantação foi bem sucedida? Porque?
Resposta: a implantação vem sendo gradual e tem apresentado resultados satisfatórios porque permitiu dar visibilidade ao programa nos seus diversos aspectos, estratégicos ou operacionais. Além disso, a Empresa e o Governo dispõem hoje de dados e indicadores precisos da abrangência do programa, especialmente no que se refere ao seu significado maior que é o da inclusão social.
4) Em 2012 o que aconteceu em relação ao programa Navegapará? Quais os avanços
que foram obtidos com a aplicação da metodologia? Quais os resultados? Você
acredita que logrou êxito? Porque? O plano é difundido em toda a empresa? Os
funcionários foram motivados? A alta administração está envolvida?
a) Em 2012 o que aconteceu em relação ao programa Navegapará? Quais os
avanços que foram obtidos com a aplicação da metodologia?
Resposta: Em 2012, foi possível monitorar o programa com mais objetividade. Esse acompanhamento foi realizado, mensalmente, ao longo do exercício. Foram feitas avaliações do desempenho da meta e do objetivo estratégico, do orçamento disponível, dos riscos ou desvios no processo de execução do programa e dos principais benefícios para a sociedade. Também em 2012, foram revistos os indicadores estratégicos e as metas físicas do programa para o exercício de 2013 no PPA, de forma a melhor adequá-las para a realidade do momento no Estado.
b) Quais os resultados?
Resposta: Apesar da escassez de recursos orçamentários que representou o maior obstáculo para que a meta fosse alcançada na sua plenitude, o programa apresentou os seguintes resultados em 2012:
� 08 % de Infocentros implementados (responsabilidade da Secti);
� 52,63 % de Cidades Digitais implementadas (das 19 Cidades Digitais previstas foram implantadas 10);
� Manutenção de Infovias: Infovia Norte-Sul - Em fibra óptica, parceria com a Eletronorte, ligando Belém a Marabá. Infovia Norte-Sul - Em fibra óptica, parceria com a Eletronorte, ligando Belém a Marabá. Infovia NE do Pará - Em fibra óptica parceria com a Eletronorte, ligando Belém a Santa Maria do Pará. Manutenção e Acréscimo de 01 enlace (Abaetetuba - Vila do Conde): Manutenção e Acréscimo de 01 enlace (Abaetetuba - Vila do Conde): Infovia Belém -Santa Maria - Infovia utilizando tecnologia SDH para o NE do Pará, ligando Belém e Santa Maria as cidades do NE do Pará, servindo de base para as Infovias vicinais. Parcialmente concluída.
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� Acréscimo de 4 Infovias: Soure, Itupiranga, Ourém, Concórdia do Pará. Ao todo 38 Municípios ligados. Manutenção Infovia Mineroduto da Hydra – Ligação de Vila do Conde a Miltônia em fibra óptica e uma extensão em rádios de Miltônia para Paragominas.
� Implantação de 16 novos pontos de acesso livre.
� 90 novas Unidades Estaduais foram integradas a Rede do Estado do Pará registrando um crescimento equivalente a 102,27% em 2012;
� População do Estado, potencialmente, atendida: 66,37 % do total da população do Pará, ou seja, cerca de 5.032.265 habitantes.
c) Você acredita que logrou êxito? Porque?
Resposta: Sim. Porque deu visibilidade a Prodepa; melhorou a imagem institucional interna e externamente; trouxe benefícios para sociedade ao disponibilizar para a população a conexão à Rede Estadual de Comunicação de Dados; ampliou a inclusão digital e social no Estado.
d) O plano é difundido em toda a empresa? Os funcionários foram motivados?
Resposta: O Planejamento Estratégico ainda não é do pleno conhecimento de todos os funcionários, entretanto, os que atuam nas áreas estratégicas, especialmente, gradativamente, estão se conscientizando do valor e da sua importância para a Empresa. A divulgação é realizada através dos seguintes meios: mídia “in door”; palestras, sites, painel interno no patamar da escada, palestras, reuniões sobre o tema, entre outros.
e) A alta administração está envolvida? Resposta: Sim, a alta liderança está interessada no plano, tendo prestado apoio significativo para o sucesso do mesmo.
5) No planejamento estratégico da empresa, um dos resultados esperados é “Ampliar a
Inclusão Digital”. Em relação somente ao Programa Navegapará, em que medida o
Planejamento Estratégico, em sua opinião pode vir a contribuir com o programa?
Houve uma avaliação dos resultados das ações executadas? Quando? Baseado
nessas análises, houve realinhamento das ações? Quando?
a) No planejamento estratégico da empresa, um dos resultados esperados é
“Ampliar a Inclusão Digital”. Em relação somente ao Programa Navegapará,
em que medida o Planejamento Estratégico, em sua opinião pode vir a
contribuir com o programa?
Resposta: A inclusão digital é um dos caminhos para atingir a inclusão social. Por meio dela, as camadas mais carentes da população podem se beneficiar com novas ferramentas para obter e disseminar conhecimentos, além de ter acesso ao lazer, à cultura e melhores oportunidades no mercado de trabalho. Em minha opinião o Planejamento Estratégico pode contribuir com o Programa Navegapara nos seguintes aspectos:
� Alinhamento do programa Navegapará ao PPA: definição das metas físicas e dos recursos orçamentários vinculados aos indicadores dos objetivos estratégicos;
� Disseminar o Planejamento Estratégico na empresa de forma maciça para a criação de uma cultura permanente de planejamento;
� Definição clara e objetiva dos papéis de cada Órgão envolvido no programa Navegapará (Secti e Prodepa);
� Monitoramento da execução orçamentária do programa.
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6) Aqui você tem um espaço livre para contribuir com informações que achar
relevantes para a pesquisa.
� Resposta: Muito já foi dito neste espaço, porém creio ser relevante: Que o planejamento da Empresa, PPA e PEI, nos quais se inclui o programa Navegapará, sejam disseminados maciçamente entre todos os funcionários, visando mostrar que o desenvolvimento da Empresa não depende somente da diretoria ou de poucos gerentes e que independa da vontade do dirigente da Empresa da ocasião.
� Esclarecer a todos os gerentes que o controle e acompanhamento da execução dos projetos para o fornecimento de dados, informações, é uma obrigação institucional, através dos quais a Empresa é avaliada e que essa avaliação não é um fim em si mesmo, mas um resultado do trabalho e dedicação de todos os seus funcionários.
� Gerenciamento dos Processos de Negócio, que conduz ao aumento da eficiência: priorizar e resolver primeiro o que for mais importante e aquilo que trouxer maior retorno à empresa.
� Implantar um sistema de gerenciamento de projetos que possibilite o acompanhamento, em tempo real, da execução das ações do programa, dos projetos/atividades, disponibilizando uma ferramenta para a geração de relatórios e estatísticas consistentes e confiáveis;
� Em paralelo, implantar um sistema de custos com o objetivo de proporcionar
Por fim, concluo com seguinte a frase:
“Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos, tornando possível perseguir e alcançar objetivos.” Segundo Chiavenato.
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ANEXOS ANEXO 1 – ACORDO DE RESULTADOS
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