UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O TREINAMENTO ESTRATÉGICO COM FOCO NA EDUCAÇÃO

CONTINUADA

Leonardo Gabriel Tavares

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

O TREINAMENTO ESTRATÉGICO COM FOCO NA EDUCAÇÃO

CONTINUADA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Leonardo Gabriel Tavares

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AGRADECIMENTOS

A minha esposa Fernanda Tavares e

aos meus filhos Clara e Miguel pela

compreensão, e aos meus pais Luiz

Carlos e Silvana, pelo apoio e carinho.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a todos os

profissionais, independente da área, que

possuem um olhar humanizado sobre

causas profissionais, e que são

verdadeiramente engajados com o

desenvolvimento humano.

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RESUMO

Esta monografia aborda a temática do treinamento em empresas – a

chamada educação corporativa. Serão abordados conceitos sobre educação, a

forma como o ser humano aprende, desde a antiguidade até os dias atuais.

Além da forma como a informação era transmitida ao longo da história,

abordando um pouco de Taylor e sua visão mecanicista e racionalista em

relação aos empregados. O objetivo macro deste trabalho é sinalizar aspectos

de como treinamento pode ser estratégico em organizações que o valorizam, e

a importância de uma educação corporativa continuada, além de conceitos e

desdobramentos acerca da gestão do conhecimento e universidades

corporativas.

Palavras-chaves: Educação, treinamento, gestão do conhecimento,

capacitação continuada.

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METODOLOGIA

Este trabalho foi desenvolvido com base em referenciais teóricos de

livros, revistas especializadas, artigos acadêmicos e sites. Foi realizado estudo

de casos de organizações que se destacam por possuírem uma estrutura de

treinamento, como escola de formação de mão de obra ou universidade

corporativa.

Os principais autores utilizados como fonte de consulta foram Idalberto

Chiavenato e Marisa Eboli, onde tratam o treinamento, educação corporativa e

universidade corporativa com riqueza de detalhes e fácil entendimento.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I – Educação 11 CAPÍTULO II – Treinamento 17 CAPÍTULO III – Educação corporativa 27 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 WEBGRAFIA CONSULTADA 41 ANEXO 42 INDICE 45

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INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como objetivo realizar um estudo mais aprofundado

sobre educação corporativa, visto que ao longo dos últimos anos, a

necessidade de formação de mão de obra se tornou cada vez mais necessária

por parte de muitas organizações. Visto isso, este cenário pode vir a corroborar

para novos desafios ou desenvolvimento de possibilidades que venham de

encontro com um mercado altamente competitivo, onde o desenvolvimento e

crescimento da organização passa pelo desenvolvimento e crescimento do

colaborador.

A presente monografia tem como tema, o treinamento estratégico com

foco na capacitação continuada. Raramente os profissionais recém-

contratados são capazes de desempenhar as atividades inerentes ao seu

cargo de forma plena. Mesmo os mais experientes, precisam aprender

questões a respeito da organização: Missão, Visão, Valores, Políticas, etc.

Com isso podemos lançar mão da seguinte reflexão: De que forma e com

quais ferramentas as organizações devem criar e gerir a área de treinamento,

para que ele não seja apenas uma fonte transmissora de novos

conhecimentos?

Este trabalho se justifica a partir do momento em que se discute o plano

de treinamento, sob a ótica de uma capacitação continuada em empresas.

gerir a gestão do conhecimento nas organizações, desdobrando este processo

de forma continuada, tende a ser uma das variáveis de destaque em um

mercado competitivo e agressivo atualmente. Construir um processo de tornar

o funcionário capaz, e fazer com que ele entenda que a via do conhecimento é

o melhor caminho para o aprendizado técnico, comportamental e humano, faz

com que esta organização tenha diferencial estratégico, em retenção de

talentos, formação de mão de obra, qualidade, capital humano e intelectual.

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O objetivo macro deste trabalho é demonstrar a importância do

treinamento nas empresas. Após esta demonstração, sugerir que o

treinamento inicial se desdobre em uma capacitação continuada. Para serem

bem sucedidas, competitivas e inovadoras, as organizações precisam de

pessoas desenvolvidas, eficientes, ágeis, pró-ativas e dispostas e desenvolver

ainda mais seu capital intelectual. São as pessoas que tomam decisões,

conduzem os negócios, investem, assumem riscos, etc. Para que todas estas

vertentes sejam bem sucedidas, é necessário investimento em treinamento. É

necessário se falar de forma madura em educação corporativa.

O capítulo 1 foi destacada a educação como tema principal, entendendo

que quando fala-se de treinamento, capacitação, universidade corporativa,

antes de qualquer coisa, fala-se em educação e seus desdobramentos,

conceitos e tipos.

No capítulo 2 houve grande destaque para a temática do treinamento.

Este sendo antes de qualquer coisa um subsistema de recursos humanos, a

história do treinamento, objetivo, ciclo, a necessidade do levantamento das

necessidades de treinamento e a execução do treinamento.

Por fim, o capítulo 3 foi dedicado a educação corporativa: A história do

treinamento nas empresas, o treinamento como ferramenta estratégica,

learning organization, capacitação continuada, a temática das universidades

corporativas, e gestão do conhecimento.

Organizações que valorizam treinamento, entendendo que é um

investimento e não uma despesa, possuem um diferencial no mercado.

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CAPÍTULO I

EDUCAÇÃO

1.1 – Conceitos e história da educação

No seu sentido mais amplo, educação significa o meio em que os

hábitos, costumes e valores de uma comunidade são transferidos de uma

geração para a outra. A educação vai se desenvolvendo através de situações

presenciadas e experiências vividas por cada indivíduo ao longo da sua vida.

Este conceito engloba o nível de cortesia, delicadeza e civilidade demonstrada

por um indivíduo e a sua capacidade de socialização.

No sentido técnico, a educação é o processo contínuo de

desenvolvimento das faculdades físicas, intelectuais e morais do ser humano,

a fim de melhor se integrar na sociedade ou no seu próprio grupo.

Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente

social, durante toda sua existência, no sentido de adaptar-se a normas e

valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas

influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e

enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões

pessoais. (CHIAVENATO, 2006 p. 388).

Para Freire (1996, p. 58) educar é construir, é libertar o ser humano das

cadeias do determinismo neoliberal, reconhecendo que a história é um tempo

de possibilidades. É um ensinar a pensar certo como quem fala com a força do

testemunho.

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É um ato comunicante, co-participado, de modo algum produto de uma

mente burocratizada. No entanto, toda a curiosidade de saber exige uma

reflexão crítica e prática, de modo que o próprio discurso teórico terá de ser

aliado à sua aplicação prática (LUZURIAGA, 1981, p.60)

O acesso ao ensino escolar formal faz parte do processo de educação

dos indivíduos e é um direito fundamental do ser humano que deve ser

garantido pelo Estado.

No processo educativo em estabelecimentos de ensino, os

conhecimentos e habilidades são transferidos para as crianças, jovens e

adultos sempre com o objetivo desenvolver o raciocínio dos alunos, ensinar a

pensar sobre diferentes problemas, auxiliar no crescimento intelectual e na

formação de cidadãos capazes de gerar transformações positivas na

sociedade.

Para Laone (2009 apud FREIRE, 1996, p.136)

Segundo Freire (1996, p.137), era necessário sentimento na hora de

educar, e não apenas ciência e técnica.

Desde as civilizações mais antigas, educação entre os grupos primitivos

ocorria de forma espontânea, ou seja, as crianças ou jovens aprendiam por

imitação, ao observarem os maiores em suas atividades elementares, que

eram a pesca, a caça, a agricultura, etc. A observação de fenômenos

metereológicos, alguns rituais sagrados e a preparação para a guerra, com o

passar dos séculos, passaram a fazer parte da educação dos jovens, que para

Educação além de ser embasada em uma esperança, é necessário que saibamos que, sem certas qualidades ou virtudes como amorosidade, respeito aos outros, tolerância, humildade, gosto pela alegria, gosto pela vida, abertura ao novo, disponibilidade à mudança, persistência na luta, recusa aos fatalismos (...) abertura à justiça, não é possível a prática pedagógico-progressista, que não se faz apenas com ciência e técnica.

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isso precisavam ser treinados. Durante toda a história foi observado métodos

de se tratar a educação.

LUZURIAGA (1981, p.63) relaciona as principais fases da educação da

seguinte forma:

Educação oriental:

Desenvolvida por povos já civilizados, a educação oriental, ao longo do

tempo, tornou-se intencional. A escrita sistematizada criada no oriente,

associada à organização social que se estabeleceu levou a criação de escolas

e mestres em alguns dos países orientais. No Egito, as crianças frequentavam

a escola a partir dos 6 ou 7 anos, sendo as escolas elementares (aprendiam a

ler, escrever e contar) para o povo e as escolas superiores ou eruditas (além

do elementar, aprendiam astronomia, matemática, música, poesia, etc.) para

os filhos dos funcionários. A educação entre os hebreus, baseada nos livros

sagrados (Torá e Talmud) tinha duração de 10 anos (dos 8 aos 18 anos). Entre

os hindus, a educação era privilégio das castas superiores, embora não

fossem comuns as escolas. Geralmente os pais eram responsáveis pela

educação dos filhos, como base nos textos Vedas. Na China, a educação

sistematizada só ocorreu a partir do período imperial (V a. C.), e dividia-se em

elementar (do povo) e superior (funcionários mandarins).

Educação clássica:

Desenvolvida entre os séculos V a. C. e V d. C., diz respeito a educação

ocidental, e compreende Roma e Grécia. A educação grega teve quatro

períodos: heróica (poemas homéricos); cívica (Atenas e Esparta);

clássica/humanista (Sócrates, Platão e Aristóteles) e helenística/enciclopédica

(cultura Alexandrina). Cada período tem características próprias. A educação

romana teve três principais períodos: Heróico-patrícia (V – III a.C); de

influência helênica (III – I a.C); e Imperial (I a.C. – V d.C). Embora sejam

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bastante parecidas, cultura e educação grega e romana possuíam pontos de

divergência significativos.

Educação medieval:

Se desenvolve na época em que o cristianismo alcança toda a Europa

(V – XV d.C). O caráter é essencialmente religioso, dogmático, predominando

matérias abstratas, literárias, com prejuízo a educação intelectual e científica.

É empregado o uso do latim como língua única.

Educação humanista:

Após o século XV, período da Renascença, é criada a educação

humanista, uma nova versão do conhecimento greco-romano. A disciplina e

autoridade até então predominantes deixam espaço ao desenvolvimento do

pensamento livre e crítico. As matérias científicas retornam ao currículo,

embora ainda em segundo plano. Surge o colégio humanista (escola

secundária), onde são estudados o latim e o grego. Os exercícios físicos são

valorizados.

Educação cristã reformada:

Resultado da Renascença, no século XVI surge a reforma religiosa, e

como resultado, uma educação cristã reformada, tanto católica, como

protestante. A educação católica pós-renascença, foi marcada por um

movimento conhecido por contra-reforma. A Companhia de Jesus, organização

criada por Inácio de Loyola, foi a mais poderosa arma contra os protestantes.

As ordens religiosas, das quais se destaca a dos jesuítas, foram as

responsáveis por disseminar o cristianismo por meio da educação durante

séculos. O Ratio Studiorum era o “currículo” dos jesuítas, que ministravam uma

educação inspirada nas escolas humanistas.

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Educação realista:

Com base na filosofia e nas ciências de Galileu, Copérnico, Newton e

Descartes, as chamadas ciências novas, a educação realista dá inicio aos

métodos da educação moderna.

Educação naturalista:

Com base nas idéias de Jean-Jacques Rousseau, a educação

naturalista teve influência decisiva à educação moderna. Para Rousseau, são

pressupostos para a educação: a liberdade, a atividade pela experiência, a

diferença entre a mente da criança e do adulto (a criança deixou de ser vista

como um adulto em miniatura, e passou a ser vista como um ser em

desenvolvimento), enfim, uma educação integral, que atenda aos aspectos

físicos, intelectuais e morais. No entanto, para Rousseau, para cada aluno

deveria haver apenas um educador. Suas idéias inspiraram pensadores e

educadores, dos quais se destacou Pestalozzi.

Educação nacional:

Idéia originada com a Revolução francesa, no século XVII, a educação

nacional pressupôs a responsabilidade do Estado para o estabelecimento da

escola primária universal, gratuita e obrigatória, com vistas à formação da

consciência patriótica.

Atualmente, fala-se em educação democrática, pois se pressupõe que,

na grande maioria dos países ao menos a educação primária já seja universal,

gratuita e obrigatória.

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1.2 – Educação Profissional

A educação pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado

e sistemático, como nas escolas e igrejas obedecendo a um plano

preestabelecido, como também pode ser desenvolvida de modo difuso,

desorganizado e assistemático como no lar e nos grupos sociais a que o

indivíduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido. De forma

prática, Chiavenato (2006, p.388) diz que a educação é o preparo da vida pela

vida.

Pode-se falar em vários tipos de educação: social, religiosa, cultural,

política, moral, profissional, etc. O tipo de educação que nos interessa é a

educação profissional.

Educação profissional:

É a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem

para vida profissional.

Formação profissional:

É a educação profissional institucionalizada ou não, que prepara o

indivíduo para o mercado de trabalho. Esta formação é realizada em escolas,

ou até mesmo dentro das organizações.

Desenvolvimento profissional:

É a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira

dentro de uma profissão. Pode ser considerado um plus de conhecimento, e é

realizado pelas próprias organizações ou empresas especializadas em

desenvolvimento de pessoal.

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Treinamento:

É a educação profissional que adapta ou enquadra uma pessoa para

determinada função, ou atividade específica.

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CAPÍTULO II

TREINAMENTO

Segundo Milkovich e Boudreau (2010, p. 217), treinamento é um

processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras,

conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as

características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

2.1 – O Subsistema desenvolvimento de recursos humanos

O sistema de Recursos Humanos é organicamente composto por um

conjunto de subsistemas, e estes correspondem individualmente por cada uma

das funções do sistema de RH. Cada empresa pode desenhar o seu sistema

de acordo com o seu formato organizacional. Vamos nos atentar ao

subsistema treinamento e desenvolvimento.

O desenvolvimento de Recursos Humanos envolve as atividades de

treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional.

Além destes, também consideramos o gerenciamento de clima organizacional

como integrante do subsistema. Dessler (2003, p.140) conceitua o treinamento

como um conjunto de métodos utilizados para transmitir aos funcionários as

habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. O treinamento busca

mudanças de comportamento, através da transmissão de informações,

desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos.

Na percepção de Marras (2000, p.145) o treinamento é um processo de

assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar

conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução

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de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Os treinamentos podem ser tanto

internos quanto externos. O treinamento no ambiente de trabalho, seja em uma

sala de aula ou em uma linha de produção, é um treinamento interno.

Treinamento externo é aquele aplicado fora da empresa, geralmente por

empresas de consultoria ou especialistas renomados. O desenvolvimento

organizacional é um esforço planejado em todos os níveis da organização,

dirigido verticalmente de forma descendente, buscando aumentar a saúde e a

eficácia da organização, através de intervenções nos processos

organizacionais nos quais se utilizam conhecimentos das ciências do

comportamento. Os funcionários são os elementos principais no fornecimento

de dados, obtendo feedback sobre os problemas e planejando soluções em

equipe.

Existem vários métodos de desenvolvimento organizacional como

treinamento da sensibilidade, formação de equipes, levantamento de feedback

e outros. O desenvolvimento organizacional é um processo de longo prazo,

que objetiva aperfeiçoar as capacidades e motivações dos colaboradores. O

desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras experiências.

Podem ser considerados objetivos intermediários do desenvolvimento: a

melhoria da eficiência organizacional; melhoria da qualidade de vida no

trabalho; melhoria da direção e na gestão de mudanças; melhoria na

integração das metas das pessoas com as da organização.

O subsistema de desenvolvimento é um dos cinco processos básicos da

gestão de pessoas, que são classificadas em: provisão, aplicação,

manutenção, desenvolvimento e monitoração.

Dentro de uma visão sistêmica, os cinco processos podem ser

analisados como parte de um sistema maior, como mostra a figura a seguir:

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Observando o setor de Recursos Humanos dentro da organização, junto

com outras áreas podemos entendê-la como um subsistema. Mas observando

apenas a área de Recursos humanos, entendemo-la como sistema, e outros

subsistemas dentro deste sistema.

Treinamento e desenvolvimento é o objeto de estudo deste capítulo,

onde, apesar de estarem dentro do mesmo subsistema, não significam a

mesma coisa.

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas

consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho

das organizações. Outros interpretam mais amplamente, considerando o

treinamento uma ação direta e adequação de desempenho no cargo e

estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação

geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada

desenvolvimento a qual dividem em educação e treinamento.

Segundo Torres (2004 apud CHIAVENATO, 2002 p. 215) o treinamento

significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação

é preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.

Treinamento é o processo de desenvolver qualidade nos recursos

humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o

alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar

a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus

comportamentos.

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2.2 – História do treinamento e desenvolvimento

Para o desenvolvimento das civilizações, o treinamento tornou-se

fundamental à medida que o homem inventou ou criou vestuário, abrigo,

instrumentos, armas, assim como desenvolveu a linguagem, as comunicações

e as atividades comerciais e de serviços. O treinamento foi importante na

medida em que tornou-se possível a transmissão dos conhecimentos e das

habilidades que tais invenções ou criações demandaram. (BOOG, 1980, p.1)

Desde os primórdios, nota-se a presença e a necessidade de treinamento.

Fazer com que um indivíduo aprendesse com outro determinada atividade era

necessário. Segundo OLIVEIRA E VANALLE (1999, p. 85) A história do

treinamento, desde os seus primórdios na antiga forma de administração

taylorista até o momento contemporâneo, mostra que muitas alterações e

inovações foram realizadas nos últimos tempos no sistema de administração

de recursos humanos, em particular quanto ao desenvolvimento de

ferramentas para o “treinamento”. Essas transformações visam o

estabelecimento de condições favoráveis às organizações na busca pela

competitividade.

A partir dos anos 50 foram instituídos métodos de motivação e

expectativas para a obtenção de bons resultados.

Na fábrica Taylorista, o trabalhador era escravo de suas tarefas, mas a

partir dos anos 70 começou a ocorrer mudanças significativas, porque o

mercado começou a se atualizar, ficando cada vez mais selecionador,

tecnológico, vendo o funcionário não somente como parte de uma engrenagem

de um equipamento fabril, mas sim como um ser pensante, criativo e com

capacidade de tomar decisões.

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Por volta dos anos 90, a necessidade de mão de obra qualificada era

cada vez mais exigente. Começou a surgir a necessidade de desenvolvimento

de pessoas com competências diferenciadas. Nestes anos, o desafio da

administração não era mais o ajustamento das pessoas como indivíduo numa

organização, mas sim a preparação de colaboradores com níveis intelectuais

aprimorados, desenvolvidos.

Temos nos dias atuais em muitas organizações, setores estratégicos e

dedicados ao treinamento – como as Universidades corporativas. Porém este

tema será abordado com mais abrangência no capítulo III.

2.3 – Objetivos do treinamento

. Os principais objetivos do treinamento, segundo PACHECO (2005, p. 25) são:

O sucesso de uma organização esta na mão de um bom funcionário

criativo que sabe gerar resoluções produtivas e que conduz as soluções

criativas e aceitáveis. As mudanças tecnológicas ocorridas, no âmbito da

organização levaram as pessoas a uma nova realidade.

Preparar o pessoal para execução imediata das tarefas peculiares à organização por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades, para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para as quais as pessoas podem ser consideradas. Mudar de atitude de pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatório entre os empregados, aumentando a motivação e tornando-os mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

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Para CHIAVENATO (2002, p.15) os principais objetivos são:

1) Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do

cargo;

2) Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,

não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções

mais complexas e elevadas;

3) Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório

entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais

receptivas às novas técnicas de gestão.

Os programas de treinamento e desenvolvimento precisam adapta-se, a

demanda é imediata e diversificada, cada profissional precisa de informações

especifica para seu trabalho no momento em que este é exercido. No entanto

é sabido pelos profissionais da área que aprendizado não restringe à aquisição

de conhecimento. Mudanças eficazes de comportamento a fim de melhorar o

desempenho, promover a integração de equipes aumentar a produtividade

precisam de uma mudança de atitude e de postura por parte de cada

profissional.

Além do alcance de todos os objetivos já citados, um dos principais

ganhos com o treinamento, são as mudanças comportamentais. LUZURIAGA

(1981, p.72) destaca:

Aumento do conhecimento das pessoas: Informação sobre a organização,

seus clientes, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e

regulamentos;

Melhoria de habilidades e destrezas: Habilitação de pessoas para a

execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e

ferramentas;

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Desenvolver ou modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas

para atitudes favoráveis, conscientização das relações e melhoria da

sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos;

.

Elevar o nível de abstração: Desenvolvimento de idéias e conceitos para

ajudar as pessoas a pensar em termos globais e estratégicos.

2.4 – Ciclo de treinamento

Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a

aprendizagem. A função de treinar é tentar orientar essas exigências de

aprendizagem num sentido positivo, benéfico e suplementar com atividade

planejada desenvolvendo mais rapidamente os conhecimentos dos indivíduos

em todos os níveis da empresa, assim o treinamento segue sequência

programada de eventos que pode ser visualizado como um processo contínuo

cujo ciclo se renova a cada vez que se repete.

Seguem abaixo os itens do ciclo de treinamento, segundo

CHIAVENATO (2002, p. 391). A forma gráfica será visualizada nos anexos

desta monografia.

Definição das necessidades de treinamento:

• Alcance dos objetivos da organização;

• Determinação de requisitos básicos da força de trabalho;

• Resultados de avaliação de desempenho;

• Análise do problema de produção;

• Análise de problemas de pessoal.

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Projeto e planejamento do treinamento:

• Quem treinar;

• Como treinar;

• Em que treinar;

• Onde treinar;

• Quando treinar;

• Quanto treinar;

• Quem treinará.

Execução do treinamento:

• Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou

combinadamente;

Avaliação e controle:

• Acompanhamento;

• Verificação ou medição;

• Comparação da situação atual com a situação.

2.5 – Levantamento das necessidades de treinamento

Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado,

temos é necessário ajustar as ações da área de treinamento com as

necessidades da organização.

O levantamento destas necessidades trará a tona à “carência observada

no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a

boa execução das tarefas de uma função” (TOLEDO e MILIONI, 1986, p.88)

25

. Os Gerentes e as Equipes de Recursos Humanos devem ficar atentos

aos tipos de treinamentos adequados, aos setores onde são necessários, aos

que necessitam deles e aos métodos que proporcionarão melhorias nos

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

Isso sem contar que as empresas levam em consideração a proporção

treinamento x custos. Mas como fazer esse levantamento de maneira correta?

O treinamento é, portanto, feito sob medida, de acordo com as

necessidades da organização. À medida que a organização cresce, suas

necessidades mudam e, consequentemente, o treinamento deverá atender as

novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento precisam ser

periodicamente levantadas, determinadas e pesquisadas, para, a partir delas,

se estabelecerem os programas adequados a satisfazê-las convenientemente.

2.6 – Execução do treinamento

A execução do treinamento propõe sempre o binômio: instrutor x

treinando. Treinandos são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico

da empresa e que necessitam aprender, ou eventualmente melhorar os seus

conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores são as pessoas

situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou

especializados em determinada atividade ou trabalho, e que transmitem os

seus conhecimentos de maneira organizada aos treinandos. Além do binômio

acima citado, o treinamento pressupõe uma relação de: instrução x

aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade.

Aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do

indivíduo. Então aprender é modificar o comportamento em direção àquilo que

foi instruído (FEULLETTE 1991, p.73).

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A execução do treinamento dependerá principalmente dos seguintes

fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da

organização, o treinamento deve ser a solução dos problemas que deram

origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas; a qualidade do material

do treinamento apresentado, que deve ser cuidadosamente planejado, a fim de

facilitar a execução do treinamento; a cooperação dos chefes e dirigentes da

empresa, todos os chefes devem participar efetivamente da execução do

programa; a qualidade e preparo dos instrutores, os instrutores devem reunir

certas qualidades pessoais e certos requisitos: facilidade no relacionamento

humano, motivação pela função, raciocínio, didática, participação,

comunicação conhecimento da especialidade, experiência no cargo,

conhecimento do assunto e assumir as responsabilidades das funções; a

qualidade dos treinandos influi substancialmente nos resultados do programa

de treinamento (BOGG 1980, p.51)

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CAPÍTULO III

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada

de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como

orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.

É mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-

se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais

no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação

corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas

empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou

serviços).

Muitas organizações estão caminhando gradativamente de um modelo

tradicional de treinamento e desenvolvimento, para um modelo de educação

corporativa, em uma migração paulatina e definitiva. A diferença está em que o

treinamento e desenvolvimento, pela sua própria natureza e configuração, é

quase sempre local, tópico, just in time, reativo, microorientado e agregador. A

educação corporativa apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica,

proativa e sinérgica.

Segundo CHIAVENATO (2006, p.408) ela representa mais um

processo, uma mentalidade, um estado de espírito generalizado do que

propriamente um local físico ou uma entidade concreta.

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3.1 – História do treinamento nas empresas

A transmissão do conhecimento sempre existiu na história, e em

organizações não foi diferente. Com as teorias da administração científica e

clássica de Taylor e Fayol, é verificada a importância do treinamento nas

empresas.

Taylor concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que envolve

fazer as tarefas de modo mais inteligente e com a máxima economia de

esforço. Para isso era preciso selecionar corretamente o operário, e adestrá-lo

na função específica que iria desenvolver.

Pode-se dizer que o Taylorismo é de grande aceitação nas

organizações, pois, cada dia, mais se investe no treinamento específico do

colaborador e na divisão das tarefas.

A visão de Fayol é caracterizada pelo olhar sobre todas as divisões da

organização, operacional e gerencial. A aplicação do sentido desse

pensamento é inversa ao pensamento de Taylor. Fayol focava o treinamento

primeiramente na gerência e em seguida na operação.

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3.2 – O treinamento como ferramenta estratégica

É cada vez mais importante que as empresas invistam em treinar e

capacitar seus colaboradores. Essa atitude contribui não apenas para o

crescimento da empresa, mas também para a realização pessoal e

amadurecimento técnico do indivíduo. Esta forma de incentivo é essencial, pois

permite ao profissional entrar em contato com novas ideias, novas estratégias,

enfim, ter a oportunidade de reciclar seus conhecimentos, aprender coisas

novas e agregar valores e conceitos que colaborarão efetivamente na maneira

de agir e pensar.

Rápidas e intensas mudanças ocorrem nas organizações atuais e para

se manter um alto padrão de qualidade em seus serviços, as empresas têm

buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior

competitividade de mercado.

Nota-se que não adianta apenas motivar o empregado deve-se também

qualificá-lo para o seu melhor desenvolvimento dentro da organização.

Formam-se assim duas ferramentas para o seu crescimento: a motivação e a

qualificação. É de suma importância realizar uma análise da influência do

treinamento no comportamento do indivíduo para a realização do seu trabalho

na empresa. Nesse sentido, busca-se identificar as causas desses fatores,

para que a organização possa alcançar resultados positivos na prestação do

serviço (PACHECO, 2005, p. 72)

Entende-se que a produtividade e o bom desempenho estão

diretamente relacionados à satisfação do profissional. Buscam-se dentro dos

processos administrativos das empresas, ferramentas para estas conquistas.

Partindo do princípio que para se diferenciar no mercado, devem-se criar

novas estratégias para a melhor prestação do seu serviço, torna-se um grande

diferencial, a preocupação com a qualificação do empregado, visto que, para

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uma organização ser bem sucedida é necessário contar com pessoas

capacitadas. Dada a importância da necessidade para realização de

treinamentos aos empregados, esta pesquisa visa identificar através de

pesquisas bibliográficas as etapas existentes em um processo de treinamento.

3.3 – Learning Organization

O conceito de Learning Organization (organizações que aprendem)

abrange não somente a aprendizagem e desenvolvimento de indivíduos, mas

também a criação e adoção de estruturas, políticas, indicadores e

procedimentos que permitam que o aprendizado individual torne-se

aprendizado organizacional.

Segundo SENGE (1990, p. 22) “As organizações que aprendem são

aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades

para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”.

Ainda de acordo com SENGE (1990, p. 23) para incorporar o “Learning Organization” é preciso incorporar as 5 disciplinas:

• Domínio pessoal:

o Aprender a expandir as capacidades pessoais;

o Criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes alcançando assim as metas escolhidas;

o Estimular os trabalhadores a buscarem e alcançarem seus objetivos sem medo de errar.

31

• Modelos mentais:

o Consiste em refletir, esclarecer continuamente;

o Melhorar a imagem que cada um tem do mundo;

o Verificar como moldar atos e decisões;

o Rever nossos modelos mentais e ajustá-los a realidade.

• Visão compartilhada:

o Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro;

o Elaborar princípios e diretrizes que permitirão alcançar esse futuro.

• Aprendizado em equipe:

o Desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva a fim de superar a soma dos talentos individuais.

• Pensamento sistêmico:

o Analisar e compreender a organização como um sistema integrado;

o Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.

Uma organização que aprende deve, não somente se especializar na

geração de conhecimento (seja via treinamento, job rotation, etc), mas também

se apropriar e explorar este conhecimento, tornando o aprendizado sistêmico e

organizacional. Este tipo de organização tem como premissa de que todos

aprendem e todos ensinam.

32

3.4 – Capacitação continuada

Porque capacitação continuada e não educação continuada?

A educação pode ser um resultado, mas não é o objetivo de

treinamentos corporativos – que tem foco em aprendizado voltado para o

trabalho, e formação de cidadania.

Nos dias de hoje, os profissionais de sua empresa precisam estar

preparados para responder a desafios cada vez mais complexos. Além da

formação básica, atualização e aperfeiçoamento são cada vez mais

fundamentais para alcançar o desempenho esperado pela organização. As

atividades técnicas e comportamentais são o foco principal a partir de

competências mapeadas e medidas, no entanto, alguns temas poderão e

deverão ser acrescentadas a partir do “credo” da organização, por exemplo:

conscientização, responsabilidade sócio-ambiental, conceitos de cidadania,

civilidades, etc. Esses temas contribuem para a melhoria do indivíduo como um

todo e, consequentemente, a melhoria para sociedade.

A evolução do processo de capacitação continuada também envolve

mudança cultural. Para que se consiga a transformação do modelo de

capacitação tradicional para capacitação continuada, será necessário haver

uma mudança de cultura onde antes o colaborador era detentor das

informações, e agora passará a compartilhá-la com todos.

33

Colateralmente, as pessoas devem desenvolver competências pessoais

para atuar nos novos ambientes de negócios, a saber:

• Aprender a aprender;

• Comunicação e colaboração;

• Raciocínio criativo e solução de problemas;

• Conhecimento tecnológico;

• Conhecimento global dos negócios;

• Liderança;

• Autogerenciamento de carreira

3.5 – Universidades Corporativas

É sabido que neste milênio, a base geradora da riqueza das nações

será constituída por sua organização social e conhecimento criador. Não é por

coincidência que o tema “universidades corporativas” tem despertado interesse

me muitas organizações. Algumas já começaram a entender a constituição da

base geradora de riqueza.

A universidade corporativa surge no final do século XX como setor de

maior crescimento no ensino superior. Segundo Meister (1999 apud EBOLI,

2004, p. 45), para compreender sua importância tanto como novo padrão para

educação corporativa, quanto num sentido amplo, como instrumento-chave de

mudança cultural, é importante compreender as forças que sustentam o

aparecimento deste fenômeno. Em essência são cinco:

• Organizações flexíveis;

• Era do conhecimento;

• Rápida obsolescência do conhecimento;

34

• Empregabilidade;

• Educação para estratégia global.

A realidade mudou, exigindo que todas as pessoas em todos os níveis

da empresa tenham bem desenvolvida a capacidade de criar trabalho e

conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso

dos negócios. Não é em vão, que, de olho nesta realidade, milhares de

empresas tenham criado universidades corporativas, centros de

desenvolvimento, institutos de ensino, escolas de formação e tantas outras

denominações, para satisfazer as necessidades e demandas internas, e até

mesmo as necessidades de conhecimento dos colaboradores.

Segundo EBOLI (2004, p. 42) a universidade corporativa é um sistema

de desenvolvimento de pessoas pautado na gestão de pessoas por

competências. Uma maneira de avaliar o real fôlego de um projeto de

universidade corporativa, é observar se a empresa também está trabalhando

com conceito de competências em outros subsistemas de gestão de recursos

humanos, e não apenas em treinamento e desenvolvimento. Se o conceito de

competências é incorporado e assimilado como um princípio organizacional, a

empresa tende a contratar por competência, a remunerar por competência, a

avaliar por competência, etc. Mais que um conceito, torna-se um valor e uma

prática empresarial.

As organizações que aplicam os princípios inerentes à universidades

corporativas, estão criando um sistema de aprendizagem contínua. O propósito

é que toda empresa aprenda a trabalhar com novos processos e novas

soluções, e compreenda a importância da aprendizagem permanente

vinculada a metas empresariais.

A missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver

os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento

35

organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um

processo de aprendizagem ativa e contínua.

O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e a instalação

das competências empresariais e humanas consideradas críticas para

viabilização das estratégias de negócios.

De modo geral, os projetos de universidade corporativa enfatizam as

seguintes metas globais:

• Difundir a idéia de que o capital intelectual será o fator de

diferenciação nas empresas;

• Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a

responsabilidade por seu processo de autodesenvolvimento;

• Incentivar, estruturar e oferecer atividades de

autodesenvolvimento;

• Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento

da realização e felicidade pessoal.

É importante salientar a mudança de paradigma causada pela criação

de uma universidade corporativa. Vermos nos anexos deste trabalho um

quadro comparativo desta mudança, do treinamento tradicional para educação

corporativa.

3.6 – Gestão do conhecimento

O conhecimento é uma mistura da experiência condensada, dos

valores, de informações contextuais e insights (discernimento) de uma pessoa

e que proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas

36

experiências e informações. O conhecimento está na mente das pessoas. As

pessoas transformam a informação em conhecimento, fazendo comparações,

analisando as consequências, buscando as conexões e conversando com

outras pessoas sobre as informações recebidas (PACHECO, 2005, p. 72).

A gestão do conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o

acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus

diversos meios. Está voltada para a criação e organização de fluxos de

informações dentro e entre vários níveis organizacionais, para gerar,

incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organização,

sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as

pessoas.

Utilizando a gestão do conhecimento a empresa diminui os gastos em

produtos e começa a investir em capital intelectual, o que tem um melhor

custo-benefício, pois o maior capital que a empresa possui é o conhecimento

de seus colaboradores. Os colaboradores quando são ouvidos e podem dividir

suas opiniões, se sentem valorizados e trabalham com paixão. Dessa forma o

trabalho flui com maior eficiência, qualidade e dedicação.

Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as

mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos

objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que

Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional,

apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de

conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional

(MARRAS, 2000, p. 57)

Gestão do conhecimento e gestão por competências caminham lado a

lado. Não é por coincidência que as empresas interessadas em projetos de

educação corporativa realizam esforços intensos para mapear suas

competências críticas e investem na gestão do conhecimento.

37

De acordo com CHIAVENATO (2002, p. 410), a competência, numa

definição simplificada, é resultante de três fatores básicos:

• Conhecimentos: relacionam-se à compreensão de conceitos e

técnicas. É o saber fazer.

• Habilidades: representam aptidão e capacidade de realizar e estão

associadas à experiência e ao aprimoramento progressivo. É o poder

fazer;

• Atitudes: referem-se a postura e ao modo como as pessoas agem e

procedem em relação a fatos, objetos e outras pessoas de seu

ambiente. É o querer fazer.

Através da gestão por competências e da gestão do conhecimento

podem-se construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão

diferenciar a empresa estrategicamente.

38

CONCLUSÃO

O objetivo deste trabalho teve como seu principal objetivo ser um

material teórico de enriquecimento para profissionais de diversas áreas, que

trabalham treinamento, sendo também mais um instrumento que nos promove

a reflexão quanto as variantes desta temática.

O Treinamento é uma experiência que produz uma mudança

relativamente permanente em um indivíduo, e que melhora a sua capacidade

de desempenhar um determinado cargo. Envolve uma mudança de

habilidades, conhecimentos e atitudes, desenvolvendo uma referida

competência. Qualifica os conhecimentos dos colaboradores, como eles

desenvolvem suas funções, em suas atitudes perante seu trabalho e em suas

interações com os colegas ou superiores.

As pessoas são os únicos elementos capazes de auto direção e de

desenvolvimento. Como tal, elas têm uma enorme aptidão ao

desenvolvimento. Em virtude disso, verifica-se a necessidade de uma sólida

gestão de recursos humanos nas organizações, ou no mínimo competentes

gestores com um olhar cuidadoso para pessoas.

Não basta ter boa fé para que o treinamento seja estratégico, e faça

diferença na organização. É necessário estrutura, conhecimento,

amadurecimento, orientação e apoio top down. As principais diretrizes

precisam vir da alta administração da organização, alinhadas com as diretrizes

de recursos humanos, e com os inputs das áreas fim, para que

verdadeiramente tenham foco em uma educação continuada, imprimindo não

somente um treinamento inicial, mas a continuidade deste treinamento,

fazendo-o contínuo.

39

Sempre foi percebido em grande parte das empresas, um certo

“descaso” com a área de treinamento. Esta área sempre foi vista pela maioria

das áreas como um apêndice do RH, não vendo-a como área de suporte,

iniciação as atividades profissionais, formação profissional, educação

continuada e outras iniciativas de suma importância ao desenvolvimento

profissional e humano. A alta diretriz da organização, ou em alguns casos a

gerência local necessita estar engajada com a causa do treinamento, em total

sinergia com a área de recursos humanos – de onde é subsistema.

Em muitas empresas a área de treinamento não está na estrutura de

recursos humanos – fazendo às vezes efetivamente de um subsistema – e sim

em alguma área operacional. Mas independente desta organização, o

investimento precisa ser a altura do resultado esperado. Quando se pensa nos

ganhos de um treinamento bem desenvolvido, com planejamento, cronograma,

curva de aprendizagem, resultados e reciclagens, entende-se que a despesa

se torna investimento.

As estruturas de universidades corporativas, ou mesmo áreas dedicadas

a treinamento, com profissionais da área – multiplicadores, instrutores e

analistas de treinamento – fazem com que ela ganhe “corpo” e se torne cada

vez mais profissionalizada. Entendendo as nuances do treinamento, conclui-se

que ele é condição sinequanon para a qualidade do produto ou serviço.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BOOG, G.G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Editora MC Graw

Hill do Brasil. São Paulo, 1980

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos:

Fundamentos Básicos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2006

____________________ Recursos Humanos – O capital humano nas

organizações 9 ed. São Paulo: Elsevier, 2002

____________________ Gerenciando pessoas 2 ed. São Paulo: Makron

Books, 1994

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos 2 ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2003

EBOLI, Marisa. Educação Corporativa no Brasil - Mitos e Verdades

2 ed. São Paulo: Ed.Gente, 2004

FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia - Saberes Necessários à Prática

Educativa. 36 ed. São Paulo: Ed Paz e Terra, 1996 Coleção Saberes.

FEUILLETTE, Isolde. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São

Paulo: Ed. Nobel, 1991.

BOUDREAU John W. e MILKOVICH George T. Administração de Recursos

Humanos. 8 ed São Paulo: Ed Atlas, 2010.

41

LUZURIAGA, Lorenzo. História da educação e da pedagogia. 13 ed. São

Paulo: Ed. Nacional, 1981.

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: Do operacional ao

estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000

PACHECO, L. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro:

FGV, 2005.

TOLEDO, F. e MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 1986.

42

WEBGRAFIA CONSULTADA

BENOSSI, Gardênia. Gestão do conhecimento no treinamento e

desenvolvimento das pessoas. Disponível em

http://www.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br/tde_arquivos/2/TDE-2009-07-

15T060742Z-1517/Publico/Gardenia%20Garcia%20Benossi%20Moreira.pdf.

Visitado em 03 julho 2012.

MENDES, Ivan. Ciclo de treinamento. Disponível em

http://www.webartigos.com/artigos/ciclo-de

treinamento/19020/#ixzz20T2OcwML. Visitado em 10 julho 2012.

SENGE, Peter. “The fifth discipline”. Disponível em

http://www.softwarepublico.gov.br/file/16685703/quintasenge.pdf. Visitado em

22 julho 2012.

OLIVEIRA, Neófita Maria de. VANALLE, Rosângela Maria.

Treinamento como dimensão competitiva das organizações. Revista de

Ciência & Tecnologia, vol.14, p. 86. Disponível em:

http://www.unimep.br/phpg/editora/revistaspdf/rct14art09.pdf. Visitado em 24

julho 2012.

43

ANEXOS

Abaixo, visão macro da Administração de RH e seus

subsistemas.

Subsistema de provisão de

Recursos Humanos

Subsistema de aplicação de

Recursos Humanos

Subsistema de manutenção de

Recursos Humanos

Subsistema desenvolvimento

de Recursos Humanos

Subsistema de monitoração de

Recursos Humanos

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento operacional

44

Ciclo de treinamento

45

Tabela com os três níveis de análise no levantamento

das necessidades de treinamento:

46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Educação 11

1.1 – Conceitos e tipos de educação 11

1.2 – Educação profissional 15

CAPÍTULO II

Treinamento 17

2.1 – O subsistema desenvolvimento de recursos humanos 17

2.2 – História do treinamento e desenvolvimento 20

2.3 – Objetivos do treinamento 21

2.4 – Ciclo de treinamento 23

2.5 – Levantamento das necessidades de treinamento 24

2.6 – Execução do treinamento 25

47

CAPÍTULO III – Educação corporativa 27

3.1 – História do treinamento nas empresas 28

3.2 – O treinamento como ferramenta estratégica 29

3.3 – Learning Organization 30

3.4 – Capacitação continuada 32

3.5 – Universidades Corporativas 33

3.6 – Gestão do conhecimento 35

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

WEBGRAFIA CONSULTADA 42

ANEXO 43

INDICE 46