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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Por: Luís Lilio

Orientador

Prof.ª Adélia Maria Oliveira de Araújo

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA


Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Luís Lilio

AGRADECIMENTOS

Aos colegas e professores da

faculdade, ao meu orientador que foi

responsável pela minha conquista, os

colegas do trabalho, ao Ronaldo meu

gerente, minha chefia Amanda e

Patrícia que sempre me ajudaram e

principalmente a Deus que sempre

iluminou meus caminhos.

DEDICATÓRIA

Ao meu pai que estais no céu, minha mãe

e toda minha família, minha esposa que

sempre entendeu as dificuldades que

passei e ao meu querido neto Kaua que

traz muita alegria para minha vida.

RESUMO

Este trabalho se propõe a apresentar todas as etapas do processo de

gestão do clima das organizações, dando ênfase à etapa de diagnóstico.

Além de apresentar um roteiro completo do processo de gestão do clima

organizacional, faz recomendações para tornar exitosa a gestão do clima, dando

ênfase aos pontos críticos que costumam trazer maiores dificuldades para as

empresas na gestão do clima. Este estudo aborda também as principais

estratégias de diagnóstico do clima organizacional, aponta e comenta os passos

que as empresas devem seguir para montar, aplicar e tabular uma pesquisa de

clima organizacional e para divulgar os seus resultados. Ademais, o presente

trabalho de pesquisa indica as estratégias que uma organização deve seguir para

melhorar a qualidade do seu clima e divulga ainda algumas práticas que têm

contribuído para a melhoria do clima organizacional, de empresas melhores para

se trabalhar.

METODOLOGIA

O objeto de estudo é a forma de utilização da pesquisa de clima para

melhoria dos resultados organizacionais e sua fundamentação será construída

a partir dos estudos atuais em Gestão do Clima Organizacional e Gestão de

Pessoas.

A pesquisa é de caráter exploratório, tendo como fonte de coleta de

dados a bibliografia de Ricardo Luz disponível sobre o tema, publicada no

Brasil, nos últimos 5 anos, nas áreas de Gestão do Clima Organizacional.

Teremos também como fonte de pesquisa os artigos, revistas, monografias e

trabalhos de pesquisa disponíveis na internet, etc.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................... 08

CAPITULO – I

Aspectos Teóricos sobre Gestão do Clima Organizacional ................ 10

CAPITULO – II

Aspectos Práticos sobre Pesquisa do Clima Organizacional .............. 42

CAPITULO – III

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ................................................ 72

CONCLUSÃO .....................................................................................106

ANEXO ...............................................................................................109

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .........................................................143

ÍNDICE ................................................................................................148

FOLHA DE AVALIAÇÃO ....................................................................150

8

INTRODUÇÃO

A Gestão do Clima Organizacional nas Empresas com a utilização da

pesquisa de Clima Organizacional para melhoria dos resultados

organizacionais ajudam a Identificar o nível de satisfação nas organizações

sempre que o Clima Organizacional é mensurado. O Clima está diretamente

ligado à maneira como o colaborador percebe a organização, suas normas,

seus usos e costumes, ou seja, é um conjunto de valores, atitudes e padrões

de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

“quando há baixa motivação entre os membros, seja por

frustração ou barreiras a satisfação das necessidades, o clima

organizacional tende a abaixar-se, caracterizando se por

estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação.”

(CHIAVENATO 2002:95)

Com a entrada da tecnologia e a excessiva importância dada à

mesma, está sendo gerado um clima desumano dentro das organizações. Por

outro lado, há de se preocupar com o lado bom das situações, como a

aceitação dos afetos sem descuidar das normas e do trabalho, gerando um

clima de tranqüilidade e confiança.

Mesmo sendo inúmeros os benefícios encontrados através da atitude

da empresa em estudar o Clima Organizacional, podemos citar o alinhamento

da cultura com as ações efetivas da organização, a integração dos diversos

processos e áreas funcionais, otimização da comunicação, identificação das

necessidades de treinamento e desenvolvimento, enfoque do cliente interno e

externo, otimização das ações gerenciais, redução no índice de rotatividade,

ambiente de trabalho seguro e identificação das satisfações e insatisfações do

público interno.

9

O estudo do clima organizacional é uma forma de mapear o ambiente

interno e externo da empresa para assim atacar efetivamente os principais

focos de problemas e melhorar este ambiente de trabalho.

Entender melhor os problemas da empresa através da Pesquisa de

Clima possibilita a utilização do conhecimento tácito dos colaboradores para a

resolução dos problemas com os quais os mesmos lidam diariamente,

possibilitando que a organização avalie seu momento atual e planeje ações em

um processo de melhoria contínua dos seus resultados.

O trabalho se divide em três capítulos, resumidos a seguir:

No Capítulo I - Aspectos Teóricos sobre Gestão do Clima

Organizacional são apresentados as mudanças que estão afetando os

ambientes de trabalho, os conceitos de Clima Organizacional, a Cultura

Organizacional, os conceitos de cultura organizacional, as relações entre clima

e cultura, por que a Administração de RH deve avaliar o clima, clima

organizacional e seu impacto sobre a qualidade dos serviços, tipos de clima,

estratégias de avaliação do clima, técnicas de pesquisa de clima

organizacional.

No Capítulo II - Aspectos Práticos sobre Clima Organizacional: são

apresentadas as onze etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa

de clima organizacional, modelos de estudo de clima que são muito

importantes no diagnóstico, a Pesquisa de Clima Organizacional: onde será

apresentado o conceito, as técnicas, as perguntas essenciais, a análise de

resultados.

No Capítulo III - Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): são

apresentados o Conceito de Qualidade de Vida, a importância da QVT nas

organizações, a qualidade de vida dentro e fora da empresa.

10

CAPÍTULO I

ASPECTOS TEÓRICOS SOBRE


O termo clima organizacional é, claramente, uma metáfora derivada da

meteorologia, cujo propósito é a compreensão da intrincada realidade que

permeia o ambiente organizacional.

Aparentemente, é este caráter do termo clima, enquanto metáfora, que

o transforma em uma poderosa ferramenta para o estudo do comportamento

humano (individual e coletivo) nas organizações, pois, assim como as pessoas

respondem de forma diferente às condições atmosféricas, frio, calor, chuva,

seca; observa-se que os diversos aspectos (objetivos e subjetivos) presentes

no ambiente de trabalho, também, são passíveis de respostas diferenciadas,

pois, se sustentam em percepções pessoais.

Portanto, independentemente da existência de abordagens que

enfatizam diferentes características estruturais e etiológicas do construto,

originando inúmeras conceituações, em síntese, o clima pode ser entendido

como: um fenômeno organizacional dinâmico e complexo, construído a partir

da interação de diversas variáveis organizacionais e pessoais. Existe de forma

objetiva, porém, é avaliado subjetivamente, através das percepções dos

indivíduos sobre seu ambiente de trabalho, dificultando sua conceituação.

(Schneider et al. 1994). Assim, especificamente, para a realização do presente

estudo, partiu-se do pressuposto teórico que:

“o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das

11

percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.(Coda, 1998, p. 6).

Segundo Altmann (2000, p. 64), as empresas que implementam

programas de monitoração do clima organizacional, estão adotando uma

importante ferramenta gerencial que adequadamente administrada pode

oferecer os seguintes benefícios:

• maior envolvimento dos funcionários com relação ao seu ambiente de

trabalho, este envolvimento se reflete em maior satisfação, redução de

ausências e melhoria de desempenho;

• a pesquisa de clima, realizada em datas pré-determinadas, permite a

manifestação dos funcionários sobre o ambiente de trabalho, favorecendo

a comunicação intraorganizacional e o suprimento de informações ao

corpo gerencial;

• oportunidade de comparação entre as características do ambiente de

trabalho da organização com o de outras organizações;

• pró-atividade da gerência, antecipando e solucionando problemas

relativos aos funcionários e ou do ambiente de trabalho, prevenindo o

surgimento de situações críticas que normalmente influenciam

negativamente o fluxo normal de atividade das equipes.

Gordon & Cummins (1979) destacam que o gerenciamento do clima não

é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta que auxilia aos administradores

focarem a atenção em aspectos relevantes da organização. O planejamento e

desenvolvimento de estratégias organizacionais, por exemplo, é um item que

poderia ser beneficiado, pois o clima organizacional sinalizaria quais aspectos

da estrutura, recursos humanos, liderança e processos estariam afinados com

as estratégias propostas.

Portanto, o clima fornece indicadores sobre diversas variáveis que

permitem uma visão geral da organização; e, caracterizando-se por ser

12

relativamente maleável, admite ações de intervenção para melhoria das

condições (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho, assim, constitui-se

em importante ferramenta a ser considerada no gerenciamento de pessoas e

desenvolvimento das organizações. Segundo Schneider (op. cit., p. XXI), a

gestão do clima comporta avenidas para a compreensão das organizações,

permitindo, ainda, “que se avance no entendimento da performance

organizacional”.

A premissa básica, para a implementação de um programa bem

sucedido de gestão do clima, sustenta-se na qualidade das informações

fornecidas pela investigação realizada, pois sua finalidade é subsidiar a

elaboração de um diagnóstico que traduza, da forma mais fidedigna possível, a

maneira pela qual os diversos aspectos do ambiente organizacional são

percebidos e avaliados pelas pessoas. Conseqüentemente, este diagnóstico é

basilar para a estruturação de ações eficazes, para a melhoria do clima

organizacional, porque permite a identificação daqueles pontos que necessitam

de intervenção, uma vez que foram apreciados de forma insatisfatória pelos

sujeitos.

O feedback do processo de intervenção, assim como o início do próximo

ciclo de gestão do clima organizacional começa pela replicação da pesquisa. O

novo diagnóstico permitirá avaliar se as ações implementadas produziram as

mudanças esperadas no ambiente, possibilitando averiguar se realmente

houve melhoria nos itens avaliados insatisfatoriamente no período anterior,

assinalando, ainda, a existência de novos focos de insatisfação.

Evidentemente, a gestão do clima organizacional e a implementação de ações

de melhoria constituem-se em tarefas bastante complexas, conforme ensina

Brunet (2002, p. 104):

13

1.1. As mudanças que estão afetando os Ambientes de

Trabalho.

Com a abertura da economia brasileira no início dos anos 90 e com a

posterior entrada de produtos e organizações estrangeiras no Brasil, as

empresas brasileiras, para sobreviver ao aumento de competição, tiveram de

adotar uma série de estratégias. Entre elas, merecem destaque: o intenso uso

da automação; a drástica redução dos quadros de pessoal; a terceirização; a

reengenharia; o downsizing; a privatização; as fusões, as aquisições e as

alianças estratégicas; o programa de demissões voluntárias.

Todas essas estratégias têm levado as empresas à redução do quadro

de pessoal. A tendência é que os trabalhadores permaneçam cada vez menos

tempo em cada empresa. Esse quadro predominante de demissões tem

gerado uma reação por parte dos trabalhadores. Eles tendem a modificar suas

atitudes em relação às empresas. Muitos acabam agindo com indiferença, não

mais “vestindo” a camisa, como faziam antigamente. O ambiente corporativo

tornou-se uma fonte inesgotável de ansiedade, insegurança e pressão por

resultados, em função do uso das estratégias mencionadas.

As empresas, de modo geral, vêm buscando automatizar seus

processos industriais e de serviços, visando a aumentar a produtividade,

reduzir os custos, aumentar a eficiência. Nesse sentido, o trabalho humano

acaba sendo substituído pelo trabalho da máquina, tendo como conseqüência

as demissões.

A terceirização é uma estratégia que veio para ficar. As empresas estão

se concentrando em suas atividades principais e transferindo para terceiros

suas atividades acidentais. Por diversos motivos, as empresas investem nessa

estratégia: para reduzir custos, para melhorar a eficiência ou a qualidade, para

concentrar-se no seu core business. Ao terceirizar suas atividades acidentais,

ou seja, aquelas que não correspondem à sua atividade principal, as empresas

transferem a execução ou o gerenciamento dessas atividades para empresas

que são especializadas no assunto. Com isso, esses terceiros acabam fazendo

o serviço com menos funcionários. Resultado: mais pessoas sem emprego.

14

A reengenharia também ceifou milhares de empregos. As empresas em

vez de seguir o receituário dos criadores dessa estratégia, acabaram reduzindo

seus quadros, sob a alegação de que estavam praticando a reengenharia.

Para se tornarem mais ágeis e menos onerosas muitas empresas

adotaram o downsizing. Trata-se da redução de alguns níveis hierárquicos.

Muitas tinham uma estrutura organizacional pesada, com vários níveis

decisórios: presidente; vice-presidente; diretor; diretor-adjunto; gerente de 1ª

linha; gerente de 2ª linha etc. Ao aplicar o downsizing, elas eliminaram alguns

desses níveis. Resultado: demissões.

Muitas empresas foram privatizadas. Ao serem privatizadas, tiveram

seus quadros de pessoal reduzidos. Da noite para o dia, vários funcionários

viram seus sonhos da estabilidade de emprego desaparecer. Despreparadas

para enfrentar, uma acirrada competição pela busca de uma nova posição no

mercado, algumas pessoas chegaram ao suicídio.

Toda vez que uma empresa é comprada, ou quando se funde com uma

outra, instala-se um clima de insegurança entre os funcionários. Geralmente,

as conseqüências dessas operações são a demissão de muitos trabalhadores

e um profundo impacto na cultura da organização, pela imposição dos valores

e das crenças da empresa dominante.

As recentes ondas de privatizações, fusões, aquisições, alianças

estratégicas e outras formas de associação vêm misturando culturas algumas

vezes até com valores e crenças conflitantes.

O resultado dessas estratégias corporativas reflete-se no nível de

satisfação das pessoas no ambiente de trabalho.

Como se vê, essas estratégias ceifaram milhares de empregos e

contribuíram para mudar o comportamento dos trabalhadores. Observa-se uma

enorme insegurança nos trabalhadores, decorrente da desconfiança que têm

quanto à sua segurança no emprego. Conseqüentemente, o clima das

empresas tem sido impactado por essas mudanças, tornando-se uma

preocupação a mais para os empresários, gestores e, especialmente, para a

área de recursos humanos, que tem entre seus compromissos assegurar um

15

clima propício à realização dos objetivos das organizações e das pessoas que

nelas trabalham.

1.2. Clima Organizacional.

Existem várias definições do termo, onde a mais utilizada entende-se

como “um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho

percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham

neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas

pessoas”.

Segundo Chiavenato, este conceito envolve uma visão mais ampla e

flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada

pelos membros da organização e influencia no seu comportamento. Refere-se

ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio

organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus

participantes.

Para Coda, em administração, Clima Organizacional é o indicador do

grau de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes

aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política

de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação,

valorização profissional e a identificação com a empresa.

Segundo Souza, Clima Organizacional é um fenômeno resultante da

interação dos elementos da Cultura Organizacional, é uma conseqüência do

peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois.

Uma excessiva importância dada à tecnologia, leva a um clima desumano; a

pressão das normas; a aceitação dos afeitos, sem descuidar dos preceitos e

do trabalho, leva a um clima de tranqüilidade e confiança.

Litwin e Stinger ao estudarem o Clima Organizacional utilizaram um

questionário baseado em nove dimensões que explicariam o Clima

16

Organizacional existente numa determinada empresa e cada uma dessas

dimensões se relaciona com certas propriedades da organização, tais como:

1 – Estrutura – é necessário um ambiente físico de trabalho ventilado,

limpo e equipado como requisito básico;

2 – Responsabilidade – pode ser delegada aos subordinados como

estímulo ao desenvolvimento profissional e pessoal;

3 – Recompensa – o reconhecimento financeiro e/ou não-financeiro

deixa os colaboradores mais motivados a produzir;

4 – Desafio – trata-se de novas atribuições que diz respeito à confiança

que se tem no colaborador, até mesmo para fazer tarefas diferentes com mais

entusiasmo;

5 – Relações – a fim de criar um ambiente harmônico, chefias e

subordinados se comunicam de forma transparente buscando a integração;

6 – Cooperação – é ideal para os trabalhos em equipe o entrosamento a

fim de que haja maior participação nas decisões;

7 – Padrões – no ambiente de trabalho, as normas, os regulamentos e

os padrões são respeitados e estão ao alcance e conhecimento de todos;

8 – Conflito – previne-se através de uma boa gestão do clima

organizacional com o apoio de todos;

9 – Identidade – cria-se um sentimento de amor quando o colaborador

trabalha na empresa e está satisfeito com a política de recursos humanos.

Ainda sobre Clima Organizacional, pode-se dizer que é a forma como o

ambiente de trabalho é percebido e interpretado pelos empregados. A

implantação de melhorias deve considerar a organização percebida pelos

empregados, pois, se as pessoas percebem uma situação como real, ela

certamente é real nas suas conseqüências.

Conclui-se então que Clima Organizacional é o estado de espírito da

empresa percebido pelos seus funcionários e que para melhorar o ambiente

ninguém melhor do que seus funcionários para serem consultados.

17

1.2.1 Conceitos de clima.

É um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.(LITWING; STRINGER JR 1968).

Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais

ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho;

embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a

mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento

organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores

ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se

relacionam no ambiente de trabalho. (D. J. CHAMPION, 1979)

“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da

organização e influencia o seu comportamento”. Litwin (apud

CHIAVENATO,1979, p. 98)

Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de

comportamento, formais e informais, existente em uma organização. Clima

organizacional é um conceito que se confunde com o de cultura da

organização. (TOLEDO E MILIONI, 1979)

O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. O clima é mais perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois percebe-se o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns deles. (...) O clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. É como a melodia, resultante das notas e compassos. O clima, portanto é decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigência tecnológica.(SOUZA, 1978)

“Clima e cultura são tópicos complementares. Clima refere-se aos

modos pelos quais as organizações indicam aos seus participantes o que é

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considerado importante para a eficácia organizacional.”Benjamim Schneider

(apud OLIVEIRA,1995, p. 21)

Clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. Coda (apud OLIVEIRA,1995, p. 21)

“(...) o conjunto de características que descrevem uma organização e

que: a) distingue uma organização da outra; b) mantém-se de certa forma

permanente e c) influencia o comportamento dos indivíduos na organização.”

Forehand; Gilmer (apud SANTOS, 2000, p. 28)

“Uma qualidade relativamente permanente do ambiente interno da

organização que : a) é percebido pelo seus membros; b) Influencia seu

comportamento; e c) pode ser descrito em termos de valores de um conjunto

de características (ou atributos) da organização”.Tagiuri (apud SANTOS, 2000,

p.29)

Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.(CHIAVENATO, 1992)

Dos conceitos dos diferentes autores pode-se depreender que Clima

organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos

funcionários de uma empresa, num dado momento. Pode-se também

conceituar clima organizacional como sendo a atmosfera psicológica que

envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários.

1.3. Cultura Organizacional.

19

Não dá para falar sobre clima organizacional sem traçar paralelos com a

cultura organizacional. São conceitos que se complementam. É conveniente

explorar um pouco esse tema, para entender sua influência sobre o clima das

empresas.

Segundo Smircich (apud HOLLENBECK, 2000, p.367), “a cultura de

uma organização é uma maneira informal e compartilhada de perceber a vida e

a participação na organização, que mantém os seus membros unidos e

influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho”.

Ainda na opinião desse autor, a cultura organizacional desempenha

cinco importantes funções: Ela dá aos membros uma identidade

organizacional. Ela facilita o compromisso coletivo. Ela promove a estabilidade

organizacional. Ela molda o comportamento ao ajudar os membros a dar

sentido a seus ambientes.

Segundo Beckhard (1972), os autores do Desenvolvimento

Organizacional (D. O.) – movimento que teve origem a partir de 1962,

congregando diversos autores, que aplicavam as ciências de comportamento

na Administração – consideram que a única maneira de mudar uma

organização, é mudando a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as

pessoas vivem e trabalham.

Souza (1978, p. 37) considera que o clima é um fenômeno resultante da

interação dos elementos da cultura. Ainda segundo esta autora, quando as

variáveis culturais são alteradas, ocasionam alterações no clima.

Não fica difícil perceber o quanto que ela influencia o comportamento de

todos os indivíduos e grupos dentro de uma organização. Ela impacta o

cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários,

as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus

parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo

de comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no

ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por

diante. Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforçando o

comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e

repudiando o que deve ser evitado.

20

Portanto, além de um significado simbólico, de representações, ela

também exerce um sentido político e de controle. Segundo Pierre Weil (apud

SOUZA, 1978, p.11)

(...) na realidade, as organizações têm a tendência para escolher homens cuja personalidade individual se coadune com a cultura da organização. Se a personalidade for oposta, como no caso de um homem independente numa organização autoritária, haverá conflito, que se resolverá ou por um mecanismo de ajustamento pessoal, ou por uma saída da organização.

Depreende-se que, a cultura organizacional é constituída de aspectos,

que dão às organizações um modo particular de ser. Ela está para a

organização, assim como a personalidade está para o indivíduo. Ela

representa o conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho e

relacionamentos, que distingue uma organização das outras. A cultura molda a

identidade de uma organização, assim como a identidade e o reconhecimento

dos próprios funcionários.

Não se pode deixar de considerar que a cultura das empresas decorre

também de valores culturais da sociedade na qual está inserida. Não se pode

dissociar a cultura das empresas da cultura nacional, como se as empresas

fossem entidades isoladas, confinadas de um mundo exterior.

1.4. Conceitos de Cultura Organizacional.

A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de valores, de normas e princípios, já sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de como se procede naquela organização, baseado em certos fundamentos e almejando a consecução de determinados resultados finais. (MOURA, 1990) A cultura é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetração nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de comportamento

21

características daquela organização (como fazemos as coisas por aqui). (MOURA, 1990) Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representações imaginárias sociais, construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro da organização, que são expressas em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e colocando a organização como a fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. (FREITAS, 1997) Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. (SCHEIN, 1989)

“A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes,

tradições, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre

as pessoas”. (CHIAVENATO, 1992)

No significado antropológico é o conjunto de realidades físicas, práticas, procedimentos, valores, atitudes e comportamentos identificadores de uma organização. No sentido mais restrito, e mais utilizado nos estudos de Comportamento Organizacional, é o conjunto de “maneiras de ser” da organização, de seus valores, de seus estilos de comportamento, enfim, daqueles valores e comportamentos que estão institucionalizados (formal e informalmente) na sua personalidade.(TOLEDO; MILIONI, 1979)

“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de

crenças expectativas e valores, uma forma de interação e de relacionamento

típicos de determinada organização”. (BECKHARD, 1972)

Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenômenos decorrentes da atuação dos homens na organização. É, portanto, um fenômeno grupal, resultante e característico de uma coletividade. É um conceito que engloba tanto os fatos materiais, como abstratos resultantes do convívio humano institucional. (SOUZA, 1978)

Como nos ensina, Srour (1998), a cultura organizacional pode ser

aprendida, transmitida e partilhada. Segundo ele, os agentes sociais adquirem

os códigos coletivos e os internalizam, tornam-se produtos do meio

22

sociocultural em que crescem, conformam-se aos padrões culturais, e, com

isso, submetem-se a um processo de integração ou de adaptação social.

Assim, continua o autor, tudo aquilo que lhes foi inculcado é

reconhecido como natural e normal. A partir daí, quaisquer outras maneiras de

ser lhes parecem estranhas e até inaceitáveis.

Dos diferentes conceitos, conclui-se que cultura organizacional é o

conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus,

tradições, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de

uma organização.

De uma forma muito simples, cultura organizacional pode ser entendida

como sendo o conjunto de atributos físicos e psicossociais de uma

organização que caracteriza o seu modo de ser e determina a sua identidade.

1.5. Relações entre Clima e Cultura Organizacionais.

Apesar do clima ser afetado por fatores externos à organização, como,

por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus

funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura

organizacional é uma das suas principais causas. Logo, entre clima e cultura,

há uma relação de causalidade. Pode-se afirmar que cultura é causa e clima é

conseqüência. Outra conclusão a que se chega é que clima e cultura são

fenômenos intangíveis, apesar de manifestarem-se também de forma concreta.

Apesar de ser intangível, a cultura se manifesta através da arquitetura,

das edificações, do modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionários.

A cultura tangibiliza-se também através do relacionamento da empresa com os

seus parceiros comerciais.

Uma empresa essencialmente conservadora manifestará esse valor nas

suas propagandas e na forma como ela lida com os avanços tecnológicos. Por

outro lado, uma empresa inovadora, arrojada, demonstrará seus valores

culturais através dos seus produtos, processos, tecnologia etc.

23

A cultura se manifesta através dos rituais de uma empresa, de seus

códigos, símbolos que caracterizam o seu dia-a-dia. Essa identidade vai

impactando positiva ou negativamente o estado de ânimo das pessoas que

nela trabalham.

Algumas empresas são rígidas em seus aspectos disciplinares.

Algumas são extremamente formais nas suas relações de trabalho, enquanto

que outras são demasiadamente informais. Umas são conservadoras, outras

inovadoras. Umas são ágeis, outras lentas. Umas são modernas, outras

retrógradas. Como se vê, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna

um lugar especial, ou extremamente difícil para se trabalhar.

Através dos conceitos de clima, expressos por alguns autores, é

possível inferir que clima e cultura são fenômenos complementares. Outra

relação entre clima e cultura é que clima é um fenômeno temporal. Refere-se

ao estado de ânimo dos funcionários de uma organização, num dado

momento. Já a cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo

do tempo.

1.6. Por que a Administração de Recursos Humanos deve

avaliar o Clima Organizacional?

As empresas devem ouvir seus funcionários através da área de RH

porque faz parte de sua missão proporcionar-lhes um bom clima

organizacional. O compromisso de tornar a mão-de-obra satisfeita ou

“motivada” está contido tanto na literatura técnica quanto no cotidiano da

Administração de Recursos Humanos - ARH. Logo, se “motivar” ou ao menos

tornar satisfeitos os funcionários é parte da missão da ARH, então ela tem o

dever de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, com o objetivo

de saber se está cumprindo sua missão.

A seguir são apresentadas algumas definições sobre a ARH, em que se

vê consubstanciado o compromisso com a satisfação ou “motivação” dos

funcionários:

24

A Administração de Recursos Humanos pode ser definida como ramo da administração responsável pela coordenação de interesses da mão-de-obra e dos donos do capital, e visa a proporcionar à empresa um quadro de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. (AQUINO, 1979)

“Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são: (...) criar,

manter, desenvolver um contingente de recursos humanos , com habilidade e

motivação para realizar os objetivos da organização; (...)”. (CHIAVENATO,

1979).

Os objetivos de Recursos Humanos referem-se à própria razão de ser das políticas e programas de Recursos Humanos, resumida como ação orientada para garantir à empresa recursos humanos disponíveis, adequados e motivados para suas operações presentes e futuras. (TOLEDO; MILIONI, 1979) Administração de Pessoal procura conciliar os interesses complementares da empresa (eficiência, produtividade, lucro, continuidade do negócio) com os interesses individuais (realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação, bem-estar pessoal). (LOPES, 1980).

“Atualmente, a grande preocupação de gerentes e supervisores reside

no diagnóstico adequado das reais motivações daqueles com quem

trabalham.” (BERGAMINI, 1979)

Em termos amplos, poderíamos dizer que as grandes e principais áreas de eficácia de um departamento de recursos humanos são: suprimento de vagas, capacitação do pessoal, consistência salarial interna e externa, melhoria das condições de trabalho, melhoria das relações trabalhistas, obtenção de clima organizacional saudável e contribuição ao desenvolvimento organizacional da empresa. (RESENDE,1986).

O RH deve avaliar o clima porque constitui uma oportunidade de realizar

melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios;

porque os clientes internos são a razão de ser de cada pessoa ou de cada

setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mantêlos satisfeitos; Porque o

desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho organizacional e

25

porque o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua motivação,

conforme demonstrado a seguir:

DESEMPENHO = COMPETÊNCIA X MOTIVAÇÃO

O desempenho de cada trabalhador é conseqüência da sua

competência, ou seja, da sua capacitação para o trabalho que realiza, assim

como da motivação que possui para realizar um trabalho.

O RH deve avaliar o clima porque a recessão, o intenso uso da

automação, o aumento da concorrência, assim como as novas estratégias de

gestão, como a terceirização, a reengenharia, o downsizing, a privatização, a

fusão, a aquisição e as alianças estratégicas vêm ceifando milhares de

empregos, modificando a atitude dos trabalhadores em relação às suas

empresas; porque as recentes ondas de privatizações, fusões, aquisições,

alianças estratégicas e outras formas de associação vêm misturando culturas

empresariais, com valores e crenças muitas vezes conflitantes, o que tem

contribuído para a degradação do clima organizacional.

1.6.1. A quem compete avaliar o clima organizacional?

Há duas formas de avaliação do clima, e há dois níveis de

responsabilidade na sua avaliação:

Avaliação Setorial:

Ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho é

responsabilidade de cada gestor. Ele tem a responsabilidade de manter seus

subordinados satisfeitos, motivados, porque, como já foi dito, o desempenho

de cada funcionário depende da sua capacitação e motivação para o trabalho.

A responsabilidade de avaliar o clima em cada unidade é de todo

aquele investido das funções de chefia, pois se chefiar é obter resultados

através de outras pessoas, então é necessário que se procure conhecer o

ambiente de trabalho, o grau de confiança, a harmonia, cooperação existentes

entre os membros de sua equipe.

26

A avaliação do clima compete aos gestores, independente do seu cargo

ou nível hierárquico. encarregados, supervisores, coordenadores, gerentes,

diretores, todos têm o compromisso de monitorar o clima da sua unidade e

intervir sempre que necessário.

Avaliação Corporativa ou Institucional:

Avaliar o clima da organização é responsabilidade do RH. Compete a

ele ouvir coletivamente os funcionários, já que sua missão é assegurar que a

empresa tenha um bom ambiente de trabalho e que os funcionários se sintam

satisfeitos e realizados no trabalho.

Dessa forma, a responsabilidade pelo diagnóstico, monitoramento e

intervenções nas causas que impactam negativamente o ambiente de trabalho

cabe à área de recursos humanos.

Dentro da estrutura do RH qual setor deve assumir essa

responsabilidade?

Em alguns organogramas da área de RH já encontramos um órgão

responsável pela Ambiência Organizacional, cabendo a ele essa

responsabilidade.

Todavia essa tarefa pode não ficar restrita a um dos setores de RH,

podendo ser compartilhada por profissionais de diferentes setores.

O autor entende que se deve delegar esse trabalho ao Serviço Social,

quando ele existe na estrutura do RH. Os profissionais do serviço Social têm

uma formação adequada para conduzir esse projeto. Contudo cabe ao

executivo do RH avaliar a quem atribuir essa importante missão.

Cabe, ao Serviço Social das empresas, segundo a própria experiência

do autor, as seguintes responsabilidades:

1º) Avaliar o clima organizacional: informal e formalmente.

2º) Integrar os recursos humanos. Essa também é uma função

importante para o clima, à medida que contribui para minimizar algumas

antipatias, muitas vezes gratuitas, existentes nas relações de trabalho.

3º) Orientar, assistir e aconselhar os funcionários.

27

4º) Aprimorar a realidade social dos funcionários.

Aproveitando o intenso contato que o Serviço Social mantém com os

empregados, especialmente, com os de nível operacional, realizando assim a

avaliação informal do clima, deve também ficar responsável pela sua avaliação

formal. Nesse sentido, esses profissionais reunindo competência e

credibilidade, devem conduzir o projeto de avaliação corporativa do clima.

Cabe aqui ressaltar que a avaliação institucional do clima compete ao

RH. Contudo ele pode ser auxiliado por uma consultoria externa. A grande

vantagem da consultoria é a sua isenção, que elimina qualquer suspeita por

parte dos empregados sobre eventual manipulação. Outra vantagem refere-se

ao conhecimento especializado no assunto. Nem sempre o executivo de RH

tem experiência na condução desse tipo de pesquisa. Outro ponto a favor da

parceria com uma consultoria externa é que ela possui informações sobre o

resultado de pesquisas aplicadas em outras empresas (benchmarking).

Considerando que as estruturas das empresas estão ficando cada vez mais

enxutas e as pessoas cada vez mais assoberbadas, outra vantagem que

podemos destacar é que a consultoria alivia o RH de mais um projeto, entre

tantos que ele tem para realizar.

Assim, a parceria entre RH e uma consultoria especializada pode tornar

a pesquisa mais bem idealizada e conduzida (isenção), mais abrangente e com

maior credibilidade. Porém, a decisão quanto ao uso de uma consultoria

externa deve ficar por conta de cada empresa, que deve avaliar suas

necessidades e peculiaridades: porte, complexidade do ambiente e do

negócio, estrutura da área de recursos humanos, rapidez na apresentação do

resultado, disponibilidade financeira, experiência da equipe de RH com esse

tipo de projeto, entre outros.

28

1.7. O Clima Organizacional e seu impacto sobre a

Qualidade dos Serviços.

Por que em tantas organizações os serviços são prestados de forma tão

deficiente? Por que as pessoas o fazem com um desempenho tão medíocre,

muito aquém do esperado? Por que são tão freqüentes as reclamações dos

clientes externos quanto à qualidade dos atendimentos?

Quantos clientes as empresas perdem por não estarem atentas ao seu

clima?

Somos inclinados a pensar que o problema está na falta de treinamento

ou em seleções de pessoal malfeitas. Porém, de nada adianta as empresas

saírem por aí substituindo as pessoas, como se só elas fossem as culpadas.

As empresas culpam os funcionários e esquecem de considerar o contexto no

qual eles estão inseridos. É preciso ir mais fundo para compreender o que está

por trás da qualidade dos atendimentos. Pesquisando o seu clima, as

empresas vão encontrar as respostas que precisam, certamente farão um

mea-culpa e poderão melhorar a qualidade dos seus serviços.

Para o funcionário prestar um bom serviço, é preciso que saiba, que

possa e que queira fazêlo. “Saber fazer” é uma questão de conhecimentos,

habilidades ou atitudes. Logo, uma questão de treinamento. “Poder fazer” é

uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. “Querer fazer” é

uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da

satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo, o “querer fazer”

está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos

as causas da má qualidade dos serviços.

A performance de um profissional não depende só de ele “saber fazer”,

ou seja, não depende somente de ele estar treinado, capacitado para o que

faz. Da mesma forma, sua performance não depende só de ele “poder fazer”,

ou seja, de possuir os recursos necessários para realizar um bom trabalho.

Para que ele tenha uma boa performance, é essencial “querer fazer” um bom

trabalho. Muitas das vezes, o trabalho não é bem realizado porque o

29

empregado não está a fim de realizá-lo ou não quer fazê-lo melhor, ainda que

saiba e possa.

Portanto:

“Saber fazer” é uma questão de conhecimentos, habilidades ou atitudes.

“Poder fazer” é uma questão de dispor e poder usar os recursos

necessários.

“Querer fazer” é uma questão volitiva que depende da satisfação das

pessoas.

Logo, como obter “disposição para servir” de alguém que está de mal

com a vida?

Como esperar respeito ao cliente externo se o funcionário não se sente

respeitado no seu trabalho?

Muitas empresas criam canais de comunicação com seus clientes

externos (SAC), mas se esquecem de fazer o mesmo com relação aos seus

clientes internos. Elas esquecem que a satisfação dos seus clientes externos

passa antes pela satisfação dos clientes internos.

As empresas investem pesado na melhoria dos seus produtos, mas não

são tão cuidadosas com relação aos seus serviços, tanto os prestados

internamente quanto os prestados diretamente aos seus consumidores finais.

Investir na gestão do clima é uma estratégia que contribui para a melhoria da

qualidade dos serviços.

Segundo Lobos (1993) “as organizações de serviços muitas vezes

falham em satisfazer seus Clientes não porque os serviços prestados sejam

intrinsecamente ruins, mas por serem inadequados, ou seja, eles

simplesmente não são o que o Cliente quer.”

Algumas empresas criam canais de comunicação com seus clientes

externos através de ligações gratuitas para os SACs – Serviços de

Atendimento aos Clientes, procurando atender às suas necessidades, ouvir

suas reclamações e sugestões sobre seus produtos e/ou serviços.

Porém que atenção dispensam a quem atende a esses telefonemas?

Muitas vezes, são profissionais com salário baixo, mal treinados, com inúmeras

30

necessidades pessoais e, conseqüentemente, nem sempre estão dispostos a

tolerar o mau humor dos clientes.

A propósito, no momento em que o foco no cliente passa a ser tão

importante, não seria oportuno rever os critérios que determinam a capacitação

e o salário de um atendente do telemarketing ou de um telefonista? Afinal,

além de atender os clientes internos, são eles que passam aos clientes

externos, fornecedores e ao público em geral uma parcela da imagem da

empresa.

Poucas são as empresas que têm interesse em ouvir seus clientes

internos, em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas

reclamações com relação ao salário, ao trabalho que realizam, à supervisão

que recebem, à integração entre os diferentes setores da empresa, à

comunicação existente na empresa, à sua estabilidade no emprego, às suas

possibilidades de progresso profissional, à disciplina, aos benefícios, às suas

condições de segurança e higiene, ao processo decisório etc.

Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a

essas variáveis internas, as empresas deveriam conhecer a realidade familiar,

social e econômica em que os mesmos vivem. Só assim poderão encontrar

respostas que justifiquem a qualidade dos serviços por eles prestados.

A pesquisa de clima organizacional deve ser considerada como uma

estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente

de trabalho.

É fundamental que os funcionários compreendam que ao responder à

pesquisa estarão dando o primeiro passo no processo de melhoria do

ambiente de trabalho, à medida que também sejam implementados os

necessários planos de ação.

Embora administrar o clima seja uma responsabilidade da

Administração de Recursos Humanos, no tocante à organização, em cada

setor, passa a ser responsabilidade de quem exerce o cargo de gestão, pois

conhecer o grau de satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe

de trabalho constitui um importante papel, um desafio gerencial, essencial para

a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade dos serviços prestados.

31

1.8. Tipos de Clima Organizacional.

O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando

predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica

favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo,

engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação,

comprometimento na maior parte dos funcionários.

O clima de uma empresa é bom quando os funcionários indicam seus

conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em

participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanência na empresa

são bons indicadores desse tipo de clima.

O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis

organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos

funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões,

rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das

tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações,

competições exacerbadas etc. A intensidade com que essas situações se

manifestam é que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém ambos

são desfavoráveis aos objetivos das organizações e das pessoas que nelas

trabalham.

Nas empresas onde o clima é predominantemente ruim, o turnover

costuma ser alto, e alguns funcionários chegam a omitir sua passagem

profissional por elas, não as citando em seus currículos, com receio de ficarem

“queimados” no mercado de trabalho. Esse é um típico sentimento de

vergonha e desaprovação dos funcionários por uma empresa.

Segundo Chiavenato (1993, p. 610), o clima de uma empresa pode ser

saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo,

satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem

em relação à sua organização.

32

Segundo Davis (apud PEREIRA, 1978), algumas empresas são

borbulhantes e eficientes, outras são tranqüilas. Algumas são bem humanas,

outras são duras e frias.

Depreende-se que algumas expressões são utilizadas para a

denominação do clima, como, por exemplo: clima realizador, clima de

harmonia, clima construtivo, clima sadio, clima tenso, clima de confiança etc.

Não obstante, mais importante do que a denominação que possamos

empregar é a idéia que devemos ter sobre o tipo de clima das empresas, ou

seja, se ele é favorável, desfavorável ou neutro em relação ao alcance dos

objetivos das organizações e das pessoas.

1.8.1. Como se manifesta o clima organizacional.

Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se

tangibiliza nas organizações através de alguns indicadores que dão “sinais”

sobre a sua qualidade.

No dia-a-dia das organizações podemos encontrar “sinais” de que o

clima vai bem ou mal. Esses indicadores não nos fornecem elementos capazes

de descobrirmos as causas que mais estão afetando positiva ou

negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando

algo não está bem, ou ao contrário, quando o clima está muito bom.

O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar uma “pista” de

que algo vai mal. Quando elevado, pode significar que as pessoas não têm

comprometimento com a empresa. Que falta algo na empresa para satisfazê-

las.

Da mesma forma, o absenteísmo, ou seja, o excessivo número de faltas

e atrasos pode ter o mesmo significado que o apresentado sobre o turnover.

Os banheiros das empresas representam um importante indicador do

clima organizacional. As críticas, as agressões direcionadas aos líderes da

empresa, através de pichações, indicam o estado de satisfação dos

funcionários. As portas e paredes dos banheiros representam um “espaço”

anônimo onde os funcionários sentem-se mais seguros para xingar e zombar

dos seus gestores ou da forma como a empresa conduz seus negócios.

33

Os Programas de sugestões mal-sucedidos também podem revelar a

falta de comprometimento dos funcionários, que reagem à empresa, não

apresentando em número ou em qualidade as sugestões que ela esperava.

Outro indicador sobre o clima é o instrumento de avaliação de

desempenho. Quando a empresa utiliza um procedimento formal para avaliar o

desempenho de seus empregados, as informações ali encontradas, muitas

vezes, vão confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores

decorre de seu estado de ânimo, da sua apatia em relação à empresa, ou até

mesmo de problemas pessoais que estejam afetando o desempenho. Daí a

importância de a empresa, através dos seus gestores, ouvir seus empregados.

Embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigações

legais por parte das empresas, ou a omissão dos gestores em tomar

determinadas providências que atendam a determinadas reivindicações dos

trabalhadores, a adesão às greves, muitas vezes, revela uma reação dos

empregados ao seu descontentamento com a empresa.

Os conflitos interpessoais e interdepartamentais representam a forma

mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade desses conflitos é que

vai, muitas das vezes, determinar um clima tenso ou agradável.

Os desperdícios de material representam outro indicador do clima.

Muitas vezes, a forma de o trabalhador reagir contra a empresa é estragando

os materiais, consumindo-os mais do que o necessário, danificando os

equipamentos de trabalho. É uma forma velada de o trabalhador se rebelar

contra as condições de trabalho a que está sujeito.

Os consultórios médicos das empresas funcionam como um

confessionário. Lá, os empregados descarregam suas angústias sobre os mais

diferentes tipos de reclamações: sobrecarga de trabalho, humilhações,

exposição a situações vexatórias, constrangimentos, discriminações. Muitos

desses problemas transformam-se em distúrbios emocionais, que acabam

gerando doenças e influindo negativamente na qualidade de vida dos

empregados.

34

1.9. Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional.

Não se deve confundir uma estratégia de avaliação com um indicador

de clima organizacional. A primeira é um meio utilizado pela empresa para

conhecer, detalhadamente, o seu clima, enquanto que um indicador serve

apenas como um indício, um sinal, um alerta sobre o clima. Por exemplo,

através de uma pesquisa de clima (estratégia), a empresa pode conhecer

efetivamente o seu clima, como ele está, quais as causas que mais contribuem

para esse clima, como está o clima em cada unidade de trabalho etc. Por outro

lado, a rotatividade (turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma

forma de sua manifestação. Por seu intermédio, podemos deduzir se o clima

vai bem ou não. Da mesma forma, os programas de sugestões podem ser

também um indicador do clima, caso, por exemplo, seja baixíssimo o número

de sugestões apresentadas pelos funcionários. Isso pode ser um sinal para a

empresa de que algo vai mal, pois os funcionários, possivelmente, não estão

comprometidos com a empresa.

Uma maneira natural de avaliação do clima é através das reuniões, dos

contatos diretos mantidos entre os gestores e os membros de suas equipes de

trabalho. Nesses contatos, os gestores percebem os problemas potenciais que

possam afetar o clima da empresa.

A entrevista de desligamento é uma estratégia muito empregada e

reveste-se de grande importância para o monitoramento do clima. Contudo ela

é limitada porque está circunscrita àqueles que estão deixando as

organizações, de forma voluntária ou compulsória. Essas entrevistas, embora

corretivas em relação aos empregados que deixaram a empresa, possuem um

caráter preventivo em relação aos que permanecem na empresa. As

informações colhidas nessas entrevistas, antes de encaminhadas às pessoas

competentes, devem passar por uma triagem, pois por trás de alguns

depoimentos, muitas vezes, encontramos ânimos exaltados, que contaminam

a verdade dos fatos. Isso ocorre especialmente nos casos dos funcionários

demitidos, que, levados pela emoção, acabam prejudicando suas informações,

revelando fatos, às vezes inverídicos.

35

A área de recursos humanos deve agir sempre com muita cautela,

ponderando e pesquisando esses fatos, com mais profundidade, notadamente

quando se tratar de questões relativas às relações entre chefia e subordinado.

É recomendável, na medida do possível, observar reincidências para aí sim,

serem encaminhadas as informações aos órgãos competentes, para que

sejam tomadas as medidas cabíveis. Os entrevistadores devem preservar a

confidencialidade de alguns fatos levantados, para garantir credibilidade nos

futuros depoimentos.

As empresas que possuem um Serviço Social contam com uma

importante estratégia de acompanhamento do clima. Os assistentes sociais

são especializados em entrevistas com os empregados e não só atendem às

suas demandas pessoais, como também identificam vários problemas

potenciais no ambiente de trabalho.

Ombudsman. Esse é um papel relativamente novo nas organizações

brasileiras. Trata-se de um ouvidor, alguém com competência e credibilidade

para identificar reclamações de clientes, fornecedores, comunidade e também

dos próprios empregados.

Muitas empresas adotam os Programas de Sugestões com o objetivo

de colher idéias, sugestões que possam melhorar seus processos, produtos ou

serviços. Com relação ao clima, os programas de sugestões constituem uma

estratégia de avaliação do clima, quando abrem espaço para sugestões que

também possam aprimorar as condições de trabalho.

Outra estratégia de avaliação de clima é o Sistema de atendimento às

queixas e reclamações. A IBM, por exemplo, criou o programa Portas Abertas.

Se um funcionário tem algum problema com seu chefe, pode tentar resolvê-lo

falando com o seu superior mediato, ou seja, com o chefe do chefe dele. O

funcionário pode escolher com quem quer reclamar, podendo ser até com um

diretor. A pessoa escolhida fica encarregada de escutá-lo e investigar a

situação.

Com o recrudescimento do movimento sindical, na década de 70,

algumas diretorias ou gerências de RH, especialmente das indústrias,

passaram a contratar profissionais da área de relações trabalhistas. Esses

36

profissionais têm como missão proporcionar às empresas um relacionamento

harmonioso com os empregados e com os sindicatos, com os quais as

empresas mantêm relacionamentos. Em última análise, esses profissionais

visam a evitar os conflitos coletivos de trabalho, representados

tradicionalmente pelas greves ou por outras formas veladas dos empregados

se rebelarem contra as empresas: desperdiçando materiais, destruindo

máquinas e equipamentos, ou reduzindo o ritmo e a eficiência do trabalho.

Uma das estratégias adotadas pelos profissionais de Relações

Trabalhistas e Sindicais é monitorar o clima organizacional, razão pela qual

eles costumam reunir e ouvir, regularmente, os empregados das diferentes

áreas da empresa.

Outra importante estratégia de avaliação do clima é o Canal direto e

permanente mantido pelo presidente ou diretor de RH com os empregados, a

fim de detectar quaisquer reclamações ou sugestões que possam melhorar a

qualidade do ambiente de trabalho.

Café da manhã com presidente/diretores/gerentes. Esses encontros

fornecem a esses executivos uma visão de determinados problemas que ficam

“escondidos” aos olhos da alta administração. Muitas vezes, a direção entende

que as coisas vão bem na empresa, quando na verdade o que acontece é o

contrário do que pensa.

De todas as estratégias, a Pesquisa de clima organizacional é a mais

completa. É a que permite à empresa identificar seus pontos fracos, a

satisfação de seus colaboradores com relação a vários aspectos da

organização.

A pesquisa de clima é também conhecida como Pesquisa do Clima

Humano, Pesquisa de Atitudes. É um trabalho cuidadoso que busca detectar

as imperfeições existentes na relação empresa x empregado, com o objetivo

de corrigi-las. Revela o grau de satisfação dos empregados, em um

determinado momento. Indica tendência de comportamento dos empregados,

como, por exemplo, a sua predisposição para apoiar ou rejeitar determinados

projetos a serem promovidos pelas empresas. Identifica problemas reais e

potenciais, permitindo sua prevenção através da adoção de determinadas

37

políticas de pessoal. Para os empregados ela representa, também, uma

oportunidade para expressem seus pensamentos e sentimentos em relação à

empresa.

1.10. Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional.

Para pesquisar o clima das empresas é necessário decidir pelo uso

adequado de uma técnica de pesquisa.

Segundo Bowditch (1992), as quatro técnicas mais freqüentemente

empregadas para coleta e apuração de dados são, o questionário, as

entrevistas, as observações diretas e as medições discretas. Na opinião desse

autor, os questionários de pesquisa são provavelmente a técnica mais

largamente utilizada para a coleta de dados na sociedade contemporânea. Os

questionários freqüentemente empregam o que se chama de escala tipo

Lickert, na qual as pessoas são solicitadas a se posicionar num contínuo, que

varia de “concordo totalmente”a “discordo totalmente”, em termos de suas

atitudes em relação a uma questão específica:

Bowditch (1992), aponta alguns pontos fracos dos questionários. Eles

podem induzir os pesquisados , quando as perguntas não são cuidadosamente

formuladas. Podem ainda resultar em muitas respostas em branco, devido a

impessoalidade dessa técnica.

Quanto à técnica de entrevista, Bowditch (ibid) a considera mais direta

que o questionário, podendo levar a uma visão mais profunda do significado

dos dados subjetivos. “Visto que o contato face a face oferece maior

flexibilidade que o método dos questionários de pesquisa, as pessoas podem

ser inquiridas mais plenamente sobre suas atitudes e opiniões sobre uma

questão em particular, o que pode freqüentemente, pode esclarecer relações

causais.” (Bowditch, 1992, p. 33). Esse mesmo autor lembra que “... embora a

entrevista seja altamente direta e possa oferecer informações mais profundas,

é um processo caro e que toma tempo...”

38

Uma outra técnica de coleta de dados, é a Observação Direta, que

consiste em observar o comportamento das pessoas enquanto elas trabalham

ou interagem com outras. Elas podem ser feitas de forma informal ou

estruturadas. Para Bowditch (ibid) suas vantagens são as flexibilidades e a

objetividade.

Outra técnica utilizada nas pesquisas de comportamento organizacional,

segundo esse mesmo autor, são as Medidas Discretas. Elas representam um

modo indireto de coleta de dados. Nelas, as pessoas envolvidas não estão

cientes do processo de coleta de dados. “Essas medidas podem assumir a

forma de observações nas quais as pessoas não sabem que estão sendo

observadas, e o uso de dados de arquivo,...”

Bowditch alerta que essas informações não devem ser analisadas pelo

seu valor nominal, mas sim, vistas dentro de um contexto.

Alguns autores defendem o uso de técnicas quantitativas e qualitativas

para a coleta de dados, a fim de melhor compreensão do objeto de estudo. Ao

defender o uso da técnica qualitativa para a análise da cultura das

organizações, alguns autores entendem que “Por se tratar de um fenômeno

complexo e com aspectos inconscientes, o fenômeno cultural, seria melhor

compreendido se estudado em sua singularidade, através de um conjunto de

técnicas que permitam apreender com maior profundidade a variedade de

fatores que concorrem para a sua constituição, do que se estudado somente

através de técnicas quantitativa...”(Selltz e outros,1987)

Segundo Santos (1999), os principais instrumentos de medida de clima

são: as escalas de Litwin & Stringer (OCQ), Halpin & Croft (OCDQ), Payne &

Phesey (BOCI), Schneider & Barlett (ACQ) e a de Kolb (com base nas

pesquisas de Litwin & Stringer).

1.10.1. Técnicas mais usadas pelas empresas.

Nesse trabalho ficou claro que as seis empresas pesquisadas adotam

exclusivamente o questionário como técnica de pesquisa.

Segundo os executivos entrevistados, o Questionário é a técnica mais

utilizada pelas empresas nas pesquisas formais de clima. Ainda na opinião

39

desses executivos, essa técnica de pesquisa é também a mais empregada

pela maioria das empresas.

Questionário.

Características:

Permite aplicação maciça, mesmo quando a população-alvo está

espalhada por uma ampla área geográfica.

Custo relativamente baixo.

Geralmente é mais aceito pelos respondentes, pelo fato de as empresas

usarem como premissa a preservação do anonimato. Isso garante maior

credibilidade a esta técnica.

Permite o uso de questões abertas ou fechadas.

Não utiliza um número elevado de questões: questionário longo leva à

desmotivação do respondente, podendo comprometer suas respostas. Em

geral, são empregadas de 40 a 80 perguntas. Com esse número de perguntas

é possível cobrir, satisfatoriamente, todas as variáveis a serem pesquisadas.

Permite a inclusão de perguntas cruzadas. Elas têm por objetivo checar

a consistência de respostas a determinadas perguntas, especialmente aquelas

tradicionalmente polêmicas, como as que se referem a salário.

Exige clareza do vocabulário usado: tem de ser validada, testada

antecipadamente. É recomendável que se submeta as questões do

questionário à crítica de pessoas que não tenham participado da sua

elaboração. É importante fazer duas ou três versões do questionário,

consultando pessoas da população-alvo da pesquisa.

Questionário enviado aos respondentes ou apresentado a eles

pessoalmente.

Pode ser aplicado a todos os funcionários ou a uma amostra deles. O

mais usual é aplicá-lo a todos os funcionários, embora em função das

características da empresa possa ser pesquisada apenas uma parcela dos

funcionários. Nesses casos, é recomendável assegurar-se da

representatividade da amostra.

40

Permite o sigilo, o anonimato dos respondentes. Essa é talvez a sua

mais importante característica. Vale ressaltar que a única identificação feita

pelas empresas é referente aos setores de trabalho dos pesquisados.

Permite a aplicação eletrônica das perguntas.

Não exige espaço físico (local) apropriado para a obtenção das

respostas. Quando muito, necessita-se de espaço para orientar/instruir

pequenos grupos sobre o preenchimento dos formulários. Algumas empresas

fornecem essas orientações nos próprios locais de trabalho.

Entrevista.

Características:

Quebra o anonimato da pesquisa. Essa é uma das grandes

desvantagens desta técnica.

Método mais demorado do que o questionário.

Mais dispendioso do que o questionário.

Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la.

Obtém respostas verbais, como também componentes não-verbais.

Quando o número de respondentes é elevado, requer muitos

entrevistadores, o que acaba comprometendo a uniformidade/neutralidade dos

entrevistadores na interpretação das respostas.

Painel de Debates.

Características:

É um tipo especial de entrevista, com um entrevistador e vários

entrevistados.

Mais econômico do que a entrevista, visto que os entrevistados são

submetidos em conjunto a essa técnica.

Grupos de 5 a 8 pessoas por sessão.

A grande vantagem dessa técnica é que ela permite que um funcionário

levante uma questão, dê seu depoimento pessoal, seu ponto de vista, e isso

imediatamente funciona como um convite para que os demais participantes

41

apresentem também suas próprias visões do assunto, e concordem ou

discordem do primeiro.

Quebra o anonimato dos participantes. Essa é uma das grandes

desvantagens dessa técnica.

Exige um espaço físico adequado para se fazerem as entrevistas com

os grupos de funcionários.

Marco Antonio Garcia Oliveira recomenda o uso de outras técnicas de

pesquisa, especialmente as de natureza qualitativa, como a Observação

(participante ou não), a Análise de Incidentes Críticos e a Análise

Documental.(OLIVEIRA, 1995).

42

CAPÍTULO II

ASPECTOS PRÁTICOS

SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

O que é uma pesquisa de clima organizacional?

É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do

levantamento de suas necessidades, e tem como objetivo mapear ou retratar

os aspectos críticos, que configuram o momento motivacional dos funcionários

da empresa, através da apuração de seus pontos fortes, deficiências,

expectativas e aspirações.

Uma pesquisa de clima organizacional por si só já funciona como um

agente motivador em sua execução, pois dentro desta ação está intrínseca a

frase “estamos querendo ouvir você”, “você e sua opinião são muito

importantes para nós”. Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de

motivação dos funcionários. Sentem-se participando, sentem-se ouvidos e

respeitados em suas opiniões. A crença na empresa se eleva sensivelmente.

Mas, se nada for feito com os resultados, à pesquisa terá efeito inverso: a

descrença na empresa tende a aumentar e, a relação dos colaboradores com

a empresa passa a ser de grande desconfiança.

Com os resultados nas mãos podemos muitas vezes simplesmente não

saber o que fazer com eles. É importante dizer que a pesquisa de clima,

quando bem feita, deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico

da organização pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um Plano

de Ação, que irá traçar as principais diretrizes de ação frente aos dados

obtidos. Este será, portanto, específico, uma vez que todas as variáveis já

estarão claramente definidas pelo levantamento realizado. Assim, podemos

dizer que este “diagnóstico” realizado pela pesquisa de clima organizacional

43

pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, como: Valorização e

melhoria para seus colaboradores a fim de potencializar os propulsores;

Após identificação de pontos críticos, balizar programas de treinamentos

que poderá produzir resultados orientados às reais necessidades dos

colaboradores;

Atividades que promovam a sinergia dos colaboradores através da

oportunidade de refletir suas realidades, seu desenvolvimento profissional e

pessoal;

Apresentar os resultados às lideranças a fim de orientar de forma mais

significante e atraente os objetivos da organização.

Não existe uma fórmula mágica que traga com eficiência a motivação

dos colaboradores. O primeiro erro que boa parte das empresas comente é

pensar que a única coisa que motiva os colaboradores é dinheiro. Salário,

quando muito baixo, age como agente desmotivador, mas o oposto não leva a

melhores resultados.

Partindo da premissa “salário”, muitas empresas costumam criar

sistemas de reconhecimento somente baseado em melhoria salarial

(cumprimento de metas, participação nos resultados, premiações, entre

outros). Não que esses sistemas não funcionem, mas eles sozinho não

conseguirão aumentar o nível de motivação dos funcionários por muito tempo.

É uma solução imediata, porém de pouca eficácia.

Uma premissa básica deve ser sempre considerada: ninguém motiva

ninguém. Cada ser humano se motiva por razões diferentes. O que é muito

importante para as organizações é que estas razões devem ser coerentes com

sua cultura interna e atitude perante os colaboradores, que vai desde a

contratação, passando pela manutenção do colaborador na empresa e no seu

desligamento.

O clima organizacional reflete a percepção que as pessoas têm das

respostas às suas demandas e perspectivas pessoais dentro da organização e

também influencia fortemente a motivação do grupo, especificamente se for

negativo, situação que deverá ser corrigida. A leitura do clima organizacional

44

geralmente se faz através de pesquisas que adotam os métodos clássicos de

coletas de dados.

Fatos do cotidiano são observados isoladamente e que revelem o grau

de comprometimento e de interesse das pessoas em relação à organização

servem também para a leitura da qualidade do clima organizacional.

Como a pesquisa reflete o clima num determinado momento da

organização, é necessário fazer aferições periódicas para detectar eventuais

mudanças e acompanhar o efeito das medidas corretivas.

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno

resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e

tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos

culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos,

expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do

conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da

organização.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos

comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na

satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001):

“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa”.

De acordo Shein apud Edela (1978): “O clima gerencial é determinado

primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na

organização...”.

O clima organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas

que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de

comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro

do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro referencial fixou-se mais no

clima organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade,

da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para

45

ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus

desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver,

este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em

sua mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que se ajustam ou não

em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados

através da história da organização.

Algumas pesquisas de clima podem não alcançar os resultados

esperados, isso porque algumas empresas erram na primeira pesquisa,

entender os anseios dos funcionários e aliar isso a um bom ou mau

desempenho organizacional e agir com eficiência para sanar esses pontos não

é tão simples, não se trata de apenas entregar questionários e tabulá-los

posteriormente, isso sim é fácil, apenas necessita de tempo para a formulação

do questionário, entrega e tabulação, mas a prática da gestão de clima é algo

que vai além, é preciso o envolvimento da gestão e criar um sentimento de

confiança dos funcionários que devem acreditar que os problemas existentes

serão resolvidos na sua totalidade, caso isso não ocorra, a gestão perde sua

credibilidade e as próximas pesquisas não serão respondidas com veracidade

total ou, em algumas vezes, nem serão respondidas. É necessário também

que a gestão apresente os resultados e o plano de ação que mostrem seu

envolvimento, o quão estão preocupados com seus funcionários.

A técnica de coletas de dados mais utilizadas em uma Pesquisa de

Clima é o questionário, hoje utilizada por cerca de 99% das empresas que

aplicam nas pesquisas formais. Citamos algumas características a seguir:

• Permite que sua aplicação alcance toda a empresa, mesmo que os

funcionários estejam em áreas geográficas diferentes;

• Custo relativamente baixo;

• Como não precisa se identificar é mais aceito pelos respondentes,

garantindo a credibilidade da técnica;

• Permite o uso de questões abertas e fechadas;

• Não necessita de questionário longo que pode levar a desmotivação do

respondente;

46

• Permite a inclusão de perguntas cruzadas que checa a consistência de

determinadas respostas;

• O questionário é enviado aos respondentes ou apresentado a eles

pessoalmente;

• Pode ser aplicado somente a alguns setores ou a todos, porém o mais

indicado é aplicar a todos;

• Pode ser aplicação eletrônica, o que facilita o processo;

• Não necessita de local reservado para responder. Às vezes a empresa

realiza palestras para orientações de preenchimento, mas no próprio

local de trabalho;

No que se refere à metodologia, o autor Dallagnelo (1999) explica que a

pesquisa de clima pode ser desenvolvida utilizando-se de diversas

metodologias. Dentre as mais usuais, destacam-se os questionários,

entrevistas, método de observação, estudos de caso e métodos combinados,

entre outros.

Complementando o autor anterior, Alvarães (2002) dispõe de algumas

premissas para executar a pesquisa de clima são elas:

• O questionário, se assim for, deve contemplar questões nas áreas de

liderança, comprometimento, trabalho em equipe, comunicação,

reconhecimento, relacionamento interpessoal, benefícios, etc.;

• Os níveis hierárquicos devem estar comprometidos com a pesquisa de

clima acreditando nela e incentivando todos a participarem;

• Não existe pesquisa de clima padrão;

• Todo processo deve ser conduzido por um profissional ou empresa

independente. A utilização de profissionais da própria empresa poderá

comprometer a credibilidade da pesquisa;

• Todos os funcionários deverão ser comunicados antecipadamente da

realização da pesquisa bem como os objetivos e forma de aplicação;

47

• A empresa deverá assumir por escrito, três compromissos fundamentais

para garantir ao funcionário a tranqüilidade para responder com

sinceridade, sem o medo de ser identificado por alguma questão

abordada na pesquisa de clima. Nas quais são: o anonimato absoluto,

deixar bem claro que o respondente não precisa se identificar; a

confiabilidade, que apenas o funcionário e o profissional que aplicou a

pesquisa terão acesso ao questionário respondido. Não será permitido o

acesso de outras pessoas a qualquer questionário preenchido ou a

presença de algum superior no local de condução dos questionários; os

dados serão meramente estatísticos, o pesquisador da empresa deverá

fornecer à empresa contratante apenas dados estatísticos.

Na hora da aplicação todo cuidado é pouco quando imaginamos que um

pequeno detalhe pode pôr a credibilidade da pesquisa de clima em risco. Por

isso, é necessário que se crie um ritual na aplicação da pesquisa. Ter atenção

em alguns itens é fundamental para que a pesquisa seja executada com

eficácia e dentro dos seus objetivos e os da empresa. Por exemplo:

• O local deve ser reservado e tranqüilo; o horário para a aplicação do

questionário não pode de forma alguma atrapalhar o ritmo da empresa;

• Reforce no início e no fim os compromissos de anonimato,

confidencialidade e tratamento dos dados;

• Explique o porquê e para quê se faz uma pesquisa de clima

organizacional e explicar o que será feito com os dados da pesquisa.

No caso da aplicação dos questionários de clima deste trabalho a

pesquisa será realizada por grupos de colaboradores de áreas/funções

diferentes de cada vez, em um local reservado da empresa.

48

2.1. As onze etapas para a montagem e aplicação de uma

Pesquisa de Clima Organizacional.

Primeira etapa: obtenção da aprovação e do apoio da direção.

É indispensável buscar a Aprovação, o Apoio e o Comprometimento da

Direção. O Comprometimento caracteriza-se pelo compromisso assumido com

as mudanças a serem implementadas.

Esse é o momento essencial para decidir pela realização ou não de

uma pesquisa. Caso a direção da empresa não queira se comprometer com o

projeto da pesquisa, mais especificamente com a realização das mudanças

que ficarem identificadas pela pesquisa como necessárias, então não convém

iniciá-la, pois a área de RH só perderia a sua credibilidade, já que sozinha não

teria condições de implementar determinadas mudanças que teriam de ser

aprovadas pela direção da empresa.

Segunda etapa: planejamento da pesquisa.

Nessa etapa são tomadas as seguintes decisões: definição do objetivo

da pesquisa; definição do público-alvo; quem vai conduzir a pesquisa; quem

vai coletar as pesquisas ou a forma de coleta; definição da técnica a ser usada;

periodicidade ou momento de aplicação da pesquisa; preparação das chefias;

abrangência da pesquisa; identificação dos setores pesquisados; distribuição

de funcionários em outros departamentos da mesma diretoria: quando o

número deles for inferior a 3; formação da equipe para análise/solução dos

fatores críticos.

1ª: Definição do objetivo da pesquisa:

O diagnóstico do clima organizacional é uma estratégia para identificar

oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho.

Através da pesquisa de clima, a área de Recursos Humanos passa a

conhecer os aspectos críticos que devem ser melhorados.

49

A pesquisa pode ter como objetivos:

• Avaliar o grau de satisfação dos funcionários em relação à empresa.

Esse é o principal e mais usual objetivo das pesquisas de clima.

• Determinar o grau de prontidão de uma empresa para a implantação

de alguma mudança.

É importante utilizar o instrumento da pesquisa de clima a fim de avaliar

o quanto uma empresa está pronta, apta ou madura para introduzir

determinadas mudanças, quer sejam elas na tecnologia, na estrutura

organizacional, nos processos de trabalho ou em relação às pessoas.

• Avaliar o grau de satisfação dos funcionários, decorrente do impacto

de alguma mudança.

A pesquisa pode também ser utilizada para avaliar o impacto que

alguma mudança tenha gerado no quadro de pessoal. Esse objetivo é

essencial caso a empresa tenha passado por um processo recente de fusão ou

de aquisição de uma outra empresa.

• Avaliar o grau de disseminação de determinados valores culturais

entre os funcionários.

É comum as empresas divulgarem um rol de valores, assim como elas

fazem com a missão e com a sua visão de futuro. Embora esses valores sejam

desejados pelas empresas, nem sempre eles estão efetivamente incorporados

ou praticados pelos empregados. Nesse sentido, a pesquisa é um meio

importantíssimo de se verificar o quanto eles estão difundidos e exercidos no

dia-a-dia.

As pesquisas de clima podem ter objetivos mistos, combinando mais de

um dos objetivos apresentados.

2ª: Definição do público-alvo:

Conhecido o objetivo, o passo seguinte é definir o público-alvo, ou seja,

se a pesquisa será aplicada a todos os funcionários ou a uma parcela deles e

50

se ela será extensiva a todas as unidades e regiões, ou se fixará apenas na

sede da empresa. Com isso, define-se a abrangência de uma pesquisa.

• Funcionários: geralmente, a pesquisa é aplicada somente para eles.

• Terceiros: estagiários, demais prestadores de serviços.

3ª: Quem vai conduzir a pesquisa:

• Deve-se decidir se a pesquisa será conduzida por uma equipe de RH

ou por uma consultoria.

• Vantagens da consultoria: conhecimento especializado, isenção;

benchmarking e alivia a equipe de RH desse trabalho.

• Vantagem da equipe de RH: custo.

4ª: Coleta das pesquisas:

• Nunca permitir que as chefias recolham os cadernos de respostas.

• Devolução nas urnas ou via correio.

5ª: Definição da técnica a ser usada:

• Questionário.

• Entrevistas.

• Painel de Debates.

6ª: Periodicidade e Momento de Aplicação da pesquisa:

a) Quanto à Periodicidade:

A pesquisa de clima é tradicionalmente realizada anualmente ou a cada

dois anos.

Periodicidade superior a dois anos pode trazer surpresas para as

empresas. A periodicidade não deve ser inferior a um ano, pois a solução de

51

determinados problemas apontados na pesquisa, muitas vezes, requer um

prazo maior que um ano. É o caso de providenciar construções ou reformas.

Outro aspecto que recomenda que as pesquisas não sejam realizadas com

menos de um ano, é a questão orçamentária. Muitas vezes a solução de

determinados pontos críticos identificados em uma pesquisa, passa por altos

investimentos, que nem sempre podem estar contemplados nos orçamentos

das empresas. Outra razão, que desaconselha periodicidade inferior a um ano,

é de ordem prática ou operacional. Qualquer pesquisa envolve custos de

elaboração, aplicação, tabulação etc. Além disso, ela mobiliza pessoas e, de

certa forma, o momento da aplicação da pesquisa, impacta no andamento do

trabalho. Por isso, não deve ser realizada, freqüentemente, sob o aspecto

formal.

b) Quanto ao Momento de Aplicação:

• De preferência, a pesquisa deve ser realizada em momentos de

neutralidade.

• Deve-se evitar aplicar a pesquisa em períodos de euforia ou de

intensa tristeza.

7ª: Preparação dos gestores:

A variável “gestão” é uma das mais importantes em uma pesquisa. Por

isso, uma das mais exploradas. Ela desnuda as deficiências gerenciais.

Quando se tratar de uma primeira pesquisa de clima, é extremamente

relevante a realização de um treinamento prévio dos gestores, a fim de

prepará-los para as eventuais críticas a que serão expostos. É necessário

assegurar-lhes que a pesquisa não é um instrumento de caça às bruxas, muito

embora ela desnude as deficiências gerenciais.

• Não se trata de uma caça aos culpados. O propósito não é

demitir.

• O objetivo é identificar oportunidades de melhoria do ambiente de

trabalho.

52

8ª: Abrangência da pesquisa:

• Amostragem.

• Todos os funcionários.

9ª: Distribuição de funcionários em outros:

departamentos da mesma diretoria

• Quando o número de funcionários em um determinado departamento

for menor do que três.

10ª: Identificação dos setores pesquisados:

Para que a pesquisa tenha a maior credibilidade possível, é

recomendável que as pessoas que estejam respondendo não sejam

identificadas, pois isso poderia mascarar as respostas apresentadas. A única

identificação necessária refere-se aos setores de trabalho. Essa operação é

necessária para que se possa tabular o clima de cada um dos setores da

empresa, e com isso identificar possíveis focos de problemas.

Uma empresa pode apresentar um clima bom na sua totalidade, mas,

ao mesmo tempo, apresentar um clima ruim em um determinado setor. Se

essa identificação não for feita, não se consegue detectar os problemas

localizados.

Terceira etapa: definição das variáveis.

(Assuntos a serem pesquisados)

Variáveis organizacionais são os assuntos pesquisados. São os

diferentes aspectos da empresa que podem causar satisfação ou insatisfação

nos empregados. A pesquisa identifica seu impacto sobre os funcionários e

como eles percebem e reagem a cada uma delas.

Existem inúmeras variáveis organizacionais, tradicionalmente

pesquisadas pelas empresas. A partir da análise dessas variáveis, a empresa

53

poderá optar por aquelas que julgarem mais importantes e ainda acrescentar

algumas variáveis específicas à sua realidade.

Grande parcela do sucesso de uma pesquisa está na correta definição

das variáveis organizacionais, já que sua abrangência permitirá uma maior ou

menor cobertura aos aspectos a serem pesquisados.

� Nesta etapa da pesquisa, são escolhidas as variáveis

organizacionais que serão pesquisadas.

� As empresas tradicionalmente pesquisam um conjunto comum de

variáveis.

� É recomendável que de uma pesquisa para outra a empresa

mantenha um bloco mínimo de perguntas, a fim de facilitar a

comparação dos resultados das pesquisas.

� Dentre as diversas variáveis, as mais importantes, em função do

impacto que causam na satisfação/insatisfação das pessoas no

trabalho, são:

• Gestão.

• Salário.

� As empresas, objeto deste trabalho de pesquisa, pesquisam

tradicionalmente de oito a doze variáveis organizacionais.

Quarta etapa: montagem e validação do instrumento de pesquisa.

Nessa etapa a empresa vai construir e validar, sozinha ou com o auxílio

de uma consultoria especializada, o instrumento de pesquisa.

Existem algumas técnicas para realizar uma pesquisa de clima, sendo a

mais tradicional a aplicação de questionários, por meios eletrônicos ou

impressos.

O questionário impresso apresenta inúmeras vantagens, dentre elas,

uma melhor aceitação por parte dos pesquisados, que vêem na pesquisa

eletrônica uma possibilidade de quebra do anonimato dos respondentes.

54

Nessa etapa, são elaboradas as perguntas do questionário, com suas

respectivas opções de respostas, para cada variável organizacional

pesquisada.

Após a montagem do questionário de pesquisa, deve-se proceder a

validação dele junto a um grupo piloto de funcionários. Essa operação é

importante para se ter a certeza de que as perguntas serão compreendidas,

quando da aplicação da pesquisa.

Quinta etapa: parametrização.

Essa etapa preliminar à tabulação da pesquisa exige um detalhado

trabalho de planejamento, necessário à parametrização de todas as respostas

do instrumento de pesquisa.

Nessa fase, são formulados os parâmetros que permitirão a tabulação

eletrônica ou manual dos dados coletados, em conformidade com os critérios

previamente formulados. Na tabulação eletrônica dos dados, devem trabalhar

o especialista em informática, a equipe de RH da empresa e, quando

necessário, os consultores.

• A Parametrização consiste em definir parâmetros (critérios) para

facilitar a tabulação (cálculos) das diferentes opções de respostas.

• Cada opção de resposta do questionário de pesquisa de clima deve

ser interpretada, no momento da tabulação, como manifestação de satisfação

ou insatisfação do respondente.

Exemplo de Parametrização:

O ambiente de trabalho no seu setor é bom?

sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) não tenho opinião ( )

Opção de Resposta Parâmetro Sempre Satisfeito Quase sempre Quase sempre Raramente Insatisfeito Não tenho opinião Tabula-se só o percentual Quadro 1 - Parâmetros para as opções de resposta

55

Pelos parâmetros definidos no Quadro 1 ao se tabular a pergunta do

exemplo dado, serão considerados satisfeitos os empregados que optarem

pelas respostas “Sempre” ou “Quase sempre”. As respostas tabuladas como

“Raramente” serão consideradas como manifestação de insatisfação.

Sexta etapa: divulgação da pesquisa (antes da sua aplicação).

Essa etapa reveste-se de enorme importância, porquanto é responsável

pelo índice de adesão ou de respostas de uma pesquisa de clima.

A participação maciça é fundamental nesse tipo de pesquisa. Para

tanto, é indispensável empreender todo um esforço no processo de

comunicação, para se assegurar toda a compreensão dos funcionários quanto

aos objetivos da pesquisa, data, local e forma de aplicação e coleta dos

questionários.

O sucesso dessa etapa depende do apoio que a alta administração da

empresa manifestará quanto ao projeto. Por isso, é condição sine qua non que

a área de Recursos Humanos certifique-se, previamente, do real

comprometimento da direção da empresa para realizar as mudanças

identificadas como necessárias pela pesquisa.

� A divulgação (sensibilização) acontece antes da aplicação da

pesquisa.

� Consiste em empreender todo um esforço de endomarketing, a fim

de divulgar a pesquisa e sensibilizar os funcionários.

� Cria um clima em torno da pesquisa, afinal trata-se de uma

importante ação desenvolvida pela empresa. Trata-se de um

projeto institucional.

� É responsável pelo índice de adesão dos funcionários à pesquisa.

� Deve utilizar todos os meios de comunicação disponíveis na

empresa: circular, jornal interno, intranet, quadros de aviso.

� Divulga os objetivos da pesquisa; quando e como ela será aplicada;

quem a conduzirá, se a empresa contará com a assessoria de

alguma consultoria especializada no assunto ou se será conduzida

pela sua equipe de RH; como será coletada.

56

� Demonstra o comprometimento e o apoio da alta administração.

Para tanto, é recomendável divulgar uma circular do presidente ou

de algum diretor avalizando a iniciativa. É comum, também, que

esses comunicados acompanhem o material da pesquisa no

momento de sua aplicação.

Sétima etapa: aplicação e coleta da pesquisa.

Nessa etapa, define-se se a pesquisa será aplicada diretamente pela

equipe da empresa, por uma consultoria externa, ou por ambas. Também é

definida a forma de coleta dos questionários.

� A pesquisa deve ser respondida, de preferência, no próprio local de

trabalho. Quando respondida em casa, corre-se o risco de sofrer

influência de terceiros. Corre-se também o risco de o funcionário

perder a pesquisa ou não devolvê-la em tempo hábil.

� Não se deve permitir que a coleta dos cadernos de respostas seja

feita através dos gestores. Isso pode influenciar nas respostas dos

pesquisados, que poderão “maquiar” as suas opções, para

“agradar” aos gestores.

A presença dos chefes no momento da aplicação da pesquisa pode

intimidar os respondentes, sobretudo se eles ficarem responsáveis pela sua

coleta.

� A coleta deve ser feita através de urnas. O próprio funcionário, após

preencher o questionário, deposita a folha de resposta em uma das

urnas.

� Outra forma de coleta é através do envio dos questionários pelo

Correio.

� A aplicação e a coleta podem ser feitas eletronicamente. O sucesso

dessa opção depende da cultura da organização. Alguns

funcionários poderão questionar a quebra do sigilo de suas

respostas. Essa opção agiliza e torna mais barato e preciso o

processamento da pesquisa.

57

Oitava etapa: tabulação da pesquisa.

Essa etapa da pesquisa consiste no processamento manual ou

eletrônico dos dados coletados, com o propósito de calcular o percentual dos

funcionários satisfeitos em relação aos diferentes assuntos pesquisados.

Quando uma pesquisa é feita para um grande número de pessoas, a

tabulação manual torna-se extremamente trabalhosa. Nesses casos,

recomenda-se que a tabulação seja feita através de um sistema informatizado.

Nona etapa: emissão de relatórios.

Esta etapa da pesquisa compreende a emissão de diversos relatórios.

Eles devem ser detalhados, apresentando os resultados de cada variável, o

ISG - Índice de Satisfação Geral, os resultados de cada setor etc.

Os relatórios devem apresentar gráficos para representar os dados

tabulados da pesquisa, assim como os comentários pertinentes a cada gráfico.

1º) Gráficos:

Os gráficos facilitam a visualização dos números apresentados pela

tabulação da pesquisa.

Cada assunto tabulado é apresentado sob a forma de um gráfico,

conforme pode ser observado na Figura 3.

2º) Comentários.

A interpretação dos resultados da pesquisa é de fundamental

importância. A partir dela, são preparados os comentários que se seguem aos

gráficos. Esses comentários ressaltam os pontos positivos que devem ser

mantidos pela empresa. Realçam ainda os pontos críticos pesquisados. Eles

sugerem as medidas que a empresa deve tomar a fim de modificar esses

pontos críticos

Décima etapa: divulgação dos resultados da pesquisa.

Quem participa de uma pesquisa espera conhecer seus resultados. Por

isso, é fundamental que a empresa divulgue os resultados da pesquisa.

58

A área de RH deve preparar um relatório geral da pesquisa para

entregar à diretoria da empresa. É importante entregar para cada diretor,

relatórios detalhados, ilustrados e comentados, contendo os resultados de

suas respectivas áreas de responsabilidade.

Antes de divulgar os resultados da pesquisa de clima, é recomendável

consultar a direção da empresa sobre o que, eventualmente, não deve ser

divulgado. Esse cuidado evita eventuais desgastes do RH, por divulgar sem

autorização algumas informações consideradas sensíveis.

Alguns resultados podem ter a sua divulgação censurada, pela direção

da empresa, em função de sua gravidade. Nesses casos é recomendável

consultar também a direção da empresa, sobre a possibilidade de divulgá-los

parcialmente.

Divulgação total ou parcial dos resultados da pesquisa para todos os

funcionários, explorando todos os canais de comunicação. Essa providência

gera credibilidade para a empresa e favorece a participação dos funcionários

nas pesquisas futuras. É conveniente publicar uma edição especial do jornal

interno.

É necessário usar todos os canais de comunicação disponíveis na

empresa: mural, e-mail, jornal interno, intranet, reuniões com os funcionários

etc.

É aconselhável publicar uma edição especial do jornal interno,

fornecendo flashes dos resultados das principais variáveis pesquisadas.

É importantíssimo que junto com os resultados da pesquisa seja

divulgada alguma decisão da direção da empresa, para melhorar algum ponto

crítico detectado pela pesquisa. Essa providência também fortalece a

credibilidade da pesquisa.

Quanto mais ilustrada for a comunicação da pesquisa, mais bem

entendida ela será.

É de bom-tom, que a área de RH organize, preliminarmente, uma

reunião com os gestores da empresa para anunciar os resultados gerais da

pesquisa, antes que eles sejam divulgados para os demais funcionários.

59

A área de RH deve reunir-se, separadamente, com cada gerente, para

apresentar os resultados específicos de suas gerências. Essas reuniões de

feedback permitem que os resultados de cada gerência possam ser

examinados e detectadas as oportunidades de melhoria em seus respectivos

ambientes de trabalho.

Décima primeira etapa: definição de planos de ação.

Essa é a etapa mais importante. A pesquisa de clima em si não é um

fim, mas sim um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias

contínuas no seu ambiente e nas condições de trabalho. Portanto, uma vez

identificadas algumas causas que estejam prejudicando a qualidade do

ambiente de trabalho, resta à empresa intervir sobre elas.

Embora, seja consenso entre os executivos pesquisados sobre a

importância dessa etapa, não é demais destacar a opinião de Barçante e

Castro. Eles consideram que quando a empresa decide realizar uma pesquisa

de clima, ela tem que ter em mente que se cria uma via de mão dupla, onde de

um lado, trafegam as informações oferecidas pelos funcionários, e de outro,

devem trafegar as ações emanadas da Alta Administração, no sentido de

atender aos anseios de seus funcionários. (BARÇANTE; CASTRO, 1995)

É recomendável que a área de RH forme e coordene uma comissão de

trabalho, composta por representantes das diferentes áreas da empresa, a fim

de:

1º) Priorizar as causas a serem enfrentadas;

2º) Discutir e apresentar à direção da empresa planos de ação com as

medidas corretivas cabíveis.

É importante que, antes de tabular os dados de uma pesquisa, a

direção da empresa defina limites de resultados, abaixo dos quais os

resultados possam ser classificados como “críticos” e que, portanto, devam

merecer atenção especial.

60

2.2. Modelo de questionário de pesquisa de

Clima Organizacional.

A seguir no anexo II, é apresentado um rol de perguntas, como

sugestão para a montagem de um questionário de pesquisa de clima. Para

uma mesma variável, como, por exemplo, “salário”, são apresentados vários

tipos de perguntas. Cabe ao leitor selecionar as mais adequadas à realidade

de sua empresa.

2.3. Recomendações Importantes.

Neste caderno de pesquisa são apresentadas 172 perguntas, que

poderiam ser reduzidas, já que são repetidas sobre um determinado tema, com

redações diferentes, para que o leitor possa escolher aquelas que melhor lhe

pareça.

Existe um número ideal de perguntas em uma pesquisa de clima?

O número não pode ser excessivo, para não induzir o respondente à

prática de, depois de algum tempo, assinalar qualquer resposta, apenas para

preencher um questionário.

O importante é que o número de perguntas sobre uma determinada

variável possa ser suficiente para “cobrir” o assunto pesquisado. Por exemplo,

se estamos pesquisando a ‘variável “gestores” e se optarmos apenas por duas

ou três perguntas, certamente que não obteremos informações suficientes para

avaliarmos o grau de satisfação das pessoas de uma organização, com

relação aos diferentes aspectos que envolvem a relação chefe X subordinado.

Na prática, percebemos que utilizando entre cinqüenta e oitenta

perguntas conseguimos montar uma boa pesquisa. Todavia tudo vai depender

das particularidades de cada empresa, dos assuntos que ela julgue importante

pesquisar.

Outro aspecto importante na construção de um questionário de

pesquisa refere-se às opções de resposta. Algumas pesquisas utilizam uma

61

forma-padrão de respostas do começo ao fim. Ao invés de perguntas, o

questionário utiliza afirmações. Nessas pesquisas, todas as opções de

resposta são do tipo:

A )

1 2 3 4 5.

Quanto mais perto de 1 a pessoa responder na escala, maior será seu grau de

concordância com a afirmação, e quanto mais perto de 5, maior será sua

discordância.

Exemplo:

O meu superior imediato reconhece os bons resultados alcançados por mim no

meu trabalho.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

B)

1 (quase nada) 2 ( muito pouco) 3 (até certo ponto) 4 (muito) 5 (muitíssimo)

Exemplo:

Gosto do trabalho que faço

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

C)

1 (concordo) 2 (concordo em parte) 3 (discordo)

Exemplo:

Minhas sugestões são levadas em consideração pelo meu superior

hierárquico.

( )1 ( )2 ( )3

D)

1 (concordo plenamente) 2 ( concordo) 3 (discordo) 4 (discordo totalmente)

Exemplo:


hierárquico.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4

E)

1 (sempre) 2 ( às vezes) 3 (raramente) 4 (nunca)

Exemplo:

62


hierárquico.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4

F)

1 (discordo totalmente) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 (concordo totalmente)

Exemplo:


hierárquico.

( )1 ( )2 ( )3 ( )4

G)

1 (muito insatisfeito) 2 (insatisfeito ) 3 (nem insatisfeito nem satisfeito )

4 (satisfeito) 5 (muito satisfeito)

As opções de resposta do tipo “sim” ou “não” apresentam uma falha. Elas não

permitem à empresa, na hora de tabular as respostas, graduar a intensidade

de satisfação ou insatisfação de quem está respondendo, com relação a um

determinado assunto pesquisado.

Exemplo:

Você gosta do seu superior imediato?

( )Sim ( )Não

A interpretação da resposta “sim” dá a impressão de que o respondente gosta

de forma absoluta do seu gestor, quando isso pode não corresponder à

verdade. Pela falta de uma opção melhor, o funcionário acaba optando pelo

“sim” ou pelo “não”.

As respostas em forma de escala permitem a quem está respondendo

graduar, manifestar de forma mais precisa seu sentimento, sua opinião quanto

a uma determinada questão.

Sendo assim, é recomendável que as opções de resposta sejam

preferencialmente na forma de escala.

63

2.4. Perguntas que não podem faltar numa Pesquisa de Clima Organizacional.

Algumas perguntas são essenciais em uma pesquisa de clima, em

função da contundência de seus teores. Suas respostas têm um peso

extraordinário, devem ser analisadas isoladamente.

Por isso, que em todos os dezessete instrumentos de pesquisa

coletados, essas perguntas foram identificadas. São elas:

� De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa?

Essa pergunta, além de revelar um grau geral de satisfação dos

funcionários para com a empresa, serve também para avaliar a abrangência do

instrumento da pesquisa.

� Como você se imagina daqui a dois anos?

( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo.

( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor.

( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.

( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor.

( ) Trabalhando por conta própria.

( ) Sem opinião.

Se muitos empregados respondem que gostariam de estar trabalhando

em outra empresa, isso por si só já revela uma grande preocupação para a

empresa.

� Como você considera a empresa atualmente, em relação a quando

você começou a trabalhar nela?

� Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

� Indique duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa.

� Indique os dois principais fatores que mais geram insatisfação no seu

trabalho.

� Você indicaria um parente ou amigo para trabalhar na empresa?

( ) Sim ( ) Não

Essa pergunta também é muito “forte”. Sua resposta é muito conclusiva.

� A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionários?

Sim Mais ou Menos Não

64

1 2 3 4 5

� Você está satisfeito de trabalhar na empresa?

Muito Satisfeito Mais ou Insatisfeito Muito

Satisfeito Menos Insatisfeito

1 2 3 4 5

� Numa escala de 1 a 10, como você classificaria a imagem da empresa

perante os funcionários?

Péssima Regular Boa Ótima

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

� Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na

empresa. Coloque número 1 na principal e número 2 na segunda mais

importante.

( ) Salário ( ) Benefícios oferecidos pela empresa

( ) Estabilidade no emprego ( ) Relacionamento com a chefia

( ) O trabalho que realizo ( ) A falta de opção de um outro emprego

( ) Ambiente de trabalho ( ) Prestígio da empresa

( ) Autonomia no trabalho ( ) Possibilidade de treinamento

( ) Reconhecimento ( ) As chances de progresso profissional

� De modo geral, como você classifica a empresa em relação ao que ela

era quando você começou a trabalhar aqui?

( ) Melhor do que antes ( ) Igual ( ) Pior do que antes

� Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação no seu

trabalho.

Coloque número 1 no fator que gera mais insatisfação e número 2 no

segundo maior fator de insatisfação.

( ) Falta de reconhecimento ( ) Falta de segurança no emprego

( ) Salário ( ) Falta de autonomia

( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) Falta de recursos

( ) O trabalho que realizo ( ) Relacionamento com a chefia

( ) Falta de treinamento ( ) Sobrecarga de trabalho

( ) Instalações inadequadas (banheiros, vestiários etc.)

( ) Impossibilidade de crescimento profissional

65

( ) Falta de valorização dos funcionários

( ) Outros:

_________________________________________________________

_________________________________________________________

� De 0 a 10, que nota você daria aos seguintes serviços/benefícios?

( ) Assistência médico-hospitalar (plano de saúde)

( ) Assistência médica ambulatorial

( ) Transporte (ônibus especial)

( ) Seguro de vida

( ) Posto bancário

( ) Cesta básica

( ) Ticket-refeição

( ) Ticket-alimentação (para compras em supermercado)

( ) Assistência odontológica

( ) Grêmio

( ) Cooperativa de consumo

( ) Cooperativa de crédito

( ) Previdência privada

( ) Venda interna de produtos da empresa

( ) Jornal de circulação interna

( ) Convênios

� Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para

se trabalhar?

________________________________________________________

________________________________________________________

2.5. A Pesquisa Socioeconômica como complemento à Pesquisa de Clima Organizacional.

O clima organizacional reflete o estado de ânimo ou o grau de

satisfação dos funcionários de uma empresa em um dado momento. Esse grau

de satisfação decorre tanto da situação profissional quanto da realidade

66

pessoal, familiar, social e econômica dos funcionários, ou seja, da realidade

vivida por esses funcionários fora da empresa.

No ambiente de trabalho podemos encontrar pessoas infelizes,

desmotivadas por razões profissionais ou porque elas possuem uma condição

pessoal, familiar ou social adversa. Se a empresa possui uma quantidade de

funcionários infelizes por essas razões, conseqüentemente isso vai refletir na

sua produtividade e no bem-estar desses colaboradores.

Logo, é essencial que as empresas conheçam a realidade extra

trabalho de seus funcionários. É necessário que saibam sob que condições

vivem seus colaboradores. Imaginem o sofrimento de um funcionário que

convive com um problema crônico de saúde na família. Imaginem o estado

emocional de pessoas que vivem o drama de uma separação conjugal.

Imaginem pessoas que no fim do mês não têm o que comer ou o que levar

para a mesa de seus filhos.

Para conhecer essa realidade e nela intervir no que for possível, a

empresa deve realizar uma pesquisa que complemente a de clima

organizacional. Trata-se da Pesquisa Socioeconômica.

Através dela, a empresa pode conhecer onde seus funcionários moram,

como moram, como vivem, com quem vivem, que problemas enfrentam,

quanto tempo gastam para chegar na empresa e voltar para casa, qual é a

renda familiar, que problemas enfrentam fora do trabalho.

Quando realizado sistematicamente, esse tipo de pesquisa permite

também quantificar a prosperidade material dos recursos humanos, através da

comparação com os resultados das pesquisas anteriores.

Para as empresas que pregam a valorização dos seus recursos

humanos, nada melhor do que monitorar o grau de prosperidade deles, pois só

assim conhecerão os seus problemas, as suas necessidades, expectativas e

também saberão se eles estão realmente “crescendo” junto com a empresa.

No Anexo 1 deste trabalho é apresentado um modelo de pesquisa da

realidade socioeconômica:

67

2.6. O que algumas empresas estão fazendo para melhorar o Clima e a Qualidade de Vida no Trabalho.

As estratégias relacionadas abaixo foram extraídas, especialmente, das

100 Melhores Empresas Para Você Trabalhar, segundo diversas publicações

das edições especiais da Revista Exame. Algumas podem não mais estar em

funcionamento ou até algumas das empresas citadas podem não mais existir.

Representam extraordinárias ações de melhoria da qualidade de vida do

trabalho e do clima organizacional, segundo os próprios funcionários dessas

empresas.

Embora cada empresa tenha as suas especificidades e necessidades,

não custa ficar atento aos exemplos dessas empresas, que podem ser

considerados como benchmarking.

1. Restaurantes onde os funcionários podem controlar as calorias das

refeições e com opções de cardápios leves: Citibank; DuPont; IBM.

2. Academias/Aulas de Ginástica (especialmente para a coluna), onde

os funcionários podem zelar pela boa forma física, fazendo sessões de

ginástica e relaxamento: DuPont; Xerox; Medley; Monsanto ; TRW; Schering-

Plough; Cargill; RM Sistemas (ginástica laboral e massagem mensal anti

stress); Banco Real; Algar; Semanalmente, massagistas atendem funcionários

mais estressados: HP; ABB; Ache; BankBoston; Bristol-Myers Squibb. Na

American Online, os funcionários fazem ginástica laboral diariamente e, duas

vezes por semana, massagem relaxante. No laboratório farmacêutico Asta

Médica, há ginástica e dança de salão na fábrica e no escritório. A Redecard e

a Movelar oferecem ginástica laboral.

3. Criação de Departamento de Ergonomia para estudar e modificar as

condições de trabalho (móveis, layout, iluminação etc.): DuPont.

4. Campanhas Antifumo: DuPont; IBM; Autolatina.

5. Convênios com Centros para Tratamento de Dependência Química:

Johnson; Citibank; Villares; Rhodia; DuPont; IBM; Tupy.

6. Salão de Beleza: Xerox.

7. Comissões de funcionários para discutir políticas da empresa: Weg

68

8. Salário Extra nas Férias: Na Algar o funcionário recebe uma

gratificação superior à exigência legal (de 60% a 100%). Na CPFL, quem sai

de férias recebe uma gratificação extra de 910 reais. Na Caraíba Metais os

funcionários recebem mais dois terços do salário.

9. Horários Flexíveis de Trabalho. Facilitadores no equilíbrio entre

trabalho e família: Método; IBM; Union Carbide; Oracle e inúmeras outras

empresas. Uma pesquisa realizada pela matriz americana da Johnson &

Johnson demonstrou que o absenteísmo entre as pessoas com jornada flexível

é 50% menor que as taxas médias convencionais. A mesma pesquisa revelou

que 58% dos empregados ouvidos consideraram a “flexibilidade”muito

importante em sua decisão de permanecer na empresa. Na Dow, o funcionário

escolhe a que horas deseja começar a trabalhar, entre 7 e 10 horas.

10. Ausência ao trabalho um dia por mês: Método

11. O Presidente da empresa se reúne com todos os empregados para

rever as metas e os resultados financeiros: Siemens Metering.

12. Funcionários com filhos têm direito a bolsa de estudos para as

crianças até a universidade: Siemens Metering.

13. Ajuda de custo para aquisição de material escolar para filhos

menores de 7 anos: Siemens Metering.

14. Ensino Supletivo (fundamental e médio) para os operários: Siemens

Metering. EducaPão, telecurso do Pão de Açúcar.

15. TV Fechada para exibição de fitas e vídeos divulgando a cultura, a

filosofia e as metas da empresa: Magazine Luiza. Na ArvinMeritor, tem o

CinePizza. A empresa disponibiliza equipamento de projeção e pizza para os

funcionários assistirem a filmes após o expediente.

16. Conselho de Funcionários em cada loja para decidir sobre as

contratações e as demissões:

Magazine Luiza; Contratações e demissões de associados

(funcionários) só com o aval do superior imediato, do diretor da área e do RH

(Talentos): Algar.

17. Fundo Mútuo/ Cooperativa de Crédito: para empréstimos a juros

subsidiados: Magazine Luiza; Owens Corning; Pão de Açúcar.

69

18. Grêmio com piscina, campo e playground: Magazine Luiza; Tupy;

3M; ABB; Tigre; Weg; Bunge Alimentos.

19. Cafés da Manhã Com a Diretoria e Encontros Periódicos com os

funcionários que trabalham longe da sede para promover a integração e a

comunicação: Redecard.

20. Quality Excellence Award: Prêmio em viagens, para os funcionários

indicados por colegas, por trabalho excepcional: Redecard.

21. Kit Bebê, para todos os funcionários: Medley; Kit maternidade para

todas as funcionárias: Organon.

22. Prêmios Por Tempo de Serviço: a cada 5 anos: Medley; Prêmio de

R$ 5.700,00 para quem completa 25 anos de empresa a ser gasto em 15 dias

de férias: Randon; Anualmente, (jantar com a família), a cada 5 anos: meio

salário e a partir daí o prêmio vai aumentando:

Petroquímica Triunfo; Plano de saúde vitalício para os funcionários que

completam 25 anos de empresa: Embraco; Com 10 anos de casa (e depois a

cada 5 anos) o funcionário ganha bônus de compra no valor do salário: Pão de

Açúcar. Ao completar 25 anos de empresa recebe 15 dias extras de férias e

viagem com acompanhante: Marcopolo.

23. Pesquisa Semestral de Clima Organizacional: Microsiga; Pesquisa

de clima a cada 2 anos para promover melhorias: Belgo. Serasa faz pesquisa

anual de satisfação. A Amanco realiza pesquisa de clima anualmente. Na

Telesp Celular, parte do bônus dos executivos está atrelada à pesquisa de

clima que é realizada anualmente.

24. Liberação de 8 horas por mês para os Voluntários desenvolverem

atividades sociais: Nestlé; quatro horas por mês para trabalho voluntário: RM

Sistemas. Na Amanco, fabricante de tubos e conexões, quem dedica duas

horas por semana ao trabalho voluntário, pode ganhar até três dias extras de

férias. Na Dow, os funcionários dedicam um dia de trabalho em benefício de

entidades assistenciais.

25. Oportunidade de Carreira Internacional: Multibras; Nestlé; Monsanto;

Odebrecht; Oracle; Pharmacia; Embraco; DuPont; Amil; Bunge Alimentos; HP

70

(em 1999, 28 executivos moravam fora do Brasil); IBM, Alcoa, Bristol-Myers

Squibb Brasil; Cargill; Goodyear; Boehringer Ingelheim.

26. Plano de Previdência Privada para todos os funcionários: Multibras;

Organon; Serasa; Banco Real; Petroquímica Triunfo; Embraco; 3 M; Alcoa;

Dow; Tigre; Weg; Belgo; Bristol-Myers Squibb; Bunge Alimentos; Monsanto;

Odebrecht; Pfizer; Porto Seguro Seguro; Albras; ArvinMeritor; Fras-le; Citibank;

Cargill.

27. O presidente lidera o grupo ComGente, que dissemina e discute as

melhores práticas de gestão de pessoas: Natura.

28. Prêmio de Excelência Nestlé para os 4 melhores projetos de

funcionários: R$ 10.000,00 para cada funcionário: Nestlé.

29. Terapias Alternativas para os funcionários: Nestlé.

30. Teletrabalho para todos os níveis hierárquicos: Nestlé; Oracle

31. Executivos são obrigados a prepararem seus sucessores senão

perdem pontos para o bônus: Odebrecht

32. A cada ano, os 100 melhores funcionários de agências vão

conhecer a sede do Grupo ABN em Amsterdã, Holanda

33. Os funcionários trabalham 20 minutos a mais por dia, em troca de 9

dias a mais de folga por ano para resolver assuntos pessoais: Petroquímica

Triunfo

34. Gratificação de férias no valor de 60 a 100%: Algar; Mais 2/3 de

gratificação de férias, além da gratificação legal: Caraíba Metais.

35. Anualmente, 120 funcionários são escolhidos para serem os

“antenas” da fábrica, recebendo, em primeira mão, informações do presidente

e diretores, para repassarem aos demais colegas: Fiat.

36. Anualmente, o presidente reúne 1.200 funcionários para divulgar

resultados e os objetivos do próximo ano: Fiat.

37. Check-Up a cada 2 anos para funcionários com até 39 anos, e anual

para aqueles com mais de 40 anos: Xerox.

38. Carreira/Recrutamento Interno: Na rede de lojas Magazine Luiza, os

funcionários que desejem mudar de área podem estagiar no departamento

para onde querem mudar, bastando negociar com a chefia e com o RH. Por

71

causa desse programa, 80% das vagas são preenchidas através do

recrutamento interno.

39. Prêmio Destaque do Mês: No McDonald’s o melhor atendente de

cada restaurante, com desempenho acima da média, recebe Bônus de 25% do

salário e sua foto fica exposta em painel. Nas Lojas Renner, os Destaques do

Mês de cada loja, são escolhidos por clientes ocultos e recebem prêmio em

dinheiro e homenagem da empresa e dos colegas.

40. Período Sabático. No McDonald’s o período é de sessenta dias para

os funcionários de média gerência, que completam 10 anos de casa. No

Laboratório farmacêutico Lilly, se o funcionário precisar a empresa dá uma

licença sem remuneração de até 2 anos.

41. Melhor Performance: Na rede de lojas Magazine Luiza o gerente

com melhor performance ganha outdoor na cidade com os cumprimentos da

empresa.

72

CAPÍTULO III

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A preocupação com a qualidade de vida no trabalho é um fator em

ascensão no âmbito organizacional. Inúmeros fatores externos (doenças e

adversidades) permeiam o trabalho das pessoas. Os programas de qualidade

de vida podem ser de vital importância para o desenvolvimento pessoal e

profissional de seus colaboradores, bem como com o desenvolvimento eficaz

das organizações.

Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida no

trabalho: é um conjunto de percepções de vida no contexto dos sistemas de

cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas,

padrões e preocupações. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho

geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados e na

saúde financeira das empresas.

Neste sentido, houve a necessidade de identificar quais são as ações

praticadas pelas organizações nos programas de qualidade de vida, e quais os

benefícios diretos e indiretos aos colaboradores e às próprias organizações.

Esta análise caracteriza-se por uma pesquisa descritiva, utilizando-se

de método exploratório e com característica transversal, visando determinar as

práticas presentes e as opiniões da população estudada. Os programas de

qualidade de vida podem ser de vital importância para o desenvolvimento

pessoal e profissional de seus colaboradores, bem como o desenvolvimento

eficaz das organizações.

Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde

dos profissionais, mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua

própria saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e

crescimento, assim como no aumento de produção e redução de custos para a

73

empresa. Desta forma, a pesquisa terá como foco principal responder a

seguinte questão: Qual a importância de QVT para a eficácia de uma

organização.

O estudo proposto abrange o assunto qualidade de vida nas

organizações, o qual vem sendo um fator influente no desempenho dos

colaboradores em relação aos grandes desafios do trabalho no cotidiano das

organizações.

Desta forma, as empresas vêm se adequando a essa nova tendência no

segmento de indústrias na parte de Recursos Humanos, Finanças, Marketing,

vendas por uma questão de resultado.

Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de

excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados,

estamos tendo que constantemente se adaptar a todos estes estímulos,

comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afinal de

contas, se sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégio de nenhum

astronauta. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se, as coisas vão mal ao

mundo, algo deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar,

ficar bem. Viver uma vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o máximo que

possui, com enorme prazer é um objetivo de vida. É o que dá qualidade à vida.

Por isso a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem ganhando destaque,

sendo cada vez mais discutido e considerado como tema de pesquisas. Uma

política voltada para Qualidade de Vida está baseada no fato de que, para

onde for à mente, o corpo irá atrás. Ela reconhece o papel que a saúde

representa na vida das pessoas, mostrando a necessidade de se criar

condições adequadas para que elas possam desenvolver o seu potencial e a

sua criatividade. Discutir o conceito e os fatores para a promoção da QVT é de

grande relevância para que esta possa se tornar parte integrante da cultura

das organizações. Existe a percepção de que a qualidade de vida no trabalho

(QVT) possa ser tanto mais eficaz quanto maior a correlação entre as políticas

e ações para melhoria das relações e das necessidades e expectativas dos

trabalhadores. Assim, essa premissa caracteriza o pressuposto que originou

este estudo.

74

De um modo geral, os fatores determinantes da QVT podem ser:

Orgulho pelo trabalho realizado, auto-estima, renda capaz de satisfazer as

expectativas pessoais e sociais, vida emocional satisfatória, equilíbrio entre

trabalho e prazer, horários e condições de trabalho coerentes, justiça nas

recompensas, aproveitamento do seu potencial, possibilidades de

desenvolvimento de carreira, respeito aos direitos.

A expressão QVT, foi introduzida nos anos 70, porém estudos

anteriores podem ser citados como percussores dos modelos teóricos em

QVT. Pode-se afirmar que os estudos em QVT tiveram como ponto de partida

autores do enfoque comportamental das teorias de administração. (Vieira, 199;

LIMONGIFRANÇA, 2003; FERNANDES, 1996).

3.1. Origem e evolução histórica da Qualidade de Vida.

O desenvolvimento da pesquisa de qualidade de vida no trabalho (QVT)

se deu a partir das teorias da administração que buscavam as primeiras

respostas para o entendimento da relação homem e produção diante das

transformações nos processos industriais ocorridos no século XVIII.

Segundo Rodrigues, (1994, p. 26) “neste contexto, surgiram às

primeiras preocupações com racionalização da produção e com o

comportamento do trabalhador diante de sua tarefa.”

Dentre os enfoques administrativos que dão sustentação ao estudo da

qualidade de vida no trabalho estão a teoria geral da administração, a teoria

das relações humanas e as teorias comportamentais.

A administração científica, representada por nomes como Frederick

Winslow TAYLOR (1987 apud RODRIGUES, 1994) e Henry FORD (sd. Apud

RODRIGUES, 1994), apesar de duras críticas, proporcionou certo grau de

melhoria nas condições de trabalho dos empregados fabris, principalmente no

que diz respeito aos aspectos relacionados aos cargos e ao ambiente físico de

trabalho.

75

As situações de melhorias representadas pelo taylorismo e pelo

fordismo não foram suficientes, o que fez surgir a teoria das relações

humanas, que buscava respostas para as necessidades dos fatores

psicológicos e sociais na produtividade.

O trabalho precursor foi desenvolvido por George Elton MAYO,

australiano, em uma companhia americana, Western Eletric Company,

localizada em Hawthorne, onde pesquisou o comportamento humano diante da

fadiga e da monotonia, relacionando estas variáveis com as condições físicas

do ambiente de trabalho.

As pesquisas de Mayo (1959 apud RODRIGUES, 1994) contribuíram

para o estudo do comportamento humano, onde o homem é entendido como

um ser social que merece um olhar diferente por parte das organizações, olhar

este que perceba os objetivos individuais de cada empregado.

Desenvolvendo a teoria comportamental surge Abraham Maslow (1971

apud RODRIGUES, 1994) que traz o conceito de hierarquia de necessidades.

Nesta hierarquia as necessidades dos seres humanos obedecem a uma escala

de valores a serem alcançados. Isto significa que no momento em que o

indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, estabelecendo

que as pessoas busquem meios para satisfazê-la.

Sobre essa idéia pode-se destacar que:

(...) as necessidades humanas estão organizadas numa hierarquia de valor ou premência, quer dizer, a manifestação de uma necessidade se baseia geralmente na satisfação prévia de outra, mais importante ou premente. O homem é um animal que sempre deseja. Não há necessidade que possa ser tratada como se fosse isolada; toda necessidade se relaciona com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. (MASLOW, 1971, p. 338 apud RODRIGUES, 1994).

Para o autor, a hierarquia das necessidades é composta de níveis,

numa hierarquia de importância e de influência, em cuja base está as

necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as

necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização), formando

assim uma pirâmide.

76

NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO

NECESSIDADES DE ESTIMA

NECESSIDADES SÓCIAS

NECESSIDADES DE SEGURANÇA

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

Esquema de hierarquia de necessidades Fonte: FERNANDES, 1996, p. 47

Partindo da necessidade mais básica, as necessidades fisiológicas

constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie:

alimentação, sono, repouso, abrigo, entre outras. As necessidades de

segurança, por sua vez, tratam da busca de proteção contra a ameaça ou

privação. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de

participação, de aceitação por parte do outro, de troca de amizade, de afeto.

As necessidades de estima dizem respeito à autoconfiança, a necessidade de

aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, de

confiança perante o mundo, independência e autonomia. As necessidades de

auto-realização são as mais nobres, nelas cada pessoa realiza o seu próprio

potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Maslow, entretanto, coloca que a hierarquia proposta não é tão rígida,

sendo que as necessidades podem estar parcialmente satisfeitas e

insatisfeitas, onde as necessidades mais básicas tendem a estar em maior

grau de satisfação que as necessidades mais elevadas.

A partir das contribuições de Maslow outro cientista social, McGregor

(1980 apud RODRIGUES, 1994), apresenta dois estilos distintos de

administrar. De um lado a Teoria X que aborda o indivíduo a partir da

administração científica, onde o homem não gosta do trabalho e o evita, em

que necessita ser forçado, controlado e dirigido e que ele busca apenas a

segurança. Do outro lado a teoria Y, onde o autor busca outra forma de ver o

indivíduo, o trabalho não precisa ser um mal e o esforço no trabalho é tido

como algo natural. O trabalho é visto como algo que irá trazer satisfação.

77

Conforme Rodrigues (1994, p. 44), “a teoria Y foi a forma encontrada

pelo autor para operacionalizar sua proposta que, sem dúvida, constitui-se em

um grande avanço para a qualidade de vida do indivíduo no trabalho”.

Outro grande nome da Escola Comportamental foi Frederick Herzberg,

(1964 apud RODRIGUES, 1994) que trouxe a idéia de satisfação a partir do

enriquecimento do cargo com a teoria dos dois fatores. Segundo Rodrigues

(1994, p. 44), esta teoria sugeria que os fatores que produziam satisfação no

trabalho são distintos daqueles que produziam a insatisfação.

Os fatores denominados de higiênicos ou de manutenção seriam

capazes de produzir insatisfação quando não administrados de forma correta.

Seriam aqueles fatores tradicionalmente utilizados pelas empresas para

produzir motivação aos empregados como as condições físicas e ambientais

de trabalho, os salários, os benefícios diversos, as políticas da empresa, o tipo

de supervisão recebido, a forma de relação entre a direção e os empregados.

Já os fatores denominados de motivacionais seriam produtores de

satisfação. Os fatores motivadores dizem respeito a “realização;

reconhecimento; o próprio trabalho; responsabilidade; progresso ou

desenvolvimento” (HERZBERG, 1968 apud RODRIGUES, 1994, p. 45). Assim,

a motivação envolve sentimento de realização, de crescimento e de

reconhecimento profissional conseguido através do exercício das tarefas e

atividades que oferecem suficiente desafio e significado para cada trabalhador.

O autor, então, afirma que a os fatores motivacionais devem ser

introduzidos na organização com o enriquecimento do cargo, que consiste em

ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas.

Através das teorias descritas de Maslow, McGregor e Herzberg,

observamos a importância de entender como se dá o comportamento humano

e buscar a maneira ideal de ajustá-lo para um maior desempenho das

atividades organizacionais e uma maior qualidade de vida no trabalho para os

empregados.

Segundo afirma Chiavenato (2004, p. 448), “a organização que quiser

atender bem o cliente externo não poderá esquecer-se de atender bem o

78

cliente interno”, assim a organização que cumpre o papel de investir em seus

funcionários estará investindo na própria organização.

O estudo da qualidade de vida no trabalho teve início na década de

1950, quando Eric Trist e seus colaboradores desenvolveram estudos no

Tavistock Institute, em Londres, “que deram origem a uma abordagem

sóciotécnica em relação à organização do trabalho, tendo como base a

satisfação do trabalhador no trabalho e em relação a ele.” (RODRIGUES,

1994, p. 76). Entretanto somente na década de 60 as preocupações com a

qualidade de vida no trabalho foram intensificadas.

Segundo Fernandes (1996, p. 42);

as conceituações diferenciadas sobre QVT exigem um esforço no sentido de aprofundar a revisão da literatura, para clarificar o conceito, uma vez que não se pode trabalhar com algo que não se sabe exatamente do que se trata, ou seja, o primeiro passo para a implementação de um programa de QVT é saber do que se trata, através da literatura especializada sobre o tema.

Na visão de Nadler e Lawler (1983 apud Fernandes, 1996), a evolução

das definições de qualidade de vida no trabalho é assim descrita:

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT

Concepções Evolutivas da QVT Características ou Visão

1 – QVT como uma variável (1959 a 1972)

Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.

2 – QVT como uma abordagem (1969 a 1974)

O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.

3 – QVT como um método (1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.

4 – QVT como um movimento (1975 a 1980)

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização.Os termos administração participativa e democracia industrial eram freqüentemente ditos como idéias do movimento de QVT.

5 – QVT como tudo (1979 a 1982)

Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.

6 – QVT como nada (futuro)

No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de apenas um modismo passageiro.

Fonte: Nadler e Lawler apud FERNANDES (1996, p. 42).

79

Considerando as diversas abordagens e características que a QVT traz

em seu desenvolvimento, bem como a importância das definições para o

presente estudo, serão apresentados, a seguir, dois modelos que servirão de

embasamento para as hipóteses formuladas.

Walton: categorias conceituais

Richard Walton propõe um modelo de qualidade de vida no trabalho

constituído por categorias que enfatiza o trabalho como um todo, seja de forma

direta, indireta e até mesmo dimensões fora do trabalho, conforme esquema

abaixo proposto por Fernandes:

CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT

1. COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA

Eqüidade interna e externa Justiça na compensação Partilha de ganhos de produtividade

2. CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável Ambiente físico seguro e saudável Ausência de insalubridade

3. USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES

Autonomia Autocontrole relativo Qualidades múltiplas Informações sobre o processo total do trabalho

4. OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA

Possibilidade de carreira Crescimento pessoal Perspectiva de avanço salarial Segurança de emprego

5. INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO

Ausência de preconceitos Igualdade Mobilidade Relacionamento Senso humanitário

6. CONSTITUCIONALISMO

Direitos de proteção ao trabalhador Privacidade pessoal Liberdade de expressão Tratamento imparcial Direitos trabalhistas

7. O TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL DE VIDA

Papel balanceado no trabalho Estabilidade de horários Poucas mudanças geográficas Tempo para lazer da família

8. RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA

Imagem da empresa Responsabilidade social da empresa Responsabilidade pelos produtos Práticas de emprego

Fonte: WALTON apud FERNANDES (1996, p. 48).

80

O primeiro critério, compensação justa e adequada, está relacionado

aos fatores como a oferta e procura do mercado, a média salarial dos

empregados fora da organização e a participação nos lucros e resultados da

empresa. Representam os indicadores que determinam se realmente é justo o

pagamento.

A renda deve condizer com os padrões aceitáveis da população, onde o

trabalhador tenha suas necessidades supridas. O pagamento deve ser justo,

tanto em relação aos empregados da própria empresa como de outras

empresas, estando relacionado com a experiência, responsabilidade ou

habilidades do empregado.

O segundo critério, condições de trabalho, diz respeito a jornada de

trabalho em que o empregado é submetido e as condições vividas no local de

trabalho. A jornada não deve exceder a carga normal prevista.

Envolve as condições oferecidas para que o trabalhador desempenhe

suas atividades, tais como, materiais e equipamentos disponíveis, além do

próprio ambiente físico que deve reduzir o risco de doenças.

O terceiro critério, uso e desenvolvimento das capacidades, vai contra a

idéia do fracionamento do trabalho. Nele deve ocorrer o aproveitamento das

habilidades do trabalhador, havendo, portanto a necessidade de autonomia,

múltiplas habilidades, informação e perspectiva, tarefas completas e

planejamento.

O quarto critério, oportunidade de crescimento e segurança, envolve as

políticas da organização no que diz respeito a segurança, desenvolvimento,

aplicações futuras e possibilidade de progresso na carreira. Aqui o empregado

deve ter a possibilidade de expandir suas capacidades e aplicar seus

conhecimentos de forma a obter ascensão de cargo e no plano de carreira.

O quinto critério, integração social na organização, diz respeito aos

aspectos de relacionamento pessoal. A ausência de preconceitos com a

aceitação do trabalhador com suas características, sem discriminação de raça,

sexo, religião, nacionalidade, hábitos ou aparência física. Outros aspectos

relevantes seriam a igualdade social, a mobilidade social, o companheirismo e

o senso de comunidade.

81

O sexto critério, constitucionalismo na organização do trabalho,

relaciona uma elevada qualidade de vida no trabalho às normas que regulam

os direitos e deveres dos trabalhadores. Os aspectos mais importantes seriam

o direito a privacidade - onde o trabalhador tenha assegurado o sigilo dos

aspectos da vida pessoal e o direito de posicionamento – podendo se

posicionar contrário quanto as decisões dos superiores, e o direito ao

tratamento justo – igualdade e equidade quanto as oportunidades em todos os

aspectos do trabalho.

O sétimo critério, o trabalho e o espaço total de vida, aborda o equilíbrio

existente entre a vida pessoal do empregado e o espaço dedicado ao trabalho,

segundo Chiavenato (2004, p. 451) “o trabalho não deve absorver todo o

tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular,

de seu lazer e atividades comunitárias.” Assim, a experiência de trabalho da

pessoa não pode comprometer negativamente as demais esferas de sua vida

particular.

O oitavo e último critério proposto por Walton, relevância social de

trabalho na vida, aborda a imagem que o trabalhador possui da empresa, a

responsabilidade dessa empresa para com sua localidade em que atua a

qualidade dos produtos e serviços que oferece à comunidade.

De acordo com Quirino e Xavier (1986 apud FERNANDES, 1996, p. 47)

uma das grandes dificuldades para investigar a qualidade de vida no trabalho

está na “diversidade das preferências humanas e diferenças individuais dos

valores pessoais ao e o grau de importância que cada trabalhador dá às suas

necessidades, implicando provavelmente em denotado custo operacional”.

Entretanto, todos os critérios descritos carecem de ser bem

administrados de forma a elevar o nível de satisfação dos empregados,

influenciando no desempenho da organização como um todo.

Westley: as quatro dimensões que afetam a QVT

William Westley aborda a qualidade de vida no trabalho a partir de

obstáculos classificados por ele como econômico, político, psicológico e o

sociológico.

82

Para o autor, o indicador econômico seria representado pela divisão dos

lucros (equidade salarial), cooperação e participação em todos os níveis de

decisão. Já o indicador político estaria relacionado com a liberdade de

expressão, valorização do cargo e relacionamento com os níveis hierárquicos.

O psicológico está ligado ao conceito de auto-realização, auto-avaliação e

identidade da tarefa. Por último o indicador sociológico com sua abordagem

participativa, requerendo alto grau de autonomia, responsabilidade e

participação nas decisões.

Abaixo, o esquema sintetizado por Rodrigues:

Natureza do problema

Sintoma do problema

Ação para solucionar o problema Indicadores Propostas

Econômico (1850) Injustiça União dos

trabalhadores Insatisfação Greves

Cooperação Divisão dos lucros Participação nas decisões

Político (1850/1950) Insegurança Posições políticas Insatisfação

Greves

Trabalho auto-supervisionado Conselhos de trabalhadores Participação nas decisões

Psicológico (1950) Alienação Agentes de mudanças

Desinteresse Absenteísmo e “turnover”

Enriquecimento das tarefas / cargo

Sociológico Anomia Auto-desenvolvimento

Ausência de significação do trabalho Absenteísmo e “turnover”

Métodos sociotécnico aplicado às equipes de trabalho

Fonte: WESTLEY, 1979, p. 122 apud RODRIGUES (1994, p. 88).

Esses obstáculos que podem afetar a qualidade de vida do trabalho

devem ser tratados sob a ótica ética e moral, conforme explica Fernandes:

a insegurança e a injustiça são decorrentes da concentração do poder e da concentração dos lucros e conseqüentemente exploração dos trabalhadores. Já a alienação advém das características desumanas que o trabalho assumiu pela complexidade das organizações, levando a uma ausência do significado do trabalho e à anomia, uma falta de envolvimento moral com as próprias tarefas Westley (1979 apud FERNANDES, 1996, p. 53).

83

Uma provável solução ou a minimização dos obstáculos podem ser

atingidas com o enriquecimento do trabalho, adotado no nível organizacional, e

com o emprego dos métodos sócio-técnicos para a reestruturação do trabalho

no plano dos grupos.

Walton foi o primeiro autor a propor um modelo estruturado que tratasse

da qualidade de vida no trabalho, por isso acredita-se que os demais autores

utilizaram seu modelo para desenvolver o tema.

Os indicadores de Westley, por exemplo, podem ser relacionados com

os daquele autor conforme segue: o indicador econômico se refere à

compensação justa e adequada, com as condições de trabalho e com o

trabalho e o espaço total de vida; o indicador político pode ser relacionado com

a oportunidade de crescimento e segurança e com o constitucionalismo; o

indicador psicológico com o uso e desenvolvimento de capacidades; por fim o

sociológico relaciona-se com a integração social na organização e à relevância

social do trabalho na vida.

3.2. Importância da Qualidade de Vida no trabalho.

As organizações estão sempre em busca de melhores resultados e

existem diversas formas para se alcançar resultados expressivos e com

qualidade, uma delas é através da implantação de um rígido modelo baseado

na Q.V.T (Qualidade de Vida no Trabalho), onde todas as tarefas são voltadas

a contemplar requisitos que tragam satisfação em se trabalhar, um ambiente

propício ao desenvolvimento de tarefas, enfim, um profissional motivado e

integrado, relacionando-se bem com todos da equipe de trabalho, sendo que

uma boa aplicação da Q.V.T pode propiciar à empresa uma maior

produtividade e também baixos índices de absenteísmo e presenteísmo.

A ergonomia também é muito importante no quesito Q.V.T, pois o

arranjo físico de equipamentos, instrumentos, móveis, bem como a iluminação,

sensação de segurança, comodidade, nível baixo de ruídos, tendem a deixar o

colaborador menos estressado e mais apto a contribuir com eficiência.

84

Um dos modelos mais utilizados para verificar o nível de satisfação dos

colaboradores e a ambiência organizacional é o de Richard Walton, no qual ele

propõe através de 8 requisitos básicos, que são verificados por meio de um

questionário de pesquisa ou entrevista, quais os fatores que estão

influenciando no desempenho, satisfação e produtividade, uma inter-relação

positiva entre todas as dimensões para levar a uma boa Q.V.T. A avaliação é

feita com colaboradores da organização com perguntas fechadas e abertas e

as respostas depois de coletadas, são tabuladas e analisadas, tendo como

resultado final, os pontos fortes, que precisam ser mantidos e os pontos fracos

que precisam ser melhorados. Os oito critérios de Walton são: 1- condições de

saúde e segurança no trabalho, 2- compensação justa e adequada, 3-

oportunidade de uso imediato e desenvolvimento de capacidades, 4- chances

de crescimento contínuo e segurança no emprego, 5- integração social na

empresa, 6- constitucionalismo, 7- trabalho e espaço total de vida, 8-

relevância social na vida no trabalho.

O mais importante é que ao fazer o diagnóstico final, sejam tomadas

ações corretivas em direção a uma melhoria substancial em termos de Q.V.T,

ampliando-se os resultados conquistados, a confiança dos colaboradores,

objetivando bem-estar, saúde e uma Q.V.T com indicadores positivos e

crescentes.

“A base da discussão sobre o conceito de qualidade de vida encerra escolhas de bem estar e percepção do que pode ser feito para atender às expectativas criadas tanto por gestores como por usuários de ações de qualidade de vida na empresa. Por considerar a pluralidade de indicações e a diversidade de formas de discussão, a autora propõe agrupar as dimensões sobre o tema QVT em escolas de pensamento. As escolas do pensamento propostas são socioeconômica, organizacional e condição humana no trabalho” (LIMONGI-FRANÇA, 2004).

85

3.3. O papel do Recursos Humanos na QVT.

Dentre os inúmeros desafios do profissional de Recursos Humanos em

seu papel estratégico, está sua contribuição para com seus "clientes internos"

na administração de suas próprias vidas.

O dia a dia de grande parte das pessoas engajadas em negócios

altamente competitivos é caracterizado por muitos confrontos entre a vida

privada, a vida pública e a vida profissional. Tais confrontos colocam a

avaliação de alternativas para melhorias como a Qualidade de Vida.

Uma pesquisa publicada pela Consultoria Deloitte Tohmatsu sobre QVT

(2004), mostra que ter um ambiente de trabalho satisfatório é a maior

preocupação dos funcionários (62%), logo depois vem benefícios (22%) e por

último bons salários (16%). Mais de 73% dos entrevistados disseram estar

infelizes com seu ambiente de trabalho.

A maioria das empresas pesquisadas (86%), informaram que irão

manter ou aumentar o orçamento da área de RH nos próximos 3 anos, sendo

que 81% destas em programas voltados para a melhoria da qualidade de vida

de seu corpo funcional.

As empresas devem enxergar esses investimentos como algo que

certamente se reverterá em ganho. Ao implantar essas ações de QVT, o RH

melhora não só a qualidade de vida das pessoas, mas também atrai e retém

talentos em todos os níveis. As empresas também têm a consciência de que

mantendo um quadro funcional formado por pessoas satisfeitas, a organização

alcançará conseqüentemente melhor integração, motivação e

comprometimento.

Para avaliar os resultados, pode-se recorrer à pesquisa de clima

organizacional. É através deste recurso que a empresa mede os níveis de

satisfação interna e observa a repercussão das iniciativas implantadas pêlos

seus Programas de Qualidade.

É crescente a preocupação dos gestores da área de Recursos

Humanos em saber o que acontece com os funcionários, detectar eventuais

descontentamentos, falhas de relacionamento com as chefias e implementar

86

ações para sanar problemas que geram improdutividade. Em muitos casos a

insatisfação não está associada a salários, mas à falta de desafios

profissionais.

3.3.1. Desenvolvendo o Capital Intelectual para o sucesso

organizacional.

Hoje nas organizações, especialmente as áreas de Recursos Humanos,

acreditam que mais do que dar aquilo que o cliente espera, é necessário

encantá-lo e superar suas expectativas.

Perceberam que isso só é possível com funcionários motivados, que

acreditem no que estão realizando, saibam porque o estão fazendo e

proporcionando-lhes prazer profissional, que se estende a todos os campos de

sua vida.

Essa qualidade nos produtos e serviços só é possível de ser oferecida

aos clientes, se o funcionário que produz e presta o atendimento, for o foco

prioritário das ações de qualidade das organizações.

O maior diferencial que as empresas podem obter e oferecer ao cliente,

é o seu capital humano. Pouca ou nenhuma diferença existe entre os produtos

que são lançados no mercado e cabe aos funcionários fazer esse diferencial

de qualidade no dia-a-dia.

Herb Kelleher- CEO da Southwest Airlines, apud Pfeffer comentou

sobre uma charada de negócios: "Quem vem primeiro? Os funcionários, os

clientes ou os acionistas? Os funcionários, pois se estes estão felizes e

satisfeitos, se são dedicados e cheios de energia, tratarão os clientes muito

bem. Quando estes estão felizes voltam e isso deixa os acionistas felizes".

Por esse motivo, a Qualidade de Vida no Trabalho é a expressão mais

difundida atualmente no universo das empresas, em todos os setores de

atividades. Afirma-se que este requisito, mais do que um diferencial de

mercado é imperativo à própria sobrevivência das empresas, em ambientes

cada vez mais competitivos.

Praticar qualidade, porém, é uma tarefa complexa, que requer profunda

mudança da Cultura organizacional. Programas de qualidade mal conduzidos e

87

que não contam com o efetivo engajamento da direção, de gerentes e

funcionários, certamente tenderão ao fracasso.

O primeiro passo que uma organização deve tomar para melhorar a

qualidade de vida dos seus colaboradores é entender a expectativa destes em

termos de qualidade de vida. Enquanto para uns uma jornada de trabalho

flexível é de grande valia, para outros é uma grande bobagem.

Não se consegue agradar a todos, mas pelo menos se pode conseguir

um consenso para evitar um trabalho inútil.

Para que todos os requisitos de um programa de qualidade sejam

assimilados de forma ampla e harmoniosa no ambiente de uma empresa, é

imprescindível ter um projeto de comunicação interna eficiente. Mas a

Qualidade de Vida envolve muito mais que uma boa Comunicação. Ela é a

harmonia entre aspectos como Motivação, Cultura Organizacional, Clima

Organizacional, Delegação, entre outros...

Estes itens não podem ser trabalhados isoladamente numa

organização, mas sim em perfeita integração, com base numa forte sinergia

entre todos os funcionários e departamentos e no seu real comprometimento

com os resultados da organização e com o sucesso de seus negócios.

E para contribuírem socialmente, as pessoas precisam ser respeitadas,

individualizadas e qualificadas. Não podem ser consideradas apenas como

estatísticas e números.

As empresas necessitam de trabalhadores com raciocínio criativo, que

saibam identificar problemas e apresentar soluções, enfim, que contribuam

para o aperfeiçoamento de toda a produção e sejam cidadãos ativos, dentro e

fora do ambiente de trabalho.

3.3.2. A importância dos Valores nas práticas de RH.

Para que as empresas possam vencer precisam de pessoas talentosas,

Culturas e sistemas que permitam que essas pessoas possam de fato utilizar

seus talentos.

Podemos mudar o nível de competência por meio de treinamento, mas

não podemos mudar a atitude das pessoas.

88

Ao que tudo indica, o compromisso e a motivação decorrem do

envolvimento e do tratamento dispensado às pessoas, embora hoje em dia,

diversas empresas enfatizem as recompensas financeiras.

Os dados comprovam que o dinheiro não constitui um meio de alta

alavancagem para solucionar problemas organizacionais e nem motiva altos

desempenhos a longo prazo. Como observou David Russo, vice-presidente de

Recursos Humanos da SAS Institute, um aumento só é aumento durante trinta

dias, depois disso passa a ser o seu salário. As características mais visíveis

que diferenciam empresas de sucesso das demais são seus Valores.

Para essas empresas, os Valores vêm em primeiro lugar. Eles lhe

proporcionam uma vantagem competitiva de fato.

Todas essas organizações usam seus Valores como parâmetro para

resolver problemas inevitáveis e complexos, ajudando-as a manterem-se no

rumo certo.

Ao implantarem novos sistemas, pensam sempre em seus Valores e se

são consistentes, evitando políticas contraditórias, como por exemplo, uma

gerência que incentiva o trabalho em equipe, mas que utiliza um método de

avaliação de desempenho individual.

Nessa abordagem baseada em Valores, a implementação de

estratégias parte de uma série de Valores fundamentais como: ambiente de

trabalho estável, com oportunidades iguais de aprendizagem e crescimento

profissional, onde é oferecido ao funcionário o mesmo interesse, respeito e

atitude zelosa dentro da organização que se espera que ele compartilhe com

cada cliente, alegrias, justiça, desafios, trabalho em equipe, respeito,

confiança, senso de pertencimento e família, entre outros.

Esse conjunto de Valores são expressos com clareza e traduzidos no

modo como os funcionários devem ser tratados. Tais Valores são utilizados

para desenvolver e avaliar políticas e práticas gerenciais, que trarão vantagens

competitivas.

Essas empresas oferecem aos funcionários mais que um emprego, mas

a sensação de comunidade, de segurança, de confiança e respeito mútuos.

89

Esta abordagem é o oposto da visão convencional das estratégias de

negócios, onde a prioridade é definir onde atuar, como competir, quais os

principais fatores críticos de sucesso e por último é feito o alinhamento

organizacional e seu monitoramento.

O sucesso para criar e manter um Clima organizacional nas empresas,

reside no alinhamento entre seus Valores e os seus

sistemas/estratégias/estruturas e práticas usados para implementá-los

(Recrutamento e Seleção, Treinamento, Remuneração,...).

É preciso também uma verdadeira crença e compromisso de todos,

além de muita disposição para preservá-lo. Os Valores costumam ser definidos

como "uma crença no que é valioso ou relevante, princípios ou padrões

considerados importantes por determinada pessoa ou grupo".

Antes de tudo os gerentes têm de acreditar neles e agir com coerência.

Se a gerência diz uma coisa e faz outra, os funcionários relutarão em agir com

base nos Valores promovidos, por mais atraentes que sejam.

Os gerentes que atuam em ambientes de forte Cultura entendem que

seu papel não é gerenciar os negócios no dia a dia e nem tomar decisões com

relação a estratégias grandiosas, mas definir e reforçar a Visão, os Valores e a

Cultura Organizacional. Seu papel, bem como de suas equipes é ajudar as

pessoas da organização a compreender a importância do que fazem e que isto

faz uma enorme diferença.

3.3.3. Como reduzir custos através do desenvolvimento de cultura.

Ao se falar em Qualidade de Vida no Trabalho, surge imediatamente a

questão: "Qual é o retorno que a empresa terá com este programa?"

Devido à crise e ao aumento de competitividade na maioria dos

mercados, muitas empresas estão empenhadas em baixar custos e despesas.

Esse enfoque é bem mais fácil do que criar uma nova Cultura voltada à

inovação de produtos, de relações internas e externas e de novas formas de

trabalhar.

No curto prazo, a opção de reduzir custos seria a mais adequada. Mas

com o passar do tempo, manter uma empresa sob o controle e previsibilidade

90

se torna cada vez mais difícil, logo, é mais fácil e menos desgastante criar na

empresa uma nova Cultura voltada à inovação e à produção de resultados

generosos do que buscar o controle absoluto.

Para isto, é necessária a criação de uma Cultura que aceite, valorize,

tolere e convide a diversidade que todos nós trazemos, para que se possa

contribuir na criação do futuro da empresa.

Devemos ressaltar que nos dias de hoje, não se admite que as ações

em qualidade de vida sejam feitas unicamente como um modismo ou para

melhorar a imagem da empresa. Nas empresas que incorporam os conceitos

de Qualidade de Vida, observam-se funcionários com maior disposição para o

trabalho, melhoria do clima interno, maior comprometimento e fidelidade à

empresa.

É possível saber quando uma empresa oferece, de fato, uma real

qualidade de vida para os colaboradores através das manifestações das

pessoas em seus trabalhos, como a redução do estresse, absenteísmo,

demissões e transferências, atentados ao patrimônio, problemas trabalhistas,

entre outros.

A Qualidade de Vida traz um ganho humano que dinheiro nenhum

substitui. O ganho da paz, da harmonia, da amizade, do bem-estar, do

reconhecimento, do respeito, do crescimento, do sorriso.

3.4. Saúde e Qualidade de Vida no trabalho.

Qualidade de vida. Ninguém força uma semente a brotar nem obriga um botão de rosa a desabrochar. Tentá-lo seria destruir a semente ou a flor. A vida é um movimento permanente, parte de dentro para fora, e jamais o contrário. Entretanto, não se deve deixar a semente entregue a si própria. Sem relação com a terra, ela não germina. Corte o botão de rosa e deixe-o sobre a pedra; ele morre. É necessário oferecer ao ser vivo condições de vida. (J. Lara, APUD Medeiros, 1999).

É no contexto da globalização cada vez mais voltado para os interesses

do capital que a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se faz urgente no intuito

91

de voltarmos os olhares também para os interesses do homem/trabalhador. É

conveniente acrescentar que a abordagem da QVT sofre várias alterações com

relação a sua nomenclatura, dependendo da evolução do pensamento

administrativo (Mazzucco, 1999, APUD Macedo, 2004).

O Tema Qualidade de Vida no Trabalho teve sua denominação recebida

em 1950 quando surgiram os estudos sobre as relações Individuo x Trabalho x

Organização, Macedo (2004).

Segundo Silva (1997), a relação entre saúde e qualidade de vida parece

óbvia: o próprio senso comum nos diz que ter saúde é a primeira e essencial

condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade.

Mas o que parece óbvio e claro nem sempre é, na realidade tanto a concepção

de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações

diversas.

Para a organização mundial de saúde, ter saúde significa uma condição

de bem-estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas

também vivenciar uma sensação de bem-estar social – como uma boa

qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com

o meio ambiente (Silva, 1997).

É comum as empresas confundirem atitudes de Qualidade de Vida com

o Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT).

Macedo, (2004), cita a explicação que Goulart e Sampaio, (1999, p.25)

para acabar com a confusão dos termos:

“A qualidade de vida está relaciona aos aspectos relativos à saúde, educação, moradia, entre outros, que constituiria a responsabilidade de um projeto social de cunho político, que escapa às obrigações da empresa. Há, contudo, um ponto de vista segundo o qual a empresa pode oferecer subsídios para garantir vida familiar mais satisfatória, esta crença reflete-se nas ações que vão compor a PQVT de determinada organização”.

Para o homem, o trabalho tem que ter um sentido, por isso, ele sempre

se preocupou com sua Qualidade de Vida no Trabalho, independente do

contexto no qual estava inserido, buscando sempre: a satisfação pessoal, o

sentimento de felicidade e o prazer em viver.

92

3.4.1. Histórico da Qualidade de Vida no trabalho.

No inicio da década de 50, na Inglaterra, Eric Trist e colaboradores

estudavam um modelo macro para agrupar o trinômio indivíduo x trabalho x

organização. Essa nova técnica recebeu a denominação de Qualidade de Vida

no Trabalho – QVT. Mas foi entre 1924 e 1927, na Empresa Western Eletric

Company que foram realizadas as primeiras pesquisas do comportamento

humano no trabalho. Essa Empresa mostrou-se preocupada com o bem-estar

dos empregados, procurou estabelecer boas condições de trabalho

(Rodrigues, 1994).

Ainda na década de 50, Eric Trist e colaboradores desenvolveram uma

série de estudos que deram origem a uma abordagem sócio-técnico em

relação à organização do trabalho, tendo como base a satisfação do

trabalhador no trabalho e em relação a ele. Louis Davis e colaboradores, nesta

época realizavam pesquisas para modificar as “linhas de montagem”, no intuito

de tornar a operário mais agradável e satisfatória (Huse &Cummings, 1985,

APUD Rodrigues, 1994).

Mas somente na década de 60, foi que as preocupações com a QVT,

tomaram impulso, (Rodrigues, 1994).

Na década de 1970, quando estava desenvolvendo um projeto sobre

desenho de cargos, Louis Davis, APUD Chiavenato (2004), cunhou o termo

Qualidade de Vida no Trabalho. Para ele, conceito de QVT refere-se à

preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no

desempenho de suas tarefas.

Trist (1975) diz que a QVT é de fundamental importância para as

organizações, tanto dos países desenvolvidos, como dos países em

desenvolvimento. Para Nadler e Lawler (1983, APUD Rodrigues, 1994), QVT é

a grande esperança das organizações para atingirem altos níveis de

produtividade, sem esquecer a motivação e satisfação do indivíduo.

Em 1979, teve inicio uma nova fase do desenvolvimento das

abordagens sobre a QVT. Este período foi induzido pelo fascínio das técnicas

de administrar, usadas em um país que superou muito bem a crise: O Japão.

93

Algumas destas técnicas, como por exemplo, os Ciclos de Controle de

Qualidade – CCQ, disseminaram-se nas organizações do Ocidente,

principalmente nas norte-americadas (Huse & Cummings, 1985, APUD

Rodrigues, (1994).

Para Walton (1973, APUD Rodrigues, 1994), a “expressão Qualidade de

Vida” tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos valores

ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor

do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”.

Abaixo segue um quadro sobre as definições evolutivas da QVT na

visão de Nadler e Lawer.

Definições evolutivas da QVT

Período Foco Principal Definição

1959/1972 Variável A QVT foi tratada como reação individual ao trabalho ou às conseqüências pessoais de experiência do Trabalho.

1969/1975 Abordagem A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial.

1972/1975 Método A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execução de maior produtividade e satisfação.

1975/1980 Movimento A QVT, como movimento, visa a utilização dos termos “gerenciamento participativo” e “democracia industrial” com bastante freqüência, invocador como ideais do movimento.

1979/1983 Tudo A QVT é vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.

Previsão Futura Nada

A globalização da definição trará como conseqüência inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT. E para estes QVT na representará.

Fonte: Nadler & Lawler, 1983, p. 22-24 citado por Rodrigues (1994).

3.4.2. Problemas de saúde nas organizações.

O ambiente de trabalho interfere significativamente sobre a percepção

do trabalhador sobre a Qualidade de Vida no Trabalho. Além da segurança no

trabalho, outros itens como liderança, jornada, comunicação da empresa,

tomada de decisão, organização do trabalho, oportunidade de carreira e a

interferência do trabalho na vida familiar dos funcionários, são fatores

relevantes para a percepção da QVT.

94

Exemplo do quanto esses itens são importantes, foi constatado em

nossa entrevista na empresa de entretenimento onde, uma das queixas dos

funcionários, era trabalhar finais de semana e em eventos noturnos, não

havendo tempo para o lazer e família.

A comunicação ineficiente em uma organização traz desgaste físico e

psicológico para o trabalhador, fazendo com que a saúde seja fragilizada pelo

estresse.

A liderança despreparada tecnicamente e gerencialmente, gera

desgaste físico do funcionário no desenvolvimento das atividades, causa

problemas de relacionamento entre a equipe, fazendo com que o trabalhador

fique desmotivado e tenha comportamentos de falta de compromisso com a

empresa. Medeiros, (1999) usa o termo “liderança humanizada” para definir o

gerente-lider, que trabalha visando em primeiro lugar o bem-estar dos seres

humanos, consegue fazer sua equipe embarcar na idéia de atingir a missão da

empresa. Ele compartilha com os outros a união a que se propõem para atingir

metas. Assim, consegue adesões apaixonantes, energizantes e motivadas.

Todos embarcam no projeto que é vital para a competitividade no mercado e

que exigirá sacrifícios de todos em função da unidade. Foi à partir dessa

premissa, que a Rhede transformadores investiu em treinamento para seus

lideres da área de produção, conseguindo assim melhorar o clima

organizacional e consequentemente a QVT.

O papel da liderança também é de suma importância para a

implantação, manutenção e eficiência de um programa de QVT que objetiva a

proteção da saúde do trabalhador, pois de nada adianta a empresa investir,

por exemplo, em um educador físico para realização da ginástica laboral e na

hora da atividade o líder ficar de “cara feia” porque o trabalhador parou suas

atividades.

A definição de proteção à saúde para Silva (1997), é que estas

objetivam proteger o indivíduo da ação de riscos aos quais possa estar exposto

ou tenha possibilidade de vir a se expor. Como exemplo ele cita as campanhas

de vacinação e o uso de E.P.I - Equipamento de Proteção Individual (luvas,

capacetes, protetores de ouvido e outros).

95

Tão importante quanto proteger a saúde é promover a saúde do

trabalhador, que para Silva (1997), é todo um processo destinado a habilitar

pessoas a aumentar o controle sobre sua saúde e melhorá-la, alcançando um

estágio de bem–estar físico, mental e social. Para alcançar este estágio, o

indivíduo ou o grupo deve ser capaz de identificar e realizar as aspirações,

satisfazer necessidades e modificar ou cooperar com o meio ambiente. A

promoção da saúde é algo, que tem muito mais a ver com qualidade de vida e

bem menos com o ato puro e simples de se evitarem doenças.

De acordo com Chiavenato (2004), os principais problemas de saúde

nas organizações estão relacionados com:

• Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo e

etc;

• Aids: é a Síndrome de Deficiência Imunológica adquirida que ataca o

sistema que protege o organismo de doenças;

• Estresse no trabalho;

• Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos e outros;

• Exposição a condições ambientais adversas (frias, quentes,

contaminadas, secas úmidas, barulhentas, pouco iluminadas etc.);

• Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso;

• Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos;

• Automedicação sem cuidados médicos adequados;

Um bom plano de saúde médico hospitalar tende a reduzir a

automedicação e consequentemente leva o trabalhador a cuidar melhor de sua

saúde física e mental. Os planos de saúde empresariais oferecem preços mais

acessíveis para Empresa e Trabalhador e também conseguem atender o

individuo com mais qualidade e eficiência do que o Sistema Único de Saúde.

Assim é possível oferecer um tratamento muito mais preventivo do que

96

curativo, causando menos danos à saúde do individuo e trazendo pouco

prejuízo para a empresa por causa dos afastamentos médicos.

Algumas vezes, a instalação de janelas ou exaustores são

investimentos de baixo custo que podem melhorar a qualidade do ambiente de

trabalho, evitando cansaço, alergias, desidratação e diminuição da

produtividade.

Realizar campanhas usando murais, informativos, palestras e outros

são meios de conscientizar o trabalhador sobre os problemas com alcoolismo,

drogas e fumo. Se não é possível implantar um grupo de autoajuda, tipo AA

(alcoólicos Anônimos), um assistente social ou psicólogo poderá orientar o

trabalhador a procurar ajuda para curar-se desses males.

A própria SIPAT – Semana interna de prevenção de acidentes de

trabalho, pode ser usada para divulgação de formas de promoção da saúde do

trabalhador, basta para isso escolher temas que informem sobre as DSTs

(doenças sexualmente transmissíveis), obesidade, LER – lesão por esforço

repetitivo, dependência química e outros.

3.4.3. A importância dos programas de qualidade de vida no

trabalho.

Para Silva (1997), as razões que justificam a implantação de um

programa de qualidade de vida no local de trabalho atendem, aos interesses

tanto do empregado como do empregador, pois, é trabalhando que passamos

a maior parte de nossa vida no trabalho, ou por meio dele, que realizamos

grande parte de nossas aspirações. Compreensível é, pois, o papel relevante

do trabalho em nossa vida e o reflexo do restante dela sobre a qualidade do

trabalho e o desempenho profissional.

Ora, aceita a relevância do trabalho sobre a vida, se aceita também,

implicitamente, a importância de se desvincular o trabalho das noções de

castigo e tortura. A instituição de programas de Promoção da Saúde no interior

das empresas contribui, decisivamente, para que o trabalhador passe a gostar

do trabalho e passe, por extensão, a “vestir a camisa” da empresa, Silva,

(1997).

97

Benefícios para o empregado:

O trabalho é um estruturante psíquico. Ele cria uma identidade social.

No mundo capitalista, quem trabalha é valorizado, Macedo (2004). Nas

entrevistas de seleção de pessoal é clara essa condição de que o trabalho traz

dignidade ao homem. É possível verificar o quanto a auto estima, auto

confiança e o humor sofrem alterações diante do emprego ou desemprego.

Mas o importante não é somente estar inserido na sociedade através do

trabalho, é essencial gostar do que faz, para que o individuo sinta satisfação

em sair de casa para ir trabalhar.

Na pesquisa realizada por Macedo (2004), os trabalhadores relataram

que com a implantação do PQVT, houve a melhora no ambiente de trabalho.

Quanto aos aspectos físicos, os trabalhadores consideraram que melhorou a

higiene, a segurança, a organização, o lazer e a interação entre as pessoas.

No que se refere à saúde ocupacional, declararam que houve a diminuição dos

acidentes de trabalho e o resgate da sua importância para a empresa.

Enfim, para Silva (1997) os benefícios de um PQVT para o trabalhador

seriam de uma vida melhor e provavelmente mais longa, com melhor saúde

física, principalmente, mais feliz. Esse estado de maior felicidade advém não

apenas do fato de o indivíduo sentir-se mais disposto e com maior vigor físico,

mas, sobretudo e principalmente, da sensação de bem-estar interior

decorrente da melhoria as relações pessoais que mantém no trabalho, além do

fato de passar a vivenciar o trabalho não como tortura e fonte de dissabores,

mas como algo prazeroso e desejável.

Benefícios para a empresa:

As grandes e modernas corporações do Primeiro Mundo, segundo Silva

(1997), preocupam-se com o engajamento emocional do indivíduo, sua

satisfação interior, a percepção que venha a ter de fazer parte de algo que

sente também como seu. O benefício mais evidente obtido pela empresa que

consegue alcançar este engajamento emocional dos empregados é estimular a

criatividade e a capacidade deles para vencer obstáculos.

98

A expressão “vestir a camisa” da empresa é muito utilizada no meio

corporativo. Mas despertar esse sentimento nos empregados é algo que nem

toda empresa consegue por diversos motivos. Os programas de QVT são

ferramentas essenciais para o desenvolvimento do sentimento de valorização e

importância no empregado. Através desse sentimento o individuo se identifica

com a empresa, assim tem motivos para se empenhar de forma mais eficiente

nas atividades, torna-se mais responsável com os compromissos firmados pela

empresa.

A implantação de um programa de qualidade de vida é capaz de

atender às duas pontas da questão - O porquê e a importância da implantação

de um programa de qualidade de vida? - por um lado, ao motivar os

funcionários, tende a aumentar a produtividade e, portanto, a taxa média de

lucratividade. Por outro, reduz os custos com assistência médica, Silva, (1997).

Outros benefícios dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho:

• Redução do absenteísmo: Diminuição das faltas e afastamentos por

motivos de doenças, ou seja, maior produtividade e lucratividade;

• Diminuição da rotatividade: As empresas investem anos treinando seus

empregados, e por causa do clima organizacional desfavorável ou

doença ocupacional perdem o empregado e consequentemente todo o

investimento em treinamento;

• Comportamento favorável ao trabalho: Indivíduos mais

compromissados, conscientes da sua importância para a empresa e

sociedade;

• Diminuição da fadiga: Menor estresse do colaborador auxilia para a

realização de atividades/produção com mais qualidade;

• Integração social: Conscientização do empregado sobre sua

responsabilidade com colegas de trabalho, com a comunidade na qual

participa e melhora até da saúde pública;

• Desenvolvimento de capacidades humanas: a empresa que investe em

treinamento tem melhor chance de oferecer produtos com qualidade;

• Aumento da produtividade.

99

3.5. Etapas para implantação de Programas de QVT.

Antes da Implantação de programas de QVT convém lembrar que não

dispensa na prática em absoluto a teoria, ou seja, é preciso a fundamentação

advinha de conhecimentos interdisciplinares e em especial ligados à ciência

comportamental, ou seja, não se pode implantar um programa de QVT sem um

forte apoio teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada

experiência de implantação de projetos de QVT seja única, é possível, a título

de sistematização, estabelecerem-se algumas fases que, independentemente

das características particulares, se aplicam a todas as empresas.

De acordo com tipologia delineada pela equipe de estudos sobre

qualidade de vida no trabalho, Canadá (Johnston, C.;Alexander, M. e Robin,

M.;1981) são relacionadas as seguintes fases no desenvolvimento de

experiências de QVT:

a) SENSIBILIZAÇÃO – É a fase em que representantes da organização

do sindicato e consultores trocam suas respectivas visões sobre o

conjunto das condições de trabalho e seus efeitos sobre o

funcionamento da organização, e buscam juntos os meios de modificá-

las.

b) PREPARAÇÃO - É a fase onde são selecionados os mecanismos

institucionais necessários à condução da experiência, formando-se a

equipe do projeto, estruturando os modelos e os instrumentos a serem

utilizados.

c) DIAGNÓSTICO – Esta fase compreende dois aspectos: a coleta de

informações sobre a natureza e funcionamento do sistema técnico, e o

levantamento do sistema social em termos de satisfação que os

trabalhadores envolvidos experimentam sobre suas condições de

trabalho.

d) CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PROJETO – À luz das

informações colhidas na etapa precedente, a equipe de projeto, dispondo de

100

um perfil bastante preciso da situação, estabelece as prioridades e um

cronograma de implantação da mudança relativa a aspectos que se mostraram

passíveis de melhorias em termos de:

� Tecnologia: Métodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.

� Novas Formas de organização do trabalho: Equipes

semiautônomas Autogerenciadas;

� Práticas e políticas de pessoal: Formação, treinamento, avaliação,

reclassificação, remanejamento e remuneração;

� Ambiente físico: Segurança, higiene, fatores de stress, etc;

e) AVALIAÇÃO E DIFUSÃO: Embora a avaliação imediata de tais

projetos constitua-se em tarefas difíceis devido à grande dificuldade de se

obter informações confiáveis, torna-se necessário para prosseguir a

implantação das mudanças além do grupo experimental, bem como para

posterior difusão para os outros setores.

Alguns autores têm feito recomendações sobre a implantação de

programas de QVT. Guest (1979) considera a competência do nível gerencial

como condição básica de tais programas. De acordo com seu ponto de vista,

além da competência, o comprometimento da alta administração com os

objetivos do programa de QVT é vital para o êxito de tais intervenções.

Outro ponto importante reside na preparação dos gerentes para as

mudanças decorrentes da implantação do programa, por envolverem um

espaço maior para a participação dos empregados e incluírem novas

modalidades de tomada de decisão nos moldes do estilo consultivo.

Com base em fontes de pesquisa e observações em projetos de QVT

em que se acompanhou implementação, pode-se recomendar que:

o Os programas de QVT não fiquem limitados a certos grupos na

organização, mas envolvam todos os níveis e áreas;

o Não devem ser implantados sem um conhecimento teórico e técnico do

assunto, fundamentado na literatura especializada;

101

o Sejam implantados a partir de uma necessidade da organização, e não

inspirados pela moda;

o Incluam estratégias de resolução dos problemas organizacionais,

através de métodos participativos;

o Procurem envolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos

físicos, mas sem descuidar de aspectos tecnológicos e psicossociais;

o O sistema de recompensa seja reestruturado, de modo que os ganhos

advindos da participação sejam partilhados pelos empregados;

o As pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resolução de

problemas e, especialmente as chefias, para aceitar a participação dos

empregados;

o Se efetivem mudanças no comportamento administrativo e na natureza

do clima das organizações, de modo a aprimorar a cultura

organizacional.

Para atingirem êxito, os programas de QVT devem estar

fundamentados numa nova visão que caracteriza, segundo Lippit (1970), por:

o Um novo conceito das pessoas, com base em um amplo

conhecimento de suas complexas e dinâmicas necessidades;

o Um novo conceito de poder, com base na colaboração e no

atendimento;

o Um novo conceito de valores da organização, com base em idéias

humanísticas e democráticas.

A metodologia que permite a mensuração dos níveis de satisfação em

termos de qualidade de vida no trabalho, orienta-se na linha do PDCA

utilizados nos programas de Qualidade total:

P – Plan – Planejamento – Busca estabelecer um plano de ações

incluindo metas e padrões que visem ao atendimento das necessidades dos

trabalhadores em termos de qualidade de vida na organização

102

D – Do – Fazer/Executar – Depois de desenvolvido um treinamento de

chefias e gerentes, acompanhado de devido processo educacional por parte

dos funcionários, executam-se os procedimentos relativos a pessoal conforme

o planejado.

C – Check – Verificação – Após a coleta de dados efetuar a

comparação dos dados coletados para ver se os padrões estabelecidos se

mantêm num limite aceitável de satisfação.

A – Act – Ação corretiva – é a parte de correção de aspectos que se

mostraram insatisfatórios, e à eliminação de causas fundamentais de

problemas que estejam afetando o bem estar dos empregados.

Assim, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem

como meta:

"Gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível do cargo, recebimento de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo”. (WALTON, 1973)

3.6. Vantagens e Desvantagens

Existe uma grande distância entre o discurso e a prática.

Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantação de

programas de QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os investimentos

de médio e longo prazo são esquecidos. Tudo está por fazer. A maioria dos

programas de QVT tem origem nas atividades de segurança e saúde no

trabalho e muitos nem sequer se associam a programas de qualidade total ou

de melhoria do clima organizacional. QVT só faz sentido quando deixa de ser

restrita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser discutida num

sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas

conseqüências na saúde das pessoas e da organização.

QVT é uma evolução da Qualidade Total. Não dá para se falar em

Qualidade Total se não se abranger a qualidade de vida das pessoas no

103

trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e

preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. É necessária

a coerência em todos os enfoques. QVT significa condições adequadas e os

desafios de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho focado em

serviço social e saúde são muito imediatista. É necessário colocar a QVT num

contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de

pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais amplo

de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta

preocupação.

3.6.1. Vantagens:

Um aspecto bastante forte é a união coletiva dos colaboradores. União

essa que faz com que o grupo centralize em um único objetivo e não disperse

com interesses singulares.

Outro ponto relevante é a questão da flexibilidade de horários. Essa

flexibilidade influencia diretamente no processo de qualidade de vida no

trabalho. Contribui para que o funcionário possa se adaptar a outras questões

importantes sem comprometer o seu trabalho. A ausência dessa flexibilidade é

um caminho contrário aos preceitos da QVT.

Saber gerenciar sua vida pessoal. A QVT faz com que os funcionários

consigam gerenciar de forma melhor sua vida pessoal. Isso implica numa

maior capacidade de autodisciplina.

O Estatuto da organização se torna extremamente bem elaborado

quando os preceitos da qualidade de vida no trabalho são implantados e dão

certo.

A qualidade na prestação de serviços tende a aumentar

significantemente favorecendo ambos os lados tanto os clientes como a

própria empresa.

3.6.2. Desvantagens:

Inicialmente é difícil visualizar as desvantagens do Programa de QVT

nas organizações por obter várias vantagens.

104

A falta de comunicação ou uma comunicação muito difícil de ser

compreendida podem gerar conflitos. Por isso a comunicação, na empresa ou

qualquer outro ambiente, deve ser a mais detalhada e clara possível para que

todos entendam o objetivo de tal comunicação.

Quando em um ambiente existem diversidades de idéias e opiniões, o

objetivo demora a ser alcançado, porque não se consegue chegar a uma

conclusão única, pois com todos opinando as decisões ficam cada vez mais

difíceis de serem tomadas.

Outra desvantagem é a tendência de se formar grupos políticos, onde

cada grupo tende a almejar objetivos diferentes e não conseguem chegar a

uma boa conclusão para os demais grupos, só querem enxergar o que irá

beneficiar a si próprio (ao próprio grupo) e não o interesse coletivo (dos outros

grupos) e ou até mesmo o maior e mais importante interesse que é o da

organização.

A aplicação de um processo de QVT quando a empresa não tem

segurança com relação aos seus objetivos tende a tornar extremamente

instável.

Quando não existe uma regra ou regulamento a ser seguido, as

pessoas fazem o que acham que deve ser "legal" ou que querem fazer não

seguindo um conjunto de leis que deveria conter em um estatuto.

3.7. Alguns fatores que Impedem um bom ambiente

de trabalho

A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa é um fator essencial

para beneficiar o ambiente de trabalho.

Alguns fatores externos e próprios do ambiente profissional que

prejudicam o bom convívio são:

� Falta de comando gerando inseguranças e incertezas com relação

ao papel e meta de cada um;

� Falta de organização, gerando re-trabalho e improdutividade;

105

� Ineficiência de uma boa comunicação ocasionando imensos ruídos;

� Ausência do espírito de equipe que deve haver entre as pessoas

para fazer com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam

realizadas com eficiência e eficácia;

� Dentre outros.

E alguns aspectos físicos ambientais como: má iluminação; ruídos; falta

de espaço, entre outros.

A atuação em grupo com a gerência participativa deve existir em todas

as empresas, uma vez que oferecem uma melhor resolução de problemas que

aparecem no dia-a-dia, favorecendo o trabalho em equipe.

O ambiente competitivo em que vivemos, gera o canibalismo dentro das

equipes; cada indivíduo foca seus esforços numa tentativa de ascensão e

promoção pessoal. Fofocas, individualismo e falhas na comunicação interna

dificultam os relacionamentos.

Além disso, a empresa deve dar enfoque aos aspectos físicos

ambientais.

A empresa não deve se localizar em locais de difícil acesso, sem

opções de transporte ou estacionamento.

As instalações não devem ser sujas, escuras ou apertadas, para que as

pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando complicações físicas.

106

CONCLUSÃO

Gerenciar o clima organizacional constitui uma ação estratégica, já que

a motivação dos trabalhadores representa um imperativo para o sucesso dos

negócios e uma demonstração inequívoca do equilíbrio entre competitividade e

qualidade de vida no trabalho.

Como dizem os especialistas em qualidade, o que não se mede não se

gerencia. Portanto, é necessário trabalhar com fatos e dados. Avaliar o clima

permite às organizações identificar as percepções de seus empregados sobre

diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar.

Permite, ainda, identificar oportunidades de melhoria, da qualidade do

ambiente de trabalho, da qualidade dos produtos/serviços, da produtividade,

do comprometimento dos empregados com os resultados da empresa e, por

conseguinte, aumentar a própria rentabilidade das organizações.

O processo de gestão do clima organizacional, com a apresentação das

onze diferentes etapas desse processo, devidamente comentadas no capítulo

II: obtenção da aprovação e do apoio da direção para a aplicação da pesquisa

de clima organizacional; planejamento da pesquisa; definição dos assuntos a

serem pesquisadas; montagem e validação dos cadernos de pesquisa;

parametrização para tabulação das opções de resposta; divulgação da

pesquisa; aplicação e coleta da pesquisa; tabulação dos dados coletados;

emissão de relatórios; divulgação dos resultados da pesquisa e definição de

planos de ação.

Não é demais repetir que qualquer pesquisa formal do clima, não pode

prescindir do aval da direção das empresas e do seu compromisso com as

mudanças que se fizerem necessárias.

Se os diretores não estiverem dispostos a promoverem as mudanças

necessárias, apontadas pelas pesquisas, é melhor não realiza-las, para não

gerar frustrações nos empregados e comprometer a credibilidade da

107

organização. Do mesmo modo, é indispensável que os participantes das

pesquisas recebam feedback sobre os principais resultados identificados.

A técnica de coleta de dados mais utilizada nas pesquisas de clima é o

questionário. Geralmente, ele é composto de cinqüenta a cem perguntas, que

englobam diferentes aspectos do ambiente organizacional (variáveis

organizacionais).

Eles são construídos sob a forma de escala de Lickert, onde os

respondentes se posicionam num contínuo, que varia de “concordo

totalmente”a “discordo totalmente”, quanto às suas atitudes em relação a uma

questão específica:

Nos questionários de pesquisa utilizados, a grande maioria das

empresas, apenas apresenta as perguntas sem fazer alusão aos assuntos que

estão sendo pesquisados.

Foram apresentados os passos que as empresas devem seguir para

montar, aplicar e tabular uma pesquisa de clima organizacional, sendo

abordados também os cuidados que devem ser observados quanto à

divulgação dos resultados das pesquisas.

As organizações, antes mesmo da etapa de tabulação dos dados

coletados em suas pesquisas de clima, definem, percentuais de insatisfação

dos empregados, considerados críticos, para que, com base neles, possam

introduzir medidas capazes de melhorar a qualidade do seu ambiente de

trabalho.

Portanto, não há um receituário preestabelecido para melhorar a

qualidade do ambiente de trabalho. Cada organização tem a sua realidade, os

seus recursos, vive uma situação particular, seus empregados têm

necessidades específicas e, por isso, para melhorar a qualidade do seu clima

deve adotar planos de ação priorizando a solução dos pontos críticos

identificados em suas pesquisas.

Para uma organização ser mais eficaz no tratamento do grau de

satisfação de seus empregados, não basta realizar pesquisas de clima. É

necessário que ela também conheça a realidade pessoal, familiar e social de

108

seus empregados, a fim de ampliar o conhecimento sobre suas expectativas e

necessidades.

Conforme as delimitações inicialmente propostas ficam algumas

lacunas que podem ser exploradas por outros pesquisadores, como por

exemplo, um aprofundamento nas metodologias de mensuração do clima, que

possam garantir uma maior precisão e confiabilidade na apuração dos dados

pesquisados. Explorar a relação de causalidade da cultura com o clima e o

impacto deste sobre a qualidade dos serviços, são também alguns pontos que

podem circundar este trabalho.

Finalizando vale ressaltar que gerenciar o clima organizacional é uma

função gerencial e deve constituir um compromisso corporativo, daqueles

dirigentes dispostos a aumentar a rentabilidade de seus negócios e a melhorar

a qualidade de vida de seus funcionários.

109

ANEXOS

Índice de anexos

O autor utiliza esse espaço para trazer conteúdos de apoio,

objetivando aprofundar a prática da pesquisa e suas diferentes formas de

produção. Assim, o educando recebe uma bibliografia de apoio na confecção

de questionários, mensuração dos resultados entre outros.

Anexo 1 >> Pesquisa Socioeconômica;

Anexo 2 >> Modelo de questionário de pesquisa de clima organizacional;

110

ANEXO I

PESQUISA SOCIOECONÔMICA

DADOS PESSOAIS

1. Sexo:

( )masculino

( )feminino

2. Idade:

................. anos

3. Estado Civil:

( )Solteiro

( )Casado

( )Viúvo

( )Desquitado/divorciado

( )Amasiado

4. Salário Atual:

R$ ...........................,00

5. Cargo Atual:

( )produção

( )administração

( )chefia

6. Religião:

( )Católica

( )Espírita

( )Protestante

( )Outra:

7. Em que cidade você nasceu?

Cidade: ....................................................................

111

Estado: ....................................................................

8. Em que país você nasceu?

.................................................................................

9. Em que cidade você viveu a maior parte de sua vida?

Cidade: ......................................................................

Estado: .......................................................................

10. Você veio de outra cidade?

( )Sim Qual? ........................................................................................

Estado: ....................................................................................................

( )Não

FAMÍLIA

11. Você possui filhos?

( )Sim Quantos? ..........filhos, sendo ........... maiores e .......... menores

( )Não

12. Quantos filhos residem com você?

.....................

13. Você possui outros dependentes?

( )Sim Quantos? ..........

( )Não

14. Quando você está trabalhando, com quem ficam os seus filhos

“menores”?

( )Com meus pais

( )Na creche

( )Sozinhos

( )Com meus parentes

( )Com a empregada

( )Com meu filho mais velho. De que idade? ........ anos

( )Com vizinhos

( )Outro ...........................................................................

112

15. Se seus filhos ficam na creche, qual é a sua despesa mensal para

mantê-los lá?

R$ .....................,00

16. Se você paga para alguém ficar cuidando de seus filhos, enquanto

você trabalha, qual é a sua despesa mensal para mantê-los lá ?

R$ .....................,00

17. Seu cônjuge (esposo ou esposa) trabalha?

( )Sim No momento ele está trabalhando? ( )Sim ( )Não

( )Não

18. Seus filhos trabalham?

( )Sim

( )Não

19. Qual a idade dos seus filhos que trabalham?

........anos, ........anos, ........anos, ........anos, ........anos, ........anos.

20. Das pessoas que residem com você, quantas contribuem nas

despesas da casa?

......................................

21. Qual é a renda total, mensal (aproximada) de sua família? Some o

seu salário com o de seu cônjuge e com o de seus filhos (que ainda dependem

de você).

( )1 salário mínimo

( )entre 1 e 2 salários mínimos







( )acima de 20 salários mínimos

22. Você possui seguro de vida?

( )Sim

( )Não

113

23. Seus familiares possuem seguro de vida?

( )Sim

( )Não

24. Qual é a profissão de seu cônjuge?

............................................................................................

25. Qual é a profissão de seus filhos?

.............................................................................................

26. Que profissão você gostaria que eles tivessem?

.............................................................................................

27. Qual é a profissão de seus pais?

Pai .............................................................................................

Mãe.............................................................................................

28. Você mora:

( )Sozinho

( )Com a sua família

( )Com seus parentes

TRABALHO:

29. Este é o seu primeiro emprego?

( )Sim

( )Não

30. Há quanto tempo você trabalha na empresa?

( )Menos de 1 ano

( )Entre 1 e 3 anos

( )Entre 3 e 5 anos

( )Entre 5 e 10 anos






( )Mais de 40 anos Quantos? ............ anos

114

31. Há quanto tempo você trabalha? Some o tempo que você trabalhou

antes de entrar para a atual empresa com o tempo que você trabalha nela.

( )Menos de 1 ano

( )Entre 1 e 3 anos

( )Entre 3 e 5 anos







( )Mais de 40 anos Quantos? ............ anos

32. Além de você, de seu cônjuge e de seus filhos, alguma outra pessoa

de sua casa trabalha?

( )Sim Quem? ...............................................................................

( )Não

33. Fora da empresa você tem outra atividade remunerada?

( )Sim Qual? ...................................................................................

( )Não

34. Quanto você ganha por mês com a sua outra atividade?

R$ ..............................

35. Além de seu trabalho na empresa e da sua outra atividade

remunerada, você possui ainda outra fonte de renda?

( )Sim Qual? .......................................................................................

36. Qual é a sua renda total mensal (aproximada)?

Some o seu salário com os outros ganhos que você tem fora da

empresa.

R$............................................

37. Você ajuda mensalmente no sustento de algum parente ou

agregado?

( )Sim

( )Não

115

38. Das pessoas que moram com você, quantas contribuem nas

despesas mensais?

( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( ) 8

39. Você já fez algum empréstimo na empresa nos últimos dois anos?

( )Sim

Quantos? ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6

( )Não

HABITAÇÃO:

40. Você mora em:

( )Casa ( ) Apartamento ( )Quarto ( )Pensão ( )Barraco

41. Qual é o tipo de construção de sua residência?

( )Alvenaria ( )Madeira ( )Mista ( )Outro

42. Sua residência é:

( )Própria ( ) Alugada ( )Cedida/emprestada ( )Mora com seus pais

43. Quantos cômodos tem a residência onde você mora?

1( ) ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

44. Quanto você paga por mês de aluguel ou financiamento de sua

residência?

R$..................................... (aluguel)

R$......................................(financiamento)

45. Assinale o que a sua residência possui:

( )Luz elétrica

( )Água encanada (rede)

( )Rede de esgoto

( )Banheiro dentro de casa

( )Água de poço

( )Fossa

( )Esgoto a céu aberto

( )Banheiro no quintal

( )Banheiro comunitário/coletivo

116

46. Assinale quais desses objetos existem em sua residência?

( )Geladeira ( )fogão a gás ( )freezer ( )TV preto e branco ( )telefone

( )TV em cores ( )forno microondas ( )aspirador de pó ( )rádio

( )máquina de lavar ( )liquidificador ( )enceradeira ( )carro ( )batedeira

( )bicicleta ( )aparelho de som ( )moto ( )videocassete ( )DVD

47. A rua onde você mora:

( )Tem luz elétrica

( )É calçada

48. Qual é o bairro onde você mora?

.......................................................................

EDUCAÇÃO:

49. Qual é a sua escolaridade?

( )Não freqüentei a escola

( )Primeiro grau incompleto (até a 4 ª série )

( )Primeiro grau completo (até a 8 ª série )

( )Segundo grau incompleto

( )Segundo grau completo

( )Superior incompleto

( )Superior completo

( )Pós-graduação incompleta

( )Pós-graduação completa: ( )especialização ( )mestrado ( )doutorado

50. Você ainda está estudando?

( )Sim

( )Não

51. Por que você não está estudando?

( )Por causa do horário de trabalho

( )Por causa da minha idade

( )Por causa do meu salário

( )Não tenho interesse

( )Outro motivo. Qual?.................................................................

117

52. Você gostaria de voltar a estudar?

( )Sim

( )Não

53. Quantos filhos seus estão estudando?

( )Nenhum ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8

54. Onde seus filhos estão estudando?

( )Em escola pública ................................ filhos

( )Em escola particular ............................filhos

55. Quanto você paga por mês para você e/ou seus filhos estudarem?

R$......................................

56. Na sua casa, todos os que “passaram” da idade escolar sabem ler e

escrever?

( )Sim ( ) ( )Não

57. Assinale com um X a escolaridade de seu pai, de sua mãe e de seu

cônjuge:

118

58. Qual é o meio que você mais utiliza para se manter informado sobre

os fatos atuais?

( )Jornal escrito

( )Jornal falado (rádio)

( )Jornal falado (TV)

( )Revistas

( )Outras pessoas

( )Não tenho me mantido informado

TRANSPORTE:

59. Qual é o meio de transporte que você utiliza para ir ao trabalho?

( )Carro ( )ônibus ( )trem ( )bicicleta ( )moto ( )carona

( )metrô ( )a pé ( )barca

60. E para voltar para casa?

( )Carro ( )ônibus ( )trem ( )bicicleta ( )moto ( )carona

( )metrô ( )a pé ( )barca

61. Quanto tempo você gasta?

Para chegar ao trabalho: .......................................

Para chegar em casa: ............................................

62. Qual é a distância aproximada entre a sua residência e a empresa?

................................km

63. Quantos ônibus ou trens você utiliza para:

Chegar ao trabalho: Voltar para casa:

ônibus trem ônibus trem

0 ( ) ( ) ( ) ( )

1 ( ) ( ) ( ) ( )

2 ( ) ( ) ( ) ( )

3 ( ) ( ) ( ) ( )

64. Você utiliza vale-transporte?

( )Sim ( )Não

119

65. Descontando o vale-transporte, quanto você gasta por mês com o

seu transporte para trabalhar?

R$............................................

SAÚDE:

66. Você tem boas condições de saúde?

( )Sim

( )Não Por quê? .......................................................................................

67. Na sua família tem:

( )Alguém que bebe (alcoólatra)

( )Algum doente físico

( )Algum doente mental

( )Algum viciado em drogas

( )Algum portador de doença crônica

68. Sua família tem algum tipo de assistência médica particular?

( )Sim

( )Não

69. Se possui qual é o tipo?

( )Amil/Golden Cross/ Unimed/ Assemelhado

( )Associado de casa de saúde/clínica/hospital

( )Outro: ..........................................................

70. Você e seus familiares costumam ir regularmente ao dentista?

( )Sim

( )Não

( )Raramente

71. O dentista que atende seus familiares:

( )É particular

( )Trabalha no SESI/SESC

( )Trabalha na empresa

( )Trabalha no sindicato

( )Outro ..................................................

120

72. Você utiliza o convênio médico-hospitalar da empresa?

( )Sim

( )Não Por quê?

................................................................................................

73. Você já sofreu algum acidente de trabalho?

( )Sim Com afastamento? ( )Sim ( )Não

( )Não

74. Próximo da sua residência existe algum hospital ou posto de saúde?

( )Sim

( )Não

LAZER/ATIVIDADES SOCIAIS/CULTURAIS:

75. Você gosta de algum esporte?

( )Sim

( )Não

76. Você pratica ou participa do seu esporte favorito?

( )Sim

( )Não

77. Qual é o seu esporte favorito?

( )Futebol de campo

( )Futebol de salão

( )Voleibol

( )Basquetebol

( )Peteca

( )Natação

( )Tênis

( )Tênis de mesa

( )Caminhada

( )Outro: Qual?..............................................................

78. Quando você está de folga o que mais gosta de fazer?

Marque com o nº 1 a sua principal preferência; com o nº 2 a segunda; e

com o nº 3 a terceira preferência.

121

( )Assistir a programas de televisão

( )Fazer pequenos consertos em casa

( )Descansar

( )Ir ao cinema

( )Ler jornal

( )Ler livro

( )Ler revista

( )Visitar amigos ou parentes

( )Jogar futebol

( )Jogar voleibol

( )Jogar cartas

( )Ir à praia

( )Ir à igreja

( )Ir ao baile

( )Pescar/caçar

( )Jogar cartas

( )Ir ao teatro

( )Fazer ginástica/caminhada

( )Ouvir música

( )Dançar

( )Jogos eletrônicos

( )Trabalhos manuais (tricô/crochê)

( )Pintar quadros

( )Passear

( )Viajar

79. Você participa de algum trabalho de grupo em sua comunidade ou

em seu sindicato?

( )Sim

( )Não

80. O grupo do qual você participa tem que finalidade?

( )Esportiva

( )Religiosa

122

( )Filantrópica

( )Social

( )Sindical

( )Política

( )Outra:..............................................................

81. Você freqüenta algum clube?

( )Sim

( )Não

82. Você freqüenta o grêmio da empresa?

( )Sim

( )Não

( )Raramente

83. Você lê jornal?

( )Sim ( )Diariamente ( )Raramente

( )Não

ALIMENTAÇÃO:

84. Em quantos dias da semana você come carne?

( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7

85. Em quantos dias da semana você come frutas?

( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7

86. Quantas refeições você faz por dia?

........................................

87. Você faz alguma refeição na empresa?

( )Almoço ( )Jantar ( )Lanche ( )Nenhuma

88. Quanto aproximadamente você gasta por mês com alimentação?

R$ ....................................

GERAL:

89. Assinale com o nº 1 a sua maior despesa mensal; com o nº 2 a sua

segunda maior despesa mensal; com o nº 3 a sua terceira maior despesa

mensal, e assim por diante:

123

( )Habitação (aluguel/financiamento)

( )Transporte

( )Educação

( )Saúde

( )Lazer

( )Alimentação

( )Roupas

124

ANEXO II

MODELO DE QUESTIONÁRIO DE

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Instruções de Preenchimento:

Não escreva seu nome no formulário.

Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas.

Faça um X na resposta que você escolher.

Caso a pergunta não corresponda com a sua situação de trabalho,

deixe-a em branco ou assinale a resposta “não tenho opinião”.

Caderno de Pesquisa de Clima.

Ambiente de Trabalho:

1. Os funcionários são tratados com respeito, independentemente dos seus

cargos?

( )Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

2. Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião

3. Os funcionários sentem-se seguros em dizer o que pensam?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

4. O compromisso da empresa com a qualidade dos seus produtos, serviços e

processos está visível no trabalho diário?


5. A empresa é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições de

seus funcionários?


125

6. A qualidade do trabalho é considerada mais importante do que a sua

quantidade?


7. As pessoas competentes são as que têm as melhores oportunidades na

empresa?


8. A atuação da empresa é guiada por valores éticos?


9. Você considera a empresa socialmente responsável?


10. A empresa costuma melhorar os produtos e serviços prestados aos seus

clientes?


11. A empresa está bem preparada tecnologicamente para melhorar seus

produtos e serviços?


12. A empresa atende prontamente às solicitações dos seus clientes?

( ) Sempre ( ) quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

13. As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e

objetivas?


14. A empresa explica adequadamente aos funcionários o motivo das decisões

que ela toma?


15. Os funcionários se sentem adequadamente informados sobre as decisões

que afetam o trabalho deles?


16. Você conhece as prioridades e objetivos da empresa?


17. Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos departamentos

da empresa?


126

18. Existe reconhecimento pelos trabalhos bem-feitos pelos funcionários?


19. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe?


20. O clima de trabalho da minha equipe é bom?


21. O clima de trabalho da empresa é bom?


22. Seu superior imediato é receptivo às sugestões de mudança?


23. Na sua equipe de trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos

antes de se tomar uma decisão?


24. Você tem uma idéia clara sobre o resultado que o seu superior imediato

espera do seu trabalho?


25. Você recebe do seu superior imediato as informações necessárias para a

realização do seu trabalho?


26. Você é informado pelo seu superior imediato sobre o que ele acha do seu

trabalho?


27. Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu

trabalho?


28. Você confia nas decisões tomadas pelo seu superior imediato?


29. Você confia nas decisões tomadas pelos demais gestores da empresa?


30. Você acredita nas informações transmitidas pelos gestores da empresa

aos funcionários?


127

31. Os gestores da empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários?


32. Você considera que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos seus

superiores?


33. Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho?


34. O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?


35. Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da

empresa?


36. Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera

melhor?


37. Você gostaria de trabalhar em outro departamento da empresa?

( ) Sim ( ) Não

38. Você considera que o seu potencial de realização profissional tem sido

adequadamente aproveitado?


39. O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho?


40. O progresso profissional dos funcionários se dá com base no mérito de

cada um deles?


41. Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz?

( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos

42. Você considera seu salário adequado em comparação com o salário

recebido por outros funcionários do mesmo nível da sua empresa?


128

43. Como você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam

tarefas semelhantes às suas em outras empresas?

( ) Melhor ( ) Igual ( ) Pior

44. Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às suas necessidades?


45. A permanência de um funcionário na empresa tem sido definida

principalmente pelo seu desempenho?


46. Você indicaria um amigo para trabalhar na sua empresa?

( ) Sim ( ) Não

47. A empresa desfruta de boa imagem entre os funcionários?

Sim Mais ou menos Não

( )1 ( ) 2 ( )3 ( )4 ( )5

48. Os gestores da empresa dão bons exemplos aos seus funcionários?


49. Você acha que a empresa está precisando de inovação para ter sucesso

nos seus negócios?

Precisa muito Precisa um pouco Não precisa

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

50. Você acha que a empresa deveria criar atividades/projetos para se

aproximar mais da família de seus funcionários?

Sim Indiferente Não

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

51. O tratamento recebido pelas pessoas na empresa depende do setor em

que elas trabalham.

Concordo Indiferente Discordo

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

52. Você se considera respeitado pelo seu superior imediato?


53. Você tem idéia de quanto os seus benefícios representam em relação ao

seu salário?

( ) Sim ( ) Não

129

54. Você se sente bem informado sobre os benefícios da empresa?


55. Como você considera o relacionamento entre os funcionários do seu setor?

Excelente Regular Péssimo

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5

56. O tratamento recebido pelos funcionários da empresa depende do cargo

que eles ocupam?

( ) Sim ( ) Não

57. Os funcionários do seu setor sentem-se seguros no emprego?


58. O número de funcionários do seu setor de trabalho é:

Menor que O necessário Maior que

o necessário o necessário

(1) (2) (3) (4) (5)

59. O seu chefe exerce pressão sobre seu ritmo de trabalho?


60. O seu salário satisfaz às suas necessidades básicas de vida?

( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte

61. A atual diretoria do sindicato merece a confiança dos funcionários da

empresa?

( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte ( ) Não tenho opinião

62. Como você avalia seu superior imediato quanto à representação da sua

equipe perante os escalões superiores?

( ) Muito bem ( ) Razoável ( ) Muito mal

63. Como você avalia seu superior imediato quanto à motivação dos

subordinados?

( ) Muito bem ( ) Razoável ( ) Muito mal

64. Até que ponto a empresa cumpre as promessas oficialmente feitas aos

funcionários?


130

65. Seu superior transmite a você e aos seus colegas as informações que

vocês precisam conhecer?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Nunca

66. Como a direção da empresa se comunica com os funcionários a respeito

das informações de interesse geral?

( ) Adequadamente ( ) Razoavelmente ( ) Inadequadamente

67. Os funcionários têm oportunidade de dizer aos seus superiores

hierárquicos o que eles pensam da empresa ou do seu trabalho?


68. Você considera o seu superior hierárquico um bom líder?


69. Você considera o seu superior hierárquico bom profissionalmente?


70. Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com

o seu superior imediato?

( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca

71. O seu superior imediato reconhece os bons resultados alcançados por

você no seu trabalho?


72. O trabalho em equipe é incentivado pela empresa?


73. Você vê possibilidade de crescimento de carreira, a curto ou médio prazo,

na empresa?

( ) Sim ( ) Não ( ) Alguma possibilidade

74. Você se sente informado a respeito dos reajustes/aumentos salariais

praticados pela empresa?


75. Os treinamentos que a empresa costuma oferecer atendem às

necessidades prioritárias do seu setor?


131

76. Você participa juntamente com o seu superior imediato das decisões que

afetam seu trabalho?


77. Seu superior imediato costuma discutir os resultados da sua avaliação de

desempenho com você?

( ) Sempre ( ) Às vezes ( ) Nunca

78. Você sabe quais são os resultados que o seu superior imediato espera do

seu trabalho?


79. Você acha que os superiores são receptivos às críticas dos seus

subordinados?


80. Você se considera bem informado sobre o que se passa na empresa?


81. Você se sente bem informado sobre os planos futuros da empresa?

( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou Menos

82. As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatórias (ruído,

temperatura, higiene, mobiliário etc.)?


83. A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e

crescimento profissional?


84. A empresa tem um bom processo para selecionar internamente seus

empregados para preencher suas vagas?


85. Você considera bom o processo da empresa de selecionar profissionais do

mercado?


86. Você acha que há favorecimentos ou privilégios no processo de seleção de

profissionais do mercado?


132

87. Você considera justas as decisões tomadas pela diretoria em relação aos

funcionários da empresa?


88. Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza?


89. Você se sente seguro no emprego?


90. Você se sente satisfeito em relação ao seu salário?


Satisfeito Menos Insatisfeito

1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

91. Você está satisfeito por trabalhar na empresa?


satisfeito menos insatisfeito

1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

92. Seu superior imediato trata a satisfação do cliente interno/externo como

prioridade máxima?


93. Você entende como seu trabalho contribui para atingir seus objetivos na

empresa?


94. A empresa permite que o seu trabalho não prejudique os seus interesses

pessoais ou familiares?


95. Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho?


96. Seu chefe transfere decisões para a sua equipe de trabalho?


97. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a

qualidade e a produtividade do trabalho?


133

98. Seu chefe está sempre disponível quando você precisa dele?


99. Seu superior imediato apóia sua participação em programas de

treinamento?


100. A empresa dá condições de treinamento/desenvolvimento para que você

tenha um aprendizado contínuo?


101. Você acha que a empresa é eficiente no desenvolvimento de novos

produtos ou serviços?


102. Você gosta do trabalho que faz?


103. Você acha que os funcionários se orgulham do desempenho da empresa?


104. A direção da empresa está comprometida em melhorar a segurança dos

funcionários no local de trabalho?


105. Você tem liberdade suficiente para fazer o que é necessário para

proporcionar um bom serviço ao cliente?

( ) Sempre ( ) Quase sempre( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

106. Seu superior hierárquico estimula o trabalho em equipe?

( )Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

107. Você acha que a empresa age eticamente nas suas decisões?


108. A empresa recompensa os desempenhos excelentes de seus

funcionários?


109. Você gostaria que a sua família conhecesse melhor a empresa?

( ) Sim ( ) Não

134

110. Os equipamentos de segurança da empresa são adequados para

proteger os funcionários no trabalho?

( ) Concordo ( ) Discordo em parte ( ) Discordo

111. As decisões tomadas pelo seu chefe no dia-a-dia são corretas?


112. No seu setor de trabalho há algum funcionário “protegido” pelo seu chefe?

( ) Sim ( ) Não

113. O sindicato tem ajudado a melhorar as condições de trabalho da sua

categoria?


114. Seu chefe informa sobre os fatos importantes que estão acontecendo na

empresa?


115. Como você se imagina daqui a dois anos?

( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo.

( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor.

( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.

( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor.

( ) Trabalhando por conta própria.

( ) Sem opinião.

116. Onde você encontra as informações que deseja saber sobre a empresa?

Assinale a principal alternativa.

( ) Conversas nos corredores ( ) Quadros de aviso ( ) Colegas de trabalho

( ) Jornal interno ( ) Superior imediato ( ) Circulares internas

( ) Na imprensa ( ) Através de Recursos Humanos

117. Onde geralmente você resolve os problemas do trabalho que lhe afetam?

( ) No sindicato ( ) Com o meu superior imediato

( ) Com o Departamento Pessoal ( ) Com os colegas de trabalho

118. Você conhece os descontos que são lançados no seu contracheque?

( ) Sim ( ) Não

119. A empresa poderia melhorar se: Assinale a principal alternativa.

( ) Pagasse melhores salários.

135

( ) Proporcionasse mais estabilidade no emprego.

( ) Tratasse melhor os funcionários.

( ) Proporcionasse mais oportunidades de crescimento.

( ) Desse mais treinamentos.

( ) Oferecesse mais benefícios.

120. Como considera o trabalho que você faz na empresa? Assinale a principal

alternativa.

( ) Muito importante ( ) Importante

( ) Mais ou menos ( ) Desinteressante

121. Você considera suficiente o treinamento dado pela empresa?

( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou Menos ( ) Não tenho opinião

122. Numa escala de 1 a 10, como você classificaria a imagem da empresa

perante os funcionários?

Péssima Regular Boa Ótima

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

123. Você acha que seu chefe avalia seu trabalho de forma justa?

( ) Sempre ( )Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião

124. A empresa normalmente cumpre as promessas feitas aos seus

funcionários?


125. Ao realizar o seu trabalho, você procura obter resultados melhores do que

aqueles esperados pela empresa?


126. Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa.

Coloque número 1 na principal e número 2 na segunda mais importante.

( ) Salário ( ) Benefícios oferecidos pela empresa

( ) Estabilidade no emprego ( ) Relacionamento com a chefia

( ) O trabalho que realizo ( ) A falta de opção de outro emprego

( ) Ambiente de trabalho ( ) Prestígio da empresa

( ) Autonomia no trabalho ( ) Possibilidade de treinamento

( ) Reconhecimento ( ) As chances de progresso profissional

136

127. Seu salário é suficiente para atender às suas necessidades básicas?

Não Mais ou menos Sim

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

128. Você se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as

que têm atualmente?


129. Você acha que o trabalho realizado atualmente no seu setor poderia ser

melhorado?

Muito pouco Mais ou menos Muito

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

130. Você se sente satisfeito trabalhando na empresa levando em

consideração tudo o que ela lhe oferece?

Nada satisfeito Mais ou menos Muito satisfeito

( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( )10

131. De modo geral, como você classifica a empresa em relação ao que ela

era quando você começou a trabalhar aqui?

( ) Melhor do que antes ( ) Igual ( ) Pior do que antes

132. Seu horário de trabalho causa transtornos na sua vida pessoal?


133. As condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias?

Temperatura ( ) Sim ( ) Não

Espaço ( ) Sim ( ) Não

Mobiliário ( ) Sim ( ) Não

Higiene ( ) Sim ( ) Não

Instalações sanitárias ( ) Sim ( ) Não

134. Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação no seu

trabalho.

Coloque número 1 no fator que gera mais insatisfação e número 2 no segundo

maior fator de insatisfação.

( ) Falta de reconhecimento ( ) Falta de segurança no emprego

( ) Salário ( ) Falta de autonomia

( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) Falta de recursos

137

( ) O trabalho que realizo ( ) Relacionamento com a chefia

( ) Falta de treinamento ( ) Sobrecarga de trabalho

( ) Instalações inadequadas (banheiros, vestiários etc.)

( ) Impossibilidade de crescimento profissional

( ) Falta de valorização dos funcionários

( ) Outros:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

135. Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se

trabalhar?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Benefícios:

Alimentação:

136. Você utiliza o refeitório da empresa para:

( )Almoçar e lanchar ( )Só lanchar ( )Não utilizo

137. O lanche servido no refeitório é:

( )Ótimo ( )Bom ( ) Regular ( )Ruim

138. O almoço você considera:

( )Ótimo ( )Bom ( )Regular ( )Ruim

139. O atendimento no refeitório é:

( )Ótimo ( )Bom ( )Regular ( )Ruim

140. O preço que os funcionários pagam pela refeição é:

( )Ótimo ( )Bom ( )Razoável ( )Caro

141. As instalações do refeitório (tamanho, ventilação, iluminação etc.) são:

( ) Ótimas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins

142. A higiene na preparação das refeições é:

( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

138

143. A higiene dos utensílios, talheres etc. é :

( ) Ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Ruim

144. O horário das refeições é adequado?

( ) Sim ( ) Não

Transporte:

145. Como você vem para o trabalho?

( )Em ônibus de linha comum

( )De carro

( )De bicicleta

( )De trem

( )De metrô

( )De barca

( )De carona

( )A pé

146. Como você avalia o atendimento do ônibus especial da empresa:

( )Ótimo

( )Bom

( )Anda superlotado

( )Não pára nos pontos

( )Não cumpre os horários

( )Há desentendimentos entre os colegas e motoristas

( )O trajeto deveria ser modificado

( )Passa muito longe de minha casa

147. Quanto ao preço da passagem do ônibus da empresa, você acha que

está:

( )Ótimo ( )Bom ( )Razoável ( )Caro

Associação Recreativa e Desportiva:

148. Quais as promoções ou festas que você mais gosta?

Marque com o número 1 a que você mais gosta e com o número 2 a segunda

que você mais gosta.

139

( )Excursões

( )Festa de Natal

( )Festa junina

( )Festa pelo Dia do Trabalho

( )Festa das crianças

( )Bailes

Outras:_________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

149. Você prefere as festas quando elas são:

( )Só para os funcionários

( )Com direito a levar um acompanhante

( )Com a família acompanhando o funcionário

150. A mensalidade cobrada pela Associação é:

( )Boa ( )Razoável ( )Cara

151. Você está satisfeito com a Associação?

( )Muito satisfeito ( )Satisfeito ( )Descontente ( )Muito descontente

Serviço de Saúde:

152. O atendimento dos médicos da empresa é:

( )Bom ( )Regular ( )Ruim ( )Nunca utilizei

153. O atendimento dos dentistas é:


154. O atendimento da enfermagem é:


Seguro de Vida em Grupo:

155. Você está satisfeito com esse benefício?

( )Sim ( )Não

156. As coberturas do seguro são adequadas às suas necessidades?

( )Sim ( )Não

140

157. Você concordaria em pagar por uma diferença maior na cobertura do seu

Seguro de Vida em Grupo?

( )Sim ( )Não

Jornal Interno:

158. Que assuntos você mais gosta de ler no jornal da empresa? Coloque

número 1 na alternativa mais importante e número 2 na segunda mais

importante.

( ) Humor ( ) Cultura

( ) Fofocas ( ) Esportes

( ) Segurança ( ) Atualidades em geral

( ) Informações gerais ( ) Sociais

( ) Promoções da Associação ( ) Informações sobre a empresa

159. Você lê o jornal quando o recebe?

( )Sim ( )Não

160. Você leva o jornal para a sua casa?

( )Sim ( )Não

161. Você recebe o jornal todos os meses?

( )Sim ( )Não

Prêmio de Freqüência:

162. Você está satisfeito com o Prêmio mensal?

( )Sim ( )Não ( )Mais ou menos

163. O prêmio incentiva os funcionários a não faltarem ao trabalho?


Auxílio-Educação:

164. Você está satisfeito com esse benefício?


Posto Bancário:

165. Como você avalia o atendimento:

( )Muito bom ( )Bom ( )Razoável ( )Ruim

141

Lojinha (venda de produtos da empresa para os funcionários):

166. O atendimento na lojinha é:


167. O preço dos produtos é:


168. A variedade dos produtos é:

( )Muito boa

( )Boa

( )Razoável

( )Ruim

169. Deveria haver limites para a compra de produtos?

( )Sim ( )Não

Supermercado:

170. Você gostaria que a empresa tivesse convênio com outro supermercado?

( )Sim

Com qual deles?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

( )Não

Convênios:

171. Você está satisfeito com os seguintes convênios?

Farmácia ( )Sim ( )Mais ou menos ( )Não

Supermercado ( )Sim ( )Mais ou menos ( )Não

Papelaria ( )Sim ( )Mais ou menos ( )Não

Ótica ( )Sim ( ) Mais ou menos ( )Não

Vídeo-locadora ( )Sim ( )Mais ou menos ( )Não

172. De 0 a 10, que nota você daria aos seguintes serviços/benefícios?

( ) Assistência médico-hospitalar (plano de saúde)

142

( ) Assistência médica ambulatorial

( ) Transporte (ônibus especial)

( ) Seguro de vida

( ) Posto bancário

( ) Lojinha

( ) Cesta básica

( ) Ticket-refeição

( ) Ticket-alimentação (para compras em supermercado)

( ) Assistência odontológica

( ) Grêmio

( ) Cooperativa de consumo

( ) Cooperativa de crédito

( ) Previdência privada

( ) Venda interna de produtos da empresa

( ) Jornal de circulação interna

( ) Convênios

143

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALTMANN, Rob. (2000). "Forecasting your organizational climate". Journal of

Property Management. Chicago: v. 65, n. 4, p. 62-65.

AQUINO, Cléber Pinheiro de. Administração de recursos humanos: uma

introdução. São Paulo: Atlas, 1979.

ALVARÃES, Alberto. Pesquisa de Clima Organizacional: medindo a

temperatura da empresa. Disponível na internet: http://www.rh.com.br, agosto

2012.

BARÇANTE, Luiz Cesar e Castro, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do

cliente interno. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

BECKHARD, Richard. Desenvolvimento organizacional: estratégias e modelos.

São Paulo: E. Blücher, 1972.

BERGAMINI, Cecília W. Avaliação de desempenho humano na empresa. São

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BRUNET, Luc. (2002). El clima de trabajo em las organizaciones. Definición,

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144

CARVALHO, Vivian Alfradique. Aplicação de pesquisa de Clima

Organizacional. 2007. 54f. Monografia (Especialista) – Universidade Candido

Mendes, Niterói.

CHAMPION, Dean J. A sociologia das organizações. São Paulo: Saraiva,

1979.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Atlas, 1979.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a

administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1992.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São

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148

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO .............................................................................................. 02

AGRADECIMENTO ............................................................................................... 03

DEDICATÓRIA ...................................................................................................... 04

RESUMO .............................................................................................................. 05

METODOLOGIA ................................................................................................... 06

SUMÁRIO ............................................................................................................. 07

INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 08

CAPÍTULO I

ASPECTOS TEÓRICOS SOBRE GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ....... 10

1.1. As mudanças que estão afetando os Ambientes de Trabalho ..................... 13

1.2. Clima Organizacional .................................................................................... 15

1.2.1. Conceitos de clima ............................................................................. 17

1.3. Cultura Organizacional ................................................................................. 18

1.4. Conceitos de Cultura Organizacional ........................................................... 20

1.5. Relações entre Clima e Cultura Organizacionais ......................................... 22

1.6. Por que a Administração de RH deve avaliar o Clima Organizacional? ....... 23

1.6.1. A quem compete avaliar o clima organizacional? ............................... 25

1.7. O Clima Organizacional e seu impacto sobre a Qualidade dos Serviços ..... 28

1.8. Tipos de Clima Organizacional .................................................................... 31

1.8.1. Como se manifesta o clima organizacional ........................................ 32

1.9. Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional. ..................................... 34

1.10.Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional ......................................... 37

1.10.1. Técnicas mais usadas pelas empresas ............................................ 38

CAPÍTULO II

ASPECTOS PRÁTICOS SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL .............................. 42

2.1. As onze etapas para a montagem e aplicação

de uma Pesquisa de Clima Organizacional.......................................................... 48

2.2. Modelo de questionário de pesquisa de clima organizacional ...................... 60

2.3. Recomendações Importantes ...................................................................... 60

149

2.4. Perguntas que não podem faltar numa Pesquisa de Clima Organizacional .. 63

2.5. A Pesquisa Socioeconômica como complemento à Pesquisa de Clima. ...... 65

2.6. O que algumas empresas estão fazendo para melhorar

o Clima e a Qualidade de Vida no Trabalho ........................................................ 67

CAPÍTULO III

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) ..................................................... 72

3.1. Origem e evolução histórica da Qualidade de Vida ...................................... 74

3.2. Importância da Qualidade de Vida no trabalho ............................................ 83

3.3. O papel do RH na QVT ................................................................................ 85

3.3.1. Desenvolvendo o Capital Intelectual para o sucesso organizacional .. 86

3.3.2. A importância dos Valores nas práticas de RH .................................. 87

3.3.3. Como reduzir custos através do desenvolvimento de cultura ............. 89

3.4. Saúde e Qualidade de Vida no trabalho ....................................................... 90

3.4.1. Histórico da Qualidade de Vida no trabalho ....................................... 92

3.4.2. Problemas de saúde nas organizações .............................................. 93

3.4.3. A importância dos programas de qualidade de vida no trabalho ........ 96

3.5. Etapas para implantação de Programas de QVT ......................................... 99

3.6. Vantagens e Desvantagens .........................................................................102

3.6.1. Vantagens ..........................................................................................103

3.6.2. Desvantagens ....................................................................................103

3.7. Alguns fatores que Impedem um bom ambiente de trabalho .......................104

CONCLUSÃO .......................................................................................................106

ANEXO .................................................................................................................109

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................143

ÍNDICE ..................................................................................................................148

FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................150

150

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: AVM FACULDADE INTEGRADA

Título da Monografia: GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Autor: Luis Lilio

Data da entrega: ____________

Avaliado por: _________________________ Conceito: ________

universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato … · processos e áreas funcionais,...

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