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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Planejamento Logístico como Diferencial Competitivo para
Empresas de Beneficiamento de Pescado
Por: Rafael Deolindo Pereira
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Planejamento Logístico como Diferencial Competitivo para
Empresas de Beneficiamento de Pescado
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial
Por: Rafael Deolindo Pereira
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente à Deus, Senhor de
todas as coisas, sem o qual nada seria
possível, à minha esposa e aos
parentes que tanto me apoiaram nessa
caminhada, além dos amigos e
professores que fizeram desta jornada
uma incrível busca pelo conhecimento.
4
DEDICATÓRIA
à Taiana, minha Vida.
5
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo principal traçar uma análise
sobre a importância das atividades de Planejamento Logístico na busca de
diferenciais competitivos dentro do cenário empresarial, considerando que
muitas empresas ainda subestimam o verdadeiro potencial do planejamento
estratégico aplicado às atividades logísticas enquanto fator gerador de
vantagens competitivas, dentre as quais as empresas de pescado, que
desenvolvem suas atividades dentro de um contexto considerado por muitos
arcaico e não mais eficiente. Partindo desse princípio este estudo utiliza
metodologia exploratória visando buscar respostas para o seguinte problema:
Quais os diferenciais competitivos podem ser desencadeados pelas atividades
de planejamento na Logística? Através de fundamentação teórica diversificada
e contextualização do caso, neste estudo são abordados os possíveis
diferenciais alcançados pelos esforços em planejamento logístico, tais como:
custos, qualidade e diferenciação,e ainda suas vertentes de análise baseadas
nas estratégias de localização, estoques, transportes e nível de serviço.
Diversas tendências apontam a Logística como algo além de um simples
conjunto de ferramentas de suprimento, armazenagem e distribuição,
despontando como elemento fundamental na disputa por mercados, e ponto
importante no planejamento em todos os níveis de grandes empresas. Por fim
são expostas as considerações Planejamento Logístico como ferramenta para
proporcionar ganhos reais e mensuráveis, para as empresas dentro de um
ambiente cada vez mais competitivo.
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METODOLOGIA
A metodologia adotada baseia-se nos conceitos de trabalho de pesquisa
com finalidade exploratória, sendo o material utilizado como fato gerador deste
trabalho foi coletado através dos seguintes meios:
• Pesquisa bibliográfica em livros de Logística, Administração,
Engenharia de Produção, Tecnologia de Informação e Metodologia de
Pesquisas, além de revistas pertinentes a delimitação principal do trabalho;
• Pesquisa Telematizada: com realização de pesquisas na Internet
e visualização de materiais em vídeo;
• Realização de pesquisa de campo para verificação dos processos
pertinentes a delimitação principal do trabalho..
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Logística e Vantagens Competitivas 09
CAPÍTULO II - Planejamento Logístico 15
CAPÍTULO III – Contextualização do Caso 24
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
ÍNDICE 38
FOLHA DE AVALIAÇÃO 39
8
INTRODUÇÃO
Segundo Etzel (2001), no presente ambiente empresarial de hiper-
competitividade, onde as vantagens competitivas são rapidamente erodidas, a
logística se apresenta como uma fonte de oportunidades para desenvolver
vantagens competitivas mais duráveis. Para o autor essas vantagens
baseadas na Logística surgem através dos processos que visam: Melhorar os
serviços aos clientes, Reduzir custos de Logística, Criar utilidade de tempo e
de lugar, Estabilizar preços, Influenciar as decisões sobre canais, Controlar os
custos com remessas.
As afirmações de Etzel conotam uma importância elevada da Logística
na busca por diferenciais competitivos, porém levam a uma reflexão sobre qual
o papel do planejamento logístico nesse cenário.
Diversos autores afirmam que a logística surge como a vertente
fundamental para fazer com que o produto certo, chegue até o cliente certo, no
momento desejado e com a periodicidade necessária, daí os esforços para
agregar planejamento às atividades de integração da cadeia de suprimentos,
capazes de minimizar possíveis impactos sobre o trinômio fornecedores-
empresa- cliente, que apresenta relações cada vez mais estreitas e baseadas
em prazos curtos para atender demandas mais exigentes.
Muitas empresas ainda subestimam o verdadeiro potencial do
planejamento estratégico aplicado às atividades logísticas enquanto fator
gerador de diferenciais competitivos, dentre as quais as empresas de pescado,
que desenvolvem suas atividades dentro de um contexto considerado por
muitos arcaico e não mais eficiente.
As linhas do estudo que segue, têm o objetivo de traçar uma análise a
cerca da importância das atividades de Planejamento Logístico na busca de
diferenciais competitivos dentro do cenário empresarial.
9
CAPÍTULO I
LOGÍSTICA E VANTAGENS COMPETITIVAS
Antes de iniciar qualquer abordagem a cerca do Planejamento
Logístico como Diferencial Competitivo, se faz necessário apresentar
separadamente cada um dos conceitos que compõem a definição desse tema,
bem como suas particularidades e aplicações, visando esquematizar uma linha
de base que irá nortear os demais conteúdos abordados.
1.1 – O Conceito de Logística
Dentre as várias definições para o termo Logística é possível destacar
a do Council of Logistics Management, CLM (1986):
O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e
armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais
semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a
eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com
o propósito de atender às exigências dos Clientes.
Já Ballou define Logística como:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação
e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, assim como
dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos
clientes a um custo razoável. (BALLOU 2006, p. 25)
10
Para Ching o conceito de logística é diretamente ligado à gestão:
A Logística é a área da Administração que cuida do transporte e
armazenamento das mercadorias. É o conjunto de: Planejamento,
Operação e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e
Informações da Empresa, integrando e racionalizando as funções
sistêmicas, desde a Produção até a Entrega, assegurando vantagens
competitivas na Cadeia de Distribuição e, conseqüentemente, a
satisfação dos clientes. (CHING, 2006, P. 32)
É interessante reparar como essas definições expõem uma ligação
íntima entre Logística, Estratégia e Planejamento. Tal constatação fica inda
mais latente na definição apresentada pelo o dicionário Aurélio (2008):
a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização
de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,
distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para
fins operativos ou administrativos).
Esta função estratégica da Logística ganha corpo sobre a ótica de Sun
Tzu:
O cálculo da força de trabalho e dos recursos de material servem para
as estimativas da quantidade de provisões; a capacidade logística
deve atender às necessidades das provisões; na balança do poder,
um dos pesos é baseado na capacidade logística; a possibilidade da
vitória é baseada na balança do poder.
1.2 – O Conceito de Planejamento
Segundo Chiavenato:
O Planejamento Estratégico tem o objetivo de proporcionar bases
necessárias que permitam que as organizações naveguem e se
perpetuem mesmo dentro de condições mutáveis cada vez mais
adversas. (CHIAVENATO, 2004, p. 102).
11
A cerca desse tema, Stoner diz que:
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente
em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum
método, plano ou lógica, e não em palpites. São os plano que dão à
organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento
para alcançá-los. (STONER, 1999, p.5)
Já Maximiano complementa tais afirmações ao dizer que:
Planejamento estratégico é o processo de desenvolver a estratégia –
a relação pretendida da organização com o seu ambiente. O processo
de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões, que
afetam a empresa por longo prazo, especialmente decisões sobre
produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os
mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2000,
P.385)
Kotler, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é
uma metodologia, gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida
pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.
(KOTLER, 1975, p.27).
1.3 – Vantagens Competitivas
Segundo Porter: a vantagem competitiva é o “valor que uma empresa
consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação
da empresa”. (PORTER,1989, p.2).
Dentro deste enfoque, Ansoff estabeleceu quatro estratégias
competitivas:
(1) estratégia de maximização da participação no mercado;
(2) estratégia de crescimento, (3) estratégia de diferenciação de
mercado e (4) estratégia de diferenciação de produtos e serviços.
(ANSOFF, 1990, p.58)
12
Já para Porter é possível verificar a seguinte configuração:
Pode-se identificar três estratégias competitivas genéricas utilizadas
pelas empresas isoladamente ou de forma combinada, para
defenderem sua posição na indústria ou superarem os concorrentes,
que são: (1) liderança no custo total, (2) diferenciação e (3) enfoque.
(PORTER , 1986, p.62).
Segundo o Site http://www.merkatus.com.br/10_boletim/120.htm,
acessado em Março de 2010:
Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um
conjunto de características que permitem a uma empresa diferenciar-
se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparação aos
seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes, ou seja,
VANTAGEM COMPETITIVA, ou diferencial competitivo, para um dado
segmento de mercado, é a razão pela qual os seus clientes escolhem
a oferta da sua empresa, e não a dos seus concorrentes, exatamente
porque sua oferta tem algo - a vantagem competitiva - que eles
buscam e é única ou melhor do que a oferta dos concorrentes.
Complementando esse raciocínio Christopher nos traz a constatação
de que:
[...] a condução eficaz da Logística e do gerenciamento da cadeia de
suprimentos pode fornecer importante fonte de vantagem competitiva
– em outras palavras, uma posição de duradoura superioridade em
relação aos concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode
ser obtida mediante o melhor gerenciamento da Logística.
(CHRISTOPHER, 2008, p.5-6)
Tais considerações são complementadas mais adiante pelo autor ao
consolidar que:
13
[...] as empresas bem-sucedidas ou têm vantagens de custo ou
possuem vantagens de valor, ou uma combinação de ambas. A
Logística e o gerenciamento da Cadeia de suprimentos podem
oferecer grande número de meios para aumentar a eficiência e a
produtividade, e assim contribuir significativamente para a redução
dos custos por unidade. O serviço está vinculado ao processo de
desenvolvimento de relacionamentos com os clientes.
(CHRISTOPHER, 2008, p.6-9)
Slack apresenta um conceito que amplia ainda mais essa perspectiva
ao dizer que existem cinco estratégias que as organizações podem utilizar para
competir por meio da Logística: qualidade, velocidade, tempestividade, custo e
as flexibilidades. (SLACK 2002, p. 344).
1.4 – Supply Chain Management
A própria definição de Logística do Council of Logistics Management,
CLM, criada em 1986, foi recentemente alterada incluindo o conceito de Supply
Chain Management:
a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e
controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e
informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a
atender às necessidades dos Clientes.
Segundo o CLM:
Supply Chain Management é a integração de processos-chave a partir
do usuário final até os fornecedores primários com o objetivo de
prover produtos, serviços e informações que adicionem valor para os
clientes e acionistas da empresa.
Uma outra definição é apresentada por Itken:
A cadeia de suprimento pode ser definida como uma rede de
organizações conectadas e interdependentes, trabalhando
14
conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar,
gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos
fornecedores para os clientes finais. (ITKEN apud
CHRISTOPHER, 2008, p.5).
Alguns autores destacam a evolução das atividades Logísticas na
cadeia de Suprimentos para um patamar ainda mais elevado gerando a cadeia
de valor, conceito assim definido por Michael Porter:
a cadeia de valor “é o conjunto de atividades realizadas por uma
empresa que cria valor e aumenta a sua capacidade competitiva”.
Podem ser divididas em “atividades primárias”, como logística,
fabricação, marketing, vendas, serviços pós-venda, e em “atividades
secundarias”, como infra-estrutura da empresa, recursos humanos,
tecnologia e compras. (PORTER, 1986, p.65)
15
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
De acordo com Peter Druker:
No passado, a distribuição física (logística) era normalmente tida
como a última fronteira para a economia de custos; hoje porém, ele é
a nova fronteira para a geração de demanda. (DRUKER apud
BALLOU, 2006, P.49)
Essa linha de valorização estratégica da Logística é igualmente
defendida por Kotler ; Armstrong:
As empresas estão valorizando cada vez mais a logística por várias
razões: primeiro, por ser um elemento essencial no que se refere aos
serviços prestados aos clientes; por produzir consideráveis reduções
de custos para a empresa e para os consumidores; também devido à
imensa variedade de produtos criando a necessidade de um
aprimorado gerenciamento de logística e, por fim, aprimoramento da
tecnologia de informações criando oportunidade de maior eficiência
na distribuição. (KOTLER ; ARMSTRONG, 1999, p. 285)
Dentro desse prisma Dornier apresenta o seguinte exemplo:
Um estudo realizado em 1992 pelo Food Marketing Institute e pela
Andersen Consulting mostra que o preço médio do varejo foi reduzido
em mais de 10% sem sacrificar a margem dos participantes pela
coordenação das atividades logísticas que sofriam impacto de
promoções, embalagens e introdução de novos produtos.
(DORNIER, 2007, p. 87)
16
Este exemplo apresentado por Dornier vai de encontro às
considerações apresentadas por Slack ao afirmar que:
O desenvolvimento de um sistema de serviços que atenda as
necessidades dos clientes se torna mais fácil no momento que se
tenha um planejamento logístico estruturado. Pois, na medida que se
opera diante das incertezas proporcionadas pelas expectativas dos
clientes, a empresa, que já tem um planejamento logístico
estruturado, terá maior facilidade em mensurar o nível de serviço que
será oferecido ao cliente, principalmente em relação ao máximo que
poderá ser oferecido sem comprometer sua rentabilidade. (SLACK,
2002. P. 342)
Ballou, de forma interessante ressalta que:
o planejamento logístico tem por objetivo desenvolver estratégias que
possam resolver os problemas de quatro áreas de destaque em
empresas que são:1) o nível de serviços oferecido aos clientes; 2)
localização das instalações de centros de distribuição; 3) decisões de
níveis de estoque e; 4) decisões de transportes que devem ser
utilizados no senvolvimento de todo o processo. (BALLOU, 2006,
p.53).
FIGURA 1 – Triângulo da tomada de decisões logísticas. (BALLOU, 2006, p. 42).
17
2.1 – Nível de Serviço ao Cliente
Ballou salienta que “o serviço ao cliente resulta dos resulta das
estratégias formuladas nas três demais áreas: estoque, localização e
transportes”. (BALLOU, 2006, p.53)
Para Bowersox e Closs:
O objetivo central da logística é o de atingir um nível de serviço ao
cliente pelo menor custo total possível buscando oferecer
capacidades logísticas alternativas com ênfase na flexibilidade, na
agilidade, no controle operacional e no compromisso de atingir um
nível de desempenho que implique um serviço perfeito.
(BOWERSOX; CLOSS, 2006, p.42)
Sobre esse prisma Ballou afirma que:
Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e
serviços é gerenciado, ou seja, é o tempo necessário para se entregar
um pedido ao cliente, ou ainda, o somatório das atividades
relacionadas com a transação do produto divididas em elementos pré-
transação, transação e pós-transação. (BALLOU, 2006, p. 93).
Já Wood (1999) descreve que o serviço ao cliente é o conjunto de
atividades desenvolvidas pela empresa na busca da satisfação dos clientes,
proporcionando ao mesmo tempo, uma percepção de que a empresa pode ser
um ótimo parceiro comercial.
Para definir a importância da logística, Ballou salienta que:
A Logística é responsável por oferecer mercadorias ou serviços
esperados pelos clientes, nos locais apropriados em relação às suas
necessidades, nos prazos acertados ou esperados e nas melhores
condições físicas possíveis, a fim de atender as necessidades dos
clientes, proporcionando o máximo de retorno financeiro para a
empresa. (BALLOU, 2006, p. 96)
18
Essa posição é reforçada por Christopher ao discorrer a cerca do
serviço ao cliente que:
O papel do serviço ao cliente é oferecer utilidade de tempo e lugar na
transferência de bens e serviços entre comprador e vendedor. Não há
nenhum valor no produto se o mesmo não estiver nas mãos do cliente
ou consumidor. (CHRISTOPHER, 2008, p.45)
Novaes (2001) segue a mesma linha afirmando que a logística busca,
de um lado, otimizar as atividades da empresa de forma a gerar retorno
através de uma melhoria no nível de serviço a ser oferecido ao cliente e, de
outro lado, prover a empresa de condições para competir no mercado, como
por exemplo, através da redução dos custos.
Fechando esse raciocínio Ballou destaca que “mais do que qualquer
outro fator, o nível do serviço logístico proporcionado aos clientes, afeta
radicalmente o projeto do sistema.” (BALLOU, 2006, p.53)
2.2 - Estratégias de Localização das Instalações
Conforme sugere Moreira:
Independentemente do tipo de negócio da empresa, mas
principalmente se esta for uma fábrica, as decisões sobre localização
são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento.
Desta forma, pequenos detalhes podem trazer desvantagens
comprometedoras. Localizar, no caso, significa determinar a área que
ocupará a base de operações, onde serão fabricados os produtos ou
prestados os serviços, e/ou onde se administrará o empreendimento.
(MOREIRA, 1996, p.25)
Já Martins afirma que: “A seleção do local para a implantação de uma
empresa, fábrica ou depósito de produtos é uma decisão diretamente ligada à
estratégia de longo prazo da empresa.“ (MARTINS , 2005, p. 30)
19
Sobre esse aspecto Bowersox e Closs, estabelecem uma relação
direta entre a localização das instalações, a disponibilidade de produtos e
economias em transporte. (BOWERSOX; CLOSS, 2006, p. 27)
Complementando essa linha Moreira:
As atividades industriais são, de modo geral, fortemente orientadas
para o local onde estão os recursos. Matéria-prima, água, energia e
mão-de-obra. As atividades de serviços, sejam públicas ou
particulares, orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do
mercado (clientes), tráfego (facilidades de acesso), e localização dos
competidores. (MOREIRA, 1996, p.176)
Finalizando Ballou afirma que:
A localização geográfica dos pontos de estoque e de seus centros de
abastecimento cria o esboço do plano logístico. É pela determinação
do número, localizações e tamanho dessas instalações e pela
atribuição de uma fatia de demanda que se estabelecem os caminhos
pelos quais os produtos são direcionados ao mercado. O escopo
adequado da questão de localização das instalações se dará ao
abranger os custos de toda a movimentação de produtos a partir da
fábrica, vendedores ou locais intermediários de estoque até sua
entrega ao cliente. (BALLOU, 2006, p.53)
2.3 - Estratégias de Estoques
Para Bowersox e Closs, as necessidades de estoque de uma empresa
dependem da estrutura da rede e do nível desejado de serviço ao cliente.
(BOWERSOX; CLOSS, 2006, p. 30)
Sobre esse tema Ballou apresenta as seguintes considerações:
As decisões sobre estoques referem-se a maneira ela qual os
estoques são gerenciados. Alocar estoques aos pontos de
armazenagem ou puxá-los para os pontos de estocagem de acordo
com as regras de reposição são estratégias diferenciadas.
(BALLOU , 2006, P.56)
20
Novamente Bowersox e Closs conotam a importância desse tema ao
considerar que.
Do ponto de vista da Logística, decisões que envolvem estoque são
de alto risco e de alto impacto. [..] sem um estoque adequado, a
atividade de marketing poderá detectar perdas de vendas e declínio
da satisfação dos clientes. Por outro lado o planejamento de estoque
também tem papel crítico para a produção. Faltas de matérias-primas
podem parar linhas de produção ou alterar programações, o que por
sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta do produto
acabado. (BOWERSOX ; CLOSS, ,p.223)
Para embasar a importância dessa linha de raciocínio Christopher
relata que:
Um estudo recente identificou um significativo custo de não
atendimento dos clientes, tanto para fabricantes quanto para
revendedores, naquelas ocasiões em que falta um produto na
prateleira do estoque. A pesquisa revelou que, em um dia típico, para
cada consumidor que faz suas compras em um supermercado
comum, faltarão no estoque 8% das categorias estudadas. Mais de
um quarto dos consumidores comprou uma marca diferente e 37%
disseram que iriam comprar o produto em outro lugar. Outra pesquisa
revelou que mais de dois terços das decisões de compra são tomadas
no próprio local onde ela ocorre, isto é, a compra é iniciada pela visão
do produto na prateleira. Se o produto não estiver na prateleira, então
ela não ocorrerá. (CORSTEN apud CHRISTOPHER, 2008,
p.48)
A cerca das estratégias de estoque Ballou afirma que: “A previsão de
demanda é vital para a empresa como um todo, à medida que proporciona a
entrada básica ara o planejamento e controle de todas as atividades
fundamentais dentre as quais a Logística.” (BALLOU, 2006, p.54)
Bowersox e Closs apresentam a seguinte consideração:
A formulação de políticas de estoque requer o conhecimento do papel
do estoque nas áreas de produção e de marketing das empresas[..]
21
Existem ainda muitas oportunidades para melhorar a produtividade do
estoque. Elas derivam da cpacidade que as cadeias de suprimento
integradas têm com o intercâmbio de informações e do esforço
gerencial para reduzir incertezas na demanda e nos tempos de ciclo
de processamento. (BOWERSOX; CLOSS, 2006,p.224)
Sobre previsão de demanda com base em técnicas temporais Ballou
diz:
As premissas básicas das técnicas causais sustentam que o nível da
variável de previsão é derivado do nível de outras variáveis
relacionadas. Por exemplo, se um de nível de serviço tem impacto
positivo nas vendas, conhecendo este nível podemos projetar a
previsão de vendas. Pode-se dizer que o nível de serviço “causa”
vendas. (BALLOU, 2006, p.248).
Tal linha de exposição é complementada por Brito, Campos e
Leonardo ao descreverem que:
As técnicas causais têm o objetivo de explicar as variações de
demanda a partir de fatores externos. Geralmente a técnica causal é
indicada para previsões de longo prazo, sendo os métodos de
regressões lineares e múltiplos os mais conhecidos. (BRITO,
CAMPOS E LEONARDO, 2006, p.67)
Já Bowersox e Closs falam sobre as técnicas de previsão temporais
através da constatação de que:
Essas técnicas se concentram inteiramente em padrões e eventos
históricos e alterações desses padrões para gerar previsões. São
métodos estatísticos que utilizam dados históricos (por exemplo:
vendas) para “prever” o futuro, ou seja, utilizam a premissa que os
padrões de demanda existentes continuem no futuro.
(BOWERSOX; CLOSS, 2006,p.215)
Todas as técnicas deste modelo considerem uma ou mais das cinco
principais componentes de séries temporais, conforme descrição de Brito,
Campos e Leonardo:
* Nível: representa o comportamento das vendas caso não
existisse nenhuma outra componente;
22
* Tendência: representa o aumento ou declínio de uma série no
longo prazo;
* Sazonalidade: representa um comportamento periódico de curto
ou médio prazo;
* Ciclo: semelhante à sazonalidade, porém reflete as flutuações
ocorridas no longo prazo (normalmente quatro ou mais anos);
* Aleatoriedade: as variações, que não são explicadas pela
tendência, ciclo e sazonalidade, são denominadas variações
aleatórias.
(BRITO, CAMPOS E LEONARDO, 2006, p.68)
2.4 - Estratégias de Transportes
Para Bowersox e Closs a estratégia de transortes ganha imortância no
momento em que:
Dada uma rede de instalações com capacitação em termos de
informação, o transporte é a área operacional da Logística que
posiciona geograficamente o estoque. Em razão da sua importância
fundamental e da facilidade de apuração de seu custo, o transporte
tem recebido uma atenção gerencial considerável no decorrer dos
anos. [...] do ponto de vista do sistema logístico, três fatores são
fundamentais para o desempenho dos transportes: custo, velocidade
e consistência. (BOWERSOX; CLOSS, 2006,p.40)
Fleury relata o papel das estratégias de transporte enquanto
diferenciais competitivos:
A decisão de transporte, sem dúvida é uma das principais funções
logísticas, além de representar a maior parte dos custos logísticos na
maioria das organizações, desempenhando também importante
serviço ao cliente. A sua definição está basicamente ligada às
dimensões de tempo e utilidade do lugar. Desde os primórdios, o
transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar
produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo ideal.
Mesmo com o avanço atual da tecnologia, da troca de informações
em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que
seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na hora, no
lugar certo, ao menor custo possível. (FLEURY, 2003,p.20)
23
Ballou apresenta a teia das estratégias de transporte ao afirmar que:
Decisões sobre transportes envolvem seleção dos modais, o volume
de cada embarque, as rotas e a programação. São decisões sobre as
quais pesam fatores como proximidade, ou distância, entre os
armazéns, os clientes e as fábricas, fatores esses, que
adicionalmente têm influência sobre a localização do armazém. Os
níveis de estoque também dependem das decisões de transporte que
variam de acordo conforme o volume de remessa.[...]Cada uma das
áreas de decisão é inter-relacionada e a estratégia de transportes
deve ser planejada levando-se em conta o ossível efeito de
compensação. (BALLOU, 2006, p.54)
Complementando esse raciocínio Bowersox e Closs dizem:
No projeto de sistemas Logísticos, deve-se procurar manter um
equilíbrio sutil entre custo de transporte e qualidade de serviço. Em
alguns casos, um transporte lento e de baixo custo pode ser o mais
adequado. Em outras situações, um serviço mais rápido pode ser
essencial para alcançar metas operacionais. (BOWERSOX;
CLOSS, 2006, p.41)
Fleury apresenta estratégias e componentes que poderão ser
adotados:
Poderão ser adotadas diversas estratégias de transporte: entrega
direta, milk run, consolidação, cross-docking, OTM, intermodal, janela
de entrega, observando ainda a melhor matriz de transporte, e sua
adequação aos objetivos propostos em cada etapa do processo de
transporte. (FLEURY, 2003,p.22)
CAPÍTULO III CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO
Visando consolidar os conteúdos até então apresentados, e indo de
encontro as objetivos propostos na metodologia da pesquisa, que quanto aos
fins se consolida como exploratória, faz-se necessário traçar uma análise de
24
um caso real, vivenciado no acompanhamento empresarial e uma empresa de
pescado.
3.1 – Visão Geral da Cadeia do Pescado
Segundo MARTIN:
A produção de pescado origina-se do extrativismo, através da pesca,
e da criação de organismos aquáticos, a aquacultura. Esta pode ser
desenvolvida nas águas do mar, a maricultura, ou em água doce, a
piscicultura, praticada em represas, açudes, lagoas, rios e em
tanques construídos para esse fim. Os recursos pesqueiros são
estoques naturais de recursos renováveis que dependem de todo um
ecossistema em equilíbrio para se reproduzirem, constituindo a
matéria prima da pesca extrativa e da cadeia produtiva do pescado.
(MARTIN et ALLI,1995)
Já Naoyo traça o perfil da cadeia produtiva do pescado e seus
personagens, bem como suas funções:
A cadeia produtiva do pescado é constituída pelos segmentos de
suprimento, produção, transformação, distribuição e consumo.
A cadeia produtiva do pescado é formada pelo segmento que
fornece os suprimentos necessários para o desenvolvimento da
atividade como: embarcações, motores, equipamentos, apetrechos de
pesca, energia (óleo diesel, elétrica, eólica), gelo, máquinas, alevinos,
rações, transporte e outros; A seguir tem-se o segmento de produção
constituído basicamente pela pesca extrativa e a aquacultura;
Continuando, tem-se o segmento de transformação e
beneficiamento do pescado, formado pelas industrias de pesca e
entrepostos; O próximo segmento é o de distribuição, composto pelos
entrepostos, intermediários, feiras livres, supermercados, peixarias e
ambulantes, destacando-se nesse segmento a atividade de
exportação; Finalizando, encontra-se na ponta final da cadeia
produtiva do pescado o consumidor. (NAOYO, 1999, p.8)
25
Figura 2 – A cadeia Produtiva do Pescado
Conforme já mencionado o presente estudo concentrará o foco de
suas análises em uma empresa de beneficiamento de pescado que se
enquadra no segmento de transformação, caracterizada como indústria de
pesca.
O interesse de definir o Frigorífico como o foco do estudo do tema se
deu através da observação diária de seus procedimentos internos, processo e
métodos de funcionamento, enquanto atuava na área Administrativa,
exercendo funções ligadas aos segmentos de Logística atuante nas áreas de
estoque e planejamento e controle da produção.
3.2 - Ambiente Organizacional
3.2.1 - O Frigorífico de Beneficiamento de Pescado
O Frigorífico objeto desta pesquisa é uma empresa de beneficiamento
e armazenagem de pescado responsável pela produção de uma das marcas
mais populares no mercado nacional, que possui mais de 40 anos de
experiência no cenário pesqueiro, e que conseguiu ao longo desse período a
consolidação de sua posição como um dos mais conceituados frigoríficos do
Brasil.
Quanto à localização a empresa está situada no eixo central do Estado
do Rio de Janeiro, às margens de uma de suas principais vias de acesso, a
26
Rodovia Washington Luís, Rio-Petrópolis, no Km 14 sentido RJ. As
instalações encontram-se em área apropriada e enquadrada no mapa de
zoneamento da FEEMA (Fundação Estadual de Engenharia e Meio Ambiente).
Sua privilegiada localização permite acesso a pontos estratégicos como,
Aeroportos, Portos, e Rodovias inter-estaduais, principalmente para São Paulo,
o maior mercado consumidor do País.
A modernidade das instalações, a qualidade do processamento, o
armazenamento e a distribuição dos produtos tornaram possível conquistar o
"Selo de Qualidade Rio", conferido às empresas com o mais alto padrão no
trato com produtos vindos do mar, fornecido pela Fundação Instituto de Pesca
do Estado do Rio de Janeiro.
Para tal, a empresa possui um controle de qualidade gerenciado pelo
programa APPCC (Análise de Perigo e Pontos Críticos de Controle), com
origem no HACCP (Programa de Qualidade Internacional Direcionado para
Indústria), que foram adaptados para o Brasil pelo SENAI em parceria com o
Ministério da Agricultura, como forma de desenvolver a Indústria Alimentícia
Nacional, baseando-se em parâmetros qualitativos de recepção de matéria-
prima, produção, congelamento, embalagem e estocagem. A empresa é
registrada com o Selo de Inspeção Federal - S.I.F.
3.2.2 - Identidade Organizacional do Frigorífico
Missão: Produzir alimentos saudáveis, atuando nos negócios do setor
da pesca e no seu mercado, explorando novos caminhos e competências que
garantam a criação de valor para a empresa, parceiros e sociedade levando
qualidade e satisfação a clientes e colaboradores através de lucro participativo.
Visão: Ser referência em qualidade e líder de mercado em nosso
segmento.
Valores e Crenças:
• Qualidade;
• Honestidade;
• Trabalhar com satisfação;
27
• Comprometimento;
• Inovação;
• Organização;
3.2.3 - Estrutura Organizacional do Frigorífico
No ponto de vista Organizacional o Frigorífico apresenta a seguinte
configuração:
Figura 3 - Organograma do Frigorífico.
3.2.4 - A Estrutura Física do Frigorífico
A empresa conta com um Parque Industrial que possui 7.500 m2
de área construída, e modernos equipamentos com tecnologia de última
geração, que garantem uma capacidade instalada de produção e
congelamento superior a 2.640 toneladas/mês, que nos permite oferecer
ao consumidor uma completa gama de frutos do mar, frescos e
congelados, através da exploração de sua marca.
Essa estrutura conta com:
• 04 câmaras frigoríficas distintas, com capacidade de estocagem da
ordem de 2.750 toneladas;
28
• 05 Túneis de Congelamento, com capacidade de congelamento de
100 toneladas/dia;
• 01 Fábrica de Gelo com produção de 60 toneladas/dia;
• Silo (vinculado à fábrica de gelo) com capacidade de
armazenamento de 70 toneladas de gelo em escamas, provido de
um soprador para descarregamento automático;
• Esta estrutura apresenta uma capacidade de industrialização na
ordem de 120 toneladas/dia;
Seu parque industrial possui ainda um prédio e instalações
anexas destinadas aos setores administrativos não ligados diretamente
à produção além de áreas gerenciais.
3.3 – Planejamento Logístico na Contextualização do Caso
Nesse ponto é necessário traçar analogias e análises entre os
conteúdos apresentados no referencial teórico e as informações coletadas com
base no acompanhamento empresarial a fim de traçar paralelos entre as
práticas realizadas e os conceitos desenvolvidos.
3.3.1 – Planejamento Logístico da Localização
Há 40 anos, quando a empresa de beneficiamento de pescado objeto
deste estudo surgiu, as discussões a cerca da importância da localização das
empresas, assim como os demais personagens do Planejamento Logístico,
enquanto fatores geradores de vantagens competitivas ainda não tinham tanta
força nas decisões estratégicas como hoje. Somando-se ao fato de se tratar de
uma empresa familiar, e critérios técnico-legais, a aquisição do terreno para
instalação da planta fabril se deu mais ela relação de custo/oportunidade.
Ainda assim é necessário destacar que não por acaso a empresa está
localizada em uma posição interessante em termos logísticos no eixo central
do Rio de Janeiro, às margens da Rodovia Washington Luís. Porém alguns
anos mais tarde com o desenvolvimento de novas regiões do Estado e o
29
surgimento de demandas em novos mercados, alcançados graças aos
avanços das chamadas conquistas do marketing, a empresa se deparou com
problemas para o atendimento de regiões mais distantes ou que geravam
contratempos na entrega devido a complicações de trânsito.
Este problema foi resolvido através da armazenagem terceirizada, que
embora num primeiro momento agregasse maiores custos ao preço final, fator
que posteriormente era diluído nos menores custos de frete, trouxe melhorias
consideráveis no tempo de atendimento dos pedidos, permitindo ainda atingir
novos e distantes mercados, aumentando o nível de serviço prestado ao
cliente.
As matérias-primas e parte dos produtos acabados destinados a
atender pedidos grandes e específicos, ficavam armazenadas na própria
planta fabril, já os produtos acabados, destinados a atender demandas
agendadas ou previstas, eram armazenados em instalações terceirizadas que
ficavam mais próximas dos clientes, reduzindo o temo de atendimento dos
pedidos, fator de extrema importância, pois nem todos dispõem de espaço em
armazenagem frigorificada, e permitindo adequar-se mais rapidamente a
variações de demanda.
3.3.2 – Planejamento Logístico de Estoques
Segundo Naoyo, “A produção de pescado origina-se de uma atividade
de extrativismo”, (NAOYO, 1999, p. 12); Esse fator dificulta as atividades de
planejamento ao longo da cadeia, tendo em vista que em seu surgimento, as
quantidades obtidas podem variar por diversos fatores. Embora os avanços da
tecnologia de armazenagem frigorificada tenham diminuído tais impactos,
permitindo controlar os níveis de estoques para acompanhar as demandas, o
próprio mercado atua como gerador de variáveis que vão desde sazonalidade
até períodos de proibição legal da pesca.
Para MARTIN:
Para a definição dos níveis de estoque, é necessário considerar que
os peixes e similares são matérias-primas que constituem inventários
30
naturais de recursos renováveis que dependem de todo um
ecossistema em equilíbrio para se reproduzirem, não havendo
controle sobre sua disponibilidade para o processo produtivo, além
disso, condições climáticas e parâmetros tais como qualidade e
prazos de validade, tornam essa cadeia uma teia complexa cheia de
pontos de considerações. (MARTIN et alli, 1995).
De acordo com o site presidencia.gov.br/seap/, “a função de estoque
dessa cadeia, no Brasil, é a de manter o mercado abastecido diante de uma
demanda que apresenta picos sazonais durante o período que antecede a
Semana Santa e o Natal.”
Quanto a esse item os esforços em planejamento e controle dos
estoques da empresa objeto de estudo focalizam a política de aquisição de
estoques com o objetivo de atender aos períodos de sazonalidade e abastecer
ao mercado com espécies que apresentam demanda diferenciada (constante),
ou ainda armazenar produtos que apresentam exigências legais e específicas
como caso da sardinha e do camarão que possuem defeso (período em que
não pode ocorrer pesca).
Outro detalhe que merece destaque nesse segmento é que se trata de
uma cadeia onde a aquisição de estoques em períodos estratégicos e em
condições de preço interessante pode significar diferenciais competitivos,
tendo em vista a possibilidade de beneficiamento e posterior armazenagem por
períodos de médio e longo prazo.
Mesmo com a aplicação de técnicas tradicionais de previsão de
demanda e com picos de sazonalidade conhecidos, a empresa considera
ainda, outras variáveis para o dimensionamento dos níveis de seus níveis de
estoque tais como: Validade, Prazo de entrega e Oscilação de preço no
mercado.
Um estudo interno da empresa, realizado em 2006 revelou alguns
pontos que deveriam ser observados para tais definições, dentre os quais
merecem destaque:
31
• Demanda do mercado: é necessário acompanhá-la para tentar prever
com maior nível de acuracidade possível as quantidades de estoque
que deverão ser adquiridas;
• Custos de aquisição: trata-se de uma atividade onde a alta variabilidade
dos custos de aquisição, deflagrada pela origem extrativista da pesca;
• Disponibilidade de espaço físico: a armazenagem frigorificada exige
cuidados especiais e equipamentos específicos, o que torna mais altos
os custos de armazenagem por metro quadrado, aumentando o preço
final do pescado, a medida que esse passa muito tempo armazenado;
• Preços praticados: as variáveis que envolvem a demanda e o alto custo
das operações logísticas somado à concorrência internacional, criam um
cenário muitas vezes desfavorável, sobre tudo paras as empresas que
atuam no beneficiamento de pescado e na parte final da cadeia, que
sofre ainda com a existência de um mercado pulverizado de informais
que oferecem produtos sem fiscalização sanitária e livres de impostos;
3.3.3 – Planejamento Logístico de Transportes
Segundo MARTIN et alli:
A pesca comercial brasileira firmou-se como uma atividade
econômica no cenário nacional da produção de alimentos a partir dos
anos 80, isso tornou-se possível devido à existência de tecnologia
compatível com uma criação racional, viabilizando diferentes
processos de produção que permitem o escoamento da produção,
tanto em larga como em pequena-escala. (MARTIN et alli, 1995)
As questões estratégicas que envolvem o transporte na empresa
objeto de estudo não se restringem simplesmente a escolha modal e seus
custos operacionais, tendo em vista diversas decisões de caráter técnico, que
envolvem o transporte frigorificado.
A base da estratégia de transporte, nesse elo da cadeia, é o modal
rodoviário contemplando veículos de grande e pequeno porte, ficando as
32
demais questões estratégicas a cargo de variáveis tais como: tamanho do
pedido, tempo de entrega, cliente, restrições de tráfego e rota, etc.
Assim como no espaço físico, no transporte frigorificado também é
possível encontrar diversos elementos que podem encarecer o preço final ao
consumidor, fatores gerados principalmente por especificações de tempo e
temperatura responsáveis por manter a qualidade final dos produtos, visando
atender especificações e padrões de qualidade dos clientes.
Nesse ponto vale a pena destacar que a solução de armazenagem
terceirizada, encontrada pela empresa para resolver problemas estratégicos de
localização, teve grande impacto também nas estratégias de transporte
gerando impactos nos custos de frete e temo de atendimento, colaborando
para melhorias no nível de serviço, e em contra-partida, gerando grandes
esforços para adequação dos níveis de estoque desses locais.
33
CONCLUSÃO
Com base no estudo realizado foi possível concluir que as atividades
Logísticas se apresentam como o principal caminho para a busca de
vantagens competitivas para as empresas atuais, tendo em vista sua
abrangência e caráter estratégico. Tal constatação leva a repensar sobre a
relação de dependência entre Logística e Planejamento estratégico, imposta
pela complexidade da nova realidade de mercado e posicionamento diante da
concorrência.
Dentro de uma atmosfera de concorrência acirrada, formado por
cenários complexos e cheios de variáveis, diversos autores, atuantes em
segmentos diferenciados, convergem suas teorias ao afirmar que a Logística
desponta como elemento gerador de diferenciais de custo, qualidade e nicho
de mercado, dentre outros; Porém esta busca deve estar alicerçada em
planejamento logístico, capaz de analisar cada caso e dimensionar
adequadamente as ações adotadas à realidade da empresa em questão e a
do mercado em que ela está inserida.
Este ambiente de competitividade não é diferente para as empresas de
beneficiamento de pescado, embora no tocante às atividades de planejamento
logístico, assumidamente, muitas ainda desenvolvem suas atividades dentro
de modelos considerados arcaicos e não mais eficientes. Contudo a chegada
de novas tecnologias e novas formas de pensar a gestão no setor, estão
nivelando as empresas do segmento, tornando-as cada vez mais similares,
com reflexos diretos nos produtos e clientes.
Esse fenômeno faz com que as tradicionais vantagens competitivas,
obtidas a custa de infra-estrutura e capital, comecem a ser substituídas pelas
vantagens oriundas da informação, e da maneira como a empresa estrutura
essa informação para o futuro; não são mais vantagens compradas de uma
hora para outra, mas sim, construídas a médio e longo prazo, auto-
sustentáveis com base em planejamento nos mais variados níveis.
34
Ao considerar tais fatos chega-se a pergunta crucial desse estudo:
Quais os diferenciais competitivos podem ser desencadeados pelas atividades
de planejamento na Logística?
Ficou evidente no decorrer do estudo realizado que o Planejamento
Logístico merece destaque pela possibilidade de proporcionar ganhos reais e
mensuráveis, quase que em sua maioria, tais como melhoria nos tempos de
atendimento ou mesmo redução dos custos finais ao cliente, sem contar a
possibilidade de redimensionamento dos investimentos em níveis de estoque e
a qualidade percebida pelo cliente através da melhoria do nível de serviço
prestado. Além disso, as ações de planejamento logístico possibilitam alcançar
novos mercados ainda não explorados, além do fechamento de parcerias, que
possam agregar maior valor ao produto ou serviço, também percebido pelo
consumidor final.
A primeira questão secundária, que surgiu em decorrência do caráter
exploratório do estudo, foi: Como as atividades de Planejamento Logístico
podem gerar diferenciais competitivos para as empresas?
Tal questionamento foi resolvido através da análise das considerações
dos autores referenciados, somando-se ainda as observações obtidas na
contextualização do caso, que possibilitaram concluir que as atividades de
planejamento logístico na busca de vantagens competitivas concentram-se nas
áreas estratégicas de Localização da Empresa, Níveis de Estoque, Transporte
e Nível de serviço, esta última, sendo garantida através do sucesso conjunto
das demais.
No tocante à localização das empresas os esforços em planejamento
podem garantir vantagens competitivas no tocante à obtenção de matérias-
primas e escoamento da produção, possuindo impacto direto sobre custos de
aquisição de insumos e de fretes, influenciando a estratégia de transportes e o
nível de serviços. Conforme pode ser observado na contextualização do caso,
no caso das empresas de pescado essa estratégia deve ser pensada,
sobretudo, pelos aspectos técnicos que envolvem o transporte e a
armazenagem de produtos frigorificados, mas aspectos não logísticos, tais
35
como: mão-de-obra e restrições ambientais, são pontos a serem considerados
nessa decisão, que causa impactos de longo prazo.
Já no que tange a estratégia de estoques, as vantagens competitivas
são obtidas através da adequação dos níveis de inventário para atendimento
da demanda, visando minimizar investimentos e aperfeiçoar o fluxo de
materiais e informações. Na contextualização do caso foi possível observar
que as políticas de aquisição e gerenciamento de estoques na cadeia de
pescado, têm como objetivo gerar diferenciais para manter o mercado
abastecido diante de uma demanda que apresenta picos sazonais e períodos
de proibição legal da pesca, bem como possibilitar aquisições estratégicas de
produtos.
A estratégia de transportes é importante por representar uma boa fatia
dos custos logísticos, por isso seu planejamento demanda essencial atenção,
sobretudo, no tocante aos aspectos de escolha de modal e custos de frete,
além da preocupação com tempos de atendimento de pedidos e com o nível
de serviço ao cliente, já que as ações de transporte são mais facilmente
percebidas por ele. Na empresa objeto de estudo, foi possível perceber uma
necessária integração das estratégias de transporte e localização, visando
atender às conquistas de marketing e melhorar os tempos de atendimento.
Com tudo que foi mostrado até aqui fica óbvia a resposta da segunda
questão secundária, gerada no estudo: É interessante para as empresas,
desprender recursos (humanos, financeiros, materiais, tempo, etc), a fim de
direcionar seus esforços para o planejamento das atividades Logísticas?
Diante do atual contexto competitivo enfrentado pelas empresas, toda
e qualquer ação que possa desencadear vantagens competitivas deve ser
considerada. Nesse ponto merece destaque o planejamento logístico pela
possibilidade de gerar diferenciais bastante abrangentes. Por isso as empresas
devem sim direcionar recursos para tais atividades.
Por fim conclui-se que o Planejamento Logístico como forma de obter
diferenciais competitivos, é uma função essencial para as empresas, seja para
expandir-se, ou para simplesmente sobreviver ao turbilhão competitivo imposto
pela nova realidade dos mercados.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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39
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Logística e Vantagens Competitivas 09
1.1 – O Conceito de Logística 09
1.2 – O Conceito de Planejamento 11
1.3 – Vantagens Competitivas 12
1.4 – Supply Chain Management 13
CAPÍTULO II - Planejamento Logístico 15
2.1 – Nível de Serviço ao Cliente 17
2.2 - Estratégias de Localização das Instalações 18
2.3 - Estratégias de Estoques 20
2.4 - Estratégias de Transportes 23
CAPÍTULO III – Contextualização do Caso 24
3.1 – Visão Geral da Cadeia do Pescado 24
3.2 - Ambiente Organizacional 26
3.2.1 - O Frigorífico de Beneficiamento de Pescado 26
3.2.2 - Identidade Organizacional do Frigorífico 26
3.2.3 - Estrutura Organizacional do Frigorífico 27
3.2.4 - A Estrutura Física do Frigorífico 27
3.3 – Planejamento Logístico na Contextualização do Caso 28
3.3.1 – Planejamento Logístico da Localização 29
3.3.2 – Planejamento Logístico de Estoques 31
3.3.3 – Planejamento Logístico de Transportes 31
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
ÍNDICE 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO 41
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: Planejamento Logístico como Diferencial
Competitivo para Empresas de Beneficiamento de Pescado
Autor: Rafael Deolindo Pereira
Data da entrega: 17-04-2010
Avaliado por: Jorge Tadeu Vieira Lourenço Conceito: