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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES: PERFIL DE UM LÍDER E OS
RISCOS DA MUDANÇA
Por: Marlon Nogueira de Souza
Orientador
Prof Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES: PERFIL DE UM LÍDER E OS
RISCOS DA MUDANÇA
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: Marlon Nogueira de Souza
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, irmão, minha esposa, meu
filho, e a toda minha família que, com muito
carinho, paciência e apoio, contribuíram
para que eu chegasse até aqui.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a meus pais, pelo
carinho e dedicação com que me criaram, e
pelos ensinamentos que são exemplos na
minha vida.
5
RESUMO
O objetivo deste estudo é identificar o perfil de líder para se adequar às
mudanças diante de critérios e a direção estratégica nas práticas dos colaboradores
na formação de lideranças. Identifica-se o perfil de liderança almejada pelaselas
organizações que lidam com Educação Corporativa; defini-se os estilos de liderança
descrevem-se os critérios e a direção estratégica no exercício de liderança; avalia-se
às iniciativas importantes para resgatar os conhecimentos, habilidades exigidas
pelas organizações e identificar como ocorre atualmente a formação de lideranças
no desenvolvimento das pessoas em nível de conhecimento nas organizações. A
metodologia do estudo se orientou pela pesquisa bibliográfica e exploratória
centrada nas contribuições teóricas de vários autores que realizaram estudos sobre
liderança, Educação Corporativa e Formação de Lideranças. Os resultados
demonstraram que o perfil da liderança que as organizações buscam são os líderes
com as habilidades comunicativas, relacionais e físicas que permitam ao profissional
desenvolver posturas como a autodisciplina, a curiosidade pelo conhecimento, a
capacidade de saber ouvir, dialogar, o controle das emoções, a empatia com as
equipes e a energia para motivar o ambiente de trabalho. Os critérios e a direção
estratégica no exercício de liderança são caracterizadas pelo método dialógico e a
formação de grupos de aceleração estimulados pelos mentores executivos (líderes
experientes). As técnicas são orientadas para o estímulo às metas em relação ao
conhecimento, as habilidades e a descoberta de talentos com base no incentivo aos
grupos de aceleração sem, contudo, direcionar ou indicar as soluções dos
problemas das organizações que são pontos para serem resolvidos.
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METODOLOGIA
A metodologia do estudo se orientou pela pesquisa bibliográfica e exploratória
centrada nas contribuições teóricas de vários autores que realizaram Liderança,
Educação Corporativa e Formação de Lideranças.
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SUMÁRIO
Introdução 8
Capítulo I O treinamento em recursos humanos 11 Capítulo II O perfil de liderança almejada pelas organizações que lidam com educação corporativa 25 Capítulo III Os estilos de liderança que as organizações buscam formar 27 Capítulo IV Os critérios e a direção estratégica no exercício de liderança na nova educação corporativa 30 Capítulo V A formação de lideranças no desenvolvimento das pessoas nas organizações 34 Conclusão 38
Índice 43
8
INTRODUÇÃO A formação de liderança nas organizações se constitui atualmente em uma ação
estratégica da estrutura organizacional, por isso, muitos administradores de
empresas investem em cursos de formação e preparação de líderes. A partir de uma
visão de conjunto do novo cenário empresarial, em que o empreendedor enfrenta
inúmeros desafios e precisa desenvolver estratégias de liderança e iniciativas para
resgatar conhecimentos, habilidades e melhorar as práticas dos colaboradores e no
desenvolvimento das pessoas.
Os contextos dos programas de treinamento de lideranças buscam adequar o
indivíduo no meio organizacional para enfrentar os desafios da competição, tendo
como referencial o processo educacional. As organizações passaram a investir para
ter profissionais treinados e qualificados no cenário atual em uma economia que gira
em torno do conhecimento.
Como fenômeno, a liderança é encarada em seu aspecto social e ocorre
exclusivamente em grupos sociais em função dos relacionamentos que existem
entre as pessoas em uma determinada estrutura social e organizacional.
As dificuldades se acentuam com o padrão de requisitos necessários aos líderes
nas organizações mais flexíveis e engajadas em modelos de administração com
base no conhecimento, informação e comunicação.
O gerenciamento do sistema de sucessão é também uma base estratégica das
organizações. Por isso, a formação de líderes é um processo contínuo nos cargos
de alta gerência (seniores), considerando que anualmente as organizações perdem
seus líderes por causa de aposentadorias e demissões. Todas as organizações
passam por impactos quando se trata de manter seus executivos líderes, inclusive
nos aspectos que envolvem a concorrência de organizações por talentos humanos.
Neste sentido, compreende-se que o treinamento não deixou de existir nas
organizações, apenas foi se adaptando às mudanças e criando novas estratégias
que ultrapassam o “sentido fechado” de treinamento. Assim, pode-se afirmar que
treinamento atualmente é considerado ultrapassado por que as diretrizes de
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aprendizagens se voltaram para técnicas catalisadoras da mudança organizacional
que representam ações estratégias direcionadas para mudanças.
Sendo assim, o ponto crítico desse processo de mudanças sugere que os líderes
necessitam rever suas posturas e os fatores que afetam as mudanças no
comportamento organizacional.
Então, questiona-se. Qual o perfil de liderança ideal de uma empresa através
dos critérios e a direção estratégica nas práticas dos colaboradores, na formação de
lideranças diante das mudanças?
O objetivo deste estudo é identificar o perfil de líder para se adequar às
mudanças diante de critérios e a direção estratégica nas práticas dos colaboradores
na formação de lideranças.
Pretende-se identificar o perfil de liderança almejada pelas organizações que
lidam com Educação Corporativa; definir os estilos de liderança e contextualizá-los;
descrever os critérios e a direção estratégica no exercício de liderança; avaliar no
perfil do líder às iniciativas importantes para resgatar os conhecimentos, habilidades
exigidas pelas organizações e identificar como ocorre atualmente a formação de
lideranças no desenvolvimento das pessoas em nível de conhecimento nas
organizações.
Diante do problema, identifica-se que o perfil da liderança que as organizações
buscam são os líderes com as habilidades comunicativas, relacionais e físicas que
permitam ao profissional desenvolver posturas como a autodisciplina, a curiosidade
pelo conhecimento, a capacidade de saber ouvir, dialogar, o controle das emoções,
a empatia com as equipes e a energia para motivar o ambiente de trabalho.
A motivação para desenvolver um estudo sobre a liderança nas organizações, o
perfil de liderança de uma empresa. Descrever os critérios e a direção estratégica no
exercício de liderança, avaliar no perfil do líder às iniciativas importantes para
resgatar os conhecimentos, habilidades e melhorar as práticas dos colaboradores e
no desenvolvimento das pessoas; analisar como corre a formação de lideranças,
identificando seus marcos referenciais.
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O interesse pelo tema “liderança” partiu da necessidade de investigação que
possa desenvolver minha prática administrativa e compreender as concepções e
modelos de liderança que dimensionam a prática educativa de colaboradores nas
organizações.
A relevância do tema se caracteriza pela necessidade de conhecer os novos
rumos da Educação Corporativa no tocante ao treinamento de pessoas com base na
formação de lideranças.
A contribuição esperada do tema escolhido para a realização do estudo é a
discussão teórico-prática em um trabalho acadêmico sobre os novos conhecimentos
sobre liderança e seu foco central: o perfil requerido de liderança pelas organizações
a fim de compreender e comparar modelos e estilos de liderança sob a mudança
para uma nova forma de Educação Corporativa.
A monografia está formada por cinco capítulos. O primeiro capítulo apresenta a
caracterização do tema, os antecedentes do problema, as tendências e os pontos
críticos do problema, os objetivos gerais e específicos.
O segundo capítulo do estudo apresenta a revisão de literatura considerando os
pontos básicos mais relevantes para a compreensão do estudo como os conceitos
de Liderança, Treinamento, Educação Corporativa e a base do perfil de liderança
exigido pelas organizações a partir das mudanças que determinaram as técnicas de
treinamento corporativo ultrapassado e apontando as novas diretrizes, critérios e
percepções do novo modelo que afeta diretamente as lideranças de modo especial.
O terceiro capítulo enfoca os métodos e procedimentos da pesquisa indicando a
origem dos pressupostos teóricos, os aspectos metodológicos e as diretrizes da
pesquisa.
O quarto capítulo trata da análise da pesquisa através de uma visão sintética dos
pressupostos teóricos que favoreceram a apreensão de novos conhecimentos e
inter-relações. O último capítulo apresenta a visão geral do estudo com base em
uma análise pessoal do tema.
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CAPÍTULO I
O TREINAMENTO EM RECURSOS HUMANOS
Apresenta-se neste capítulo dedicado à Revisão de Literatura uma visão geral
dos tipos de treinamento organizacional, expressando as mudanças neste processo,
com as novas diretrizes da Educação Corporativa, demonstrando suas implicações
na formação de liderança.
As mudanças no modelo de treinamento nas organizações exigem uma
avaliação das posturas das lideranças e do perfil exigido pelas organizações,
levando-se em consideração que com as mudanças na Educação Corporativa, o
papel do líder passou a ter maior responsabilidade e dinamismo.
O capítulo propõe efetivamente uma discussão baseada nos focos dos conceitos
do Treinamento tradicional, Formação de Lideranças e a nova Educação
Corporativa, relacionando o perfil de liderança almejada pelas organizações que
lidam com Educação Corporativa; os estilos de liderança e contextualizar os estilos
de liderança; os critérios e a direção estratégica no exercício de liderança para
resgatar os conhecimentos, habilidades exigidas pelas organizações e a formação
de lideranças no desenvolvimento das pessoas nas organizações na nova realidade.
1.1 Bases conceituais: treinamento, formação de lideranças e educação
corporativa
1.1.1 Treinamento tradicional
Toledo (1989, p. 145) “considera que o treinamento de pessoal é a marca
estratégia das novas empresas privadas e instituições públicas”. Neste contexto, a
política de treinamento busca conscientizar o profissional para a necessidade de
melhorar a qualidade dos serviços, implementar as habilidades e criatividade para
atender melhor a clientela.
O gerenciamento de Recursos Humanos tem por finalidade qualificar recursos
disponíveis, de modo que estes possam garantir a melhoria dos processos internos
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nas organizações e nos departamentos que dependem de resultados de
desempenhos.
O treinamento de recursos humanos, notadamente os de natureza técnica e
assistencial devem envolver uma relação entre colaborador e o cliente, permitindo a
confiabilidade deste no desempenho dos serviços prestados. A empresa necessitará
desenvolver políticas de investimentos em materiais e recursos humanos
qualificados, para oferecer condições de estimular uma cultura voltada para a
qualidade nos serviços e produtos.
A utilização de recursos para formação de capital humano é antes de tudo, uma
forma de valorização do colaborador e da ética de suas relações dentro do trabalho,
o que se pode chamar na visão de Toledo (1989, p. 119) de “valores sociais”.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pela quais as
empresas devem atingir os objetivos definidos, permitindo condições para o alcance
de objetivos individuais. Cada organização desenvolve a política de recursos
humanos mais adequada às necessidades e realidades. As orientações para a
implementação de políticas estão subordinadas à filosofia de qualidade e devem ser
dotadas da necessária flexibilidade, adaptando-se aos objetivos e focos das
organizações.
Segundo Gil (1994, p. 63), “o treinamento nas empresas tem sido desenvolvido
segundo enfoques diferentes ao longo do tempo, quando o treinamento só poderia
visar, naturalmente, os aspectos físicos do trabalho”.
O treinamento abrange também o desenvolvimento pessoal e as habilidades
necessárias para o crescimento profissional. Tais progressos na criação de
Programas de Treinamento oferecem as condições de capacitar os colaboradores
para o desempenho das tarefas diárias, seja na produção de serviços, no
atendimento ao público ou no uso de ferramentas operacionais.
A educação é uma contínua reconstrução da experiência pessoal do
colaborador, na verdade, essa é caracterizada pela observação e prática do
cotidiano relacionado ao trabalho e suas funções. Educando-se continuamente, o
indivíduo é profundamente influenciado pelo meio onde vive e trabalha.
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Segundo Chiavenato (1991, p. 23), desde seu nascimento até sua morte, o ser
humano vive numa constante interação com o meio ambiente, recebendo e
exercendo influências em suas relações com ele:
Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda a sua existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões pessoais.
Torna-se praticamente impossível separar o processo de treinamento da
reconstrução da experiência individual. Isso porque a educação envolve todos os
aspectos pelos os quais a pessoa adquire compreensão do mundo que a cerca, bem
como a necessária capacidade para melhor lidar com seus problemas.
O conceito moderno de treinamento está enquadrado dentro de uma concepção
sistêmica cujo centro da ação é o treinamento visando o aumento da produtividade
por meio da capacitação e da interação dos colaboradores com o ambiente de
trabalho. Os cursos de treinamento são projetados em curto prazo, buscando um
propósito definido e específico. Segundo Carvalho e Nascimento (1997, p. 118):
O treinamento é o processo de ajudar o indivíduo a adquirir eficiência no seu trabalho presente, futuro através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos e atitudes. Neste contexto, o treinamento é forma de educação especializada, uma vez que seu propósito é preparar o indivíduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe é confiada. A importância da manutenção de um programa de treinamento e qualquer atividade que vise à qualificação, criação de comportamento, formação ou aperfeiçoamento pessoal.
Conforme os autores citados, o treinamento oferece muitas experiências e
hábitos, mudanças de comportamento, ou seja, a criação de atitudes e
comportamentos positivos em relação aos objetivos da empresa e a ênfase à
importância da boa didática na apresentação dos programas de treinamento.
Segundo Chiavenato (1979, p. 31), “o treinamento é um ato intencional que
viabiliza meios para possibilitar aprendizagem, que é intrínseca”. Portanto, a partir
do feedback positivo surge dentro do indivíduo os resultados de seus esforços, por
isso o treinamento deve orientar, de forma planejada, esta aprendizagem no sentido
positivo e benéfico, a fim de motivar o indivíduo a desenvolver conhecimentos,
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atitudes e habilidades que beneficiarão a ele mesmo em primeiro lugar e, em
conseqüência, a empresa.
1.1.2 Formação de lideranças
Bryman (apud CLEGG & NORD 1996) considera que a nova orientação para a
mudança em relação à Educação Corporativa para a formação de liderança é
estabelecer critérios e métodos para ajudar os profissionais a atingirem posturas que
possam elevar a confiança, o orgulho e a motivação.
Nesta abordagem, notadamente a formação de liderança se redefine como um
modelo de ação que articula o conhecimento, a experiência na dimensão formal da
liderança. Portanto, existe a constituição de nova visão de liderança que tem uma
abordagem centrada na formação da cultura organizacional.
Conforme Bryman (apud CLEGG & NORD 1996) cabe ao líder ser um elo da
cultura organizacional, trazendo contribuições para manter a integração das equipes,
agregando os talentos favorecendo a harmonização ou conformação de um todo
organizacional.
A metodologia atual incorpora a avaliação e requisição de pessoas para integrar
o “Grupo de Aceleração”, a escolha dos participantes é influenciada pela análise do
alto potencial, referente à competência e às posturas frente ao desenvolvimento
pessoas. Assim, tende-se a escolher indivíduos motivados que zelam pelo
aprendizado contínuo.
Byham et al. (2004, p. 51) considera “a formação de lideranças um esforço bem-
sucedido da gerência de sucessão”. O processo de seleção é considerado eficiente
e justo no sistema de Grupo de Aceleração para que os esforços possam dar bons
resultados em relação ao retorno para o investimento da organização em recursos
de desenvolvimento.
O processo de seleção tem a função de identificar com precisão aquelas que
têm a combinação certa de habilidades e motivação para se tornar um membro de
Grupos de Aceleração. Esse novo modelo traz enfoques renovados direcionados à
formação de lideranças.
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As organizações consideram atualmente as dificuldades de encontrar pessoas
talentosas, portanto, investem no desenvolvimento de estratégias e iniciativas para
resgatar conhecimentos e melhorar suas práticas e gerir seu capital intelectual.
A formação de lideranças empreendida nos Grupos de Aceleração tem a
funcionalidade de utilizar as experiências ou habilidades específicas dos executivos
mais experientes e talentosos da organização.
Assim, os executivos são valorizados em suas experiências, na velocidade de
aprendizagem e na capacidade gerir novas tarefas em novas situações de
mudanças. Como modelos de liderança atuam como orientadores ou mentores dos
grupos. Conforme Robbins (2002, p. 47):
A influência do mentor é mais do que simplesmente o impacto das coisas que ele explicitamente ensina ao seu protegido. O mentor é um modelo de comportamento. Os protegidos aprendem a ter as atitudes e os comportamentos desejáveis na organização através da emulação daquilo que observam em seus mentores. Eles observam e imitam. Altos executivos preocupados com o desenvolvimento de seus funcionários, para melhor adequação à organização, e com a preparação de jovens talentos para assumirem maiores responsabilidades, devem prestar muita atenção às pessoas que são designadas aos papéis de mentores. A criação de um programa formal de mentores, no qual as pessoas são oficialmente designadas como mentores, permite que a liderança da empresa administre esse processo e aumenta a probabilidade de que os aprendizes sejam formados da maneira desejada.
É neste sentido, que o treinamento organizacional teve mudanças expressivas,
na medida em que mudou as formas de aplicação dos métodos e técnicas de
aprendizagem, assim como os objetivos da formação.
O mentor é um líder experiência na organização, um profissional que tingiu um
nível elevado de capacidade. Nos critérios de formação de novas lideranças, a
escolha dos altos executivos como mentores de grupos deverão ser aproveitados
em sua experiência em um curto prazo de tempo, seu papel é ajudar os membros do
grupo a entender a visão, os valores e a cultura da organização e como esses
fatores se relacionam com o que está ocorrendo na organização no tocante aos
obstáculos e às oportunidades com as quais o indivíduo irá se deparar.
As pessoas no Grupo de Aceleração devem entender para onde a organização
está indo e os obstáculos e as oportunidades com as quais irão se deparar. Elas
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precisam desse conhecimento para orientar as decisões que terão de tomar sobre
seus trabalhos e sobre suas carreiras.
O seu papel na atualidade é ajudar as equipes de trabalho a entender por que as
competências-alvo, os desafios profissionais e os conhecimentos da organização
necessários para seu desenvolvimento. Neste sentido, o desafio desse novo líder é
estar alinhado com a cultura da organização e ser um representante desta.
Byham et al. (2004) considera que as diretrizes de aprendizagem privilegiam a
ação participativa e a autonomia no processo de desenvolvimento de outras
pessoas, a partir de atividades específicas para oportunizar o aprendizado de
habilidades interpessoais e de liderança, estimular o auto-discernimento, a
adaptabilidade às mudanças e inovações, à criatividade, responsabilidade e
posturas pró-ativas. As habilidades adquiridas devem fornecer aos participantes um
processo sinérgico de valores e conhecimentos.
As lideranças nas organizações devem ajudar os membros do grupo a definir
objetivos claros, realistas e objetivos de desempenho mensuráveis para as
atribuições. Os membros do Grupo de Aceleração devem saber o que se espera que
eles façam em sua atribuição e como o sucesso será medido. O sistema de gerência
de desempenho da organização deve fornecer a base para esse tipo de discussão.
Neste sentido, o líder tem um papel muito desafiante que é o de incentivar os
membros do grupo a administrar seu próprio desenvolvimento, motivando o grupo a
definir um planejamento de desenvolvimento a partir de metas. O papel do líder é
sempre conduzir medidas constantes de progresso à proporção que elas forem
aplicando novas habilidades e conhecimentos.
Essa responsabilidade do líder é diferenciada do modelo de liderança tradicional,
na medida em que a formação é pautada em experiências e conhecimentos que
dimensionam a necessidade de autonomia das equipes.
As determinações nas gestões ativas de formação de lideranças têm
impulsionado os mecanismos de desempenho geral da organização vinculados aos
processos de avaliação de desempenho, como forma de selecionar os plenamente
os participantes para o desenvolvimento pessoal e profissional.
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A formação de lideranças utiliza estratégias variadas de análise de desempenho
nas organizações, particularmente em situações que exigem tomadas de decisões
ou nas formas de identificar os aspectos qualitativos do desempenho profissional.
As organizações investem na formação de líderes com o intuito de prepará-los
para as habilidades de lidar com situações interpessoais. Na concepção de
Wheatley (1999, p. 127):
As situações complexas nas organizações exigem várias competências individuais, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comportamental que significa procurar ver sob vários ângulos a mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação.
Neste contexto, as características comportamentais necessárias ao líder se
constituem também da interação social que envolve aspectos emocionais com as
equipes de trabalho.
O relacionamento interpessoal é importante no desenvolvimento de um ambiente
harmonioso e prazeroso que permite um trabalho cooperativo, em equipe, com
integração de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências.
Byham et al. (2004) afirma que as mudanças na economia e conjuntura
organizacional favoreceram também as transformações no foco da formação e
qualificação que poucas organizações perceberam ou colocaram em prática no
Brasil.
O foco da formação no processo de treinamento é trabalhar em equipes
heterogêneas e homogêneas que exigem conhecimento em soluções complexas,
raciocínio rápido e atualização constante. Cada vez mais a capacidade de produzir
um grupo está sendo valorizada. Hoje, qualquer processo de seleção de recursos
humanos faz pelo menos um teste para analisar se o candidato tem condições de
executar tarefas em conjunto com outras pessoas.
Na visão de Parker (2004, p. 44), a vantagem fundamental das “equipes
interfuncionais” é a diversidade de membros, onde cada um contribui com suas
habilidades chegando a uma conclusão para o problema, sempre atento para que
essas diversidades não possam também criar barreiras para o sucesso.
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Assim, compreende-se que o novo foco do treinamento e educação corporativa
se projeta nas equipes de trabalho e no potencial dessas células para lidar com a
ampla variedade de problemas organizacionais.
As organizações que possuem equipes interfuncionais se preocupam com os
altos níveis de diversidade funcional que estão relacionados aos níveis mais baixos
de desempenho, principalmente no caso de índices de inovação e dos índices de
desempenho das próprias equipes.
Esse tipo de foco é recente e impõe das organizações formas estratégicas de
lidar com as equipes interfuncionais de diversas áreas. Portanto, conforme Byham et
al. (2004) outro importante é treinar equipes para resolver com eficácia as
diferenças. Dentre os métodos atuais, encontram-se as seções de treinamentos
sobre resolução de conflitos e o desenvolvimento das habilidades para ouvir,
questionar e chegar a consensos.
Portanto, pode-se identificar que a educação executiva passou por
transformações e os métodos de treinamento empregados pela maioria das
corporações foram substituídos por um modelo de educação e formação apropriadas
às exigências da realidade dinâmica atual. As mudanças demonstraram a
necessidade de identificar as principais falhas dos treinamentos realizados nas
empresas.
Conforme Drucker (1999, p. 196), “a educação executiva concentrou-se
basicamente em habilidades profissionais de equipes e formação de lideranças,
distante dos desafios individuais”.
Atualmente os processos de formação estimulam as oportunidades de
desenvolver habilidades nas equipes. Drucker (1999) considera que com freqüência
os gerentes têm aversão ao risco e medo de tomar decisões em virtude das graves
conseqüências de não valorizarem as equipes e seus conhecimentos.
O processo de formação ou de treinamento executivo deve instrumentar e
permitir um processo mais abrangente aos executivos que pretendem desenvolver
suas habilidades em liderança.
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Tradicionalmente, a dimensão profissional tem sido o foco de grande parte do
desenvolvimento executivo, mas a ela não se incorporavam atitudes e
comportamentos culturais para estimular mudanças. O foco nas dimensões pessoais
era desprezado e a educação executiva se resumia às questões de cunho
administrativo, financeiro e operacional.
Neste contexto, também a dimensão estratégica ficava resumida nesse modelo
de treinamento em que a dimensão pessoal estava separada das práticas
organizacionais. Conforme Drucker (1999, p. 168):
A dimensão profissional se desenvolve provendo os colaboradores de recursos necessários a identificar desafios profissionais críticos, a lidar com a criação de novos tipos de organizações voltadas para o mercado e para o cliente, a institucionalização da liderança pela qualidade total, a liderança de mudanças, aos métodos de vencer no mercado global, a criação de uma nova organização voltada para o aprendizado, e o favorecimento da inovação e da tecnologia.
Entende-se que a dimensão profissional exige requisitos de formação que
devem ser inseridos no universo de conhecimentos e bases de aprendizado
organizacional, concentrando-se numa ampla gama de teorias e habilidades para
permitir o desenvolvimento geral de experiências, habilidades e conhecimentos.
Gudman (1999, p. 117) considera que:
O treinamento de recursos humanos é um poderoso indicador da melhoria dos serviços das empresas está na magnitude da oferta de ações dirigidas à capacitação de recursos humanos, a partir de um modelo de gestão estratégica voltada para os recursos humanos, sejam de caráter qualificador com vistas ao quadro de demandas determinadas pela dinâmica da economia.
Assim, as modalidades de educação profissional e treinamento de pessoal, a fim
de inovar-se para o exercício de suas funções demandadas pelas novas tendências
ocorridas no cenário econômico.
Uma economia globalizada exige das empresas um maior investimento no
desenvolvimento de novas tecnologias de produção, racionalização dos processos
de produção, qualidade dos serviços e gestão estratégica.
A execução das tarefas e o rendimento do trabalho dependem do nível de
interações e sentimentos entre colaboradores e líderes que envolvem as equipes de
trabalho que atuam em determinado seguimento da empresa, tais como:
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comunicação, cooperação, respeito e amizade. À medida que as atividades e
interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos
indicados inicialmente e então, inevitavelmente, os sentimentos influenciarão as
interações e as próprias atividades.
Assim, nas organizações os sentimentos negativos no ambiente de trabalho
acabam repercutindo desfavoravelmente nas atividades e ensejando menor índice
de produtividade e tenderão à diminuição das interações.
Os cursos de formação de líderes geralmente apresentam perspectivas de
formação diretiva, de formação à distância, cursos online que estabelecem os
métodos específicos a partir do estudo sobre liderança que implementam um
programa especial de complementação paras a qualidade profissional, basicamente
orientado em forma de treinamento educacional.
Neste sentido, aponta-se que os cursos de treinamento de lideranças são
importantes no contexto das relações sociais no trabalho e influenciam em novas
posturas cujo eixo de base é a evolução das equipes em um estágio de trabalho
compartilhado e produtivo.
A criação de ambientes organizacionais é uma tendência que busca aplicar as
forças produtivas de habilidades e conhecimentos na formação de novos líderes. A
partir dessa perspectiva, as concepções acerca da liderança atuam como um papel
de equilíbrio, ou como condição necessária ao crescimento do sistema
organizacional.
Aktouf (1997) considera fundamental a criação de novas estruturas ambientais
para estimular os níveis de motivação para o aprendizado dos grupos de forma a
reorganizar as novas informações e os métodos de conduta necessários para a
formação dos futuros líderes no sistema auto-organizador.
O ambiente de formação de lideranças deve ser, conforme Fleury (2001),
adaptável, flexível e aberto para permitir a interação e a troca de energia que seja
viável como sistema auto-organizador que advém da sua grande capacidade de
adaptar-se a necessidade, de criar as estruturas adequadas ao momento.
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Wheatley (1999) considera necessários novos padrões ambientais que permitam
a resolução participativa de problemas e que as equipes autogeridas possam
encontrar facilidade de para o intercambio de experiências.
Neste contexto, Hamel e Prahalad (1995) avalia que em ambientes de
aprendizagem, a comunicação tem papel fundamental e deve fluir, para atribuir
tarefas, fornecer instruções de trabalho, informar sobre políticas e procedimentos,
identificar problemas que necessitam de atenção e fornecer feedback sobre
desempenho.
A criação de Programas de Formação de Lideranças depende de mentores
experientes e capacitados para dar as orientações dos conceitos de modelagem da
teoria da aprendizagem social. Neste ambiente de aprendizagem o modelo de
comportamento é fundamental, a atribuição de atitudes e os comportamentos
desejáveis para a organização.
O ambiente organizacional para a realização de cursos de formação de
lideranças depende do desenvolvimento de um ambiente harmonioso para a
preparação dos talentos para assumirem maiores responsabilidades. Conforme
Wheatley (1999, p. 48):
A criação de um programa formal de mentores - no qual as pessoas são oficialmente designadas como mentores - permite que a liderança da empresa administre esse processo e aumenta a probabilidade de que os aprendizes sejam formados da maneira desejada.
Assim, no ambiente organizacional, a criação de ambientes de formação de
lideranças dependem diretamente de executivos mais experientes e que tenham
maior conhecimento sobre os processos administrativos, estratégicos e táticos da
organização.
Ao ensinar novas práticas quando houver necessidade, o mentor tem em vista
as mudanças nas condições de trabalho e no comportamento. Assim, o ambiente
físico deve oferecer boas condições de instalações e equipamentos para agregar os
grupos de colaboradores em cooperação.
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1.1.3 Educação corporativa
A Educação corporativa e a forma como as organizações estão atuando para
desenvolver a gestão estratégica do capital intelectual de seus recursos humanos
(NARDY, 1999). O processo de educação corporativa tem seu foco na
aprendizagem tecnológica e sua relação com a administração da informação.
Essa nova tendência na aprendizagem organizacional, a partir das mudanças
empreendidas na economia, a partir da globalização, passa atualmente por uma
abordagem estratégica relativa ao controle e alavancagem do conhecimento para a
evolução de talentos.
As organizações privilegiam os talentos e seus conhecimentos, experiências e
especificação de forma mais sistemática, visando a alcançar uma vantagem
competitiva. A abordagem da Gestão do Conhecimento enfatiza o compartilhamento
de conhecimentos e a formação de memória organizacional, principalmente visando
captar, reter e disseminar o conhecimento tácito nas organizações (KLEIN, 1998).
A educação corporativa envolve estratégias como a disseminação das
comunidades virtuais que vem ao encontro da abordagem da Gestão do
Conhecimento, favorecendo o compartilhamento de experiências, informações e
conhecimentos nas organizações para garantir um processo sinérgico de combinar
habilidades, sistemas, valores e conhecimentos.
Neste sentido, a educação corporativa é diferente do treinamento, embora seja
também uma fase mais moderna desse, ou seja, sem o uso dos recursos
tradicionais dos treinamentos e reciclagens comuns nas organizações que não
atuam diretamente com a gestão do conhecimento (KLEIN, 1998).
A Educação Corporativa tem a finalidade de desenvolver recursos humanos
competentes e talentosos para formentar nas empresas a inovação e velocidade de
processo de alta performance na empresa, trazendo vantagens competitivas sobre
os concorrentes e fornecendo valor agregado.
A aprendizagem ativa produz também ativos intelectuais que dependem de
especialização, experiência e conhecimento que possibilitem o máximo possível do
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uso de informações e organizando processos estratégicos de aprendizagem
empresarial. As estratégias envolvem a realização de portfólios de iniciativas que
compreendem parcerias de compartilhamento de conhecimentos com concorrentes.
Segundo Ribeiro (2008), a educação corporativa favorece a criação de ativos
intelectuais e tangíveis nas organizações na medida em permite as estratégias que
empreendem os Modelos de Competências, cujas estruturas baseadas nas
necessidades das organizações e, ao mesmo tempo, a inovação no direcionamento
é o saber compartilhado e as posturas flexíveis de aprendizagem.
Neste sentido, a atuação educacional é mais ampla do que a que ocorria no
treinamento tradicional, na medida em que envolve outros profissionais de outras
organizações ligadas às suas cadeias produtivas até as pessoas das comunidades
nas quais se integram as organizações em uma relação de compartilhamento de
saber e experiências baseadas em novos paradigmas educacionais.
A educação corporativa favorece os processos e fluxos de aprendizagem
baseados em uma dinâmica mais colaborativa na capturação de grandes volumes
de conhecimento que não devem sofrer restrição, mas sua transmissão deve ser
facilitada, através de uma infra-estrutura explícita.
O conhecimento acumulado pela empresa é o principal fator de produção na
economia moderna. O chamado capital intelectual veio ocupar o lugar dos
tradicionais fatores de produção como a terra, a mão-de-obra e o capital financeiro.
A competitividade das organizações passou a ser determinada pelas idéias,
experiências, descobertas e a especialização que consegue gerar e difundir.
A gestão estratégica do capital intelectual envolve repensar como a organização
cria valor a partir de uma perspectiva centrada em conhecimento e o reprojeto e a
orquestração do papel da empresa. A realização da estratégia do conhecimento da
empresa e o sucesso de suas iniciativas de capital intelectual em nível operacional
devem ser possibilitados pelo fomento de uma cultura que valorize e recompense a
criação e o compartilhamento de capital intelectual.
24
Portanto, a educação corporativa se faz a partir do monitoramento da formação e
o investimento do capital intelectual visando à evolução dos programas e processos
de trabalho de capital intelectual da empresa, ao longo do tempo.
Segundo Bonfim (1998, p. 56), “a importância da educação corporativa para o
desenvolvimento da competitividade empresarial depende diretamente de sistemas
educacionais competitivos que incorporem novos elementos”, tais como recursos
tecnológicos e de aprendizagem, promovendo, desta maneira, a transição de alunos
que se comportam como aprendizes passivos em gestores ativos de negócios do
cenário global.
Verificamos então, o quanto a educação corporativa tornou-se imprescindível
para uma perfeita gestão do conhecimento dentro das empresas, que por sua vez,
estão dando o devido valor ao conhecimento adquirido e desenvolvido dentro das
mesmas. Esse conhecimento, que no mundo empresarial moderno, passa a ser
considerado como um dos mais importantes diferenciais competitivos para as
empresas.
25
CAPÍTULO II
O PERFIL DE LIDERANÇA ALMEJADA PELAS
ORGANIZAÇÕES QUE LIDAM COM EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
A liderança exige as competências organizacionais que surgem do processo
sinérgico de combinar habilidades, sistemas, valores e conhecimentos, que
produziram intensas pressões sobre as empresas em termos da necessidade de
maior flexibilização, inovação e velocidade de processos aumentados que permitem
prever um resultado de alta performance na empresa e na vida social como um todo.
Quais as aptidões e habilidades pessoais de um líder, suas características e as
condições adequadas para desenvolver a capacidade de liderança na administração
e ter a competência de eliminar conflitos internos no ambiente organizacional? Nardy
(1999), considera que seu papel é relevante e envolve as responsabilidades e
capacidade de adaptação a determinadas circunstâncias, que fazem as
características para estabelecer uma liderança de confiança para agir nos focos de
conflitos.
Robbins (2002, p. 90) avalia o perfil de liderança que as organizações buscam
atualmente, portanto é líder deverá apresentar as seguintes características de
personalidade:
Extroversão. Esta dimensão se refere ao nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos. Os extrovertidos costumam ser gregários, afirmativos e sociáveis. Amabilidade, esta dimensão se refere à propensão de um indivíduo em acatar as idéias dos demais. As pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas e confiantes. Consciência, essas dimensão é uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente consciente é responsável, organizada, confiável e persistente. A Estabilidade emocional que se refere à capacidade de uma pessoa em enfrentar o estresse. As pessoas com estabilidade emocional positiva costumam ser calmas, autoconfiantes e seguras. A última dimensão se refere aos interesses de uma pessoa e seu fascínio por novidades. Pessoas extremamente abertas são criativas, curiosas e sensíveis.
26
As formas alternativas de desenvolver o autoconhecimento da personalidade é
uma forma concreta para que os indivíduos possam melhorar sua relação interativa
com os outros e desenvolver sua capacidade de liderança.
A administração empresarial é uma atividade às vezes complexa, porque o
trabalhador se confronta dia-a-dia com situações adversas como estresse, emoções
muitas vezes negativas que provocam desajustes, depressões e falta de motivação
para produzir, criar, decidir com empenho e que na maioria das vezes possuem suas
raízes em problemáticas individuais que acarretam distorções comportamentais que
dificultam o relacionamento e a convivência com as pessoas.
A liderança deve ser praticada não apenas para a melhoria qualitativa do
ambiente de trabalho, mas também para levar à clientela o melhor serviço possível,
com desempenho e eficácia. Os clientes possuem reações comportamentais em
nível humanos diferenciados e complexos.
O líder deve comportar-se de modo humilde e ouvir com respeito às decisões do
grupo, considerando seus conceitos e jamais ser alguém indisposto a ouvir o outro,
a não aceitar sugestões, por que o seu cargo depende de cooperação e
colaboração, assim, a comunicação eficaz é um meio de aproximação com os outros
e melhor relacionamento interpessoal entre os grupos.
Robbins (2002, p. 37) avalia que todo líder depende de conhecimentos,
experiências e técnicas, já que todo comportamento complexo é aprendido.
Portanto, o comportamento poderá ser reeducado a partir do aprendizado, “a
mudança no comportamento indica a ocorrência da aprendizagem, e que a
aprendizagem é a mudança no comportamento”.
Atualmente muitas empresas preocupadas com o desempenho de seus
colaboradores buscam a formação de equipes, com orientações variadas de como
aumentar a qualidade e a lucratividade de seus resultados financeiros, assim como a
utilização de fatores de manutenção e de motivação. Essas condições favoráveis na
empresa são viáveis, a partir de estratégias para um bom trabalho em equipe ou
para resolução de problemas internos que afetam de alguma forma as relações
interpessoais no trabalho.
27
CAPÍTULO III
OS ESTILOS DE LIDERANÇA QUE AS ORGANIZAÇÕES
BUSCAM FORMAR
O perfil de liderança para atuar com equipes de trabalho depende de algumas
posturas e comportamentos Byham et al. (2004) considera que existem pessoas
com traços de liderança de personalidade, para esses o treinamento é apenas uma
forma de reforçar suas habilidades.
Maxwell (2004) avalia o estilo de liderança necessário às organizações atuais
que lidam com conhecimento, o autor considera a necessidade de bom caráter, na
medida em que o líder em potencial precisa ter força de caráter. Portanto, o caráter
é considerado uma qualidade ímpar a ser disseminada entre as equipes de trabalho,
durante os processos de aprendizagem como cultura organizacional. Mesmo que
alguns profissionais não tenham um caráter excelente, devem ser motivados a
educar seus impulsos.
Maxwell (2004, p. 53) avalia que “as falhas de caráter não devem ser
confundidas com fraquezas”. Outro aspecto fundamental ao líder é a capacidade de
ter influência, de convencer os outros e de motivar as equipes de trabalho. As
posturas que refletem uma atitude positiva diante dos desafios representam uma
grande evolução na aprendizagem do profissional.
A liderança exige excelentes habilidades pessoais, qualidades que tenham o
poder de transformar e de motivar outras pessoas a desenvolverem seus talento e
habilidades. Os talentos dos líderes devem ser perceptíveis para que possam
influenciar as pessoas. A autodisciplina e as habilidades de comunicação são
talentos capazes de seres aprendidos. Existem indivíduos desorganizados,
inseguros, tímidos e indecisos que poderão se tornar líderes mediante um processo
de treinamento persistente e eficaz.
28
As maiores dificuldades de formação de lideranças estão entre os indivíduos que
tem dificuldades de relacionamento social, na família e no trabalho. Robbins (2002,
p. 34) avalia que as lideranças devem apresentar os seguintes atributos:
As habilidades intelectuais para o desempenho de atividades mentais. As habilidades intelectuais são as aptidões para números, a compreensão verbal, a velocidade da percepção, o raciocínio indutivo, o raciocínio dedutivo, a visualização espacial e a memória.
Avalia-se que conforme expressa Robbins (2002), as habilidades intelectuais
implicam na demanda de processamento de informações em uma função, maior a
necessidade de habilidades verbais e de inteligência para que ela seja realizada
com sucesso as tarefas diversas.
A liderança depende das habilidades verbais, numéricas, espaciais e de
percepção válidos para a qualidade de desempenho em todos os tipos de trabalho
em que são exigidas as competências organizacionais que surgem do processo
sinérgico de combinar habilidades, sistemas, valores e conhecimentos, facilidade de
comunicação, habilidades para saber ouvir e compreender os problemas dos outros.
As aptidões e habilidades pessoais de um líder, suas características e as
condições adequadas para desenvolver a capacidade de liderança na administração
são profundamente avaliadas pelos administradores e muitos estudiosos do
fenômeno sobre liderança apresentam suas teorias sobre o comportamento
adequado ao líder e os requisitos necessários ao sucesso. Segundo Noce (2008, p.
55):
O ajuste do perfil do líder às necessidades situacionais tem sido exaustivamente investigado. Perceber as características do grupo é um aspecto essencial para a eficácia do líder. O processo histórico do estudo da liderança aponta para três grandes momentos dominados por diferentes teorias: traços de personalidade, estilos de liderança e liderança situacional. Para uma maior eficácia da liderança é importante a decisão sobre o estilo mais apropriado.
Aos líderes cabem algumas responsabilidades e capacidade de adaptação a
determinadas circunstâncias, que fazem as características para estabelecer uma
liderança duradoura e satisfatória.
Robbins (2002, p. 36) considera que as habilidades específicas denominadas de
intelectuais ou físicas são fundamentais para o bom desempenho de uma função. A
29
liderança exige certas habilidades específicas como à habilidade de verbalização; e
de raciocínio que exigem um profissional atento e não dispersivo.
Neste sentido, o perfil do líder é visto sob o enfoque psicossocial no concernente
ao comportamento adquirido seja em treinamento ou em situações experienciais no
trabalho.
30
CAPÍTULO IV
OS CRITÉRIOS E A DIREÇÃO ESTRATÉGICA NO
EXERCÍCIO DE LIDERANÇA NA NOVA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
As organizações valorizam os recursos executivos especiais formados pelos
líderes, gerentes ou administradores que possuem habilidades e experiências para
liderar.
Conforme Byham et al. (2004) esses executivos especiais são nomeados para
dirigir grupos de aceleração e avaliar os participantes visando garantir que as áreas
com necessidade de desenvolvimento sejam cobertas e que as prioridades estejam
de acordo com a direção estratégica da organização.
Certamente, esses executivos preparam seus futuros substitutos nas
organizações. Considerando-se que uma série de fatores como o aumento drástico
no número de aposentadorias e a dificuldade de reter pessoas de talento.
Neste aspecto, as organizações intensificam seus esforços para que os
executivos líderes possam através de seu conhecimento experiência orientar outros
colaboradores para a criação de talento executivo para liderança.
Os recursos executivos decidem sobre as atribuições do treinamento especial ou
a orientação de executivos, além de monitorar o progresso individual e de grupo.
Dentro das experiências adquiridas ao longo dos anos, esses profissionais
oportunizam aos grupos de colaboradores as situações em que eles possam
vivenciar os desafios profissionais necessários, obter o conhecimento organizacional
indispensável e desenvolver competências.
É sabido que muitas organizações têm dificuldade de lidar com as equipes de
trabalho que embora motivados, muitas vezes não tem um direcionamento efetivo
para desenvolver as metas organizacionais.
31
Nesse sentido, as mudanças na organização começaram pelo comportamento
das equipes que foram incentivadas a desenvolver metas. As organizações
começaram a dinamizar estratégias para a performance das equipes de trabalho e
estimular o desenvolvimento profissional e pessoal.
Dentre as problemáticas encontradas no processo de solução da melhoria das
equipes se constituiu na formação de equipes não situadas no topo da
administração. A alta administração estimulou a geração das equipes e da
necessidade de atingir bons desempenhos, mas mantendo-se descentralizada das
decisões de controle, permitindo assim que fossem identificadas as equipes fortes e
seus líderes, a partir de iniciativas conjuntas.
Assim, pode-se afirmar que não houve hierarquia nos processos, mas apenas
uma estrutura organizacional para que os processos de gerenciais básicos de
introdução do Programa de Formação se tornassem possível conforme a realidade
da empresa.
Nesse sentido, a empresa buscou romper as tradicionais barreiras
interdepartamentais e facilitou o funcionamento de estrutura funcional de formação
de lideranças, com o intuito de melhorar a coordenação e integração entre as
equipes de trabalho.
A gerência administrativa reconhece que as equipes constituem um poderoso
mecanismo informal de integração dentro das estruturas organizacionais no que se
refere ao envolvimento social e emocional e, conseqüentemente, uma maior
motivação entre as equipes de trabalho.
Tomelin (2001, p. 27), afirma que as equipes se constituem no alicerce das
organizações de alto desempenho e que por mais que se tente é impossível chegar
ao alto desempenho sem elas. Nesse contexto, a empresa decidiu estimular o
potencial das equipes favorecendo as condições de evolução de lideranças que se
efetivem na empresa como grandes pontos de produtividade e motivação.
Robbins e Finley (1997, p. 117) também concordam que as equipes trazem
várias vantagens às organizações, entre elas o reconhecimento de que as equipes
32
aumentam a produtividade, são mais criativas e eficientes na resolução de
problemas e, portanto, significam processos melhorados.
A função do treinamento atual é estimular as equipes a superam os desafios
organizacionais colocados. Essa metodologia de treinamento de lideranças permitiu
maior liberdade para os pequenos grupos absorvem as diretrizes e se
desenvolverem sozinhos, a aplicar os seus conhecimentos nas problemáticas
apresentadas para serem resolvidas pelos grupos, como experiências de vida e
insights de seus membros para poder responder agilmente a novos desafios.
No próprio local de trabalho, as equipes estudam os módulos e discutem as
formas de resolver os desafios organizacionais que se apresentam. Ao mesmo
tempo em que interpretam a natureza e as características dos problemas em
estudos em grupo que são expostos através do cenário das empresas da indústria
de refrigerantes, cuja amostra de vários exemplos serve de base para um estudo de
caso que possa se enquadrar na situação real da empresa.
Nesse sentido, as problemáticas envolvem as outras empresas pesquisadas
sua forma de desenvolvimento de atividades de planejamento da produção e
estoques, e a previsão da demanda e produção, de forma a permitir a discussão da
existência, ou não, de flexibilidade, bem como sua relação com a liderança
organizacional.
4.1 - O perfil do líder às iniciativas importantes para resgatar os
conhecimentos e habilidades exigidas pelas organizações
O processo de direcionamento do modelo de Educação Corporativo expressa
atualmente um perfil de líder que seja determinado pela sua intensa realização com
o conhecimento, experiente, dinâmico, motivador e bom comunicador.
Esse novo perfil requer uma liderança ligada ao capital intelectual, o
comportamento de curiosidade quanto ao cultivo do conhecimento e a capacidade
de expandir a aprendizagem organizacional através da equipes.
33
Neste contexto, a liderança faz o papel de monitoração das aprendizagens,
sendo parte integrante da gestão estratégica do capital intelectual, a partir das
mudanças empreendidas na Educação Corporativa.
O papel da liderança é facilitar e desenvolver a alavancagem do conhecimento
das equipes, favorecer as experiências de forma sistemática, visando a alcançar
uma vantagem competitiva.
Neste sentido, a liderança atualmente deverá ter a capacidade de alinhar os
talentos para o engajamento das equipes. Conforme Ray e Rinzler (1996, p. 85):
Há pessoas que são líderes por natureza, e já possuem atributos especiais que estimulam as pessoas ao seu redor. Os líderes que trabalham em administração empresarial estão sempre buscando melhorar a sua auto-estima individual e a dos outros, buscando fortalecer seus pontos fracos, conhecer os outros, a fim de favorecer o desenvolvimento de talentos daqueles que são colabores (funcionários) da empresa.
É fundamental às lideranças a capacidade de motivar os talentos, ajudar a
manter a educação corporativa a partir de posturas como a “Inteligência
Interpessoal”, que caracteriza a capacidade de compreender outras pessoas e
interagir com elas.
Neste sentido, as lideranças deverão motivar as relações interpessoais nas
empresas desenvolvem-se em decorrência do processo de interação entre os
grupos e os líderes que atuam em determinados setores, cujas atuações dependem
fundamentalmente de relacionamentos que se concretizam a partir da conjugação
de informações e experiências coletivas criadas em situações de trabalho e que são
compartilhadas por duas ou mais pessoas.
34
CAPÍTULO V
A FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS NO DESENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A formação de lideranças envolve o desenvolvimento de competências para
atingir máximos resultados com a gestão de pessoas, a partir das chefias que
preparadas especialmente para assumir a coordenação de grupos de trabalho em
todos os setores das organizações.
A conjuntura de formação e execução dos cursos de formação de lideranças
envolve uma gama de situações de aprendizagens que expressam conceitos,
definições e elementos que estabelecem os parâmetros de como atuar para
influenciar, induzir e impactar o comportamento de colaboradores nas organizações.
Byham et al. (2004, p. 28) saliente que
os membros recebem as atribuições adequadas e forçadas de crescimento, nas quais podem ser bem-sucedidos, e também o suporte ao longo do caminho para facilitar seu sucesso. A organização controla melhor como todos estão se saindo e o que estão fazendo e aprendendo em seu trabalho de maneira que seja possível avaliar o comportamento e os resultados efetivos.
A formação de lideranças envolve a idéia de direção, ou seja, o comportamento
dos membros do grupo que é influenciado no sentido de determinados objetivos.
Byham et al. (2004, p. 28) analisa que a característica fundamental da liderança, na
perspectiva simbólica, seria promover valores que forneçam significados partilhados
sobre a natureza da organização representando que a formação de lideranças
compreende “o sentido de direção e propósito através da articulação de uma visão
de mundo centrada na identidade e propósitos organizacionais”.
Neste aspecto, a existência de uma dimensão simbólica impõe também uma
dimensão ideológica em que se fundamentam as concepções da formação de
líderes. As organizações têm buscado o desenvolvimento de lideranças, através de
programas e projetos que viabilizem a formação de talentos para garantir uma
35
participação maior nas decisões e métodos de gestão estratégica que envolve o
conhecimento intelectual vinculado ao conhecimento do trabalho, como forma de
fomentar lideranças.
Assim, os gestores utilizam estratégias para a criação de um ambiente que
facilite a criação do conhecimento, no sentido de favorecer as organizações a
prosperidade econômica em um meio altamente competitivo. Portanto, o desafio das
gestões administrativas é buscar uma forma de promover o elo entre a
aprendizagem individual e organizacional na formação de lideranças.
Atualmente se reconhece a força condicionadora da prática da liderança nas
organizações, haja vista as considerações sobre as particularidades das
organizações que demandam comportamentos e posturas que disseminem valores,
mudança, a confiança, o orgulho e a inspiração.
Nesta abordagem simbológica, o líder seria aquele que define a realidade
organizacional, através da articulação de sua visão sobre a organização e da forma
como define a missão da empresa.
A importância da formação de lideranças nas equipes de trabalho nas
organizações se constitui em uma estratégia nos casos de sucessões e
aposentadorias de líderes, essa preparação de lideranças estabelece os critérios de
manutenção das redes de experiência profissional.
Os pressupostos demonstraram que houve uma mudança expressiva no modelo
de treinamento tradicional que ocorria nas organizações. Autores como Starkey
(1997) e Drucker (1996) considerarem que o treinamento organizacional é uma
estratégia ultrapassada, um desperdício de tempo das organizações. Portanto
apontam o crescimento no mercado dos programas internos e personalizados de
educação de executivos que se valorizaram por que trazem novos paradigmas
organizacionais, influenciados por objetivos estratégicos.
Os pressupostos do estudo apontaram para as mudanças na educação
executiva que buscam substituir os métodos de treinamento tradicionais por um
modelo de educação e formação apropriadas às exigências da realidade dinâmica
atual. Portanto compreende-se que não houve a superação do treinamento, mas
36
apenas uma evolução dos processos de qualificação sob o enfoque das
necessidades do mercado.
Verificou-se que autores como Hamel (1995); Biham et al. (2004) e Robbins
(2002) que as organizações implementam as estratégias de formação de lideranças
nas equipes com o objetivo de adequá-las aos objetivos da empresa, através da
escolha de estratégias como a criação de equipes interfuncionais e o investimento
em Educação Corporativa.
Os membros se adequam aos papéis e as responsabilidades referentes às
técnicas de orientação, treinamento e reforço, necessárias fazer funcionar por meio
de motivação e incentivo pessoal o Grupo de Aceleração. Nesse contexto é
permitido a cada indivíduo as oportunidades de crescimento no grupo, a partir das
atribuições, cuja meta se constitui na execução dos planos de desenvolvimento
pessoal.
Conforme Byham et al. (2004) o grande mérito do grupo de aceleração é a
oportunidade de crescer diante dos desafios profissionais necessários impostos
pelas experiências de resoluções de problemas de conhecimento organizacional que
permitem a cada grupo a iniciativa e criatividade para desenvolver estratégias e
definir as ações para a resolução dos desafios.
Os membros dos grupos têm a oportunidades de dialogar uns com os outros,
definir métodos de planejamento para atingir as metas de desenvolvimento e o
suporte tangível necessário para o desempenho de cada “grupo de aceleração”.
O Programa de Formação de Lideranças da organização possui um sistema de
gerência de desempenho para avaliar a evolução dos grupos e de cada indivíduo
que interage com esse. Ao mesmo tempo em que tem a oportunidade de se
conscientizar por meio dos conhecimentos adquiridos das posturas que precisam ser
melhoradas e os comportamentos adaptados à situação atual do cargo em cada
meta de desenvolvimento atribuída ao líder modelo que a organização deseja atingir.
O processo de treinamento encoraja os grupos de aceleração, como novas
células, a definirem suas próprias metas de desenvolvimento e planos de
37
implementação que permitem as oportunidades de aprendizagens organizacionais
por meio de experiências e suporte de desenvolvimento.
Os critérios dos programas de formação de lideranças nas equipes se
enquadram na criação de Grupos de Aceleração sob a orientação de um monitor
que aplica as técnicas de aprendizagem organizacional a partir do método dialógico
e da estratégia de solução de problemas para as equipes.
Os instrumentos e ferramentas de apoio à formação de lideranças em equipe de
trabalho são marcados pelo uso de comunicação interna, informação tecnológica e
gestão da informação. Essas ferramentas favorecem a execução da Educação
Corporativa e o compartilhamento das experiências. As habilidades e conhecimentos
necessários à formação de liderança em equipes se constituem na capacidade de
solucionar problemas, saber lidar com desafios e mudanças e transformar essas
situações em oportunidades para crescimento profissional e pessoal.
38
CONCLUSÃO
O estudo permitiu avaliar a importância do líder com as mudanças ocorridas nas
organizações com o novo modelo de Educação Corporativa, conforme se apontou
no estudo, a responsabilidade e a o perfil da liderança nas organizações se
modificaram na medida em que dimensiona a esse profissional experiente cada vez
mais um papel de elo entre as equipes de trabalho.
Demonstrou-se como as lideranças precisam se adequar aos novos desafios
diante de critérios e a direção estratégica nas práticas dos colaboradores na
formação de lideranças. É, portanto, notável que as organizações desejem adotar
um perfil de liderança para desenvolver a Educação Corporativa. E como mentores,
os líderes executivos tem um papel primordial neste modelo: O de atuar com
equipes de trabalhos nas organizações.
O perfil da liderança que as organizações buscam são os líderes com as
habilidades comunicativas, relacionais e físicas que permitam ao profissional
desenvolver posturas como a autodisciplina, a curiosidade pelo conhecimento, a
capacidade de saber ouvir, dialogar, o controle das emoções, a empatia com as
equipes e a energia para motivar o ambiente de trabalho.
Os critérios e a direção estratégica no exercício de liderança como modelo de
formação é caracterizado pelo método dialógico e a formação de grupos de
aceleração estimulados pelos mentores executivos (líderes experientes). As técnicas
são orientadas para o estímulo às metas em relação ao conhecimento, as
habilidades e a descoberta de talentos com base no incentivo aos grupos de
aceleração sem, contudo, direcionar ou indicar as soluções dos problemas
organizações que são postos par serem resolvidos.
Constatou-se no estudo que as equipes se constituem no alicerce das
organizações de alto desempenho e que por mais que se tente é impossível chegar
ao alto desempenho sem elas.
Nesse contexto, a empresa decidiu estimular o potencial das equipes
favorecendo as condições de evolução de lideranças que se efetivem na empresa
39
como grandes pontos de produtividade e motivação. Portanto, as equipes trazem
várias vantagens às organizações, entre elas o reconhecimento de que as equipes
aumentam a produtividade, são mais criativas e eficientes na resolução de
problemas e, portanto, significam processos melhorados.
Avaliou-se que as organizações implementam as estratégias de formação de
lideranças nas equipes através de um processo de treinamento executivo
caracterizado pelos grupos de Aceleração que têm proporcionado conhecimentos,
experiências profissionais e habilidades específicas às equipes que tendem a
vivenciar situações de enfrentamento de desafios que promovem a aprendizagem
organizacional.
A aprendizagem das equipes se efetiva com base na formação de lideranças
sob a diretriz de um monitor. O papel do monitor é estimular as equipes de trabalho
a desenvolver sua própria autonomia e a partir de experiências simuladas de
situações fictícias na empresa, articular soluções e saídas para as crises e
problemáticas inerentes à administração.
Os critérios dos programas de formação de lideranças nas equipes tendem a
ser determinados por métodos e técnicas de aprendizagem corporativa que integram
as experiências individuais e grupais para o enriquecimento de toda a equipe. As
organizações investem em recursos de comunicação, informação e tecnologia de
informática para garantir o sucesso da aprendizagem organizacional.
Constatou-se que o perfil de liderança para atuar com equipes de trabalhos nas
organizações é marcado por atitudes, posturas e comportamentos de humildade, de
saber ouvir o outro, de empatia, de confiança, de flexibilidade e de boa comunicação
interpessoal.
Os instrumentos e ferramentas de apoio à formação de lideranças em equipe de
trabalho se constituem no processo de comunicação interno que garante a inter-
relação entre os grupos e o conhecimento das tomadas de decisões. A tecnologia de
informática garante a gestão do conhecimento e a assimilação da cultura
organizacional.
40
Verificou-se que as habilidades e conhecimentos necessários à formação de
liderança em equipes se constituem na capacidade de respeitar o grupo e suas
experiências, mantendo posturas flexíveis diante das equipes de trabalho.
Portanto, de acordo com os estudos deste trabalho, algumas recomendações
podem ser observadas para que o desempenho nas empresas torne-se excelente.
Como por exemplo, desenvolver com as equipes análises de indicativos de
eficiência das estratégias e métodos de Educação Corporativa, com a finalidade de
mensurar os resultados de eficiência entre as equipes, assim como determinar o uso
de Avaliação de Desempenho entre as equipes. Cabe também, proceder a métodos
baseados em Gestão do Conhecimento e Gerenciamento de Projetos e
Planejamento Estratégico. E também muito importante para as empresas, executar
plano de carreiras para as categorias profissionais com a finalidade de desenvolver
a motivação e a valorização dos Recursos Humanos qualificados.
41
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43
ÍNDICE INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I 11 O TREINAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 11 1.1 – Bases Conceituais: treinamento, formação de lideranças e Educação corporativa 1.1.1 – Treinamento tradicional 11 1.1.2 – Formação de lideranças 14 1.1.3 – Educação corporativa 22 CAPÍTULO II 25 O PERFIL DE LIDERANÇA ALMEJADA PELAS ORGANIZAÇÕES QUE LIDAM COM EDUCAÇÃO CORPORATIVA 25 CAPÍTULO III 27 OS ESTILOS DE LIDERANÇA QUE AS ORGANIZAÇÕES BUSCAM FORMAR 27 CAPÍTULO IV 30 OS CRITÉRIOS E A DIREÇÃO ESTRATÉGICA NO EXERCÍCIO DE LIDERANÇA NA NOVA EDUCAÇÃO CORPORATIVA 30 4.1 – O perfil do líder às iniciativas importantes para resgatar os conhecimentos e habilidades exigidas pelas organizações 32 CAPÍTULO V 34 A FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS NO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 34 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 41 INDICE 43