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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA, PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
RENATA GOUVÊA FARES RANIERI
CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO SOCIOAMBIENTAL: UM ESTUDO A
PARTIR DA PERCEPÇÃO DOS GRUPOS DE INTERESSES DAS EMPRESAS
AGROPALMA E PETROBRÁS NO MUNICÍPIO DE TAILÂNDIA/PA
BELÉM – PA
2013
RENATA GOUVÊA FARES RANIERI
CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO SOCIOAMBIENTAL: UM ESTUDO A
PARTIR DA PERCEPÇÃO DOS GRUPOS DE INTERESSES DAS EMPRESAS
AGROPALMA E PETROBRÁS NO MUNICÍPIO DE TAILÂNDIA/PA
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em
Administração da Universidade da Amazônia como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Gestão organizacional. Orientador: Prof. Dr. Hubert Drouvot.
Coorientadora: Prof.ª Dr.ª Cláudia Magalhães Drouvot.
BELÉM – PA
2013
RENATA GOUVÊA FARES RANIERI
CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO SOCIOAMBIENTAL: UM ESTUDO A
PARTIR DA PERCEPÇÃO DOS GRUPOS DE INTERESSES DAS EMPRESAS
AGROPALMA E PETROBRÁS NO MUNICÍPIO DE TAILÂNDIA/PA.
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em
Administração da Universidade da Amazônia como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Gestão organizacional Orientador: Prof. Dr. Hubert Drouvot.
Coorientadora: Prof.ª Dr.ª Cláudia Magalhães Drouvot.
Banca Examinadora:
Apresentado em: 27/01/2014.
_________________________________________
Prof. Dr. Hubert Drouvot / UNAMA
Orientador
_________________________________________
Prof.ª Dr.ª Cláudia Magalhães Drouvot / UNAMA
Coorientadora
_________________________________________
Prof. Dr. Sérgio Castro Gomes / UNAMA
_________________________________________
Prof. Dr. Antônio Cordeiro de Santana / UFRA
Conceito: 9,0.
BELÉM – PA
2013
AGRADECIMENTOS
A Deus e a Nossa Senhora que sempre me protegem e iluminam a minha estrada, para que eu
trilhe o melhor caminho possível.
Aos meus pais, Nonato e Regina, pelo total apoio nas minhas decisões, sem eles, certamente, esta
conclusão não seria possível. Além de serem os responsáveis pelos valores morais que hoje
fazem parte de minha vida.
À minha irmã, Rafaela, que torce por minha felicidade e pelo meu sucesso.
Ao meu marido, Rafael, sempre dedicado e companheiro, que buscou ao longo do curso, entender
a minha ausência em vários momentos.
Aos meus orientadores, Profª. Drª. Cláudia Drouvot e Prof. Dr. Hubert Drouvot, que com muita
atenção, dedicação e carinho se dispuseram em repassar seus conhecimentos, que foram muito
além de uma relação puramente acadêmica.
As amigas que conquistei na turma de mestrado, Nayara, Socorro e Diana, que me mostraram que
podemos vê a vida de diferentes ângulos.
“Uma única máquina pode fazer o trabalho de
cinquenta homens comuns, porém máquina
alguma consegue fazer o trabalho de um homem
extraordinário.”
Elbert Hubbard
RESUMO
O projeto de pesquisa objetivou identificar que postura socioambiental as empresas estudadas
adotam a partir da percepção dos seus stakeholders instalados no município de Tailândia/PA.
Nesse sentido, o tema cultura organizacional desperta interesse por ser de fundamental
importância compreender as decisões tomadas pelos líderes organizacionais, além de ser
relevante para o ambiente acadêmico. Assim, tanto aspectos internos da organização quanto
externos, influenciam ou podem ser influenciados, direta ou indiretamente pelas práticas da
empresa. A cultura da organização é sentida pelos atores internos e externos, sendo que sua
formação é gerada pela combinação das culturas individuais desses atores. A pesquisa foi de
caráter exploratório e descritivo, utilizando como instrumento o estudo de caso múltiplo. As
empresas e o município foram escolhidos para análise por fazerem parte de um projeto de
pesquisa que estuda as ações do Programa Sustentável de Óleo de Palma, além de terem grande
representatividade neste cenário. O resultado final deste estudo revelou que as empresas,
Agropalma e Petrobras, realizam ações de responsabilidade socioambiental com o intuito de
satisfazer os interesses dos acionistas. As ações socioambientais colocadas em práticas pelas duas
empresas são respostas às pressões do mercado, demonstrando que possuem uma cultura
organizacional adaptativa.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Stakeholders. Gestão socioambiental. Óleo de palma.
ABSTRACT
The research project aimed to identify environmental stance that the studied companies adopt
from the perception of stakeholders installed in the municipality of Tailândia / PA. In this sense,
the subject organizational culture arouses interest because it is critical to understand the decisions
made by organizational leaders, besides being relevant to the academic environment. Thus, both
aspects of the organization's internal and external influence or can be influenced directly or
indirectly by the company's practices. The culture of the organization is perceived by internal and
external actors and their formation is generated by combining the individual cultures of these
actors. The research was exploratory and descriptive using the instrument as a multiple case
study. Companies and the municipality were chosen for analysis because they are part of a
research project that studies the actions of the Sustainable Palm Oil and have great representation
in this scenario. The end result of this study revealed that companies, Petrobras and Agropalma,
make actions and environmental responsibility in order to meet the interests of shareholders.
Environmental initiatives put into practice by the two companies are responses to market
pressures, demonstrating that possess an adaptive organizational culture.
Keywords: Organizational culture. Stakeholders. Environmental management. Palm oil.
LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS
CONAMA Conselho Nacional do Meio Ambiente.
FIDESA Fundação Instituto para o Desenvolvimento da Amazônia
ISO International Organization for Standardization
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Services
ONG Organização Não Governamental
PSOP Programa Nacional de Produção de Óleo de Palma
RSE Responsabilidade Social Empresarial
RSPO Roundtable on Sustainable Palm Oil
SPSS Statistical Product and Service Solutions
LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS
Figura 1 - Níveis da Cultura 24
Figura 2 - Cultura Organizacional como um Iceberg 25
Figura 3 - A tela socioinstitucional: as forças indutoras da ação ecológica 31
Figura 4 - Mapa dos Stakeholders 37
Figura 5 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa (RSC) 42
Figura 6 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa (RSC) -
conclusão.
83
Figura 6 - O conteúdo da RSE na Agropalma: relação entre cultura e pressões dos
clientes
84
Gráfico 1 - Frequência dos respondentes das empresas Agropalma e Petrobrás. 61
Gráfico 2 - Média 71
Tabela 1 - Distribuição da amostra, conforme classificação dos grupos sociais. 51
Tabela 2 - Indicadores relacionados com os aspectos gerais das relações empresas e
comunidade.
62
Tabela 3 - Indicadores relacionados com os aspectos da comunidade. 65
Tabela 4 - Indicadores relacionados com os trabalhadores rurais. 67
Tabela 5 - Indicadores relacionados com os agricultores familiares. 68
Tabela 6 - Indicadores relacionados com o meio ambiente. 70
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Alguns Indicadores da Cultura Organizacional. 28
Quadro 2 - Tipos de Stakeholders 38
Quadro 3 - Definições dos Termos Usados nos Indicadores. 54
Quadro 4 - Hipótese da Agropalma. 72
Quadro 5 - Hipótese da Petrobrás. 73
Quadro 6 - O conhecimento dos stakeholders locais quanto às áreas social e
ambiental das empresas Agropalma e Petrobrás - Quais os trabalhos
desenvolvidos pela empresa na área social e ambiental?
76
Quadro 7 - Riscos com as atividades e/ou instalações das empresas Agropalma e
Petrobrás no município de Tailândia/Pa, segundo os stakeholders locais -
A empresa traz resultados negativos com suas atividades e/ou instalações.
Quais?
78
Quadro 8 - Avaliação da presença das empresas Agropalma e Petrobrás, segundo a
percepção geral dos stakeholders locais.
80
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17
2.1 CULTURA 17
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL 18
2.3 ESTRATÉGIA 29
2.4 AÇÕES SOCIOAMBIENTAIS 32
2.5 STAKEHOLDERS 36
2.6 AS DIMENSÕES CULTURAIS DA GESTÃO SOCIOAMBIENTAL 39
2.6.1 Normativa e Instrumental 39
2.6.2 Modelo bidimensional 41
2.6.3 Criação de valor compartilhado 43
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 45
3.1 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS 46
3.1.1 Local 49
3.1.2 Sujeitos da Pesquisa, População Alvo e Amostragem 50
3.1.3 Os Indicadores 51
3.2 TRATAMENTO DE DADOS 54
3.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 56
3.3.1 As empresas 56
3.3.1.1 Agropalma 56
3.3.1.2 Petrobrás 59
3.3.2 Caracterização da amostra 60
3.3.3 Empresa 61
3.3.4 Comunidade 64
3.3.5 Trabalhador rural 65
3.3.6 Meio ambiente 69
3.3.7 Análise das médias gerais 70
3.3.8 Análise das médias por grupos sociais 72
3.3.8.1 Agropalma 72
3.3.8.2 Petrobrás 73
3.3.9 Análise das questões abertas 75
4 AVALIAÇÃO DOS INDICADORES 80
5 CONCLUSÃO 86
REFERÊNCIAS 88
APÊNDICE – Questionário de pesquisa 94
ANEXO A – Estatística descritiva da empresa Agropalma 97
ANEXO B – Estatística descritiva da empresa Petrobrás 98
ANEXO C – Comparação das médias gerais. 99
ANEXO D – Médias por categorias: Agropalma 100
ANEXO E – Médias por categorias: Petrobrás 103
ANEXO F – Diferença entre as médias por categorias: Petrobrás 106
ANEXO G – Diferença entre as médias por categorias: Agropalma 109
12
1 INTRODUÇÃO
As organizações se relacionam com os seus stakeholders locais tanto internos quanto
externos e por isso se preocupam com a mensagem que estão transmitindo nos aspectos sociais e
ambientais, buscando dedicar atenção no processo de formação de suas estratégias
socioambientais, particularmente, no que tange às demandas de mercado e de regulação.
Para alcançar este objetivo, desde a década de 90, o ambiente empresarial tem enfrentado
desafios. O impacto da emergência de novos atores socioambientais no processo de formação de
estratégias empresariais é um deles.
Os grupos de interesse, entendidos como consumidores, concorrentes, comunidades
tradicionais, público interno, fornecedores, universidade, vêm fazendo uma pressão sobre os
rumos estratégicos das organizações e estabelecendo um novo padrão para a gestão.
No entanto, as organizações praticam muitas vezes tal gestão em busca de se legitimar
perante o mercado e seus concorrentes, e até mesmo fazer face aos seus stakeholders como uma
empresa cidadã.
De maneira sinérgica, a legitimidade deve conversar com os aspectos econômicos da
organização, bem como, os ambientais e sociais da comunidade de seu entorno. Contemplando
satisfazer as demandas de múltiplos atores que estão localizados em um mesmo ambiente cada
vez mais controvertido devido à diversidade cultural.
Salienta-se que as relações organização e stakeholders apresentam objetivos distintos e,
portanto, estas acomodam numerosos conflitos de interesses, tornando-se necessário o
conhecimento de todos os processos aplicados pelas empresas que visem integrar de forma
heterogênea e ética às suas gestões e estratégias socioambientais corporativas.
Portanto, a pesquisa apresentada tem como objetivo geral, analisar a postura das empresas
Agropalma e Petrobrás do ponto de vista dos seus stakeholders locais do município de
Tailândia/PA, no aspecto sociambiental. A intenção é de identificar a relação entre as práticas
socioambientais locais percebidas pela comunidade e a cultura organizacional de cada empresa
estudada.
Cada empresa foi analisada separadamente, de acordo com a percepção das suas partes
interessadas, com relação às práticas socioambientais destas no município de Tailândia/PA e, a
fim de nortear o objetivo principal proposto, esta pesquisa propõe como objetivos específicos,
13
compreender a cultura organizacional das empresas face sua gestão socioambiental no município
estudado; caracterizar, a partir dos indicadores, alguns aspectos da cultura organizacional e
gestão socioambiental e conhecer por meio da pesquisa de campo, a cultura organizacional das
empresas Agropalma e Petrobrás.
Contudo, justifica-se o interesse por esta temática, a importância de se entender como a
cultura de uma organização, no aspecto das ações socioambientais é percebida pelos seus grupos
de interesse, tendo em vista que a mesma é sentida tanto pelos atores internos quanto pelos
externos, onde para Nascimento, Mello e Lemos (2008), os grupos de interesse podem ser
divididos em dois grandes grupos, os internos e os externos.
Para Savitz (2007), os stakeholders possuem uma grande influência na organização,
reivindicando sobre a gestão do negócio e sobre o impacto de suas atividades em suas vidas. Isso
justifica o interesse em saber como esses grupos de interesse observam as organizações que se
relacionam.
Existe o entendimento de que a organização pode assumir um desempenho social de
acordo com o conhecimento de seus dirigentes, podendo assumir um caráter estritamente
contábil, financeiro, baseado em custos e lucratividade ou assumir uma postura em que os
aspectos social e ambiental também são importantes, no qual as práticas de gestão fazem sentido
tanto para os dirigentes quanto para a organização (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009).
Estas duas dimensões demonstram que uma organização pode assumir as ações da gestão
social e ambiental por dois principais motivos, um por ter como principal e único objetivo o
cumprimento de todas as leis e normas exigidas pelo mercado para que não haja perda financeira
e de performance.
Outra dimensão além do econômico são as ações da empresa no aspecto social e
ambiental, sendo estes relevantes por fazerem parte da filosofia tanto dos dirigentes quanto da
organização, demonstrando dessa forma a cultura da organização.
Estudar cultura de uma organização inicia-se pelo entendimento de que a definição de
cultura não é unânime, cada autor busca um foco diferenciado e agrega elementos a este conceito
(PAZ; TAMAYO, 2004).
Neste trabalho, adota-se o conceito difundido por Fleury (1989), de que a cultura de uma
empresa é formada por valores e pressupostos básicos, representados em elementos simbólicos,
que constroi uma identidade organizacional.
14
Sendo assim, o entendimento de cultura organizacional é percebido como a imagem que a
organização está transmitindo para os seus stakeholders, principalmente, no tocante do aspecto
socioambiental, que é um assunto relevante nas discussões atuais.
O tema gestão socioambiental é de extrema importância, pois demonstra um novo
contexto organizacional, onde as empresas precisam se inserir neste contexto de gestão que inclui
em suas ações, aspectos sociais e ambientais, além do econômico.
As gestões sociais e ambientais, até o final do século XX, eram vistas como custos
essenciais, uma vez que estas serviam para cumprir a legislação, mas a partir de 1994 a
responsabilidade social começa a ter reconhecimento (NASCIMENTO; MELLO; LEMOS,
2008).
Esse reconhecimento da gestão socioambiental força as organizações a buscarem algo
além das obrigações legais, tornando-se um aspecto relevante nas estratégias das empresas, pois
influenciará diretamente na sua imagem e, por conseguinte nos lucros.
As organizações atentas às mudanças do mercado procuram desenvolver suas ações antes
mesmo de serem pressionadas pelo ambiente externo, pois necessitam para sua plena
sobrevivência de um equilíbrio entre seus interesses e de seus stakeholders (SAVITZ, 2009).
Dessa forma, as empresas escolhidas para análise deste trabalho fazem parte do Programa
de Produção Sustentável de Óleo de Palma, que tem como objetivo central ordenar a expansão da
produção de óleo de palma, além de ofertar instrumentos que garantam uma produção com bases
ambientais e sociais sustentáveis, sendo que mesmas estão inseridas em Tailândia e sustentam o
aspecto econômico, social e ambiental do município, tornando-o dependente das mesmas, e deste
modo, sabe-se que a instalação de uma empresa em uma determinada localidade atinge vários
atores, como sociedade civil, trabalhadores, poder público entre outros.
Uma organização que pretende sobreviver e continuar competitiva no exigente mercado
atual não pode mais, no entanto, adotar uma postura em que apenas o que importa para o
consumidor é o preço e para si mesma é a maximização dos lucros.
Portanto, a empresa precisa aceitar e agrupar novos valores, sendo necessário que as suas
crenças sejam relacionadas e ou equiparadas com os valores externos (CROZATTI, 1998).
Valores que busquem muito mais que ter uma excelente performance econômica, como
também considerem importante assuntos das esferas sociais e ambientais, pois o mercado e a
15
sociedade civil de uma maneira global estão pressionando as organizações a adotarem uma
conduta mais ética e voltada a responsabilidade socioambiental.
A organização que vislumbre uma gestão socioambiental só alcançará o sucesso mediante
o desenvolvimento ou a presença de uma cultura bem impregnada na organização, em que os
líderes precisam agrupar as culturas individuais na mesma direção (NASCIMENTO; MELLO;
LEMOS, 2008).
A tarefa de gerir as diferenças de crenças, tradições, hábitos e costumes que cada membro
da organização possui é do gestor ou do líder, fazendo-se necessário que todos sigam a cultura da
organização, pois como afirma os autores acima esta é formada por culturas individuais.
Tamayo (2005) afirma que o trabalhador e a empresa são muito diferentes e que, em
consequência, o indivíduo tem que se ajustar aos valores e interesses da organização.
Percebe-se que a organização começa a investir na sociedade, nos empregados e no meio
ambiente, pois os gestores esperam ter retorno deste investimento em longo prazo (PADUA;
BRASIL; PINTO, 2010).
Então, a questão socioambiental não é mais somente aceita nas organizações por uma
questão filantrópica e moral, os líderes passam a enxergar nas ações socioambientais como algo
que lhes trarão retorno econômico.
Para Savitz (2007), a responsabilidade social iniciou-se, provavelmente, nas ações
filantrópicas, com as fundações caritativas que os grandes capitalistas possuíam.
Nascimento, Lemos e Mello (2008) trazem a ideia de que uma organização pode assumir
a gestão socioambiental como algo importante para seu negócio, incorporando as questões
relativas do tema ao seu planejamento estratégico ou desenvolvendo esta gestão por um caráter
filantrópico.
Incorporar as questões socioambientais na rotina de uma organização implicará em
mudanças com relação aos seus grupos de interesses, os chamados stakeholders, pois eles fazem
parte do ambiente tanto interno quanto externo da organização.
Os stakeholders são os atores que a organização precisa estar atenta para conhecer seus
reais interesses e esses sejam conhecidos, avaliados, considerados e tratados dentro das diretrizes
estratégicas da organização, para que ocorra uma verdadeira implantação da gestão
socioambiental (NASCIMENTO; MELLO; LEMOS, 2008).
16
Estes atores que irão receber e perceber se a cultura da organização com relação às ações
socioambientais está mesmo impactando na sociedade, se a imagem da organização está sendo
vinculada a uma empresa responsável socioambientalmente.
Assim sendo, a responsabilidade social é um exercício de cidadania, e as empresas que
querem transmitir uma imagem ética e moral podem ser beneficiadas (MELO; NETO; FROES,
1999).
As organizações ao se inserirem em uma região, precisam se atentar aos anseios e as
expectativas que são geradas na comunidade, devem conscientizar-se que para atingirem suas
metas dentro de uma região com população carente, precisam operar em áreas sociais e
ambientais, visando responder e criar laços de confiança com a sociedade local.
Para Almeida (2009), as organizações por mais poderosas, influentes e bem intencionadas
que sejam não conseguem isoladamente modificar os aspectos sociais que dependem de ações do
Estado.
Portanto, a fim de esclarecer o contexto descrito acima, o questionamento a esta pesquisa
visa saber até que ponto as empresas Agropalma e Petrobrás, em frente às carências locais,
contribuem para melhorar o bem-estar da comunidade e até onde as empresas devem se
comprometer em ações sociambientais.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CULTURA
A palavra cultura vem do Latim colore o que significa cultivar. De uma maneira geral esta
pode ser considerada como forma da sociedade satisfazer suas necessidades, como conhecimento,
a arte, as crenças, a lei, a moral, os costumes e todos os hábitos e aptidões adquiridos pelo
homem.
Para Caldas e Motta (1997, p.16), a cultura é a forma pela qual uma comunidade define
seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente, logo é um conjunto de ações
e atividades de um povo, onde o indivíduo precisa se adaptar a realidade em que vive.
A cultura de uma sociedade, de um grupo e mesmo de uma organização só se solidifica
com o tempo e de acordo com o comportamento dos seus indivíduos.
No âmbito nacional, a cultura para Caldas e Motta (1997) assume três matrizes sendo
estas a indígena, portuguesa e africana negra. A cultura indígena é formada por inúmeros grupos
culturalmente diferentes entre si, tendo em comum a divisão das tarefas. A agricultura, de
responsabilidade das mulheres, servia para subsistência dos índios e os homens, responsáveis
pela caça, pela pesca e pela guerra.
Pelo lado dos portugueses, estes são formados por comerciantes e navegantes, que
segundo os mesmos autores, vieram para o Brasil com o intuito de explorar a madeira, o Pau
Brasil. Os homens vieram sem seus filhos e suas mulheres, proporcionando a união desses com
os indígenas, ocasionando assim, a primeira mistura ética - cultural no Brasil.
Por sua vez, constata-se a instauração no país da cultura dos negros africanos, que mais se
aproxima culturalmente dos portugueses do que dos indígenas. Os negros entraram no Brasil com
caráter escravista, vistos como mercadorias, sendo comercializados e valorizados com um bem
(CALDAS; MOTTA, 1997).
Assim, as três etnias juntas transformaram as anteriormente existentes, no entanto,
preservando crenças e valores intrínsecos às culturas de origem. Podem-se perceber tais nuances
como relatam os autores acima ao afirmarem que é muito forte a cultura cabocla ou mameluca na
região norte do país como nos estados Amazonas e Pará, mas também em outras regiões e estados
brasileiros.
18
Essas três culturas que compõem o arcabouço cultural no Brasil podem ser vistas de
maneira proporcionalmente diferente nos estados e regiões, sabendo-se ainda que o país também
foi marcado por outros imigrantes europeus e orientais.
Contudo, é importante destacar que não é somente a mistura de raças e etnias que formam
uma nova cultura ou transforma uma cultura existente, mas também as classes sociais, entidades
e organizações que contribuem para produção de novas culturas.
No entanto, a característica marcante na colonização brasileira foi o uso do poder, onde a
elite, minoria na época, era formada por grupos exploradores de recursos humanos e naturais,
bem como detentores da renda enquanto a minoria vivia marginalizada.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Entendendo cultura organizacional como reunião de valores, costume, ideologias dos
indivíduos, torna-se necessário entender o conceito de cultura individual que perpassa pelos
valores, costumes e ideologias particulares de cada um.
Sabe-se que os valores resultam em uma meta, ou seja, naquilo que é importante para o
indivíduo, entre o que tem e o que não tem valor, conseguindo associar a relação entre o valor e o
comportamento (TAMAYO, 2005).
Para o autor, tanto para as pessoas, quanto para a organização, os valores são o que regem
as formas culturais de satisfação, a busca por alcançar as metas objetivadas e que levarão as
pessoas à felicidade e a organização ao sucesso.
A cultura individual deve ser adaptada ao ambiente organizacional, ou seja, aos valores
organizacionais formados pelo conjunto de culturas compostas de escalas diferenciadas de etnias,
conhecimentos, crenças, classes sociais, etc.
Para Tamayo (2005), quando as pessoas buscam o melhor para a organização, estas
utilizam os mesmos princípios e as mesmas metas que utilizariam para suas vidas pessoais e,
portanto, o que as motivam são os mesmos valores.
Ainda segundo o autor, o que o indivíduo visa por meio dos elementos essenciais é a sua
sobrevivência e a do grupo, com o intuito de alcançar o que ele e os outros consideram bom e
desejável para si e para a sociedade.
19
Para Machado (2003), essa identidade pessoal está ligada a uma construção individual do
conceito de si. A construção da identidade pessoal é o desafio de encontrar o equilíbrio entre o
que a pessoa realmente é e o que os outros esperam que ela seja sabendo que a identidade social
cumpre a ideia de que este indivíduo faz parte de um grupo dentre de uma representação comum
por possuírem histórias similares vividas em conjunto.
A socialização dos indivíduos no mundo do trabalho é fruto da experiência das relações
de poder, vivenciadas no universo produtivo, as quais geram normas coletivas de
comportamento e fornecem a possibilidade de construir uma identidade no trabalho.
(MACHADO, 2003, p. 58).
Portanto, a identidade do indivíduo se representa por seus comportamentos, hábitos,
costumes, crenças, simbolismos e estes explicam o motivo pelo qual as pessoas se identificam
uma com as outras e com as organizações, principalmente, quando os atributos e os desejos
destes se assemelham.
Concomitante a Tamayo (2005), destaca-se a importância da relação dos valores pessoais
com o comprometimento no meio organizacional, pois é esta relação que esclarece a natureza do
comportamento e das funções desenvolvidas por cada indivíduo na organização.
Enfim, é importante para os gestores conhecerem os impactos dos valores pessoais sob o
comprometimento de cada membro para com a organização a fim de que seja um bom
gerenciamento do clima organizacional.
O mesmo autor afirma que existem metas pessoais, motivações do trabalhador que o
impulsiona, com mais ou menos intensidade e persistência, a procurar ou a evitar o
comprometimento organizacional.
Para ele, três componentes são identificados neste contexto, sendo estes o normativo, o
instrumental e afetivo. O normativo é identificado pelo sentimento de obrigação que o
trabalhador tem na sua relação com a empresa; o comprometimento instrumental é dado pela
relação do trabalhador em continuar na organização por necessidade; e o afetivo é definido pela
identificação que o trabalhador tem com a organização.
É notório dizer que a relação do indivíduo com a organização passa por uma relação que
vai além da trabalhista, em que este contribui para a formação da cultura organizacional, na busca
do objetivo financeiro, entre outros, tendo em troca o ganho da possibilidade de realizar sonhos,
metas e objetivos pessoais.
20
Para compreender o conceito de cultura organizacional se faz necessário entender os
conceitos de organização e de cultura separadamente, tornando prescindível também, o
entendimento da cultura brasileira para conseguir vislumbrar de melhor forma, o cenário em que
as organizações estão inseridas.
O conceito de organização parte do pressuposto de que o indivíduo sozinho não consegue
realizar todas as suas necessidades e para tanto necessita da união de vários indivíduos como
conceitua Schein (1965) quando salienta que uma ideia básica inerente ao conceito de
organização é a obtenção de esforços ao serviço da ajuda mútua ou uma obtenção de alguns fins
ou objetivos comuns através da coordenação de atividades.
Cada organização busca sua identidade, ou seja, como ela será vista no mercado
atualmente competitivo, sabendo-se que esta é formada pela união de várias identidades
individuais. Segundo Machado (2003), a concepção da identidade organizacional é que esta é
formada por identidades individuais e que a identidade de uma organização está vinculada à
identificação, que muitas vezes é vista como o compromisso do indivíduo para com a empresa,
tornando-o parte fundamental do contexto organizacional, pois um colaborador comprometido
aumenta sua produtividade, trazendo, portanto, benefícios à organização.
A organização, independentemente do seu porte, segmento, localização e público alvo terá
que estar atenta para enfrentar as mudanças e os novos desafios propostos pelo mercado.
Essas mudanças podem provocar diferenças de prioridades e de valores, determinando
novos focos de interesses, novas metas, inclusive mudando continuamente os conceitos de certo e
errados no cenário organizacional.
A gestão organizacional começa a se adaptar as novas formas de enxergar as pessoas,
antes eram entendidas como recurso abundante e barato, passando a ser um recurso de difícil
substituição e caro, uma vez que os indivíduos buscam mais qualificação profissional e mais
valorização dentro e fora das organizações.
As organizações ao atender as exigências desse novo cenário, seja de responsabilidade
socioambiental, estas precisam, por consequência, adaptar sua cultura uma vez que, seus valores;
ritos; crenças para que permaneçam no mercado competitivo, e neste contexto, torna-se relevante
o entendimento do conceito de cultura e posteriormente o de cultura organizacional.
O termo cultura ligado à empresa surge nos anos 60 na literatura inglesa, que segundo
Pires e Macêdo (2006) está vinculado ao conceito de clima organizacional que para Maximiano
21
(2000) é a somatória dos sentimentos individuas e grupais com relação à realidade sentida no
ambiente da organização.
No entanto, o tema cultura organizacional se fortifica nos anos 80, como confirma Freitas
(2008), ao relatar que foi nessa década que ocorreu um grande aumento da produção acadêmica,
apoio e cobertura de revistas direcionadas ao público empresarial e ao público em geral.
Conforme a mesma autora foi por meio da revista Business Week que o tema cultura
organizacional foi popularizado com a publicação do artigo Corporate culture – the hard-to-
change values that spell sucess or failure.
[...] a cultura organizacional marcou a sua forte presença no correr dos anos 1980, época
em que esta se constitui efetivamente como um campo de conhecimento dentro da
administração. (FREITAS, 2008, p.49).
Portanto, a cultura organizacional ganha espaço como um tema relevante a ser analisado e
pesquisado no ambiente organizacional. O motivo para o grande interesse pelo tema é
impulsionado pelo declínio da produtividade norte-americana e o ganho de competitividade dos
japoneses, particularmente no setor automobilístico.
Para Freitas (2008), os valores nacionais dos japoneses eram invariavelmente associados à
obediência, à subordinação do indivíduo ao grupo, à valorização do trabalho em equipe, ao
compartilhar das ideias e sugestões, ao respeito aos mais velhos e à tradição, ao processo
decisório participativo e à filosofia da empresa.
Diferenciando a cultura uma vez japonesa da norte americana, se deixa explícito que as
organizações são influenciadas pela cultura local, nacional, regional e do próprio indivíduo que a
compõe, ou seja, é uma somatória de valores diferenciados.
A cultura de uma sociedade, de um grupo, de uma nação e até mesmo de uma
organização só se solidifica com o tempo, de acordo com o comportamento dos seus indivíduos.
O estudo é a maior compreensão desta, do ponto de vista global, torna-se relevante devido
ao fato de inúmeras organizações estarem presentes em diferentes países e são obrigadas a
entender as culturas distintas locais e particulares e que, por muitas vezes, as pressionam a
assumirem um papel de sociedades multiculturais (MAXIMIANO, 2000).
É um grande equívoco falar sobre qualquer país como se ele fizesse parte de uma cultura
integrada e homogênea, especialmente ao se falar de sociedade que são culturalmente tão
diversas (MORGAN, 2000), portanto, para entender o conceito de cultura organizacional é
22
necessário partir do princípio de que a mesma não é universal e tão pouco inequívoca (FREITAS,
2008).
O conceito mais encontrado em meio acadêmico diz que a cultura organizacional é um
conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender
como lidar com os problemas da adaptação externa e da integração interna, funcionando
suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação aos possíveis problemas aparentes (SCHEIN, 1985).
Outros autores vêm para agregar esse conceito inicial quando diz que a cultura de uma
empresa é composta por um conjunto de valores e pressupostos básicos representados em
elementos simbólicos que atribuem significações, constroem a identidade organizacional e agem
como elementos de comunicação e consenso, bem como ocultam e instrumentalizam as relações
de dominação (FLEURY; FISCHER, 1996).
Morgan (2000) confere a esta ideia de que os indivíduos têm, numa cultura determinada,
diferentes personalidades, o que explica que embora tenham muito em comum, os grupos e as
organizações são diferentes, mesmo que se assemelhem em alguns aspectos.
Para Alves (1997), nesta compreensão se faz necessário o entendimento de conceitos
como crenças, valores, pressupostos e normas que estão presentes em grande parte dos conceitos
de cultura organizacional.
Segundo este mesmo autor,
a) crença é tudo aquilo que damos como certo, servindo de suporte para o nosso
entendimento das coisas;
b) valores são ideais compartilhados pelas pessoas que fazem parte do mesmo grupo
como sendo importante e acessível;
c) pressupostos são as soluções prontas e inquestionáveis para determinado grupo e;
d) normas são o senso comum que um grupo tem sobre o que é certo e errado.
Por Freitas (2008) deve-se discutir também a importância dos conceitos dos elementos da
cultura organizacional, além dos valores, crenças, pressupostos, os ritos, rituais e cerimônias,
sagas e heróis, estórias, tabus e normas, o que corrobora Morgan (2000), ao dizer que a cultura
corporativa se desenvolve como um ethos criado e sustentado por processos sociais, imagens,
símbolos e rituais.
23
Deste modo e de acordo com estes autores citados acima, cada elemento da cultura pode
ser descrito como:
a) os valores que representam a essência filosófica da empresa e levando ao alcance do
seu sucesso;
b) as crenças e pressupostos que são utilizados como a verdade absoluta em uma
organização;
c) os ritos, rituais e cerimônias que são atividades que representam a cultura da
organização de uma maneira mais concreta;
d) as sagas que dão visibilidade para os obstáculos vencidos pela empresa;
e) os herois que são representados por um padrão comportamental a ser seguido dentro do
ambiente organizacional;
f) as estórias que retratam o simbolismo e podem ser alteradas conforme sua
aplicabilidade;
g) os tabus que são elementos que estão presentes na vida grupal e;
h) as normas que são os procedimentos ou comportamentos padronizados.
Para Morgan (2000), a organização ao ser vista como cultura deve-se associá-la a uma
minissociedade, com seus próprios valores; rituais; ideologias e crenças, lembrando que esta é
formada pela união das culturas individuais de seus membros, aceitando a existência de
subculturas dentro do seu ambiente transformadas em plural e dinâmico (ALVES, 1997).
Porém, a cultura de uma organização não é uniforme, sendo composta pela união de
várias culturais individuais e ou grupais. Como dito anteriormente, contudo, segundo Daft
(2008), as diferenças subculturais levam algumas vezes a conflitos entre departamentos,
especialmente em organizações que não possuem fortes culturas corporativas.
Pires e Macêdo (2006), afirmam que as organizações são partes integrantes do ambiente
externo, havendo uma troca mútua de influências onde as pessoas assumem o papel de agentes e
seus valores individuais são componentes para formar a cultura organizacional.
Entender a cultura da organização não é uma tarefa fácil, mas pode ser compreendida por
meio de três níveis, segundo Schein (1985):
a) o primeiro nível é um dos artefatos visíveis, onde estão inclusos a arquitetura; o layout,
a forma como os membros da organização se vestem; o padrão de comportamento e os
24
documentos públicos. Esses são dados fáceis de serem observados e colhidos, portanto, são mais
frágeis quanto sua confiabilidade para representar o comportamento do grupo organizacional;
b) o segundo nível é representado pelos valores que governam o comportamento das
pessoas. A compreensão deste nível é dada de duas maneiras sendo por realização de entrevistas
junto aos principais membros da organização ou análise dos conteúdos dos documentos oficiais
da organização, pois assim é possível abstrair o comportamento da organização mesmo que
inconscientemente, nas entrelinhas;
c) o terceiro nível corresponde aos pressupostos inconscientes, que são aqueles que
representam a maneira que o grupo percebe, pensa e sente. Neste nível, os valores assumem no
grupo a diretriz que conduz os comportamentos.
Figura 1 - Níveis da Cultura
Fonte: Adaptado de Schein (1985).
Esse modelo de Schein formado por três pressupostos e detalhando a cultura de uma
organização, demonstra a verdadeira essência, o que realmente representa a cultura, com os
valores e as práticas adotadas.
No entanto, para Daft (2008), a cultura organizacional existe em dois níveis e a compara
com um iceberg, um nível que fica na superfície composto pelos artefatos visíveis e pelos
25
comportamentos observáveis, refletindo no modo como as pessoas se vestem e agem na
organização, além de conter os símbolos, histórias e cerimônias compartilhadas nas empresas.
Desta forma, essa superfície visível da cultura organizacional reflete em valores mais
profundos, na parte submersa do iceberg, formando o segundo nível sendo composta por
pressuposições, crenças e processos mentais, que para o autor é o nível que representa
verdadeiramente a cultura da organização.
Figura 2 - Cultura Organizacional como um Iceberg.
Fonte: Adaptado de Daft (2008).
Daft (2008) relata ainda que a cultura organizacional relacionada com o ambiente e com a
estratégia gera quatro categorias de cultura dentre estas, a adaptativa, a missão, o clã e a
burocrática, onde estas se relacionam com os valores culturais, a estratégia, a estrutura e o
ambiente.
Para o autor, na cultura adaptativa o foco estratégico é no ambiente externo com o intuito
de satisfazer as necessidades do cliente. Está ligada aos valores de empreendedorismo; normas e
crenças para entender o ambiente. A organização fica caracterizada por ser reativa às mudanças
ambientais.
Na cultura de missão, o foco está centrado em atender clientes externos mais específicos,
mas sem necessidade de mudanças rápidas. Por sua vez, na cultura de clã, o que se destaca é a
participação dos membros da organização, com expectativa de mudanças rápidas do meio externo
e na cultura burocrática o foco está no ambiente interno enquanto o ambiente externo se mantém
consistente.
26
Sendo assim, administrar a cultura de uma organização implica no enfrentamento de
algumas barreiras. Para Fleury e Fischer (1996), a gestão enfrentará alguns fatores que tornam
difícil a administração da cultura de uma organização e neste contexto, entende-se por sete os
principais problemas a serem vencidos sendo estes:
a) nível, onde a cultura é encontrada em diferentes níveis na empresa. O nível mais
profundo é em relação às crenças e pressupostos, bem como ao funcionamento interno da
organização quanto à forma como a organização se posiciona frente ao ambiente externo;
b) infiltração, quando a cultura de uma organização vai além das pessoas, dos seus
relacionamentos e crenças, envolvendo seus produtos, sua estrutura, sua missão, etc;
c) implícito, quando na cultura organizacional existem pensamentos e comportamentos
implícitos que dificilmente se afloram para discussão;
d) impresso, na qual a cultura da empresa é baseada em raízes históricas, que refletem
tanto na gestão atual quanto futura;
e) político, em que a cultura está intimamente ligada à distribuição do poder na
organização;
f) plural, quando a cultura pode ter várias versões dentro da mesma organização e;
g) interdependência, quando a cultura organizacional está conectada com a política da
empresa, bem como com a sua estrutura, seus sistemas, indivíduos e propriedades da
organização.
Uma organização deve ser vista como um sistema aberto que sofre pressões tanto do
ambiente externo quanto do interno, formando um sistema complexo, em que os seres humanos
são os principais agentes e que também são de natureza complexa, (OBADIA; VIDAL; MELO
2007) e, portanto, administrar a cultura de uma organização é o mesmo que administrar as
culturas de um conjunto de pessoas que estão inseridas na empresa e que se tornam responsáveis
pela formação cultural desta.
Para Fleury (1991), além da importância das pessoas que compõe a empresa, os
fundadores possuem um importante papel na construção da cultura juntamente com os primeiros
líderes. Quando seus fundadores não estão mais na liderança da organização, quem assume esse
papel são os gestores, sabendo-se que em uma organização estes têm papeis preponderantes na
formação da cultura institucional. Todos que contribuem direta ou indiretamente para a
27
organização são responsáveis pela formação de sua cultura, pois socializam suas culturas
individuais.
Nessa cultura coletiva, a cultura institucional, pode promover a saúde ou o adoecimento
das pessoas que trabalham na organização, dependendo da flexibilidade; da estratégia; os modos
de ação e de controle. A cultura quando centrada no controle, voltada aos interesses somente
econômicos, pode provocar patologias no comportamento dos indivíduos, gerando aos mesmos
comportamentos “aceitáveis”, que por muitas vezes ocorrem à base de sofrimento, necessitando
da adaptação ao comportamento imposto e dito como correto (MENDES, 2004).
Para que uma organização desenvolva uma forte e consolidada cultura em uma
organização se faz necessário a não existência de qualquer tipo de discriminação, devendo
segundo Fleury (1991), serem adotados três pontos importantes, a saber, a estabilização da força
de trabalho, envolvendo os vários níveis de empregados em categorias operacionais, técnicas e
gerenciais; qualificação e desenvolvimento do quadro de empregados, principalmente das
categorias consideradas chaves para a empresa e; a comunicação e criação de sistemas de gestão
mais participativos.
Uma cultura organizacional forte tem impacto direto no desempenho da empresa, pois
reflete de forma constante e equilibrada nos membros da organização, considerando seus valores
específicos. Esses valores devem ser praticados para que a mesma seja considerada forte e caso
exista uma apenas pequena aceitação, torna-se uma cultura fraca (DAFT, 2008).
Ainda segundo o autor, identifica-se uma cultura forte ao associa-la com o uso frequente
de cerimônias; símbolos; histórias; heróis e slogans, elevando o comprometimento do empregado
com os valores e estratégias empresariais.
Desta maneira, com a aplicabilidade dos pontos relevantes citados, uma organização
assume um papel diferenciado de gestão, dando foco mais importante para os indivíduos que a
compõem, alcançando o desenvolvimento de uma cultura organizacional consolidada ou pelo
menos mais aberta as diversas classes hierárquicas da empresa.
Para que se compreenda, análise e identifique uma cultura organizacional é preciso
entender diversos indicadores, onde Maximiano (2000) delimita os principais destes em seis:
sendo a identidade; tolerância ao risco e inovação; individualismo; coletivismo; participação e
adaptação, conforme demonstra o quadro1 a seguir.
28
Quadro 1 - Alguns Indicadores da Cultura Organizacional.
INDICADOR SIGNIFICADO
Identidade
Grau de identificação das pessoas com a organização como um
todo, mais do que com o seu grupo imediato ou colegas de
profissão.
Tolerância ao risco Medida da capacidade de organização de se adaptar às situações
e à inovação
novas, em contraposição ao seu interesse em permanecer
mantendo as tradições e as estruturas vigentes.
Individualismo Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua
família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio
destino.
Coletivismo
Crenças em que os membros do grupo (parentes, organização
e sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.
Participação
Nível de participação das pessoas no processo de administrar
a organização.
Adaptação
Nível de preocupação da administração com: os clientes,
acionistas e empregados, em contraposição à preocupação
consigo mesma.
Fonte: Maximiano (2000, p.256).
Cada indicador é definido por significados, assinalado acima, podendo perceber que: a
identidade se mostra no sentido de como os membros de uma organização se identificam com as
normas, metas, valores, missões, etc da organização. Para Machado (2003), isto se atribui ao fato
de que quanto maior o reconhecimento do indivíduo no trabalho realizado, melhor será a
construção do seu “eu”, além de implicar favoravelmente no ambiente de trabalho e no
desempenho de suas tarefas.
Por sua vez, a tolerância ao risco e à inovação estão relacionadas a capacidade da
organização em enfrentar o que é novo. Sendo este ponto o maior desafio no aspecto de mudança
organizacional, como relatado por Obadia, Vidal e Melo (2007), quando citam que é importante
lidar com o aprendizado dos lideres e dos agentes envolvidos com as mudanças, no sentido de
apoiar esses processos e de livrarem-se da necessidade de controle e certeza.
O individualismo e coletivismo estão presentes no sentido de que cada indivíduo deve
cuidar de suas metes e objetivos a serem alcançados. O coletivismo está configurado na ideia de
29
prevalecer o bem-estar comum para todos que compõem uma organização seja ela a família e ou
a organização.
Pela participação, frisa-se neste momento o significado de uma gestão participativa, onde
os mais variados membros possam opinar na administração da organização.
Na adaptação, referenda-se a preocupação que as organizações têm com os seus
stakeholders, sabendo que o maior objetivo destas continua sendo a busca incessante pela
maximização dos lucros, mas incorporando a preocupação do bem-estar do seu grupo de
interesse.
Assim sendo, a cultura organizacional que seja uma adaptação às mudanças, melhora seu
desempenho por incentivar e motivar seus empregados, nivelando na busca dos mesmos
objetivos.
Daft (2008) enfatiza quanto a esta questão que uma cultura adaptativa é um forte objetivo
dos líderes de uma organização, uma vez ela que conduz a um elevado desempenho.
A cultura organizacional pode ser percebida e influenciada pelos stakeholders, dessa
maneira é importante entender o elo existente entre a estratégia adotada pelas empresas com
relação à responsabilidade socioambiental, pois esse trabalho busca relacionar a cultura no
aspecto socioambiental praticado pelas empresas com a percepção dos grupos de interesse.
2.3 ESTRATÉGIA
O conceito de estratégia é antigo e tem origem na língua grega vindo da palavra
strategeia, significando a arte ou a ciência de ser general, demonstrando que sua origem vem dos
tempos de guerra e do uso maciço do exército em defesa do território (STONER; FREEMAN,
1999). O conceito de estratégia não é único e tão pouco definitivo, tendo vários significados no
decorrer do desenvolvimento da Administração Estratégica (CAMARGO; DIAS, 2003).
Porter (1979) traz o conceito de estratégia como a forma de adotar um posicionamento
exclusivo e valioso, envolvendo um conjunto de atividades diferentes, que para Nascimento,
Lemos e Mello (2008), a estratégia de negócios é um plano de ação de longo prazo e constitui-se
em um mapa de como realizar a missão corporativa, o que corrobora com Andrews (1980), que
define a estratégia corporativa como um padrão de propósitos e metas que dão significado ao
negócio, além de mostrar até onde a empresa deseja chegar.
30
De forma geral, o conceito de estratégia traz na sua essência a ideia de que uma
organização, por meio de sua alta administração, precisa traçar seus principais objetivos, a curto,
médio e em longo prazo, para que com isso tenha em mãos, um foco, um objetivo, uma meta a
ser alcançada por toda a empresa.
Uma organização pode combinar e perpassar por mais de uma escola do pensamento
estratégico, podendo no cenário atual, mesclar os diferentes conhecimentos das escolas para
formular as estratégias empresariais.
A empresa precisa ter o verdadeiro foco estratégico concentrado em seus mercados
escolhidos, tendo consequentemente mais poder que seus concorrentes (QUINN; DOORLEY;
PAQUETTE, 1990).
Assim, a organização precisa formular sua estratégia competitiva, buscando potencializar
a competência empresarial em que se é mais forte. A escolha de uma estratégia é uma
competência na qual a empresa precisa buscar a excelência e, por conseguinte, ser mais excelente
que seus concorrentes (FLEURY; FLEURY, 2003).
Neste cenário corporativo, a estratégia para Stoner e Freeman (1999) é dividida em três
níveis, corporate, unidade de negócios e funcional. A estratégia a nível corporate é formulada
pela alta administração com o intuito de supervisionar os interesses e as operações da
organização.
A estratégia de unidade de negócios é formulada com o objetivo de atingir uma atividade
empresarial específica, buscando determinar qual a abordagem que o negócio deve seguir em
relação ao mercado. E a estratégia de nível funcional é formulada para apoiar a estratégia de nível
de unidade de negócios, com um arcabouço na administração de funções como finanças, pesquisa
e desenvolvimento e marketing (STONER; FREEMAN, 1999).
A estratégia empresarial sinaliza a direção para os investimentos essenciais da
organização, onde para Nascimento, Lemos e Mello (2008, p.183)
[...] as estratégias desenvolvidas na elaboração do planejamento estratégico
organizacional devem contemplar as questões social e ambiental. Assim, a organização
terá maior coerência e coesão, desenvolverá objetivos mais claros e terá inspiração para
realizar mudanças profundas e significativas, valorizadas tanto pelo mercado quanto por
quem nela trabalha, atingindo sua sustentabilidade e sucesso ao longo do tempo.
Segundo Santos (2002), as instituições fazem parte de um universo de restrições formais,
como regras e leis, e informais, como tabus e costumes. No campo teórico, as instituições locais
31
serão formadas por todas as associações, sindicatos, órgãos públicos, redes de relações informais
que estão inseridas em um território e que tenham o objetivo de defender e promover os
interesses de um grupo social.
Para Laure Draetta (2006 apud DROUVOT; DROUVOT, 2012) as empresas são
influenciadas e pressionadas pelo contexto social, ao se falar de responsabilidade socioambiental.
São as próprias organizações que modificam suas características para se adaptarem ao ambiente.
Neste contexto, a mesma autora, define que o campo organizacional se dá pelo conjunto de forças
externas e internas da empresa que solicitam um compromisso no aspecto socioambiental.
Figura 3 - A tela socioinstitucional: as forças indutoras da ação ecológica.
Fonte: Draetta (2006) adaptado por Drouvot, C. e Drouvot, H. (2011)
O esquema agrupa quatro forças, as jurídicas, comerciais, sociais e organizacionais, que
podem orientar as ações de uma organização, além de produzir e reproduzir por efeitos de
influências mútuas (DROUVOT; DROUVOT, 2012).
As empresas sofrem pressões tanto do ambiente interno quanto do externo, principalmente
no assunto socioambiental. As políticas de responsabilidade adotadas por uma organização
32
passam a constar dentro de suas estratégias e dessa forma, torna-se relevante entender a teoria
relacionada com as ações socioambientais praticadas por uma organização.
2.4 AÇÕES SOCIOAMBIENTAIS
As organizações contemporâneas passaram a se preocupar com a questão social e
ambiental, visto que os recursos naturais utilizados no processo produtivo são limitados e as
necessidades das comunidades do seu entorno e as constantes modificações no ambiente em que
se inserem, são muitas vezes não renováveis.
Este novo cenário é visto a partir do século XX, quando a gestão socioambiental passa a
ser vista como um mecanismo essencial para a permanência da empresa no mercado e não
meramente como um custo obrigatório legal (NASCIMENTO; MELLO; LEMOS, 2008).
Adotar medidas envolvendo ações socioambientais leva uma organização a se beneficiar
de uma melhor relação com os stakeholders, pois os mesmos se sentem fazendo parte do grupo
de interesse que seja ligado a uma organização socioambientalmente responsável. No processo
produtivo, a organização neste sentido reduz o nível de poluição e com isso há uma queda nos
custos e nos desperdícios.
A organização tem uma maior expectativa quanto ao seu objetivo de obter financiamentos
específicos às empresas que visam reduzir os impactos ambientais causados pela mesma. Além
de cumprirem as obrigações legais, pois existem leis que punem as empresas que impactam
significativamente no meio ambiente (NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 2008).
Desse modo, entende-se que ao incorporar as ações socioambientais nas metas da
organização estas trarão benefícios visíveis, pois isso atingirá o cenário externo contrapondo a
imagem que se for negativa será revista pela própria sociedade, lembrando que imagem ruim traz
consequências negativas no aspecto financeiro, além de envolver os aspectos morais e sociais.
Para Souza (2002), várias situações institucionais assumem as diretrizes estratégicas
socioambientais das empresas, como os acionistas e os investidores; os bancos e as associações
comerciais.
Além das pressões legais e sociais, a gestão ambiental sofre com as imposições dos
compradores e fornecedores; dos acionistas; dos bancos ou investidores; dos consumidores,
podendo até sofrer pressões por parte dos concorrentes e das organizações não governamentais.
33
Dessa forma, o termo mais apropriado para a união das expressões gestão social e gestão
ambiental, também chamada de gestão socioambiental é a gestão sustentável como relata Savitz
(2007) ao afirmar que a sustentabilidade envolve temas como meio ambiente; direitos dos
trabalhadores; proteção aos consumidores; governança corporativa; os impactos das atividades da
empresa na questão social como a fome; pobreza; educação; saúde e direitos humanos.
Assim, estas organizações precisam se inserir no novo contexto de desenvolvimento,
priorizando tanto os aspectos sociais, econômicos e ambientais.
Drouvot e Drouvot (2012) relatam que o desenvolvimento sustentável incorpora o
conceito de responsabilidade social e ambiental, pois a responsabilidade sendo bem realizada
contribui tanto para o desenvolvimento sustentável quanto para a organização, a responsabilidade
socioambiental é a aplicação do conceito de sustentabilidade em nível das empresas.
É importante ressaltar que segundo Freire, Santos, Souza e Rossetto (2008), a base
econômica é a que sustenta as demais bases e a responsabilidade econômica é a primeira e a
principal responsabilidade social da empresa, que todos os demais papéis que esta vier a
desempenhar estarão vinculados ao aspecto econômico, isto porque uma organização não se
inclui no sistema capitalista se não estiver na busca constante da maximização dos lucros
(BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009).
Neste contexto, as empresas possuem um papel relevante, pois para sobreviverem
precisam descobrir novos caminhos que deem ênfase às questões sociais e ambientais, o que
provavelmente será necessário para modificar seus valores, remetendo estes às mudanças da
cultura organizacional.
Sendo assim, as ações voltadas para o social e ambiental precisam ser bem planejadas e
inseridas às novas exigências legais e morais, podendo ocorrer praticamente de forma estratégica,
com objetivo principal de permanência do mercado com o aceite social por legitimação ou por
simples prestação de contas para com a sociedade.
Segundo Souza (2002), desde os anos 90 o assunto ambiental no mundo empresarial tem
se tornado mais complexo do que cumprir leis e ser responsável socialmente, uma vez que a
organização tem de assumir a sua competitividade econômica juntamente com aspectos de
proteção do meio ambiente consequentemente a preocupação social.
A questão socioambiental é importantíssima para a empresa e seus gestores, devendo ser
vista tanto como ameaça tanto como oportunidade de mercado, uma vez que existem as dúvidas
34
com relação ao retorno de uma postura empresarial responsável ambientalmente e socialmente,
principalmente quando se percebe que não existem os mecanismos de mensuração (COELHO,
2004).
Contudo, as empresas estão incorporando essas funções quer por uma filosofia de seus
gestores quer por uma estratégia mercadológica. Os maiores benefícios de uma gestão
socioambiental estão na esfera econômica e estratégica de uma organização, como por exemplo,
consta como benefícios econômicos a redução do consumo de energia; água; papel etc., na
redução das multas geradas pela poluição; no aumento do número de consumidores devido à
inovação dos produtos.
Por sua vez os benefícios estratégicos podem ser vistos na melhoria da imagem
organizacional; no novo portfólio de produtos; na melhor relação com os órgãos governamentais;
na facilidade de acesso ao mercado externo; etc.
Portanto, além da melhoria na imagem da empresa para com o ambiente externo, existem
os benefícios no ambiente interno, que como ressalta Arnold e Hartman (2005), no nível dos
assalariados, eles se tornam mais leais e produtivos. Se os tornam mais produtivos é porque se
sentem mais motivados e identificados com a organização.
Neste contexto, também é necessário entender a essência real da gestão ambiental
enquanto estratégia das empresas, uma vez que as ações de parâmetro ambiental estão presentes
nas decisões e nas ações empresariais. As organizações que estão ligadas nas mudanças
mercadológicas, possuem em sua estrutura organizacional, departamentos e gestores voltados
exclusivamente para a questão ambiental.
Nascimento, Lemos e Mello (2008) relatam que os gestores estão descobrindo que a
consciência ambiental não é apenas necessária, mas também lucrativa. Trabalhar com a dimensão
ambiental em uma organização passa pelo cumprimento legal e em seguida pela visibilidade
social, principalmente junto à comunidade do seu entorno. A inclusão da variável ambiental na
gestão empresarial é uma necessidade e inexplicável é sua ausência no escopo das empresas que
não se atentem também para com as obrigações sociais.
Conforme os autores, o processo de reconstrução da imagem de uma organização vista
como irresponsável socioambientalmente é um processo penoso, difícil e demorado.
No entanto, sabe-se que divulgar que uma determinada organização é preocupada com a
questão ambiental gera uma série de consequências positivas, pois,
35
[...] uma série de novas situações do ambiente institucional passaram a dirigir as
estratégias das empresas tais como, investidores e acionistas que estariam interessados
em correlações positivas entre as performances econômicas e ambientais; bancos que
estariam associando performances ambientais ruins ao risco financeiro mais elevado; e
associações comerciais, educacionais e religiosas que passam a institucionalizar
determinadas demandas ambientais. (SOUZA, 2002, p.4).
Uma organização que cause impacto ambiental negativo, além de prejudicar sua imagem
perante os seus stakeholders, enfrenta problemas legais como está previsto judicialmente no
Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA), considerando impacto ambiental negativo
qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio ambiente, causada por
qualquer forma de matéria ou energia resultante das atividades humanas, que direta ou
indiretamente afetam a saúde; a segurança e o bem-estar da população; as atividades sociais e
econômicas; as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente e a qualidade dos recursos
naturais.
Contudo, a administração ambiental está focada em resolver problemas ambientais que
favoreçam a empresa, no entanto, a organização precisa da dimensão ética, que refletirá no
cumprimento das leis e na imagem da organização.
Este novo comportamento organizacional se deve as pressões que o mercado em geral
exerce sobre as empresas e a necessidade destas de se adequarem as novas exigências, voltadas
para o consumo de bens e serviços produzidos de forma mais sustentáveis.
Portanto, analisando a gestão social, observa-se que a relevância desta no contexto
organizacional é imperativa, que concomitante aos autores Barbieri e Cajazeira (2009) cumprir as
responsabilidades econômicas, legais, éticas e filantrópicas e significa que a empresa deve ao
mesmo tempo, ser lucrativa, obedecer às leis, atender às expectativas da sociedade e ser boa
cidadã.
Porém, as ações da organização não devem ser voltadas apenas para as obrigações
econômicas e legais, mas também, devem ser levados em consideração certas responsabilidades
sociais que vão além das suas obrigações.
Sabe-se que na dimensão interna da empresa, as ações sociais são voltadas para práticas
direcionadas aos funcionários, compreendendo, por exemplo, investimento do capital humano;
saúde e segurança e, na dimensão externa, as organizações passam a responsabilidade social para
o ambiente em que se concentram instaladas, ou seja, do seu entorno, o que inclui neste processo
os parceiros, fornecedores, clientes, autoridade pública e ONGs (KRAEMER, 2004).
36
A definição mais usada para o termo Responsabilidade Social Empresarial (RSE),
segundo Barbieri e Cajazeira (2009), é o de Carroll quando este último afirma em 1979 que a
RSE compreende as expectativas econômicas, legais, éticas e discricionárias que a sociedade
possui com a organização em dado período, sendo este último termo alterado mais tarde pelo
autor para filantropias.
Para Freire, Santos, Souza e Rossetto (2008), a partir dos anos 2000, a responsabilidade
social passa a trazer a dimensão ética no debate da gestão socioambiental. Na esfera empresarial,
a gestão social está vinculada à ideia de uma organização humana, que visa o bem-estar da
sociedade, sendo essa responsabilidade formada por um conjunto de ações e políticas que
causarão um equilíbrio social para a comunidade, como corrobora Almeida (2007).
Nesta perspectiva, Porter e Kramer (2006) relatam que a sociedade e a empresa estão em
uma relação de interdependência, uma vez que as atividades da organização impactam
diretamente nos locais em que operam e as comunidades também podem interferir nas atividades
desta, provando com isso implicações negativas e positivas para qualquer ator envolvido nesse
cenário.
Dessa forma, as organizações precisam incorporar no seu cotidiano a questão ética, pois
tem se tornado um elemento central na avaliação de desempenho tanto da mesma quanto de seus
responsáveis. Como são intensamente pressionadas pelas forças externas, estas devem colaborar,
assumindo uma postura ética, transparente e de justiça social, e os seus empresários devem ser
cada vez mais participativos nas mudanças estruturais provocadas pelas forças das áreas
ambiental, econômica e social.
2.5 STAKEHOLDERS
Uma organização existe somente para beneficiar os seus acionistas, ou seja, seus
shareholders, no entanto, atualmente, os acionistas não são mais os únicos interessados na
organização, estando suas ações voltadas também para seus grupos de interesses os stakeholders.
Donaldson e Preston (1995) afirmam que o termo stakeholders foi utilizado pela primeira
vez em um memorando interno do Stanford Research Institute, em 1963, sendo este empregado
aos grupos de interesses que davam vitalidade à organização, a saber que se tratam dos acionistas,
empregados, clientes, fornecedores, credores, sociedade, etc.
37
Figura 4 - Mapa dos Stakeholders.
EMPRESA
Governo
Sociedade em
GeralSindicato
Fornecedores
Clientes
Proprietário
Bancos
Concorrentes
Fonte: Almeida e Sousa (2006).
Neste sentido, Sousa e Almeida (2006) ampliam a formação dos grupos de interesses de
Donaldson e Preston (1995) acrescentando o governo, os concorrentes e as instituições
financeiras. Esses primeiros autores consideram os stakeholders como todo grupo que de algum
modo tenha interesse no destino e nas ações praticadas pela organização.
Contudo, uma organização precisa conviver com os diversos objetivos dos grupos de
interesse e por isso, relata-se abaixo o que cada um contribui para esse processo:
a) governo é o criador e o árbitro das regras nas relações de cooperação e competição;
b) sindicatos são os negociadores dos funcionários;
c) concorrentes são os que afetam o desempenho da organização, ao decidirem suas
estratégias;
d) bancos são os agentes que promovem a capacidade financeira de uma organização em
investir, desenvolver, vender, entregar, etc., mas também são o maior risco financeiro;
e) fornecedores são organizações que ofertam serviços e ou produtos para o bom
funcionamento da empresa;
f) clientes são os responsáveis pelo direcionamento que uma empresa deve seguir;
g) mídia é um indicar da opinião pública sobre a organização, que indica para todos os
grupos de interesses, a geração de valor da mesma;
38
h) funcionários abastecem a organização com habilidades, conhecimentos e esforços,
esperando em troca boas condições de trabalho, salários competitivos e oportunidade de
crescimento;
i) comunidade é o que define o ambiente legal e moral em que a organização está
inserida;
j) proprietários são os provedores do capital próprio da organização; e
k) executivos são os responsáveis em diagnosticar todos os demais stakeholders, em
busca de obter maiores retornos aos proprietários.
No entanto, vale ressaltar que, a definição de stakeholders mais usada na literatura é de
Freeman (1984), que expressa que esta se trata de qualquer indivíduo ou grupo que é ou pode ter
dedicação pela busca dos objetivos da empresa, sendo estes considerados como os grupos de
interesses.
Os grupos interessados conforme Nascimento, Mello e Lemos (2008), podem ser
divididos em dois, sendo os externos que são compostos pelos grupos que possui real ou
potencial interesse em interferir na capacidade da organização em alcançar os seus objetivos pré
– determinados, como estando fora da organização e, os grupos internos que são aqueles que
estão dentro da organização.
Quadro 2 - Tipos de Stakeholders
Stakeholders Externos Stakeholders Internos
Clientes;
Comunidade na qual a organização opera;
Comunidade vizinha;
Organizações ou entidades reguladoras das
atividades do setor – associações de
classes;
Fornecedores;
Sindicatos ou organizações de
trabalhadores;
Mídia e formadores de opinião;
Organizações não governamentais;
Parceiros;
Poder público;
Terceiros que prestam serviços à
organização.
Acionistas;
Sócios da organização;
Diretores;
Empregados;
Estagiários;
Voluntários;
Fonte: Adaptado de Costa (2002 apud NASCIMENTO; MELLO; LEMOS, 2008).
39
Barbieri e Cajazeira (2009), com base em Clarkson (1995), consideram dois grupos de
stakeholders conforme a natureza da influência sobre a empresa, os primários e os secundários.
Os primários são os que possuem um elevado grau de interdependência com a organização, além
de serem vitais para a sobrevivência da mesma, como os funcionários, acionistas, sócios da
organização, etc. e os secundários que não são essenciais para a sobrevivência da organização,
por exemplo, as organizações não governamentais, mídia, sindicatos, etc.
A teoria dos grupos de interesses tem problemas centrais em sua evolução, pois existe
uma confusão sobre sua natureza e finalidade, segundo premissas de Donalson e Preston (1995).
Logo, uma organização ambientalmente responsável estará despertando interesse não só
do consumidor final, mas de todos os seus stakeholders quando afirma que,
[...] a única forma de alcançar o sucesso é por meio da sustentabilidade e isso será
possível somente às empresas que conseguirem identificar stakeholders responsáveis
ambientalmente em sua cadeia e desenvolver um relacionamento capaz de gerar
maneiras de trabalhar com a questão sustentável, onde ambos se beneficiem, gerando em
longo prazo ações que gerarão mais lucro; mais prosperidade social; econômica e
ambiental. (SAVITZ, 2007, p.61).
Neste sentido, é importante ressaltar que as ações praticadas com relação ao tema
socioambiental possuem influência direta da cultura dessa organização. O impacto dessas ações
na comunidade depende de como a organização vê a responsabilidade socioambiental.
2.6 AS DIMENSÕES CULTURAIS DA GESTÃO SOCIOAMBIENTAL
2.6.1 Normativa e Instrumental
Os autores Donalson e Preston (1995) consideram que todos os stakeholders, incluindo os
acionistas e a comunidade, são importantes para os interesses organizacionais. Estes mapearam
pesquisas sobre os stakeholders com relação à responsabilidade socioambiental em três
dimensões, como descritivo/empírica, instrumental e normativa.
A dimensão descritivo/empírica visa descrever e explicar as características e os
comportamentos corporativos diante dos stakeholders, tratando a função administrativa com base
em argumentos morais, que deve priorizar os interesses de todos, os stakeholders, dos acionistas
à sociedade.
40
Nessa dimensão se procura entender a relação da organização com os ambientes internos
e externos, onde para Campos (2006, p.121),
[...] o papel dos administradores, bem como sua percepção acerca da importância dos
atributos e da legitimidade dos interesses dos stakeholders, constituem a dimensão
descritiva e empírica da teoria.
Neste contexto, na teoria dos stakeholders, a organização é vista economicamente como
nexos de contratos e por isso, a principal função dos administradores é agir para defender os
interesses dos acionistas (CAMPOS, 2006), apesar de Donaldson e Preston (1995) considerarem
por outro lado, que o administrador é responsável por escolher as atividades e objetivar recursos
em benefício dos legítimos stakeholders.
Estes últimos autores ponderam que os grupos de interesses devem atender apenas os
acionistas e sim, considerar os acionistas como membros desses grupos.
Na dimensão instrumental ou administração estratégica, Donaldson e Preston (1995)
colocam que uma organização deve voltar-se somente para os interesses dos acionistas, usando
também a base teórica da justiça distributiva.
A gestão instrumental é baseada na escolha que lhe trará benefícios exclusivamente
econômicos, ou seja, quando os investimentos realizados forem inferiores ao retorno obtido.
Nesta pesquisa considera-se uma gestão instrumental aquela que utiliza as ações
socioambientais de uma organização somente para fins estratégicos, com o principal e único
objetivo a obtenção da maximização do lucro.
Nessa dimensão, as organizações possuem um objetivo principal que é o de atender um
grupo em particular dos stakeholders, que são os acionistas (CAMPOS, 2006), sendo que nessa
vertente, a organização usa seus grupos de interesse em prol de satisfazer o grupo dos acionistas.
O grande defensor dessa dimensão é Friedman (1998), que apresenta uma defesa desse
eixo, ao relatar que a organização tem o objetivo de obter o máximo possível de lucro para os
investidores, tal fato gera consequências positivas para toda a sociedade, uma vez que a criação
de uma empresa está fundamentada para ter como objetivo fundamental gerar lucros para a
organização, bem como da sociedade em seu entorno (FRIEDMAN, 1998). Para Campos (2006),
os lucros são aqueles necessários para motivar a ação empresarial e são igualmente possíveis para
todos os empresários.
41
Friedman (1998) salienta que a organização não possui a responsabilidade de atuar na
área social, quem tem essa atribuição é o poder público nas suas esferas municipal, estadual e
federal.
Na dimensão normativa ou moral os stakeholders devem fazer parte do processo como os
beneficiados e não somente como meio para atender os interesses dos acionistas (DONALDSON;
PRESTON, 1995).
Esta é entendida como instrumento de desejo da empresa em comportar-se como boa
cidadã, direcionada pela moral e pelos princípios éticos (CINTRA; MARTINS, 2009), sendo que
por meio dos aspectos morais, que a função administrativa deve considerar tanto os interesses dos
acionistas quanto dos demais stakeholders como ponderam Donaldson e Preston (1995).
Esse contexto remete a teoria do contrato social, onde Marques e Teixeira (2008) citam
que a empresa possui um contrato com a sociedade de maneira explicita ou implícita, onde a
organização é obrigada a praticar sua atividade de forma equilibrada, considerando os valores e
objetivos da sociedade em que está inserida.
Corroborando com esta afirmação, a dimensão ética com o princípio de respeitar as
pessoas é que leva Freeman (1984), a considerar que os stakeholders não devem ser vistos apenas
como ferramentas para um bom desempenho.
2.6.2 Modelo bidimensional
Dependendo do segmento que cada empresa atua o grau de impacto que as mazelas dessas
atividades podem gerar nas comunidades nos aspectos ambientais e na qualidade de vida podem
ser enormes.
Sabe-se, no entanto, que a relação da empresa com a comunidade pode gerar benefícios,
preservando ou agregando valor às empresas, ou seja, podem criar vantagem competitiva,
aprimorando a capacidade da empresa em atrair e manter recursos e minimizar riscos potenciais
com a comunidade.
De maneira geral, quanto maior o nível de engajamento, maior o potencial de resultados
positivos, bem como maior investimento de tempo e recursos requeridos (GOMES et al, 2006).
Segundo Quazi e O’Brien (2000), essa relação empresa e comunidade resulta em um
modelo com duas dimensões, a primeira de responsabilidade social e a segunda na dimensão dos
42
resultados oriundos do lado social dos negócios. Esse modelo leva a quatro diferentes visões
sobre a responsabilidade social empresarial, que são as seguintes:
- Visão Clássica: as organizações partem do princípio de que a responsabilidade social
não gera valor e, por conseguinte, não são recomendadas para o ambiente empresarial, pois o
objetivo principal de uma empresa é a maximização de criação de valor pelos acionistas;
- Visão Socioeconômica: a empresa busca a maximização dos lucros para os acionistas e
neste cenário a responsabilidade social pode ser um fator diferencial positivo na geração de valor
para a mesma, com criação de valor compartilhado;
- Visão Filantrópica: as ações sociais são realizadas mesmo quando não trazem retornos
econômicos para as organizações e;
- Visão Moderna: a responsabilidade social exercida pela empresa gera benefícios, pois
existe uma boa relação empresa e comunidade.
Baseado neste modelo os autores representam graficamente essas visões em dois eixos
conforme a figura abaixo.
Figura 5 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa (RSC).
Responsabilidade Ampla Responsabilidade Estreita
Benefícios das ações de responsabilidade social corporativa
Custos das ações de responsabilidade social corporativa
Visão Moderna
Visão socioeconômica
Visão Filantrópica
Visão Clássica
Fonte: GOMES, A. N. et al (2006 apud QUAZI e O’BRIEN, 2000).
43
2.6.3 Criação de valor compartilhado
Para Porter e Kramer (2011) é generalizada a percepção de que a empresa prospera a custa
da comunidade que a cerca. Essa relação, empresa e comunidade possuem perdas e ganhos, pois
uma organização responsável deve constar em seus objetivos, ações voltadas às questões sociais,
deixando de centralizar suas atividades apenas no desempenho financeiro de curto prazo, olhando
também para o bem-estar de seus clientes, fornecedores e da sociedade em geral.
Neste sentido, a solução para essa relação é o princípio do valor compartilhado, que gera
valor econômico tanto para a empresa quanto para a sociedade, não tornando a busca do lucro por
si só.
No caso do agronegócio o valor compartilhado é entendido como a concentração em
melhores técnicas de cultivo que fortaleça o cluster local de fornecedores e outras instituições de
apoio, para que assim eleve a eficiência, o rendimento, a qualidade e a sustentabilidade das
lavouras, provocando um aumento de receita e lucro que beneficie o agricultor e a empresa
(PORTER; KRAMER, 2011).
Para os mesmos autores, a competitividade de uma empresa e a saúde da comunidade ao
seu redor está intimamente interligada, na qual esta última necessita de uma organização que crie
empregos e gere riquezas para seus cidadãos, bem como a empresa precisa de uma sociedade que
gere demanda para seus produtos e de pessoas qualificadas.
Na perspectiva atual, uma comunidade pouco sente benefícios gerados pelo aumento do
lucro de uma empresa nela inserida. Isso, segundo Porter e Kramer (2011), se dá devido as
organizações distribuírem as filiais por diversas localidades, deixando de criar um vínculo com
um local específico.
O modelo para gerar valor compartilhado, onde uma empresa pode criar valor econômico
com a criação de valor social, é dado por três possibilidades:
- Reconceber produtos e mercados: a sociedade possui várias necessidades e o mercado
junto com a inovação assumem o papel de gerarem produtos e serviços que os satisfaçam. Esse
ciclo gera valor compartilhado, independente da tipologia do consumidor, mas para comunidades
mais pobres, Porter e Kramer (2011) relatam que ao inserirem o capitalismo neste contexto, este
cria novas oportunidades para o desenvolvimento econômico e social. Para os mesmos autores, a
44
geração do valor compartilhado inicia-se ao identificar as necessidades, os benefícios e as
mazelas sociais que estão ou poderão estar vinculados aos produtos ou serviços da organização.
- Redefinir a produtividade na cadeia de valor: Porter e Kramer (2011) declaram que a
cadeia de valor de uma empresa é afetada e ou afeta a sociedade. Quando se fala de recursos
naturais como água; saúde; segurança e condições de trabalho, isso pode gerar custos econômicos
para uma determinada cadeia de valor. Porém, uma organização precisa criar raízes mais fortes
em uma comunidade, diminuindo o número de grandes unidades de produção, o custo logístico.
Os autores também relatam que reimaginar a cadeia de valor da perspectiva do valor
compartilhado mostrará para a empresa novos caminhos para inovar e liberar mais valor
econômico.
- Promover o desenvolvimento de clusters locais: Os autores desse modelo, Porter e
Kramer (2011), falam que qualquer empresa é afetada pelos negócios de apoio e pela
infraestrutura que a cerca. O cluster não é somente empresas, mas também instituições como
universidades, associações comerciais e organizações de normalização, tornam-se importantes em
qualquer economia regional que busque prosperar e crescer, promovendo um importante papel na
promoção da produtividade, da inovação e da competitividade. O cluster trará benefícios à
comunidade desde que a empresa procure melhorar a sua própria produtividade e ao mesmo
tempo corrigir falhas nas condições estruturais em torno do local. Para que clusters sejam gerados
nas comunidades, uma empresa precisa primeiramente identificar lacunas e deficiências em áreas
como logística, fornecedores, canais de distribuição, treinamento, organização de mercado e
instituições de ensino. Os clusters mais bem sucedidos e desenvolvidos são os que envolvem a
colaboração da iniciativa privada, das associações comerciais, agências públicas e organizações
não governamentais.
Dessa maneira, o referencial teórico exposto nesse capítulo traz como suporte para
responder a pergunta central da pesquisa as abordagens dos temas cultura, cultura individual,
cultura organizacional, estratégia, gestão socioambiental e stakeholders.
45
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Quanto à natureza é uma pesquisa qualitativa tendo como procedimentos, pesquisa de
campo, pesquisa bibliográfica e o estudo de caso e, em relação aos seus objetivos é uma pesquisa
descritiva e exploratória (SIENA, 2007).
Salienta-se que, conforme o autor, a pesquisa é aplicada por se tratar da utilização de
conhecimentos em prol de uma aplicação prática e de soluções de problemas específicos.
A pesquisa qualitativa inquieta-se com os aspectos da realidade que não são
quantificados, podendo ser compreendido e explicado nas relações sociais. Suas características
principais envolvem a objetivação do fenômeno, as ações de descrever, compreender, explicar,
observação das diferenças entre o mundo natural e o social, buscar os resultados mais fidedignos
possíveis, entre outros (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
Diante disso, o trabalho se propõe quanto à pesquisa qualitativa em conhecer a cultura
organizacional, estudar a visão dos grupos de interesses e verificar em qual postura as empresas
analisadas se enquadram como normativa ou instrumental.
Para Minayo (2001), a pesquisa qualitativa envolve o contexto dos significados, motivos,
aspirações, crenças, valores e atitudes, tornando esta abordagem de fundamental importância por
se tratar do tema desta pesquisa da cultura organizacional.
A pesquisa proposta se apropria do método estatístico, utilizando a escala Likert como
método de mensuração, com o intuito específico de analisar como os stakeholders entendem as
práticas socioambientais da cultura organizacional das empresas estudadas, sendo estas
Agropalma e Petrobrás.
Como dito anteriormente, quanto aos objetivos a pesquisa é descritiva e exploratória. A
pesquisa descritiva exige o emprego de técnicas padronizadas de coleta de dados, como os
formulários, técnica escolhida neste trabalho. Este tipo de pesquisa objetiva a descrição das
características de certa população ou fenômeno ou estabelecer relações entre variáveis. A
pesquisa é exploratória por ter maior familiaridade com o problema, tornando-o mais explícito,
com isso assume a forma de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso, podendo conter entrevistas,
questionários, análise de exemplos, etc. (SIENA, 2007).
A pesquisa quanto aos procedimentos é de campo, bibliográfica e estudo de caso. Fonseca
(2002) afirma que uma pesquisa de campo caracteriza-se principalmente pela investigação,
46
coletando dados junto a pessoas que Marconi e Lakatos (2005) completam dizendo que é aquela
utilizada com o objetivo de conseguir informações e ou conhecimentos acerca do problema.
Por este caráter investigativo e de buscar informações com as pessoas é que este trabalho
se enquadra neste tipo de pesquisa, pois serão retratadas as visões dos grupos de interesses sobre
as praticas em gestão socioambiental das organizações pesquisadas.
Caracteriza-se como uma pesquisa de campo por utilizar de instrumentos como os
questionários, a observação e entrevistas não estruturadas. Quanto à pesquisa bibliográfica, esta
se deu na utilização de dados secundários por meio de jornais, sites, revistas, livros, pesquisas,
monografias, dissertações e teses, com o objetivo de alcançar o máximo de informações sobre o
tema abordado. Para Marconi e Lakatos (2005, p. 185), a finalidade da pesquisa bibliográfica é
fazer com que o pesquisador tenha o contato direto com o acervo já escrito, dito ou filmado sobre
o assunto.
Para Fonseca (2002), o estudo de caso visa conhecer a fundo uma situação, indagando o
como e o porquê da mesma está acontecendo, o que corrobora com Yin (2001), ao complementar
afirmando que o estudo de caso se dá quando o campo de investigação se concentra em um
fenômeno natural dentro de um contexto da vida real.
Nesta pesquisa será realizado um estudo de casos tido como múltiplos, que segundo Yin
(2001), tendo sido escolhidas as empresas, Agropalma e Petrobrás, ambas presentes no Programa
Sustentável de Óleo de Palma do Governo Federal. O recorte territorial deste trabalho procurou
escolher os grupos de interesses dessas empresas presentes no município de Tailândia, no Estado
do Pará.
3.1 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
A primeira fase do trabalho busca entender de forma generalizada, o Programa
Sustentável de Óleo de Palma no Estado do Pará, o PSOP, com a intenção de conhecer as
principais empresas que estão inseridas neste contexto e para tanto, procurou-se informações em
sites, eventos, jornais e artigos;
Na segunda fase da investigação fez-se um reconhecimento do local onde os grupos
empresariais estão presentes no Estado e escolheu-se aquele de melhor acesso e que compreendia
47
todos os fatores necessários à pesquisa, sendo neste estudo, Tailândia foi o município
selecionado;
A terceira fase compreende a pesquisa de campo que foi realizada por meio de entrevistas
não estruturadas, aplicação de questionários estruturados e observação.
O propósito inicial deste estudo foi identificar a cultura organizacional vista de dentro
para fora da empresa, para tal análise foram escolhidas a Agropalma, Petrobrás e Biopalma, na
visão apenas de seus colaboradores internos.
A primeira visita foi à empresa Biopalma (Vale), realizada no mês de abril de 2012,
objetivando entender em que estágio a empresa estava passando dentro do processo de
implantação do Programa Sustentável de Óleo de Palma; sua relação com os agricultores
familiares; como seria feita escolha das famílias que participariam do projeto; como é colocada a
relação contratual da empresa para com os agricultores e, como o projeto está estruturado e
planejado.
Para tanto, realizou-se uma entrevista com Sr. Eduardo Leão, Gerente de Meio Ambiente
e Agricultura Familiar, sendo este o primeiro contato com a organização com o objetivo de
começar a desenhar a cultura da mesma, suas ações socioambientais e sua relação com o
ambiente externo.
A segunda visita deu-se na empresa Petrobio (Petrobrás), realizada no mês de maio de
2012, visando compreender a posição atual da empresa com relação ao programa de produção de
biocombustível e a inclusão social dos pequenos produtores.
Neste encontro, ocorreu uma entrevista com o Sr. Jair Silva, Responsável pela
Comunicação e Responsabilidade Social. O conteúdo discutido foi como seriam selecionadas as
famílias que fariam parte do PSOP; quais os municípios que estavam presentes e a distinção dos
dois projetos presentes na Petrobrás com relação à plantação de palma; o projeto Pará e o projeto
Belém. Dessa forma, buscaram-se os primeiros contatos com a organização para entender sua
cultura; sua relação com os seus grupos de interesse e suas ações voltadas para a questão social e
ambiental.
A terceira visita foi a ida a associação e as comunidades do Arauaí I e II, realizada no mês
de junho de 2012, pertencentes ao programa de agricultura familiar da empresa Agropalma.
48
Nesta diligência, estabeleceram-se conversas informais com o presidente da associação
das comunidades, bem como com os agricultores familiares que estão inclusos no PAF da
empresa.
A visita objetivou entender a visão dos agricultores familiares como parte integrante da
cadeia de negócio da organização e observou-se nesta etapa, como estava sendo implantado o
programa e seu andamento.
A quarta visita na empresa Agropalma, realizou-se no mês de novembro de 2012. Esta
teve como o intuito entender de uma maneira global como a empresa age com relação aos
aspectos socioambientais. Os gestores fizeram uma exposição, explicando suas ações; suas
certificações e seu planejamento para o cenário competitivo.
Dessa forma, possibilitou-se pela observação em campo ter um maior conhecimento do
funcionamento organizacional e suas instalações, bem como ter o primeiro impacto com sua
estrutura e cultura relacionadas aos aspectos socioambientais.
A quinta averiguação deu-se na Secretaria Municipal de Agricultura de Tailândia e no
Sindicato dos Trabalhadores Rurais, realizada no dia 15 de março de 2013 cujo objetivo foi testar
o questionário para aplicação e conhecer a realidade do ciclo do dendê no município, analisando
o impacto das empresas presentes: Agropalma e Petrobrás.
Quando se realizou uma entrevista não estruturada com o Sr. Waldir, o então secretário de
agricultura, e com o Sr. Benedito, secretário agrário do Sindicato dos Trabalhadores Rurais de
Tailândia, possibilitando um maior conhecimento da realidade dos participantes do projeto
federal PSOP.
Diante do que foi colhido e observado no estudo de campo, decidiu-se fazer o recorte na
pesquisa e conhecer a cultura organizacional das empresas Agropalma e Petrobrás a partir da
visão dos atores, ou seja, dos seus stakeholders, deixando-se, portanto, de analisar a empresa
Biopalma que não está contida neste território. Essa escolha foi feita baseada no critério de serem
as empresas que estão com o processo de trabalho mais avançado no PSOP, além destas estarem
presentes no município escolhido para análise, Tailândia/PA.
A sexta visita a campo aconteceu pelo período de dois dias, 19 e 20 de abril de 2013, para
entrevistas e aplicação do novo questionário aos grupos de atores determinados previamente.
No dia 19 de abril, em Tailândia, aplicou-se o questionário e entrevista semiestruturada
aos trabalhadores e agricultores familiares, além dos representantes do sindicato dos
49
trabalhadores rurais que estavam presentes em uma reunião na própria sede do sindicato no
município.
Houve, também, entrevista e preenchimento de questionário com os secretários do Meio
Ambiente, de Educação e Saúde para observar suas posições com relação a presença das duas
empresas estudadas na região.
No dia 20 de abril, dirigiu-se a pesquisa de campo para dialogar com o representante local
da igreja católica, com o responsável pelo portal eletrônico e canal de TV aberta do município e
com o investigador da polícia civil que estava representando a instituição, além de terem
respondido o questionário.
A sétima ida a campo ocorreu nos dias 20 e 21 de maio com o objetivo principal de
aplicar o questionário aos responsáveis pela segurança no município de Tailândia, o comandante
da Polícia Militar e o delegado da Polícia Civil, para que assim consiga entender o novo cenário
da criminalidade com a forte atração de novos trabalhadores para a região e se isso provocou
aumento ou inserção de novos crimes. Além desses, entrevistou-se trabalhadores rurais da
empresa Agropalma.
Para verificar a postura organizacional no aspecto socioambiental, a pesquisa se remete
aos comunicados divulgados nos próprios sites das instituições, para que assim realize uma
comparação com a visão percebida pelos stakeholders locais.
3.1.1 Local
O município de Tailândia localiza-se no Estado do Pará, a 260 quilômetros da capital
Belém, fazendo parte do Nordeste Paraense. O município possui 79.299 habitantes e 4.476 km².
(IBGE, 2010). O município é conhecido pelo antigo extrativismo baseado na exploração da
madeira e pela produção diversificada de frutas devido ao clima favorável.
Atualmente, a economia de Tailândia também fica em torno da indústria de óleo vegetal e
derivados do dendê (NOTÍCIAS..., 2012).
50
3.1.2 Sujeitos da Pesquisa, População Alvo e Amostragem
Este trabalho está inserido dentro de um projeto de pesquisa fomentado pela Fundação
Instituto para o Desenvolvimento da Amazônia – FIDESA, denominado “Qual é a participação
da agricultura familiar no Programa Sustentável do Óleo de Palma na Amazônia como fator de
inclusão social?”. A pesquisa, portanto, se concentra na linha da gestão organizacional e por isso,
dentro deste universo, foi despertado o interesse em conhecer a cultura das organizações inseridas
na produção de óleo de palma.
As organizações escolhidas para serem analisadas e estudadas foram a Agropalma e a
Petrobrás, por serem influenciadoras na vida econômica, social e ambiental do município de
Tailândia/PA.
O público alvo da pesquisa são os atores envolvidos direta e indiretamente a cadeia de
negócios do dendê e, portanto, são grupos de interesses das empresas Agropalma e Petrobrás,
município de Tailândia/PA.
A amostragem é intencional, partindo de uma avaliação prévia de quais atores detém
conhecimento do assunto pesquisado. A escolha foi feita por conveniência, ou seja, as entrevistas
foram sendo aplicadas de acordo com as oportunidades que surgiram nas visitas ao município.
A amostra foi definida dessa forma para que o acesso não dependesse do intermédio das
organizações envolvidas na pesquisa, para que não ocorresse nenhum tipo de influência, seja
positiva ou negativa. A amostra foi construída por 81 respondentes de forma estruturada a partir
de grupos que tem relação social no município e ou que tivessem relação com as empresas de
forma direta ou indireta e, tais grupos foram denominados como:
a) atores políticos: membros do setor público (secretários municipais, vereadores e
prefeito).
b) trabalhadores rurais, representantes dos atores internos à organização.
c) agricultores familiares, participantes diretos do PSOP.
d) sindicatos, associações e cooperativas, movimentos sociais, ONG’s e líderes
comunitários.
e) sociedade em geral como instituições religiosas; mídia; instituições de segurança
pública; empreendedores locais; população e educadores.
51
A amostra foi constituída por oportunidade, mediante as visitas feitas ao município de
Tailândia, foram sendo aplicados os questionários aleatoriamente, visando contribuir na
construção da pesquisa, ao final foram entrevistados 81 indivíduos distribuídos segundo
classificação, conforme a tabela abaixo.
Tabela 1 - Distribuição da amostra, conforme classificação dos grupos sociais.
Distribuição da amostra
Agropalma Petrobrás
Unidade Percentual Unidade Percentual
Sociedade em geral 9 15,8 9 14,5
Agricultor familiar 14 22,8 11 16,1
Trabalhador rural 19 35,1 29 48,4
Movimentos sociais 6 10,5 6 9,7
Atores políticos 8 15,8 8 11,3
Fonte: Pesquisa de campo (2013).
3.1.3 Os Indicadores
A partir da literatura e teorias levantadas nesta pesquisa, foram elaborados indicadores
socioambientais que pudessem desenhar a cultura organizacional das empresas aqui mencionadas
como objeto de estudo.
Tomou-se como base para a elaboração dos indicadores socioambientais, os indicadores
do Instituto Ethos. O Instituto Ethos foi criado em 1998 por um grupo de empresários e
executivos da iniciativa privada, sendo um polo de organização de conhecimento, troca de
experiências e desenvolvimento de ferramentas que auxiliam as empresas a analisar suas práticas
de gestão e aprofundar seu compromisso com a responsabilidade social e o desenvolvimento
sustentável (INSTITUTO ETHOS, 2013).
Tem como missão mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de
forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade
sustentável e justa, pretendendo com isso disseminar a prática da responsabilidade social
empresarial (INSTITUTO ETHOS, 2013).
Os indicadores Ethos são disponibilizados on line pelo site www.ethos.or.br e são
gratuitos. Os mesmos são direcionados às empresas interessadas em avaliar sua gestão na
perspectiva da sustentabilidade e da responsabilidade social.
52
Estes são apresentados na forma de questionário e são avaliados em sete temas relevantes
como:
- Valores, transparência e governança;
- Público interno;
- Meio ambiente;
- Fornecedores;
- Consumidores e clientes;
- Comunidade; e
- Governo e sociedade.
Escolheram-se tais indicadores como referência por tratarem do aspecto social e ambiental
da organização e por analisarem diferentes ambientes, como interno e externo bem como, seus
stakeholders, além do objetivo de disseminar a prática da responsabilidade social empresarial
ajudando as organizações a:
- Compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do comportamento
empresarial socialmente responsável;
- Implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos, contribuindo
para o alcance do sucesso econômico sustentável em longo prazo;
- Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos por suas
atividades;
- Demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento socialmente
responsável para o retorno em longo prazo sobre seus investimentos;
- Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as comunidades na
construção do bem-estar comum; e
- Prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econômica e ambientalmente
sustentável.
Segundo Vivian Smith (2013), os princípios e os valores da responsabilidade social
precisam estar vinculados e alinhados a cultura da organização, para que possam representar sua
essência.
Dessa forma, quanto à criação dos indicadores, pretendeu-se estabelecer uma relação entre
a cultura e a gestão socioambiental com a visão que os stakeholders locais percebiam das
empresas analisadas, chegando inicialmente em oitenta e oito afirmativas que pudessem servir
53
para o construto empírico da pesquisa. Após essa primeira etapa, foi realizada uma triagem
determinando trinta e uma afirmativas que avaliariam a cultura da organização a partir de suas
ações socioambientais da percepção de seus grupos de interesses.
Estas afirmativas foram apresentadas para teste, utilizando a escala Likert, que segundo
Malhotra (2001) é uma escala de classificação, onde o entrevistado indica um grau de
concordância ou discordância com cada uma de uma série de afirmativas. Apresentando em seu
escopo, as alternativas, discordo totalmente-1, discordo parcialmente-2, nem concordo nem
discordo-3, concordo parcialmente-4 e concordo totalmente-5.
Na etapa do teste do questionário, que ocorreu na quinta visita ao campo, percebeu-se que
o mesmo era extenso, uma linguagem culta para o entendimento do público respondente e que as
alternativas de resposta usadas pela escala Likert não eram bem compreendidas pelos
entrevistados.
Contudo, para a sexta visita, o questionário foi reelaborado e adaptado a uma linguagem
mais popular, visando melhor entendimento por parte dos entrevistados. Para tanto, a escala
Likert foi modificada, tendo como alternativas, nada-1, um pouco-2, talvez-3, muito-4 e
extremamente-5.
Essas alternativas de respostas foram adaptadas com base em Cardoso (2009), Santos
Filho (2011) e Vitor e Freitas (2012) que publicaram artigos cujas pesquisas também tiveram que
adaptar a escala.
As afirmativas foram adequadas a um vocabulário menos denso e foram incluídas ao
questionário, duas questões abertas. Portanto, os indicadores criados para a presente pesquisa de
campo abrangem questões como:
a) A empresa motiva a criação de cooperativas.
b) A empresa tem uma boa relação com a comunidade.
c) A empresa se preocupa com os riscos na saúde dos trabalhadores rurais.
d) A empresa dá oportunidade de crescimento profissional aos trabalhadores rurais.
e) A empresa ajuda na diversificação de plantios.
f) A empresa dá autonomia aos agricultores.
g) A empresa se preocupa com os problemas da comunidade.
h) A empresa é aberta ao diálogo.
i) A empresa só pensa no lucro.
54
j) A empresa participa na solução dos problemas comunitários.
k) A empresa é sua parceira.
l) A empresa se preocupa com o bem-estar da comunidade.
m) A empresa prejudica o meio ambiente com suas atividades.
n) A empresa contribui com melhorias na comunidade como estradas, ponte e
saneamento.
o) A empresa investe em saúde e educação na comunidade.
Além dos indicadores, foram apresentadas duas questões abertas, sendo “Quais os
trabalhos desenvolvidos pela empresa na área social e ambiental?” e “A empresa traz resultados
negativos com suas atividades e ou instalações. Quais?”. É importante evidenciar que o formato
do questionário permite aos respondentes de opinar sobre as duas empresas simultaneamente.
Salienta-se que para a elaboração dos indicadores citados anteriormente, foram
considerados alguns conceitos descritos conforme quadro 3 a seguir.
Quadro 3 - Definições dos Termos Usados nos Indicadores.
Termos Definição
Comunidade Pessoas que vivem em um mesmo espaço físico.
Autonomia
Aquele que toma suas próprias decisões sem interferências
externas.
Infraestrutura Saúde, educação e transporte.
Parceria Reunião de indivíduos para certo fim com interesse comum.
Bem-estar Combinação de conforto, saúde, segurança e contentamento.
Fonte: Da autora (2013).
3.2 TRATAMENTO DE DADOS
Após a pesquisa de campo, os dados colhidos por meio dos questionários foram
analisados através do programa SPSS, uma vez que o tratamento dos foi baseada na escala Likert.
Assim sendo, a escala Likert foi utilizada nessa pesquisa, com as seguintes alternativas, nada-1,
um pouco-2, talvez-3, muito-4 e extremamente-5. Essa nomenclatura foi adaptada, para que
tivesse um melhor entendimento por parte dos entrevistados, isso foi possível com base em outros
55
estudos que tiveram as mesmas necessidades, o de Cardoso (2009), Mourão e Santos Filho
(2011) e Vitor e Freitas (2012).
Dos dados resultantes da análise do programa SPSS, serão estudadas as frequências dos
respondentes de uma forma global tanto da empresa Agropalma quanto da Petrobrás de maneira
comparativa e depois a análise se concentra na frequência percentual dos respondentes em cada
afirmativa das 15 presentes no questionário.
Para facilitar a análise, as afirmativas foram separadas por assuntos específicos em cinco
grupos denominados de empresa (aspectos gerais) que foi representada por quatro afirmativas;
comunidade que caberá seis afirmativas; o trabalhador rural e o agricultor familiar ficarão cada
um com duas alternativas; e por fim o meio ambiente com uma alternativa.
Além das frequências, também é levando em consideração as médias das duas empresas
geradas em cada afirmativa do questionário em relação à escala Likert, de maneira a verificar se
existem evidências estatísticas de que elas diferem tomando como base uma significância de 0,05
ou 5,0%, para tal foi desenvolvido o teste de t assumindo-se duas hipóteses: H0 onde as
diferenças das médias do trabalhador rural e do agricultor familiar fossem igual a zero e H1 como
existe diferença entre as médias do trabalhador rural e do agricultor familiar diferenças
significativas.
O teste proposto para comparar as médias entre as empresas segundo os grupos sociais foi
o de Tukey recomendado para quando se deseja comparar médias duas a duas como forma de
testar as hipóteses H0: μi -μh=0, com i ≠h em que i e h podem assumir valores de 1 a k. Segundo
Hoffmann (2013) este teste é recomendado pela sua exatidão nos casos em que o número de
observações é igual a número de tratamentos que realiza uma análise comparativa entre as médias
Quanto às questões abertas, estas serão tratadas e transcritas para melhor compreensão da
fala dos respondentes, utilizando a técnica de análise de conteúdo, que segundo Berger e
Luckmam (1987) permite ao pesquisador satisfazer suas necessidades de análise em qualquer tipo
de texto e documentos, principalmente se a pesquisa for em uma abordagem qualitativa e Siena
(2007) complementa que essa técnica busca enfatizar as palavras e frases chaves colhidas nas
entrevistas semiestruturadas e na aplicação do questionário.
56
3.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
O objetivo nesta etapa do trabalho concentrou-se em apresentar e analisar os resultados
obtidos na pesquisa de campo com a aplicação do questionário proposto aos stakeholders locais
do município de Tailandia/PA, visando objetivo principal do trabalho de saber se as empresas
possuem uma “cultura” instrumental ou normativa, quanto às ações socioambientais na visão de
seus stakeholders locais.
Diante das respostas obtidas dos questionários, das observações, das entrevistas e do
referencial teórico utilizado como base para a pesquisa, fez-se uma análise qualitativa dos
resultados encontrados.
3.3.1 As empresas
A empresa Agropalma foi escolhida por ser a maior produtora brasileira de óleo de palma
e Petrobrás por fazer parte do programa federal, o PSOP (Programa de Produção Sustentável de
Óleo de Palma) que foi instituído em 2010 com o objetivo de incentivar a cultura da palma nas
áreas degradadas no Estado do Pará, onde também, para Drouvot e Drouvot (2012), o mesmo
pretende oferecer condições aos investidores ao incorporarem os agricultores familiares como
parceiros, tendo como finalidade a inclusão social destes.
O Programa identificou 31,8 milhões de hectares aptos ao cultivo de óleo de palma, sendo
que destes 29 milhões estão localizados na Amazônia Legal e 2,8 milhões na região Sudeste e
Nordeste.
3.3.1.1 Agropalma
A Agropalma faz parte do conglomerado Alfa, composto por empresas financeiras e não
financeiras. A origem do Grupo Alfa se deu no ano de 1925 com a fundação do Banco da
Lavoura de Minas Gerais, que mais tarde, em 1972, passou a se chamar Banco Real S/A. Em
1998, teve seu controle vendido ao ABN Amro Bank, tendo o conglomerado Alfa mais de 80
anos de história.
57
O Grupo Agropalma iniciou suas atividades nos anos 80, no município de Tailândia no
Estado do Pará, tornando-se o maior produtor de óleo de dendê da América Latina, cujo cultivo
inclui todo o processo produtivo, desde a produção das mudas até o produto final
(AGROPALMA, 2013).
De acordo com site da empresa o grupo é formado por duas empresas sendo estas a
Agropalma S/A e a Companhia Refinadora da Amazônia, totalizando 4.200 funcionários diretos.
Sua produção de óleo bruto fica atualmente nos municípios de Tailândia, Mojú e Acará e seu
refinamento é realizado na cidade de Belém, capital do estado. A refinaria foi inaugurada em
1997 com capacidade de 320 ton/dia de produção.
A empresa compreende no seu total 107 mil hectares de terras com cerca de 39 mil
hectares de palmeiras plantadas; 1.600 km de estradas próprias; cinco indústrias de extração de
óleo bruto; um terminal de exportação; uma indústria de refino de óleo de palma e de óleo de
palmiste; uma indústria de produção e acondicionamento de gorduras vegetais, creme vegetal e
margarina; quatro laboratórios de controle de qualidade e quatro estações para tratamento de
água, demonstrando que a empresa investe na sua estrutura física, visando o crescimento
econômico e a qualidade exigida internacionalmente.
Do total de 107 mil hectares de terra do grupo, cerca de 60 mil são áreas de reservas
florestais. As demais áreas são distribuídas em parque industrial; estações e tratamento de água;
laboratório; geradores de energia elétrica; infraestrutura de habitação e social como clube e
refeitórios para os colaboradores (MAGALHÃES; DROUVOT, 2009).
A organização tem como missão produzir e comercializar no mercado nacional e
internacional o óleo vegetal e seus derivados, garantindo o desenvolvimento sustentável do
negócio, gerando riquezas e atendendo aos requisitos das diversas partes interessadas, que de
acordo com Drouvot e Drouvot (2009), o grupo é fornecedor para grandes multinacionais de
alimentos, tanto de óleo bruto quanto refinado.
A Agropalma preconiza uma preocupação em garantir o desenvolvimento sustentável da
região Amazônica por meio de ações de preservação ambiental e desenvolvimento social como
afirma o diretor comercial e de sustentabilidade Marcello Brito para o portal da Floresta em 2010,
“empresa séria não desmata, são os ilegais que se apropriam das brechas da lei, principalmente do
caos fundiário da Amazônia” (Informação verbal).
58
A partir do final da década de 90, a empresa começa a investir em melhorias
socioambientais através de elaboração de diagnósticos sociais e ambientais; parcerias com ONGs
(organização não governamental); implantação e certificação do Sistema Integrado de Gestão em
todas as atividades; obtenção de certificações socioambientais e orgânicas; desenvolvimento e
implantação de programas e projetos que visem à proteção do meio ambiente e o
desenvolvimento social das comunidades envolvidas com o empreendimento (AGROPALMA,
2013).
A organização se preocupa intensamente com as questões de certificados e selos, exigidos
pelos fornecedores e pelo mercado em geral. Possui em seu leque de certificações as ISO’s 9001
e 14001 e OHSAS 18001, demonstrando sua responsabilidade e qualidade de suas operações bem
como as condições de trabalho e de vida dos seus colaboradores, além das práticas voltadas para
a qualidade de produtos, proteção do meio ambiente, saúde e segurança dos funcionários, em
todas as etapas do processo produtivo.
A mesma possui também o importante certificado da RSPO (Roundtable on Sustainable
Palm Oil), sendo a primeira empresa das Américas a conquistar o selo de sustentabilidade, tanto
na sua produção da palma quanto na produção do óleo bruto. Essa certificação atesta que a
produção é realizada de acordo com os 8 princípios, 39 critérios e mais de 120 indicadores de
sustentabilidade desenvolvidos de maneira participativa por diferentes membros de interesse no
mercado mundial da palma, dentre eles ONGs, bancos, produtores de óleo bruto, processadores,
redes varejistas, produtores de bens de consumo, entre outros. Esses são apenas alguns dos tantos
outros selos e certificações que a empresa possui.
Na questão social, o grupo acredita na sustentabilidade socioeconômica da região
Amazônica e para tanto formou parcerias com entidades governamentais visando o Programa de
Agricultura Familiar, cujo objetivo é de gerar renda e emprego na região.
Em 2002 aconteceu a primeira etapa do Programa de Agricultura Familiar com a inclusão
de 50 famílias e atualmente estão inseridos no programa 185 pequenos agricultores familiares,
contando cada um com 10 hectares plantados de palma cada um. O programa teve a participação
dos governos que são responsáveis por fornecer a terra e a infraestrutura. Outro parceiro são os
bancos que fornecem o financiamento e para a empresa fica a incumbência de fornecer as mudas;
fertilizantes; assistência técnica; ferramentas e equipamentos de produção a preço de custo. A
gestão da produção fica de responsabilidade dos agricultores e a empresa garante a compra total
59
da palma a preço de mercado internacional, gerando uma relação de comprador e fornecedor
existente há 10 anos, ressaltando que a validade dos contratos é de 25 anos.
3.3.1.2 Petrobrás
A empresa foi fundada em 1953 e atualmente está com atividades em 30 países e em
todos os continentes. É uma organização de sociedade anônima de capital aberto, tendo o
governo do brasileiro como acionista majoritário e é atuante no segmento de energia sendo líder
do setor petrolífero no país, considerando que a nível global é a sétima maior empresa de energia
do mundo, segundo dados da PFC Energy (2013).
A missão da Petrobrás é atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua
(PETROBRÁS, 2010).
A organização busca alcançar até 2020 a colocação entre as cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse (PETROBRÁS,
2010).
Esta tem como valores, o desenvolvimento sustentável; integração; resultados; prontidão
para mudanças; empreendedorismo e inovação; ética e transparência; respeito à vida; diversidade
humana e cultural; pessoas e orgulho de ser Petrobrás.
Já a partir de 2005, no Programa Nacional de Produção de Biodiesel a Petrobrás, começa
a investir no Nordeste e no semiárido de Minas Gerais com a mamona e o girassol e, com a
canola no Rio Grande do Sul e Paraná.
A partir do óleo de palma, a Petrobrás lançou dois projetos, sendo um com uma usina de
biodiesel própria, o chamado projeto Biodiesel Pará e o outro, o projeto de produção de biodiesel,
denominado de projeto Belém, estando este último em parceria com a empresa portuguesa Galp
Energia.
O Projeto Biodiesel Pará visa ter uma produção de 120 milhões de litros de biodiesel por
ano, com investimento de R$330 milhões e cerca de 3.338 famílias cadastradas, contando desde
2010 com 1,1 milhão de sementes de palma adquiridas. O projeto prevê a instalação de dois
60
complexos para a extração de óleo de palma e a implantação de uma usina de biodiesel no Pará,
no município de Mocajuba (DROUVOT; DROUVOT, 2012).
O Projeto Belém visa uma produção de 250 mil toneladas de biodiesel por ano, com
investimento de R$ 1.017 milhões e um milhão de mudas de palma cultivadas.
No entanto, salienta-se que esta pesquisa concentra-se no projeto Belém que irá gerar mil postos
de trabalho direto. Esse projeto prevê a instalação de quatro complexos industriais de extração do
óleo e de uma usina de produção de green diesel no distrito de Sines em Portugal.
No Estado do Pará, o projeto Belém abrangerá os municípios de Tailândia, Tomé-Açu,
Moju, Acará, Concórdia do Pará, Bujaru e Abaetetuba. As primeiras áreas a serem trabalhadas
ficam no município de Tailândia, sendo essas terras arrendadas, alcançando em média seis mil
hectares e conta com o objetivo de participação de 1.000 agricultores familiares.
3.3.2 Caracterização da amostra
A frequência dos respondentes para a empresa Petrobrás concentrou-se em um maior
percentual nos trabalhadores rurais com uma representatividade de 48,4%, o mesmo ocorrendo
com a empresa Agropalma, que teve 35,1% de respondentes representados pelos trabalhadores
rurais. Conseguindo assim, perceber como e de que maneira a cultura das organizações, no que
tange as ações socioambientais, são sentidas pelos atores internos da organização, já que os
trabalhadores rurais são os representantes internos considerados neste trabalho.
61
Gráfico 1 – Frequência dos respondentes das empresas Agropalma e Petrobrás.
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
Assim como foi descrito na metodologia e no tratamento de dados, neste trabalho foi
elaborado indicadores para analisarem as culturas das organizações, Petrobrás e Agropalma, com
relação as suas ações socioambientais.
3.3.3 Empresa
Com relação aos aspectos relacionados à cultura organizacional de uma maneira global,
foram elaboradas quatro afirmativas dispostas na escala Likert, para as duas empresas estudadas
em relação aos aspectos gerais com a comunidade local.
62
Tabela 2 - Indicadores relacionados com os aspectos gerais das relações empresas e comunidade.
AGROPALMA (%) PETROBRÁS (%)
Empresa (aspectos
gerais das relações
com a comunidade)
Nad
a
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
Nad
a
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
A empresa motiva a
criação de
cooperativas.
42,1
21,1
8,8 8,8 0 19,3 30,6 21 8,1 6,5 0 33,9
A empresa é aberta ao
diálogo. 12,3 28,1 5,3 33,3 8,8 12,3 24,2 35,5 1,6 23 4,8 11,3
A empresa só pensa no
lucro. 8,8 19,3 12,3 38,6 15,8 5,3 6,5 11,3 4,8 40 30,6 6,5
A empresa é sua
parceira. 19,3 29,8 3,5 38,6 5,3 3,5 25,8 40,3 4,8 21 1,6 6,5 Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
A tabela acima apresenta os aspectos gerais das duas empresas com relação à
comunidade. Os respondentes ao serem indagados sobre o comportamento das duas empresas
quanto à motivação de cooperativas, chegou-se a um resultado de que ambas as empresas não
motivam essa criação, tendo desta forma um contrato individual com cada agricultor familiar,
dificultando assim o fortalecimento dos agricultores, já que o contrato do Programa PSOP é feito
entre a empresa e o agricultor familiar individualmente.
As empresas por interesses próprios preferem tratar com os agricultores familiares de
maneira individual, sendo que desta maneira não enfrentarão uma classe fortalecida na busca de
condições de melhorias e mudanças nos contratos vigentes entre os agricultores e as empresas.
Outro aspecto relevante no indicador é que a empresa motiva a criação de cooperativas
está presente no percentual de respondentes na alternativa “não sei”, a Agropalma com 19,3% e a
Petrobrás 33,9%. Esse cenário demonstra que esse indicador está relacionado diretamente com o
grupo dos agricultores familiares, fazendo com que muitos dos entrevistados não soubessem se
existem cooperativas no município, além de ter alguns que não sabiam o conceito de que seria
uma cooperativa.
Nas entrevistas realizadas com alguns stakeholders locais, as empresas são vistas pelo seu
comportamento em relação a abertura ao diálogo com a comunidade, como empresas fechadas. A
Agropalma apesar de ter obtido o maior número de respondentes em “muito” com 33,3%, a
63
somatória de “nada” e “um pouco” alcança o percentual de 40,4%, comprovando que os
entrevistados vêem a cultura dessa empresa como fechada, não proporcionando à comunidade
uma abertura ao diálogo.
O mesmo ocorre com a empresa Petrobrás que apresenta nos resultados da pesquisa o
percentual de 59,7% na somatória das alternativas “nada” e “um pouco”, demonstrando que a
passa para a comunidade a percepção de ter uma cultura fechada, não aberta ao diálogo.
Um dos secretários do município relata que “a Petrobrás é mais tranquila, mais paciente
com os agricultores”, sendo considerada “mais aberta e mais participativa”, por outro lado, o
mesmo ator público revela que a Agropalma é “mais restrita, fechada e burocrática", outros três
secretários e um vereador também confirmam essas posturas. Um dos vareadores entrevistados
diz que “a Agropalma sempre fala que o social é do município porque faz seu dever pagando os
impostos”. Isso se dá pelo tempo que as empresas estão no município, sendo que a Agropalma
por estar a mais tempo se depara com uma cobrança maior da comunidade, a Petrobrás por outro
lado, chegou à Tailândia a cerca de dois anos, ainda vivendo o período de encantamento e de
promessas, visto que é uma empresa vinculada ao governo federal e por isso a comunidade cria
expectativas que a mesma faça uma gestão socioambiental mais eficiente e prática.
Quanto ao item à empresa só pensa no lucro, as duas empresas analisadas possuem o
maior índice de respondentes em “muito”, a Agropalma com 38,6% e a Petrobrás com 40%. O
resultado demonstra que as culturas das empresas no aspecto socioambiental são de dimensões
instrumentais, visto que para Donaldson e Preston (1995) nesta dimensão os interesses da
organização são voltados para os acionistas.
Assim sendo, as empresas estudadas voltam suas atividades para busca da maximização
financeiro para os acionistas, tendo a responsabilidade social como um fator estratégico e
diferencial para alcançar resultados positivos no âmbito econômico, demonstrando que os
stakeholders do município de Tailândia/PA vêem a cultura das empresas, Agropalma e Petrobrás,
dentro da visão socioeconômica de Quazi e O’Brien (2000), que considera a responsabilidade
social de forma estreita, pois suas ações socioambientais são praticadas com o intuito de alcançar
retorno financeiro.
O último indicador desse grupo está relacionado se a empresa é parceira dos
entrevistados. Na demonstração dos resultados da empresa Agropalma o maior percentual está
presente no “muito” com 38,6%, resultado inferior à somatória de “nada” e “um pouco” com
64
49,1%, evidenciando que para os grupos de interesses, a empresa é vista com uma cultura
fechada. Para a Petrobrás, o resultado gerado é que a somatória da escala “nada” e “um pouco”
chega a 66,1% dos respondentes, ressaltando mais uma vez que a empresa possui uma cultura
fechada, pois não é considerada parceira pelos atores participantes da pesquisa.
As duas empresas, Agropalma e Petrobrás, são vistas pela maioria dos entrevistados como
fechadas as diálogo com a comunidade e não são consideradas parceiras pelos stakeholders
locais, isso prova que possuem uma cultura centralizada, visto que para Schein (1985), a cultura
de uma organização é representada pelos valores e pelas práticas adotadas pelas organizações.
3.4.3 Comunidade
Conforme os resultados apresentados abaixo na tabela 3, a empresa Agropalma é vista
pelos grupos de interesses do município de Tailândia, como uma organização que não possui uma
boa relação com a comunidade, uma vez que 47,3% dos respondentes mensuraram esse relação
em 1 ou 2, de uma escala de 1 a 5, mesmo resultado encontrado para a empresa Petrobrás que
somou 61,3% dos respondentes.
Outro indicador relevante nessa análise é se a empresa tem preocupação com os
problemas da comunidade, o resultado demonstra que a Agropalma não se preocupa com esse
aspecto, visto que 61,4% dos entrevistados responderam que ela não se preocupa em “nada” ou
“um pouco”, isso também é visto nos resultados obtidos para a empresa Petrobrás, onde a
somatória da escala “nada” e “um pouco” chega a 82,3%.
Os resultados acima revelam que as empresas possuem uma cultura voltada para
solucionar apenas os problemas dos acionistas, que é a busca da maximização dos lucros,
colocando em prática as ações relacionadas às questões sociais apenas quando isso gera um
retorno econômico, o que Quazi e O’Brien (2000) denominaram de uma visão socioeconômica.
Todos os outros indicadores relacionados com a comunidade provam a mesma ideia de
que as empresas estão assumindo uma dimensão instrumental, pois adotam a responsabilidade
junto a comunidade de forma aleatória, pois a somatória da escala “nada” e “um pouco” em todos
os indicadores são superiores as demais escalas, ocorrendo tal fato para as duas empresas, ou
seja, estas pouco participam na solução dos problemas comunitários, pouco se preocupam com o
65
bem-estar da comunidade, pouco contribuem na construção de estradas, pontes e com
saneamento, além de contribuírem muito pouco com saúde e educação.
Nas entrevistas alguns fatos isolados foram citados quanto ao aspecto das ações realizadas
pelas empresas na área social, como por exemplo, doação de terreno pela Agropalma para
construção de um posto de saúde e ajuda de combustível para as viaturas da polícia militar, diante
da carência existente na comunidade.
Tabela 3 - Indicadores relacionados com os aspectos da comunidade.
AGROPALMA (%) PETROBRÁS (%)
Comunidade N
ada
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
Nad
a
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
A empresa tem uma boa
relação com a comunidade. 17,5 29,8 7 36,8 5,3 3,5
21 40,3 9,7 15 1,6 12,9
A empresa se preocupa com
os problemas da comunidade. 38,6 22,8 8,8 22,8 0 7
48,4 33,9 1,6 6,5 1,6 8,1
A empresa participa na
solução dos problemas da
comunidade. 40,4 28,1 1,8 21,1 0 8,8
56,5 25,8 0 9,7 0 8,1
A empresa se preocupa com o
bem-estar da comunidade. 33,3 31,6 8,8 15,8 5,3 5,3
40,3 35,5 4,8 3,2 4,8 11,3
A empresa contribui com
melhorias na comunidade
como estrada, ponte e
saneamento.
35,1 31,6 7 19,3 1,8 5,3
53,2 22,6 6,5 9,7 3,2 4,8
A empresa investe em saúde e
educação na comunidade. 38,6 26,3 3,5 26,3 1,8 3,5
56,5 29 0 1,6 1,6 11,3
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
3.3.5 Trabalhador rural
Com relação aos riscos na saúde dos trabalhadores rurais, o resultado da Agropalma com
maior percentual está presente na escala “muito” com 35,1%. Tal preocupação acontece, pois o
mercado da palma mundialmente é entendido como responsável por grandes desmatamentos e
por exploração de mão de obra. Essa crise foi instaurada principalmente na Malásia e Indonésia,
mas que tem consequências nas empresas que trabalham com a cadeia do dendê no Brasil.
66
A Agropalma é uma organização que trabalha como fornecedora de grandes empresas
multinacionais, por isso necessita de uma cultura, classificada por Daft (2008) do tipo adaptativa
em que as exigências dos clientes são o que move suas ações. No mercado internacional, as
grandes marcas procuram se vincular aos fornecedores que desenvolvem ações de
responsabilidade socioambiental. As pressões desse mercado fazem com que a Agropalma
busque conquistar e manter as certificações, portanto comprovando que a cultura da empresa é
adaptativa, visto que suas práticas de responsabilidade socioambiental surgem em resposta às
pressões do ambiente externo. Por ter os trabalhadores rurais constando no seu quadro de
funcionários, a Agropalma acaba dando mais oportunidade de crescimento profissional a eles.
Quanto a Petrobras, um dos motivos diretos relacionados com o comportamento da
empresa em relação aos trabalhadores rurais é que esta mantém os mesmos de maneira diferente
do processo da Agropalma, utilizando a terceirização de mão de obra. Uma política não esperada
por uma organização que está vinculada ao governo federal e por isso gera uma expectativa
positiva nos grupos de interesses locais com relação às ações socioambientais.
Nas entrevistas, os trabalhadores rurais terceirizados pela Petrobrás, relatam problemas
como não pagamento do salário mínimo, determinado por lei. Esses trabalhadores tem um
contrato trabalhista que os asseguram um salário mínimo em carteira e mais um ganho por
produtividade, porém alguns trabalhadores desabafam que estão apenas ganhando por
produtividade, e determinados trabalhadores chegam a ganhar apenas meio salário mínimo por
mês. Ao serem indagados sobre qual a atitude do sindicato que os representam no município
perante essa situação, relatam que o sindicato protege e defende apenas os trabalhadores rurais
vinculados a empresa Agropalma, portanto, alguns trabalhadores revelam que preferiam trabalhar
como assalariado na empresa Agropalma, visto que os salários são os acordados e que a empresa
se preocupa com os riscos a saúde dos mesmos, independente do motivo que a incentiva.
Tais comentários são observados na tabela 4 a seguir.
67
Tabela 4 - Indicadores relacionados com os trabalhadores rurais.
AGROPALMA (%) PETROBRÁS (%)
Trabalhador rural
Nad
a
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
Nad
a
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
A empresa se preocupa com
os riscos na saúde dos
trabalhadores rurais. 14 24,6 8,8 35,1 15,8 1,8
27,4 22,6 6,5 24 8,1 11,3
A empresa dá oportunidade
de crescimento profissional
aos trabalhadores rurais. 24,6 21,1 8,8 26,3 5,3 14
30,6 35,5 9,7 13 1,6 9,7
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
3.3.6 Agricultor familiar
Ao se tratar da relação das empresas com os agricultores familiares percebe-se o quanto
essa relação é de dependência ao longo do tempo, como pode ser observado na tabela 5 abaixo. O
agricultor familiar ao assinar o contrato com qualquer uma das empresas terá vinculo de 25 anos
regido por esse contrato, tendo que ter nas terras destinadas ao programa exclusivamente o
plantio de dendê, não dando autonomia a esses agricultores, porém o primeiro ciclo de colheita
deste fruto se dá em média depois de 3 anos.
Nesse período inicial, o agricultor recebe uma quantia monetária em média, meio salário
mínimo por mês, vinda de seu próprio financiamento bancário, e tendo, portanto que sobreviver
com esse dinheiro. Uma medida forçada a esses agricultores por meio dos contratos, que
destacam a exclusividade das terras ao plantio de dendê, sendo que as propriedades de terra são
dos agricultores e que os mesmos vivem de uma agricultura familiar e de subsistência, situação
não permitida pelos direito de propriedade, se o agricultor é o proprietário da terra, deveria ter
autonomia de decidir quais culturas gostaria de plantar, por outro lado se assim fizesse, estaria
excluído de participar do programa de agricultura familiar das empresas.
Por estarem acreditando que o programa lhes trará bons retornos econômicos, os
agricultores acatam a decisão das empresas em cultivar exclusivamente a palma, com a
justificativa de que o dendê possui uma produtividade maior se for cultivado sozinho.
Além de o programa de agricultura familiar das empresas terem como objetivo a inclusão
social que rege uma necessidade do aumento de renda, melhoras na educação, saúde, saneamento
68
e da diversificação de plantios, melhoras significativas encontradas apenas no aspecto
econômico, para os agricultores mais antigos pertencentes ao programa da Agropalma.
Um dos secretários da prefeitura de Tailândia fala que “isso é escravidão branca”, “que
atualmente o agricultor familiar se torna pião da empresa” e que “tem agricultor familiar
passando fome por causa do dendê”.
O maior problema enfrentado pelos agricultores familiares que trabalham com o dendê
está presente nos três primeiros anos, em que esperam a primeira colheita, os agricultores que
conseguem passar dessa fase inicial melhoram suas rendas. Porém, os que desistem do programa
acabam tendo que se desfazer de suas terras e passam a ser um assalariado, um trabalhador rural
com carteira assinada.
Antes esse agricultor tinha acesso a uma variedade de alimentos, cultivados por eles
mesmos em suas terras, algo extinto para alguns agricultores familiares. Com a assinatura do
contrato com as empresas, Agropalma ou Petrobrás, passam a ter que seguir determinadas
funções exigidas pelas empresas por meio do contrato, apesar de ser o proprietário da terra se
torna um “empregado” da empresa, pois, devem obedecer às regras, não possuindo a partir disso,
autonomia sobre suas terras.
Outro aspecto relevante é que alguns agricultores estão passando por carências até mesmo
de alimentos, pois supria as necessidades da família através de uma agricultura de subsistência,
algo que não mais acontece para muitos, porque a palma é uma cultura que necessita de muito
trabalho, que às vezes ocupa todo o tempo do agricultor familiar e, também, existe o agricultor
que possui apenas a quantidade de terra exclusiva para o programa.
Tabela 5 - Indicadores relacionados com os agricultores familiares.
AGROPALMA (%) PETROBRÁS (%)
Agricultor familiar
Nad
a
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
Nad
a
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
A empresa ajuda na
diversificação de plantios. 43,9 24,6 7 8,8 1,8 14
62,9 9,7 4,8 11 0 11,3
A empresa dá autonomia aos
agricultores. 22,8 33,3 1,8 17,5 1,8 22,8
35,5 29 3,2 11 1,6 19,4
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
69
3.3.6 Meio ambiente
A relação das empresas com o meio ambiente foi analisada por meio de uma afirmativa
feita em escala likert, que revelou 47,4% para a Agropalma e 43,5% para Petrobrás na escala
“nada”, demonstrando que entre as escalas propostas percepção dos stakeholders locais são de
que as empresas não prejudicam o meio ambiente com o cultivo de dendê. Mas por outro lado
existe o percentual de 45,6 na Agropalma e de 49,8 % para a Petrobrás, que as colocam como
empresas que prejudicam o meio ambiente com suas atividades, como na tabela 6 abaixo.
O Conselho Nacional do Meio Ambiente considera que qualquer alteração das
propriedades físicas, químicas e biológicas do meio ambiente são impactos ambientais negativos,
assim sendo, alguns fatos citados nas entrevistas e vistos na pesquisa de campo, comprovam que
existem ações de ambas as empresas, que prejudicam o meio ambiente.
Um dos entrevistados citou que antigamente conseguia pescar nos rios próximos a
comunidade, situação mais difícil atualmente, eles nomeiam como causadores desse fenômeno as
empresas, que ensinam os agricultores familiares a utilizarem e manusearem os produtos tóxicos,
que com as chuvas chegam até os rios.
Existe, também, uma situação vista em uma das visitas de campo que foi uma área sendo
desmatada para o plantio da palma, situação não permitida pelas leis ambientais e nem pelo
programa familiar das empresas.
Muitas das consequências negativas geradas pela cultura do dendê são causadas pela
busca desenfreada do aumento da produção, que por consequência fortalece o aspecto econômico
dos acionistas. Os agricultores familiares são incentivados a trabalharem por produtividade, não
somente para aumentar suas rendas, mas também porque a empresa busca responder as demandas
do mercado.
As organizações precisam levar em consideração o aspecto ambiental, pois uma gestão
sustentável é aquela que envolve temas como meio ambiente, direitos dos trabalhadores, questões
sociais e aspectos econômicos (SAVITZ, 2007).
70
Tabela 6 - Indicadores relacionados com o meio ambiente.
AGROPALMA (%) PETROBRÁS (%)
Meio ambiente
Nad
a
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
Nad
a
Um
po
uco
Tal
vez
Mu
ito
Ex
trem
amen
te
Não
Sei
A empresa prejudica o meio
ambiente com suas atividades. 47,4 14 12,3 12,3 7 7
43,5 17,7 13 11 8,1 6,5
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
3.3.7 Análise das médias gerais
Para analisar comparativamente as médias entre as empresas Agropalma e Petrobrás,
aplicou-se o teste t de student ao nível de significância de 5,0%.Utilizando como hipótese a ser
testada para cada uma das questões o que segue: H0 sendo a média da Agropalma igual à média
da Petrobrás e H1 como a média da Agropalma diferente da média da Petrobrás.
Assim sendo, dois indicadores apresentaram evidencia estatística, em nível de 5,0%, de
que eles diferem de uma empresa para outra, quais sejam: “A empresa é aberta ao diálogo” e “A
empresa só pensa no lucro”.
Essa diferença estatística pode ser confirmada por meio das entrevistas colhidas durante a
pesquisa de campo, no indicador “a empresa é aberta ao diálogo”, os stakeholders locais
percebem que a empresa Petrobrás é mais fechada em comparação com a Agropalma, o acesso
aos dirigentes da Petrobrás é mais difícil. Esse cenário, também é agravado pelo tempo de
instalação da empresa no município, em média dois anos, tendo por consequência uma relação
com pouca aproximação junto à comunidade. Demonstrando assim, que a empresa possui uma
dimensão instrumental de Preston e Donaldson (1995) que visa apenas os interesses dos seus
proprietários. Já a Agropalma está inserida no município a mais de três décadas, isso a torna mais
próxima à comunidade do que a Petrobrás, mas não a isentando da falta que a comunidade sente
de uma responsabilidade social mais efetiva, também justificando uma visão empresarial baseada
na dimensão instrumental, que utiliza a responsabilidade social como uma estratégia que busca
satisfazer os interesses dos acionistas.
Quanto ao indicador “a empresa só pensa no lucro”, os grupos de interesses percebem que
ambas as empresas voltam-se seus esforças para a obtenção máxima do lucro, mas a Petrobrás
marca negativamente sua relação com a comunidade, por trabalhar com a contratação de sua mão
71
de obra por meio da terceirização. Isso faz com que os stakeholders veem essa relação como
ferramenta de contenção de gastos, demonstrando que a empresa volta suas decisões levando em
consideração os aspectos econômicos, deixando a área social como fator secundário nesse
processo, isso mostra uma visão socioeconômica de Quazi e O’Brien (2000), na qual a
responsabilidade é assumida por uma empresa quando o retorno financeiro e econômica é dito
como certo.
Gráfico 2 - Média.
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
72
3.3.8 Análise das médias por grupos sociais
Os resultados da aplicação do teste de Tukey mostram que apenas dois grupos sociais
apresentam diferença significativa de suas médias com probabilidade de 1,0%, conforme quadro
4, exclusivo para a empresa Agroplama. No Anexo E encontram-se os resultados gerais da
aplicação do teste Tukey.
3.4.8.1 Agropalma
Quadro 4 - Hipótese da Agropalma.
H0: Trabalhador rural – Agricultor familiar = 0
H1: Existe diferença entre Trabalhador rural e Agricultor familiar
Agropalma
Afirmativas Diferença (Trab.rural - Agric. Rural) Significância
A empresa investe em saúde e educação. 1,783 1%
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
Pelo grau de significância a afirmativa a empresa investe em educação na comunidade, foi
a única relevante nos dados obtidos, assim sendo montra que o trabalhador rural por estar
inserido na organização possui uma percepção oposta ao agricultor familiar, que apesar de estar
vinculado à empresa por meio de um contrato, não é atingido pelos benefícios que os assalariados
possuem quanto ao aspecto de saúde e educação, visto que a Agropalma possui internamente
atendimento a saúde e escola para os seus funcionários e filhos.
A responsabilidade social é entendida pela Agropalma apenas como custo financeiro e por
isso suas ações são sentidas mais pelos atores internos. Fatos isolados são mencionados pelos
atores externos como ações de responsabilidade social praticadas pela empresa. Esse cenário
demonstra que as práticas sociais da Agropalma fazem parte de um planejamento estratégico e
por isso aplica ações direcionadas aos seus funcionários, visto a importância dessas ações para a
aquisição e manutenção das certificações. Essa postura da empresa confirma que sua visão é
socioeconômica segundo Quazi e O’Brien (2000) e que sua dimensão é instrumental, com base
nos autores Preston e Donaldson (1995), ambas as dimensões culturais com relação a gestão
73
socioambiental definem que as ações sociais e ambientais são praticadas por uma organização
com o intuito de um retorno financeiro para os acionistas.
O agricultor familiar possui essa frustração de não ter os mesmos direitos que os
trabalhadores rurais possuem, mesmo estando vinculados com a empresa por um contrato de
vinte e cinco anos, que os tornam dependentes desse processo. Mas por outro lado existe a
limitação financeira da empresa em suprir a demanda tanto na esfera educacional quanto da
saúde, pois estes são obrigações legais do Estado.
3.4.8.2 Petrobrás
Para a empresa Petrobrás seis questionamentos apresentam evidencia estatística que varia
de 1,0% a 10,0% de significância conforme quadro 5.
Quadro 5 - Hipótese da Petrobrás.
H0: Trabalhador rural – Agricultor familiar = 0
H1: Existe diferença entre Trabalhador rural e Agricultor familiar
Petrobrás
Afirmativas
Diferença (Trab.rural -
Agric. Rural) Significância
A empresa se preocupa com os riscos na saúde dos
trabalhadores rurais -1,675 1%
A empresa dá oportunidade de crescimento
profissional aos trabalhadores rurais. -1,321 1%
A empresa ajuda na diversificação de plantios. -1,737 1%
A empresa dá autonomia aos agricultores. -1,110 10%
A empresa só pensa no lucro. 1,246 10%
A empresa é aberta ao diálogo. -1,345 1%
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
74
Com relação a preocupação com os riscos na saúde dos trabalhadores rurais, a percepção
diverge por estarem com ligações e relações diferentes com a empresa, além de o assunto ser
específico as trabalhador rural.
Quanto à oportunidade de crescimento profissional aos trabalhadores rurais, é visto que o
grupo social que faz parte diretamente da empresa não atribui uma boa pontuação na escala, pois
é ele que sente diretamente esse efeito.
O agricultor familiar por ser diretamente vinculado à empresa pelo contrato diverge na
opinião do trabalhador rural, ao serem questionados sobre a ajuda na diversificação do plantio,
visto que o trabalhador rural é um assalariado e trabalha como funcionário, diferente do agricultor
familiar que é proprietário da terra e mesmo assim não possui autonomia para diversificar a
plantação, sendo suas terras destinadas ao programa de agricultura familiar das empresas
exclusivas ao cultivo da palma.
A Petrobrás está no município há pouco tempo, isso gera uma aproximação aos
agricultores familiares, já que ainda não teve a colheita do primeiro ciclo e por a empresa ainda
estar na busca de novos agricultores para se inserirem ao programa. Isso faz com que os
agricultores familiares percebam a empresa como aberta ao diálogo.
Os agricultores familiares veem a empresa com menos vinculo econômico, por outro lado
o trabalhador rural que é a mão de obra da principal atividade da empresa no município enxerga
com um grau maior a busca de maximizar os lucros.
O movimento social é o grupo mais crítico, por estar do lado oposto das empresas,
objetivando a autonomia dos agricultores familiares e buscando ações, efetivamente sociais por
parte das empresas, em benefício de determinados grupos sociais.
Os resultados de significância confirmam que a Petrobrás possui uma relação apenas
contratual com os agricultores familiares e uma relação direta com as empresas terceirizadas que
contratam os trabalhadores rurais, deixando o papel social para as pequenas empresas que
contratam essa mão de obra.
Esse comportamento indica de acordo com os teóricos utilizados como base na pesquisa,
que a Petrobras utiliza essas relações como uma medida estratégica para a obtenção máxima do
lucro para seus acionistas, que para Donaldson e Preston (1995) é quando uma empresa possui
uma visão baseada na dimensão instrumental e para Quazi e O’Brien (2000) a Petrobrás possui
75
uma visão socioeconômica, visto que sua responsabilidade social é estreita e quando colocada em
prática visa a obtenção de benefícios com tais ações.
3.3.9 Análise das questões abertas
No questionário aplicado nessa pesquisa, continha duas questões abertas relacionadas com
os trabalhos desenvolvidos pelas empresas nas áreas social e ambiental, além de assuntos sobre
os resultados que as empresas deixam no município com suas instalações e atividades.
76
Quadro 6 - O conhecimento dos stakeholders locais quanto às áreas social e ambiental das empresas
Agropalma e Petrobrás - Quais os trabalhos desenvolvidos pela empresa na área social e ambiental? Stakeholder
local Agropalma Quant. Petrobrás Quant.
Agricultor
familiar
Não tem conhecimento; 6 Não tem conhecimento 5
Geração de emprego e renda; 1 Geração de emprego e renda; 2
Reflorestamento das áreas degradadas; 1 Trabalha com os agricultores familiares; 2
Coleta de lixo domiciliar; 1
Doação de presentes para as crianças em datas
comemorativas; 1
Educação ambiental; 1
Assistência técnica aos agricultores familiares; 1
Total 12 Total 9
Trabalhador
rural
Não tem conhecimento; 10 Não tem conhecimento; 27
Educação ambiental: ISO. 4 Plantio adequado; 2
Reflorestamento das áreas degradadas; 2 Geração de emprego e renda; 1
Educação ambiental; 2 Reflorestamento das áreas degradadas; 1
Geração de emprego e renda; 2
Total 20 Total 31
Atores políticos
Curso de formação para funcionários e para
comunidade; 1 Não tem conhecimento; 5
Investimento em infraestrutura municipal; 1 Preservação ambiental; 4
Educação ambiental para os funcionários; 1 Educação ambiental; 2
Ajuda a área de saúde; 1 Educação financeira; 1
Coleta de lixo domiciliar; 1 Produção de mudas; 1
Preservação ambiental; 1 Investimento em saúde; 1
Aterro de lixo controlado; 1
Educação financeira; 1
Total 8 Total 14
Sociedade em
geral
Não tem conhecimento; 7 Não tem conhecimento; 5
Reciclagem de lixo; 1 Reciclagem de lixo; 1
Doação de cestas básicas; 1 Educação ambiental; 1
Educação ambiental; 1 Doação de cestas básicas; 1
Total 10 Total 8
Movimento
social
Não tem conhecimento; 4 Não tem conhecimento; 4
Posto de saúde próprio; 1 Reflorestamento das áreas degradadas; 1
Plano de saúde para o trabalhador rural; 1 Formação educacional de jovens e adultos; 1
Utilização de terra orgânica; 1
Contratação de ONG; 1
Reflorestamento das áreas degradadas; 1
Total 9 Total 6
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
77
Os conhecimentos dos stakeholders locais são baixos, visto que em todos os grupos e
sobre as duas empresas estudadas, os maiores índices ficam com o item “não tem conhecimento”.
Isso acontece por falta de praticidade e informação das ações socioambientais executadas pelas
empresas, nesse sentido a comunidade de uma forma geral aponta fatos isolados das duas
empresas, como educação ambiental, geração de emprego e renda e etc.
A percepção dos atores locais, não consegue abranger todas as medidas socioambientais
divulgadas pelas empresas Agropalma e Petrobrás, visto que a maioria das respostas é
mencionada apenas por um respondente, demonstrando a ineficiência da comunicação sobre as
ações socioambientais das organizações analisadas.
Os itens com mais respondentes deste quadro, com relação à empresa Agropalma, é dada
pelo grupo dos trabalhadores rurais que relatam sobre a educação ambiental que a empresa
repassa, principalmente sobre as Iso’s. Desta forma demonstra o quão importante o assunto sobre
a área ambiental é significativo internamente, já que os trabalhadores rurais são os representantes,
nesta pesquisa, do ambiente interno organizacional. A educação ambiental aos trabalhadores
rurais da empresa Agropalma, que recebem informações sobre as ISO’s, acontece porque a
empresa busca as certificações em diversas áreas para acompanhar as mudanças mercadológicas,
pois o comércio de dendê já foi visto como vilão do desmatamento no cenário mundial e hoje as
empresas trabalham com o reflorestamento dessas áreas degradadas, pois as empresas
multinacionais não querem estar vinculada a imagem de fornecedores que prejudiquem ou não
contribuam com os aspectos socioambientais.
A educação ambiental interna passada pela Agropalma para seus trabalhadores possui o
intuito de garantir e conquistar as certificações exigidas pelo mercado. Segundo Nascimento,
Lemos e Mello (2008) trabalhar com as dimensões ambientais e sociais é algo lucrativo para as
empresas, pois dá visibilidade.
Para a Petrobrás, os atores políticos citam sua relevância na preservação ambiental, um
dos motivos para tal é justamente o tempo em que a organização está presente no município,
pouco tempo para observar o comportamento ambiental da empresa.
É relevante destacar a quantidade de ações e a abrangência que as mesmas atingem, ao
serem citadas pelos respondentes da pesquisa, permeiam por áreas educacionais, ambientais,
sociais e econômicas, demonstra que as empresas praticam medidas socioambientais, mas ainda
de uma forma discreta e pouco perceptível aos olhos dos atores do município de Tailândia/PA.
78
Esta primeira questão aberta, obteve uma quantidade pequena de respondentes, as análises
não tem a intenção de representar a totalidade das classes envolvidas.
A segunda questão do questionário revela a percepção dos stakeholders locais quanto aos
riscos que as atividades e as instalações da Agropalma e da Petrobrás podem gerar ou já geraram
ao município.
Quadro 7 - Riscos com as atividades e/ou instalações das empresas Agropalma e Petrobrás no município
de Tailândia/Pa, segundo os stakeholders locais -A empresa traz resultados negativos com suas atividades
e/ou instalações. Quais?
Ris
cos
Agropalma
Quantid
ade Petrobrás
Quantid
ade
Não tem conhecimento; 30 Não tem conhecimento; 38
Utilização de produtos tóxicos; 5 Utilização de produtos tóxicos; 6
Monocultura; 3
Pagamento do trabalhador rural por
produção; 3
Aumento da prostituição; 2
Aumento da procura por atendimento
básico; 3
Aumento da oferta de mão de obra
sem qualificação; 2 Monocultura; 2
Aumento do desmatamento; 2 Baixos salários; 2
Poluição dos rios; 2 Aumento da prostituição; 2
Aumento da procura por
atendimento à saúde; 2 Aumento dos preços dos alimentos; 1
Déficit na área social; 1 Aumento do desmatamento; 1
Aquisição de terras dos agricultores
familiares; 1 Aumento do uso de drogas; 1
Insuficiência no atendimento básico; 1 Aumento da violência; 1
Ilegalidade trabalhista; 1
Aumento da oferta de mão de obra sem
qualificação; 1
Aumento do uso de drogas; 1
Aquisição de terras dos agricultores
familiares; 1
Aumento da violência; 1 Déficit na área social; 1
Aumento dos preços dos alimentos; 1
Descumprimento contratual com os
agricultores familiares; 1
Riscos de pragas; 1 Aumento da poluição; 1
Total 56 Total 65 Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
Quanto aos riscos que as empresas trazem para o município com suas instalações e
atividades, a maioria das respostas foram que não possuem conhecimento sobre esse aspecto,
tanto da Agropalma quanto da Petrobrás. Para os que possuem informações a utilização de
79
agrotóxicos foi a mais citada para as duas empresas, em consequência disso também foram
citadas a poluição dos rios.
Outros riscos decorrentes da presença das empresas no município é a utilização da
monocultura pelos participantes do programa de agricultura familiar da Agropalma e da
Petrobrás, pois os contratos assinados por eles rege exclusividade o plantio de dendê nas terras
destinadas ao programa, mas muitos dos agricultores só possuem essas terras e assim tornam-se
dependentes da cultura do dendê, pois são os proprietários das terras, mas não possuem
autonomias sobre elas.
Existe também, o risco desse agricultor familiar com o tempo se tornar um trabalhador
rural, com carteira assinada e recebendo o salário mínimo, provocando, por conseguinte o êxodo
rural.
Além de trazerem para o município uma grande quantidade de mão de obra vinda de
outras regiões, esses trabalhadores, na grande maioria do sexo masculino, chegam ao município
sem suas famílias e isso provoca um aumento de prostituição, violência e consumo de drogas.
80
4 AVALIAÇÃO DOS INDICADORES
De uma análise geral, do que respondido nos questionários, foi criado um quadro
constando as vantagens e desvantagens percebidas pelos stakeholders locais com relação à
presença das empresas Agropalma e Petrobrás no município de Tailândia/Pa.
Quadro 8 - Avaliação da presença das empresas Agropalma e Petrobrás, segundo a percepção geral dos
stakeholders locais.
Setores Vantagens Desvantagens
Econômico *Geração de renda. *Dificuldade para sobrevivência
*Criação de emprego. dos agricultores familiares nos 3 primeiros
*Aumento da circulação de bens e anos de contrato.
serviços no município. * Diminuição de oferta dos alimentos.
*Redução do desemprego. *Aumento da violência.
*Ajuda para o funcionamento da *Aumento da prostituição.
Segurança público. (Agropalma) *Aumento da população sem qualificação
*Parceria na construção do posto profissional.
Social de saúde.(Agropalma) *Desrespeito as legislações trabalhistas.
*Diminuição dos homicídios. *Déficit no atendimento básico.
*Atração de pessoas de fora da região.
*Forte crescimento da população urbana.
* Aumento do uso de drogas.
*Uso de áreas degradadas. *Uso de produtos tóxicos.
Ambiental *Redução das queimadas.
*Tendência ao desmatamento para o plantio
do dendê.
*Educação ambiental. *Aumento da poluição nos rios.
*Modelo de monocultura.
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
Os resultados permitem afirmar que as empresas ao se instalarem no município trouxeram
vantagens principalmente na geração de emprego aos trabalhadores, que antes faziam parte da
economia madeireira, área denominada de “Arco de fogo” executado pelo governo federal para
eliminar o trabalho de madeireiras irregulares. Essa geração de emprego gerou renda e fez
circular a economia no município.
81
Por outro lado, atraiu um enorme contingente populacional para o município em busca de
emprego, dificultado para a prefeitura a cobertura dos serviços básicos com esse crescimento
populacional.
No lado social ocorreu um déficit com a chegada de novos habitantes vindos de outras
regiões e o município ainda não consegue resguardar essa população, precisando, portanto, de
uma incisiva postura das ações sociais das empresas que atraíram esses trabalhadores. Mas as
ações ainda são modestas e os problemas sociais crescentes.
Nas entrevistas com os representantes da área de segurança pública, foi revelado o
aumento de usuários de drogas e de prostituição dentro do município. As drogas muitas vezes são
usadas pelos próprios trabalhadores do dendê, que as utilizam para terem condições de trabalhar
um maior período de tempo e, assim, atingirem as metas impostas ou mesmo conseguirem colher
e plantar a produção necessária à sobrevivência.
Na área ambiental, as vantagens se concentram em utilizar as áreas degradadas
anteriormente, na redução das queimadas na região e um aumento no conhecimento ambiental,
pois, as empresas utilizam desse recurso para seus trabalhadores e parceiros. Por outro lado, ainda
utilizam os agrotóxicos que, por conseguinte contaminam os solos e rios, existe uma tendência ao
aumento do desmatamento por aqueles que querem entrar no PSOP, mas suas áreas não são
degradadas e outra desvantagem é o modelo usado pelo contrato das empresas o de monocultura,
deixando esses agricultores com apenas uma cultura para sua geração de renda.
Neste trabalho foi possível perceber que as medidas tomadas pelas empresas Agropalma e
Petrobrás quanto aos aspectos socioambientais, ainda são pouco externalizadas, tendo um
impacto pouco marcante na comunidade, que sabem muito pouco das ações executadas por essas
empresas.
É relevante salientar que apesar das ações socioambientais não serem tão perceptíveis aos
olhos dos stakeholders locais, elas são colocadas em práticas pelas empresas, mas ainda de uma
forma muito isolada e não tão impactante. As empresas participam de parcerias isoladas com
órgãos da prefeitura para auxiliar nos serviços básicos que a população necessita como coleta de
lixo domiciliar, reciclagem entre outros.
As diferenças entre as duas empresas que estão presentes no município de Tailândia, que
trabalham com o dendê, se estabelece pelo tamanho, pelo tempo de instalação e pela cultura
organizacional.
82
A Agropalma é uma empresa particular, vinculada a um grupo financeiro, está presente na
cidade há mais de três décadas e possui uma cultura organizacional centralizadora, a maioria dos
seus processos é própria, inclusive, mantém uma pequena “cidade”, dentro de suas propriedades
para seus funcionários, com escolas, clubes, posto de saúde, etc.
Por outro lado, a Petrobrás está no município em torno de dois anos, a expectativa na
região é de que seja mais atuante nas áreas sociais e ambientais por ser uma empresa vinculada ao
governo federal.
Porém possui uma política de terceirização de mão de obra, o que nos revela uma falta de
vínculo com o local onde se instala. Muitos dos trabalhadores rurais, que são terceirizados por
várias empresas que prestam serviço para a Petrobrás, reclamam da diferença salarial que
possuem para os trabalhadores da Agropalma. Relatam que preferiam trabalhar para Agropalma,
além do não cumprimento salarial, ou seja, possui um salário na carteira de trabalho, mas estão
recebendo por produção, o que não é praticado para essa categoria.
Existe, também, o discurso de que o sindicato local desses trabalhadores está intimamente
ligado a Agropalma, que as reivindicações e fiscalização só ocorrem para os trabalhadores rurais
da Agropalma, deixando os da Petrobrás a mercê das empresas terceirizadas.
Com os resultados obtidos na pesquisa, as duas empresas estudadas neste trabalho fazem
parte de uma dimensão instrumental, onde segundo Donaldson e Preston (1995), os interesses da
organização são voltados para os acionistas. As ações socioambientais colocadas em práticas
pelas empresas são de caráter mercadológico, com intenção somente de benefícios econômicos,
sem privilegiarem os aspectos sociais.
Ao darem relevância às ações socioambientais, buscam com isso a afirmação perante seus
consumidores, que na maioria são multinacionais, que não querem ser vinculadas a aspectos
negativos, para não destruírem a imagem organizacional.
Então, a cultura dessas empresas, no município de Tailândia, são o que Quazi e O’Brien
(2000) chamam de visão socioeconômicas, ambas empresas utilizam as ações socioambientais
como fator diferencial positivamente para a geração de valor, buscando a maximização dos lucros
para os acionistas. Não executam medidas socioambientais por terem uma cultura organizacional
de boa cidadã e sim, por pressões externas à organização.
83
Figura 6 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa (RSC) - conclusão.
Responsabilidade Ampla Responsabilidade Estreita
Benefícios das ações de responsabilidade social corporativa
Custos das ações de responsabilidade social corporativa
Visão Moderna
Visão socioeconômica
Visão Filantrópica
Visão Clássica
Fonte: GOMES, A. N. et al (2006 apud QUAZI; O’BRIEN, 2000).
As práticas de gestão socioambiental da Agropalma vêm das pressões dos clientes e a
necessidade de conseguir as certificações, uma necessidade adaptativa, pois são exigências do
mercado. Mas isso, também se dá por a empresa possuir raízes em uma cultura “financeira”,
possuindo uma visão estreita e utilitarista, tendo, portanto uma cultura organizacional que não
aceita as práticas assistencialistas baseadas na conscientização que uma empresa deve ter como
“obrigação moral” perante as necessidades da sociedade em geral ou de uma comunidade em
particular. A cultura “financeira” da empresa pode ser explicada pela sua raiz histórica, é uma
organização oriunda de um grupo financeiro, o antigo banco Real e atual grupo Alfa.
Desse modo é possível dizer que a Agropalma possui uma cultura organizacional do tipo
adaptativa, categoria de cultura mencionada por Daft (2008), em função das exigências dos
clientes que preferem não comprar o óleo de palma de fornecedores que não desenvolvam
práticas de responsabilidade social e ambiental, sobretudo se o fornecedor estiver localizado em
uma região sensível como a Amazônia.
AGROPALMA
AA
PETROBRÁS
84
Figura 7 - O conteúdo da RSE na Agropalma: relação entre cultura e pressões dos clientes.
“Compromisso”
Fonte: Pesquisa de Campo (2013).
De fato, pode-se concluir que a gestão socioambiental da empresa Agropalma, se explica,
sobretudo, pelas pressões dos clientes e fazem disso uma estratégia mercadológica em busca de
uma boa imagem e de certificações. Não são compromissos baseados em valores morais da
organização e sim assumidos por necessidade.
A Petrobrás está vinculada a política do governo federal, ligada ao Programa Nacional de
Produção e de uso de Biodiesel, além de participar no estado do Pará do Programa de Produção
Sustentável de Óleo de Palma. Ambos os programas, tem como um dos seus objetivos a inclusão
social, que prega a autonomia aos agricultores familiares, resultado não encontrado em sua
totalidade nesta pesquisa, a nível local.
Pois internacionalmente, a política de responsabilidade social da Petrobrás é bem
reconhecida, já foi eleita como melhor empresa de responsabilidade social em 2007,
ultrapassando empresas como Nestlé, Coca-Cola, Natura e Vale, que possuem imagens
consolidadas neste aspecto.
85
Mas a nível local, a Petrobrás enfrenta uma percepção dos stakeholders locais um pouco
diferente em relação aos aspectos socioambientais, principalmente por utilizar nas contratações
de trabalhadores rurais, no município de Tailândia/Pa, a terceirização.
86
5 CONCLUSÃO
Os resultados gerados demonstram que os stakeholders locais percebem que a presença
das empresas Agropalma e Petrobrás, gera vantagens e desvantagens nos setores econômico,
social e ambiental, para o município de Tailândia/PA. Vantagens como geração de emprego e
renda, ajuda para o funcionamento da segurança pública, parcerias para construção de posto de
saúde, redução das queimadas, uso de áreas degradadas, etc., por outro lado geram alguns
problemas como a diminuição de oferta de alimentos, aumento da violência, prostituição, uso de
drogas, a utilização de agrotóxicos nas plantações de palma, uso do modelo de monocultura e etc.
Os dados da pesquisa revelam que a Agropalma possui uma cultura fechada e adaptativa,
visto que suas ações socioambientais são colocadas em prática em função das exigências dos
clientes, do mercado. Não são práticas baseadas em valores morais, agem dentre de uma
responsabilidade socioambiental por necessidade de obterem as certificações.
Desse modo, pode-se classificar as práticas socioambientais, da Agropalma como parte de
uma dimensão instrumental, que segundo Donaldson e Preston (1995) é aquela onde a
organização funciona exclusivamente para atingir os interesses dos acionistas.
Mesmo resultado encontrado para a empresa Petrobrás, que apesar de está vinculada ao
governo federal, coloca suas ações socioambientais em prática apenas com o intuito de responder
as pressões do mercado. Apesar de ter uma política de responsabilidade social reconhecida
internacionalmente, eleita em 2007 como a melhor empresa de responsabilidade social. Porém no
município de Tailândia/PA, possui uma política de terceirização de mão de obra, que deixa para
as pequenas empresas terceirizadas a obrigação legal e social junto aos trabalhadores rurais.
As duas empresas são vistas como socioeconômicas, segundo o modelo bidimensional de
Quazi e O’Brien (2000), onde ambas assumem a responsabilidade social como um fator
diferencial positivo para obtenção de vantagens comparativas.
As medidas tomadas pelas duas empresas em relação aos aspectos socioambientais, ainda
são pouco sentidas pelos stakeholders locais, que pouco sabem sobre as ações adotadas por
ambas as empresas. Cenário diferente do que as empresas divulgam, pois possuem uma grande
preocupação com a imagem, com a permanência e ampliação do mercado consumidor.
87
A atual pesquisa serve de base para futuras investigações nas áreas de cultura
organizacional, bem como de gestão socioambiental. Visto que nesta pesquisa nem todos os itens
relevantes foram analisados, foram feitos recortes que possibilitaram novas pesquisas.
Com a revisão da literatura, aplicação de questionário, entrevistas e observações, com o
intuito de verificar as reais culturas socioambientais das organizações estudadas, chega-se a ideia
de quão importante são as ações socioambientais de uma empresa para a comunidade em seu
entorno.
88
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94
APÊNDICE – Questionário de pesquisa
Os dados fornecidos para este questionário só serão utilizados em trabalhos de pesquisa
acadêmica, sem identificação dos respondentes.
Entrevistado: ( )Atores políticos
( )Movimentos sociais
( )Trabalhadores rurais
( )Agricultores familiares
( )Sociedade em geral
95
AGROPALMA PETROBRÁS
Itens
Nad
a
Um
pouco
Tal
vez
Muit
o
Extr
emam
en
te N
ão S
ei
N
ada
Um
pouco
Tal
vez
Muit
o
Extr
emam
en
te N
ão S
ei
A empresa motiva a criação de cooperativas.
A empresa tem uma boa relação com a comunidade.
A empresa se preocupa com os riscos na saúde dos
Trabalhadores rurais.
A empresa dá oportunidade de crescimento profissional
aos trabalhadores rurais.
A empresa ajuda na diversificação de plantios.
A empresa dá autonomia aos agricultores.
A empresa se preocupa com os problemas da
comunidade.
A empresa é aberta ao diálogo.
A empresa só pensa no lucro
A empresa participa na solução dos problemas
comunitários.
A empresa é sua parceira.
A empresa se preocupa com o bem-estar da comunidade.
A empresa prejudica o meio ambiente com suas
atividades.
A empresa contribui com melhorias na comunidade
como estrada, ponte e saneamento.
A empresa investe em saúde e educação na comunidade.
96
1. Quais os trabalhos desenvolvidos pela empresa na área social e ambiental?
AGROPALMA:_________________________________________________________________
____________________________________________________________________
PETROBRÁS:__________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. A empresa traz resultados negativos com suas atividades e/ou instalações. Quais?
AGROPALMA:_________________________________________________________________
____________________________________________________________________
PETROBRÁS:__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
97
ANEXO A – Estatística descritiva da empresa Agropalma
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Sum Mean Std. Deviation
q1 46 1 4 83 1,80 1,025
q2 55 1 5 155 2,82 1,278
q3 56 1 5 176 3,14 1,354
q4 49 1 5 128 2,61 1,351
q5 49 1 5 90 1,84 1,087
q6 44 1 5 99 2,25 1,184
q7 53 1 4 115 2,17 1,221
q8 50 1 5 149 2,98 1,301
q9 54 1 5 181 3,35 1,246
q10 52 1 4 106 2,04 1,188
q11 55 1 5 154 2,80 1,311
q12 54 1 5 121 2,24 1,258
q13 53 1 5 112 2,11 1,368
q14 54 1 5 117 2,17 1,194
q15 55 1 5 123 2,24 1,290
Valid N (listwise) 30
98
ANEXO B – Estatística descritiva da empresa Petrobrás
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Sum Mean Std. Deviation
q1 41 1 4 76 1,85 ,989
q2 54 1 5 122 2,26 1,067
q3 55 1 5 142 2,58 1,410
q4 56 1 5 118 2,11 1,090
q5 55 1 4 88 1,60 1,065
q6 50 1 5 97 1,94 1,114
q7 57 1 5 96 1,68 ,948
q8 55 1 5 133 2,42 1,287
q9 58 1 5 222 3,83 1,216
q10 57 1 4 91 1,60 ,942
q11 58 1 5 132 2,28 1,152
q12 55 1 5 101 1,84 1,067
q13 58 1 5 126 2,17 1,365
q14 59 1 5 107 1,81 1,152
q15 55 1 5 80 1,45 ,765
Valid N (listwise) 29
99
ANEXO C – Comparação das médias gerais.
ANOVA
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
q1
Between Groups 9,951 1 9,951 2,407 ,124
Within Groups 483,746 117 4,135
Total 493,697 118
q2
Between Groups ,657 1 ,657 ,289 ,592
Within Groups 265,982 117 2,273 Total 266,639 118
q3
Between Groups 1,544 1 1,544 ,625 ,431
Within Groups 288,776 117 2,468 Total 290,319 118
q4
Between Groups 7,295 1 7,295 2,687 ,104
Within Groups 317,579 117 2,714 Total 324,874 118
q5
Between Groups 3,995 1 3,995 1,311 ,255
Within Groups 356,442 117 3,047 Total 360,437 118
q6
Between Groups 5,001 1 5,001 1,390 ,241
Within Groups 420,982 117 3,598 Total 425,983 118
q7
Between Groups 5,961 1 5,961 2,613 ,109
Within Groups 266,913 117 2,281 Total 272,874 118
q8
Between Groups 8,383 1 8,383 3,185 ,077
Within Groups 307,937 117 2,632 Total 316,319 118
q9
Between Groups 6,067 1 6,067 3,465 ,065
Within Groups 204,857 117 1,751 Total 210,924 118
q10
Between Groups 6,667 1 6,667 2,773 ,099
Within Groups 281,300 117 2,404 Total 287,966 118
q11
Between Groups 6,121 1 6,121 3,001 ,086
Within Groups 238,585 117 2,039 Total 244,706 118
q12
Between Groups ,366 1 ,366 ,146 ,703
Within Groups 293,365 117 2,507 Total 293,731 118
q13
Between Groups ,006 1 ,006 ,002 ,963
Within Groups 314,633 117 2,689 Total 314,639 118
q14
Between Groups 4,576 1 4,576 2,200 ,141
Within Groups 243,357 117 2,080 Total 247,933 118
q15
Between Groups 5,752 1 5,752 2,436 ,121
Within Groups 276,214 117 2,361
Total 281,966 118
100
ANEXO D - Médias por categorias: Agropalma
Descriptives
N Mean Std.
Deviation Std. Error
95% Confidence Interval for Mean
Minimum Maximum Lower Bound Upper Bound
q1 Ator político 6 1,50 ,548 ,224 ,93 2,07 1 2
Movimentos Sociais
6 1,50 ,837 ,342 ,62 2,38 1 3
Trabalhador rural 18 1,78 1,114 ,263 1,22 2,33 1 4
Agricultor familiar 11 1,82 1,079 ,325 1,09 2,54 1 4
Sociedade em geral
5 2,60 1,140 ,510 1,18 4,02 1 4
Total 46 1,80 1,025 ,151 1,50 2,11 1 4
q2 Ator político 9 3,33 1,000 ,333 2,56 4,10 2 4
Movimentos Sociais
6 2,83 1,472 ,601 1,29 4,38 1 5
Trabalhador rural 20 2,70 1,418 ,317 2,04 3,36 1 5
Agricultor familiar 12 2,58 1,165 ,336 1,84 3,32 1 4
Sociedade em geral
8 2,88 1,356 ,479 1,74 4,01 1 5
Total 55 2,82 1,278 ,172 2,47 3,16 1 5
q3 Ator político 9 3,89 ,782 ,261 3,29 4,49 3 5
Movimentos Sociais
6 2,83 ,983 ,401 1,80 3,87 2 4
Trabalhador rural 20 3,00 1,622 ,363 2,24 3,76 1 5
Agricultor familiar 12 3,00 1,279 ,369 2,19 3,81 1 5
Sociedade em geral
9 3,11 1,453 ,484 1,99 4,23 1 5
Total 56 3,14 1,354 ,181 2,78 3,51 1 5
q4 Ator político 6 2,83 1,329 ,543 1,44 4,23 1 4
Movimentos Sociais
6 1,83 1,169 ,477 ,61 3,06 1 4
Trabalhador rural 19 2,84 1,537 ,353 2,10 3,58 1 5
Agricultor familiar 11 2,36 1,286 ,388 1,50 3,23 1 5
Sociedade em geral
7 2,86 1,069 ,404 1,87 3,85 1 4
Total 49 2,61 1,351 ,193 2,22 3,00 1 5
q5 Ator político 7 1,29 ,756 ,286 ,59 1,98 1 3
Movimentos Sociais
6 2,17 1,329 ,543 ,77 3,56 1 4
Trabalhador rural 19 2,00 1,155 ,265 1,44 2,56 1 5
Agricultor familiar 8 1,50 ,535 ,189 1,05 1,95 1 2
Sociedade em geral
9 2,00 1,323 ,441 ,98 3,02 1 4
Total
49 1,84 1,087 ,155 1,52 2,15 1 5
101 q6 Ator político 6 2,17 1,472 ,601 ,62 3,71 1 4
Movimentos Sociais
6 1,83 1,169 ,477 ,61 3,06 1 4
Trabalhador rural 17 2,59 1,121 ,272 2,01 3,16 1 5
Agricultor familiar 9 2,00 1,000 ,333 1,23 2,77 1 4
Sociedade em geral
6 2,17 1,472 ,601 ,62 3,71 1 4
Total 44 2,25 1,184 ,178 1,89 2,61 1 5
q7 Ator político 7 1,86 1,215 ,459 ,73 2,98 1 4
Movimentos Sociais
6 1,50 ,548 ,224 ,93 2,07 1 2
Trabalhador rural 19 2,63 1,342 ,308 1,98 3,28 1 4
Agricultor familiar 12 1,92 1,165 ,336 1,18 2,66 1 4
Sociedade em geral
9 2,22 1,202 ,401 1,30 3,15 1 4
Total 53 2,17 1,221 ,168 1,83 2,51 1 4
q8 Ator político 8 3,25 ,886 ,313 2,51 3,99 2 4
Movimentos Sociais
5 3,80 1,095 ,490 2,44 5,16 2 5
Trabalhador rural 20 2,65 1,309 ,293 2,04 3,26 1 5
Agricultor familiar 11 2,73 1,348 ,407 1,82 3,63 1 5
Sociedade em geral
6 3,50 1,643 ,671 1,78 5,22 1 5
Total 50 2,98 1,301 ,184 2,61 3,35 1 5
q9 Ator político 9 3,56 1,130 ,377 2,69 4,42 2 5
Movimentos Sociais
6 4,50 ,548 ,224 3,93 5,07 4 5
Trabalhador rural 20 3,35 1,268 ,284 2,76 3,94 1 5
Agricultor familiar 10 2,50 1,269 ,401 1,59 3,41 1 4
Sociedade em geral
9 3,33 1,118 ,373 2,47 4,19 2 5
Total 54 3,35 1,246 ,170 3,01 3,69 1 5
q10 Ator político 7 2,29 1,380 ,522 1,01 3,56 1 4
Movimentos Sociais
6 2,00 1,095 ,447 ,85 3,15 1 4
Trabalhador rural 19 2,00 1,291 ,296 1,38 2,62 1 4
Agricultor familiar 12 1,92 1,084 ,313 1,23 2,61 1 4
Sociedade em geral
8 2,13 1,246 ,441 1,08 3,17 1 4
Total
52 2,04 1,188 ,165 1,71 2,37 1 4
102 q11 Ator político 9 2,67 1,414 ,471 1,58 3,75 1 4
Movimentos Sociais
6 3,00 1,549 ,632 1,37 4,63 1 5
Trabalhador rural 20 3,05 1,234 ,276 2,47 3,63 1 5
Agricultor familiar 11 2,73 1,348 ,407 1,82 3,63 1 4
Sociedade em geral
9 2,33 1,323 ,441 1,32 3,35 1 4
Total 55 2,80 1,311 ,177 2,45 3,15 1 5
q12 Ator político 9 2,56 1,130 ,377 1,69 3,42 1 5
Movimentos Sociais
6 2,00 1,549 ,632 ,37 3,63 1 5
Trabalhador rural 20 2,00 1,338 ,299 1,37 2,63 1 5
Agricultor familiar 10 2,40 1,174 ,371 1,56 3,24 1 4
Sociedade em geral
9 2,44 1,236 ,412 1,49 3,39 1 4
Total 54 2,24 1,258 ,171 1,90 2,58 1 5
q13 Ator político 9 2,33 1,658 ,553 1,06 3,61 1 5
Movimentos Sociais
6 3,17 ,983 ,401 2,13 4,20 2 4
Trabalhador rural 20 1,50 1,100 ,246 ,99 2,01 1 5
Agricultor familiar 12 2,08 1,240 ,358 1,30 2,87 1 4
Sociedade em geral
6 2,83 1,602 ,654 1,15 4,51 1 5
Total 53 2,11 1,368 ,188 1,74 2,49 1 5
q14 Ator político 8 2,25 1,488 ,526 1,01 3,49 1 4
Movimentos Sociais
5 2,20 1,304 ,583 ,58 3,82 1 4
Trabalhador rural 20 2,40 1,142 ,255 1,87 2,93 1 4
Agricultor familiar 12 1,92 ,996 ,288 1,28 2,55 1 4
Sociedade em geral
9 1,89 1,364 ,455 ,84 2,94 1 5
Total 54 2,17 1,194 ,162 1,84 2,49 1 5
q15 Ator político 9 2,00 1,000 ,333 1,23 2,77 1 4
Movimentos Sociais
5 1,80 1,789 ,800 -,42 4,02 1 5
Trabalhador rural 20 2,95 1,234 ,276 2,37 3,53 1 4
Agricultor familiar 12 1,17 ,389 ,112 ,92 1,41 1 2
Sociedade em geral
9 2,56 1,236 ,412 1,61 3,51 1 4
Total 55 2,24 1,290 ,174 1,89 2,59 1 5
103
ANEXO E – Médias por categorias: Petrobrás
Descriptives
N Mean Std.
Deviation Std. Error
95% Confidence Interval for Mean
Minimum Maximum Lower Bound Upper Bound
q1 Ator político 4 1,75 ,957 ,479 ,23 3,27 1 3
Movimentos Sociais
5 1,60 1,342 ,600 -,07 3,27 1 4
Trabalhador rural 18 1,78 ,943 ,222 1,31 2,25 1 4
Agricultor familiar 9 2,00 1,118 ,373 1,14 2,86 1 4
Sociedade em geral
5 2,20 ,837 ,374 1,16 3,24 1 3
Total 41 1,85 ,989 ,154 1,54 2,17 1 4
q2 Ator político 7 3,14 1,069 ,404 2,15 4,13 2 4
Movimentos Sociais
6 2,33 1,033 ,422 1,25 3,42 1 4
Trabalhador rural 24 1,96 ,955 ,195 1,56 2,36 1 4
Agricultor familiar 10 2,30 1,059 ,335 1,54 3,06 1 4
Sociedade em geral
7 2,29 1,254 ,474 1,13 3,45 1 5
Total 54 2,26 1,067 ,145 1,97 2,55 1 5
q3 Ator político 7 4,14 ,690 ,261 3,50 4,78 3 5
Movimentos Sociais
6 2,50 1,049 ,428 1,40 3,60 1 4
Trabalhador rural 24 1,63 1,013 ,207 1,20 2,05 1 4
Agricultor familiar 10 3,30 1,160 ,367 2,47 4,13 2 5
Sociedade em geral
8 3,25 1,488 ,526 2,01 4,49 1 5
Total 55 2,58 1,410 ,190 2,20 2,96 1 5
q4 Ator político 6 2,83 1,329 ,543 1,44 4,23 1 4
Movimentos Sociais
6 1,50 ,548 ,224 ,93 2,07 1 2
Trabalhador rural 28 1,68 ,819 ,155 1,36 2,00 1 4
Agricultor familiar 9 3,00 1,225 ,408 2,06 3,94 1 5
Sociedade em geral
7 2,57 ,976 ,369 1,67 3,47 1 4
Total 56 2,11 1,090 ,146 1,82 2,40 1 5
q5 Ator político 5 1,40 ,894 ,400 ,29 2,51 1 3
Movimentos Sociais
6 2,17 1,169 ,477 ,94 3,39 1 4
Trabalhador rural 29 1,14 ,581 ,108 ,92 1,36 1 4
Agricultor familiar 8 2,88 1,246 ,441 1,83 3,92 1 4
Sociedade em geral
7 1,71 1,254 ,474 ,55 2,87 1 4
Total
55 1,60 1,065 ,144 1,31 1,89 1 4
104 q6 Ator político 5 2,20 1,643 ,735 ,16 4,24 1 4
Movimentos Sociais
6 1,67 ,516 ,211 1,12 2,21 1 2
Trabalhador rural 25 1,64 ,995 ,199 1,23 2,05 1 5
Agricultor familiar 8 2,75 ,886 ,313 2,01 3,49 2 4
Sociedade em geral
6 2,17 1,472 ,601 ,62 3,71 1 4
Total 50 1,94 1,114 ,158 1,62 2,26 1 5
q7 Ator político 5 2,20 1,304 ,583 ,58 3,82 1 4
Movimentos Sociais
6 1,50 ,548 ,224 ,93 2,07 1 2
Trabalhador rural 28 1,39 ,497 ,094 1,20 1,59 1 2
Agricultor familiar 10 1,90 1,197 ,379 1,04 2,76 1 4
Sociedade em geral
8 2,25 1,488 ,526 1,01 3,49 1 5
Total 57 1,68 ,948 ,126 1,43 1,94 1 5
q8 Ator político 6 3,33 1,033 ,422 2,25 4,42 2 4
Movimentos Sociais
5 3,80 1,095 ,490 2,44 5,16 2 5
Trabalhador rural 29 1,66 ,814 ,151 1,35 1,96 1 4
Agricultor familiar 9 3,00 1,225 ,408 2,06 3,94 2 5
Sociedade em geral
6 3,17 1,472 ,601 1,62 4,71 1 5
Total 55 2,42 1,287 ,173 2,07 2,77 1 5
q9 Ator político 7 3,71 1,254 ,474 2,55 4,87 2 5
Movimentos Sociais
6 4,50 ,548 ,224 3,93 5,07 4 5
Trabalhador rural 29 4,10 1,205 ,224 3,64 4,56 1 5
Agricultor familiar 7 2,86 1,215 ,459 1,73 3,98 1 4
Sociedade em geral
9 3,33 1,118 ,373 2,47 4,19 2 5
Total 58 3,83 1,216 ,160 3,51 4,15 1 5
q10 Ator político 5 2,40 1,517 ,678 ,52 4,28 1 4
Movimentos Sociais
6 2,00 1,095 ,447 ,85 3,15 1 4
Trabalhador rural 29 1,21 ,412 ,077 1,05 1,36 1 2
Agricultor familiar 10 1,90 1,197 ,379 1,04 2,76 1 4
Sociedade em geral
7 1,86 1,069 ,404 ,87 2,85 1 4
Total 57 1,60 ,942 ,125 1,35 1,85 1 4
q11 Ator político 7 2,71 1,380 ,522 1,44 3,99 1 4
Movimentos Sociais
6 3,00 1,549 ,632 1,37 4,63 1 5
Trabalhador rural 26 2,00 ,849 ,166 1,66 2,34 1 4
Agricultor familiar 10 2,60 1,350 ,427 1,63 3,57 1 4
Sociedade em geral
9 1,89 1,054 ,351 1,08 2,70 1 4
Total 58 2,28 1,152 ,151 1,97 2,58 1 5
105 q12 Ator político 7 2,43 1,272 ,481 1,25 3,61 1 5
Movimentos Sociais
6 2,00 1,549 ,632 ,37 3,63 1 5
Trabalhador rural 26 1,46 ,582 ,114 1,23 1,70 1 3
Agricultor familiar 8 2,25 1,282 ,453 1,18 3,32 1 4
Sociedade em geral
8 2,00 1,309 ,463 ,91 3,09 1 5
Total 55 1,84 1,067 ,144 1,55 2,12 1 5
q13 Ator político 7 2,29 1,380 ,522 1,01 3,56 1 5
Movimentos Sociais
6 3,17 ,983 ,401 2,13 4,20 2 4
Trabalhador rural 29 1,90 1,423 ,264 1,36 2,44 1 5
Agricultor familiar 10 1,90 ,994 ,314 1,19 2,61 1 3
Sociedade em geral
6 2,83 1,602 ,654 1,15 4,51 1 5
Total 58 2,17 1,365 ,179 1,81 2,53 1 5
q14 Ator político 6 2,33 1,366 ,558 ,90 3,77 1 4
Movimentos Sociais
6 2,67 1,633 ,667 ,95 4,38 1 5
Trabalhador rural 29 1,38 ,677 ,126 1,12 1,64 1 4
Agricultor familiar 10 1,90 1,101 ,348 1,11 2,69 1 4
Sociedade em geral
8 2,25 1,581 ,559 ,93 3,57 1 5
Total 59 1,81 1,152 ,150 1,51 2,11 1 5
q15 Ator político 6 1,33 ,516 ,211 ,79 1,88 1 2
Movimentos Sociais
5 1,80 1,789 ,800 -,42 4,02 1 5
Trabalhador rural 28 1,46 ,693 ,131 1,20 1,73 1 4
Agricultor familiar 9 1,22 ,441 ,147 ,88 1,56 1 2
Sociedade em geral
7 1,57 ,535 ,202 1,08 2,07 1 2
Total 55 1,45 ,765 ,103 1,25 1,66 1 5
106
ANEXO F – Diferença entre as médias por categorias: Petrobrás
Multiple Comparisons
Tukey HSD
Dependent Variable (I) Categoria
(J) Categoria
Mean Difference
(I-J) Std. Error Sig.
95% Confidence Interval
Lower Bound
Upper Bound
q3 Trabalhador rural
Ator político -2,518 ,469 ,000 -3,84 -1,19
Movimentos Sociais
-,875 ,498 ,410 -2,28 ,53
Agricultor familiar
-1,675 ,411 ,001 -2,84 -,51
Sociedade em geral
-1,625 ,446 ,005 -2,89 -,36
Agricultor familiar
Ator político -,843 ,538 ,525 -2,37 ,68
Movimentos Sociais
,800 ,564 ,618 -,80 2,40
Trabalhador rural
1,675 ,411 ,001 ,51 2,84
Sociedade em geral
,050 ,518 1,000 -1,42 1,52
q4 Trabalhador rural
Ator político -1,155 ,428 ,068 -2,36 ,06
Movimentos Sociais
,179 ,428 ,993 -1,03 1,39
Agricultor familiar
-1,321 ,365 ,006 -2,35 -,29
Sociedade em geral
-,893 ,402 ,189 -2,03 ,24
Agricultor familiar
Ator político ,167 ,501 ,997 -1,25 1,58
Movimentos Sociais
1,500 ,501 ,033 ,08 2,92
Trabalhador rural
1,321 ,365 ,006 ,29 2,35
Sociedade em geral
,429 ,479 ,898 -,93 1,78
107 q5 Trabalhador
rural Ator político -,262 ,432 ,973 -1,48 ,96
Movimentos Sociais
-1,029 ,400 ,091 -2,16 ,10
Agricultor familiar
-1,737 ,356 ,000 -2,75 -,73
Sociedade em geral
-,576 ,376 ,546 -1,64 ,49
Agricultor familiar
Ator político 1,475 ,509 ,042 ,04 2,91
Movimentos Sociais
,708 ,482 ,586 -,65 2,07
Trabalhador rural
1,737 ,356 ,000 ,73 2,75
Sociedade em geral
1,161 ,462 ,104 -,15 2,47
q6 Trabalhador rural
Ator político -,560 ,528 ,825 -2,06 ,94
Movimentos Sociais
-,027 ,490 1,000 -1,42 1,36
Agricultor familiar
-1,110 ,438 ,100 -2,35 ,13
Sociedade em geral
-,527 ,490 ,818 -1,92 ,86
Agricultor familiar
Ator político ,550 ,614 ,897 -1,20 2,30
Movimentos Sociais
1,083 ,582 ,352 -,57 2,74
Trabalhador rural
1,110 ,438 ,100 -,13 2,35
Sociedade em geral
,583 ,582 ,853 -1,07 2,24
q8 Trabalhador rural
Ator político -1,678 ,455 ,005 -2,97 -,39
Movimentos Sociais
-2,145 ,492 ,001 -3,54 -,75
Agricultor familiar
-1,345 ,387 ,009 -2,44 -,25
Sociedade em geral
-1,511 ,455 ,014 -2,80 -,22
Agricultor familiar
Ator político -,333 ,535 ,971 -1,85 1,18
Movimentos Sociais
-,800 ,566 ,622 -2,40 ,80
Trabalhador rural
1,345 ,387 ,009 ,25 2,44
Sociedade em geral
-,167 ,535 ,998 -1,68 1,35
108 q9 Trabalhador
rural Ator político ,389 ,486 ,929 -,98 1,76
Movimentos Sociais
-,397 ,517 ,939 -1,86 1,06
Agricultor familiar
1,246 ,486 ,092 -,12 2,62
Sociedade em geral
,770 ,440 ,413 -,47 2,01
Agricultor familiar
Ator político -,857 ,616 ,636 -2,60 ,88
Movimentos Sociais
-1,643 ,642 ,093 -3,45 ,17
Trabalhador rural
-1,246 ,486 ,092 -2,62 ,12
Sociedade em geral
-,476 ,581 ,923 -2,12 1,16
109
ANEXO G – Diferença entre as médias por categorias: Agropalma
Multiple Comparisons
Tukey HSD
Dependent Variable (I) Categoria
(J) Categoria
Mean Difference
(I-J) Std. Error Sig.
95% Confidence Interval
Lower Bound
Upper Bound
q15 Trabalhador rural
Ator político ,950 ,453 ,237 -,33 2,23
Movimentos Sociais
1,150 ,564 ,263 -,45 2,75
Agricultor familiar
1,783 ,412 ,001 ,62 2,95
Sociedade em geral
,394 ,453 ,906 -,89 1,68
Agricultor familiar
Ator político -,833 ,497 ,458 -2,24 ,57
Movimentos Sociais
-,633 ,601 ,828 -2,33 1,07
Trabalhador rural
-1,783 ,412 ,001 -2,95 -,62
Sociedade em geral
-1,389 ,497 ,055 -2,80 ,02