UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O ENDOMARKETING COMO MOLA PROPULSORA DA

PRODUTIVIDADE NAS EMPRESAS

Por: Jairo Migliani Duarte

Orientadora

Professora: Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O ENDOMARKETING COMO MOLA PROPULSORA DA

PRODUTIVIDADE NAS EMPRESAS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em. Marketing

Por: Jairo Migliani Duarte

3

AGRADECIMENTOS

“Agradeço a Deus por tudo que tem me

dado, aos meus pais, que sempre me

apoiaram e minha esposa Vânia e

minha filha Natália por estarem sempre

ao meu lado.”

4

DEDICATÓRIA

“Dedico esta Monografia aos meus Pais,

por todo apoio e exemplo ao longo de

minha vida”

5

RESUMO

Nesta pesquisa, estaremos abordando de forma clara e precisa todos os

aspectos positivos de uma política de Endomarketing nas organizações,

demonstrando que a produtividade e a eficiência, andam lado a lado dentro de

um sistema bem elaborado de comunicação e motivação com o público

interno.

O Endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem

como o primeiro mercado interno para as empresas. Para que as técnicas de

Endomarketing surtam efeitos desejados elas devem estar pautadas em um

planejamento bem estruturado e, as que já são utilizadas pela instituição

deverão ser reunidas em um objetivo comum que vem a ser a melhor

comunicação e socialização de idéias entre gestor e funcionários.

A idéia é de também lembrar aos gestores que os canais de comunicação

dentro da organização devem ser melhor desenvolvidos para que não

aconteçam falhas durante a comunicação. O gestor deverá sempre lembrar

que o funcionário uma vez inserido na linha de frente será o responsável pelas

informações prestadas aos clientes, portanto deve-se vender o produto antes

ao cliente interno e logo após este estará apto a vender o produto ao cliente

externo

6

METODOLOGIA

Trata-se de um misto de pesquisas, pois o estudo apresentado terá

como fonte livros, revistas e artigos da Internet. Pesquisa em campo com o

Estudo de caso de uma empresa no ramo de Fast Food – Mc Donald’s.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...............................................................................8

CAPÍTULO I

- Origem e Conceitos do Endomarketing.....................................................9

CAPÍTULO II

- Objetivos gerais do Endomarketing...........................................................18

CAPÍTULO III - Implementação de um Programa de Endomarketing...............................23

CAPÍTULO IV - Case Mc Donald’s........................................................................................39 Conclusão.......................................................................................................42 Bibliografia .....................................................................................................44 Índice...............................................................................................................46 Folha De Avaliação ....................................................................................... 48

8

INTRODUÇÃO

O Endomarketing vem se tornando tema importante nas organizações,

como estímulo interno para os colaboradores conscientizarem de sua

participação no processo produtivo e de perpetuação de suas empresas. O

Endomarketing busca a sintonia e a sincronização com o público interno,

visando construir relacionamentos, compartilhamentos com os objetivos da

empresa, harmonizando e fortalecendo essas relações.

Seu objetivo é de realizar trocas, consolidando parcerias e propiciando

melhorias na qualidade de produtos e serviços. O Endomarketing tem como

função básica, atrair e reter o cliente interno com o objetivo de obter

resultados eficientes para a empresa. Definir com clareza uma política de

comunicação e dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas

com eficiência. Todos devem saber o que a empresa produz e sua rotina de

serviços. Assim os funcionários conhecerão melhor a empresa em que

trabalham e saberam o porquê de fazer e para quem fazer e poderão vender

a empresa para o cliente externo.

Vale ressaltar a importância da atitude neste processo. A atitude que visa

dar ao funcionário, um serviço orientado, que inclui o envolvimento, o

comprometimento e a valorização e qualificação do funcionário, para que ele

possa assumir responsabilidades e tomar iniciativas.

9

CAPÍTULO I

1 – ENDOMARKETING – ORIGEM E CONCEITOS

O Endomarketing surgiu da necessidade dos funcionários entenderem e

aceitarem os programas e esforços do marketing externo para atrair os

clientes, o termo foi introduzido no Brasil na década de 1970, pelo professor

Saul F. Bekin, tendo sua efetiva afirmação em meados de 1990. A partir daí

surgiram novos autores como: Christian Gronroos, Analisa de Medeiros Brum e

Wilson Cerqueira, que expandiram a literatura brasileira em Endomarketing.

Segundo Bekin (p. 34, 1995) Endomarketing é realizar ações de marketing

voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus

funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente “Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”.

Endomarketing é, portanto, marketing para dentro. Cobre uma variedade de

atividades e processos internos. É a utilização de modernas Ferramentas de

marketing, porém, dirigidas ao público interno das organizações. Pode estar

presente em cada ação de mobilização das pessoas, e só isso já representa

um enorme potencial transformador. É toda e qualquer ação de marketing

voltada para a satisfação e aliança do público interno com o intuito de melhor

atender aos clientes externos, portanto é uma estratégia de gerenciamento e

gestão e deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicação e

integração permanente. Saul Faingaus Bekin (1995) define Endomarketing

como:

[...] ações gerenciadas de marketing Eticamente dirigidas ao público interno

(funcionários) das organizações e empresas Focadas no lucro, das

organizações não lucrativas e governamentais e das do terceiro setor,

observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental.

.Já Brum (2000), o define como oferecer ao funcionário educação, carinho e

atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar –

se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e

entusiasmar o cliente. Acrescenta, ainda, que é um esforço feito por uma

empresa para melhorar o nível de informação e, com isso, estabelecer uma

10

maior aproximação com o seu funcionário. Segundo a autora, o marketing

interno está mais voltado para um processo de comunicação interna. Wilson

Cerqueira (1998) ainda o coloca como um conjunto de processos, projetos ou

veículos de comunicação integrada que permite a venda e a consolidação de

uma nova imagem para dentro da empresa. Com base nesses conceitos,

constata-se que o conceito de marketing interno ou Endomarketing envolve

temas como: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento,

valores, instrumentos de marketing e satisfação do consumidor.

1.1 – A Importância do Endomarketing

De acordo com Brum (1998) o Endomarketing é uma necessidade imediata

das empresas que desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices

que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos

cinco anos. O Endomarketing é, portanto, um processo que visa adequar a

empresa ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da

integração de seus funcionários à estrutura organizacional.

O que não podemos esquecer é que ninguém é dono absoluto da empresa, os

funcionários devem ser vistos como parceiros e devem ser preparados para tal.

Para isso é preciso várias mudanças de comportamentos tanto por parte do

empregador como do funcionário. Cada vez mais é comprovado que a

liderança dá-se pelo exemplo. Empregadores devem agir de maneira coerente

ao seu comportamento. Investir e preparar os funcionários para uma nova

mudança atitudinal é apalavra chave para sobreviver e crescer no mundo

competitivo.

A obtenção do sucesso e o crescimento no mundo competitivo estão

diretamente relacionados com quebra de paradigmas, o abandono de velhos

chavões e conceitos, desenvolvendo novas idéias, obtendo informações do

mercado atual, suas tendências, trabalhando sempre de forma inovadora,

criativa, para isso os investimentos no desenvolvimento humano são de

fundamental importância.

Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como elemento

principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização

11

empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas

de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um

estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de

qualquer atividade. (Brum, P.16, 1998).

O papel dos funcionários de uma organização na qualidade dos seus produtos

e serviços e conseqüente alcance de seus objetivos corporativos, torna-se

crescente e crucial e o investimento em pessoas passa a ser fundamental para

a cadeia de serviço e eficácia. A qualidade do serviço interno transforma – se

em satisfação dos funcionários, que se tornam mais envolvidos e motivados,

isto, por sua vez, é responsável pela qualidade do produto/serviço externo

resultando na satisfação e na retenção de clientes, orientação principal de uma

organização.

Parte da atenção dedicada ao pessoal está relaciona ao conceito de marketing

interno ou Endomarketing, que visualiza os funcionários como clientes internos

e suas tarefas como produtos internos. Toda organização precisa vender as

tarefas aos funcionários antes de vender seus serviços aos clientes externos.

O marketing interno busca três objetivos básicos: a) geral – manter os

funcionários motivados, conscientes sobre os clientes e bem orientados; b)

estratégico – criar entre os funcionários um ambiente interno propício para o

atendimento dos clientes; c) tático – “vender” campanhas de serviços e

esforços de marketing aos funcionários – o primeiro mercado da empresa, via

programas de treinamento. Marketing interno é, principalmente, área dos

gerentes de recursos humanos que têm responsabilidade em desenvolver

políticas de RH consistentes que incluam recrutamento, seleção e treinamento,

além de avaliação, remuneração e reconhecimento.

Excluir os colaboradores das decisões da empresa e depois lhes pedirem que

se empenhem em vender algo em que não acreditam ou que não foram

convencidos é no mínimo um paradoxo. Muitas empresas cometem a

barbaridade de tratar seus colaboradores, no caso os empregados, como

extensões de máquina, sendo um mal necessário ou como pessoas que não

tem capacidade de contribuir com idéias e sugestões. São comuns as

demonstrações que a figura do “empregado” ainda existe como aquela pessoa

que é paga para trabalhar oito horas por dia, receber seu salário no final do

12

mês, que recebe ordens e não pode opinar, e principalmente, que se errar vai

levar uma bronca tremenda e ainda pior, receber ameaça de demissão. Depois

de todo este tratamento, os dirigentes e empresários ainda se queixam por não

saberem os motivos da falta de motivação e empenho de seus

“colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. É

claro, que existem colaboradores que não apresentam o menor interesse ou

condições, mas isto não é desculpa para não se fazer algo a respeito, uma vez

que, como afirma Brum (1998) que “[...] certamente os destinos da empresas

passam por uma integração cada vez maior com seus colaboradores”.

1.2 - ENDOMARKETING PARA CHRISTIAN GRONROOS

"Toda empresa em qualquer organização tem um mercado interno de

empregados que deve receber a primeira atenção." (GRÖNROOS, P. 412,

1995).

O marketing interno vê nos funcionários o primeiro mercado das empresas, se

o produto ou serviço não for bem aceito pelos funcionários, tampouco pelo

público externo. Tudo que uma empresa faz para seus clientes externos é

percebido e avaliado primeiro pelo público interno, que se torna o espelho da

organização. Para tanto é preciso o envolvimento da alta administração, da

gerência de recursos humanos e do marketing para a implantação do

processo, que vai assegurar que todos os funcionários vão ter conhecimento a

respeito do que está sendo desenvolvido na empresa e que estejam

preparados e motivados para agir de forma orientada para o cliente e para o

serviço. O desenvolvimento de habilidades, a orientação para o cliente e a

idéia gerada a respeito de serviço, são de extrema importância para o

desenvolvimento da percepção que o cliente tem da organização e é garantia

de sua preferência futura. Isso só é possível se o funcionário estiver satisfeito

com o ambiente de trabalho e com seu relacionamento com colegas e patrões. O Endomarketing é diferente da Gestão de Recursos Humanos, embora sejam

parecidos. O marketing interno utiliza métodos e ferramentas da Gestão de

Recursos Humanos como o treinamento e o planejamento de carreira,

13

portanto, precisam trabalhar juntos. Para o autor o papel do funcionário é vital

nesse processo de marketing interativo e no relacionamento com o cliente a

sua satisfação deve ser disseminada para todas as áreas da empresa.

Gronroos (P.412, 2003) descreve como “contrato psicológico”, a relação e o

sentimento de confiança que deve existir dentro da organização. “O objetivo

principal é criar um ambiente interno e implementar programas de ações

internas para que os funcionários sintam-se motivados a apresentar um

comportamento de marketing de tempo parcial”. .

Destaca ainda, como objetivo assegurar a motivação e conscientização dos

funcionários para que trabalhem com o foco no cliente e no serviço; atrair e

manter bons funcionários; garantir que os funcionários serão vistos como

clientes, que são; fornecimento de suporte gerencial e tecnológico necessários

para o cumprimento das responsabilidades; desenvolver e manter uma cultura

de serviço, fazendo com todos os programas e projetos sejam entendidos e

consequentemente, aceitos.

Na literatura sobre Gerência de serviços, o conceito de marketing interno ou

Endomarketing foi incluído também, por exemplo, no contexto da gerência de

serviços no setor público por Gronroos (1987) aborda também este fenômeno,

observando que as empresas de serviços bem sucedidas alcançaram esta

visão. ‘... “Ao direcionarem a visão estratégica dos serviços para seu interior”.

A premissa do Endomarketing e de que uma troca interna entre a organização

e as equipes de empregados deve funcionar eficazmente antes que a empresa

possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.

1.3 - ENDOMARKETING PARA ANALISA DE MEDEIROS BRUM "Sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem

trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os

benefícios e incentivos." (BRUM, 1998).

14

O futuro das empresas está na integração com seus colaboradores, através de

relações transparentes e participativas com maior acesso às informações

pertinentes à empresa e construção gradativa de uma nova visão empresarial,

o que não é tarefa fácil, pois, nas palavras da autora “[...] mais difícil do que ter

novas idéias é tirar as antigas de dentro da empresa”. (Brum, P.8, 1998). O

principal objetivo é fazer com que toda a empresa, do porteiro ao presidente,

trabalhe em prol dos mesmos objetivos, puxem para a mesma direção, através

de uma visão compartilhada sobre o que a empresa é o que ela pretende ser e

o que ela produz. Para tanto, é necessário um processo de comunicação

constante e eficaz, porque a informação é a mais importante ferramenta de

gestão para aproximação entre empregados e empresa, também é importante

a valorização e o reconhecimento de que o homem é elemento essencial para

qualquer processo de mudança, pois, para implementar essas mudanças as

pessoas devem estar preparadas e informadas a respeito para que não hajam

barreiras devido as formas de trabalho tradicionais, conservadoras e muitas,

até ultrapassadas. O Endomarketing tem a função de disciplinar à direção da

empresa e mostrar a ela a importância de atitudes de aproximação com seus

funcionários, através de uma comunicação de fácil assimilação, lembrando

que, hoje, o salário não é mais o foco do trabalhador, eles querem ter orgulho

de ser representantes de organizações bem sucedidas e de nome no mercado

e que inspire credibilidade e justiça. Assim como se observa mudanças

radicais nas formas de administrar as Empresas, a forma de pensar e agir das

pessoas também estão modificadas, pois: “O homem ocupa o lugar de

destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de

modernização empresarial”. (Brum, P. 8, 1998) levando os empresários a

descobrirem que a qualidade é decorrência da satisfação e motivação

daqueles que faz o dia – a – dia das empresas. Brum (1998) apresenta

salários inadequados; falta de informações sobre a empresa e seus processos;

desconhecimento quanto ao seu próprio desenvolvimento no trabalho; perda

de promoção; falta de condições necessárias para a execução das tarefas e

acumulo de tarefas, como fatores

15

Que provocam desmotivação. Quanto a dificuldades de conseguir eficiência,

competitividade e produtividade com as técnicas administrativas, a autora diz

que pode estar relacionada com a resistência dos recursos humanos para com

as técnicas modernas de estratégias empresariais, o que segundo ela deve ser

trabalhado de forma constante e clara, através da comunicação, pois, o

processo de mudanças comum nas organizações, exige a comunicação com

os funcionários, através de instrumentos e ações integradas em um programa

de comunicação interna com o propósito de mantê-los informados acerca de

seus verdadeiros objetivos.

Assim é possível tornar o funcionário um ser comprometido com a nova

postura da empresa, o que significa trabalhar com a verdade e a transparência

em todas as ações empreendidas. Em outras palavras, fazê-lo crer realmente

nos benefícios da mudança.

1. 4 - ENDOMARKETING PARA WILSON CERQUEIRA

"Todos os problemas são problemas de todos." (CERQUEIRA, 2002).

CERQUEIRA inicia seu livro, Endomarketing: educação e cultura para a

qualidade, com um breve apanhado do desenvolvimento tecnológico da

informação, afirma que isso afetou o modo como às pessoas convivem em

família e consequentemente o seu modo de ser no trabalho, pois passou a

exigir mais a sua valorização como trabalhador e como ser humano, e que

dentre os vários valores sociais existentes hoje, a liberdade é o mais

importante deles. Afirma também que esse processo pelo qual o ser humano

passou é totalmente irreversível, assim como a necessidade cada vez maior de

as empresas se adequarem a esse fato, buscando trabalhar com transparência

e respeito, o que traz resultados a médio e longo prazo. O autor faz

diferenciação entre comprometimento e envolvimento. Para ele pessoas

evolvidas acatam pedidos e ordens de maneira superficial, ou seja, estão

envolvidas no cotidiano da empresa, porém, não se comprometem com seus

objetivos, diferente as pessoas comprometidas, que aderem a ordem ou

pedido totalmente, o que ele chama de “adesão interna”, ainda segundo

Cerqueira (P.10, 2005) isso só acontece quando preexiste uma base

16

motivacional adequada, dando sustentação psicológica a pessoa, pois

ninguém pode exigir adesão interior do outro, uma vez que é um ato

voluntário..

1. 5 - A Evolução Do Endomarketing

No Brasil por volta de 1975, Saul Faingaus Bekin utilizaria o conceito

Endomarketing pela primeira vez. Gerente de produtos da Johnson & Johnson,

Bekin sentia necessidade de criar algo que fosse extremamente novo e

estimulante que pudesse ajudar na comunicação interna e motivação entre

empresa-funcionário da organização onde trabalhava.

Bekin pôde perceber que através da utilização das técnicas de marketing

poderia ele não só vender produtos e serviços aos clientes externos, poderia

também encantar os seus funcionários com os produtos da organização,

haveria então a necessidade da utilização das técnicas de marketing voltadas

para dentro da empresa.

Porém, não bastava somente utilizar-se de técnicas de marketing voltadas para

dentro da empresa, muito mais que isso precisava sim de uma reorganização

de toda uma cultura organizacional. A necessidade era muito maior do que a

simples disseminação de informações era preciso fazer com que todas as

informações chegassem a todos os funcionários de maneira uniforme e

coerente, isto faria com que todos fossem capazes de inserir em si mesmos

altas doses de motivação.

Nas últimas décadas, o conceito de marketing se desenvolveu e ampliou os

diferentes Domínios nos quais demonstrou a eficácia de sua aplicação. Além

da esfera comercial, a metodologia de marketing passou a ser aplicada

também ao social, às causas de interesse coletivo, à política, às ações

culturais e ao próprio ambiente interno da organização.

O conceito de imagem da empresa, aliado ao de marketing, também evoluiu,

implicando na conscientização sobre o público interno. A imagem corporativa

refere-se às idéias e impressões que as pessoas têm da organização em geral.

Inclui a reputação de seus produtos e marcas, bem como percepções do

17

público acerca do porte da empresa, de seu pessoal, incidentes em sua

história e sua contribuição para a vida da comunidade. A imagem corporativa é

significante para os consumidores por assegurá-los da responsabilidade e da

Qualidade na fabricação dos produtos.

O termo Endomarketing surgiu em muitas organizações a fim de descrever a

aplicação do marketing dentro da companhia. No entanto, observa-se que,

apesar da existência de alguns programas de marketing interno, poucos livros

foram publicados e apenas alguns artigos foram escritos a este respeito.

Com base na releitura das teses de PONCE, Felícia A. Urbina (1995) e

SOUZA, Maria José B (1991), o surgimento do Endomarketing deu-se por dois

motivos: (i) a redescoberta dos recursos humanos como recursos raros e

estratégicos para a empresa e a valorização do marketing de serviços como

elemento essencial para o desempenho da organização.

A crescente atenção voltada para o assunto deve-se ao movimento da era

industrial para a nova concorrência da era do serviço, na qual a lógica do

fabricante precisa ser substituída pelo know how do prestador. Nessa

transição, o ponto mais crítico consiste no fato de que os empregados

orientados para o serviço e especializados são tidos como recursos escassos

se comparados com a matéria-prima, a tecnologia de produção e os produtos.

PONCE (1995), em seu estudo acerca das discussões sobre o conceito de

Endomarketing, apresenta valiosas propostas. Inicialmente, que o marketing

interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que considera os

empregados como clientes internos e os empregos como produtos oferecidos

para satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar os objetivos da

Organização. Desta forma, o produto está fortemente orientado para o

reconhecimento dos empregados e para a valorização dos mesmos.

Tem-se também que a definição de Endomarketing comporta ações de

marketing para o público interno, as quais objetivam facilitar e realizar trocas

entre o funcionário e a empresa, harmonizando e fortalecendo essas relações,

e integrando a noção de cliente nos processos internos da estrutura

organizacional. Outro enfoque sugere que o Endomarketing consiste na

manutenção de um ambiente que Favoreça a concepção e a promoção de

idéias, projetos ou valores úteis à empresa. Finalmente, há uma proposta que

18

considera que o marketing interno não existe, tratando-se apenas de um

pseudo-pensamento do marketing social que se apóia sobre uma ficção e

serve de álibi para quem quer parecer moderno e justificar suas ações.

CAPÍTULO II

Objetivos gerais do Endomarketing

2.1 – Desdobramentos do Endomarketing

O objetivo geral do Endomarketing se desdobra em dois (Gronroos p. 412

1983).

1- Assegurar que os empregados se motivem para uma orientação ao cliente e

um desempenho consciente de serviços, e, portanto desempenhem com êxito

suas responsabilidades de “Marqueteiros de plantão” em suas tarefas no

Marketing interativo;

2- Atrair e reter bons funcionários.

O principal objetivo, é claro, é gerenciar os recursos humanos e implementar

programa interrnos de ações, de forma que os empregados se sintam

motivados a assumir o comportamento de “Marqueteiros de Plantão” .

Entretanto, o segundo objetivo decorre do primeiro. Quanto melhor funcionar o

Endomarketing, mais atraente será a empresa, como empregador, aos olhos

dos empregados. Esses objetivos gerais podem ser desdobrados em metas

especificas, dependendo da situação apresentada.

Em principio, podemos identificar três tipos diferentes de situações que

requerem o Endomarketing:

A- Ao criar uma cultura de serviços na empresa e uma orientação para

serviços entre os funcionários;

B- Ao manter uma orientação para os serviços entre o pessoal;

C- Ao apresentar novos produtos e serviços, assim como campanhas e

atividades de marketing aos funcionários.

19

2.2- Endomarketing Como Cultura Para Serviços

Atualmente as maiorias das empresas carecem de uma cultura para serviços.

Nestes casos, o Endomarketing é normalmente visto como meio de alcançar

esta cultura. Entretanto o Endomarketing sozinho não basta. É importante

compreender que os programas de Endomarketing se situados em um vácuo

não conseguem estabelecer uma cultura de serviços. Ele pode, entretanto ser

uma forma poderosa de desenvolver uma cultura de serviços se associado a

outras atividades. Em geral, as metas do Endomarketing nesta situação são :

1- Permitir que os empregados – gerentes, Supervisores e outros,

compreendam e aceitem a missão, as estratégicas e as táticas do

negócio assim como os produtos e serviços e as campanhas de

Marketing da empresa.

2- Desenvolver um gerenciamento orientado para serviços e um estilo

de liderança entre gerentes e supervisores;

3- Ensinar todos os empregados comunicações orientadas para os

serviços e habilidades de interações (Gronroos 1987)

É essencial alcançar a primeira meta, porque não se pode esperar que

empregados compreendam porque serviços, uma orientação para serviços

e uma consciência para clientes sejam importantes, assim como porque

eles têm responsabilidades de “Marqueteiros de Plantão”, a não ser que

estejam conscientes do que a empresa deseja alcançar. A segunda e

terceira metas são importantes porque os métodos e habilidades gerenciais

orientados para serviços são requisitos fundamentais em uma Cultura de

serviços.

As metas do Endomarketing para ajudar a manter uma cultura de serviços

incluem:

- Assegurar que os métodos de gerenciamento sejam encorajadores e que

ressaltem a consciência para serviços e uma orientação para clientes entre

os empregados;

20

- Assegurar que os empregados obtenham informações e feedback

contínuo (Gronroos 1987)

2.3 - Endomarketing e Gestão De Pessoas As relações entre a empresa e seus empregados vêm sofrendo constantes

evoluções, estando cada vez mais orientadas para o diálogo direto e

participativo, por meio do qual o funcionário é reconhecido como o agente

principal no desempenho das organizações. Neste novo cenário de valorização

do papel do recurso humano, o empregado não só tem a necessidade de um

bom salário, o qual permanece como uma condição de base, mas também do

reconhecimento de sua participação no sucesso da empresa na qual está

inserido. Segundo Brum (1998) é ganhar a confiança das pessoas, mostrar o

que está sendo mudado, porque está sendo mudado e como isso se reflete no

mercado. Os empregados devem ajudar seus gerentes a transformarem-se em

“treinadores” ao invés de “controladores”; a aprenderem com seus

subordinados em vez de serem os “sabe-tudo”; a construírem equipes

compostas de pessoal cada vez mais diversificado e a tornarem-se “líderes”,

bem como “orientadores”. Hoje, o empregado pode escolher entre investir fora

da empresa, dedicando seu tempo livre à família, associações, política e

causas sociais, ou então aplicá-lo dentro da organização em associações

esportivas, representação sindical, comissões de fábrica, programas de

qualidade, dentre outros. Existe, portanto, um contexto de livre troca, no qual o

funcionário tem escolhas a fazer. Há concorrência, segundo (Brum 1998) é

necessário tornar a oferta da empresa atrativa para o trabalhador. É nesta

conjunção de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores

como por parte das organizações, que se forma a base de um mercado onde

se troca, com um certo custo material e psicológico, bom desempenho por

produtos-idéias (tais como uma boa imagem organizacional, uma oferta de

treinamento, um programa de qualidade total, um programa bem estruturado

de benefícios, um novo programa voluntário, dentre outros). São estes

21

produtos, aos quais os empregados necessitam aderir livremente, como em

qualquer forma de compra que satisfarão suas novas necessidades.

O novo discurso postula que aquelas organizações que desejam desenvolver-

se no meio concorrencial só atingirão eficiência e competitividade quando seus

empregados se mobilizarem e se engajarem com os objetivos e valores da

empresa. O Endomarketing, ou marketing interno, surge como uma

ferramenta complementar estratégica que, junto à gestão de recursos

humanos, visa proporcionar a integração dos trabalhadores aos objetivos da

organização (SOUZA e SANTOS: 1992).

Este novo cenário implica na necessidade de um novo enfoque da gestão de

pessoas, voltado para a oferta de treinamento, orientação em relação à

qualidade total e reforma do sistema de recompensas que premia a

participação voluntária e a inovação. Aliás, estes são os produtos por meio dos

quais espera-se o engajamento dos empregados na empresa.

GRONROOS (1990) coloca que o Endomarketing funciona como um

processo holístico de gerenciamento, que visa integrar as múltiplas funções da

organização de duas formas: primeiro, assegurando que os empregados de

todos os níveis da organização participem ativamente no contexto de um

ambiente que se volta para a preocupação com o cliente; segundo,

assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam

suficientemente motivados para atuar de forma orientada na prestação de

serviços.

A importância do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer serviços

ou programas para os empregados, a gestão de recursos humanos precisa

“vender” performance capaz de influenciar diretamente a produtividade do

negócio – e, ao mesmo tempo, manter o tipo de pessoal que a organização

deseja. Não importa se o foco do marketing é externo ou interno, sua finalidade

central permanece, isto é, a atração e retenção dos clientes por meio da

satisfação de suas necessidades e desejos.

Uma outra abrangência do marketing que pode ser eficientemente aplicada ao

ambiente interno da organização é a segmentação, que permite à função de

recursos humanos reconhecer as diferenças individuais e dividir os

funcionários de acordo com suas expectativas quanto à contratos, jornada de

22

trabalho, participação, pacote de remuneração, dentre outras. No levantamento

de tais expectativas, as pesquisas de mercado ganham extrema importância. A

pesquisa de clima, por exemplo, objetiva identificar as percepções dos

funcionários acerca dos pacotes e programas oferecidos. Tal instrumento

provê informações sobre a necessidade de reformulação e melhoria das

políticas chaves, além de produzir um efeito positivo nos empregados por

serem consideradas as suas opiniões.

Ademais, as pesquisas de mercado, sejam elas realizadas por meio de

questionários, entrevistas pessoais, reuniões informais de gerentes ou

discussões em grupo, fornecem uma base para monitorar o impacto dos

programas de recursos humanos nos empregados e verificar se eles estão

atingindo as metas propostas.

2.4 - A Influência Dos Funcionários Sobre Os Clientes As organizações que desenvolvem planos e estratégias voltadas a mercados

externos precisam considerar não apenas os elementos do composto de

marketing (produto, preço, distribuição e promoção), mas também o papel do

pessoal.

Neste contexto, as empresas estão cada vez mais focando esforços na venda

de sua própria imagem aos funcionários, os quais são tratados como “clientes

internos”. A razão para tais investimentos é simples: como GRONROOS (1990)

coloca, a maior satisfação dos empregados facilita o desenvolvimento de uma

força de trabalho mais consciente do papel do cliente, mais orientada para o

mercado e mais preocupada com as vendas. Reconhecer a importância do

pessoal dentro do composto de marketing a fim de conquistar e manter clientes

implica em um destaque substancial na performance competitiva da empresa.

Em outras palavras, uma maior atenção dada à relação empregado-cliente

pode resultar em um aumento notável na qualidade do serviço, na satisfação

dos clientes externos e, consequentemente, na maior fidelização do público-

alvo. Um aspecto essencial na avaliação da influência que os empregados

exercem sobre o cliente final é dividi-los de acordo com o grau de freqüência

de contato que possuem com o público alvo. Para isto, JUDD (1987), citado

23

por CRISTOPHER e OUTROS (1991) e apresentado em PONCE (1995),

propôs um esquema de categorização que resulta em quatro grupos:

pessoal de contato, modificadores, influenciadores e isolados. Vejamos como

cada um deles é caracterizado:

- pessoal de contato: possui contato freqüente ou periódico com o cliente e

está muito envolvido com as atividades convencionais do marketing. Precisam

ser treinados, preparados e motivados para servir ao cliente de maneira que

garanta a sua retenção. Sugere-se que o pessoal de contato seja selecionado,

avaliado e recompensado com base em seu potencial de satisfazer as

necessidades do público-alvo.

CAPÍTULO III

Implementação de um Programa de Endomarketing A partir da releitura de PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. &

SANTOS, G. (1992), é proposto um guia para implementação de um projeto de

Endomarketing, incluindo as atividades, meios e estratégias que o melhor

caracterizam. Ressalva-se que a abrangência, a complexidade e a relevância

de cada um dos aspectos que o compõe dependerão das especificidades da

organização e de seus objetivos estratégicos.

A estruturação e a implementação de um programa de Endomarketing devem,

portanto, considerar as seguintes etapas:

1. Análise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno da

empresa. O Ambiente externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as

relações de trabalho entre a organização, o empregado e o cliente, ou seja, os

fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos e sócio-culturais. Já a

caracterização do ambiente interno inclui a identificação geral da empresa, ou

seja, o levantamento de suas filosofias, políticas, estratégias, missão, objetivos

e metas.

2. Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes fatores

(positivos e negativos, internos e externos) presentes na relação organização-

empregado-cliente que influenciam na realização dos objetivos

24

organizacionais. Para tanto, no foco interno, podem ser utilizados questionários

auto-preenchíveis ou discussões em grupo junto à alta administração, cujos

resultados permitirão conhecer as percepções e opiniões do pessoal em

relação à situação de trabalho, bem como focos de tensão entre as áreas

funcionais, pouca consciência dos empregados em relação à missão,

problemas de baixa moral no grupo e falta de conhecimento sobre o papel

desempenhado. Já no foco externo, pesquisas mercadológicas são de grande

utilidade ao identificarem a percepção do cliente final em

Relação à qualidade do atendimento, entrega dos produtos, dentre outras

causas de satisfação ou descontentamento. Finalizado, o diagnóstico da

situação permite à organização conhecer claramente suas principais ameaças

e oportunidades.

3. Determinação dos objetivos do projeto de Endomarketing: com base no

diagnóstico da situação elaborado anteriormente, torna-se possível listar os

objetivos (gerais e específicos) que potencializarão as oportunidades e

minimizarão as ameaças identificadas.

A escolha de um momento para o lançamento do programa, Brum (1998),

apresenta algumas regras básicas, como o lançamento ser feito pelo

Presidente ou diretor geral, e com a presença de todos os funcionários, em

clima de uma grande festa com jantar ou coquetel, em local comum a todos

para que se sintam confortáveis. O local deve estar decorado com as cores e

Os ícones do programa.

Definição da meta global, SOUZA (1991) e SOUZA, A. & SANTOS, G. (1992),

é proposto a definição da meta global se refere ao que a empresa espera

alcançar com este programa, onde pretende chegar, e essas metas são as

mais variadas e segundo Brum (1998) vai desde aumentar a produtividade,

melhorar a qualidade do produto ou serviço, conquistar credibilidade interna,

melhorar o atendimento ao público, criar uma nova cultura interna, até mesmo

aumentar os lucros.

Em termos gerais, os objetivos podem ser classificados em dois níveis:

estratégico (que consiste em assegurar que os empregados sejam motivados a

atingir uma performance orientada para o cliente e para o serviço) e tático (que

visa garantir a venda de serviços, campanhas e esforços de marketing aos

25

empregados). Como exemplo, segue alguns objetivos que podem ser

alcançados com a aplicação de um programa de marketing interno:

- Nas palavras da autora, “[...] a verdade é que não se pode negligenciar a

experiência e a intuição daqueles que vivem o ambiente da “Empresa”.

(Brum 1998).

- integrar a participação de todos os elementos da organização;

- criar, encorajar e destacar continuamente os papéis dos empregados na

organização;

- desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o

reconhecimento dos empregados e capaz de desenvolver os mesmos valores

orientados para satisfação do cliente;

- identificar as necessidades dos empregados e desenvolver programas ou

produtos para satisfazer tais necessidades;

- selecionar e reter os melhores profissionais;

- facilitar as trocas dentro da organização, de modo a contribuir para a

construção, harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;

- estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de

eliminar conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários;

- implementar uma administração participativa;

- gerenciar os recursos humanos da organização com base em uma

perspectiva de marketing;

- criar e promover idéias, projetos ou valores úteis à empresa;

- questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento, comunicação e

organização ou abordar novos problemas;

- vencer resistências;

- identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos clientes em relação a

sua interação com a organização;

- assegurar que os empregados obtenham informação contínua.

4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as estratégias

consistem nas atividades por meio das quais os objetivos finais serão

alcançados. A seguir, é sugerida uma abordagem baseada no composto de

marketing para a concepção das mesmas:

26

- produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser oferecidos aos

diferentes segmentos da organização a fim de assegurar a valorização dos

empregados e estimular o comprometimento dos mesmos. Nas palavras da

autora, “investir em um bom clima organizacional aumenta a produtividade,

agiliza as decisões e baixa a rotatividade de pessoal” (Brum 1998).

Podem ser: políticas de treinamento que focalizam a maneira adequada de

como tratar o cliente; políticas de remuneração benefício; políticas de

recrutamento, seleção e avaliação de desempenho; perspectivas de carreira e

promoção; reconhecimento pelo bom desempenho; relacionamento no

ambiente de trabalho; processo de comunicação e identificação com a

empresa.

- preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos deverão

oferecer à Organização em troca do produto ou serviço oferecido pela

empresa. Deve ser Estabelecido de forma explícita;

- promoção: constituída pelos veículos de comunicação por meio dos quais o

produto ou serviço será comunicado ou promovido, tais como: material escrito

(jornais internos com informação sobre a organização), vídeo ou

apresentações pessoais. A promoção deverá despertar a atenção e o interesse

do público interno para o que está sendo ofertado.

- distribuição: contempla todos os canais reais da empresa (chefes,

supervisores, líderes, a função de RH, a de marketing, dentre outros). Não

deve se limitar ao ambiente interno da organização, a fim de garantir a venda

de uma imagem positiva como empregadora e, com isto, captar os potenciais

candidatos que tenham perfis compatíveis com os valores praticados.

5. Levantamento dos custos de implementação: um projeto de Endomarketing

requer um Maior engajamento dos recursos humanos, mudanças significativas

no comportamento, uma equipe de desenvolvimento e implementação do

programa.

6. Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são especificados

parâmetros a Serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram

atingidos. O Acompanhamento da eficácia do plano servirá de

retroalimentação, a fim de corrigir eventuais falhas ainda no estágio de

27

desenvolvimento do programa. É também nesta etapa que são definidas

medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo

Determinados. Tais medidas podem incluir pré e pós testes de percepções,

comportamentos e opiniões dos empregados e clientes atingidos.

3.1- Pré-Requisitos Para O Sucesso De Um Programa

De Endomarketing

De acordo com os estudos de PONCE (1995) acerca dos fatores críticos de

sucesso de um projeto de Endomarketing, chega-se a algumas conclusões.

Primeiro, que o sucesso do mesmo depende de uma administração adequada,

entendida aqui como um processo de troca entre organização e indivíduos

capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir com eficiência os

objetivos da organização. Idealmente, um programa de marketing interno

busca integrar a participação de todos os elementos da organização.

Segundo, que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento,

seleção, treinamento, motivação, comunicação e esforços para reter os

melhores empregados. Assim, é de responsabilidade da organização elaborar

descrições específicas de cargo e procedimentos efetivos de recrutamento.

Uma vez contratados, os empregados devem começar a participar de

programas de treinamento que lhes forneçam uma visão geral da empresa e

possibilitem a percepção da importância de seu papel dentro da organização.

A motivação dos empregados, por sua vez, pode ser estimulada por programas

de incentivos, técnicas de formação de equipes e reuniões de staff, dentre

outras.

Em relação à comunicação, a organização deve estabelecer um canal eficiente

de troca de informações entre o empregado e a empresa. Para tanto, pode-se

utilizar de jornais internos, vídeos, seminários e workshops, por exemplo.

Especialmente em empresas de serviço, a comunicação interna com os

empregados pode ser mais importante do que qualquer comunicação externa

com os clientes.

28

Para identificar as necessidades e desejos dos empregados, os

administradores de marketing devem realizar pesquisas periódicas no interior

da organização. Para reter os profissionais competentes, devem assegurar que

os salários sejam competitivos e o sistema de bônus atraente (incluindo horas

flexíveis, refeitórios, planejamento de carreira etc).

Uma colocação interessante apresentada na tese de PONCE (1995) é a que

se refere aos sentimentos de um empregado em relação a seu emprego, os

quais podem ser subdivididos em cinco dimensões:

1. As que dizem respeito à satisfação com o trabalho propriamente dito;

2. As que dizem respeito à satisfação com o sistema de remuneração (salários

e benefícios);

3. As que dizem respeito à satisfação com as perspectivas de promoção;

4. As que dizem respeito à satisfação com a supervisão e a comunicação;

5. As que dizem respeito à satisfação com o relacionamento com os colegas

de trabalho.

Outros três pontos fundamentais que constituem pré-requisitos para o sucesso

de um projeto de Endomarketing são: o envolvimento com o trabalho, o

engajamento organizacional e a motivação para o trabalho. Vejamos cada um

deles:

- Envolvimento com o trabalho: diz respeito ao grau de absorção das

atividades. Indica o quanto uma pessoa se identifica psicologicamente com seu

trabalho e o quanto sua Performance afeta sua auto-estima. Pessoas que têm

forte envolvimento com o trabalho passam a considerá-lo como parte

importante de sua vida. Os administradores devem ser capazes de identificar

os empregados não engajados e colocá-los em posições mais adequadas a

seus desejos e habilidades. Aumentando o comprometimento de seu pessoal,

as organizações poderão esperar menos rotatividade e faltas.

- Engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcionário deseja

permanecer como membro da organização, acreditando e aceitando seus

valores e objetivos. O engajamento pode ser estimulado pelos administradores,

especificamente quando os empregados passam a ser considerados

integrantes valiosos da empresa, e a eles são atribuídas atividades

desafiadoras e recompensadoras.

29

- Motivação no trabalho: é o que energiza, direciona, canaliza e sustenta o

Comportamento e as ações do pessoal. A motivação pode ser estimulada por

alguma recompensa ou sentimento que o empregado espera receber como

resultado de seu bom desempenho . Ponce (1995)

Finalmente, o sucesso de um projeto de Endomarketing dependerá:

- de ser considerada parte integral da estratégia de gerenciamento;

- de ser condizente com a estrutura organizacional implementada;

- de receber apoio constante e ativo tanto da alta administração como de todos

os empregados.

É comum que os esforços de marketing interno concentrem-se apenas nas

equipes de vendas, as quais possuem contato direto com o cliente final. No

entanto, deve-se lembrar que estas equipes freqüentemente dependem do

apoio de outras áreas da organização – e, se estas não estiverem

suficientemente preparadas para dar o suporte necessário, os resultados

poderão não ser atingidos.

O sucesso das atividades de marketing interno só será alcançado quando a

empresa assegurar que seus empregados estejam motivados a atingir uma

performance orientada para o cliente ou serviço e, ao mesmo tempo, dispostos

a permanecer como membros da organização.

3.2- Teorias Motivacionais

O Endomarketing como estratégia de Gestão deverá estar focado em inserir

nos funcionários da instituição sentimentos como a motivação, motivação esta

que fará com que os colaboradores trabalhem muito mais por resultados

melhores. A esse respeito Chiavenato (2003, pág.116, 117). relata que: “A

motivação procura explicar por que as pessoas se comportam”. [...] “a

motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades

dentro do individuo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem

satisfazer essas necessidades”

O que direciona o ser humano são as suas vontades e necessidades, com isso

ele conseguirá estar em constante motivação, pois, após satisfeita uma

30

necessidade logo surgirão outras. Para Chiavenato “o homem evolui por três

níveis ou estágios de motivação“.

”Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades

fisiológicas, psicológicas e de auto-realização” (CHIAVENATO, 2003, pág.

118)

Um dos preceitos do Endomarketing é tornar a relação funcionário-empresa

participativa, porém se não houver comunicação esta definição será de pouca

utilidade. Não é preciso somente interagir com os funcionários, é preciso

principalmente injetar nesse funcionário a necessidade de participação diante

dos objetivos organizacionais, a necessidade quando presente transformar-se-

á em motivação.

Para Robbins “a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção

e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada

“Meta” (ROBBINS, 2005, pág.132). Diante de tal afirmação, realiza-se uma

comparação citando as palavras de Brum sobre a definição de Endomarketing

“[...] pode se chamar assim todo e qualquer esforço da empresa no sentido de

estabelecer com os seus empregados um relacionamento produtivo, saudável

e duradouro” (BRUM, 2005).

Necessidades > Impulsos > Incentivos

Entende-se assim que, para que haja uma produção satisfatória e constante é

preciso além de motivação a aplicação da idéia do Endomarketing, a teoria

motivacional será pontapé inicial para aplicação de tais técnicas que irão estar

apoiadas em suas definições. Se não há aplicação de técnicas de motivação

pouco funcionarão os esforços do Endomarketing quanto a interação empresa-

funcionário, as idéias dos líderes poderão ser disseminadas, mas a sua

aplicação ainda dependerá dos esforços dos demais funcionários da

organização.

A frustração é uma reação a uma necessidade não atendida, cada um reage

de maneira diferente quanto a frustração. Chiavenato cita que “o bloqueio de

certas necessidades pode resultar em um desempenho indesejável devido à

frustração (CHIAVENATO, 2005, pág.263)”. Sendo assim a relação empresa-

funcionário é aqui mais uma vez evidenciada no momento em que é preciso

31

haver certa percepção e sintonia por parte do gestor quanto às necessidades

de seus funcionários.

Sobre este tema vários autores rezam sobre teorias que visam entender o que

realmente vem a motivar ou o que é essencial para que haja a motivação

dentro do ambiente de trabalho.

3.3 – CONTRIBUIÇÃO DO PROFISSIONAL DE RECURSOS

HUMANOS PARA UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING

Segundo Brum (1998):

“Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança pacifica. Isso

significa que somente num clima favorável é possível gerar novas idéias,

fomentando novas descobertas estruturas e dimensões sociais. Os cenários de

mudanças são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é

propriamente a mudança, mas as incapacidades das pessoas em se adequar,

muito empresários estão preocupados em estabelecer um clima organizacional

favorável em que os funcionários os ajude a fazer o que precisa ser feito para

se adaptar e sobreviver.”

O Profissional de RH, ao participar do programa de Endomarketing, contribui

nas seguintes áreas:

Treinamento: O treinamento é qualificado como educação, transmissão de

valores necessários a todo o trabalho em equipe que implicam na possibilidade

de desenvolvimento profissional humano. O profissional de Rh deve detectar

as necessidades da empresa para o seu crescimento e avaliação das

motivações e expectativas dos colaboradores.

“a motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades

dentro do individuo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem

satisfazer essas necessidades” (CHIAVENATO 2003).

Os Programas de integração do novo colaborador a empresa são

fundamentais para auxiliar no seu envolvimento, onde são disseminados o

espírito de cooperação e trabalho em equipe, assim como as informações

sobre a história, produtos e serviços da organização.

32

Seleção: O perfil dos candidatos para cada posição deve ser preparado de

acordo com a filosofia e objetivos da empresa. O profissional de RH precisa

apresentar um amplo conhecimento da empresa e dos cargos em questão. A

combinação da capacidade de avaliar o candidato certo com a capacidade de

vender a idéia da empresa para ele torna-se um dos requisitos para o

profissional de RH; pois a idéia da empresa, seu objetivo, seu nível de

excelência constituem o ponto mais forte para atrair o candidato e encantá-lo,

da mesma maneira como a empresa deve encantar o cliente externo.

Planos de Carreira: Os planos de carreira são validos para o Endomarketing,

a medida que contem as funções do cargo em que esta, as qualidades para

exercê-lo, e atitude desejável e o objetivo final da empresa.Os planos de

carreira devem estar abertos a mudanças e atualizações e de acordo com a

cultura organizacional da empresa.O profissional de RH deve estar atento as

mudanças organizacionais e propor planos de carreiras atualizados.

Motivação: O que caracteriza precisamente o Endomarketing é seu objetivo

de estabelecer um processo permanente de motivação do colaborador,

tratando-o como cliente interno. A motivação das pessoas é a base da

harmonia e eficiência no ambiente organizacional. O profissional de RH precisa

desenvolver pesquisa de clima organizacional, objetivando verificar o grau de

motivação de seus colaboradores. Endomarketing é definido por Brum (1998)

de acordo com Elton Maio Apud Brum (1998) a qualidade é alcançada

através do resultado de pessoas felizes fazendo o seu trabalho.

Trabalho em Equipe: Um dos aspectos básicos do Endomarketing é o

trabalho em equipe, pois a valorização do individuo é decorrente da função que

este exerce dentro do grupo. O envolvimento dos colaboradores no processo

de planejamento e de tomada de decisão facilita sua identificação com os

objetivos da empresa e possibilita aos colaboradores sentirem-se parte

integrante da empresa.

No processo de Endomarketing o ambiente significa valores compartilhados,

um ambiente formado pelo acesso de todos ao conhecimento, pela

cooperação efetiva, pela liberdade de iniciativa. O profissional de Rh empenha-

se no sentido de incentivar o trabalho em grupo e a participação.

33

Liderança: O líder trabalha com o grupo e para o grupo, tem perfil

democrático, divide responsabilidades, delega poderes, dialoga e ouve. Assim

surge a necessidade e o desafio de ensinar aos líderes como tratar o ser

humano. A liderança é considerada um meio de focar e motivar o grupo para

alcance de seus objetivos. O profissional de RH trabalha no desenvolvimento

de líderes, conceituando líder aquele que dá sustentação ao seu grupo.

Comunicação: O profissional de RH tem atuado no processo de comunicação,

identificando informações distorcidas e incompletas e trabalhando no sentido

de criar espírito de equipe no grupo e levar a diretoria para tomar decisões

sobre o programa de comunicação.

Concluindo, o profissional de RH utiliza as varias técnicas de Endomarketing,

ao segmentar funções, o conceito e a pratica do cliente interno. Objetivando

melhorar o ambiente profissional, ao explorar os talentos individuais ao

incentivar o trabalho em equipe, propiciando resultados significativos no

tratamento com os clientes externos e ao desenvolver um sistema de

comunicação que auxilie os menbros organizacionais no cumprimento de suas

atividades a nível excelente. O profissional de RH precisa estar atento, prever

as tendências de mercado e apresentar as melhores soluções que se

enquadrem a cultura organizacional.

3.4 - Comportamento Organizacional O comportamento organizacional vem a tratar das relações comportamentais

entre os indivíduos dentro das organizações bem como visando também o

estudo da dinamicidade dentro das mesmas. Dependerá do perfeito

alinhamento do sistema cooperativo organizacional o alcance dos objetivos e

metas das organizações, as pessoas e como elas se comportam refletem o

sucesso ou o fracasso das mesmas. A disposição de cada funcionário à

cooperação está atrelada ao nível de satisfação que este sentirá ao estar

alcançando seus objetivos pessoais. ”O comportamento organizacional

também analisa o “comportamento” dessas unidades sociais maiores-grupos e

organizações-por si”. (WAGNER III, HOLLENBECK, 2004, P. 6).

34

Diante de tais constatações é perceptível o quão é importante o olhar dos

gestores organizacionais quanto ao comportamento de seus funcionários

perante a organização, este comportamento poderá sinalizar o nível de

desempenho bem como o nível de comprometimento.

A comunicação é fator imprescindível para o bom desempenho organizacional,

nem sempre falar significa entendimento da mensagem por todos. A

comunicação trata-se ainda de um processo de difícil aceitação pelo fato de

não depender de máquinas ou equipamentos, ela dependerá principalmente

das pessoas.

Segundo Chiavenato (P. 316, 2005), a comunicação é o processo de

“transmissão de informação e compreensão mediante uso de símbolos

comuns. Os símbolos comuns podem ser verbais ou não-verbais” [...] “é a

transferência de informação e significado de uma pessoa para outra”.

(CHIAVENATO, 2005).

Conforme Dias (P. 26, 2008) pode-se ter a seguinte definição sobre a

comunicação:

A comunicação gera motivação quando os empregados estão esclarecidos

sobre o que deve ser feito para melhorar o desempenho no trabalho. Eles têm

motivos para tomada de ações eficazes, inclusive de empatia, colocando-se no

lugar do outro, ao solicitar uma tarefa, por exemplo. É através dessa interação

entre os membros dos grupos de trabalho que se consegue a liberação da

expressão emocional dos sentimentos para satisfação das necessidades

sociais.

O Endomarketing visa à manutenção da comunicação organizacional não

somente através da relação entre as pessoas, para esta teoria a comunicação

poderá ser exercida através de mecanismos internos criados pelos próprios

agentes organizacionais. (WAGNER III, HOLLENBECK, 2004)

O sucesso da comunicação dentro do ambiente de trabalho dependerá da

organização de alguns aspectos. Todos os funcionários da organização

deverão estar atentos quanto a todos os aspectos e acontecimentos existentes

na organização, gerenciar sua atenção é um dos passos mais importantes. A

atenção poderá ser melhor gerenciada se durante o processo de comunicação

35

houver a preocupação por parte do gestor quanto a facilidade de compreensão

das informações que a organização está querendo passar.

O relacionamento interno dentre a organização e seus demais funcionários

também poderá influenciar durante o processo de comunicação, uma das

bases deste processo poderá estar atrelada à confiança existente entre

organização e funcionário. Confiança esta que poderá ser fator primordial para

a boa convivência entre empresa-funcionário e os demais funcionários entre si.

Diante da pretensão de várias organizações em recrutar, contratar e

desenvolver cada vez mais processos e pessoas há uma necessidade de

buscar entre a diversidade de pessoas que cercam uma organização

representantes que possam fazer o link entre empresa-funcionário. Os

representantes ou responsáveis por cuidar de tais links são os chamados líderes.

O líder deve ser o responsável por delegar tarefas comandar e chefiar

pessoas, é característica destes ainda influenciar uma gama de sentimentos

comuns a todos os funcionários que os cercam. A liderança segundo

CHIAVENATO “poderá se apresentar de maneira formal ou informal.

Como o próprio nome diz a liderança informal é adquirido durante o convívio

com os demais colegas, o nível de liderança é exercido através da percepção

desta qualidade por uma ou mais pessoas, a liderança formal por sua vez é

aquela em que a patente “líder” é atribuída aos indivíduos que possuem maior

influencia na visão dos executivos ou chefes da organização.

Cada líder vem a ser responsável pela sua organização visando a melhoria da

mesma, a cultura organizacional é particular de cada organização e esta vem a

influenciar o comportamento das pessoas que a compõem. As atitudes e

fenômenos que acontecem dentro da organização são decorrentes de sua

cultura. Robbins (2005) define como cultura organizacional “um sistema de

valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das

demais” [...] “Esse sistema é, em última análise, um conjunto de

características–chave que a organização valoriza”. (ROBBINS, 2005,

pág.375).

Pesquisas realizadas sobre cultura organizacional visam buscar a percepção

que o funcionário tem da organização. Wagner III e Hollenbeck têm a seguinte

definição sobre cultura organizacional:

36

A cultura organizacional, portanto é a maneira como a organização consegue

colocar “regras” nas ações e atitudes dos funcionários, todas essas “regras”

são informais, pois elas não são vistas em forma de cartilha ou mandamentos.

A cultura organizacional, portanto vem a ser adquirida pelo convívio diário entre

os funcionários e os gestores da organização, através do experimento de

práticas e atitudes é que se revela a identidade da organização e o que é

esperado dos seus funcionários diante da mesma.

Essa cultura é um padrão de suposições básicas - inventadas, descobertas ou

desenvolvidas (pelos membros de uma empresa) para lidar com problemas de

adaptação externa e integração interna – que funcionaram com eficácia

suficiente para serem consideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos

novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses

problemas (WAGNER III E HOLLENBECK, 2004, pág.367).

Normalmente a cultura é cultivada ou criada pelos fundadores da organização,

estes têm o poder de causar maior impacto diante da resolução de conflitos ou

situações diárias da organização. Os fundadores da organização funcionarão

como referenciais para seus funcionários. A cultura organizacional é muito

difícil de ser modificada, normalmente seus funcionários passam a ser

indiferentes quanto a mudanças das mesmas e haverá grande dificuldade de

mudança se estas se mostrarem relativamente fortes.

Por fim, constata-se aqui a relação de comportamento organizacional e

Endomarketing. Para conseqüente aplicação das técnicas do Endomarketing o

gestor deverá estar totalmente alinhado á sua equipe para que possa elaborar

junto com a sua equipe de gestão as melhores técnicas a abordagens

procurando sempre alinhá-las ao perfil da sua organização e dos seus

colaboradores.

Perceber como a sua organização se comporta, saber apontar os melhores

líderes para que possam transmitir as informações da maneira correta e,

manter uma cultura organizacional resistente são fatores que podem e causam

grande impacto diante da aplicação das técnicas do Endomarketing.

37

3.5 - Capital Humano

Chiavenato destaca:

Assim, o capital humano é uma questão de conteúdo (talentos) e de contexto

(desenho e cultura). Quando se planta uma semente, ela passa a depender da

qualidade do solo e da maneira como é tratada. A semente viverá e se

desenvolverá dependendo dessas duas circunstâncias decisivas. Assim, atrair

e reter talentos na organização constitui apenas o primeiro passo

(CHIAVENATO, 2005, pág.194).

Cada dia mais as organizações começam a dar valor aos seus funcionários, a

gestão de pessoas tornou-se então uma das áreas mais buscadas da

administração. Principalmente diante da atual turbulência do mercado mundial,

todos são afetados de alguma forma e, quem souber adiantar-se ou resolver

os problemas que lhes são atribuídos terá com certeza muito mais sucesso e

disposição para vencer qualquer problema que lhe for atribuído.

O conhecimento pessoal não é transferível, ou seja, não se pode transportar

um conhecimento de um ser humano para outro. A competência estará

inserida justamente em quem souber utilizar-se deste para a ampliação de

limites e criação de novas potencialidades.

Quando é citada a palavra capital a idéia a que se retorna ou que está mais

próxima é a de dinheiro, o dinheiro estará presente nesta idéia de capital

humano, porém a maneira como este será captado é que fará a diferença

diante das demais técnicas e teorias.

Estratégias são montadas visando a retenção desses profissionais que podem

estar espalhados por várias partes do mundo. Os benefícios e incentivos

oferecidos pela organização podem fazer grande diferença quando da escolha

e conseqüente retenção desses profissionais na organização.

Além de buscar profissionais que detém habilidades e competências a

organização deverá também saber como lidar e aplicar esses novos ativos,

não sendo assim, estes serão apenas custos que poderão trazer prejuízos a

organização. Analisando as palavras do autor constata-se então que o

ambiente vem a ser fator de principal importância para o desenvolvimento das

38

atividades dos funcionários da organização, não adianta somente reter talentos

é preciso também fazer com que estes se sintam à vontade para exercer seu

trabalho e alavancar os lucros da organização. Tachizawa e Takeshy relatam

o seguinte sobre o tema exposto:

É preciso fazer com que as pessoas se identifiquem com a marca escolhida, e

para isso é fundamental que os colaboradores gostem de trabalhar na

organização, pois, assim como a marca, eles constituem um ativo muito

valioso. Deles emanam criatividade e talento. É neles que se concentra o

principal recurso para a criação de riquezas: o conhecimento. Assim, todos os

setores devem estar interligados em função dos objetivos organizacionais. Mas

essa coesão interna só será possível se todo funcionário for valorizado como

profissional e como pessoa. Só assim ele realmente se comprometerá com os

objetivos traçados (TACHIZAWA, TAKESHY, 2001, pág.243).

Diante de tais constatações pode-se realizar analogia e uma descrição sucinta

do livro Metacompetência de Mussak (2006), no livro o autor faz lembrar que o

mundo e a sociedade globalizados prezam cada vez mais por competências e

decisões imediatas de seus participantes. A metacompetência vem a

demonstrar justamente a nova visão de profissional eficiente e eficaz que está

sendo exigida.

O prefixo “meta” é derivado da palavra grega metá, visto que sua interpretação

é algo que está além, diante da junção com a palavra “competência” surge

então à palavra “metacompetência” que deve estar muito além da então

competência. A superação em busca da realização pessoal e profissional vem

a ser perfil de profissional mais requisitado por todas as organizações.

As técnicas de gestão de pessoas aliadas às técnicas de Endomarketing farão

com que a organização e seus funcionários trabalhem em sintonia fazendo

com que estes que são considerados ativos importantes possam perceber que

no ambiente que está à sua volta todos trabalham em busca do mesmo

objetivo, o sucesso da organização. O que se espera das organizações é um

ambiente compreensivo capaz de respeitar e apoiar suas decisões em várias

situações, através de gestão eficiente capaz de aproveitar todo seu capital,

esta gestão será capaz de perceber que todos os seus funcionários serão seus

parceiros e não simplesmente funcionários.

39

CAPÍTULO IV

Case Mc Donald’s

Este é o caso do Mc Donald’s, um sistema de franquia mundial que se

autodenomina “uma empresa de gente que faz hambúrgueres”.

A diferença já começa aí: fazer hambúrguer é algo que deve estar no sangue

e, ao mesmo tempo, produzir muito orgulho nas pessoas que lá trabalham.

Seu público interno possui muitas vozes numa só mensagem que é: “Mesmo

Big Mac e mesma cultura em todos os restaurantes”.

No mundo, abre um novo restaurante com a marca Mc Donald’s a cada quatro

horas. No Brasil, um novo restaurante é inaugurado a cada quatro dias. O

desafio de vender os mesmos conceitos e o mesmo jeito de ser para as

pessoas que trabalham nesses novos empreendimentos é enorme.

Isso somente é possível através de instrumentos de comunicação interna.

Pode ser um novo restaurante, um novo produto ou novas metas a serem

atingidas – a estratégia de fazer isso tudo chegar ao chão do restaurante

(como a empresa denomina o público responsável por produzir o hambúrguer

e atender o cliente) passa sempre pela comunicação interna.

O principal objetivo do Endomarketing no McDonald’s é, em primeiro lugar,

disseminar o entendimento de que a comunicação é uma função de todos,

independente do nível, do teor ou da situação.

Com esse objetivo, toda ação é apresentada primeiro internamente, ou seja,

para cada campanha externa existe uma campanha interna. Nesse tipo de

negócio, mais importante do que informar é envolver as pessoas.

Um fator importante que merece ser ressaltado é o apoio que os Gerentes de

Restaurante recebem na hora de comunicar uma nova campanha ou o

lançamento de um novo produto aos funcionários. A gerência de Comunicação

da empresa envia todo o material pronto composto por folhas de flip-chart com

o resumo da apresentação, cartazes, displays, brindes, folhetos e vídeos

informativos, além de outros instrumentos que vão fazer com que o público

interno seja o primeiro comprador da nova idéia ou produto.

40

Para o Mc Donald’s, gente motivada é a base do sucesso, o que justifica o

esforço no sentido de fazer com que os funcionários, a partir de um programa

de Endomarketing integrado e sistemático, sintam-se proprietários das

decisões corporativas, ou seja, sintam-se sócios no negócio.

Para isso, a comunicação interpessoal é extremamente encorajada, assim

como a autodisciplina, além de outras características positivas provocadas

através de ações como a troca de funções.

É da natureza da empresa provocar diariamente a troca de funções. Quando

as pessoas chegam, pela manhã, nunca sabem em que posto irão trabalhar

(caixa, balcão, fritura 1, fritura 2, lobby, etc.), cada um recebe a função e o seu

desafio para aquele dia. No final do turno de trabalho, sempre é feita uma

rápida avaliação da atuação de cada pessoa naquele posto.

Obviamente, esta é uma característica do Mc Donald’s que dificilmente poderá

ser implementada em empresas de outros segmentos. No entanto, vale

reconhecermos o mérito e os resultados positivos que podem ser obtidos a

partir desse tipo de procedimento. Um deles é a comunicação direta e

sistemática (apesar de verbal) da empresa com o funcionário. No início do dia,

a empresa diz o que deseja que a pessoa faça, ou seja, o que espera dela. No

final do dia, é a hora da avaliação, do retorno, do aparar de arestas e,

principalmente, do elogio.

Temos que pensar, no entanto, que estamos lidando com seres humanos e

que esse tipo de relação pode dar espaço para o favorecimento, quando um

determinado funcionário pode ser agraciado com uma posição mais

confortável, por mais tempo. Exemplo: uma menina pode ser sempre caixa,

sem jamais ter que passar pela fritura, se esta for a vontade do coordenador

da equipe.

O risco existe, é claro, mas a cultura do “crescimento na empresa” é tão forte

que dificulta a aceitação do favorecimento por parte do próprio funcionário, sob

pena de não se desenvolver como profissional Mc Donald’s. Afinal, esta é uma

empresa onde é muito comum um menino entrar, trabalhar um tempo e logo

passar a treinador, coordenador de equipe e até mesmo gerente de

restaurante. Toda a pessoa que entra sabe que pode chegar a isso e, para

41

tanto, faz questão de passar por todas as áreas. Como já dissemos, é da

cultura da empresa. (BRUM, 2000, p. 133-136).

Não é difícil observar, nesse caso, como funciona no Mc Donald’s a

comunicação interna. Uma forma simples, direta, informal. Mas ela existe e se

faz importante porque proporciona que na relação do chefe com o subordinado

exista, durante todo o tempo, um diálogo que determina um relacionamento

que contribui para o crescimento profissional tanto de um quanto do outro.

Ao receber, pela manhã, as instruções sobre o serviço que irá realizar no

decorrer do dia, o funcionário tem a oportunidade de esclarecer suas dúvidas,

solicitar as orientações pertinentes, expor alguma situação que possa interferir

no seu desempenho e ter, assim, definidas todas as expectativas sobre o seu

dia de labor.

Ao encerramento de sua jornada, o feedback recebido complementa um

círculo que lhe proporciona encerrar as atividades diárias de forma completa,

pois na manhã seguinte uma nova tarefa o aguarda. Não restam pendências

nem dúvidas.

Por fim, vale ressaltar a ênfase dada pela autora ao apoio recebido pelo

Gerente de Restaurante para lançar uma nova campanha ou apresentar um

novo produto. Brum (2000, p. 134) caracteriza a importância do evento quando

fala sobre os “instrumentos que vão fazer com que o público interno seja o

primeiro comprador da nova idéia ou produto”. Se o empregado conhece bem

o produto com o qual trabalha, se acredita nos seus atributos e confia na sua

empresa, logicamente reúne argumentos suficientes para defender sua

posição e tornar o produto mais um sucesso de vendas.

O Endomarketing, como se propõe nesta dissertação, altera a lógica do

relacionamento empresa/empregados, colocando-os lado-a-lado, numa missão

contínua de crescimento e evolução que abrange indivíduos e organização.

Consulta Web grafia no Site: www. webartigos.com/Endomarketing

42

Conclusão

As Transformações no mercado apontam para a valorização das empresas de

serviços e a comodiitizacão dos produtos. O diferencial competitivo se apóia na

qualidade do atendimento dado pelos empregados. É preciso satisfazer e

fidelizar a base de clientes, garantia de maior lucratividade, é indispensável ter

um empregado que se sinta motivado e estimulado a fazer a diferença.

As Organizações possuem um grande desafio, reter clientes e ofertar a estes

serviços de qualidade. O contato inicial dos consumidores acontece

primeiramente com os funcionários da organização. Portanto, para que este

contato possa se firmar e para que a organização consiga retê-los é preciso

esta realize um esforço no que tange as informações passadas aos seus

funcionários, lembrando sempre que estas poderão ser as informações que

poderão posteriormente estar sendo repassadas aos seus clientes externos.

Diante da pesquisa realizada e da conseqüente análise de seus dados pode-se

perceber que há uma sintonia quanto às respostas dos funcionários com a do

gestor de recursos humanos. Ambas coincidem quando da afirmação da

utilização de estratégias motivadoras por parte da instituição, estas estratégias

podem ser transformadas em técnicas de Endomarketing quando reformuladas

e transferidas a um objetivo comum.

Há também uma concordância quanto ao papel das lideranças, estas são

consideradas grandes parceiros durante o processo de comunicação da

instituição. Porém percebe-se que a instituição precisa ainda desenvolver junto

aos seus funcionários estratégias que possam reforçar a comunicação interna,

para que ela não possa ser dependente apenas dos líderes setoriais e para

que ainda não haja falha durante o processo de comunicação.

Com base nas teorias aqui explicitadas fica evidenciada a importância da

aplicação das técnicas de Endomarketing, estas quando em junção com as

técnicas de gestão de pessoas poderão aperfeiçoar e estreitar ainda mais a

relação empresa-funcionário e em conseqüência também poderá aperfeiçoar a

43

Relação funcionário-cliente. Sendo assim, esta ferramenta poderá ser o grande

diferencial estratégico desta instituição para as demais. A manutenção da

Política de bom relacionamento empresa-funcionário é também a garantia da

satisfação do cliente externo, enfatiza-se aqui novamente a necessidade de

inovação em busca do aperfeiçoamento das técnicas de gestão sempre

visando a possibilidade de criação de um ambiente confortável, agradável e

estratégico para a realização dos trabalhos hora projetados.

Pode-se concluir diante da pesquisa e análise dos dados voltando-se ainda

aos objetivos principais deste trabalho, a importância do cliente interno para

uma organização. O mesmo poderá ser o responsável pelo sucesso da

organização, através da injeção de idéias inovadoras. Cabe aos gestores cada

vez mais lembrar da importância deste cliente interno, é ele quem será o

responsável ou intermediador das vendas de seus produtos.

44

BIBLIOGRAFIA

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pentrice Hall, 2004. BRUM, A.. M. Endomarketing como Estratégia de Gestão: Encante o seu cliente interno. Porto Alegre: L&P 1998. BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o Marketing interno. Porto Alegre: L & PM, 2000. BRUM, Analisa de Medeiros. Face a Face com o Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2005. GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995. GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2003. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Quality mark Ed, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006 WAGNER III, John A; Hollenbeck, John R. Comportmento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004. TACHIZAWA, TAKESHY. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001. SANTOS, José Wilson dos; BARROSO, Rusel Marcos Batista. Manual de Monografia: Graduação e Pós-graduação. Aracaju: Gráfica e Editora J. Andrade, 2005. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

45

SOUZA, Maria José B. Marketing Interno: um estudo numa indústria de autopeças. São Paulo, 1991. Dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. PAIVA, Maria Monaliza do Nascimento. Endomarketing: O caso da Faculdade de Ciências Sociais – Monografia (AGES - Faculdade de Ciências Sociais e Humanas – Bacharelado em Administracão em Paripiranga 2009 – BA). SOUZA, A. e SANTOS, G. Endomarketing: considerações teóricas e práticas de uma estratégia de integração. In: ANPAD, Marketing, vol. 5. Canela, RS: setembro de 1992. PONCE, Felícia A. Urbina. Marketing Interno: um estudo de caso no setor de franqueado do ramo de perfumaria e cosméticos nas cidades de São Paulo e Osasco. São Paulo, 1995. Tese (Doutorado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Simões, Ana Flávia Rodrigues L.. Endomarketing: Fundamentação teórica e aplicação Pratica de um projeto. São Paulo 2001 Monografia (Universidade de São Paulo – Faculdade de Economia, Administração e Economia) DIAS, José Geraldo Gaurink. Endomarketing: Um instrumento estratégico na busca da melhoria da competitividade empresarial. São Paulo: Livro Pronto, 2008. MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. São Paulo: Gente, 2006 WEBGRAFIA www.webartigos.com/ Endomarketing (parte da consulta do Case Mc Donald’s) www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Cultura.htm.

46

ÍNDICE

Folha De Rosto.................................................................................................2

Agradecimento..................................................................................................3

Dedicatória....................................................................................................... 4

Resumo............................................................................................................ 5

Metodologia...................................................................................................... 6

Sumário............................................................................................................ .7

Introdução..........................................................................................................8

CAPÍTULO I

- Endomarketing Origem e Conceitos .............................................................. 9

1.1 - A Importância do Endomarketing ............................................................10

1.2 - Endomarketing para Cristian Gronroos ...................................................12

1.3 - Endomarketing para Analisa de Medeiros Brum .....................................13

1.4 - Endomarketing para Wilson Cerqueira ...................................................15

1.5 – A Evolução do Endomarketing ...............................................................16

CAPÍTULO II

- Objetivos gerais do Endomarketing

2.1 - Desdobramentos do Endomarketing .......................................................18

2.2 - Endomarketing como cultura para serviços .............................................19

2.3 - Endomarketing e Gestão de pessoas ..................................................... 20

2.4 - A Influência Dos Funcionários Sobre Os Clientes ...................................22

CAPÍTULO III

- Implementação de um Programa de Endomarketing................................... 23

3.1- Pré-Requisitos Para O Sucesso

De Um Projeto De Endomarketing .................................................................. 27

3.2- Teorias Motivacionais ...............................................................................29

47

3.3 - Contribuição do profissional de recursos humanos ................................ 31

Para um programa de Endomarketing

3.4 - Comportamento Organizacional ..............................................................34

3.5 - Capital Humano .......................................................................................37

CAPITULO IV

- Case Mc Donald’s ......................................................................................... 39

Conclusão ........................................................................................................42

Bibliografia .......................................................................................................44

Índice................................................................................................................46

Folha de avaliação ..........................................................................................48

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: O Endomarketing como mola Propulsora da

Produtividade nas Empresas

Autor: Jairo Migliani Duarte – Matrícula: K 215895

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: