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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PESQUISA DE CLIMA – A INEFICÁCIA DO PROCESSO

Por: Danielle Muniz de Almeida

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

PESQUISA DE CLIMA – A INEFICÁCIA DO PROCESSO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: . Danielle Muniz

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AGRADECIMENTOS

Á Deus em primeiro lugar, pois tudo pode, e até aqui tem me ajudado. Aos meus pais que sempre se dedicaram e se esforçaram buscando recursos para que eu estudasse, proporcionando a mim sempre o melhor. À minha irmã, pelas palavras de incentivo. Ao meu marido pelo companheirismo e compreensão. Á minha amiga Ana Paula Carvalho pela entrevista concedida. E, por último, mas não menos importante do que os citados acima, ao Prof. Carlos Cereja pela paciência e prontidão em orientar este trabalho.

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DEDICATÓRIA

Dedico a Deus, aos meus pais Déa da Silva Muniz e Aderbal Muniz, a minha irmã Paula Serra, e ao meu marido Aguinaldo de Almeida Filho, que são as pessoas que mais amo nesta vida.

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RESUMO

Esse trabalho tem como tema principal, a pesquisa de clima. Identificamos

que existem vários tipos de clima organizacional. E, que a pesquisa permite o

indivíduo a identificar seus critérios mais evidentes. Ou seja, se eles são

individuais ou corporativos. Falamos sobre sua definição e atribuições. E da

necessidade de todos estarem envolvidos nesse processo. Vimos várias

formas de interagir com o funcionário para que ele se sinta a vontade de expor

sentimentos e opiniões que a Cia precisa saber.

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METODOLOGIA

Os métodos utilizados para elaboração deste trabalho, foram baseados em

muita leitura, consulta a sites que tratavam do assunto abordado, livros,

apostilas, etc. Foi realizada uma entrevista com profissional da área de RH, da

empresa onde atuo, a Minalba. A pesquisa bibliográfica e de campo, foram

fundamentais para que o tema fosse aprofundado.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Pesquisa de clima organizacional 09

CAPÍTULO II – Relação entre clima e cultura organizacional 16 CAPÍTULO III – A ineficácia do processo 22 CONCLUSÃO 39 ANEXO 40 BIBLIOGRAFIA 42

ÍNDICE 45

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INTRODUÇÃO

O tema proposto nesta monografia é muito atual, contundente. Veremos a

seguir o que é pesquisa de clima, as características do clima organizacional e

até mesmo, a melhor maneira de aplicar a pesquisa. O problema é convencer

os colaboradores a participarem da pesquisa, visto que sua identidade pode

ser exposta. E, os mesmos se sentirem comprometidos. Contudo, existe a

possibilidade da participação dos funcionários não existir, invalidando todo o

processo. O objetivo é conscientizar e envolver todos, mostrando a

necessidade que a empresa tem de saber a opinião dos colaboradores e

garantindo o anonimato dos participantes. Essa é a melhor justificativa para

que a Cia trace pontos a serem alcançados e coloque o plano de ação para

vigorar, após a coleta dos dados.

No primeiro capítulo, veremos o conceito de pesquisa de clima e suas

atribuições.

No segundo capítulo, a relação entre clima organizacional e cultura

organizacional. È realmente interessante, como o clima organizacional

influencia a cultura, e vice versa. A cultura por sua vez, também sofre

interferências da sociedade.

Já no terceiro e último capítulo, o tema principal foi abordado, trata-se da

ineficácia do processo de aplicar uma pesquisa de clima, quando a identidade

do colaborador é exposta. E, o plano de ação não entra em vigor. Existe todo

um trabalho que deve começar no RH e gestores da área, a ser desenvolvido.

Na verdade o anonimato é fundamental para o sucesso da pesquisa, e todos

precisam ver as melhorias ocorrendo, conforme a orientação dada pelos

indicadores da pesquisa.

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Pesquisa de Clima Organizacional - A ineficácia do processo

CAPÍTULO I

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1.1 Pesquisa de clima

O clima compreende, e explica tudo que está no âmbito subjetivo e objetivo.

Tornando-se explícito, o relacionamento de todos. Esta ferramenta estratégica

valoriza o cliente interno.

Para Coda (1997, p. 75 ) apud Bispo , o clima organizacional é um indicador do

grau de satisfação dos membros da empresa, em relação a diferentes aspectos

da cultura ou realidade da organização.

Já Ricardo Luz (2007, p. 12) define o clima organizacional como “o reflexo do

estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa,

num dado momento”.

Na verdade a idéia de pesquisar o comportamento humano surgiu com o

advento da Segunda Guerra Mundial. Pois na época, psicólogos tiveram

interesse pelo assunto. Inclusive também, por temas como motivação, relações

humanas, dinâmicas de grupo, treinamento e liderança.

1.2 Tipos de clima organizacional

Mello (2004), e Bispo (2006), propõem três tipos básicos de climas. Conforme o

primeiro autor citado, os climas podem ser classificados em favoráveis,

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desfavoráveis e neutros. Já Bispo (2006), descreve os climas como mais ou

menos favorável, desfavorável e favorável.

Ricardo Luz (2003) descreve o clima organizacional como bom, razoável, ou

ruim. Contudo, o autor reduz os tipos de clima em dois, quando utiliza em

sua tabulação apenas dois parâmetros de avaliação, sendo um satisfatório e o

outro insatisfatório.

Um clima insatisfatório reflete em baixo rendimento no trabalho, fofocas, falta

de comprometimento, e rotatividade.

Com um clima bom, as pessoas se envolvem.

A empresa que possui um clima regular apresenta índices médios de

dedicação.

Personalidade, aprendizagem, percepção, regras, políticas, punições, grau de

confiança são elementos pessoais e corporativos, que juntos definem o clima

de uma empresa.

Existem diferenças sociais, que definem o comportamento. E, cada pessoa é

um universo, que apresenta particularidades.

Através de estudos, verificamos três teorias importantes, que nos ajudam a

compreender as atitudes sociais: a Teoria do Campo, de Kurt Lewin, a Teoria

da Dissonância Cognitiva de Festinger e o conceito de Motivação, proposto

por Freud, Maslow e outros autores.

Multidimensionalidade é a palavra chave. Torna o estudo mais complexo, na

inter-relação de pessoas e comportamentos.

Teoria de Campo de Kurt

Kurl, psicólogo e estudioso das organizações.

Afirma que o indivíduo é influenciado pelo meio em que vive. E, que a dinâmica

interna de cada um, é responsável pela visão particular estabelecida.

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Teoria da Dissonância Cognitiva de Festinger

Baseia-se na premissa de que a pessoa deve agir de acordo com o que

pensa, cognitivamente. Na ocasião, em que ocorre ao contrário, o estado é de

dissonância cognitiva.

Conceitos de Motivação

Para Freud (1920), o indivíduo busca relacionar e regular o prazer e o

desprazer reduzindo ou equilibrando a quantidade de excitação que se

encontra vinculada na mente.

Chiavenato (1998) explica que as pessoas são diferentes no que tange à

motivação, sendo que as necessidades variam de individuo a individuo, e com

isso cada um estabelece seu próprio padrão de comportamento.

Acredita-se que a motivação se alimenta da necessidade humana. Que por sua

vez, segue uma hierarquia. As necessidades surgem gradativamente, conforme

são realizadas.

A pesquisa permite verificar em cada funcionário, se seus critérios são

individuais ou corporativos. Promove e desenvolve o profissional, interligando

as áreas e processos. Cruzando equipes.

Também prioriza as ações da área de Recursos Humanos nas atividades

desempenhadas. Ela nada mais é do que um instrumento que analisa o grau

de satisfação e comportamento das pessoas no ambiente interno da empresa.

Vale lembrar que “pessoas”, é o fator mais relevante para a estratégia ser

definida. Os ânimos das mesmas serão analisados por um determinado

período.

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Os pré-requisitos da pesquisa são envolver os níveis superiores, incentivando

a todos na participação; Adaptar o questionário à realidade da empresa, pois

não existe um padrão, tudo deve ser planejado conforme a cultura, e a

linguagem da Cia; Os líderes não podem influenciar a equipe; Os dados devem

ser mantidos em sigilo; Os profissionais que elaborarem a pesquisa precisam

ser habilidosos; A divulgação interna deve fluir, para que todos estejam num

mesmo propósito.

Essa é a proposta, para que o resultado seja satisfatório. Todos precisam ser

persuadidos. E, entender a importância de opinar, esclarecer o que realmente

pensa sobre algo ou alguma coisa, sem reservas.

Sabemos que toda pesquisa de clima organizacional, precisa de indicadores

para pontuar situações e evidenciar dados. No geral, são realizadas para

avaliar turnover (rotatividade de pessoal), índice de absenteísmo, a não

participação dos colaboradores nos projetos que a empresa se compromete em

atuar, resultados ruins das avaliações de desempenho, dificuldade de

relacionamento interpessoal, e interdepartamental. Entre outras.

Cada vez mais, o foco é a qualidade de vida do funcionário, porque está

comprovado que satisfeito, a empresa atinge seus objetivos corporativos.

Aperfeiçoa o ambiente de trabalho. E, vence a competitividade.

A fim de conquistar êxito, é fundamental adotar a metodologia mais adequada;

Obter percentuais significativos quanto à participação; Garantir o anonimato de

todos.

O setor de Recursos Humanos fica na incumbência de elaborar a pesquisa e

deve, após a coleta dos resultados, criar plano de ação junto com os gestores

das áreas envolvidas no processo, a fim de melhorar, e administrar conflitos.

Consideramos importantes essas medidas.

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A aplicação deste questionário, não pode ser aleatória, mas antes destinada

ao target ( público alvo ). È decidido nesta fase, de que forma tudo ocorrerá. A

coleta de dados pode ser através da equipe de consultores, gestores, e-mail,

ou urnas. Logicamente os funcionários sentem-se intimidados, coagidos, com a

presença dos gestores. Isso não contribui para o bom andamento do processo.

Outro fator interessante é que a realização da pesquisa deve ser durante o

expediente, o que impede de alguma forma, que o colaborador pense que está

ficando depois do horário por conta deste compromisso.

O objetivo da pesquisa de clima é identificar oportunidade de melhorias,

prezando pela motivação, qualidade de vida, e produtividade dos

colaboradores. Promove crescimento e desenvolvimento profissional, integra

os processos e as áreas envolvidas. Difunde o conceito de cliente interno e

externo. Administra ações gerenciais, flexibilizando-as.

Aquelas que atuam entre as “Melhores Empresas para se Trabalhar” têm um

fator muito característico que é a gestão de pessoas como diferencial

competitivo. O clima interno para quem tem feeling é perceptível, e o grande

lance é enfatizar pontos positivos, e trabalhar os aspectos negativos. Ter visão

ampla.

Quanto à análise de resultados, identificamos que cada vez mais é complexa,

de acordo com a quantidade de pessoas. Por isso, é sempre indicado um

sistema informatizado, e não manual. Até porque ao fazer uma pesquisa

trabalhamos com diversas variáveis para termos visão ampla, sobre o mesmo

objeto de estudo. Por falar em sistema, estudos revelam que Sphinx é

considerado o software mais simples de se utilizar, pois sua linguagem é bem

direta e objetiva. A seguir falarei mais sobre ele.

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Quando o questionário é respondido eletronicamente, os funcionários ficam

preocupados com a quebra de sigilo. Mas, desta forma, percebemos que a

apuração se torna mais rápida e eficaz.

Atualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em suas

atividades, as empresas estão mudando os seus conceitos e alterando as

práticas gerenciais. (CHIAVENATO, 2004, p. 43).

As circunstâncias só mudam, se os resultados são embasados em pesquisas

anteriores. Os indicadores vão mostrar o que necessita ser apontado e

desenvolvido. A partir daí será feita uma analogia em relação às tendências de

resultados consolidados.

Os benefícios alcançados costumam ser a redução da rotatividade; integração;

investimentos bem sucedidos nas áreas de treinamento e desenvolvimento;

comunicação interna; redução de conflitos;

O monitoramento garante o cumprimento das ações, ou pelo menos a

tentativa de corrigir as falhas. Otimiza o tempo.

1.3 Impacto na qualidade de vida

Para Lima e Stano (2004), a qualidade de vida tem como alicerce as

inovações gerenciais, tecnológicas, e estruturais.

Em Marketing, Gilbert Churchill (2000) definiu três tipos de marketing que

avaliam os esforços de promoção.

• Marketing Externo – É a relação entre a empresa e seus clientes. Os

esforços deste tipo de marketing são voltados para publicidade e

propaganda.

• Marketing Interno ( Endomarketing ) - A empresa trabalha a comunicação

interna, voltada para os funcionários.

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• Marketing Interativo – Fruto da relação de clientes e funcionários. Através

da capacitação e postura do funcionário, consumidores são influenciados

pela qualidade do serviço.

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que nos auxilia na

análise de melhorias e adoções de novas políticas internas.

O clima manifesta-se através de indicadores. Segue abaixo, pontos a serem

analisados:

• Alto índice de rotatividade de pessoal: este indicador avalia a taxa de

contratações e demissões, e aponta uma média da permanência dos

funcionários na empresa.

• Alto índice de absenteísmo: demonstra a quantidade de faltas e atrasos ao

trabalho, o que influencia diretamente na produtividade.

• Pichações: Sinais de revolta dos funcionários.

• Resultados pobres nos programas de sugestões: a não participação indica

falta de comprometimento dos funcionários.

• Resultados ruins das avaliações de desempenho: mede o ânimo do

funcionário em relação ao desempenho.

• Greve: decisões da alta diretoria, muitas vezes causam insatisfação

generalizada, essas paralisações são hostis.

• Desperdício de material: passam despercebidos, mas é um fator ligado ao

clima organizacional.

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• Queixas no serviço médico: funcionários podem desabafar, expondo

problemas de natureza psicológica.

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CAPÍTULO II

RELAÇÂO ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Para entendimento mais amplo dos climas e suas manifestações é

importante o conhecimento da cultura existente.

A compreensão da relação entre a cultura organizacional e o clima, é essencial

para a boa aplicação da ferramenta.

Soares (2002, p.36), diz que “o clima mapeia a ambiente interno que varia

segundo a motivação dos agentes. Apreende suas reações imediatas, suas

satisfações e suas insatisfações pessoais”.

Não podia falar de pesquisa, sem falar de cultura organizacional, o que

implica no comportamento. A quem diga que este tipo de cultura não deriva-se

apenas de memorandos. É basicamente os deveres a serem cumpridos no

ambiente de trabalho, acompanhado de valores éticos e morais. Envolve

normas, estilos de liderança, padrões, crença, tradições, caráter e tudo que

estiver contido numa organização, até mesmo o clima organizacional.

Ela pode ser vista por dois ângulos são eles: componentes visíveis e ocultos.

Componentes visíveis – orientados pelos aspectos organizacionais.

Componentes ocultos – orientados pela emoção.

Ferraro (1994, p. 28), apresentou uma das mais recentes e simples

definições, dizendo que cultura significa “tudo que as pessoas têm, pensam e

fazem como membros da sociedade”.

Já para Schein apud Fleury et al. (1996, p. 20) “cultura organizacional é o

conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e

integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem

considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de

perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.

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A palavra cultura é um conceito complexo que se assimila a valores, normas,

crenças, costumes, ou qualquer outro termo que se escolha, oriundo dos textos

de antropologia. Em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160 diferentes

definições de cultura.

Para Tylor ( 1871, p.72 ) é “ aquele todo complexo que inclui conhecimento,

crença, arte, morais, leis, costumes, e qualquer outra capacidade ou hábito

adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.

Segundo Beckhard ( 1972, p.46 ) apud Chiavenato, “cultura organizacional

significa um modo de vida, um sistema de crença, expectativas e valores, uma

forma de interação de relacionamentos típicos de uma determinada

organização”.

Então, cultura define um conjunto de fatores inerentes ao indivíduo da

sociedade.

A partir da definição de cultura, podemos entender melhor que cultura

organizacional é a mesma coisa que cultura corporativa, segundo Kissil (1998

). Esta representa atitudes estabelecidas através de regras, compartilhadas

pelo membro da organização.

Cultura corporativa, essa distingue uma organização das demais. As

características do grupo de uma maneira geral, pode ser relacionada com a

característica de cada um, quando está com outras pessoas.

A essência da cultura de uma empresa é expressa pela forma que trata seus

colaboradores, que gere seus negócios, e também pelo grau de lealdade de

seus funcionários.

A cultura, assim como a gestão de qualquer Cia, sofre alterações com o tempo,

pois são influenciadas por fatores externos e pela sociedade, que dita as

regras. O contrário também pode acontecer, não descartamos a possibilidade

da cultura corporativa influenciar a sociedade. Ainda falando sobre cultura,

estudos afirmam que ela traz motivação, impõe limites, transpassa sensação

de ser parte importante na empresa, e orienta de que forma se desempenha as

tarefas. Apesar de cada indivíduo, ser um universo diferente.

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A subcultura e a contracultura não podem ficar de fora. Abaixo segue a

explicação para cada uma delas:

• Subcultura: Podem estar relacionadas entre si ou não. São geográficas,

departamentais, ou situacionais.

• Contracultura: Se estabelece quando um grupo grande ou pequeno de

funcionários, reagem contra os valores tradicionais.

O aspecto positivo de tudo isso, é que a cultura remete a idéia de controle na

gestão, nos conflitos internos, permitindo uma imagem relevante. E, o negativo

é que pode trazer a sensação de inércia, resistência às mudanças.

São algumas características da cultura nacional que tendem a prevalecer: a

distância hierárquica, individualismo, fuga à insegurança, masculinidade,

orientação em longo prazo, e etc.

Para entendermos melhor:

• Distância hierárquica - Distribuição desigual de poder.

• Individualismo - Preferência por si mesmo.

• Fuga à insegurança - Medo da incerteza.

• Masculinidade - Detentor da verdade.

• Orientação em longo prazo – Medo dos que os outros dirão.

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O formalismo é um dos fatores que colabora para manutenção e equilíbrio da

cultura organizacional. Bem como, a flexibilidade, lealdade às pessoas, e o

paternalismo.

A cultura corporativa traduz os significados de todos da organização, e conclui

o modo institucionalizado de se pensar.

Ela, também explica que a característica de cada indivíduo rotula o grupo como

um todo. Percebemos que tudo isso acontece de forma subjetiva, informal.

Mas, predominante.

Pode ser responsável pela definição da missão e objetivos da empresa. Para

Figueiredo (1999) e Bedani (2006), explicam que as pessoas são fundamentais

no processo de agregação de valores intangíveis, pois beneficia as

corporações no destaque de talentos para o ,mercado de recursos humanos.

É recomendável desvendar os elementos culturais da Cia, antes de fazer o

levantamento de dados, e efetivamente aplicar a pesquisa de clima. Fica até

viável, deter essas informações que são sem sombra de dúvida pertinentes, a

fim de que com excelência o plano de ação seja elaborado e traga resultados

significativos.

As diferenças culturais ocorrem quando as empresas mudam o endereço, ou

se fundem. Quando falo que mudam o endereço, digo mudança brusca, de

uma região, para outra. Até mesmo de um país, para outro.

Pode-se mudar a cultura de uma organização?

Conforme Kissil (1998), para que a organização sobreviva, inove e revitalize-

se, a mudança da cultura tem que acontecer. Segundo o autor, só ocorre dessa

forma.

O esforço do entendimento mútuo faz com que as estruturas da empresa,

fiquem consistentes e ainda matem a produtividade.

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Segue a relação das ferramentas que ajudam na mudança da cultura dentro da

corporação:

• Clareza nos objetivos, princípios e valores – Para dar certo, todos devem ter

acesso a essas informações.

• Imagem de produtos - Funcionários internos e externos, satisfeitos com a

qualidade dos produtos. E cientes da importância que tem dentro da

empresa.

• Integração e comunicação - A política das portas abertas deve ser

implantada, para que a boa comunicação possa perdurar.

• Abertura a novas idéias – Grau que a empresa deve atingir, para se tornar

cada vez mais dinâmica. Incentivando os funcionários a terem idéias,

oferecendo premiações.

• Desempenho profissional – Possibilidade de crescimento, valorização do

trabalho. Plano de carreira, faz com que o profissional se sinta estimulado.

• Aprendizado – Acontece quando a empresa incentiva a qualificação

profissional, disponibilizando cursos e palestras internas aos funcionários.

Custeando pelo menos 50 % da faculdade.

Somente com a integração de todos, é possível mudar a cultura e utilizando os

tópicos citados acima.

Segundo autor desconhecido, a cultura só pode ser mudada, se as pessoas

mudarem.

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CAPÍTULO III

A INEFICÁCIA DO PROCESSO

3.1 Técnicas de avaliação do clima organizacional

Toda pesquisa tem como premissa adotar uma metodologia. A metodologia

explica a estratégia a ser utilizada, sem interromper a rotina das pessoas.

Luz (2003, p.52), afirma que as estratégias de avaliação do clima

organizacional são meios de identificar e conhecer detalhadamente o seu

clima.

Segundo estudo realizado existem várias formas de definir a estratégia, são

elas:

• Podem ser definidas pelo consultor de Rh, e somente informada ao

diretor, e posteriormente aos subordinados.

• A equipe de recursos humanos pode delimitar a estratégia, através das

reclamações dos funcionários.

• Identificar com a equipe de serviço social, os problemas potenciais no

ambiente de trabalho.

• A ouvidoria, também é um canal que pode ser utilizado para obtenção de

dados.

• Programa de sugestões, realizado pela empresa, a fim de colher as

informações necessárias para traçar o plano de pesquisa.

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Mas, sem dúvida a melhor das estratégias, é a própria pesquisa de clima

organizacional.

Consideramos que os principais instrumentos para coleta de dados utilizados

em pesquisa de clima, são: painel de debates, entrevista e questionário.

O questionário constroe-se através de perguntas abertas ou fechadas, que

ajuda os funcionários a expressarem suas opiniões. É uma técnica quantitativa.

Oliveira (1995) sugere que ao elaborar um questionário devemos focar nos

comportamentos dos colaboradores. Sermos diretos e objetivos nas perguntas.

Definir hipóteses a serem testadas. Orientar quanto ao sigilo da identidade.

A entrevista é uma conversa, em que os lados interagem. Entrevistado e

entrevistador.

Lakatos e Marconi (2001, p. 195) definem a entrevista como “um encontro entre

duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de

determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional. É

um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou

para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social”.

E, o painel de debates consiste em grupos, de máximo 10 participantes, onde

as perguntas são levantadas de acordo com o ritmo do facilitador. Este último

também compõe o grupo e auxilia no bom desenvolvimento do debate.

Acreditamos que os entrevistados ficam mais a vontade com este método,

trazendo à tona situações relevantes a serem analisadas. A vantagem é que o

custo é zero, só demanda tempo. Uma das desvantagens, é que não existe

anonimato. Todos saberão a opinião de cada um. Deste modo, um dos

princípios fundamentais da pesquisa de clima é quebrado.

Antes de começar o painel de debate é importante que o facilitador aborde a

questão da confiabilidade, fazendo com que aquele grupo se comprometa com

este requisito. Além disso é crucial ser fiel aos objetivos, explicando os

participantes os benefícios quanto aos resultados. E, se preocupar com o

espaço, que deve ser médio e arejado.

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Se todos sentarem em círculos, mais ou menos próximo uns dos outros, vão

interagir. É um ponto muito positivo para esta metodologia.

Hamilton Bueno (2008) identifica alguns princípios relevantes para quem vai

aplicar uma pesquisa de clima organizacional. O autor relata que a pesquisa só

é utilizada para atingir um objetivo maior.

A pesquisa revela os sentimentos dos funcionários com relação a Cia. Revela

os pontos onde a comunicação empresarial é falha. Fortalece as atitudes dos

gerentes. Deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, e

seus patrocinadores permanecerem firmes, defendendo seu ponto de vista.

Os resultados obtidos devem ser comunicados a todos.

Contudo, a organização compreende que conflitos fazem parte do

desenvolvimento do indivíduo.

Todo colaborador tem que se sentir persuadido em responder a pesquisa,

que para ser satisfatória deve abranger 90% dos funcionários. Para isso

acontecer de forma natural, o anonimato precisa ser absoluto. Essa é a

garantia de que o jogo será às claras.

Quanto ao questionário, segundo algumas dicas de profissionais da área, as

perguntas abertas estão ligadas ao alto nível de desconfiança do entrevistado.

Pois, fica mais fácil de identificar a escrita, comprometendo a ação

desenvolvida pela empresa.

A linguagem adotada deve ser simples, direta e objetiva, para que seja

entendida por todos, e não altere a maneira que cada um vai interpretar.

A escala de Likert é sugerida como objeto para indicadores mais específicos.

Composta por 5 itens, que normalmente são: não concordo totalmente, não

concordo, indiferente, concordo e concordo totalmente.

A fim de que a pesquisa tenha foco, a quantidade de fatores a serem

analisados não pode passar de 10 itens.

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Esses itens devem ser relacionados á mudança ou conflito; estilos

gerenciais; forma de trabalhar; imagem da gestão, do trabalho e de si próprio;

adequado entendimento dos valores, das políticas, e dos objetivos da

organização; satisfação com as remunerações variáveis; satisfação com a

forma como é tratado; conexão que o funcionário faz do seu futuro com o da

empresa.

Uma pergunta bem elaborada citando esses itens, consegue desvendar os

mais profundos sentimentos dos empregados em relação ao seu dia a dia na

empresa.

Após muita leitura, detectamos que as empresas de forma geral, aderem á

utilização da pesquisa de clima organizacional quando falta comprometimento

da alta diretoria com relação a qualquer projeto de recursos humanos, para

entendermos qual o momento de intervir na cultura organizacional com a

ferramenta gerencial apropriada, garantindo o anonimato e divulgando

claramente os objetivos.

O autor diz: “Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do

clima é mais que um desafio, é um ato de coragem. Mais arrojo, ainda, será

exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças

planejadas”. (BUENO, 2008, p. 56)

Quando pensamos em avaliação da pesquisa de clima, ligamos esta tarefa

ao setor de recursos humanos. Pela oportunidade de realizar melhorias

contínuas no ambiente, tornando o funcionário cada vez mais motivado. Pois, o

desempenho dos mesmos, está relacionado à motivação e competência.

A pesquisa analisa o clima, evidencia os resultados, e busca alcançar em

longo prazo, os objetivos traçados pela empresa.

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Estrategicamente precisamos pensar num todo, para identificarmos a

situação da organização. Avaliar recursos disponíveis, para uma transformação

eficaz. Sendo eles: financeiros, humanos, e materiais. Isso analisando

aspectos internos.

Já os externos, para Maximiano (2006, p.32) “a análise do ambiente externo

é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo,

instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.

Os pontos fortes e fracos são pontuados através de comparações de quem

tem visão ampla, para o negócio. Essa técnica por meio da qual a organização

compara seu desempenho com o de outra, chamamos de benchmarking.

As melhores práticas. O propósito é tentar imitar o desempenho das empresas

bem sucedidas.

A Ford é uma das pioneiras do benchmarking. O presidente desta empresa, na

época era Don Peterson, ele pediu que os designers construíssem um carro,

com as 400 características que os consumidores achavam importantes. O carro

conhecido como Taurus foi anunciado, e o sucesso garantido.

Sem esta ferramenta, a empresa ficaria restrita a olhar somente para o seu

próprio umbigo, e não teria parâmetros para analisar criticamente.

Esse monitoramento e controle são essenciais.

Maximiano (2006, p.32), “o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a

execução da estratégia”.

Foi dito que os mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o

planejamento estratégico, devem ser para o monitoramento.

Como estamos falando de estratégia, o aspecto que de forma considerável

precisa ser trabalhado individualmente é a resistência à mudança.

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É uma das barreiras encontradas quando se tenta implantar uma cultura de

pesquisa de clima. A conduta indicada é tornar claro, os objetivos e metas do

processo da pesquisa.

O funcionário tem que se interessar, em atingir o foco da organização.

Quando o assunto é o resultado do processo de pesquisa de clima, pensamos

que atrás dele vem melhores condições de trabalho. Mas, a única certeza que

temos é que o futuro é imprevisível.

Definições de metas pouco realistas, o que é muito comum, e exemplo do que

pode se tornar frustração. Nessas horas, trabalhar com coerência é tudo,

dentro do que a empresa já atingiu, e dentro da realidade, do que pode atingir.

A divulgação do resultado consiste em demonstrar para o funcionário o

quanto é importante o apoio e comprometimento de todos, incutindo o

compromisso que a empresa deve ter em relação ao anonimato.

Na tabulação de dados oriundos da pesquisa, normalmente são utilizados dois

softwares Sphinx e MINITAB. O Sphinx é sem dúvida, o mais simples de se

usar, pois a linguagem é direta e objetiva. Auxilia na leitura dos gráficos.

Interpreta e agrupa as respostas abertas. Já o MINITAB é complexo, técnico.

Luz (2003, p.76), definiu alguns tópicos básicos de tabulação, são eles:

• Por pergunta

• Por variável

• Conjunto de variáveis

• Série histórica de variáveis

• Por região

• Por diretoria

• Por departamento

• Por unidade

• Por nível hierárquico

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• Regime de trabalho

• Por tempo de serviço

• Por turno de trabalho

• Por sexo e faixa etária

• Pelo índice de satisfação geral

• Séries históricas do índice de satisfação geral

• As sugestões apresentadas

Após colher todas as informações necessárias e fechar o processo de

tabulação e análise, é fundamental que os resultados sejam de conhecimento

de boa parte da empresa.

Luz explica, que os relatórios devem ser detalhados por variável. É

imprescindível a utilização de gráfico, só não podemos exagerar ao utilizá-los.

Eles evidenciam todos os pontos, norteando ao rumo correto.

Em seguida, vêm os planos de ações, acreditamos que essa é a parte mais

importante. De nada adiantaria o desenvolvimento, a aprovação da pesquisa, a

aplicação do questionário, tabulação e análise de dados, divulgação dos

resultados, se os planos não forem específicos.

Os indicadores que apresentarem alguma deficiência estarão envolvidos no

plano de ação, até porque no futuro iremos verificar se houve melhoras.

Comparar resultados com a pesquisa anterior é eficaz, quando a mesma

variável está sendo tratada em mais de uma pesquisa.

É uma forma de acompanhar, e diminuir os desencontros. Chamo de

desencontros, os pontos negativos que são apresentados pelos indicadores.

Torna-se preocupante quando esses indicadores se repetem em pesquisas

diferentes. Logo, entendemos que existe um problema a ser resolvido.

29

E, pesquisas e planos de ações devem caminhar juntos para a solução do

caso. Assim, as pessoas serão como fontes de receitas, e não como centros

de despesas. Ao final de toda avaliação, os resultados correm um risco de

serem distorcidos. Mas, Chiavenato afirma que capital humano e capital

intelectual constituem a nova moeda dos negócios mundiais.

3.2 Responsabilidade social

Adotando a política, de ter como premissa a responsabilidade social, as

companhias desempenham financeira e ecologicamente um papel notável

mediante as demais. Como exemplo, temos a Electrolux, que após relatar que

sua linha de produtos feitos com material ecológico foi responsável por 5% de

suas vendas e por 8% do lucro.

A rede de fast food, Mc Donalds, tem divulgado sua marca com a compra de

US$ 2 bilhões de produtos reciclados sem aumentar o preço dos sanduíches.

Existe uma entidade americana, chamada Business for Social Responsability

( BSR ) que reúne cerca de 1.400 companhias envolvidas com projetos de

cidadania organizacional.

O público de uma maneira geral está cada vez mais exigente, tanto os

funcionários que preferem atuar nas empresas ligadas aos projetos sociais,

quanto os clientes que buscam saber a origem dos produtos.

A Nike teve um sério problema em sua imagem, quando jornais anunciaram

que na fábrica chinesa o trabalho infantil era explorado, em condições

desumanas.

Para manter a admiração de todos, a filantropia está sendo um caminho

traçado por muitas empresas. A maioria está aderindo ao programa “ Empresa

Amiga da Criança ”, da fundação Abrinq. Estas se comprometem em não

trabalhar com menores de 14 anos, e investir na capacitação profissional de

cada criança e adolescente.

30

Este tipo de envolvimento, só aumenta a credibilidade da empresa no

mercado. Pois, transmite conceitos de avaliação, foco nos resultados e

objetivos, junto com a lição de como fazer mais com menos. E, beneficiar os

membros, trabalhando em equipe.

Como motivar colaboradores para tarefas filantrópicas ?

O exemplo vem de cima, imagina ver o presidente da Cia, aparecendo ao

lado de pessoas humildes fazendo trabalhos braçais. Assim aconteceu, com o

ex-presidente Jimmy Carter, da AGF Brasil Seguros, como forma de ajuda

humanitária.

Uma causa comum faz com que todos tenham um só pensamento referente a

algo, e isso faz fluir a operação.

Pesquisas apontam que 76% dos consumidores preferem marcas relacionadas

a algum tipo de ação social.

É mais uma forma, de fazer o bem sem olhar a quem, esse é o grande lema da

vida. Com esta atitude e pensamento, podemos fazer a diferença.

Além disso, desenvolvemos aptidões em cada indivíduo, que estava

guardada no mais profundo íntimo esperando seu momento de ser usada em

prol do próximo.

A saber, para atuar com sucesso na Gestão de Pessoas, temos que ter como

parâmetro quatro pontos primordiais:

1. Competência em Capital Humano: Assessorar gerentes – agregando,

aplicando, recompensando, desenvolvendo, mantendo e monitorando

pessoas.

31

2. Credibilidade: A gestão precisa conquistar clientes internos e externos.

3. Competência em mudanças: A gestão de pessoas funciona como

portadora de boas notícias. Criativa, inovadora que só ela, procura

desenvolver competências individuais.

4. Competências individuais: Nesta fase, se faz necessário focar em seus

clientes, suas necessidades, e ser parceira nos objetivos.

Esses pontos são igualmente importantes, para o alcance de resultados

extraordinários. O que só aumenta o poder de argumentação, amplia mercado,

consolida projetos e estabelece idéias, que antes não saía do papel.

Tudo começa na gestão de pessoas.

Quais são os indicadores ?

A gestão de pessoas trabalha com os seguintes indicadores, sob a perspectiva

do BSC ( Balanced Scorecard ).

• Resultados do negócio: Análises financeiras, lucratividade.

• Impulsionadores do desempenho corporativo: Qualidade, satisfação do

cliente.

• Competências humanas: Ligadas ao capital humano da organização.

Valoriza atitudes e habilidades pessoais.

• Processos de gestão de pessoas: Consiste no aumento do capital humano,

permitindo a consolidação das competências.

Não vou perder a oportunidade de falar sobre o BSC, mais conhecido como

Balanced Scorecard, visto que constitui uma das ferramentas mais eficazes e

que consegue colocar em prática a estratégia definida pela empresa.

Utilizando indicadores, que trabalhem em conjunto com esta metodologia,

podemos focar nos pontos a serem trabalhados.

Definir a estratégia não é tão desafiador, quanto o processo de implementação.

32

A ferramenta foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School,

Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Inicialmente era um modelo de

avaliação.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), “o Balanced Scorecard reflete o

equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e

não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre

as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente

de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por

meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira

equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as

empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo

tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos

intangíveis necessários para o crescimento futuro”.

Nem tudo são flores. Preciso falar que existem críticas ao BSC, apesar dos

inúmeros benefícios proporcionados. São eles:

• Foi sinalizado que muita das vezes, as informações são lançadas no

BSC, mas não se sabe a relação entre causa e efeito que é pregada.

• Ausência de mecanismo, para validação.

• O vínculo, entre estratégia e operação, muita das vezes é insuficiente.

• Não existe base histórica do indicador, o que implica em decisões

precipitadas.

O BSC também agrupa, objetivos, indicadores e iniciativas. Nada mais é, do

que um sistema de informação, comunicação, motivação e formação contínua.

Sua principal função é gerir estrategicamente, e alinhar as pessoas aos

objetivos da empresa.

33

As pessoas são consideradas seres humanos, e não simples recursos.

Parceiros que conduzem os negócios. Nas grandes empresas não se fala em

administrar pessoas, fala-se em administrar com as pessoas. Em todos os

níveis da organização, por mais simples que seja o seu papel, sempre tem algo

à agregar.

Acredita-se que existe um consenso de que o principal cliente da empresa é o

funcionário.

Identificamos uma forte tendência. No futuro o quadro de funcionários do

setor de RH será reduzido, ao ponto de centralizar uma demanda maior em

pessoas selecionadas a dedo. Mexendo com toda a estrutura organizacional.

A comparação é a seguinte: Antes a empresa era dividida por departamentos,

hoje em dia, é por coordenação de processos. Consultoria interna.

A partir daí, o planejamento se estabelece. E, com isso a relação

custo/benefício.

Entende-se que a terceirização, é a solução paliativa adotada pela empresa na

tomada de decisão. Esta mão de obra, muita das vezes está mais preparada

do que os funcionários diretos.

O RH declara um planejamento que possuí vínculo com a estratégia da Cia. E

é facilitador para todos do recinto, a fim de que os interesses da empresas,

bem como as metas sejam atingidas.

Não se fala em outra coisa, a não ser qualidade de vida nas organizações. È

quase uma obsessão. É sinônimo de estilo de gestão, comunicação, bons

salários, benefícios, retroação contínua, entre outras.

Os programas de qualidade de vida na maioria das vezes apresentam

dificuldades para serem implantados na organização, pois geram custo. E, o

único beneficiado é o funcionário. O foco é a sua satisfação do empregado,

dessa maneira o bom rendimento no trabalho é notável. Além, da qualidade de

vida reconciliar os objetivos pessoais com os da organização.

34

O ambiente de trabalho e suas condições devem atender a fatores como:

• Satisfação

• Segurança

• Motivação

• Treinamento

Hoje em dia, a qualidade de vida na organização é um diferencial. É bom

saber, que a Cia em que atuamos tem como premissa o bem-estar do

indivíduo. É competitivo para o mercado. Também é motivo de discussão entre

o RH e a alta administração. Não podemos esquecer que toda operação

apresenta riscos. E, que torna-se necessário a empresa analisar os riscos do

comprometimento do sucesso. Tais como: Riscos ocorridos através de

esforços físicos e mentais, ocasionado stress e efeitos psicológicos negativos.

Antônio Carlos Gil ( 2001 ), comenta que a partir da década de 90, a qualidade

passou a ser encarada como responsabilidade de todos, e o gerente de

recursos humanos passou a ser considerado, o gerente que garantia a

qualidade.

Falando de produtividade, sabemos que para que haja melhorias, precisamos

pensar em condições sociais, e psicológicas. As sociais englobam, aspectos

culturais, crenças, comportamento, papéis na família e no trabalho. E, as

psicológicas, tratam-se da influência de questões internas e da necessidade de

cada um. Lembrando que cada indivíduo é fator determinante dentro de uma

organização para garantir a qualidade de vida de todos.

Chiavenato ( 2004 ), “a gestão de qualidade total depende fundamentalmente

da otimização do potencial humano. E isto depende de quão bem se sentem as

pessoas trabalhando dentro da organização” .

35

Está comprovado, que os funcionários se comprometem com as suas tarefas,

quando a empresa se preocupa em motivá-los diariamente, além de

recompensá-los de acordo com a produção alcançada.

Stakeholders são parceiros da organização, e conhecidos desse jeito para

ampliar o conceito empresarial. São pessoas ou grupos capazes de influenciar

e serem influenciados pelos resultados da empresa. E, estão dispostos a

reivindicar quando necessário. Chamamos de stakeholders, os acionistas,

clientes, funcionários, fornecedores, sindicatos, etc ... . Por essas e por outras,

que a empresa precisa atender a todos os envolvidos igualmente.

Para Ury ( 1999 ), o negócio é bom quando atende aos objetivos de ambos, é o

que chama de ganhar ganhar. E, para Campbell ( 1997 ) “ de fazer um bom

negócio entre fornecedores e consumidores ”.

Afinal, quando analisamos a qualidade de vida que a empresa privada e a

organização podem oferecer, a maior vantagem sem sombra de dúvida, é o

crescimento em conjunto. Com a participação de todos nos processos

organizacionais, esse crescimento é possível.

Drucker ( 2000 ) diz que sua proposta é fazer com que os empregados sintam-

se sócios do negócio.

Os autores Larry P. Ritzaman e Lee J. Krajewskiv comentam que é tarefa difícil

atingir a qualidade em todas áreas da Cia. Pois, o investimento para implantar

o programa de qualidade é alto, custeá-lo requer planejamento estratégico. E

envolvem resolução participativa dos problemas, reestruturação do trabalho,

inovações no sistema de recompensas, e melhorias no meio ambiente no

trabalho.

A finalidade do programa de QVT ( qualidade de vida no trabalho ) é criar

uma organização mais humanizada, que desenvolve o lado pessoal do

indivíduo, permitindo autonomia no trabalho e aumentando a responsabilidade.

Dizem que o sucesso de uma empresa depende se as reais necessidades

do cliente interno e externo são atendidas. Caso contrário, gera perdas e

insatisfação nos produtos e serviços.

36

Tratando-se de má qualidade, a empresa arca com os custos de prevenção,

avaliação, e falhas internas e externas. O bom gerenciamento da qualidade é

primordial para o estabelecimento se estruturar, as informações precisam estar

amarradas, para que nada fuja do controle.

• Custo de prevenção: Os custos de prevenção incluem repensar no que

está sendo vivenciado, em termo de prestação de serviços e

comercialização do produto, seja ele qual for. A intenção é eliminar as

causas da má qualidade.

• Custo de avaliação: Os custos de avaliação trabalham juntamente com

os custos de prevenção. Isso se dá, porque para que a avaliação do

sistema de qualidade seja feita, precisaremos de menos recursos, nos

casos onde as medidas de prevenção foram eficazes.

• Custo de falhas internas: Nesses casos de custos de falhas internas, é

importante detectar as falhas o quanto antes, para que os custos não

aumentem. Essas falhas ocorrem também na linha de produção ou

serviço, ocasionando o famoso retrabalho.

• Custo de falhas externas: Quanto a este custo, a falha só é descoberta

quando o cliente já recebeu o produto ou serviço prestado pela empresa,

o que gera custos e desconfiança no cliente. Comprometendo a imagem

da empresa.

Por causa disso surgem outros fatores, que são:

• Atendimento a reclamações

• Material devolvido

• Custos com garantia

• Descontos concedidos

37

Hackman e Oldhan, acreditam que as dimensões do cargo são fundamentais

na QVT, para eles estes aspectos produzem estados psicológicos críticos que

conduzem a resultados pessoais e de trabalho, afetando a qualidade de vida

dentro da organização.

Davis e Newstrom ( 1992, p.151 ) “as dimensões essenciais tendem a

promover a motivação, a satisfação, a qualidade do trabalho e a reduzir a

rotatividade e o absenteísmo”.

Os aspectos baseados nos cargos são: ( Chiavenato, 1999, p.392 )

• Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e diferentes

habilidades e conhecimento.

• Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas

tarefas, o trabalho deve ser realizado do início ao fim, para que este

perceba que produz um resultado palpável.

• Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de que forma

o seu trabalho produz conseqüências e impactos sobre o trabalho dos

demais.

• Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar

as tarefas e independência para desempenhá-las. Um exemplo seria a

prática de gerência por objetivos, pois proporciona um papel importante aos

trabalhadores no estabelecimento de seus próprios objetivos e na busca de

planos para consegui-los. Davis e Newstrom ( 1992, p.151 )

• Feedback: refere-se às informações, pode ser dividido em retroação do

próprio trabalho e retroação extrínseca. A retroação do trabalho funciona

quando superiores dão o retorno esperado para que o funcionário possa

melhorar alguns pontos. Já a retroação extrínseca, acontece quando o

colaborador aguarda informações do desempenho de seu trabalho, por

parte de superiores ou até mesmo do cliente.

38

Logo, a idéia de feedback é simples, mas de grande importância para as

pessoas no trabalho, pois através desse retorno é que o trabalhador poderá

fazer uma auto-análise, visando melhorias em sua conduta profissional.

• Inter relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras

pessoas ou clientes, deverá ser estimulado e possibilitado.

Esses indicadores nos mostram a importância que o administrador tem, e o

quanto ele agrega na criação de um ambiente de qualidade para o executor.

Trazendo um sentido de satisfação pessoal ao trabalhador, quando o mesmo

desempenha as tarefas que lhe foram designadas.

Lembrando que o feedback, também ajuda ao colaborador na auto-análise, a

fim de minimizar as possíveis falhas na execução das atividades.

39

CONCLUSÃO

Concluímos que as pesquisas de clima, sendo elaboradas por gestores ou

pelo setor de recursos humanos precisam ter como base o que os indicadores

apontaram nas pesquisas anteriores, para que o foco não se perca. Além disso

é fundamental escolher o software adequado para que a análise dos resultados

seja eficaz. E a ferramenta que consegue colocar em prática a estratégia

definida pela empresa. Também conhecida como Balanced Scorecard.

Entendemos também que existem diversas técnicas de avaliação do clima

organizacional, porém, as que mais se destacam são: painel de debates,

entrevistas e questionário. E, que para alcançarmos os objetivos, não mais que

10 itens podem ser analisados. O funcionário por sua vez tem que se sentir

parte, peça chave da empresa, para que entenda que sua opinião é muito

importante para a Cia.

A questão do anonimato deve ser enfatizada antes da pesquisa começar, de

modo que o entrevistado sinta-se a vontade para falar o que pensa, e isso

independe da técnica de avaliação adotada pela organização. Essa relação de

transparência a empresa estabelece com o funcionário, através do tempo. Mas,

conforme entrevista feita com profissional da área de RH, muitos ainda

apostam em entrevistas individuais.

40

ANEXO

Entrevista

1 – Até que ponto vale a pena aplicar a pesquisa de clima, dentro da

organização ?

R: Vale a pena porque através dela podemos mensurar o grau de satisfação

dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente organizacional e

a maneira como as pessoas interagem com as outras.

2 – Sabemos que após colhermos os dados necessários na pesquisa de clima,

precisamos que o plano de ação entre em vigor. Qual o papel do RH neste

momento ?

R: Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores; Identificar

necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial; Manter os

colaboradores satisfeitos e motivados.

3 – Muitos colaboradores sentem-se constrangidos, em dizer o que realmente

pensam sobre algo ou alguma coisa, mas a opinião de cada um é importante

para o sucesso desse processo. Qual o método que o RH acha mais correto

para garantir o anonimato do entrevistado ?

R: A aplicabilidade em um ambiente tranqüilo, para que o entrevistado sinta-

se a vontade para expressar livremente suas opiniões, através de um

questionário com perguntas abertas, simples, diretas e objetivas ( entrevistas

individuais deve garantir o anonimato absoluto ).

41

4 – A pesquisa de clima deve ser elaborada pelo gestor da área ou pelo RH ?

R: Normalmente elaborada pelo RH.

5 – Os indicadores são parâmetros, que nos auxiliam a buscar resultados

satisfatórios no futuro. Referente aos pontos a serem melhorados que a

pesquisa expõe, qual a melhor forma para mudar a situação de adversidade

que se estabelece no âmbito profissional ?

R: Identificar as oportunidades de melhorias e a elaboração de um plano de

ação, com ações corretivas. Pois, o objetivo da pesquisa é identificar,

implementar o plano de ação, e depois reavaliar o clima para verificar se as

ações trouxeram melhorias efetivas.

Entrevistadora: Danielle Muniz de Almeida

Entrevistada: Ana Paula Carvalho ( Assistente de RH na empresa Minalba )

42

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45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

PESQUISA DE CLIMA ORG 9

CAPITULO II

RELAÇÃO ENTRE CLIMA E CULTURA ORG 16

CAPITULO III

A INEFICACIA DO PROCESSO 22

CONCLUSÃO 39

ANEXOS 40

BIBLIOGRAFIA 42

ÍNDICE 45