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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PAULA RENATA PANTOJA DE OLIVEIRA
ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR E CAPTAÇÃO DE RECURSOS:
UM ESTUDO EM ONGs DE DEFESA DE DIREITOS DIANTE
DOS NOVOS MODELOS DE COOPERÇÃO
BELÉM-PA
2012
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR E CAPTAÇÃO DE RECURSOS: UM
ESTUDO EM ONGs DE DEFESA DE DIREITOS DIANTE
DOS NOVOS MODELOS DE COOPERÇÃO
Dissertação apresentada como ao Programa de
Mestrado em Administração da Universidade da
Amazônia, como requisito parcial para à
obtenção do Título de Mestre.
Orientador P.DSc. Fabricio Quadros Borges
BELÉM-PA
2012
PAULA RENATA PANTOJA DE OLIVEIRA
ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR E CAPTAÇÃO DE RECURSOS: UM
ESTUDO EM ONGs DE DEFESA DE DIREITOS DIANTE
DOS NOVOS MODELOS DE COOPERÇÃO
Dissertação apresentada como ao Programa de
Mestrado em Administração da Universidade da
Amazônia, como requisito parcial para à
obtenção do Título de Mestre.
Orientador P.DSc. Fabricio Quadros Borges
Banca Examinadora
_______________________________
Prof. Pós-DSc. Fabrício Quadros Borges
Orientador / UNAMA
________________________________
Prof. DSc. Hélio Raymundo Ferreira Filho
Examinador Interno / UNAMA
____________________________________
Prof. DSc. Marco Antonio Lima
Examinador Interno / UNAMA
____________________________________
Prof. DSc. Norma Ely Beltrão
Examinadora Externa / UEPA
BELÉM-PA
2012
AGRADECIMENTOS
Honra, glória e louvor sejam dados a Deus por essa vitória! Certamente esse
momento não aconteceria sem permissão Divina. Hoje eu sei que as vitórias são grandes
e o agir de Deus é esplêndido sobre a minha vida! Obrigada Pai!
À igreja Assembleia de Deus pelo grande incentivo e fortalecimento de fé que
recebi ao longo desses dois anos através de orações e pregações.
À minha família, em especial Dedê, mamãe, Smith e Armando, preciso agradecer
pelo lindo laço de união e respeito que existe entre nós.
À minha MÃE, por toda luta em favor de nós, por todas as vezes em que segurou
a minha mão quando imaginei estar perdendo a vida, por não ter desistido de mim, por
me fazer forte diante dos obstáculos da vida, pelos ensinamentos, pelos valores e
princípios, pelo caráter, por me fazer crer nas promessas de Deus e principalmente por
plantar amor entre nossa família.
À minha IRMÃE (Dedê) pelo grande cuidado, cumplicidade, amor, exemplo
inigualável e apoio. Ao meu cunhado Smith por ter criado, juntamente à minha irmã, um
casal cheio da presença de Deus, digno de respeito e admiração. Por isso, meu
agradecimento a você meu cunhado, por ter adentrado à vida de minha família de um
jeito maravilhoso, cuidando não somente de minha irmã e de meu sobrinho, mas de mim
e de minha mãe também. Obrigada pelo apoio moral, espiritual e financeiro que
demandaram a esse sonho, um sonho meu....Mas que se tornou nosso!
Ao Armando, meu sobrinho lindo e amado, agradeço por ter vindo ao mundo
para preencher nossas vidas com alegria e amor divino.
À família Pantoja, eu agradeço pelos exemplos de fé, lutas e esperança. Essa
vitória também é de vocês, uma família que veio do muito pouco e hoje é muito graças ao
nosso Pai e à nossa persistência.
À família Oliveira, agradeço pelo carinho, admiração e por acreditarem em mim e
em minha irmã de uma forma única. Vó Catarina, obrigada por todas as orações!
Aos meus tios Murilo e Regina... Pela inigualável ajuda, porque achei em vocês
muito mais do que apoio financeiro, achei cumplicidade, achei respeito, atenção e a
certeza de que isso era possível. Obrigada imensamente por tudo, essa vitória é também
de vocês!
À Tia Do Carmo pelo irrestrito apoio financeiro e fortalecimento de fé ao longo
desses anos.
À minha madrinha, Silvana, pelo grande cuidado, atenção e por todas as bonecas
que ganho até hoje de você. Tenho muito orgulho em dividir isso com você.
Aos inigualáveis amigos Simone Breeman, Juliana Cardoso, Daniel Martins,
André Guedes, Cléia Carmo, Danielle Lima e Rita Teixeira... Preciso dizer que vocês
foram imprescindíveis nesse momento e que sou muito feliz por tê-los em minha vida.
Ao Sávio Negrão, por toda atenção, carinho e cuidado.
À turma do mestrado da Unama, é necessário dizer que aprendi demais com
vocês e que os levarei eternamente em meu coração. Obrigada pelas risadas, pela alegria,
pelo aprendizado e pelo companheirismo da turma.
Aos professores do mestrado agradeço grandemente pela dedicação,
ensinamentos e constante confiança em nosso trabalho. Esse é um momento de alegria
pra mim e devo muito a vocês também.
Ao meu orientador FABRÍCIO BORGES é necessário reafirmar minha imensa
gratidão e alegria por ter tido a oportunidade de aprender tanto. Sua força e apoio me
foram de grande importância nos momentos difíceis, quando já não havia entusiasmo e
no pensamento apenas a desistência, foi o senhor quem acreditou em mim e me conduziu
em direção a esse final. Obrigada pelo respeito, pela forma de trabalho e pelo exemplo
de profissional. Serei eternamente grata!
À Sodireitos agradeço por me receber de braços abertos e me permitir crescer
enquanto profissional e ser humano. Em especial aos queridos Álvaro e Mileny Mattos,
agradeço por abrirem as portas para mim, por acreditarem em meu potencial e por me
mostrarem que é possível realizar sonhos!
Muito obrigada às Organizações que dedicaram tempo à minha pesquisa e que
abriram as portas de suas instituições para mim. Com certeza esse trabalho não seria
concluído sem o apoio de vocês. Parabéns pelos lindos trabalhos que desenvolvem na
sociedade e por fortalecerem ainda mais meu amor ao meu trabalho.
Por fim, peço desculpa pelas minhas ausências e agradeço a todos pelas
oportunidades de aprendizado e evolução!
Graça e Paz!
Paula
Três paixões, simples, mas irresistivelmente fortes, governam a
minha vida: o desejo imenso de amar, a procura pelo
conhecimento e a insuportável compaixão pelo sofrimento da
humanidade (Bertrand Russel).
RESUMO
Este estudo objetiva analisar as estratégias de captação de recursos que estão sendo
adotadas por organizações não governamentais de defesa de direitos humanos
considerando os desafios apresentados pelos novos modelos de cooperação nacional e
internacional. A metodologia de pesquisa adquiriu caráter qualitativo através de pesquisa
de campo junto a oito ONGs localizadas nas cidades de Belém, Salvador e Recife.
Baseada em análises documentais e entrevistas com gestores e captadores de recursos
destas organizações, a investigação buscou a identificação e a avaliação das estratégias de
captação de recursos utilizadas, observando suas dificuldades e desafios, assim como, a
identificação de fatores determinantes que interferem na seleção e captação desses
recursos. Os conceitos teóricos que embasam a pesquisa são: terceiro setor, ONGs, novos
modelos de cooperação nacional e internacional e captação de recursos nas ONGs de
direitos humanos. O estudo demonstrou que a captação de recursos nas ONGs analisadas
revela-se altamente dependente dos recursos provenientes de doações internacionais, o
que sugere instabilidade e fragilidade na sustentabilidade destas entidades, pelo fato de
não haver maior diversificação de suas fontes de recursos. Verificou-se ainda que estas
organizações precisam se desenvolver de forma mais efetiva quanto às questões de
reestruturação, downsizing e profissionalização, uma vez que captar recursos no novo
cenário de cooperação nacional e internacional exige mais profissionalização das áreas de
gestão dessas organizações.
Palavras-chave: Terceiro setor. ONG. Captação de recursos. Modelos de cooperação.
ABSTRACT
The current study aims to analyze the strategies regarding to fund-raising which are being
adopted by non-governamental organizations of human rights issues considering the
challenges presented by the new model of both national and international cooperation.
The scientific methodology has acquired qualitative semblance through field research
among eight NGOs located in the following cities Belém, Salvador and Recife. Based on
documental analysis and interviews with managers and fundraisers from those
organizations, the investigation sought the identification and the evaluation of the used
fund-raising strategies, observing its difficulties and challenges as well the identification
of determinant factors which interfer into selection and captation these resources. The
theoretical concepts underlying the research are: third sector, NGOs, new models of
national and international cooperation and fundraising in human rights NGOs. The study
showed that the fundraising in the analyzed NGOs reveal itself highly dependent on
funding from international donations, what suggests instability and fragility in the
sustainability of their bodies, because there is no greater diversification in its funding
sources. It was also found that these organizations need to develop themselves more
effectively on issues about restructuring, downsizing and professionalization, once
fundraise, in the new scenario of both national and international cooperation, requires
further professionalization of management areas from these organizations.
Keywords: Third sector. NGO. Fundraising. Models of cooperation.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: ONGs que atuam na defesa de direitos em Belém, Salvador e Recife... 19
Tabela 2: Quadro descritivo dos novos modelos de cooperação............................ 34
Tabela 3: Descrição de projetos aprovados em 2011............................................. 60
Tabela 4: Fontes de recursos recebidos no ano de 2011........................................ 66
LISTA DE SIGLAS
ONG: Organizações não governamentais
OSCs: Organizações da Sociedade Civil
ABONG: Associação Brasileira de ONGs
ONU: Organização das Nações Unidas
CLT: Consolidação das Leis Trabalhistas
BIRD: Banco Internacional de reconstrução e Desenvolvimento
HIV/Aids: Vírus da Imunodeficiência humana/Síndrome da Imunodeficiência
adquirida
FNDE: Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
MMA: Ministério do Meio Ambiente
PNDH: Plano Nacional de Direitos Humanos
BNES: Banco Nacional de Desenvolvimento
MOC: Movimento de Organização Comunitária
CEDENPA: Centro de Estudos e Defesa do Negro do Pará
ICNPO: Classificação Internacional de Organizações não lucrativas
SICONV: Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse
CEP: Código de Endereçamento Postal
SODIREITOS: Sociedade de Defesa dos Direitos Sexuais na Amazônia
ICCO: Organização Intereclesiástica De Cooperação Para o Desenvolvimento
UNICEF: Fundo das Nações Unidas para a Infância
SPE: Saúde e Prevenção nas Escolas
SPM: Secretaria de Políticas para as Mulheres
MJ: Ministério da Justiça
SESPA: Secretaria Estadual de Saúde
SEJUDH: Secretaria de Justiça e Direitos Humanos do Pará
MOPROM: Movimento de Promoção à Mulher
FIA: Fundo da Infância e Adolescência
PETROBRAS: Petróleo Brasileiro S/A
SEMEC: Secretaria Municipal de Educação
GMB: Grupo de Mulheres Brasileiras
GAJOP: Gabinete de Assessoria Jurídica às Organizações Populares
PROVITA: Programa de Apoio e Proteção a Testemunhas, vítimas e Familiares de
Vítimas de Violência
GMM: Grupo Mulher Maravilha
CTPS: Carteira de Trabalho e Previdência Social
OSCIPs: Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
CRIA: Centro de Referencia Integral de Adolescentes
PMAS: Sistema de Planejamento, Monitoramento, Avaliação e Sistematização
ICMS: Imposto sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços
CHAME: Centro Humanitário de Apoio a Mulher
NEIM: Núcleo de Estudos Interdisciplinares sobre a Mulher
FAPEX: Fundação de Apoio à Pesquisa e Extensão
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo das quatro ferramentas gerenciais.................................................... 32
Figura 2: Eixos de atuação do CEDENPA............................................................... 48
Figura 3: Eixos de atuação da Sodireitos.................................................................. 56
Figura 4: Montante de Recursos Financeiros recebidos em 2010 e 2011................. 59
Figura 5: Eixos de atuação do MOPROM................................................................ 62
Figura 6: Atividades principais da organização........................................................ 63
Figura7:Porcentagem de Recursos Financeiros recebidos em 2011......................... 66
Figura 8: Comparativo de Recursos Financeiros recebidos nos exercícios de 2010
e 2011........................................................................................................................
67
Figura 9: Eixos de atuação do GMB......................................................................... 70
Figura 10: Apresentação dos Recursos recebidos em 2010-2011 e a diferença
entre os exercícios.....................................................................................................
72
Figura 11: Eixos de atuação do Gajop...................................................................... 76
Figura 12: Apresentação dos Recursos recebidos em 2011 através da cooperação
nacional e internacional............................................................................................
78
Figura 13: Eixos de atuação do GMM...................................................................... 80
Figura 14: Organograma do GMM........................................................................... 81
Figura 15: Fluxo de planejamento desenvolvido dentro do GMM........................... 82
Figura 16: Apresentação do Montante de Recursos recebidos em 2010 e 2011
pelo GMM.................................................................................................................
84
Figura 17: Eixos de atuação do CRIA...................................................................... 86
Figura 18: Organograma do CRIA........................................................................... 86
Figura 19: Apresentação do Montante de Recursos recebidos em 2010 e 2011
pelo CRIA.................................................................................................................
89
Figura 20: Eixos de atuação do Chame.................................................................... 91
13
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 18
2.1. Local da pesquisa ............................................................................................. 18
2.2. Técnicas de pesquisa ........................................................................................ 20
3. FUNDAMENTAÇÃO DE BASE TEÓRICA ..................................................... 23
3.1. Origem e abordagem conceitual do Terceiro Setor ........................................... 23
3.2. Contexto e importância do papel das ONGs .................................................... 25
3.3. Novos modelos de cooperação nacional e internacional .................................. 28
3.4. Captação de recursos nas ONGs de direitos humanos ..................................... 38
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS ..................................... 47
4.1. Centro de Estudo e Defesa do Negro do Pará ....................................................... 47
4.2. Sociedade de Defesa dos Direitos Sexuais na Amazônia ..................................... 55
4.3. Movimento de Promoção à Mulher ....................................................................... 62
4.4. Grupo de Mulheres Brasileiras .............................................................................. 69
4.5. Gabinete de Assessoria Jurídica às Organizações Populares ................................ 75
4.6. Grupo Mulher Maravilha ...................................................................................... 79
4.7. Centro de Referência Integral de Adolescentes .................................................... 85
4.8. Centro Humanitário de Apoio à Mulher ............................................................... 90
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 96
Referências ............................................................................................................... 102
Anexos ...................................................................................................................... 108
13
1. INTRODUÇÃO
As Organizações não governamentais - ONGs têm atuado de forma crescente
na sociedade brasileira desde a década de 60, quando começaram a surgir os
movimentos sociais com o objetivo de resolver as lacunas deixadas pelo primeiro
(Estado) e segundo setor (privado), trazendo à tona um espaço em que há participação
e experimentação de outras formas de pensar e agir acerca da realidade social. E, a
partir da década de 80, essas organizações ganham notoriedade como espaços de
participação cidadã devido às suas articulações envolvendo recursos e experiências
acerca da sociedade (IOSCHPE, 1997).
O Brasil tem vivenciado, nos últimos anos, a expansão e o fortalecimento do
Terceiro Setor devido às organizações que o compõe, na medida em que estas buscam
dar continuidade as atividades tradicionais de filantropia e de caridade e conseguiram
expandir essa lógica para diversos segmentos como a área da saúde, educação, bem
estar social e defesa de direitos, uma vez que buscaram incorporar em suas
organizações os conceitos de cidadania para que concretizassem sua responsabilidade
e compromisso com a melhoria da vida da comunidade brasileira.
Estudo realizado pela Associação Brasileira de ONGs - ABONG (2010)
demonstra que atualmente existem no país cerca de 540 mil organizações, às quais se
somam as organizações não governamentais (ONGs), fundações, associações civis e
unidades assistenciais. Todavia, acredita-se que o número de organizações seja ainda
maior, pois não foram consideradas as instituições religiosas, as organizações que não
são constituídas formalmente e nem os voluntários que promovem ações sociais.
O referido estudo apresenta, ainda, que o Terceiro Setor é responsável por
2,5% dos postos de trabalho nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste do país e
aproximadamente 59% das organizações que foram avaliadas desenvolvem ações
voltadas às comunidades carentes; o que representa uma média de R$ 5 bilhões
destinados à saúde, educação, alimentação, esportes e cidadania. Porém, nos últimos
anos, essas organizações, especialmente as ONGs, têm vivenciado os desafios da
sustentabilidade, já que se encontravam dependentes das fontes de recursos
internacionais, assim como das fontes nacionais. Estas organizações estão inseridas em
um contexto em que precisam desenvolver estratégias adequadas, capazes de captar
recursos para continuidade de seus projetos e ações sociais.
14
Diante da discussão, esta investigação trata de organizações do terceiro setor,
particularmente ONGs de defesas de direitos e possui o objetivo de analisar as
estratégias de captação de recursos em ONGs localizadas nas cidades de Belém,
Salvador e Recife, diante dos novos modelos de cooperação nacional e internacional.
Para isso, a investigação fez um percurso visando identificar e avaliar as principais
dificuldades para captação de recursos nestas organizações e avaliar as estratégias
utilizadas para tal fim, de modo a verificar fatores determinantes que interferem na
seleção e captação destes recursos.
Nesse contexto, a construção deste estudo justifica-se pela possibilidade de
melhor compreender a realidade das ONGs criando condições de interpretar seus
avanços e desafios; oportunidade de levantar subsídios para a análise do diálogo
acerca dos critérios e estratégias que são utilizadas para captação de recursos nestas
ONGs, de modo a promover uma avaliação das ações pertinentes à manutenção da
sustentabilidade financeira destas organizações; e pela possibilidade em desenvolver
condições para que estas ONGs possam se inserir nos novos desafios apresentados
pelos modelos de cooperação nacional e internacional; além de se justificar pela
oportunidade de relacionar conhecimentos empíricos à ciência através do olhar da
Administração, com a expectativa de contribuir com as discussões que norteiam o
terceiro setor.
A motivação em direção a este universo de pesquisa nasceu no Fórum
consultivo sobre o marco regulatório das Organizações da Sociedade Civil - OSCs do
Brasil, ocorrido na cidade de Belém, em 04 e 05 de maio de 2011, que reuniu
representantes e gestores de ONGs da Amazônia, onde se discutiu sobre a
sustentabilidade institucional e marco regulatório dessas instituições; bem como na
vivência na coordenação administrativa da Sociedade de Defesa dos Direitos Sexuais
na Amazônia – Sodireitos no período de 2010 a 2012.
As experiências acima oportunizaram conhecer que a sustentabilidade
financeira se tornou um desafio para as diversas organizações não governamentais que
atuam no Brasil, devido às mudanças ocorridas nos focos de cooperação internacional
e nacional, o que demonstra a importância dessas organizações em se
profissionalizarem e assumirem uma postura voltada às questões gerenciais que, no
passado, não eram tão exigidas dessas instituições.
15
O contexto caracterizado pelo aumento de parcerias entre ONGs, iniciativa
privada e Governo colaborou para que o conceito de sustentabilidade deixasse de ser
visto apenas no âmbito ambiental, econômico e social, passando a ser implantando na
perspectiva organizacional, com o objetivo de fazer com que as ações dessas
organizações tivessem mais capacidade técnica, desenvolvessem melhor suas
metodologias de trabalho e, principalmente, promovessem o fortalecimento
institucional; para que estivessem habilitadas a receber doações, acessar recursos
públicos e pudessem dar continuidade às suas ações sociais.
Essa exigência pela sustentabilidade, relacionada à maior capacitação política,
técnica e financeira (PERÔNICO, 2003), que é entendida por Barbieri e Simantob
(2007) como a capacidade de manter sua sobrevivência, assim como conseguir os
recursos necessários para que consigam continuar existindo e crescendo; traz crises
institucionais ao cenário das ONGs brasileiras, pelo fato de que essas organizações se
depararam com a necessidade de serem mais qualificadas, ao mesmo tempo em que se
encontram num momento muito delicado em que lutam pela sua sobrevivência
financeira (ARAÚJO; MELO; SCHOMMER, 2005).
E nesta perspectiva de mudanças, em que já não há mais a presença efetiva de
agências internacionais de doação e se dispõe de poucos recursos de outras fontes para
serem acessado, apresenta-se o desafio da qualificação e da evolução em termos de
conhecimento e prática de suas ações, para que consigam competir e continuar
existindo, tornando-se sustentáveis (BARBIERI; SIMANTOB, 2007).
Na atualidade, a cooperação voltada ao desenvolvimento, assim como os
impactos que ocorrem nas ações relacionadas à defesa dos direitos e à sustentabilidade
das ONGs, tem ganhado foco nas diversas discussões sobre as mudanças acerca das
possibilidades de sobrevivência dessas instituições, considerando que a retirada de
recursos internacionais no país provocou uma redução de recursos para essas
organizações.
Porém, a ABONG (2010) informa que há a diminuição dos recursos
internacionais no Brasil, ao mesmo nível em que começam a aumentar a
disponibilização de recursos nacionais e editais europeus, agora com novas exigências,
demonstrando que a política internacional de cooperação para as ONGs que atuam na
defesa dos direitos não pode ser vista pelo modo de retirada, mas como mudança nos
modelos de cooperação estabelecidos, que demandam uma nova política institucional
para a sustentabilidade, levando em consideração ações mais administrativas e
16
gerenciais, assim como relação mais direta com as políticas externas dos países do
Norte e com as agências do sistema das Nações Unidas.
A conjuntura atual da cooperação internacional, que envolve os impactos
causados sobre a defesa dos direitos e a sustentabilidade das organizações da
sociedade civil do Brasil (como fundações, cooperativas, organizações não
governamentais), tem sido pautada em diversas discussões acerca da sustentabilidade
das organizações do terceiro setor, principalmente no que se refere à sua sobrevivência
institucional e monetária.
É possível perceber a crescente notoriedade que essas organizações obtiveram
a partir da década de 90, com o aumento de parcerias com o Estado, com o segundo
setor e até mesmo o trabalho em rede com as demais organizações que compõem o
terceiro setor. Esse fato se deve, ainda, à escassez que é vislumbrada na realidade da
população brasileira, que não tem acesso aos serviços básicos e assistenciais que
deveriam ser proporcionados pelo Estado.
Nesse sentido, as ONGs surgem com o objetivo de atuar em favor da
população, visando à redução dos problemas sociais e buscando atuar politicamente,
de forma a reduzir as ações provocadas pelo Estado e aumentando a defesa dos
direitos humanos dessas pessoas que não conseguem suprir suas necessidades básicas.
Porém, desde 2000 as ações dessas organizações têm sido diretamente atingidas pela
redução de recursos recebidos por meio de programas de organismos financiadores
internacionais, uma vez que decidem não mais apoiar os projetos no Brasil. Com isso,
deparam-se com uma nova realidade trazida pela falta de financiamentos: a escassez
de recursos financeiros para sustentarem suas instituições, a perda de profissionais por
não haver mais possibilidade de garantirem salários e, principalmente, a mortalidade
de muitas organizações presentes e importantes para a sociedade.
No entanto, verifica-se que muitas organizações ainda estão na luta para
assegurar a sua sustentabilidade, verificando novas possibilidades e buscando outras
formas de sobreviverem diante desse contexto de crise financeira através de estratégias
para captação de recursos. Considerando o cenário atual de cooperação internacional e
os novos modelos de doação disponibilizados pelo Governo federal brasileiro e pelas
empresas privadas, esta investigação pretende questionar: Quais estratégias de
captação de recursos estão sendo adotadas por organizações não governamentais de
defesa de direitos humanos em Belém, Salvador e Recife, considerando os desafios
apresentados pelos novos modelos de cooperação nacional e internacional?
17
Para a realização da análise proposta, além desta introdução, o trabalho foi
elaborado em mais quatro capítulos. No primeiro capítulo, nominado “Procedimentos
Metodológicos”, apresenta-se o local da pesquisa, as técnicas utilizadas para coleta e
tratamento de dados, bem como a análise e interpretação de resultados.
No segundo capítulo, intitulado “Fundamentação de Base Teórica”, expõe-se a
origem e abordagem conceitual do terceiro setor, o contexto e a importância do papel
das ONGs, os novos modelos de cooperação nacional e internacional e a captação de
recursos nas ONGs de Direitos Humanos.
No terceiro capítulo, denominado “Análise e Interpretação de Resultados” são
analisadas as informações acerca das estratégias de captação de recursos diante dos
novos modelos de cooperação, concedidas por oito ONGs que atuam na defesa de
direitos humanos no Brasil, sendo quatro localizadas em Belém, duas em Recife e
duas em Salvador.
Na última parte, expõem-se, sem o intuito de exaurimento, as considerações
finais às quais se chegou com a efetivação da pesquisa até o presente momento.
18
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Utilizando a taxonomia de Vergara (2005), classifica-se a investigação, quanto
aos seus fins, como descritiva e exploratória. Descritiva, na medida em que se utiliza
de um levantamento bibliográfico e documental. O método descritivo foi escolhido
devido à sua abrangência, o qual permite uma análise do problema de pesquisa
relacionado a diferentes aspectos como: sociais, econômicos e políticos (OLIVEIRA,
2010). Exploratória, no momento em que se baseia em métodos de observação,
questionários e entrevistas, buscando maior aprofundamento acerca do tema
trabalhado, uma vez que o mesmo ainda é pouco explorado e seus conceitos muito
distintos, o que acaba por dificultar o desenvolvimento do referencial teórico.
Quanto aos meios, a investigação se caracteriza como uma pesquisa de campo.
Este tipo de pesquisa possibilita a obtenção de informações e/ou conhecimentos sobre
um determinado problema para o qual se busca obter resposta, assim como a
possibilidade de descobrir novos fenômenos ou relações que possam existir entre eles.
Consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorrem (LAKATOS;
MARCONI, 2002).
2.1. Local da Pesquisa
A pesquisa objetivou estudar organizações não governamentais que atuam na
defesa de direitos humanos em razão da importância que elas representam para a
organização democrática da sociedade brasileira nas últimas décadas, notadamente em
relação à conquista de direitos, de estipulação de políticas públicas que prestem os
serviços básicos aos diferentes sujeitos que compõem a população e de controle social
da gestão pública.
A seleção das ONGs analisadas neste estudo iniciou a partir de um
levantamento junto às 110 organizações de defesa de direitos que são componentes da
Associação Brasileira de ONGs - ABONG e registradas na plataforma de discussão
para um novo marco regulatório. A plataforma constitui uma articulação entre diversas
organizações da sociedade civil que pretendem reivindicar uma política pública de
fomento à participação cidadã por meio de organizações sociais autônomas1.
1 Conferir em www.plataformaosc.org.br
19
Em cômputo específico, as oito ONGs foram selecionadas pelo trabalho
consolidado na defesa de direitos nas cidades de Belém, Salvador e Recife, bem como
pela notável atuação que estas organizações desenvolvem nas cidades onde atuam.
Focou-se nessas regiões em face dos poucos estudos encontrados sobre organizações
nelas atuantes e as ONGs selecionadas para compor a amostra neste estudo foram
escolhidas em face da articulação existente entre a pesquisadora e as entidades.
Assim, a amostra selecionada para pesquisa foi não probabilística, do tipo
intencional, caracterizada por Gil (1999) como a seleção de um subgrupo da
população que, com base nas informações disponíveis, possa ser considerado
representativo de toda a população. Abaixo as ONGs selecionadas:
Tabela 1: ONGs analisadas que atuam na defesa de direitos em Belém, Salvador e
Recife.
Organização Informações Fundação
BE
LÉ
M (
PA
)
CEDENPA
Centro de Estudos e
Defesa do Negro do
Pará
Rua dos Timbiras, nº 255 - Cremação.
www.cedenpa.org.br / [email protected]
Contato: Maria Luiza C. Nunes
Coordenadora de Projetos Quilombolas
10/08/1980
GMB
Grupo de Mulheres
Brasileiras
Rua Benfica, nº 18 – Benguí.
Contato: Solange Aparecida
Coordenadora de Mobilização de Recursos
13/12/1998
MOPROM
Movimento de
Promoção da Mulher
Rua Ezeriel Mônico de Matos, nº 158 - Guamá.
Contato: Maria Luiza B. Magno
Coordenadora Geral
28/10/1967
SODIREITOS
Sociedade de Defesa
dos Direitos Sexuais
na Amazônia
Rua Bernal do Couto, nº 1329 - Umarizal
Contato Andreza Smith
Diretora Geral
20/12/2005
SA
LV
AD
OR
(B
A)
CHAME
Centro Humanitário de
Apoio à Mulher
Rua Gustavo dos Santos, nº 10 sl 107 - São Pedro.
www.chame.org.br / [email protected]
Contato: Jaqueline Leite
Coordenadora Geral
2001
CRIA
Centro de Referência
Integral de
Adolescentes
Rua Gregório de Mattos, nº 21 - Pelourinho.
www.criando.org.br / [email protected]
Contato: Camila Veiga
Mobilizadora de Recursos e Membro do Conselho de
Gestão
20/02/1994
RE
CIF
E (
PE
)
GAJOP
Gabinete de Assessoria
Jurídica às
Organizações
Populares
Rua do Sossego, nº 432 - Boa Vista.
www.gajop.org.br / [email protected]
Contato: Ana Célia Lima
Coordenadora Executiva
15/11/1981
GMM
Grupo Mulher
Maravilha
Rua Nova Descoberta, nº 700 - Nova Descoberta
www.gmulhermaravilha.blogspot.com
Contato: Maria de Lourdes A. Luna
Coordenadora Geral
21/04/1975
Fonte: Elaborado pela autora
20
2.2. Técnicas de Pesquisa
O método do estudo se realizou por meio de três tarefas: coleta de dados;
tratamento de dados e análise e interpretação de resultados. A seguir, discorre-se
brevemente a respeito de cada uma delas.
a) Coleta de dados
O processo de coleta de dados foi realizado através das seguintes atividades:
pesquisa documental; pesquisa bibliográfica; levantamento de dados in loco e
entrevistas com os gestores das organizações selecionadas no período de agosto a
novembro de 2012.
A pesquisa documental, que conforme Oliveira (2010, p.69) se caracteriza pela
busca de informações em documentos que não receberam qualquer tratamento
científico, foi realizada com o levantamento de documentos, relatórios, revistas, cartas,
gravações, fotografias, dentre outros.
A pesquisa bibliográfica visou identificar e aprofundar estudos acerca das
discussões e teorias que embasam o tema deste trabalho, como: terceiro setor, ONGs,
novos modelos de cooperação nacional e internacional e estratégias de captação de
recursos, para o que se realizou pesquisas em websites especializados, em bibliotecas
de universidades e faculdades localizadas em Belém, bem como em bibliotecas de
ONGs.
O levantamento de dados in loco, definido por Vergara (2005) como o local
onde ocorre o fenômeno a ser estudado, foi realizado a partir de visitas realizadas nas
instituições de Belém para observação de documentos como: plano de mobilização de
recursos de cada instituição, editais acessados para captação de recursos,
documentação exigida por financiadores nacionais e internacionais, relatórios
financeiros e demais documentos que possam contribuir para a construção da pesquisa.
E, por fim, foram realizadas entrevistas com os gestores responsáveis pelas
organizações estudadas, o que facilitou a interação entre pesquisador e entrevistado,
possibilitando a aquisição de informações mais detalhadas acerca do que está sendo
21
pesquisado, oportunizando ainda “a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou
no tratamento de um problema social” (LAKATOS; MARCONI, 2002, p.195).
A interação com os entrevistados seguiu as seguintes técnicas: Entrevista
estruturada, para a qual foi utilizado um roteiro aplicado via skype a uma ONG de
Salvador (Chame) e pessoalmente realizada junto às ONGs de Belém (CEDENPA,
GMB, MOPROM e Sodireitos); Questionário, enviado por e-mail para uma ONG de
Salvador (CRIA) e as duas de Recife (GMM e Gajop).
O questionário entregue às organizações não governamentais era composto por
perguntas direcionadas a duas categorias de dados: informações da organização e
estratégias de captação de recursos. Na primeira, buscaram-se informações acerca das
ONGs no que se refere à constituição formal, missão, atividades desempenhadas, suas
fontes de financiamento e estrutura organizacional (setores e organograma). Na
segunda, procurou-se conhecer os desafios encontrados para captação de recursos
diante dos modelos de cooperação atuais e plano de mobilização de recursos que
demonstre as atividades que realizam em busca de captação de diversos recursos para
a entidade. Com isso, buscou-se identificar e descrever os seguintes aspectos
relacionados às organizações não governamentais: ações vinculadas à captação de
recursos, mortalidade, profissionalização, número de empregos disponibilizados por
essas instituições e estratégias para captação de recursos, cujas definições serão
apresentadas no capítulo seguinte.
b) Tratamento de dados
Os dados foram tratados, a partir de uma organização dos documentos
levantados e das entrevistas realizadas com os gestores das ONGs selecionadas,
tomando como base três meandros de análise: o histórico das ONGs, a estrutura
organizacional e as estratégias de captação de recursos.
No histórico da organização foram abordados dados gerais como a data de
fundação, constituição jurídica e missão, com o propósito de compreender a natureza
organizacional.
No ambiente de análise da estrutura organizacional, adotou-se o entendimento
de Tachizawa (2002), que considera a estrutura organizacional em ONGs, basicamente
os processos organizacionais como reestruturação, downsizing e profissionalização.
22
Por fim, na análise das estratégias de captação de recursos, adotou-se a
abordagem de Armani (2010), que aborda o ambiente das estratégias de captação de
recursos como aquele vinculado à redefinição de ações, planejamento de gastos,
parcerias e mobilização de recursos.
c) Análise e interpretação de resultados
Nesta etapa, efetuou-se a análise dos dados coletados objetivando uma leitura
reflexiva das informações obtidas a partir do cruzamento de dados, na intenção de
identificação das estratégias utilizadas pelas ONGs em direção à captação de recursos
e dos hiatos identificados diante dos novos desafios apresentados pelos modelos de
cooperação nacional e internacional.
23
3. FUNDAMENTAÇÃO DE BASE TEÓRICA
No capítulo, apresentam-se os conceitos teóricos que embasam a discussão
realizada no trabalho, a fim de esclarecer o quadro em que se faz a análise dos dados
coletados.
3.1. Origem e abordagem conceitual do Terceiro Setor
De um modo geral, parte-se do entendimento de que a atividade humana se
classifica em três setores. O primeiro setor é o Estado, caracterizado pela realização
em ambiente público. O segundo setor é o mercado, constituídos pelas empresas
privadas que buscam fins lucrativos. E, por fim, o terceiro setor, formado pelas
organizações que não são vinculadas à administração publica, nem possuem caráter
mercantil, tão pouco possuem fins lucrativos (PACÍFICO, 2011). Este último setor
compreende o foco de investigação neste estudo.
A origem das instituições do terceiro setor de hoje é produto da cultura e da
religião católica, pois a igreja medieval era a responsável pela legitimação de
entidades beneficentes. Assim, as organizações do terceiro setor teriam surgido na
Inglaterra de 1601, quando a monarquia impôs uma legislação à população de combate
à miséria utilizando recursos oriundos dos impostos arrecadados pelo Estado (ALVES
JÚNIOR, 2010; VOLTOLINI, 2004).
A expressão terceiro setor compreende uma tradução da expressão third sector,
utilizada nos Estados Unidos para denominar as organizações sem fins lucrativos
(ALBUQUERQUE, 2006).
O terceiro setor, para Cavalcanti (2008), dentre as diversas denominações,
também chamado de setor independente ou voluntariado, tem sua nomenclatura
utilizada para fazer referência às organizações da sociedade civil, que surgem com o
objetivo comum de atender as expectativas da sociedade e nela gerar transformações.
Fernandes (2002) apresenta este setor como não lucrativo e não governamental, uma
vez que faz referência ao fato de que não existe aporte do governo, por isso são
chamadas de não governamentais.
24
Além disso, sua negação quanto a serem com fins lucrativos faz referência ao
fato de que, mesmo havendo a necessidade de captação de recursos que garantam a
sustentabilidade de suas organizações, não são condizentes à lógica do mercado que
visa o lucro financeiro. Corroborando com esse entendimento, Coelho (2002) ressalta
que as características anteriormente expostas devem estar casadas com outras duas:
privadas, diferenciando-se das organizações governamentais; e sem fins lucrativos, o
que as diferencia das empresas do mercado.
Para Hudson (1999), o terceiro setor é composto por organizações que são
orientadas por valores, pois são criadas e mantidas por pessoas que percebem as
mudanças como necessárias e que, por isso, assumem responsabilidades e lutam com o
objetivo de tornar realidade aquilo que desejam para a sociedade; o mesmo autor
afirma também que esse setor é formado por um conjunto diversificado e grande de
entidades da sociedade civil, com finalidades públicas e sem fins lucrativos, abrigando
organizações não governamentais (ONGs) e outros segmentos com identidades
diversas, como entidades filantrópicas, hospitais, sindicatos, etc.
Dentre os diversos conceitos que corroboram para o entendimento acerca do
terceiro setor, torna-se necessário ressaltar a presença dos movimentos sociais que
aparecem nesse cenário de discussões e que causam confusões, em determinados
momentos, acerca do terceiro setor e ONGs. Contudo, Coelho (2002) ressalta que
mesmo havendo afinidades relacionadas ao fato de não serem governamentais, são
organizações sem fins lucrativos, autônomas, autogovernadas e também contam com
pessoas que atuam de forma voluntária.
Para Coelho (2002) as ONGs se diferenciam do terceiro setor simplesmente
por não terem uma estrutura formal feita para perdurar por um longo tempo, sendo
episódicas e contextuais, e possuírem um caráter mais reivindicatório, no intuito de
pressionarem o Estado para que forneça os serviços ou bens à sociedade,
diferentemente do terceiro setor que tem o objetivo de ser permanente.
No Brasil, é possível observar diariamente a ineficiência e a impotência do
Estado diante do não atendimento às demandas relacionadas a questões que envolvem
a população do país. Porém, percebe-se que este não é um fato recente no cenário
socioeconômico do Brasil, pois através do processo de globalização, que permitiu o
intercâmbio político, social, econômico e tecnológico entre países, surgiram também
consequências diversas à sociedade, que pôde sentir o desequilíbrio acarretado pelo
crescimento desordenado da economia e da população. Conforme Gohn (2001, p.11-12):
25
Com a globalização ocorre uma metamorfose do sistema de
desigualdade social no capitalismo para um sistema de exclusão social.
Neste novo cenário, as lutas sociais relevantes serão pela inclusão social
de setores sociais que antes eram excluídos por estarem em
desigualdade socioeconômica e que agora estão excluídos também por
suas desigualdades socioculturais (dados pelo sistema educacional, pela
raça, pela etnia, sexo, etc.). As políticas sociais tendem a ser formuladas
para o entendimento de clientelas específicas, agrupadas e categorizadas
como: índio, negro, mulher, terceira idade, menino de rua, etc. ou
habitação.
Esses fatores contribuíram diretamente para o surgimento do chamado terceiro
setor, que nasce visando minimizar as diversas lacunas deixadas pelo Estado através
da geração de bem-estar à sociedade, visto que identificam a grande necessidade da
população em acessar programas de assistência, combater a pobreza, as desigualdades
e promover o desenvolvimento estimulador da justiça e da democracia (OLIVEIRA,
2003, p.7).
O terceiro setor é formado por organizações de várias naturezas. Alves Jr.
(2010) classifica didaticamente as entidades que compõem o terceiro setor. São elas:
associações, fundações privadas, sindicatos, cooperativas, igrejas, organizações
filantrópicas e organizações não governamentais, sendo estas últimas o foco específico
de atenção nesta investigação.
Assim, entende-se que o terceiro setor é formado por organizações que surgem
visando suprir a ausência do Estado por meio de ações que provoquem transformações
na sociedade.
3.2. Contexto e importância do papel das ONGs
As ONGs começam a surgir no cenário político do período pós-segunda guerra
e essa denominação passa a ser utilizada a partir da segunda metade da década de
1940, quando a Organização das Nações Unidas (ONU) a utilizou para se referir às
organizações internacionais que se destacaram frente aos seus trabalhos sociais de
ajuda aos países que haviam sido destruídos pela guerra mundial (KAROL, 2000).
Então, essa ajuda denominada de cooperação internacional passou a
proporcionar diversas experiências de participações e apoio ao exercício da cidadania
em diversos países da Europa, culminando no surgimento de diversas associações que
divergiam da lógica e da característica governamental (KAROL, 2000). De acordo
com Fernandes (s/d, apud KAROL, 2000, p.20):
26
Da Europa Continental vem o domínio da expressão “Organizações Não
Governamentais” (ONGs), cuja origem está na nomenclatura do sistema
de representações das Nações Unidas. Chamou-se assim às
organizações internacionais que embora não representassem governos,
pareciam significativas o bastante para justificar uma presença formal
na ONU. O Conselho Mundial de Igrejas e a Organização Internacional
do Trabalho eram exemplos em pauta. Por extensão, com a formulação
de programas de cooperação internacional para o desenvolvimento
estimulado pela ONU, nos anos sessenta e setenta, cresceram na Europa
Ocidental “ONGs” destinadas a promover projetos de desenvolvimento
no Terceiro Mundo. Formulando ou buscando projetos em âmbito não
governamental, as ONGs europeias procuram parceiros mundo a fora e
acabaram por fomentar o surgimento de ONGs nos continentes do
hemisfério Sul.
No Brasil, as ONGs começam a surgir no período do regime militar, em que a
sociedade vivenciava um momento autoritário e era expectadora do convívio entre a
modernização do país e o surgimento de uma nova sociedade organizada, que era
fundamentada em ideologias que faziam referencia à autonomia em relação ao Estado.
Assim, as ONGs se constroem e se consolidam no cenário brasileiro na medida em
que o campo de associações da sociedade civil é criado e fortalecido, especialmente a
partir da década de 70, progredindo nos anos 80 e 90 (TACHIZAWA, 2002).
Matos (2005, p.24) rememora que as décadas de 1950 e 1960 foram marcadas
por uma série de manifestações (luta dos negros, campanhas pacifistas, movimentos
feministas e homossexuais, dentre outros) que contribuíram para o surgimento de um
novo tipo de ONGs, com atuação em outros campos, que acabavam por distanciar-se
cada vez mais do perfil filantrópico e caritativo. De acordo com Gohn (1999, apud
MATOS, 2005, p.24):
Umas redescobriram ideais utópicos, outras propuseram novos projetos,
investindo em grandes campanhas educativas, em diferentes áreas,
envolvendo-se em novas lutas, ecológicas ou de defesa dos direitos
humanos, contra as diferentes formas de violência e a favor da anistia.
Diante da necessidade de fazer oposição política e fomentar ideais de
autonomia, as ONGs ganham mais adeptos e conceitos que descrevem sua atuação e
fortalecem seu papel de desenvolvimento.
Contribuindo com essa percepção, Souza (2005, apud TIBÃES, 2012, p. 3),
descreve que:
27
Uma ONG se define por sua vocação política, por sua positividade
política: uma entidade sem fins de lucro cujo objetivo fundamental é
desenvolver uma sociedade democrática, isto é, uma sociedade fundada
nos valores da democracia - liberdade, igualdade, diversidade,
participação e solidariedade. (...) As ONGs são comitês da cidadania e
surgiram para ajudar a construir a sociedade democrática com que todos
sonham.
Existem atualmente no Brasil mais de 540 mil organizações sem fins
lucrativos, constando nesse universo as fundações, associações, unidades assistenciais
e as organizações não governamentais (ONGs). Essas por sua vez, se diferenciam das
organizações dos outros setores por terem um foco social e possuírem independência
para determinarem seu futuro visando, ainda, refazer a integração social,
desenvolvimento sustentável e socioeconômico das comunidades, para atender as
expectativas das pessoas a quem destinam seus esforços (ABONG, 2010).
As ONGs são entidades de natureza privada sem fins lucrativos, que
juridicamente são associações ou fundações. O público diretamente beneficiado por
essas organizações é diversificado, incluindo grupos que são definidos por religiões,
sindicatos, crianças, mulheres, dentre outros. Isso demonstra a pluralidade de
organizações presentes no contexto brasileiro e traz a marca dos valores universais da
cidadania (TACHIZAWA, 2002).
Para melhor explicitar essa diversificação de ONGs, Tachizawa (2002, p.23)
apresenta as principais áreas de atuação: educação (52,40%), organização popular e
participação popular (38,27%), justiça e promoção de direitos (36,76%),
fortalecimento de outras ONGs sem movimentos populares (26,02%), relação de
gênero e discriminação sexual (25%). Assim, os dados evidenciados pelo autor têm o
objetivo de demonstrar que há um crescimento e afirmação da atuação dessas
organizações, sobretudo na segunda metade dos anos 80, onde ocorreu o surgimento
de novos movimentos sociais e sujeitos coletivos.
Em concordância a este pensamento, Gohn (1997, p.303) afirma que os
movimentos sociais e as ONGs se revelaram como estruturas apropriadas e com
capacidade para desempenhar papéis que estruturas formais não têm conseguido em
seu papel de estruturas estatais, oficiais, criadas com intuito e com finalidade de
atender o campo social.
28
Assim, o trabalho das ONGs ganha grande importância, uma vez que o Estado
começa a apoiar essas entidades e inicia atividades em parceria com a sociedade civil,
deixando de ser o único agente responsável pela implantação de políticas sociais e
fortalecendo, de forma efetiva, a sua participação no desenvolvimento da sociedade
brasileira.
Corroborando com o entendimento acima, Giddens (1999, p.83) observa a
importância de ações de reação do Estado frente ao processo de globalização, mas de
forma estruturada, afirmando que a democratização acontecerá quando houver a
descentralização, mas não como um processo unilateral. Além disso, reforça a ideia de
que o Estado deve efetuar a expansão da esfera pública, ou seja, pratique uma reforma
constitucional com vistas à maior transparência e abertura, bem como introdução de
novas salvaguardas contra a corrupção.
Nesse contexto, depreende-se a importância das ONGs, uma vez que elas são
instituições formadas por pessoas que agem em prol de transformações sociais que
atendam às necessidades de grupos vulneráveis.
3.3. Novos modelos de cooperação nacional e internacional
Atualmente, as ONGs têm demonstrado grande competência em áreas sociais
diversificadas, por meio da elaboração e concretização de projetos que possibilitam
ações sociais transformadoras. No entanto, esses resultados são possíveis devido às
parcerias e pactos feitos com segmentos sociais diversos como a cooperação
internacional que, durante a resistência à ditadura militar no Brasil, estabeleceu
alianças estratégicas com ONGs brasileiras, no intuito de focalizar na redução ou
erradicação da pobreza, o que perdurou por muito tempo (ABONG, 2010, p.11).
Na esfera nacional, verifica-se a presença de parcerias com o Governo Federal,
buscando dar continuidade aos projetos institucionais, uma vez que os recursos
internacionais já não são tão atuantes no país. A relação existente entre e sociedade
civil organizada e o Estado toma agora um novo formato, diferente da natureza dos
anos 90, distinta dos confrontos relacionados ao regime militar. Atualmente os
ambientes de negociação estão normatizados e a institucionalidade da relação entre
sociedade organizada e poder público é um fato (GOHN, 1997, p.318).
29
A ABONG (2010) informa que em 2003 os dados relativos à cooperação e
solidariedade internacional estavam concentrados nas maiores faixas percentuais de
financiamentos, onde 35,2% das associadas à ABONG detinham entre 81% a 100%
dos seus orçamentos advindos do exterior. Porém, a partir de 2007, há mudança
significativa no quadro de distribuição de recursos internacionais, que começam a ser
acessados por mais instituições, culminando na diminuição de recursos para outras que
dependiam desses valores para sua sustentabilidade acarretando prejuízos às suas
ações sociais.
De acordo com essa conjuntura, Armani (2010, p. 50) relata que dentre as
organizações associadas à ABONG, houve a redução proporcional de seus orçamentos
que antes eram cobertos por recursos internacionais e que giravam, aproximadamente, em
torno de 82% em 1993, 53% em 2000 e 42% em 2003. Assim, já não conseguem mais
manter estável sua capacidade de sobrevivência e nem garantir a continuidade de sua
existência (BARBIERI; SIMANTOB, 2007).
No ambiente desta discussão, um estudo realizado pela Associação Brasileira das
ONGs (ABONG, 2010) identificou que as atividades e processos dessas organizações
começaram a ficar comprometidos devido às fortes mudanças de atuação dessas agências
de cooperação, fazendo com que essas organizações começassem a buscar localmente
novas fontes para financiamento de sua sustentabilidade, já que os agentes do exterior
tomaram a decisão por não mais atuar no Brasil (CRUZ; ESTRAVIZ, 2000, p.77).
Dentre os motivos para essa saída, encontra-se a modificação nas políticas
internas e externas de nosso país, que através do governo Lula remetia à capacidade de
um governo em implantar políticas públicas capazes de promover o crescimento
econômico e enfrentar a pobreza do país, mesmo que a realidade interna demonstrasse o
inverso2.
Matos (2005, p.27) manifesta que o contexto da década de 90 apresenta o
movimento das atenções das agencias de cooperação em direção às tensões do Leste
Europeu, promovendo uma alteração no cenário das ONGs da América Latina. Com
isso, essas organizações passam a vivenciar uma crise econômico-financeira, gerando
a necessidade de mudanças internas, alterações de procedimentos, necessidade de
diversificação de canais de apoio financeiros, crescimento da necessidade de
qualificação de seus profissionais e da gestão dessas entidades.
2 Informações debatidas no Fórum Consultivo sobre o Marco Regulatório das organizações da sociedade
civil do Brasil – OSCs do Brasil, 2011.
30
Outros motivos que devem ser considerados, e que estão sendo acompanhados
pelas ONGs, referem-se ao fato de que essas agências têm vivido um processo de
fusão, descentralização, redefinição de áreas de atuação, diminuição de recursos
governamentais e/ou de campanhas junto à sociedade, além de prioridade geográfica
(ARAÚJO, 2010, p. 27).
Então, em discordância com os objetivos da cooperação internacional, entende-
se de antemão que o Brasil não mais se encontra nesse estágio e sim como país em
constante desenvolvimento capaz de superar e promover melhorias à sua população
justificando, assim, a diminuição de doações para o Brasil que, mesmo em processo de
desenvolvimento, ainda enfrenta sérios problemas sociais (CRUZ; ESTAVIZ, 2000,
p.82).
Além disso, Armani (2001) reforça a idéia de transformações na cooperação ao
apresentar a situação da Europa na década de 90, onde o governo reduziu sua
cooperação ao desenvolvimento de países subdesenvolvidos, redução nas doações da
população para as questões sociais, aumento do desemprego, questionamento acerca
de sua real participação no processo de desenvolvimento, entre outros motivos,
passando então a priorizar um maior rigor na seleção de parceiros que deverão receber
suas doações, ênfase no lobbying3 e advocacy
4 e realinhamento de recursos, reduzindo
então o apoio à América Latina e aumentando exigências para esse fim.
Dessa forma, é possível notar a mudança no modelo de cooperação que era
utilizado anteriormente para a doação de recursos ao país, considerando agora novos
aspectos quantitativos e qualitativos relacionados tanto à missão quanto aspectos
relacionados às questões estruturais da organização. Em publicação acerca da
sustentabilidade de ONGs no Brasil, a ABONG (2010, p.58) explicita que as
organizações que atuam na defesa de direitos consideram que a captação de recursos
que visem à sustentação de suas ações deve ser prioridade, ao invés de mergulharem
de forma ativa apenas na preocupação com a gestão institucional que é proposta pela
cooperação internacional.
Com isso, a captação de recursos se tornou preocupação central, tanto das
ONGs quanto da cooperação, que iniciou uma fase de qualificação dessas
organizações através de cursos e demais processos, a fim de torná-las mais capacitadas
3 Lobbying: Forma Específica de advocacy com o intuito de influenciar políticas públicas (AVNER, 2001;
BERRY, 1997; BORIS; KREHELY, 2002 apud BRELAZ, 2007, p.6). 4 Advocacy:Identificar, adotar e promover uma causa, um esforço para moldar a percepção pública ou
conseguir alguma mudança através de lei ou não (AVENER, 2002 apud BRELAZ, 2007, p.6).
31
em busca de sua autossustentação. Verifica-se então, que esse novo modelo, dentre as
diversas proposições apresentadas, faz referência à importância de deter uma boa
equipe administrativa, capaz de captar recursos e se preocupar com a eficiente gestão
financeira da organização (ABONG, 2010, p. 77).
Para reafirmar esse novo modelo que foi desenhado pela cooperação
internacional, Tachizawa (2002) explica que essas agências de cooperação apresentam
características pertinentes quanto à exigência de processos de reorganização, ou seja,
reestruturação, downsizing e profissionalização.
Nessa conjuntura, Tenório (2006, p.21) afirma que a utilização das ferramentas
gerenciais, admite às organizações resultados mais bem sucedidos de suas atividades,
considerando que permitem a melhor utilização e direcionamento dos recursos
disponíveis para o atingimento de seus objetivos.
Assim, as ferramentas de planejamento, organização, direção e controle,
mesmo tendo sido criadas para a utilização de organizações do primeiro e do segundo
setor, podem ser trazidos ao contexto das organizações não governamentais para que
haja melhor estruturação e profissionalização que possibilite subsídios diante dos
desafios e exigências apresentadas no contexto dos novos modelos de cooperação
nacional e internacional, que têm seu foco em ações mais estruturadas e
profissionalizadas.
Para tanto, é necessário que as organizações percebam essas quatro funções
como um ciclo que se repete e que está diretamente relacionado à previsão, divisão,
execução e acompanhamento do trabalho (TENÓRIO, 2006, p.21), conforme
ilustração abaixo:
32
Figura1: Ciclo das quatro ferramentas gerenciais.
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Tenório (2006).
O Planejamento possibilitará que as organizações tracem seus objetivos,
definindo os recursos e meios necessários para que possam atingi-los (TENÓRIO,
2006). Nesse momento, caberá às ONGs considerarem as intempéries que venham a
afetar suas atividades, visualizar sua atuação no contexto presente e reavaliar o cenário
apresentado a fim de quem possam se estruturar para melhor funcionamento e
sobrevivência.
Posteriormente à fase de planejamento, a Organização irá definir as ações a
serem executadas e as responsabilidades de cada profissional que a compõe. Dentre
seus objetivos, Tenório (2006, p. 56) apresenta que essa ferramenta também é utilizada
para conhecer quem irá tomar algumas decisões e sobre quais assuntos, irá estabelecer
o responsável por determinada atividade, indicar o profissional com a incumbência de
acompanhar e controlar cada atividade e indicar as relações existentes entre todos os
membros. Se bem organizada e dividida, essa ferramenta permitirá maior eficiência
quanto às atividades e recursos disponibilizados.
A seguir, a Direção tem o objetivo de estimular todos os colaboradores a
realizarem suas tarefas, admitindo responsabilidade que vise o atingimento dos
objetivos traçados no planejamento. Além disso, cabe à organização acompanhar a
execução das atividades, visando identificar se estão sendo cumpridas no tempo
• Conduz e Motiva
• Compara os objetivos
• Quem faz • O que fazer
Planejamento Organização
Direção Controle
33
previsto, com os recursos que foram alocados e tomando medidas corretivas quando
necessário.
Por ser uma ferramenta dinâmica, requer que a organização, assim como o
profissional responsável pelo acompanhamento das atividades, possua capacidade de
coordenar, liderar, motivar e tomar decisões, visto que as ONGs contam com um
universo grande de profissionais de diversas áreas que na maioria das vezes atuam de
forma efetiva dentro da organização como prestadores de serviços, estagiários e até
voluntários (TENÓRIO, 2006, p.79).
Por fim, a organização deverá efetuar a avaliação dos resultados alcançados.
Essa análise é característica essencial da função Controle, que visa comparar o
desempenho real com o desempenho esperado, buscando identificar possíveis
descompassos e suas causas, a fim de que possam ser adotadas medidas corretivas
sempre que necessário.
Tachizawa (2002) se refere de forma prudente às cobranças em termos de
profissionalização do quadro de colaboradores das ONGs, com foco na atuação para
que os recursos disponibilizados tenham maior impacto social, acompanhamento e
influência nas políticas públicas, preocupação com a sustentabilidade das organizações
que apóiam e buscam priorizar projetos que envolvam o público-alvo.
Assim, Tenório (2006) reafirma que através do uso dessas ferramentas
gerenciais, as organizações não governamentais aumentarão sua capacidade
profissional, visando o cumprimento de sua missão e a obtenção de resultados
concretos em suas ações sociais diante desse cenário de desafios e exigências
apresentadas pelos agentes financiadores.
Em relação ao modelo apresentado pelo governo brasileiro, nota-se que este é
um recurso que tende a ser a principal fonte de sustentação para as organizações de
defesa de direitos. Porém, esse processo de captação vulnerabiliza tais organizações,
uma vez que são exigidas mudanças nas modalidades de acesso.
Os exemplos que melhor corroboram com essa visualização de vulnerabilidade
são referente às exigências relacionadas à duração dos projetos, restrições com gastos
de pessoal (uma vez que a maioria dos editais não permite contratação formalizada
com a assinatura da carteira de trabalho e previdência social - CTPS); não pagamento
de custos fixos da organização, como aluguel, telefone, energia elétrica; dentre outros
(ABONG, 2010, p.78); fatos que contribuem diretamente para a crise de
34
sustentabilidade encontrada nesse setor e que compromete a existência dessas
organizações.
Diante das exigências e normas estabelecidas pelo novo cenário de
transferência, é possível perceber que essas organizações se encontram diante da
necessidade de reorganização de suas instituições, a fim de tornarem-se aptas e
alinhadas ao modelo atual desenhado pelas cooperações. Para reforçar essas questões,
Tolber e Zucker (1999) se referem à dependência de recursos, afirmando que está
vinculada à conformidade das organizações com as demandas impostas pelos atores
externos, visando angariar recursos para assegurar sua sustentabilidade.
Buscando maior compreensão, apresenta-se um quadro descritivo dos novos
modelos de cooperação:
Modelos de
Cooperação Aspectos Desafios
Internacional
Alteração de procedimentos;
Necessidade de diversificação de
canais de apoio financeiro;
Profissionalização;
Ênfase no lobbying e advocacy;
Resultados qualitativos e
quantitativos;
Foco na captação de recursos;
Equipe administrativa capacitada
para captação de recursos e gestão
administrativa;
Projetos que envolvam o público-
alvo.
Crise econômico-financeira;
Baixa capacidade profissional
para captação de recursos e
gestão administrativa;
Número reduzido de profissionais
qualificados para esse fim;
Diversificação de fontes em nível
nacional, estadual e municipal.
Nacional
Mudança na modalidade de acesso;
Obrigatoriedade quanto ao acesso
através do Sistema de Convênios
(SICONV);
Exigência quanto à duração dos
projetos;
Restrições com gastos: Folha de
pagamento e custos fixos das
entidades.
Vulnerabilidade das
organizações;
Impossibilidade de contratação de
profissionais;
Resistência à ferramenta de
gestão de recursos do governo
federal (SICONV);
Baixa capacidade profissional
utilização da ferramenta.
Tabela 2: Quadro descritivo dos novos modelos de cooperação
Fonte: elaborado pela autora
35
Dessa forma, a substancial mudança na transferência de recursos, em prazo
muito curto, deu-se sem que as organizações pudessem se adaptar às dinâmicas de
gestão institucional, a fim de garantirem a estabilidade das ações estruturais (ABONG,
2010, p.69). A cooperação demonstra sua ênfase agora em apoio a projetos e redução
de apoio às questões institucionais.
Diante do contexto, Armani (2001) apresenta três conceitos importantes ao
cenário de sustentabilidade das ONGs. O primeiro se refere à importância de
reconhecer que essas organizações, em especial as ONGs, não conseguirão se
sustentar financeiramente sem que haja doação relevante de recursos a fundo perdido.
Além disso, evidencia que o peso da autossustentação não é apenas das ONGs e que
há a necessidade de prepararem suas instituições para que possam acessar recursos de
diversas fontes, sejam públicas, privadas ou não governamentais, nacionais e
internacionais. Armani (2004, p.9) afirma, então, que:
A sustentabilidade desse tipo de organização vai sempre combinar, na
melhor das hipóteses, uma capacidade para obter receitas “próprias” de
forma regular (contribuição de sócios e de “rede de amigos”, prestação
de serviços de forma remunerada, venda de produtos etc.).
No segundo conceito apresentado, o autor demonstra que a sustentabilidade das
ONGs está também relacionada à qualidade das organizações e de seu projeto
institucional. Assim, o autor evidencia que é imprescindível que uma ONG inicie um
processo contínuo de atualização e profissionalização, considerando aspectos como
sua missão, visão política, sua capacidade estratégica, habilidades para influenciar as
políticas públicas e de administrar pessoas e recursos.
Nesse entendimento Armani (2004, p.10) cita que:
A sustentabilidade não diz respeito apenas à dimensão da sustentação
financeira de uma organização, mas sim a um conjunto mais amplo de
fatores de desenvolvimento institucional cruciais para as chances de
“êxito duradouro” de uma ONG.
Em continuidade, o autor faz referência ao terceiro conceito, decorrente do
segundo, em que apresenta a importância das organizações se reinventarem ao buscar
a sustentabilidade. Reporta-se, ainda, à importância de promoverem mudanças
contínuas nos aspectos relacionados à cultura e ao fazer institucional, a exemplo da
36
mudança quanto ao planejamento estratégico, estratégias de comunicação, perfil de
seus colaboradores e até sua capacidade de gestão. O autor em questão ressalta que
(ARMANI, 2010, p.58):
É necessário reconhecer que a busca da sustentabilidade institucional
deste tipo de organização envolve disputas em torno das estratégias de
combate à pobreza e à desigualdade, e também sobre o sentido da
participação delas na promoção do desenvolvimento.
Dessa forma, Armani (2001) observa que a energia institucional não deve mais
ser voltada apenas às atividades fins da organização, mas também é necessário atentar
para as questões do desenvolvimento institucional e para a sustentabilidade como fator
estratégico. Ressalta ainda que, na luta pela sustentabilidade, é de grande importância
que as ONGs façam um julgamento criterioso das possíveis implicações que são
apresentadas por cada oportunidade de financiamento e que estejam engajadas em
diversos processos coletivos de diálogo e ação política que visem influenciar os
marcos legais, políticos e operacionais.
Para Cruz e Estraviz (2000, p.21) a sustentabilidade ou autossustentabilidade
das organizações sem fins lucrativos está presente nas discussões acerca do terceiro
setor, com a visão de que a autossustentabilidade é abordada por financiadores como a
não dependência de terceiros, ou seja, criação de receitas próprias através de
atividades que sejam capazes de garantir o orçamento da entidade.
Para Savitz (2007, p.29), sustentabilidade está relacionada à forma como uma
organização conduz o seu negócio, ou seja, de que modo os benefícios gerados são
atribuídos a todos os stakholders; incluindo seus profissionais, clientes, parceiros,
comunidade em que opera e para a própria organização de forma natural.
Assim, afirma que as organizações que têm o foco na sua sustentabilidade, são
capazes de desenvolver atividades em prol do bem, da melhor forma possível. Porém,
Cruz e Estraviz (2000, p.20) reforçam que a soma dos resultados obtidos com uma
gestão eficiente, são passos essenciais para a captação de recursos. A ABONG (2010,
p.58) refere-se à sustentabilidade relacionada às organizações de defesa dos direitos
humanos como o:
[...] conjunto de subsídios dinâmicos, processuais e históricos, que são
relacionados ao fortalecimento de uma organização, com capacidade de
assegurar tanto a existência física sem prevaricações nas relações
37
profissionais internas, quanto à visibilidade política das organizações no
curto e médio prazo.
Nesse entendimento, a ABONG (2010, p.58) declara que a sustentabilidade
deve incorporar aspectos estratégicos para captação de recursos, como diversificadas
fontes de financiamento que considerem as questões institucionais, fortalecimento da
visibilidade e legitimidade dessas organizações, alianças consolidadas que sejam
capazes de contribuir para a visibilidade de suas lutas, assim como o desenvolvimento
da capacidade interna de gestão e de uma cultura institucional que considere as
relações de trabalho de forma coerente e transparência na utilização dos recursos
recebidos, pois a transparência é de fundamental importância, visto que uma
organização que não apresenta suas contas gera desconfiança (CRUZ; ESTRAVIZ,
2000, p.24).
Por fim, Armani (2010, p.59) descreve que a sustentabilidade dessas
organizações pode ser analisada em dois níveis:
No nível micro de uma organização em particular, a sustentabilidade
pode ser definida como a capacidade de sustentar de forma duradoura o
valor social do projeto institucional, no nível macro, a sustentabilidade
pode ser tomada como o grau de correspondência (legitimação social-
pública) entre a ação coletiva das organizações sociais e as concepções,
políticas e mecanismos (públicos e privados) de enfrentamento da
pobreza e das desigualdades e de promoção do desenvolvimento.
Nessa perspectiva, avalia-se que a sustentabilidade dessas organizações
demanda que as mesmas criem estratégias de captação de recursos que sejam capazes
de propiciar maior visibilidade, credibilidade e interlocução com a sociedade visto que
o cenário de sustentabilidade das ONGs apresentado pelo país envolve não somente o
levantamento e adequada utilização dos recursos financeiros, mas um investimento do
desenvolvimento das pessoas que fazem parte da instituição, melhoria da qualidade
dos serviços oferecidos, de forma a adequá-los necessidades das comunidades;
buscando também a adesão da sociedade à causa da organização através da
transparência (CRUZ; ESTRAVIZ, 2000, p.13).
38
3.4. Captação de recursos nas ONGs de direitos humanos
A situação financeira e política em que as ONGs se encontram na atualidade
sofreram grandes transformações ao passar dos anos, pelo fato de não deterem mais a
mesma condição antes disponibilizada pela cooperação internacional no período de
1980 a meados de 1990 quando se vivenciava o auge de doações para o Brasil, o que
criou certa dependência desses recursos.
Armani (2010, p.57) informa que as organizações da área social, que trabalham
na defesa de direitos, foram as mais afetadas e apresentam fragilidades quanto à sua
sustentabilidade, uma vez que apresentam dificuldades relacionadas às questões de
ordem: i) Política: em virtude de limitada percepção pública a respeito do valor social
das organizações; ii) Jurídica: pela inexistência de marco legal regulatório adequado e
iii) Financeira: em face de déficits orçamentários e maior instabilidade.
O mesmo autor relata que, devido ao novo cenário apresentado, essas
organizações compreenderam a importância da construção de estratégias inovadoras
de captação de recursos através de parcerias locais, partindo então para o nível
nacional, estadual e municipal, visando o fortalecimento e sustentabilidade.
O termo estratégia, mesmo sendo tradicionalmente definido de uma única
forma, requer definições distintas (MINTZBERG; LAMPEL e AHSLTRAND, 2000,
p.17). No presente estudo, entende-se estratégia como um padrão ou plano capaz de
integrar as metas, políticas, bem como uma sequencia de ações da organização
(MINTZBERG; QUINN, 2001).
Quanto à captação de recursos, também chamada de mobilização de recursos, é
compreendida como a otimização dos recursos existentes, a conquista de novas
parcerias e a obtenção de fontes alternativas de recursos financeiros (GETS, 2002,
p.14).
A partir do entendimento acima, as estratégias de captação de recursos são
compreendidas como um conjunto de ações diferenciadas, que são desenvolvidas pela
organização de forma planejada, visando a diversificação de fontes de recursos
financeiros, bem como os recursos humanos e materiais.
Corroborando com esse entendimento Cruz e Estraviz (2000, p.24) ressaltam a
importância das ONGs de buscarem sua sustentabilidade através de outras fontes
financiadoras como: o governo, as empresas, as fundações, os sócios e também através
da geração de receitas próprias. Assim, apresentam a ação de captação de recursos
39
como uma atividade fundamental devendo, portanto, ser compreendida, assimilada e
realizada por todas as áreas presentes na organização.
Contudo, Tachizawa (2002) se refere às parcerias como uma arte, uma vez que
construí-las envolve habilidades e talento. Portanto, é necessário respeitar todos os
componentes envolvidos e que sejam evidenciados todos os aspectos que ainda não
foram expostos nos contatos inicias, devendo-se considerar, ainda, aspectos
relacionados à parceria que se desenha, cabendo identificar se envolverá apenas um
projeto social específico ou uma ação mais continuada, pois as ações empenhadas em
desenvolver um projeto específico diferem das ações que são desenhadas visando ação
conjunta em longo prazo.
Diante disso, nota-se que os conceitos de parceria e aliança estratégica fazem
referencia a duas coisas distintas, pois a parceria agrega a ideia de ações mais
pontuais, um projeto ou uma ação conjunta; e quanto às ações de longo prazo, buscam
um laço mais permanente, uma aliança estratégica (TACHIZAWA, 2002).
Nesse contexto, Armani (2010) apresenta estratégias que foram adotadas como
medidas para captação de recursos em ONGs que atuam na defesa de direitos, no
intuito de enfrentarem a saída dos agentes internacionais e buscarem garantir a
continuidade de suas atividades. Como exemplo, o autor informa que essas
organizações optaram por uma redefinição de suas ações e, mesmo percebendo que
haveria um impacto considerável em seu público alvo, optaram pela implantação de
uma rigorosa política de diminuição de gastos e fizeram a opção por dar maior atenção
à sua política de gestão institucional.
Começaram também a estreitar laços com os recursos federais que são
disponibilizados através de ministérios ou órgão da administração direta. Além disso,
como forma de diversificação de fontes e planos de mobilização de recursos, buscaram
o aprimoramento da comunicação e visibilidade junto à sociedade civil brasileira, com
o objetivo de aperfeiçoar seus sistemas de avaliação para demonstrar maiores
resultados e impactos provenientes de seus trabalhos sociais.
Ao considerar as diversas fontes de financiamento que são acessadas pelas
ONGs num contexto de mudanças, verifica-se a existência de recursos
disponibilizados no âmbito nacional pelo Governo Federal Brasileiro para
financiamento de projetos, que podem ser considerados como alternativas disponíveis
em prol da captação de recursos.
40
Cruz e Estraviz (2002, p.83) ressaltam que as organizações sem fins lucrativos,
que são de utilidade pública, já recebem uma espécie de financiamento do Estado, por
terem diversas isenções. Informam que esses recursos podem ser acessados de duas
maneiras: convênios, onde a instância governamental (municipal, estadual ou federal)
efetua parceria com a entidade; e concursos públicos.
Os autores analisam que os convênios firmados entre organizações sem fins
lucrativos e instâncias governamentais, devem ser encarados como uma prestação de
serviços, uma vez que o governo terceiriza uma obrigação sua e remunera uma
organização sem fins lucrativos para que oferte serviço à comunidade. Dessa forma, a
vantagem percebida nessa parceria está relacionada ao fortalecimento desses trabalhos
de assessoria técnica, legitimação e garantia de verbas através de convênios. Mas,
destacam os autores, o desafio de vencer a burocracia e a necessidade de se adequarem
a ela, o remanejo de verbas destinadas ao terceiro setor, dentre outras dificuldades.
Contudo, faz-se necessário ressaltar a essas organizações a importância de se
ajustarem aos novos modelos e exigências que são impostas pelos agentes que
transferem recursos na atualidade, a fim de que possam criar estratégias para utilizar
essas possibilidades como mais uma oportunidade de recursos financeiros para a
instituição.
Savitz (2007, p.147) exibe a importância das organizações trabalharem seus
pontos fortes e fracos, podendo ser relacionados à conjuntura das ONGs. Apresenta os
pontos fortes como sendo um conjunto de habilidades, recursos materiais, vantagens
culturais e ligações com os stakeholders, que trazem possibilidades de tornar suas
operações ainda maiores, mais fortes, mais lucrativas e mais sustentáveis no futuro. E
quanto aos pontos fracos, apresenta-os como perigos a serem identificados e
eliminados, ou seja, carência de habilidades, destruição de recursos, pontos cegos
culturais e relacionamentos com stakeholders que foram se deteriorando ou deixaram
de existir, os quais precisam ser reavaliados e enfrentados na perspectiva de que não
causem danos maiores.
Tachizawa (2002) reforça que a estratégia de criar parcerias e alianças
estratégicas entre os setores como medida para captação de recursos no terceiro setor,
levam em consideração os objetivos relacionados à transformação da realidade, onde
se busca justiça social.
41
Desse modo, demonstra que três forças corroboram para a criação de um
espaço propício para o surgimento das parcerias e das alianças estratégicas, que são: i)
a procura de capacidade à medida que os limites entre as organizações tornam-se
indefinidos; ii) recursos escassos e a intensificação da competição por espaço, além da
crescente necessidade de intervenção na problemática social e iii) a lacuna entre o que
uma organização gostaria de realizar e o que, levando em conta a realidade e seus
recursos próprios, pode realizar.
Assim, essas forças evidenciam possibilidades para o desenvolvimento e
continuidade de atividades das ONGs, uma vez que os recursos recebidos por essas
parcerias ou alianças irão impactar diretamente na sustentabilidade da organização,
contribuindo também para o início de novos projetos, mais oportunidades para
captação de recursos e espaço de atuação mais fortalecido quanto à ética, capacidade
de investimento, imagem, credibilidade, gestão de pessoas, saúde financeira e projetos
sociais.
Apontando algumas possibilidades nesse sentido, a publicação da Associação
Brasileira de ONGs intitulada Manual de Fundos Públicos (2004) divulga diversos
recursos públicos em formato de parcerias e alianças estratégicas, que estão
disponíveis para as organizações que desenvolvem atividades relacionadas ao
desenvolvimento social e humano no Brasil, como as ONGs.
Nesse manual são apresentados diversos programas relacionados à educação,
saúde, meio ambiente, cultura, trabalho, emprego e renda, agricultura, direitos difusos
e direitos humanos, proporcionando às ONGs conhecimentos acerca de alguns tipos de
financiamentos que podem ser acessados e que devem levar em consideração a
existência de um novo modelo de cooperação, no qual existem regras e critérios que
carecem de minuciosa análise pelas organizações, objetivando identificar suas aptidões
à concorrência.
Dentre os recursos disponíveis, é necessário atentar para aqueles que financiam
os projetos institucionais, pois muitos destes apoiam apenas atividades fins e não a
estrutura da organização, o que será primordial para a gestão organizacional, assim
como a gestão do projeto.
Diante disso, há a possibilidade de: i) acesso aos recursos a fundo perdido, que
são aqueles em que não há a incidência de custos financeiros e não há a exigência de
reembolso, mas se tem a obrigação de prestação de contas; ii) recursos disponíveis na
forma de linha de crédito com juros subsidiados, que são oferecidos por agentes
42
financeiros, com a incidência de juros bem mais reduzidos que os do mercado e iii)
recursos disponíveis na forma de incentivos fiscais a financiadores privados, sendo
recursos disponibilizados através da dedução de impostos devidos pelo financiador de
projetos ou pelo contribuinte que financie projetos (ABONG, 2003, p.29).
Na mesma publicação, a ABONG (2003, p.30) apresenta os recursos
disponíveis para a apresentação espontânea de projetos e os recursos disponíveis para
a apresentação induzida de projetos. O primeiro se refere aos recursos que ficam
disponíveis por períodos contínuos, que são relacionados às políticas ou programas de
governos e que podem ser acessados a partir da apresentação de projetos, seguindo os
critérios e regras estabelecidos. E o segundo faz referência à necessidade de
contratação de projetos específicos, para atendimento às situações mais específicas,
através da utilização de editais ou licitação e são previstos por tempo limitado.
No que tange aos programas relacionados à área da saúde, o manual apresenta
diversas possibilidades de acesso aos recursos públicos, a exemplo do Programa de
Prevenção, Controle e Assistência aos Portadores de Doenças Sexualmente
Transmissíveis e de Aids. Esse programa é financiado por meio de um acordo de
empréstimo entre o Brasil e o Banco Internacional de Reconstrução e
Desenvolvimento (BIRD), tendo como principais objetos de apoio projetos que visem
o suporte aos portadores de HIV/Aids, intervenção comportamental, informação,
educação e comunicação e desenvolvimento institucional.
Em relação à área de educação, o manual traz o Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação (FNDE), em que o Ministério da Educação apoia
através de assistência financeira projetos educacionais que visem a melhoria da
qualidade do ensino brasileiro. Os recursos para esse apoio eram provenientes do
salário educação, destinados ao antigo ensino fundamental, incluída a educação pré-
escolar, educação de jovens, educação especial, dentre outras (ABONG, 2003, p.83).
Para acesso a esse recurso pelas entidades sem fins lucrativos, o FNDE
estabelece que essas organizações apresentem diversos documentos como atestado de
regularidade, declaração atualizada de funcionamento regular, certidões negativas de
débitos emitidas pela Receita Federal, dentre outras, a fim de que estejam habilitadas a
estabelecer convênios com o Governo.
Quanto à área do meio ambiente, o manual apresenta o Fundo Nacional do
Meio Ambiente, criado pelo Ministério do Meio Ambiente (MMA), através da lei
7.797/89, visando apoiar financeiramente os projetos que apontem para o uso racional
43
e sustentável dos recursos naturais e a manutenção, melhoria ou recuperação da
qualidade ambiental. Nesse caso, o Ministério estabelece exigências relacionadas às
questões formais (projeto elaborado), aspectos ambientais, aspectos sociais,
econômicos e institucionais, a organização deve apresentar um quadro técnico que seja
qualificado na área de atuação do projeto e ser capaz de demonstrar sua capacidade
técnica relacionada às questões administrativas e de infraestrutura para a execução do
projeto proposto.
Por fim, quanto às organizações que atuam na defesa de direitos, é apresentado
o Programa Nacional de Direitos Humanos (PNDH), coordenado pela Secretaria
Especial de Direitos Humanos, que objetiva como objetivo apoiar projetos que visem à
obtenção e promoção dos direitos humanos em âmbito nacional (ABONG, 2003).
Vale ressaltar que o manual ora citado atenta para uma das condições impostas
para acesso ao recurso disponibilizado por essa Secretaria, ou seja, exprime que há
condições relacionadas ao fato de terem financiamento simultâneo de outros órgão da
administração federal, o que as impossibilitará de obter mais esse recurso para suas
atividades.
Dessa forma, buscar a concorrência desses recursos é, também, parte da
estratégia de captação de recursos em ONGs que atuam em defesa dos direitos.
Entretanto, as precondições para acesso a esses financiamentos acabam por
comprometer sua participação no processo em busca de recursos que visem a sua
sustentabilidade.
Posteriormente, em 2004, a ABONG lança novo manual de fundos públicos
com o mesmo objetivo do manual de 2003, buscando atualizar as informações e dando
ênfase à qualificação das organizações e com maior capacidade de comprovar sua
elegibilidade. Assim, as estratégias de qualificação e profissionalização; que
considerem as ferramentas de planejamento, avaliação, sistematização, comunicação e
mobilização de recursos; possibilitam sua movimentação e articulação em busca de
novas fontes de financiamento e captação de recursos.
Como estratégia de mobilização de recursos, as organizações também
iniciaram atividades para geração de renda a partir da elaboração de projetos de
prestação de serviços através de palestras em órgãos públicos, parcerias com escolas,
faculdades e demais organizações que tenham interesse em trabalhar a temática e que
possam contribuir financeiramente para a sustentabilidade dessas atividades e de seus
profissionais (TACHIZAWA, 2002).
44
Importante ressaltar que essas fontes de recursos possibilitam vantagens para a
organização, pois o dinheiro arrecadado pode ser gerido pela entidade conforme
necessidade. Sobre a questão, Cruz e Estraviz (2000, p.85) alertam que as ONGs
devem atentar ao risco de não tornarem seus objetivos com fins de lucro, já que essa
não é a missão e nem a finalidade da instituição. No entanto, deve-se observar que
essa prática somente se daria se os recursos arrecadados fossem divididos entre os
membros da ONG, o que poderia caracterizar divisão de lucros; mas o que se observa
é que tais recursos, em muitos casos, são destinados à manutenção das atividades da
instituição.
Corroboram ainda para estratégias de captação de recursos a mobilização junto
às pessoas físicas que sintam afinidade com as temáticas trabalhadas pelas
organizações. Contudo, Tachizawa (2002) se reporta à importância da credibilidade da
organização junto à sociedade para que consigam despertar o interesse e o desejo
dessas pessoas em efetuarem doações financeiras às suas organizações.
Cruz e Estraviz (2000, p.27) ratificam que a credibilidade é criada com tempos
de trabalho, resultados obtidos ou, no caso das organizações mais novas, com um
conselho forte e formado por pessoas que tenham boa credibilidade na comunidade,
sendo importante ressaltar que esse campo requer maior investimento financeiro em
campanhas que mobilizem as pessoas a esse tipo de doação (TACHIZAWA, 2002),
pois os indivíduos que aderem às suas causas e que se identificam com os projetos
desenvolvidos reconhecem a importância dessas entidades através de doações, mesmo
que de forma irrisória (CRUZ; ESTRAVIZ, 2000, p.78).
Outra estratégia apresentada por Armani (2010) está relacionada ao aumento de
parcerias entre iniciativa privada e organizações da sociedade civil que tem
demonstrado qualificação progressiva e iniciativas de caráter mais estratégico. Essa
parceria tem sido percebida mais fortemente nos últimos anos, através da criação de
fundações e institutos que são vinculados a elas e que contam com seu aporte técnico-
financeiro. Com isso, visualiza-se uma tendência moderna em que as práticas
filantrópicas estão sendo substituídas por doações pontuais e assistenciais aos seus
funcionários, familiares e às comunidades que estão presentes nos arredores da
empresa (BNDES, 2001, p.20).
45
Contudo, Cruz e Estraviz (2006, p.81) atentam ao fato de que essas parcerias
precisam estar baseadas na clareza das propostas e no detalhamento da divulgação do
projeto para a entidade, pois é comum que as empresas privadas forneçam apoio em
troca de divulgação.
Para captação junto às empresas privadas, é necessário que se arrisquem em
ações de responsabilidade social das empresas privadas brasileiras e criem planos para
mobilização desses recursos. Como exemplo, identifica-se o Movimento de
Organização Comunitária (MOC) do Nordeste brasileiro, que optou em diversificar
suas fontes de financiamento e elaborou um plano contendo três modalidades: i)
participação nos editais de seleção de projetos lançados periodicamente pelas
fundações e institutos ligados às grandes empresas nacionais, ii) negociação de
projetos diretamente com empresas e iii) constituição de uma rede de doadores pessoas
físicas (BAPTISTA; MINIHUBER, 2009).
Tachizawa (2002) apresenta, ainda, como estratégia de captação de recursos, a
parceria com a iniciativa privada que se dá a partir de grupos de atividades que
envolvam os funcionários das empresas no desenvolvimento e implantação dos
projetos sociais, ou seja, as empresas privadas financiam as ONGs para que capacitem
seus profissionais acerca das temáticas que serão trabalhadas e estes, por sua vez,
serão responsáveis por implantar o projeto junto ao público a ser beneficiado.
Vale ressaltar que a parceria existente entre as empresas privadas e as
organizações da sociedade civil apresentam vantagens às ONGs, por se tratar de uma
ação capaz de gerar credibilidade e visibilidade, além de possibilitar maior retorno
financeiro, disponibilidade de trabalho voluntário especializado, dentre outras. Porém,
essas parcerias também enfrentam desafios, uma vez que seus interesses nem sempre
são comuns, como a exigência quanto à divulgação da imagem da empresa, a
instabilidade econômica, etc. (CRUZ; ESTRAVIZ, 2006, p.87).
Corroborando com tal entendimento, Armani (2010, p.49) destaca a
importância das ONGs considerarem três fatores relevantes ao futuro dessa aliança:
i) Grau e o ritmo de avanço das práticas de responsabilidade social das
empresas; ii) Superação do desconhecimento e do preconceito
ideológico mútuo entre ambos setores e iii) Identificação por parte dos
dois setores de que a maior efetividade das ações sociais e a maior
sustentabilidade das organizações não governamentais tem muito a
ganhar com a aproximação estratégica entre eles.
46
Assim, o autor adverte que, superando essas dificuldades e assumindo esses
fatores como estratégicos, as chances de sustentação poderão ser maiores. Porém, sem
desconsiderar a capacidade de adaptação e inovação de todas as organizações diante
dos desafios apresentados pelo cenário, para que o contexto não apresente mais
dificuldades e tornarem-se intransponíveis para as ONGs.
Reforça-se a importância das ONGs em atentarem para o gerenciamento das
atividades que estão relacionadas à gestão de pessoas, no que diz respeito a
recrutamento/seleção, administração de cargos e salários, planejamento de carreira,
treinamento e desenvolvimento e atividades correlatas, uma vez que as empresas
privadas estão atentas à produtividade das pessoas que estão envolvidas nessas ações,
pois quanto maior a produtividade, maiores serão os resultados da empresa
(TACHIZAWA, 2002).
47
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS
Neste capítulo é apresentada uma análise e interpretação dos resultados
coletados junto às ONGs selecionadas para este estudo. A análise está dividida
basicamente em três seções: histórico da organização, que aborda dados gerais como a
natureza, constituição jurídica e missão; estrutura organizacional, que, conforme
Tachizawa (2002) considera basicamente processos organizacionais como
reestruturação, downsizing e profissionalização; e estratégias de captação de recursos,
que de acordo com a Araújo (2010) trata do ambiente de redefinição de ações, gastos,
parcerias e mobilização de recursos.
A seguir, descrevem-se as seções a pouco citadas em relação a cada uma das
ONGs pesquisadas, iniciando-se pelas ONGs de Belém, em seguida Recife e
posteriormente as de Salvador.
4.1. Centro de Estudo e Defesa do Negro do Pará - CEDENPA
a) Histórico da Organização
O Centro de Estudos e Defesa do Negro do Pará - CEDENPA é uma
organização não governamental, que foi constituída juridicamente enquanto
associação. Funciona com sede própria em Belém (PA), localizada na Rua dos
Timbiras, nº 255, no bairro da cremação e Cep 66.045-520.
Sua fundação ocorreu em 10 de agosto de 1980, após diversas discussões
realizadas entre pessoas que buscavam a redemocratização do país, principalmente
acerca das mazelas causadas pela ditadura militar. Foi então que um grupo de negros e
negras se reuniu para dar início a um novo grupo que buscava discutir e lutar contra o
preconceito racial.
Em 16 de agosto de 1981, o grupo reuniu para debater e aprovar a Carta de
Princípios, o estatuto e eleger a primeira coordenação da nova instituição. Somente em
27 de abril de 1982 o CEDENPA foi legalmente registrado.
A organização afirma ser composta por:
48
Um bocado de negras e negros, de diferentes faixas etárias, níveis de
escolaridade, níveis de informação, profissões/ocupações, orientações
sexuais, níveis de renda, religiões, estaturas, volume corporal, vícios, e
outros aspectos da individualidade. Junto com esse punhado de negras e
negros, estão, também, um punhado de pessoas não negras, as quais, de
diferentes maneiras, apoiam esse difícil trabalho de protagonizar ações
voltadas a remover obstáculos antigos e novos, impostos pelo segmento
racial-racista hegemônico ( http://www.cedenpa.org.br).
Diante disso, sua missão é contribuir no processo de superação do racismo,
preconceito e discriminação que produzem as desigualdades sociorraciais, de gênero e
outras; prejudicando, sobretudo, a população negra e indígena, em todos os aspectos
da sociedade brasileira. Com isso, visando cumprir sua missão, a organização atua
socialmente através de 6 (seis) áreas interligadas, que são: cultura e recreação,
educação e pesquisa, saúde, religião, defesa de direitos e emprego e renda; melhor
visualizadas através na Figura 2.
Figura 2: Eixos de Atuação do CEDENPA, conforme Mapa 3º Setor - Classificação Internacional de
Organizações Não lucrativas – ICNPO.
Fonte: Elaborado pela autora
CEDENPA
Cultura e Recreaçã
o
Educação e
Pesquisa
Saúde
Religião
Defesa de Direitos
Emprego e Renda
49
b) Estrutura organizacional
Desde sua formação, em 1980, foi acordado pelos fundadores que a estrutura
organizacional teria o formato de coordenação como principal instancia que responde
legalmente pela organização. Essa coordenação é formada por três colaboradores
voluntários dispostos em: coordenação administrativa, coordenação financeira e
coordenação de projetos.
As coordenações, administrativa e financeira, são responsáveis pelas demandas
legais como assinaturas de documentos, assinaturas de cheques, liberação de recursos
financeiros, assinaturas de contratos para projetos e demais questões relacionadas à
gestão da organização.
Quanto à coordenação de projetos, tem a responsabilidade de gerenciar os
projetos que foram aprovados e os que estão sendo executados pela organização,
buscando garantir o atingimento das metas, acompanhando atividades, os profissionais
e respondendo pelas demais questões relacionadas aos projetos que estão em prática.
Conforme a hierarquia tem-se os técnicos, que são os profissionais com a
responsabilidade de executar as atividades previstas nos projetos e atender às
demandas existentes no decorrer das atividades da organização.
Devido ao número reduzido de recursos financeiros que possam financiar a
área meio da organização, atualmente esta conta com uma equipe reduzida de técnicos,
dispondo apenas de 01 (um) funcionário com salário fixo garantido por um projeto
financiado pela cooperação internacional e 8 (oito) voluntários que atuam diretamente
em atividades do projeto e atividades da organização.
Para contratação dos profissionais, a organização utiliza o chamamento público
em formato de edital, divulgado em redes sociais e redes de contatos, no qual são
informados os pré-requisitos às vagas. Comumente a organização prioriza a
contratação de pessoas negras e exige que tenham forte atuação e experiência com o
movimento social e que detenham experiência profissional na área exigida pelo cargo
a ser ocupado.
A organização também busca identificar e reforçar a importância de ter
profissionais que possuam afinidade com as discussões de gênero e que contribuam
com o fortalecimento do papel da mulher, identidade racial, tenha compreensão acerca
do gênero feminino, que seja negra e que tenha atuação no movimento social
(sindicatos, movimentos sociais etc.).
50
Buscando ainda tornar esses profissionais, novos e antigos, mais capacitados e
fortalecidos às temáticas e atividades relacionadas à instituição, foi informado que “[..]
com certa frequência temos as formações da militância”5. O que demonstra que a
instituição tem prática de efetuar formação trimestral aos seus colaboradores, através
de formações apoiadas por projetos, assim como por demais profissionais externos à
organização, que tenham afinidade com os temas expostos.
As formações são geralmente organizadas e ministradas por um grupo interno
da organização, chamado de grupo da educação, que têm a responsabilidade de
elaborar, formatar e ministrar seminários, palestras e rodas de conversas relacionadas
às questões da negritude, políticas, leis e demais temáticas que considerem
importantes à atuação da organização.
Perseguindo melhor estruturação e organização da entidade, o CEDENPA
também efetua seu planejamento de forma anual. No início de cada ano a organização
reúne todos os colaboradores que trabalham diretamente na organização e os demais
participantes que tenham atuação na militância e, juntos, elaborarem o planejamento
do ano que se inicia.
Posteriormente, no meio do ano planejado, a organização se reúne novamente
para efetuar avaliação do que foi planejado e executado no primeiro semestre. Ao final
do ano, efetuam uma avaliação final de tudo que foi planejado e executado durante
todo o ano. Com isso, todos os colaboradores e demais pessoas que tenham relação
com a instituição e queiram participar desse momento, terão oportunidade de conhecer
e avaliar todas as atividades que foram executadas nos projetos, eventos externos e
internos.
No momento da entrevista foi informado que a organização adotou
metodologias atuais que sejam capazes de monitorar e avaliar suas ações e
desenvolveu uma ferramenta chamada de “agenda política”, que tem o objetivo de
apresentar e acompanhar as atividades que foram previstas no planejamento anual e
monitorar sua execução.
Além disso, desenvolvem relatórios que são emitidos por todos os
colaboradores que participam de alguma atividade em nome da entidade. Nesse
documento, deverá constar tudo o que ocorreu no evento e todos os encaminhamentos
5 NUNES, Maria Luiza de Carvalho. Informação verbal prestada à autora em entrevista realizada no dia
29.10.2012.
51
que surgiram dessa atividade. Posteriormente, esses relatórios são encaminhados à
secretária para organização das informações e em seguida divulgação para as demais
pessoas da instituição.
Diante do contexto organizacional apresentado a ONG acredita que, através de
constantes processos de formação, capacitação e troca de experiências entre os
profissionais que tenham relação com as suas temáticas e práticas, consiga estar mais
capacitada e profissionalizada para o novo cenário em que se encontra, onde
identificam cada vez mais exigências relacionadas à necessidade de maior
profissionalização para atender às solicitações dos financiadores, precisando
comprovar capacidade técnica e estrutural, a fim de que possam lutar por uma
oportunidade de recursos para continuidade de suas ações e cumprimento da missão.
Quanto às atividades de planejamento, avaliação e monitoramento, o
CEDENPA percebe que consegue obter subsídios para avaliar o cenário atual à partir
de todos os resultados extraídos de ações desenvolvidas, incluindo o planejado e o não
planejado; assim como informações que podem subsidiar o planejamento do ano que
se inicia.
Diante disso, o CEDENPA acredita que tenha conseguido se reorganizar e se
estruturar para um cenário de mudanças constantes, sem perder a missão de foco e sem
deixar de acreditar na capacidade de superar os desafios encontrados para a
sustentabilidade nos dias atuais.
c) Estratégias de captação de recursos
O CEDENPA, assim como as demais organizações não governamentais que
atuam em defesa de direitos no Brasil, tem sofrido diversos impactos relacionados à
sustentabilidade devido à escassez de recursos financeiros que eram disponibilizados
pelas agencias de cooperação internacional.
Mesmo diante desse cenário, ainda no ano de 2011, a organização conseguiu
contar com apoio financeiro de um financiador internacional, após ser procurada e
apresentada a um programa relacionado à sua temática. A organização não informou
os montantes recebidos nos anos de 2010 e 2011 para avaliação e comparação dos
orçamentos. Porém, foi informado que o CEDENPA finalizou o exercício de 2011
52
contando com uma única fonte de financiamento, a cooperação internacional,
totalizando 100% de seu orçamento.
Diante desse cenário, a organização deu continuidade às suas estratégias e ações
de mobilização de recursos e trabalhou efetivamente na elaboração de projetos sociais
para captação de recursos junto às agencias de cooperação internacional. E em um dos
casos, a entidade elaborou um projeto especifico para uma agencia internacional, que
procurou a organização com recursos em mãos para financiá-la, mas não informou o
montante aprovado para a execução desse projeto.
Os projetos foram elaborados por um núcleo composto por quatro
colaboradores, sendo uma pedagoga, uma assistente social e duas engenheiras
agrônomas, que trabalham na instituição e que são responsáveis pela elaboração de
projetos sociais para captação de recursos. Esses profissionais detêm grande
experiência e acúmulo de conhecimento em captação através de projetos que estão
relacionados à suas áreas de atuação. Porém, não são especializados em captação
desses recursos.
Dessa forma, verifica-se que a organização possui capacidade técnica para a
elaboração de propostas para editais, mas não são profissionais capacitados
especificamente para a captação de recursos financeiros e isso torna a organização
frágil diante da possibilidade de diversificação de outras fontes e pelo fato de não
dispor de recursos financeiros para a contratação de profissional específico para esse
fim; o que reduz as possibilidades de acesso a outros recursos.
Acerca da existência de um plano de mobilização de recursos, foi informado
que a organização não o tem. Porém, tem a prática de efetuar um evento semestral em
que faz uma “feijoada” para captar recursos junto à comunidade da Cremação. Mas,
atualmente, foi feita uma avaliação acerca desse evento e foi percebido que essa forma
de captação não tem sido eficiente para a organização, pois a comunidade é de baixa
renda e não detém poder aquisitivo para maior investimento.
Além disso, em 2011 tiveram a experiência de realizar 1 (um) evento de venda
de roupas e acessórios usados, que foram doadas à organização e que trouxe retorno
financeiro considerável para a entidade. Mas, esse foi o único evento que a
organização efetuou por não dispor de tempo e pessoas suficientes para planejamento
e organização de momentos como esse.
53
Identificou-se ainda, que a organização possui uma grife que produz roupas a
partir de modelos e tecidos africanos, assim como acessórios com conceitos
relacionados às questões da negritude e que também são produzidos como forma de
captação de recursos. Esses materiais são criados para comercialização em uma banca
de vendas, que a organização criou com o intuito de geração de renda. Porém, devido
assaltos sofridos de forma recorrente, a organização se viu obrigada a fechar as portas,
ficando então, sem os recursos das vendas dos produtos.
Quanto às parcerias com empresas privadas, averiguou-se que a ONG tem
sérias restrições quanto a captar recursos com organizações privadas e não acreditam
que essas empresas sejam sensíveis à sua atuação social. Além disso, suas restrições
estão relacionadas ao fato de que muitos de seus militantes quilombolas estão sendo
processados judicialmente por uma empresa mineradora brasileira.
Diante destes fatos, verifica-se que a organização estabelece poucas parcerias
com outras fontes de financiamento, buscando recursos para sua sustentabilidade.
Porém, mesmo diante desse cenário, continua a desenvolver suas atividades, sem
permitir que eventos contrários aos seus objetivos possam distorcer sua mentalidade e
missão apenas para receber recursos financeiros.
Com isso, buscando lidar com a escassez de recursos e objetivando garantir a
continuidade de suas principais atividades, o CEDENPA iniciou um processo de
redefinição de suas ações e redução de gastos.
Então, assumiu a estratégia de reduzir drasticamente a participação em
atividades, pelo fato de não possuir recursos financeiros disponíveis e suficientes para
o comparecimento em diversas ações para as quais é demandada. E, em poucos casos
em que a entidade comparece, recorre a voluntários que atuam na organização e que
utilizam recursos próprios para representação.
Por se tratar de uma organização com atuação estadual, o CEDENPA, é muito
demandado por instituições de diversos municípios do Pará, que solicitam a
participação de colaboradores do CEDENPA em audiências públicas, em reuniões não
planejadas e não previstas em projetos, em movimentos nacionais e demais atividades
que exigem recursos financeiros para atuação.
Diante desses fatos, foi identificado que o CEDENPA percebe uma grande
perda de atuação diante dos acontecimentos relacionados aos seus beneficiários, a
sociedade em geral e a própria instituição, pois não consegue estar presente nas
representações necessárias. Ainda como estratégia para redução de gastos, a
54
organização reduziu seu quadro de profissionais que atuam nas questões
administrativas e atualmente conta apenas com 1 (um) profissional na secretaria, que é
responsável por todas as atividades internas.
Com isso, verifica-se que a organização se reestruturou para lidar com a falta
de recursos financeiros, tendo sua sustentabilidade e estrutura diretamente afetadas;
uma vez que não dispõem de recursos capazes de garantir salários a profissionais da
instituição e nem à possibilidade de atenderem às demandas sociais a que se destinam.
Outro fator que contribui diretamente para a atual situação de falta de recursos
está relacionado a alguns desafios encontrados para captação de recursos junto à
cooperação internacional, pelo que se avalia as grandes dificuldades em acessar
recursos que financiem a mão de obra que irá trabalhar nos projetos e, principalmente,
recursos disponíveis para pagamento de profissionais que trabalham na área meio
(administrativo-financeira e comunicação).
Percebe-se, ainda, que há muita exigência quanto ao grande número de
atividades a serem desenvolvidas pelo projeto e que tragam resultados quantitativos ao
que foi investido. Porém, na maioria das vezes, o recurso disponibiliza pagamento
para apenas 1 (um) profissional para desenvolver as atividades e os demais
profissionais tendo que atuar de forma voluntária.
Outra dificuldade identificada se refere à exigência relacionada aos
profissionais para que falem língua estrangeira, em especial o inglês. As agencias
internacionais tem exigido pelo menos um profissional que domine o inglês e, não
havendo esse profissional dentro da organização, a possível parceria para recebimento
de recursos fica comprometida.
Quanto aos desafios encontrados para captação junto aos editais públicos
disponibilizados pelo Governo Brasileiro, observa-se que o maior desafio está
relacionado às questões burocráticas, uma vez que há a necessidade de comprovação
de sua capacidade técnica para execução do projeto, construção de orçamentos muito
detalhados e trabalhosos, efetuação licitações obrigatórias para qualquer atividade que
envolva os recursos do projeto, sem contar que a organização nunca recebe um
feedback caso seu projeto não seja aprovado.
Além disso, para que possam captar recursos junto ao Governo, precisam
dominar o sistema de convênios e contratos de repasse, o Siconv6, que foi instituído no
6 Conferir em www.brasil.gov.br
55
ano de 2008 com o objetivo de dar maior transparência e publicidade aos convênios,
contratos de repasse e termos de parcerias feitas pela União com estados, municípios,
Distrito Federal e entidades privadas sem fins lucrativos.
Tal ferramenta é percebida como algo incompreensível e que dificulta ainda
mais o acesso aos recursos, devido sua complexidade e falta de capacitação para as
organizações não governamentais.
Diante de todas as questões respondidas na entrevista, avalia-se que a
organização tem sentido seriamente os impactos da saída das agencias de cooperação
do Brasil e percebem a falta de recursos para atividades anteriormente apoiadas por
esses atores. E mesmo diante disso, a organização continua com a prática de participar
apenas da elaboração de projetos sociais para os poucos editais que ainda estão
disponíveis para o Brasil. Isso demonstra que, mesmo buscando outras fontes para
angariar recursos, a organização ainda está muito limitada quanto às fontes de
financiamento e suas estratégias para captação não tem sido suficientemente
sustentáveis.
Dessa forma, vislumbra-se na adoção de um novo processo de capacitação e
reestruturação a possibilidade de habilitação à organização para concorrer a outras
parcerias em níveis municipal, estadual e federal.
4.2. Sociedade de Defesa dos Direitos Sexuais na Amazônia - SODIREITOS
a) Histórico da Organização
A Sociedade de Defesa dos Direitos Sexuais na Amazônia é uma organização
não governamental, constituída enquanto associação, localizada à Rua Bernal do
Couto nº 1329, no bairro do Umarizal, Cep 66055-080. Foi fundada em 20 de
dezembro de 2005, a partir da necessidade identificada por alguns agentes de direitos
em ONGs de Belém em atuar especificamente no combate à violência sexual e ao
tráfico de pessoas, em prol de mulheres e jovens.
Sua missão é lutar pela defesa e garantia dos direitos sexuais enquanto direitos
humanos na Amazônia, na perspectiva de participação ativa e solidária. Para melhor
atuação, a organização atua em 5 (cinco) eixos que se complementam e interagem, são
56
eles: atendimento, incidência política, pesquisa, prevenção e fortalecimento
institucional, conforme Figura 3 a seguir:
Figura 3: Eixos de Atuação da Sodireitos, conforme Mapa 3º Setor - Classificação Internacional de
Organizações Não lucrativas – ICNPO.
Fonte: Elaborado pela autora
b) Estrutura Organizacional
Desde sua fundação, a organização estruturou-se em Assembleia Geral, como
instância máxima de deliberação e composta por todos os sócios da organização;
Conselho Diretor, o órgão responsável pela orientação, assessoria e recomendação
para implantação de diretrizes e planejamento que são deliberados pela assembleia
geral, assim como para fazer cumprir os objetivos e finalidade do estatuto da entidade.
Composto por três sócios que são eleitos na assembleia geral e ocupam os cargos de
direção geral, pedagógica e administrativa.
Compõe esse quadro, também, a coordenação executiva, formada por dois
profissionais, que podem ser eleitos ou contratados diretamente para esse fim. Essa
coordenação é responsável por acompanhar, supervisionar e monitorar as atividades
internas e externas, coordenar financeira e administrativamente a organização,
contratar e demitir empregados e prestadores de serviços, apreciar e deliberar sobre o
orçamento da organização.
Sodireitos
Pesquisa
Atendimento
Fotalecimento
Institucional
Incidência Política
Prevenção
57
Além dos colaboradores/técnicos, que são todos os profissionais contratados,
voluntários e estagiários que trabalham na execução das atividades dos projetos e da
entidade. Esses profissionais são selecionados por meio de editais públicos que são
divulgados entre os sócios e demais redes de contatos da entidade.
A organização dá preferência a profissionais, contratados e voluntários, que
tenham experiência e atuação em projetos sociais, com habilidades relacionadas às
demandas sociais que a organização recebe e que tenham competência técnica ao
cargo pretendido. Com isso, a organização visa formar um grupo de profissionais que
sejam sensíveis às questões sociais e que busquem somar suas experiências ao
crescimento da ONG.
Observa-se que todos os profissionais, incluindo estagiários e voluntários,
passaram por processos constantes de capacitação. Porém, no momento, a organização
se encontra completamente sem recursos financeiros e as demandas existentes são
deliberadas apenas por profissionais que atuam de forma voluntária, somando 9 (nove)
pessoas. Sendo assim, participam de capacitações quando convidados por outras
instituições e quando há eventos sem custo financeiro. Também participam de
atividades proporcionadas pelas redes de discussões e articulações, que estão
vinculadas às temáticas da organização.
O ano de 2012 foi de grandes desafios para a Sodireitos e a organização teve
que se organizar internamente para que não ocorresse o fechamento total da entidade.
Isso fez com que a organização não conseguisse dar continuidade a algumas atividades
internas como o planejamento, que até o ano de 2011 foi feito anualmente, em um
encontro de dois dias que unia o grupo de profissionais e seus sócios para análise e
avaliação dos resultados do ano anterior e elaboração do planejamento para o próximo
ano.
E para os processos de avaliação e monitoramento, a organização utilizava-se
de oficinas realizadas semestralmente, em que eram recuperados os planejamentos
institucionais por cada eixo de atuação, contando sempre com a participação de
facilitador externo e ampla participação de sócios, funcionários, voluntários e
beneficiários. Além disso, todos que participam de qualquer atividade em nome da
organização encaminham um relatório contendo o máximo de informações que
deverão ser socializadas aos demais.
58
De acordo com as informações prestadas, a organização não avançou muito nas
questões relacionadas à reestruturação organizacional em 2012, devido ao grande
impacto sofrido pela falta de recursos e projetos. Porém, para o ano de 2013 os sócios
pretendem se reunir em assembleia geral para planejamento e deliberações referentes
ao futuro da organização.
Dessa forma, acreditam que essa será uma chance de repensar estratégias de
sobrevivência e continuidade de ações, considerando o cenário em que se encontram e
as oportunidades previstas para a organização.
c) Estratégias de captação de recursos
A Sodireitos sentiu bruscamente em 2012 os impactos causados pela falta de
recursos financeiros das agencias de cooperação internacional, que antes eram
destinados às organizações não governamentais que atuam em defesa dos direitos no
Brasil. Porém, mesmo com a saída dessas agencias do país, em 2011 a ONG ainda
contou com 100% de seus recursos recebidos do exterior.
O recurso recebido no exercício de 2011 correspondia à finalização de um
projeto com a Organização Intereclesiástica de Cooperação Para o Desenvolvimento
(ICCO), localizada na Holanda. Trata-se de um projeto iniciado em 2010, com
finalização em dezembro de 2011, que tinha como objetivo o atendimento a mulheres
vítimas e vulneráveis ao tráfico de pessoas. Além disso, teve um projeto aprovado
junto ao Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF), o qual visava atuar na
prevenção da violência sexual e fortalecer o programa nacional de saúde e prevenção
nas escolas (SPE).
Mesmo com a totalidade de recursos recebidos do exterior, no período entre
2010 e 2011, a organização já havia começado a perceber as dificuldades em aprovar
novos projetos junto à cooperação internacional e suas receitas sofreram declínio já no
ano de 2011. Em 2010 o montante registrou R$ 660.849,95 e em 2011, anotou R$
353.090,67 (Ver Figura 4). Diante desse cenário, ainda em 2011 a organização tomou
a estratégia de dar continuidade à elaboração de projetos para participar de editais
públicos, não só para financiadores internacionais, mas também buscaram parcerias
federais e estaduais.
59
Figura 4: Montante de Recursos financeiros recebidos em 2010 e 2011.
Fonte: Elaborado pela autora
A organização, mesmo sem plano de mobilização de recursos, assumiu essa
estratégia porque contava ainda em 2011 com equipe capacitada e numerosa, apta a
elaborar propostas e acessar diversas fontes de recursos. Além disso, a entidade
dispunha de dois profissionais de administração, que dedicavam maior tempo à
captação de recursos e se especializaram em ferramentas de captação, como o sistema
de convênios do governo federal.
Assim, a equipe conseguiu elaborar 12 (doze) projetos, sendo que 7 (sete)
foram enviados às instituições internacionais de diversos países que disponibilizaram
editais; 1 (um) à empresa privada OI; 2 (dois) enviados ao Governo Federal Brasileiro
e 2 (dois) ao Governo do Estado do Pará.
Mas, avaliou-se que o momento vivenciado apresenta muitos desafios para a
captação de recursos, pois “[...] A temática principal de atuação da Sodireitos deixou e
ser prioridade para a comunidade internacional, que saiu do Brasil em grande parte7”.
E quanto à captação junto ao Governo Brasileiro, foi informado que:
7 SMITH, Andreza do S.P. de O. Informação verbal prestada à autora em entrevista realizada no dia
24.10.2012.
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
700.000,00
2010 2011
60
[...] as muitas exigências requerem conhecimento profundo de técnicas
de gestão pública e as ONGs não possuem, e às vezes percebemos que
nem os servidores públicos de referencia possuíam (SMITH, 2012).
Além disso, as informações prestadas enfatizam que esses recursos
disponibilizados pelo Governo, que são públicos, vêm acompanhados de exigências
relacionadas às atividades e quase sempre não financiam o pagamento de profissionais
para a execução de projetos, não garante os direitos trabalhistas e nem mesmo
pagamentos fixos da entidade como água luz e telefone. “[...] a cada dia aumentam
mais as exigências quanto à execução dos recursos” (SMITH, 2012).
Diante de todos esses desafios e exigências, a organização conseguiu aprovar 4
(quatro) projetos no Brasil (ver Tabela 3):
FONTE CONTRATANTE TOTAL
Governo Federal Brasileiro Secretaria de Políticas
para as Mulheres (SPM) R$ 190.493,08
Governo Federal Brasileiro Ministério da Justiça
(MJ) R$ 328.876,04
Governo do Estado do Pará Secretaria Estadual de
Saúde (SESPA) R$ 20.000,00
Governo do Estado do Pará
Secretaria de Justiça e
Direitos Humanos
(SEJUDH)
R$ 72.000,00
Fonte: Elaborado pela autora.
Com essas perspectivas otimistas, a organização acreditava ter conseguido
garantir ações e, por pelo menos mais dois anos, ter possibilidades de sustentabilidade
da organização. Porém, em seguida a essas aprovações, a organização foi surpreendida
pela aprovação do Decreto Nº. 7.592, de 28 outubro de 2011, assinado pela Presidente
da República, após denúncias mostradas nas mídias nacionais relacionadas aos desvios
financeiros envolvendo ONGs e funcionários públicos.
Assim, observa-se que o Governo reagiu às denúncias determinando que
fossem feitas avaliações de regularidade na execução dos convênios, contratos de
repasse e termos de parceria que estavam firmados entre governo e organizações sem
fins lucrativos8. Então, todos os recursos para as organizações do terceiro setor foram
8
Decreto 7.592, de 28 de outubro de 2011. Fonte: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-
2014/2011/Decreto/D7592.htm. Acessado em 15/11/2012.
61
suspensos e, assim, como as ONGs que já tinham parcerias, as novas organizações que
iriam iniciar projetos em parceria com o Estado ficaram sem esses recursos.
Por esse motivo, os recursos dos projetos, que eram previstos para recebimento
ainda em 2011, tiveram seus repasses suspensos pelo governo federal e estadual,
retomando essas discussões e repasses apenas em 2012, quando o Governo volta, de
forma gradativa, a rever as parcerias e a Sodireitos então, só recebe o recurso em 2012.
Sobre o fato, identificou-se que:
[...] a organização decidiu pela devolução desses recursos, uma vez que,
cm a demora do envio desses recursos, a organização já não tinha mais
estrutura para colocar em prática o projeto que tinha inicio previsto para
2011 (SMITH, 2012).
E de tal modo, foi ressaltado que a Sodireitos se viu obrigada a redefinir sua
estrutura de acordo com recursos, e iniciou ações emergenciais para 2012, uma vez
que não havia mais possibilidades de garantir a continuidade das ações e nenhum
recurso que desse aporte à estrutura atual da organização.
Sendo assim, sem outra opção, a Sodireitos iniciou a demissão de todos os
colaboradores que antes eram contratados com carteira assinada, conferindo-lhes todos
os direitos trabalhistas, encerrou totalmente o atendimento às vitimas de violências
sexuais e tráfico de pessoas, uma vez que essas atividades demandam muita atenção e
investimento financeiro em despesas como telefone, estrutura física para acolhimento
e equipe de profissionais; e tomou a decisão de mudar de sede, pois funcionava em
prédio alugado e atualmente ocupa uma pequena sala cedida por outra ONG.
Diante do contexto apresentado, é possível perceber que a organização buscou
diversificar suas fontes de financiamento através de novas parcerias junto às agencias
internacionais, governo brasileiro, estadual e empresas privadas. Porém, a estratégia
adotada para captação demonstra que essas atividades não conseguiram ser suficientes,
pois situações como o Decreto de 2011 e a saída das agencias de cooperação do Brasil,
fogem à sua governabilidade e a impossibilitam de diversificar fontes que tragam
possibilidades de sustentabilidade de suas ações e da estrutura da organização.
62
4.3. Movimento de Promoção à Mulher - MOPROM
a) Histórico da Organização
O Movimento de Promoção à Mulher é uma organização não governamental,
localizado na cidade de Belém, à Rua Ezeriel Mônaco de Matos, nº 150, no bairro do
Guamá, CEP: 66.075-220. O MOPROM deu inicio às suas atividades como entidade
sem fins lucrativos e atuava de forma articulada com outras organizações vinculadas à
igreja católica, no Serviço Pastoral de apoio à mulher marginalizada. Posteriormente,
conforme sua atuação no bairro do Guamá, seu público começou a aumentar e,
buscando atender essas demandas, em 1973 o MOPROM é oficialmente constituído
como ONG.
Sua missão é promover, planejar instrumentar, executar, controlar e avaliar os
programas voltados aos interesses das comunidades no Estado do Pará, em suas
necessidades sócio econômicas. Sua trajetória apresenta amplo trabalho social no
atendimento a crianças e jovens de bairros de periferia de Belém. Contudo, a
organização procurou priorizar o apoio às mulheres chefes de família; e para isso,
estruturou suas ações em três áreas de atuação, conforme Figura 5, a seguir:
Figura 5: Eixos de Atuação do MOPROM, conforme Mapa 3º Setor - Classificação Internacional de
Organizações Não lucrativas – ICNPO.
Fonte: Elaborado pela autora.
MOPROM
Saúde
Assistência e
Promoção Social
Defesa de Direitos
63
E para melhor atendimento às demandas que recebiam, o MOPROM iniciou
ações de apoio às mulheres chefes de família, mulheres em situação de vulnerabilidade
e com direitos violados. Para melhor visualização, a organização apresenta suas quatro
ações de apoio (Ver Figura 6):
Figura 6: Atividades principais da organização.
Fonte: Elaborado pela autora
Assim, com a prática dessas ações, a organização acredita estar contribuindo de
forma efetiva para apoiar as mulheres chefes de família, que necessitam de cuidados
pessoais e para com seus familiares. Dessa forma, a organização procurou assisti-las
para que tivessem segurança para buscar novas oportunidades profissionais que
visassem torná-las protagonistas de sua própria história de vida.
b) Estrutura organizacional
O MOPROM, desde sua fundação em 1967, estruturou sua organização
hierarquicamente em: assembleia geral, órgão soberano da entidade responsável pelo
equilíbrio e harmonia dos demais, constituída por todos os sócios em pleno gozo de
seus direitos; diretoria executiva: é a instancia responsável por administrar a
organização, formada por quatro sócios fundadores e/ou contribuintes que ocupam os
Atendimento em creches, para mães trabalhadoras da periferia;
Ações associativas de iniciação profissional e geração de renda
com adolescentes e mulheres;
Ações preventivas sobre direitos sociais, reprodutivos e prevenção ao HIV/Aids;
Ações de prevenção e denuncia às situações em que as mulheres
(adolescentes e adultas) são vitimas de violencia intra e extra
familiar.
AÇÕES DE APOIO À MULHER CHEFE DE
FAMÍLIA
64
cargos de presidente, vice-presidente, diretor (a) de finanças e secretário; conselho
fiscal: formado por três sócios eleitos em assembleia geral, que tem a responsabilidade
de examinar as receitas e despesas da organização, promover sindicâncias e inquéritos
sobre assuntos financeiros, manifestar obrigatoriamente acerca de assuntos de caráter
patrimonial e convocar assembleia para discutir assuntos relacionados aos recursos
financeiros e patrimoniais da entidade e técnicos: compõem esse quadro todos os
profissionais (sócios, voluntários, prestadores de serviços e estagiários), ou não, que
desenvolvem atividades dentro das organizações.
Atualmente, a entidade conta com apenas 5 (cinco) funcionários contratados e
pagos através de projetos aprovados, 3 (três) estagiários voluntários e mais 9 (nove)
voluntários. E para contratação desses profissionais e estagiários, a organização
buscou priorizar sua escolha a partir de moradores da própria comunidade, com o
objetivo de promover e oportunizar empregabilidade a essas pessoas. Outro fator
preponderante a ser considerado é a redução dos custos com transporte para
locomoção até a sede da organização, pois os recursos que detém para as atividades
não cobrem essa necessidade.
Além disso, para contratação dos profissionais que desenvolvem as atividades
fins, a organização prioriza a escolha por profissionais que já tenham experiência e
vivência no desenvolvimento de atividades relacionadas às questões sociais, com foco
na educação popular, saúde, defesa de direitos, atendimento e atuação com grupos
vulneráveis, ressaltando-se que:
[...] Atualmente o MOPROM tem em seu quadro três mulheres
prostitutas que já foram atendidas enquanto beneficiarias da
organização e que agora desenvolvem atividades como voluntárias, com
outros grupos vulneráveis em nome da organização9.
E quanto aos profissionais da área administrativa, e aos demais, a organização
busca contratar profissionais com experiência, envolvimento na área social e que tenha
curso superior na área relacionada, uma vez que, devido à falta de recursos, a
organização não tem conseguido possibilitar momentos de formação e capacitação aos
seus colaboradores.
9 MAGNO, Maria Luiza Barroso. Informação verbal prestada à autora em entrevista realizada no dia
22.10.2012.
65
A organização se reestruturou diante do cenário e optou por desenvolver
atividades de planejamento de forma trienal, mas avaliou que a dificuldade em reunir a
diretoria para esses momentos e a falta de ferramentas que monitorem e avaliem as
ações desenvolvidas, acabavam por inviabilizar o planejamento institucional; e então
foi feita a opção por efetuar somente um plano de ação, em um único momento do
ano, envolvendo todos os profissionais da instituição.
Diante do exposto, identifica-se que, a falta de recursos e maior número de
profissionais para atender às demandas da organização, o MOPROM não tem
conseguido se organizar para o novo cenário que se desenhou nos últimos anos.
Assim, é possível perceber que apresenta uma estrutura fragilizada, com profissionais
sobrecarregados e com pouca estrutura para desenvolver atividades necessárias à
atuação da organização.
c) Estratégias de captação de recursos
No ano de 2011, mesmo com dificuldades em acessar recursos, o MOPROM
conseguiu diversificar suas fontes, após aprovação de 1 (um) projeto com o Governo
Federal Brasileiro para realização de evento nacional sobre HIV/Aids, outro através
Fundo da Infância e Adolescência - FIA, que é um fundo vinculado e gerido pelo
Conselho Estadual de Direitos da Criança e do Adolescentes, o qual recebe recursos de
empresas privadas, instituições públicas e/ou pessoas físicas para financiamento de
projetos apresentados ao editais lançados.
No caso do MOPROM, os recursos repassados pelo FIA, eram de procedência
da empresa nacional de telefonia Oi e Petrobrás. Quanto ao recurso municipal, este é
recebido desde a década de 90 em virtude do MOPROM possuir o título de utilidade
publica municipal e, desde então, recebe anualmente o valor de R$ 40 mil reais para
atividades com a sua creche. Por fim, a menor fonte de recursos recebida refere-se a
uma receita muito pontual, relacionada às inscrições realizadas para participação no
evento do Ministério da Saúde, o que melhor se demonstra através da Tabela 4:
66
Fonte Recurso Recebido
Governo Federal – Ministério da Saúde R$ 146.325,00
Secretaria Municipal de Educação – SEMEC R$ 40.300,00
FIA (80 mil – Petrobras / 150 mil Oi) R$ 230.000,00
Outros: Inscrições para evento do ministério da saúde R$ 24.460,40
Fonte: Elaborado pela autora
A fim de se visualizar os recursos tabelados acima em relação ao percentual
que representam no montante recebido pela organização no ano de 2011, apresenta-se
a figura 7, a seguir:
Figura 7: Porcentagem dos Recursos Financeiros recebidos em 2011.
Fonte: Elaborado pela autora
O gráfico apresentado demonstra que, mesmo sem possuir um plano de
mobilização de recursos, a organização conseguiu diversificar suas fontes pela atuação
de uma equipe composta por três profissionais, uma coordenadora e duas voluntárias,
que detém ampla experiência na elaboração de projetos sociais para concorrência em
editais públicos, principalmente internacionais.
Assim, a organização conseguiu pulverizar sua captação em 2011, uma vez que
em 2010 a organização atravessou dificuldades pela falta de projetos que trouxessem
mais recursos para a organização. Com isso, o único recurso executado em todo o ano
de 2010, referiu-se à finalização de projetos que haviam iniciado em 2008 e 2009.
33,17%
9,94%
52,14%
5,55%
Governo Federal Municipal (SEMEC) Empresa Privada Outros
67
Importante se faz analisar comparativamente a diferença de recursos recebidos
pela organização nos anos de 2010 e 2011, o que se ilustra na figura 8 a seguir:
Figura 8: Comparativo de Recursos Financeiros recebidos nos exercícios de 2010 e 2011.
Fonte: Elaborado pela autora
A diferença do recurso executado em 2011 é 44,22% superior ao que foi
executado no ano de 2010. Porém, deve-se ressaltar que esse recurso só foi superior
devido a organização ter sido escolhida para planejamento, organização e execução de
evento nacional do Ministério da Saúde, o que implica em dizer que nem a
organização e nem as pessoas que atende foram beneficiados por esse recurso, pois o
MOPROM recebeu efetivamente apenas os recursos provenientes das inscrições que
foram realizadas por diversas pessoas com interesse em participar do evento, o que
não demonstra impacto positivo quanto à sustentabilidade da instituição, em virtude do
pequeno valor diante das necessidades e de ter gerado custos para sua gestão.
Diante disso, e das dificuldades que vem atravessando, a organização decidiu
no ano de 2012 pelo fechamento da sede própria que está presente no município de
Barcarena/PA, onde toda a estrutura será repassada para outra organização da
localidade, fechamento da creche que atende às crianças da comunidade, finalizando
suas atividades em dezembro (2012); e redução da estrutura física da sede de Belém
para contenção de custos de manutenção. Para isso, pretendem vender ainda em 2012
o prédio próprio e comprar uma estrutura menor.
2010 2011
246.000,00
441.085,40
68
O contexto apresentado exibe sérias complicações relacionadas à sua
sustentabilidade, pois a organização apresenta número reduzido de profissionais que
possam demandar tempo às atividades diversas de captação de recursos. Assim, a
organização sente a falta de profissionais capacitados às novas ferramentas para
captação de recursos que atendam os desafios e exigências apresentados pelos novos
modelos de cooperação nacional e internacional.
Quanto às agencias de cooperação internacional, vislumbrou-se que a
organização precisa:
[...] de um profissional (técnico) que saiba identificar as exigências do
patrocinador, para que tenha a capacidade de fazer o cruzamento entre o
que desejam investir com as necessidades da organização. Mas, não
estamos encontrando profissionais que atendam essas exigências.
(MAGNO, 2012)
Apresentou-se, ainda, que além da redução de recursos direcionados às
organizações de defesa de direitos, a organização tem se deparado com exigências que
fazem referência a um número maior de atividades, porém, com menos investimento
de recursos financeiros. Demonstrando a redução de recursos financeiros para doação
a essas organizações e maior exigência quanto ao número de pessoas que estão sendo
beneficiadas com as atividades propostas, ou seja, buscam resultados quantitativos.
Assim como questionamentos das agencias de cooperação quanto à relação da
organização com a comunidade e transparência dos recursos que estão sendo
utilizados.
Quanto aos desafios encontrados para captação junto ao Governo Brasileiro, a
organização não tem domínio sobre o sistema de convênios e contratos de repasse
(SICONV) e não consegue concorrer aos editais disponibilizados pelo Governo. Uma
vez que não dispõe de profissionais que possam dedicar tempo para aprender a
manuseá-lo.
E quanto à captação junto às empresas privadas, expõe-se que após a
finalização de um projeto que foi desenvolvido em Barcarena/PA, a organização
adotou a estratégia de visitar as empresas privadas da localidade para apresentar novas
propostas e até a continuidade do projeto realizado. Porém, a organização esbarrou na
limitação de profissionais que tivessem disponibilidade para articulação, reuniões e
69
contatos com as empresas da localidade, a fim de estreitar relações e estabelecer
parcerias para recebimento de recursos. Assim, a organização abandonou essa
possibilidade não efetuando nenhuma parceria local.
Por fim, outro fator que a organização considera como desafio se refere à
fragilidade na comunicação com a comunidade local e com sociedade brasileira, pois
tem dificuldade em dar publicidade às ações da organização, aos resultados, balanços e
demais informações; pois não tem recursos para pagamentos de site e nem profissional
qualificado para gerenciamento de redes sociais que não demandam pagamento.
Com isso, o contexto vivenciado pelo MOPROM e pelas demais organizações
não governamentais atuantes no Brasil, demonstra que as ONGs têm encontrado
diversas dificuldades relacionadas à sua sobrevivência, atendimento às necessidades
das comunidades e à execução de sua missão. Porém, há a consciência de que a
organização precisa buscar de forma emergencial estratégias efetivas para captação de
recursos.
4.4. Grupo de Mulheres Brasileiras - GMB
a) Histórico da Organização
O Grupo de Mulheres Brasileiras foi fundado em 1986 em Belém (PA),
localizado à Rua Benfica, nº 18, no bairro do Benguí, Cep: 66.630-175. Mas apenas
em 13 de dezembro de 1998 o GMB é constituído como uma associação, de direito
privado, sem fins econômicos, com finalidade pública, não partidária, democrática
sem exclusão social, racial, econômica, de gênero, religião ou qualquer outro tipo de
discriminação aos direitos humanos.
Tem como missão contribuir na construção de uma sociedade solidária,
humana, democrática, sem exclusão social, racial, sexual, política, econômica e
cultural com a perspectiva da equidade e igualdade nas relações de gênero, garantindo
assim os direitos humanos a partir do protagonismo social.
70
Dessa forma, busca planejar, executar, monitorar e avaliar programas, projetos
e serviços que sejam voltados aos interesses dos direitos humanos, especialmente os
das mulheres, em suas necessidades socioeconômicas tais como se demonstra na
figura 9 a seguir:
Figura 9: Eixos de Atuação do GMB, conforme Mapa 3º Setor - Classificação Internacional de
Organizações Não lucrativas – ICNPO.
Fonte: Elaborado pela autora
Quando de sua constituição jurídica, a assembleia de abertura decidiu que a
organização seria estruturada da seguinte forma: assembleia geral: órgão soberano da
organização, formado por sócios fundadores efetivos e colaboradores em pleno gozo
de suas funções; conselho deliberativo: órgão de direção política e de representações,
com a finalidade de decidir sobre as diretrizes políticas e técnicas da entidade,
deliberar acerca de projetos novos e áreas de atuação, além de acompanhar os projetos
que estão sendo executados; coordenação executiva: órgão de execução, composto
pela coordenação administrativo-financeira, coordenação de formação e coordenação
de mobilização de recursos; conselho fiscal: responsável em fiscalizar as questões
contábeis e financeiras, composto por três membros eleitos pela assembleia geral e os
técnicos: colaboradores, estagiários e voluntários que executam diversas atividades
dentro no GMB.
GMB
Combate à violencia contra a mulher
Trabalho e renda
Saúde da mulher
71
b) Estrutura Organizacional
Atualmente o GMB conta com cerca de 20 (vinte) mulheres, que atuam de
forma voluntária devido a falta de recursos para pagamento de profissionais. Os
voluntários, assim como os profissionais que são contratados para execução de
projetos quando aprovados, são recrutados a partir da percepção da organização
quanto à sua sensibilidade, à atuação e luta pelos direitos das mulheres, vinculada à
competência profissional comprovada através de experiência em atividades afins às
temáticas trabalhadas pela entidade, assim como experiência na elaboração de projetos
sociais, relatórios, prestação de contas e demais atividades que venham a ser exigidas
pela organização.
Importa ressaltar que, mesmo diante das experiências desejadas para ocupação
dos cargos, o GMB tem a política de fornecer momentos de capacitação para os novos
e antigos profissionais, através de processos de formação que envolve diversos
públicos e estão sempre relacionados aos seus eixos de atuação, uma vez que a
organização entende a necessidade de atualização e formação de seus colaboradores
para que estejam aptos às demandas da entidade.
Os processos de formação, assim como as demais atividades a serem
desenvolvidas pela organização, são previstas através do planejamento desenvolvido
pela organização anualmente, quando todas as instâncias se reúnem para planejar o
ano que está por vir. E, para melhor embasamento, a organização adotou a utilização
de relatórios de atividades, que são apresentados logo em seguida à finalização de uma
atividade e, com essa ferramenta, o GMB faz uma avaliação semestral, visando
analisar tudo o que foi desenvolvido. Por fim, os membros da organização se reúnem
novamente ao final do ano planejado para avaliação final.
Com isso, a organização acredita que consegue adquirir subsídios para a
correção de falhas, assim como possibilidade de fortalecer o que foi construído de
forma positiva.
c) Estratégias de captação de recursos
Os anos de 2010 e 2011foram de grandes desafios para o grupo de Mulheres
Brasileiras, devido ao número muito reduzido de recursos que conseguiram aprovar
72
para a organização. Mesmo havendo dificuldade em captar recursos que pudessem
garantir maior número de atividades, pagamento de profissionais e de custos fixos da
entidade, o GMB ainda conseguiu executar, nesses dois anos, pequenos valores que
foram recebidos através de captação junto a uma agencia de cooperação internacional,
o que somou 100% de suas receitas nos anos informados. Conforme apresentando na
Figura 10:
Figura 10: Apresentação dos Recursos recebidos em 2010-2011 e a diferença entre os exercícios.
Fonte: Elaborado pela autora
O gráfico apresentado demonstra que a entidade não tem conseguido acessar
significativos recursos que financiem suas atividades. Apresenta ainda, que a variação
de recursos recebidos no ano de 2011 é superior em apenas R$ 2 mil reais em relação
ao ano de 2010, o que corresponde a um pequeno aumento de 13,33% no orçamento, e
que não é suficientemente capaz de gerar impacto acerca da situação apresentada, uma
vez que o recurso recebido não apresenta possibilidades de maiores atividades junto ao
seu publico beneficiário e nem capacidade de sustentação, por se tratar de uma quantia
muito pequena diante das demandas da organização relacionadas às atividades,
atendimento do público e custos fixos.
A conjuntura apresentada demonstra os desafios que o GMB tem encontrado
para captação de recursos. Inicialmente verifica-se que o plano de mobilização de
recursos é elaborado a partir de diversas propostas que surgem através da reunião
envolvendo a coordenação de captação de recursos. Dentre as propostas, encontram-se
R$ 15.000,00
R$ 2.000,00
R$ 17.000,00
2010 Diferença entre 2010-2011 2011
73
sugestões como elaboração de projetos, festivais de sorvete e captação junto às
pessoas físicas.
Porém, observa que o plano elaborado não está sendo colocado em prática pelo
fato de não disporem atualmente de um numero considerável de pessoas que possam
assumir esse plano e praticá-lo de maneira eficiente à captação de recursos. Dessa
maneira, a organização tomou como estratégia a captação junto às agencias
internacionais, através de sua coordenação de captação de recursos, composta por três
profissionais militantes e sócias da organização, que detém experiência nas temáticas
da instituição e na elaboração de projetos sociais.
No entanto, a entrevistada ressalta que a ONG conseguiu aprovar 1 (um)
projeto em 2011 junto a uma agencia da Alemanha, devido articulação política
existente com esse organismo. E um dos fatores que contribui para a dificuldade em
obter recursos internacionais está relacionado à imagem de que o Brasil é um país
desenvolvido e que já não demanda tanto recurso para investimentos nas questões
sociais.
Com isso, as ações das organizações do terceiro setor, em especial as ONGs,
têm sido diretamente comprometidas, uma vez que a organização sente que há muito
mais cobranças quanto à sua capacidade e necessidade de provar que o país ainda
precisa de investimentos e trabalhos junto à sociedade brasileira.
Outro fator determinante para a falta de recursos, está relacionado ao fato de
que os cooperantes que ainda estão presentes no Brasil mudaram seu foco de atuação e
estão trabalhando mais as temáticas relacionadas às questões ambientais como
economia verde e mudanças climáticas que envolvem a Amazônia, reforçando que:
[...] As organizações que atuam na defesa de direitos, com foco no
gênero feminino, estão cada vez mais com dificuldade de acesso à esses
recursos e, quando conseguem acessá-los, são recursos muito baixos e
pontuais, que não são capazes de cobrir as demandas da organização.10
Quanto aos desafios relacionados à busca por novas fontes de recursos no
Brasil, identificou-se que a organização compreende as parcerias Governo x ONGs
como algo que não tem contribuído para o desenvolvimento de suas organizações e de
10
APARECIDA, Solange Maria. Informação verbal prestada à autora em entrevista realizada no dia
07.10.2012.
74
seu público beneficiário, visto que a legislação aplicada atualmente a essas entidades
são as mesmas aplicadas às empresas privadas e às instituições públicas. A exemplo:
[...] As ONGs pagam os mesmos impostos que as demais empresas
privadas atuantes no Brasil. Mas, as ONGs não têm recursos para
pagamentos desses impostos e os projetos aprovados pelo Governo não
permitem o pagamento desses custos; o que acaba dificultando o acesso e
o recebimento desses recursos pela entidade. Além disso, os editais
públicos apresentam grandes exigências relacionadas a documentações e
estrutura interna e a ONG não se sente preparada para atender
(APARECIDA, 2012).
O GMB, assim como as demais organizações não governamentais, sente as
dificuldades relacionadas ao pagamento dos recursos humanos da organização, porque
os editais do Governo coíbem o pagamento de funcionários através de recursos do
projeto, devendo o pagamento ser efetuado através de prestação de serviços e horas
trabalhadas. Assim, a instituição se percebe incapaz de concorrer aos editais propostos,
por não ter estrutura necessária à execução de um projeto em parceria com o Governo
Federal Brasileiro.
Atesta-se ainda, que o SICONV é uma ferramenta muito útil para a
transparência dos recursos públicos, mas que tecnicamente talvez não esteja preparado
para receber todas as demandas de acesso, já que a entidade não recebe nenhum
feedback acerca das informações que repassam ao sistema. Essa situação impacta, na
maioria das vezes, no repasse de parcelas do projeto, pois a organização não obtém
informações em tempo hábil para atualização de dados importantes para recebimento
de recursos. Assim, torna-se mais um entrave nos processos de captação e repasse de
recursos.
Quanto à captação junto às empresas privadas, a organização faz uma avaliação
política acerca das empresas que tenham possibilidade de efetuar doação financeira, no
intuito de avaliar o perfil delas perante a sociedade.
E diante de todos os desafios e exigências apresentados no cenário de
sustentabilidade do GMB, a organização passou a adotar ações emergenciais para lidar
com a falta de recursos. Iniciou, então, pela sede própria, adotando a prática de coleta
entre os voluntários para que seja capaz de cumprir com os pagamentos de custos
como água, luz e telefone.
75
A organização optou também por reduzir totalmente as atividades com os
jovens e mulheres. Porém, iniciou um processo de articulação com demais
organizações públicas como SENAI, SENAC e SEBRAE para parceria e oferta de
cursos profissionalizantes ao seu público beneficiário, visando à continuidade de
capacitações que possam contribuir com a geração de renda.
Por fim, foi informado que, mesmo diante do cenário apresentado, a entidade
continuará existindo e buscando lutar fortemente em favor das mulheres brasileiras.
4.5. Gabinete de Assessoria Jurídica às Organizações Populares - Gajop
a) Histórico da Organização:
O Gabinete de Assessoria Jurídica às Organizações Populares é uma
organização não governamental, com fundação em 15 de novembro de 1981,
localizada à Rua do Sossego nº 432, bairro Boa Vista em Recife (PE), CEP: 500.50-
080. Foi criado por um grupo de advogados que tinha o objetivo de trabalhar a
educação jurídica popular através da realização de educação que fosse capaz de elevar
o nível de informação, consciência e autonomia das organizações do movimento
popular, assim como oferecer assessoria sobre as questões da posse da terra nas
favelas da Região Metropolitana do Recife.
Sua missão é contribui para a democratização e o fortalecimento da Sociedade
e do Estado, na perspectiva da vivência da cidadania plena e da indivisibilidade dos
Direitos Humanos. É uma entidade da sociedade civil de promoção e defesa dos
direitos humanos, com atuação especializada na área de justiça e segurança cidadã.
Além da comunidade em geral, as ações do Gajop também beneficiam
testemunhas e seus familiares que se encontram sob algum tipo de ameaça em virtude
da sua colaboração com investigações ou processos criminais; população em geral que
estejam em situação de conflito coletivo; pessoas que sofrem graves violações de
direitos humanos, atores sociais/representantes de organizações da sociedade civil e
estudantes. Desenvolve sua atividade através de 4 (quatro) eixos de atuação, o que se
ilustra a Figura 11, a seguir:
76
Figura 11: Eixos de Atuação do Gajop, conforme Mapa 3º Setor - Classificação Internacional de
Organizações Não lucrativas – ICNPO.
Fonte: Elaborado pela autora.
O GAJOP é estruturado hierarquicamente em: Conselho Político, formado por
representantes que têm destaque em suas atuações e que estão presentes em diversos
setores sociais; Coordenação executiva, Coordenação Colegiada de Gestão,
Coordenação de Programas e Coordenação de Projetos. Para melhor desenvolvimento
de suas atividades, a organização é divida internamente em Gestão Administrativa e
Financeira, Programa Educação para Direitos Humanos, Programa Direitos Humanos
Internacionais, Programa Justiça Cidadã e Assessoria de Imprensa.
b) Estrutura Organizacional
O Gajop conta atualmente com uma equipe multidisciplinar, composta por 21
(vinte e um) colaboradores distribuídos entre coordenação executiva, coordenação de
programas, técnicos de projetos, advogados, psicólogos e assistentes sociais; além de 7
(sete) estagiários e 1 (um) voluntário.
GAJOP
Educação e
Pesquisa
Outros
Defesa de Direitos
Internacional
77
Para a contratação de seus profissionais, o Gajop efetua seleção pública (edital)
e posteriormente os selecionados passam por etapas de análise curricular, entrevistas e
prova escrita. Além disso, todos os profissionais da organização passam por processos
contínuos de formações, geralmente de forma mensal, realizados através de debates
internos, leituras, rodas de diálogos, palestras e reuniões internas.
E buscando melhor estruturar seu desempenho, a organização desenvolve
atividades de planejamento através de: Planejamento Estratégico, Planejamento anual
e Planejamentos específicos para os projetos; a partir dos projetos que estão sendo
desenvolvidos é que a organização efetua seus processos de avaliação e
monitoramento, que ocorrem durante o período em que estão sendo executados.
c) Estratégias de captação de recursos
O Gajop, assim como as demais organizações do terceiro setor, tem buscado
desenvolver diferentes maneiras de captação de recursos, visando dar continuidade às
suas ações. Contudo, mesmo não dispondo de plano de mobilização de recursos, a
organização adotou como estratégia para captação de recursos a pesquisa sobre
abertura de editais nacionais e internacionais, elaboração e envio de projetos.
Reforçando essa estratégia “[...] o Gajop vem desenvolvendo e buscando novas
formas de financiamento e refletindo sobre novas estratégias de captação de recursos
nesse período de crise das ONGs”11
.
Entretanto, quanto aos cooperantes internacionais, a organização adverte que
os maiores desafios encontrados para captação junto a essas agencias está ligado ao
não pagamento de gastos com pessoal e as informações de que muitas dessas agencias
não irão mais financiar projetos no Brasil. E quanto ao Governo Brasileiro como
parceiro, percebeu-se os desafios para lidar com o sistema de gestão de convênios e
contratos de repasse do Governo Federal (SICONV). Assim, “[...] O SICONV é um
sistema complexo e muito engessado” (LIMA, 2012).
Além disso, o GAJOP nota que a legislação aplicada para contratação de
serviços de ONGs é similar à que é praticada para as empresas privadas, tornando-se
um fator de grandes exigências para a realidade das organizações não governamentais.
11
LIMA, Ana Célia. Informação prestada em 29.10.2012.
78
Mesmo diante desses desafios e exigências, a organização ainda conseguiu
captar recursos junto aos agentes internacionais e nacionais, aprovando 3 (três)
projetos nacionais e 2 (dois) estaduais, no período de 2010 e 2011. Importa ressaltar
que o Gajop tem conseguido acessar recursos nacionais e internacionais por se tratar
de uma organização que é pioneira em atividades que buscam lutar contra a
impunidade, através do Programa de Apoio e Proteção a Testemunhas, Vítimas e
Familiares de Vítimas de Violência (PROVITA), no Estado de Pernambuco, o que lhe
garante um recurso fixo.
Assim, em 1998 o Governo Federal Brasileiro, através da Secretaria de
Direitos Humanos, firmou convênio de cooperação técnico-financeiro com o Gajop,
visando apoiar o PROVITA; e com esse convênio, somado à captação de recursos
através da elaboração de projetos, a entidade tem conseguido garantir recursos
financeiros para desenvolvimento de suas ações até hoje.
Mas cumpre reconhecer os desafios encontrados para a captação de recursos,
uma vez que “[...] Até o presente momento, não foi necessário tomar nenhuma medida
drástica como diminuição no número de atendimentos ou redução no quadro
profissional” (LIMA, 2012). A seguir, na Figura 12, ilustram-se os recursos recebidos
em 2011, possibilitando melhor visualização de um cenário favorável quanto à
sustentabilidade do Gajop:
Figura 12: Apresentação dos Recursos recebidos em 2011 através da cooperação nacional e
internacional.
Fonte: Elaborado pela autora.
1.918.026,70
375.350,00
180.000,00
Nacional (R$) Internacional (€) Internacional ($)
79
4.6. Grupo Mulher Maravilha - GMM
a) Histórico da organização:
O Grupo Mulher Maravilha é uma organização da sociedade civil, fundada em
21 de abril de 1975, localizada à Rua Nova Descoberta, nº 700, na cidade de Recife
(PE), CEP: 52.090-000 e com outra sede no município de Afogados da Ingazeira, no
sertão nordestino. Em 1986 a organização foi constituída como organização não
governamental, de utilidade pública em todos os níveis municipal, estadual e federal.
E através de suas ações, busca beneficiar mulheres, adolescentes e jovens vítimas da
exclusão social e em situação de vulnerabilidade, bem como comunidades negras
rurais quilombolas.
O Grupo Mulher Maravilha, assim como outras organizações desse
país, contribuiu decisivamente no processo de redemocratização do
Brasil, ressurgindo das cinzas dos porões da ditadura. Sobreviveram
tempos árduos e agora precisam continuar sua luta sem fim por
cidadania12
.
Sua missão é lutar pela promoção dos Direitos Humanos numa perspectiva de
gênero, raça e etnia; pelo acesso à cidadania da população vítima de exclusão social e
pelo aumento de poder das mulheres para a construção de uma nova sociedade. Para
isso, a organização atua através de 7 (sete) eixos, conforme a Figura 13, a seguir:
12
LUNA, Maria de Lourdes. Informação prestada em 29.10.2012.
80
Figura 13: Eixos de Atuação do GMM, conforme Mapa 3º Setor - Classificação Internacional de
Organizações não lucrativas – ICNPO.
Fonte: Elaborado pela autora.
b) Estrutura Organizacional
Visando melhor desenvolvimento de suas atividades, o GMM trabalha na
lógica de Coordenação geral, secretaria executiva, equipes pedagógicas,
administrativa, financeira e de comunicação, assessoria contábil e jurídica, articulação
e mobilização – gênero, etnia, prevenção em saúde e economia solidária. Dessa forma,
apresenta também seu organograma para apreciação acerca de sua estrutura
hierárquica (Ver Figura 14):
GMM
Cultura e Recreação
Educação e
Pesquisa
Saúde
Meio Ambient
e
Defesa de
Direitos
Desenvolvimento e Moradia
Assistência e
Promoção Social
81
Figura 14: Organograma do GMM.
Fonte: Pesquisa de campo.
Atualmente o GMM não apresenta profissionais contratados com carteira de
trabalho e previdência social assinada, dispondo apenas de profissionais contratados
como prestadores de serviços, bolsistas e estagiários que somam ao todo 15 (quinze)
pessoas. Como requisitos para contratação dos diversos profissionais que atuam na
organização, são levados em consideração os aspectos relacionados à formação
política e técnica, que são avaliados através de uma análise curricular, instrumentos de
recomendação e avaliação das experiências após alguns meses de atividade na
instituição, além do compromisso com a missão institucional.
Como oportunidade de aprimoramento, a organização efetua avaliação em
conjunto com a equipe de educadores e participantes, após cada atividade que foi
planejada e realizada. Executam ainda, avaliações trimestrais mais aprofundadas que
envolvem os membros da secretaria executiva. A secretária executiva pedagógica,
juntamente a coordenadora geral, fazem o monitoramento de todas as ações de forma
sistemática.
Para desenvolver seu planejamento, o GMM utiliza um fluxo de atividade que
inicia com a reunião de colaboradores de diversos níveis e diferentes atuações dentro
da entidade. Posteriormente, reúnem com as equipes de Recife e do Sertão para
socialização e, finalmente, levam os resultados à assembleia geral para socialização e
aprovação dos associados, assessoria, demais colaboradores e, eventualmente, os
beneficiários (ver Figura 15).
ASSEMBLEIA GERAL CONSELHO FISCAL
COORDENAÇÃO GERAL
SECRETARIA EXECUTIVA
REUNIÃO AMPLIADA (equipes de trabalho, assessoria, coordenação e
Secretaria Executiva)
82
Figura 15: Fluxo de planejamento desenvolvido dentro do GMM.
Fonte: Elaborado pela autora.
Quanto aos processos de capacitação, identificou-se que os profissionais da
organização são fortemente capacitados na elaboração de projetos e passam
frequentemente por processos de formação quanto à elaboração de projetos para
captação de recursos, buscando estarem aptos a analisar a pertinência de cada edital
para que possam elaborar e encaminhar propostas.
c) Estratégias de captação de recursos
O GMM tem buscado arduamente sua sobrevivência através da elaboração de
projetos, o que é feito por uma equipe técnica frequentemente capacitada para atender
às demandas dos editais públicos. Porém, essa equipe, mesmo capacitada e fortalecida
para esses fins, tem encontrado diversos desafios para acessar os recursos
internacionais e nacionais.
Ao se referir aos desafios e exigências encontradas para captação junto às
agencias internacionais, foi informado que o principal fator refere-se aos:
[...] índices favoráveis apresentados pela economia brasileira nos
governos ditos de esquerda com a atração de capitais externos e criação
de milhões de vagas de trabalho, fizeram desviar o foco de agencias
financiadoras internacionais para outros países da América do Sul e
África. Porém, as desigualdades socioeconômicas persistem muito
fortes no Brasil13
(LUNA, 2012).
13
LUNA, Maria de Lourdes. Informação prestada em 29.10.2012.
1º Reunião: Pessoas de
diversos níveis e atuação
diferenciada
Reunião com as equipes de Recife e do Sertão para
socialização
Assembléia para aprovação
83
Quanto à captação de recursos presentes no Brasil, observou-se que a ONG
encontra vários desafios. Primeiramente, porque as agências e órgãos financiadores,
principalmente governamentais, estão extremamente exigentes e burocráticos, no que
tange à documentação, estrutura e contrapartida financeira, dificultando não apenas o
trabalho, mas até a sobrevivência de muitas ONGs que, como o GMM, realiza um
trabalho sério e eficiente no campo, mas não dispõem de uma equipe e estrutura para
atender requisitos técnicos.
Constata-se, ainda, o endurecimento na relação entre o Governo e a Sociedade
civil, dificultando enormemente o desenvolvimento das atividades das organizações,
principalmente daquelas que continuam fiéis à sua missão institucional e aos seus
princípios, não se deixando cooptar.
Organizações como o Grupo Mulher Maravilha, que atendem à população
vítima da exclusão social na proposição de políticas públicas e no legítimo exercício
do controle social são as mais afetadas. Percebe-se que há uma aproximação do
governo federal, que busca parcerias com organizações que não lhe fazem críticas.
Depreende-se dos dados coletados, que o governo federal não faz tantas
exigências a uma empresa com fins lucrativos, como faz com as ONGs. É cobrado
apenas o produto final, quantitativamente, não interessando os métodos nem como
foram efetuados os gastos. Outra questão é que há uma orquestração de ações de
deterioração da imagem e criminalização das entidades, principalmente aquelas que
são do campo de luta específica pela promoção e afirmação dos Direitos Humanos
(LUNA, 2012).
Com a chegada de partidos ditos de esquerda ao governo, a relação
Movimento Social x Estado ficou cada vez mais confusa. Este contexto propiciou o
surgimento de diversas OSCIPS (organização da sociedade civil de interesse público)
criadas sob o molde das novas exigências legais e burocráticas, mas que não têm o
mesmo compromisso e engajamento de ONGs históricas, e que de forma muitas vezes
oportunistas que ganham vultosos financiamentos para a execução de projetos e que
pouco contribuem para a mudança real de atitude e consciência (LUNA, 2012).
E quanto à captação junto às empresas privadas, a organização informa que
recusa propostas por questão de princípios éticos, pois não aceita efetuar parcerias
com empresas que pratiquem o trabalho escravo, infantil e com outras práticas que
violem qualquer direito do ser humanos.
84
O cenário apresentado pelo GMM demonstra que a organização passa por um
processo dificultoso para conseguir alcançar mais recursos que possam propiciar sua
sustentabilidade, uma vez que se depara com tantas exigências e desafios para
captação de recursos. Mesmo com dificuldades em acessar recursos no ano de 2011,
do total do orçamento executado nesse ano, conseguiu contar com recursos recebidos
do Governo Federal Brasileiro (70,11%), receitas próprias (10%) e pequena doação de
empresa privada (19,89%).
Nesse contexto é possível observar através da Figura 16, os recursos
executados nos exercícios de 2010 e 2011:
Figura 16: Apresentação do Montante de Recursos recebidos em 2010 e 2011 pelo GMM.
Fonte: Elaborado pela autora.
A Figura 16 mostra que houve uma queda no orçamento de 2011 de 68,27%
em relação ao ano de 2010. Essa conjuntura de escassez de recursos começou a
demandar que o GMM tomasse decisões visando sua sobrevivência. Assim, as
informações prestadas evidenciam que, emergencialmente, houve redução no quadro
de profissionais e várias dessas pessoas tiveram que partir em busca de outros
empregos, deixando a área técnica com menos colaboradores. Também foi reduzido o
horário de prestação de serviços à comunidade e o horário de atividades desenvolvidas
pelos colaboradores.
244.738,16
77.659,70
Montantes Recebidos (R$)
2010
2011
85
Além disso, a organização começou a intensificar internamente os debates
acerca da sustentabilidade, o futuro da ONG e necessidade de refletir sobre as forças
da organização, sua história, valores e princípios. Nesse momento, foi cogitada ainda,
a possibilidade de fechamento total da organização, mas em consenso com as
associadas, decidiu-se pela venda de quatro prédios que a entidade possui, buscando
unir esforços e lutar para que a ONG sobreviva.
4.7. Centro de Referência Integral de Adolescentes – CRIA
a) Histórico da Organização:
O Centro de Referencia Integral de Adolescentes, localizado à Rua Gregório de
Mattos, nº 21, Pelourinho, Cep: 40026-240, Salvador (BA). É uma organização não
governamental, fundada em 10 de fevereiro de 1994, a partir de um trabalho que foi
desenvolvido com adolescentes e que foi baseado em uma proposta de arte-educação,
pensada por uma militante, atualmente supervisora geral da organização.
Sua missão é provocar nas pessoas, por meio da arte-educação e do despertar
de sensibilidades, atitudes transformadoras de si mesmas e da sociedade em que
vivem, de forma coletiva e comunitária. Assim, tornou-se referência em trabalhos
relacionados à criação de teatro e poesia em conjunto com os adolescentes e crianças
que são beneficiados pelas atividades desenvolvidas através de suas 4 (quatro) áreas
abaixo listadas (Ver Figura 17):
86
Figura 17: Eixos de Atuação do CRIA, conforme Mapa 3º Setor - Classificação Internacional de
Organizações Não lucrativas – ICNPO.
Fonte: Elaborado pela autora
b) Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional do CRIA segue a composição indicada na Figura 18:
Figura 18: Organograma do CRIA.
Fonte: Pesquisa de campo.
CRIA
Cultura e Recreaçã
o
Educação e Pesquisa
Saúde
Defesa de Direitos
87
A estrutura apresentada é gerenciada através de 4 (quatro) níveis hierárquicos:
Direção de Arte: responsável pela visão e expressão político estético da organização,
assim como pela formação e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos
diretores; conselho gestor: formado por 3 (três) coordenadores (as) de área e tem a
finalidade de coordenar, facilitar e dinamizar os processos de debate estratégico e de
tomada de decisão, com função central de promover diálogo e sinergia entre os
diversos setores; conselho estratégico: principal instância incumbida de definir a
política institucional e de tomada de decisão. Tem ainda a responsabilidade de garantir
a qualidade e eficácia na implantação do projeto institucional e de políticas centrais
para a organização, como sustentabilidade e fortalecimento institucional e conselho de
acompanhamento: É a instância com função consultiva e não deliberativa, de
planejamento, acompanhamento e avaliação do projeto e das policitas institucionais.
A estrutura apresentada conta atualmente com 16 (dezesseis) funcionários e 5
(cinco) estagiários que são contratados pela organização, levando em consideração os
jovens que tem atuação e que foram formados dentro da instituição. Todos esses
profissionais passam por processos anuais de formação promovidos pela organização
em formato de seminário de avaliação, planejamento e formação de educadores.
Visando melhor eficiência, o CRIA está organizado por áreas de conhecimento,
onde cada uma das áreas é gerenciada por um ou dois coordenadores (as), que são
demandados conforme a natureza e abrangência da área, visando garantir a
viabilização das ações planejadas.
Buscando ação mais qualificada, o CRIA adotou o PMAS – Sistema de
Planejamento, Monitoramento, Avaliação e Sistematização; formado por um conjunto
de indicadores que são definidos a partir dos objetivos e resultados esperados pela
organização, com instrumentos de avaliação que são elaborados pela equipe de
educadores e coordenadores. Tem-se uma sistemática composta por encontros em que
o foco é o planejamento e em outros momentos o acompanhamento e avaliação;
contando com uma agenda pré-estabelecida em que são envolvidos diretamente os
educadores responsáveis pela formação dos jovens. Assim:
[...] Numa escala, é possível descrever que desde as reflexões
metodológicas e pedagógicas (registros das falas dos jovens e familiares
em momentos de avaliações das ações por, por exemplo), até as
decisões macro institucionais, foram observadas e direcionadas, diante
88
do aprimoramento da prática junto ao sistema de planejamento,
monitoramento e avaliação institucional14
.
c) Estratégias de captação de recursos
O CRIA tem vivenciado um contexto de desafios relacionados à captação de
recursos para suas atividades. No que tange a captação junto às agencias de
cooperação internacional, foi informado o Brasil deixou de ser prioridade e esse fator é
evidenciado através da diminuição de recursos financeiros que têm sido repassados às
organizações nos últimos anos. Com isso, como medida para a seleção de
organizações a serem apoiadas, as agencias internacionais começaram a fazer maiores
exigências quanto à transparência, registros, publicações e sistematização dos
impactos e resultados obtidos.
Em relação à captação no Brasil, foi ressaltado que a diminuição do apoio
internacional e a falta de investimentos do setor privado contribuíram para que os
recursos públicos fossem cada vez mais cobiçados pelas ONGs brasileiras. Porém, os
processos burocráticos enfrentados para acesso a esses recursos são lentos e na maioria
das vezes não consegue acompanhar o fluxo dos projetos que são propostos. Além de
não apresentarem clareza em seus editais quanto aos critérios para apoio.
Assim, visando sua sustentabilidade, em 2010 a organização desenvolveu,
através da área de Sustentabilidade e validação do Conselho Estratégico, o Plano de
Mobilização de Recursos como estratégia para captação. Esse plano foi estruturado em
6 (seis) categorias, cada uma contando com objetivos, estratégias e ações-chave. Cada
ação-chave é dividida em atividades, responsáveis e prazo de execução. As categorias
do PMR são: I - Mobilização de agências financiadoras; II - Mobilização de recursos
públicos; III - Mobilização de recursos empresariais; IV - Mobilização de
colaboradores individuais; V - Geração de Recursos Próprios e VI - Intercâmbio de
experiências de mobilização15
.
14
VEIGA, Camila. Informação prestada em 23.10.2012. 15
Conferir PMR em anexo.
89
A aplicabilidade desse plano contou, até 2010, com 3 (três) profissionais que
atuavam na captação de recursos. Porém, devido a redução dos recursos, a organização
tem sentido sérias dificuldade em dar continuidade às atividades do PMR, uma vez
que conta apenas com 1 (uma) profissional que é membro do conselho de gestão e que
também desenvolve a função de mobilizadora de recursos para a entidade. Com isso, o
CRIA priorizou o que considerava as melhores oportunidades que pudessem
possibilitar acesso a financiamentos, como a renovação de parcerias já estabelecidas,
inscrições de projetos em editas ou chamadas públicas de instituições privadas e
governamentais.
Dessa forma através das “Ações Prioritárias” presentes no plano de
mobilização de recursos, o CRIA teve a possibilidade de garantir a continuidade de
ações, uma vez que conseguiu captar um montante, para 2011, igual ao que foi
executado em 2010, o que correspondeu a R$ 1.200.000,00 (Um milhão e duzentos
mil reais).
Assim, depreende-se das informações levantadas que a captação de recursos
que buscou diversificar fontes obteve retorno positivo com a aprovação de projetos em
diferentes fontes, assim representadas no orçamento de 2011: Cooperação
Internacional (58%), Parceria Estadual (38%), Parceria Municipal (1%) e Recursos de
Receitas Próprias (3%) do total executado no ano, conforme a Figura 19:
Figura 19: Apresentação do Montante de Recursos recebidos em 2010 e 2011 pelo CRIA.
Fonte: Elaborado pela autora.
474.699,00
10.348,00
39.596,00
718.234,00
Estadual
Municipal
Próprias
Internacional
90
Quanto à captação de recursos junto às empresas privadas, foi informado que
ocorreu doação de uma empresa nacional de telefonia, que repassou recursos através
de descontos do imposto sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços
(ICMS), o que está previsto na Lei Estadual de Incentivo à Cultura. Porém, ressalta
que o CRIA passou por muitas dificuldades para a execução do recurso recebido desta
empresa, visto que havia muita interferência e a organização se viu obrigada a acatar
exigências quanto à eliminação ou inclusão de atividades que estivessem de acordo
com os interesses da empresa financiadora.
Assim, o CRIA se viu num contexto de indisposição para captação de recursos
com a mesma empresa e com outras que fazem parte do segundo setor, reforçando
também, que a entidade não efetua parceria com empresas de bebidas e fumo.
A conjuntura apresentada demonstra que mesmo tendo conseguido manter o
montante de recursos recebidos nos dois anos, foi necessário tomar medidas para que
pudesse lidar com o momento de escassez de recursos. Foi então, que começou pela
redução de 46,66% de seu quadro profissional, passando de 30 para 16 funcionários e
reduziu em 45,94% o número de jovens que participavam de atividades na entidade
passando de 27, em 2010, para apenas 40 em 2011.
Assim, nota-se que mesmo diante de atividades diversificadas que busquem
captar mais recursos, a organização ainda encontra desafios para sua sobrevivência,
afetando diretamente os profissionais que se dedicam à organização e seu público
diretamente beneficiado.
4.8. Centro Humanitário de Apoio à Mulher - CHAME
a) Histórico da Organização:
O Centro Humanitário de Apoio à Mulher, localizado à Rua Gustavo dos
Santos nº 10, sala 107, São Pedro, Cep: 60060-230. Foi implantado em Salvador/Bahia
em agosto de 1994. E no ano de 1997, foi constituído como projeto permanente de
extensão do Núcleo de Estudos Interdisciplinares sobre a Mulher (NEIM), órgão
suplementar da Universidade Federal da Bahia, tendo como entidade administrativa a
91
Fundação de Apoio à Pesquisa e Extensão (FAPEX), que é também uma entidade
vinculada à Universidade Federal da Bahia. Apenas em agosto de 2001 o CHAME foi
constituído como uma associação civil sem fins lucrativos ou comerciais, visando a
ampliação de suas atividades, assim como a expansão de suas ações para outros
estados brasileiros.
Sua missão é alertar e prevenir a sociedade para os riscos da exploração da
mulher jovem e adulta nas diferentes formas de migração e recrutamento para o
trabalho forçado (sexual, doméstico e demais modalidades de escravidão, usualmente
relacionadas à violência física e/ou psicológica), respeitando a sua liberdade de
escolha. Para melhor cumprir sua missão, o Chame se divide em 2 (duas) áreas de
atuação (ver Figura 20):
Figura 20: Eixos de Atuação do CHAME, conforme Mapa 3º Setor - Classificação Internacional de
Organizações Não lucrativas – ICNPO.
Fonte: Elaborado pela autora.
Dessa forma, sua visão é ampliar no país a discussão sobre a exploração da
mulher jovem e adulta e as diferentes formas de migração, influenciando a sociedade
na definição de políticas públicas, no aumento de poder da mulher como cidadã, na
luta pelos direitos humanos, para que os direitos das mulheres vítimas do tráfico sejam
respeitados em cada momento e em cada lugar.
CHAME Educação e
Pesquisa Defesa de Direitos
92
b) Estrutura Organizacional
O CHAME é composto por um conselho deliberativo e a equipe que executa as
atividades dos projetos. Porém, desde sua formação enquanto associação tem um
quadro funcional muito enxuto e desenvolve uma estrutura horizontal, onde cada
profissional é responsável por suas atividades e a cada quinze dias devem apresentar
seus resultados em reuniões de equipe. Com isso, a organização acredita que
descentraliza as informações, ações e atividades, uma vez que todos os profissionais
têm acesso a todas as informações da organização.
Atualmente, a entidade tem uma estrutura profissional bem reduzida e conta
apenas com 2 (duas) profissionais contratadas, coordenadora geral e coordenadora
administrativa; e 2 (duas) estagiárias da área de pedagogia. Como requisitos
principais, a organização buscar contratar profissionais que tenham formação na área
em que aprovou o projeto, a fim de que esses profissionais possam somar
conhecimentos acadêmicos e profissionais.
Além disso, prioriza a contratação de mulheres que tenham atuação em
trabalhos sociais, assim como trabalhos relacionados às questões das mulheres. No
caso de estagiários, fazem entrevistas com estudantes tentando visualizar perfis que
tenham facilidade para trabalhar em grupo, sejam participativas, que tenham atuação
em ONGs ou queiram trabalhar em ONGs. A organização ressalta que dá a
oportunidade para homens, mas que tenham participação e engajamento em atividades
sobre a mulher ou relações de gênero. Todos esses profissionais passam por processos
contínuos de formação disponibilizados pelas redes de articulação e momentos
organizados pela própria entidade.
Suas atividades são desenvolvidas após planejamento anual, que ocorre nos
primeiros dias do ano e, ao final do ano, faz uma avaliação de tudo que foi planejado.
Como ponto de partida para o planejamento, considera sempre os projetos em
andamento para que todas as ações estejam inclusas no plano anual que está sendo
construído. Quando necessário, os membros da organização se reúnem em caráter
extraordinário para rever o planejamento e planejar novamente caso haja algum
entrave ou problemas relacionados ao planejamento inicial. Quanto às atividades de
monitoramento, avaliação e auditoria, a entidade às desenvolve apenas quando tem
projetos em andamento.
93
c) Estratégias de captação de recursos
O CHAME tem enfrentado dificuldades quanto à sua sustentabilidade no
cenário de carência de recursos para as organizações que atuam em defesa de direitos
no Brasil. Porém, assim como as demais organizações sem fins lucrativos, tem
buscado captar recursos através de seus profissionais que atuam nas atividades da
entidade e na elaboração de projetos sociais para essas agencias internacionais, pois a
coordenadora geral tem forte articulação com agencias da Suíça e da Alemanha.
Com isso, mesmo não tendo informado os montantes recebidos nos anos de
2010 e 2011, no ano de 2011, 100% dos recursos executados foram originados de
doações internacionais, pois nesse ano a entidade recebeu a visita de uma agencia de
cooperação internacional que ofereceu apoio financeiro às ações do CHAME, através
de um projeto. Mas essa é uma atividade incomum, que não é capaz de garantir a
sustentabilidade da instituição, pelo que esta:
[...] continua buscando recursos em agencias internacionais, porque
acredita que seja uma possibilidade de responsabilizar os países para os
quais as mulheres se deslocam em situação de migração ou tráfico de
pessoas.16
Contudo, a organização tem encontrado muitos desafios e exigências que
inviabilizam o acesso a esses recursos internacionais, nacionais e de empresas
privadas.
Dentre as dificuldades apontadas, o CHAME identificou principalmente a
redução de recursos financeiros das próprias agencias de cooperação internacional e
muitas exigências relacionadas a documentações, comprovação de capacidade técnica
e de gestão e demandam que a organização tenha uma grande estrutura que atenda às
demandas que serão estabelecidas pelos financiadores, o que acaba por impedir que a
organização possa acessar os recursos disponíveis.
[...] As agências internacionais estão cada vez mais exigentes com as
ONGs, exigindo que sejamos uma super ONG, mas para você ser uma
super ONG e ter todos os registros e documentações requer recurso. E
para uma ONG que é pequena, isso tudo é complexo (LEITE, 2012).
16
LEITE, Jaqueline Maria. Informação verbal concedida em 11/11/2012.
94
Outro fator identificado pela organização se refere ao fato de que o CHAME
tem como foco a atuação com mulheres, tráfico de mulheres e combate ao turismo
sexual, encontrando assim dificuldades em acessar recursos devido à mudança de foco
das agencias de cooperação e possível preconceito quanto ao público que atendem,
pois “[...] As agências acham que todas as mulheres que são traficadas, são prostituas e
não querem financiar” (LEITE, 2012).
Quanto à captação no ambiente nacional, a organização encontra dificuldades
junto ao governo federal brasileiro, pois detém apenas o certificado de utilidade
pública municipal, ou seja, não detém toda a documentação que é exigida nos editais
públicos.
Além disso, os projetos aprovados pelo governo federal, não disponibilizam
pagamento de pessoal, o que dificulta ainda mais, pois as ONGs não têm recursos para
pagar os profissionais que executam seus projetos, assim “[...] Não tem como fazer
nenhum trabalho sem uma equipe que possa executar” (LEITE, 2012).
Os recursos federais também não subsidiam os custos fixos da organização,
relacionados ao aluguel, água, luz e telefone; o que acaba por impedir uma possível
captação junto ao Governo. Por fim, a organização encontra grande dificuldade em
acessar o sistema de convênios e contratos de repasse (SICONV), devido sua
complexidade.
A organização ainda identifica grande dificuldade em acessar recursos de
empresas privadas, devido à temática de atuação, visto que algumas empresas não
querem vincular seus nomes às questões relacionadas à sexualidade, tráfico de pessoas
e prostituição.
Assim, buscando lidar com essa conjuntura de escassez de recursos, a entidade
tomou a iniciativa de limitar o volume de compras de materiais e até equipamentos
necessários para atividades. Posteriormente, cancelou as participações em eventos que
acontecem fora de sua região e que demandam custos com viagens, visto que não têm
recursos para esses fins. E, por fim sem mais possibilidades, optou em reduzir custos
com pessoal, deixando de ter o número anterior de técnicos contratados, passando a
contar com mais estagiários voluntários que vêm das universidades da região.
A situação provocou uma atitude drástica por parte dos gestores, que diante da
ausência de recursos para pagamento de pessoal passou a incentivar os profissionais
que ainda estão na instituição a buscarem novos empregos.
95
Dessa forma, observa-se que o contexto apresentado pela entidade demonstra
grande fragilidade acerca de sua existência, pois não conseguiu diversificar suas fontes
de recursos e tem atuado cada vez mais reduzida para o enfrentamento das moléstias
sociais identificadas.
96
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do objetivo de analisar as estratégias de captação de recursos em ONGs
localizadas nas cidades de Belém, Salvador e Recife, à luz dos novos modelos de
cooperação nacional e internacional, o presente estudo constatou que todas as
organizações estudadas possuem estrutura e perfil específicos e que, diante da
necessidade de sustentarem suas ações, adotam determinadas estratégias de captação
de recursos. Todavia, ao avaliar aspectos históricos, a estrutura organizacional e a
conduta na captação de recursos, foi possível realizar uma leitura de aspectos
importantes na compreensão da dinâmica das estratégias de captação de recursos em
ONGs de defesa de direitos no Brasil.
Quanto à estrutura organizacional, contatou-se que as organizações estudadas
atuam de forma expressiva na sociedade, sendo sete delas com mais de dez anos de
atividades envolvendo comunidades brasileiras e com interferência substantiva nas
questões relacionadas à defesa de direitos no Brasil. Interessante notar que todas as
organizações que compõem o estudo realizado estabelecem suas ações a partir da
definição de eixos temáticos, relacionados com a sua missão, assim como refletindo as
necessidades de intervenção junto ao público beneficiário delimitado, o que torna mais
eficientes as ações que desenvolvem.
Verificou-se, ainda, que as ONGs estudadas são formalmente constituídas
como associações, pelo que todas possuem documentação registrada através de
estatuto, atas, registros das esferas municipal, estadual e federal, bem como relatórios
gerenciais e financeiros. Percebeu-se que todas essas ONGs apresentam, em sua
gestão, níveis hierárquicos relacionados à sua estrutura de funcionamento, geralmente
contando com uma instância superior responsável pela maioria das decisões da
organização, no formato de Assembleia Geral, composta pelos sócios fundadores e/ou
outros posteriormente integrados a esse quadro.
Quanto aos recursos humanos, estas organizações são compostas por funções
fixas de coordenação, responsáveis por coordenar as diversas atividades realizadas; e
pessoal responsável pela execução direta das mesmas. Conforme os projetos
aprovados, os colaboradores são contratados em modalidades diferentes, inclusive
como voluntários.
97
Devido à escassez de recursos financeiros, identificou-se que todas as
entidades apresentam número reduzido de profissionais compondo o quadro de
recursos humanos, o que provoca o acúmulo de funções e de atividades, uma vez que
nem todos os projetos aprovados possibilitam contratação de novos profissionais,
passando a contar com um maior número de voluntários e estagiários de universidades
que chegam à organização para contribuir também de forma voluntária.
Para a contratação de profissionais, constatou-se que as entidades analisadas
optam geralmente por processos seletivos que envolvem chamamento público e os
principais requisitos definidos são: conhecimento e/ou aproximação com as temáticas
desenvolvidas pelas organizações; experiência e engajamento com movimentos
sociais; sensibilidade às discussões de gênero; experiência profissional e perfil
adequado à vaga.
Os profissionais, novos e antigos, passam por processos contínuos de
formação, interna ou externamente, meio utilizado para manter a identidade política do
grupo que faz parte da organização. Uma das ONGs, o CEDENPA, ressalta a
participação ativa do grupo de educação, responsável pelas demandas de capacitação
dos militantes, que chegam a se reunir uma vez ao mês. Em outros casos, participam
de momentos de formação externa, quando disponibilizado por entidades parceiras de
forma gratuita, pois não possuem recursos financeiros para pagamento desses eventos.
No que tange à utilização das ferramentas gerenciais, foi possível notar que as
organizações desenvolvem majoritariamente as atividades de planejamento, a curto e
médio prazo, pois consideram na maioria das vezes os projetos que estão sendo
executados, ou que irão executar, como ponto de partida para a elaboração e execução
do planejamento, demonstrando assim que essas ferramentas ainda são utilizadas de
forma pontual.
Quanto à avaliação e monitoramento, são elaborados, em sua maioria, de
acordo com as demandas previstas no planejamento e de acordo com as atividades
relacionadas aos projetos. Dessa forma, conseguem mensurar seus dados e resultados
através de relatórios de atividades contendo todas as informações necessárias e
também através de reuniões de equipe, quando são apresentadas tais informações aos
demais.
Apenas uma das ONGs estudadas, o CRIA, adota uma metodologia
diferenciada denominada PMAS (Planejamento, Monitoramento, Avaliação e
Sistematização), formada por um conjunto de indicadores que são definidos a partir do
98
delineamento dos objetivos e resultados esperados, proporcionando maior
aprimoramento das práticas institucionais.
A auditoria sobre as demonstrações financeiras são efetuadas apenas quando
exigidas pelos projetos, pois as organizações não possuem recursos próprios para que
possam arcar com esses custos.
Quanto à captação de recursos nas ONGs estudadas, infere-se que as ações
para tal fim ocorrem de forma a demonstrar maior dependência dos recursos de
doações internacionais, sugerindo instabilidade e fragilidade na sua sustentabilidade,
uma vez que não há maior diversificação de suas fontes de recursos.
Constatou-se que as ONGs ainda têm como principal fonte de financiamentos
as agencias internacionais. Com isso, essa evidente dependência e a crescente
diminuição de doações ao Brasil têm acometido essas entidades de uma nítida queda
de recursos financeiros para suas ações, o que se vislumbra a partir da análise dos
montantes recebidos nos exercícios de 2010 e 2011.
Verificou-se, ainda, que apenas duas organizações, o CRIA e o GMB,
apresentam planos de mobilização de recursos com diversas atividades que preveem
diferentes formas de captação. Porém, foi possível conferir que o CRIA se encontra
impossibilitado de colocar em prática todas as tarefas planejadas, devido ao número
reduzido de profissionais que possam demandar maior tempo para esses fins. E, no
GMB, constata-se que a organização não desenvolve as atividades previstas no plano
por contar apenas com profissionais voluntários, que não possuem tempo disponível e
de forma necessária à captação de recursos para a entidade.
Apenas uma das organizações estudadas, o CRIA, possui profissional
específico para as ações de captação de recursos, pois todas as entidades não detêm
orçamentos para pagamento desses profissionais. No entanto, mesmo contando com
esta colaboradora, e diante da informação de que antes dela havia ainda outros dois
profissionais voltados especificamente para essas ações, seu plano de mobilização de
recursos se tornou frágil diante das diversas ações que foram planejadas, fazendo com
que a ONG CRIA optasse por praticar ações emergenciais, reduzindo assim o universo
de possibilidades de captação, uma vez que a profissional também é membro do
conselho de gestão e necessita demandar atenção a outras atividades da entidade.
No tocante às dificuldades para a captação de recursos, identificaram-se a
burocracia estatal, a redução dos recursos disponibilizados pelas agências de
cooperação internacional, a não aderências das empresas privadas à temática da defesa
99
dos direitos de grupos vulneráveis e as ingerências que estas praticam na execução dos
recursos doados. Diante do quadro acima, as ONGs se encontram fragilizadas, o que
impõe decisões de reestruturação de suas ações e quadro de pessoal frente à escassez
de recursos.
Assim, deduz-se que 87,5% das ONGs iniciaram um processo de redução do
quadro profissional por falta de recursos para pagamento de remuneração; reduziram o
número de participação em atividades políticas e de interesse do público beneficiário,
por não haver recurso para viagens, transportes e demais custos; diminuíram o número
de beneficiários participantes em atividades da entidade; minimizaram a carga horária
trabalhada pelos profissionais que ainda estão na organização; começaram a efetuar
venda de prédios próprios para angariar fundos que permitam a sustentabilidade em
curto prazo; mudaram de suas sedes para espaços menores e até, em um dos casos
(Sodireitos), averiguou-se o encerramento completo do atendimento às vitimas de
violências sexuais e tráfico de pessoas, visto que tais atividades requerem atenção e
investimento financeiro em despesas fixas, assim como estrutura física para
acolhimento e equipe qualificada de profissionais.
Quanto às estratégias de captação de recursos, que conceitualmente
constituem-se em ações diferenciadas diante do cenário encontrado pelas ONGs para
garantirem sua sustentabilidade financeira, é possível afirmar que das oito
organizações estudadas, apenas em duas foram identificadas atitudes que transpareçam
conhecimento científico e prático sobre esse tipo de ação, o CRIA e o GMB. Quanto
às demais organizações, constatou-se a dificuldade em compreender esse conceito, o
que reflete um posicionamento defasado para a diversificação de fontes de
financiamento, tendo como principal ponto de partida a pesquisa de editais abertos e
elaboração de projetos sociais para a concorrência em editais públicos.
Em 100% das ONGs foi verificada a elaboração de projetos para as agências de
cooperação internacional. Somente em três entidades foi possível identificar a
diversificação da captação de recursos, o que se deu por meio de projetos enviados não
somente a organismos internacionais, mas também ao governo federal brasileiro e
governo estadual, que foi o caso das ONGs Sodireitos, Gajop e CRIA, talvez pela
impressão generalizada de que é inviável a utilização do SICONV.
Apenas duas organizações, o CRIA e o GMM, receberam doações de empresas
privadas nos exercícios analisados. Contudo, todas elas apresentam resistência quanto
à forma de doação pelas empresas privadas, uma vez que a maioria das empresas não
100
possibilita que as ONGs tenham autonomia sobre a aplicação dos recursos, além de
buscarem promoção junto à sociedade e ao mercado, incentivos relacionados à
responsabilidade social e, em sua maioria, não apoiarem ações vinculadas à defesa de
direitos da mulher, como nos casos de ONGs que atuam com prostitutas, vítimas de
violência sexual, tráficos de pessoas e violência doméstica.
Ainda quanto às estratégias de captação de recursos, é importante ressaltar que,
apesar das diversas discussões existentes acerca da importância da diversificação de
fontes de recursos, o assunto “estratégias de captação” ainda não é tratado de forma
prioritária pelas ONGs estudadas, o que reflete um contexto maior, uma vez que esse
tema envolve outros aspectos inerentes e que tendem a dificultar informações e ações
acerca das estratégias de captação de recursos que são desenvolvidas. Sem contar com
a impressão marcante de que essas organizações demonstram certa “resistência” na
adoção de práticas institucionais profissionalizadas, em face do contexto de
surgimento no âmbito da militância social.
A pesquisa encontrou limites relacionados ao tema “estratégia de captação de
recursos”, pelo fato de que as ONGs não percebem muitas de suas atividades como
estratégias em si e nem sempre detém conhecimento acerca de novas possibilidades de
captação, o que dificultou a obtenção de respostas mais qualitativas.
Em suma, em resposta ao problema central desta investigação, inferiu-se que as
estratégias de captação de recursos que estão sendo adotadas por organizações não
governamentais de defesa de direitos humanos em Belém, Salvador e Recife,
considerando os desafios apresentados pelos novos modelos de cooperação nacional e
internacional são estratégias: i) dominantemente ausentes de práticas de gestão
institucionalizadas; ii) altamente dependentes de recursos de doações internacionais;
iii) dotadas de baixa diversificação na captação de recursos; e iv) sustentavelmente
frágeis no processo de manutenção de suas atividades, quadro este que está na
contramão dos novos modelos de cooperação nacional e internacional, demandantes
de estratégias eficientes e construídas a partir de estruturas organizacionais
profissionalizadas e com modelos de gestão capazes de diversificar fontes de recursos.
Assim, constata-se que essas estratégias apresentam características enraizadas
de ações relacionadas à captação de recursos, sugerindo ligação com a Escola Cultural
proposta por Mintzberg, Ahsltrand e Lampel (2000), da qual é possível compreender a
influencia da cultura no pensamento de uma organização e, consequentemente, o
processo de concepção estratégica, a partir de aspectos apresentados por esses autores
101
quanto: i) ao estilo de tomada de decisões, pelo que a cultura influencia o modo de
pensar e o uso de análise da organização, influenciando, portanto, no processo de
formação de estratégias; ii) à resistência a mudanças estratégicas, pois a lógica antiga é
dominante e desencoraja mudanças importantes; iii) à superação da resistência às
mudanças estratégicas, que chama atenção para a necessidade de superar a inércia
cultural, considerando a importância da flexibilidade e da inovação; iv) aos valores
dominantes, que são valores-chave, tais como atendimento, qualidade e inovação, os
quais preveem vantagem competitiva; e v) ao choque de culturas, pois a cultura de
cada organização demonstra que as estratégias propostas serão sempre problemáticas.
Por fim, dentre as suas possibilidades e limitações, o estudo buscou relacionar
conhecimentos empíricos à ciência através do olhar da Administração, com a
expectativa de contribuir com as discussões que norteiam o terceiro setor abordando,
especificamente, as estratégias de captação de recursos em ONGs que atuam em
defesa de direitos nas cidades de Belém, Salvador e Recife.
Todavia, torna-se imprescindível a realização de novos estudos que atentem às
especificidades do terceiro setor e a importância das ONGs de defesa de direitos no
Brasil, dentre eles sugerem-se pesquisas sobre: i) a estrutura organizacional
relacionada às estratégias de captação de recursos de outras ONGs que atuam em
defesa de direitos em outras cidades; ii) os limites e oportunidades de doações de
empresas privadas às ONGs de defesa de direitos no Brasil; e iii) pesquisas
quantitativas sobre o desenvolvimento de comunidades brasileiras que foram
beneficiadas pelas atividades das organizações que atuam em defesa de direitos no
país.
102
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Recife: Aliança Interage, 2010.
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108
ANEXOS
109
Tabela 6: Plano de Mobilização de Recursos do CRIA
Categorias: agências financiadoras, recursos públicos, recursos empresariais, colaboradores individuais, geração de recursos própios e intercâmbios de
experiência.
Ações-Chave Atividades Responsáveis Prazo de execução
Categoria Observações/ Encaminhamentos Início Fim
GESTÃO
Qualificação dos sistemas gerenciais
(administrativo, financeiro e contábil) da
organização.
1- Pesquisa de modelos de sistemas
de gerenciamento administrativo e
financeiro;
2- Captação de recursos para a sua
implantação;
Adm/ Conselho
Gestor
nov/09 ago/10
Todas
Pesquisar possibilidades de captação
de recursos. Ex: Novos Brasis/
Fapesb
3- Implantação do sistema fev/11
Criação e publicação de documentos
relacionados à gestão dos projetos
(atividades realizadas e gestão dos
recursos), assumindo o compromisso
prático com a transparência e a prestação
pública de contas.
Publicação do relatório anual no site
do CRIA e impressão de cópias para
distribuição para parceiros
(apoiadores e possíveis apoiadores,
ongs e outras instituições)
Equipe CRIA/
Comunicação jun/10 contínuo Todas
P/ 2011:Impressão do relatório para
distribuição e publicação no site até
março de cada ano. Inserir no
orçamento para captar/alocar
recursos para publicação impressa
Elaboração da auditoria anual e
publicação da auditoria (resumo) do
projeto anual no site do CRIA
Adm/
Comunicação ago/10 contínuo Todas
110
Regularização e atualização sistemática da
documentação institucional e, caso se faça
necessário, revisão e alteração de seu
estatuto e constituição jurídica.
1- Listagem de todos os documentos
institucionais (certificados, registros,
atestados etc) do CRIA;
2- Verificação e devidos
encaminhamentos para os que
necessitam de atualização.
Adm/
Sustentabilidade
(apoio)
jul/10 contínuo Todas
1- Estudo das diferentes
possibilidades de titulação que o
CRIA pode obter;
2- Análise e encaminhamento dos
documentos.
GT de Titulação/
Adm já iniciado Todas
Ver prazo de entrega do relatório de
utilidade pública federal para avaliar
se é possível enviar ainda esse
ano(Paula). Retomar estudo sobre
OSCIP (Paulo) - Até ago/10.
COMUNICAÇÃO E CAMPANHAS INSTITUCIONAIS
Disseminação de conteúdo
Publicação de matérias e artigos
sobre temáticas relevantes da atuação
e missão institucionais no site do
CRIA
Equipe
CRIA/Comunicação mai/10 contínuo Todas
Aprofundar essa atividade com a
área de comunicação/ Definir prazo
Realização de campanhas com o
empresariado.
Definir necessidades e estruturar
campanhas do tipo "Adote um
jovem" ; "Faça parte dessa arte";
"Empresa amiga do CRIA"; "Doação
de equipamentos"; "Reforma de
sala..." etc.
Comunicação /
Representações
inter áreas
jul/10 contínuo Recursos
Empresariais
Aprofundar essa atividade com a
área de comunicação/ Definir prazo
Definir estratégia de contato e visita
a empresas para captação de
recursos para o CRIA
111
COMUNICAÇÃO E CAMPANHAS INSTITUCIONAIS
Criação e veiculação de mensagens
incentivando a doação e a filiação nos
materiais de comunicação institucional
(impressos e eletrônicos).
Criar/rever texto para divulgar doação
nos materiais de comunicação
institucional (site, folders, convites,
cartazes etc)
Comunicação ago/09 contínuo Todas Agendar reunião com comunicação
Criação e distribuição de materiais de
comunicação específicos para as campanhas
de doação e filiação de colaboradores
individuais.
Definição dos tipos de materiais de
comunicação que serão elaborados e
os veículos de comunicação utilizados
(dar especial atenção ao mailing e
outras formas eletrônicas - twiter,
torpedo etc). GT de Divulgação e
Mobilização de
Recursos /
Comunicação
abr/10 jun/10
Colaboradores
Individuais
Elaboração de texto e layout para os
materiais.
Buscar parceria com uma empresa de
publicidade para elaboração da
campanha.
nov/09 mai/10
Elaboração de orçamento e captação
de recursos/apoios para a sua
confecção.
abr/10 jun/10
Utilização do site da instituição como
ferramenta para a conquista de novos
doadores e/ou sócios mantenedores.
Criar um espaço atraente e de fácil
acesso no site com informações sobre
doação.
Comunicação mai/10 contínuo Colaboradores
Individuais
Promoção de campanhas de doação e/ou
filiação em eventos internos e externos.
Disponibilização de materiais sobre
possibilidades de doação nas ações
desenvolvidas pelo CRIA (quando
couber).
Comunicação/
Produção 2011? contínuo Agências
financiadoras,
recursos
empresariais e
colaboradores
individuais
Pesquisa sistemática e construção de
um calendário de eventos e encontros
externos (responsabilidade social,
educação e cidadania, cultura etc).
Equipe CRIA /
Produção 2011? contínuo
112
COMUNICAÇÃO E CAMPANHAS INSTITUCIONAIS
Promoção de campanhas de doação e/ou
filiação em eventos internos e externos.
1- Definição dos eventos estratégicos
para a participação do CRIA, a partir
da análise da temática, viabilidade e
retornos possíveis;
2- Distribuição dos materiais
institucionais e divulgação das formas
de doação nos eventos.
Sustentabilidade/
Produção /
Comunicação
2011? contínuo
Agências
financiadoras,
recursos
empresariais e
colaboradores
individuais
Deixar para 2011????
Realização de campanhas entre a rede de
contato da diretoria/ conselheiros do CRIA
para obter a indicação de possíveis
colaboradores.
Sensibilização da diretoria/
conselheiros para a participação como
divulgadores ou através da concessão
de sua lista de contatos para a equipe
de mobilização
Coordenação mai/10 jun/10 Colaboradores
Individuais
Urgente!! Começar com o Programa
Sempre Presente
113
PLANO DE NEGÓCIO
Identificação das potencialidades produtivas e
de serviços; avaliação do alinhamento das
potencialidades produtivas em relação aos
objetivos sociais e políticos institucionais.
1. Reunião toró de idéias sobre produtos
CRIA; 2. Encontro de
alinhamento com princípios
institucionais; 3. Listagem dos serviços
e produtos a serem comercializados.
Equipe CRIA out/10
Geração de
recursos próprios
Sugestões: serviço de consultoria e
residência artística de estrageiros e
outros interessados no CRIA; Parceria
com restaurantes para doaçao de
recursos de clientes para o CRIA; Ver
viabilidade de doações/associados
individuais.
Estudo de viabilidade financeira das
atividades produtivas desenvolvidas
(buscar apoio para o seu
desenvolvimento);
Sustentabilidade/
Coordenação nov/10 ago/10
Capacitação para o desenvolvimento e/ou
aprimoramento de atividades produtivas.
1. Listagem de todas as necessidades de
capacitação; 2. Identificação de
profissionais e/ou empresas que possam
dar as capacitações; 3.
Identificação de apoio financeiro para
custeio dos cursos;
4. Montagem de agenda e equipe para os
cursos.
Representações
interáreas
Avaliação e adequação do status legal da
organização para a comercialização de
produtos e/ou serviços
1. Revisitar o estatuto e checar
impedimentos.
Sustentabilidade/
Conselho Gestor/
Sugestão de parceria com advogado
conselheiro ou então pedir apoio de
parceiros como Avina, Winrock, Elo p/
ceder seus advogados ou dar apoio para
prestação de serviços
114
ARTICULAÇÃO
Articulação com organizações que atuam
no Pelourinho (Axé, Eletrocooperativa,
Cipó...) para propor ações conjuntas de
responsabilidade social junto a empresas
Ação piloto: organização de
seminário voltado para empresas,
com foco na questão da
responsabilidade social na causa da
infância, adolescência e juventude.
Coordenação e
'Coletivo
Pelourinho'
Recursos
Empresariais
Proposta para ser discutida no
Conselho Estratégico + Equipe de
Mobilizaçao de Recursos. Identificar
os pontos fracos da experiencia
anterior (Campanha Faça Parte desta
Arte) e traçar estratégias para superá-
los.
1- Entrar em contato com as
instituições para propor articulação
em torno desta proposta;
2- Reuniões para desenhar a ação e
elaborar orçamento; 3- Definir
equipes de trabalho e captação de
recursos para a viabilização do
evento.
Coordenação/
Representações
interáreas
segundo
semestre
(definir
período)
segundo
semestre
(definir
período)
APOIO TÉCNICO
Mobilização de especialistas voluntários
em áreas e temáticas de interesse e/ou
necessidade do CRIA;
1- Definição de produtos/ações ou
funções necessárias para a atuação de
especialistas voluntários;
Coord/ Áreas do
CRIA jul/10 contínuo
Colaboradores
individuais Ex.: Ufba com ICI.
Fonte: Fornecido pelo CRIA (2012).