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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE ESTOQUES
Por: Alexandre Martins dos Santos
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves D. Sc.
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE ESTOQUES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Auditoria e
Controladoria.
Por: . Alexandre Martins dos Santos
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AGRADECIMENTO
Aos nossos familiares pela
compreensão da nossa
ausência em suas vidas em
função do desenvolvimento de
nosso trabalho.
4
DEDICATÓRIA
A Deus, por nos dar ânimo e
saúde na busca de uma vida
mais digna.
5
EPÍGRAFE
“Descobri como é bom chegar
quando se tem paciência, e
para chegar onde quer que
seja, aprendi que não é
preciso dominar a força, mas
a razão. É preciso antes de
mais nada, querer.”
Amyr Klink
“Entrega o teu caminho ao
senhor, confia nele e o mais
ele fará.”
Salmos 37 : 5
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RESUMO
Trabalho desenvolvido com o objetivo de aprimorar os
conhecimentos do controller sobre estoque, tendo em vista o pouco
aprimoramento dos livros de contabilidade e controladoria sobre um assunto de
extrema importância, vital nas organizações atualmente. Por isso utilizou-se
pesquisa bibliográficas em livros de administração da produção, a fim de
aprimorar tais conhecimentos. Com o questionamento de que tipo de
informações gerenciais é necessário para se obter à melhoria do desempenho
dos estoques em uma organização, aprofundou-se a pesquisa filtrando-se
todos os tópicos inerentes ao assunto, buscando para isso exemplos que
facilitassem a compreensão de todos que possam vir a utilizar o trabalho.
Foram também pesquisados os tipos de controles internos e os cuidados
necessários para o seu funcionamento e eficácia. Com relação aos custos da
falta de estoque, que surgem quando um item de que se necessita não existe
em estoque. Às vezes, a falta do item não chega a ocorrer, pois podem tomar-
se medidas de emergência para assegurar que as entregas obedeçam às
datas especificadas pelo cliente. Entretanto, certos custos associados a
medidas deste tipo: maiores despesas de transporte, maiores custos de
preparação ou de horas extras; despesas administrativas ou o custo da
alteração de um programa de produção já estabelecido, e etc. o objetivo não é
estar somente focado ao aspecto contábil, mais também aos fatos gerenciais,
tendo em vista as novas perspectivas que a contabilidade vem adquirindo
atualmente. Com relação a controladoria especificamente procurou-se tratar do
papel do controller no estoque de uma organização, modernos métodos
utilizados para avaliação de desempenho empresarial, por ultimo foram
produzidos alguns estudos de caso em gestão de estoque. Com isso foi
possível se gerar uma visão geral de estoque e ainda focar seu papel e sua
importância dentro de uma organização.
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METODOLOGIA
A metodologia a ser utilizada na execução do presente
trabalho, será basicamente voltada para estudos de fontes teóricas
bibliográficas, por constituírem um material completo, visto apresentarem
coletas de dados, analise comparatórias e quadros representativos,
assegurando assim o aprofundamento do tema em estudo.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................
09
CAPITULO I
A GESTÃO DE ESTOQUE DO PONTO DE VISTA DA PRODUÇÃO ...................
11
CAPITULO II
INVENTÁRIO ..........................................................................................................
21
CAPÍTULO III
MÉTODOS DE VALORAÇÃO DE ESTOQUE ........................................................
30
CAPITULO IV
DETERMINAÇÃO DO ESTOQUE DE PROTEÇÃO ...............................................
32
CAPITULO V
PREVISÃO DE ESTOQUES ..................................................................................
34
CAPITULO VI
PROBLEMAS DE ESTOQUE .................................................................................
42
CAPITULO VII
ESTUDOS DE CASOS EM GESTÃO DE ESTOQUE ............................................
49
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 55
BIBLIOGRAFIAS.......................................................................................................... 56
ANEXOS............ ......................................................................................................... 57
ÍNDICE ........................................................................................................................ 58
FOLHA DE AVALIAÇÃO ............................................................................................. 61
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INTRODUÇÃO
Na atualidade as informações de estoques encontradas nos
livros de contabilidade, controladoria e auditoria tratam de forma genérica o
assunto. Porém, torna-se necessário que o controller tenha conhecimento mais
detalhado de um tema tão importante e complexo. As empresas têm um grande
cuidado e estão sempre buscando as melhores aplicações para seus recursos
financeiros disponíveis em seu caixa e banco. No entanto, pode haver perda
destes mesmos recursos através da conta estoque quando, por exemplo, uma
mercadoria adquirida de forma indevida ou desnecessária, torna-se obsoleta e
ao longo do tempo, alem de ser um capital não remunerado, será
provavelmente vendida ou sucateada por um valor inferior ao iniciante
adquirido. Outro exemplo seria estocagem em excesso. Empresas que
possuem altos níveis de estoque podem comprometer seus índices de liquidez.
Este trabalho tem por principal objetivo, demonstrar que tipo de
conhecimento é preciso ter para produção de indicadores, melhoria e
aperfeiçoamento das técnicas e finalmente os suportes necessários à gestão
de estoques. Para muitos estoques é somente armazenar ou guardar
mercadorias ou qualquer outro tipo de objeto que possa ser estocado. O
estoque vai muito mais além do que somente armazenar e guardar, é um dos
principais fatores de resultado em uma empresa. O acompanhamento de sua
evolução e de seus consumos para produção é um processo de controle
adequado, são críticos para uma lucratividade e competitividade empresarial, e
um de seus critérios básicos é a minimização dos custos de ter ou não ter
estoque.
Quanto custa não ter estoque? Supondo-se que na falta de
estoque resulte em não realização de uma venda e, portanto, em não
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realização do lucro associado àquela venda, pode-se dizer que o custo de não
ter estoque é igual ao lucro não realizado, ou seja, se não houver uma boa
compra e um bom controle, ou uma boa administração com certeza o produto
irá faltar. Devido a esse propósito poderá acontecer o encerramento da
empresa pela falta de produtos para venda, para que não ocorra essa
desagradável situação a empresa deverá ter uma boa administração de seu
estoque. O que é estoque? A que ele se propõe? Quais as suas
características? Qual a sua importância no resultado da empresa? A falta de
produtos em uma prateleira resulta no afastamento de nosso maior aliado?
Será que se tivermos o produto parado teremos lucro no final do exercício sem
a venda? São perguntas que ao longo da monografia serão respondidas com
bastante exatidão, para que o leitor possa ter uma bom entendimento com o
texto apresentado.
Não adianta ter um bom giro de estoque ou boas vendas se
não houver um bom controle desse estoque. Esse controle pode ser
caracterizado inicialmente como inventário, ele é o principal instrumento para
manter uma boa administração através de contagens, arrumações físicas e etc,
para que não aconteçam futuras rupturas. Na realidade as previsões também
representam uma entrada crítica para o projeto de sistemas produtivos, porque
são um fator direto da determinação do projeto mais econômico de produção,
processamento, equipamento, ferramental, capacidades e planos de
instalação. Ter, tem, mas acabou de novo... Qual será a sensação que reside
na cabeça de um consumidor quando este vai até uma loja e não encontra um
produto que obrigatoriamente deveria estar ali? Imagine um super mercado
sem arroz, feijão ou sem açúcar, ou uma padaria sem pão ou leite. Seria
cômico se não fosse trágico, isso acontece no dia-a-dia de muitas lojas. Esses
problemas poderiam se caracterizados como falta de gestão de estoque, falta
de capital para o estoque básico ou será que é falta de compromisso com o
consumidor. Os exemplos abordados acima será comentado com mais
exatidão em problemas de estoques.
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CAPÍTULO I
A GESTÃO DE ESTOQUES DO PONTO DE VISTA DA
PRODUÇÃO
1.1 Definições
Sob o ponto de vista da gestão da produção, a finalidade
precípua de estoque é alimentar o fluxo de produção-vendas, de forma
continua e uniforme, evitando as interrupções.
Por outro lado, se a gestão financeira da empresa informa que
a firma não dispõe de capital suficiente para manter aqueles níveis de estoques
determinados pela gestão da produção, esta terá que se adaptar aos recursos
financeiros disponíveis, portanto, risco maior de perturbações no fluxo
produção-venda.
Pode também acontecer, contrariamente, que a empresa
disponha de capital suficiente e deseje investi-lo em estoque, seja para uso
próprio, seja para revenda.
Neste ultimo caso, trata-se então de uma outra atividade da
empresa, de caráter comercial, ou seja, a compra e a revenda de determinado
material, que pode ser uma das matérias-primas da empresa ou um dos
produtos semiacabados, utilizado também por outras empresas.
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Em ambos os casos, contudo, tanto no caso de estoque
insuficiente por insuficiência de capital, como no caso de estoque
superabundante, para investimento ou atividade comercial, deve distinguir a
gestão de estoque para a produção, acima enunciada, da gestão de estoque
devido à insuficiência ou a abundância de recursos financeiros. O único ponto
de vista aqui adotado é o da gestão para a produção.
1.2 Tipos de Estoques
Os estoques que interessam a gestão da produção são os de
matérias-primas, produtos em fabricação, produtos acabados e materiais
indiretos.
Matérias-primas ou materiais diretos (assim chamados por
oposição aos indiretos), são aqueles cujo processamento leva ao produto
acabado e, portanto, estão diretamente incorporados neste. Seu consumo é
proporcional ao volume da produção.
Produtos em fabricação (os semiacabados, ou ainda produtos
em curso) são materiais que estão em estágio intermediário de elaboração.
Encontra-se, pois, em diferentes fases do processo de transformação da
matéria-prima no produto acabado.
Produtos acabados como o próprio nome revela, indica a fase
final do processo de transformação da matéria-prima. Sua venda ao
consumidor representa o objeto do negocio da empresa.
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Os materiais indiretos não figuram no produto acabado, mas
concorrem indiretamente no processo de produção industrial. Seu consumo, de
um modo geral, não é proporcional ao volume de produção.
Uma analise dos materiais indiretos poderia classificá-los,
simplesmente, em dois grupos: os indiretos de consumo fixo, isto é
independentes do volume da produção, e os diretos variáveis, que variam mais
ou menos proporcionalmente ao volume da produção. Na prática, eles seriam
realmente classificados dentro de uma gama de variabilidade, indo desde os
realmente fixos até os que variam em ritmo mais do que proporcional, passado
pelos semifixos ou semivariáveis.
O processo de produção industrial pode ser interpretado, sob o
ponto de vista da gestão de estoques, como um fluxo de materiais entre quatro
reservatórios, que são os quatro tipos de estoques acima mencionados, a
saber, matéria-prima, produto em fabricação, produto acabado e materiais
indiretos.
1.3 Objetivos da Gestão de Estoques
Por gestão de estoques entendemos o planejamento do
estoque, o seu controle e a sua retroação sobre o planejamento.
O planejamento consiste na determinação a priori dos valores
que o estoque terá com o correr do tempo, bem como a determinação das
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datas de entrada e saída dos materiais do estoque e a determinação dos
pontos de pedido do material.
O controle consiste no registro dos dados reais,
correspondentes aos planejamentos, abaixo mencionados, estes poderão
naturalmente diferir daqueles, e tanto mais quanto maior for o período
abrangido entre o planejamento e o controle.
Fornecedor para recompor o estoque de materiais indiretos,
estoque de matéria-prima, estoque de produtos em fabricação, estoque de
produtos acabados para chegar ao cliente.
A retroação consiste na comparação dos dados de controle
com os dados do planejamento, a fim de constatar os desvios deste,
determinar as causas do desvio e, quando for o caso, corrigir o plano de modo
a torná-lo mais realista fazendo com que o planejamento e o controle sejam
cada vez mais coincidentes.
A própria definição de gestão de estoque mostra os seus
objetivos, que são, pois, essencialmente, planejar, controlar e replanejar o
estoque, isto é, as quantidades de materiais que entram e saem, as épocas em
que ocorrem estas entradas e saídas, o tempo que decorre entre estas épocas
e os pontos de pedido dos materiais. As relações entre as quantidades que
entram e saem, e a época em que isto ocorre, fornecem também os ritmos dos
suprimentos (entradas) e dos consumos (saídas) dos materiais.
Estes objetivos da gestão de estoque podem ser praticamente
atingidos através do exercício das seguintes funções principais:
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ü Fazer o calculo do estoque mínimo
ü Fazer o calculo do lote de suprimento
ü Fazer o calculo do estoque máximo
ü Emitir a ficha de estoque completa
ü Manter atualizada a ficha de estoque
ü Replanejar os dados quando surjam razões para modificações.
ü Emitir solicitações de compra para os materiais cuja compra tenha-lhe
sido delegada pelo planejamento e controle da produção, ao qual esta
função pertence. Seria o caso, por exemplo, dos materiais comprados
automaticamente a partir das indicações da ficha de estoque.
ü Fornecer aos demais órgãos da empresa, os dados que lhe são
solicitados, mediante autorização do planejamento e controle da
produção, ao qual deve ser, normalmente subordinado.
ü Receber o material que entra juntamente com a nota de entrega (ou a
nf, conforme o sistema adotado pela empresa).
ü Identificar o material com o código interno da empresa, caso não o
tenha.
ü Guardar o material.
ü Lançar a entrada do material na ficha de estoque.
ü Conservar o material nas condições mais seguras.
ü Entregar a matéria mediante a requisição.
ü Lançar a saída do material na ficha do estoque.
ü Reservar o material mediante as notas de empenho
ü Guardar a documentação de entrada e saída.
ü Organizar o almoxarifado e manter sua organização.
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1.4 Níveis de Estoques
A determinação dos níveis de estoque, na fase do
planejamento, consiste basicamente na fixação do estoque mínimo, do lote de
suprimento e do estoque máximo.
1.4.1 Estoque Mínimo
Estoque mínimo visa a manter ininterrupto o fluxo do consumo
quando ocorrer situações anormais de suprimentos a/ou de consumo.
As situações anormais que consideremos especificamente,
neste caso consistem no atraso do prazo de entrega do fornecedor e no
aumento do ritmo de consumo.
Ao se trabalhar com os valores máximos, o risco de se ficar
sem estoque é, praticamente nulo. Mas o estoque mínimo será, neste caso, um
“mínimo-máximo” que exigirá maior investimento de capital em estoque. Se o
custo da falta de estoque é mais importante do que o custo de investir demais
no estoque, este poderá, então, ter o valor “mínimo-máximo”. Ao trabalhar com
os valores mínimo para cada uma das grandezas, ter-se-á realmente um
estoque “mínimo-máximo”. O risco de se ficar sem estoque é o maior possível,
mas, em compensação, o investimento no estoque é o menor possível, dentro
dos pressupostos adotados.
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Considerando-se todavia, que a maioria das empresas
brasileiras não trabalha com estoques mínimos, e que a minoria que adota
estoques mínimos costuma calculá-los em bases empíricas.
1.4.2 Lote Econômico de Suprimento
Por suprimento entendemos o abastecimento do estoque, seja
pela compra, seja pela fabricação. Trataremos agora de lote econômico de
compra.
O lote econômico de compras é aquele que torna mínimo os
custos de se obter e de se manter o estoque. Os custos para manter o estoque
são todos aqueles em que a empresa incorre pelo fato de ter materiais
armazenados, o principal dele é o custo do juro de remuneração de capital
investido no estoque. Há muitos outros, como os seguros, por exemplo, mas
em muitos casos eles são pequenos quando comparados ao custo do juro
acima mencionado.
1.4.3 Estoque Máximo
Estoque máximo é igual à soma o estoque e do lote do
suprimento. Isto é verdade na maioria dos casos de gestão de estoque. Não é,
porém, no caso em que há simultaneidade de suprimento e de consumo.
Podemos então escrever:
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Estoque Maximo = estoque mínimo + lote de suprimento
O lote de suprimento poderá ser econômico ou não.
Em condições normais de equilíbrio entre o suprimento e o
consumo, o estoque oscilará entre os valores Maximo e mínimo. Lembramos
que estes níveis de estoque são validos sob o ponto de vista da gestão da
produção, e na sua determinação não entram considerações de ordem
financeira nem mercadológica, como inflação, especulação ou investimento.
Como o estoque Maximo é uma função do lote de suprimento e do estoque
mínimo, ele evidentemente, variará todas as vezes que uma ou as duas
parcelas acima variarem.
Estoque máximo sofre limitações também de ordem física,
como espaço para armazenamento, por exemplo, as quais deverão também
ser levada em consideração na sua determinação. Pode ocorrer ainda que a
empresa não possa investir naquele nível de estoque, por não dispor dos
recursos financeiros necessários. Restam-lhe então duas alternativas.
a) Diminuir o tamanho do lote de suprimento, comprado mais
vezes por ano. Neste caso, se o lote tinha um tamanho
econômico, deixará de tê-lo e os custos para obter e para
manter não mais serão mínimos. Isto é o que pode se
chamar de um custo de falta de capital, assim como um
juro é custo para ter capital.
b) Diminuir o tamanho do estoque mínimo, o que terá um
risco maior de o estoque chegar a zero. Neste caso, o
custo de falta de capital será, em ultima analise, um custo
de falta do estoque.
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Finalmente, é possível ainda diminuir tanto o tamanho do lote
como o de estoque mínimo, quando a falta de capital torna-se maior. É sempre
provável, porém, diminuir o tamanho do lote a diminuir o estoque mínimo, a fim
de evitar a paralização da produção por falta de estoque.
1.5 Giro de Estoque
O giro de estoque ou ralação de estoque é a relação que existe
entre o consumo e o estoque médio. E consumo é expresso em unidades por
unidade de tempo, (dia, mês ou ano). O estoque médio deve ser expresso em
inverso de unidade de tempo, ou em “vezes”, como se diz na pratica, isto é,
“vezes” por dia, ou por mês ou por ano etc. Diz-se que o giro do estoque é de
tantas vezes ao ano, por exemplo.
Para ilustrar, suponhamos que o consumo seja de 1.000
unidades por mês e que o estoque médio mensal seja de 100 unidades. Diz-se
então que o giro do estoque é de 10 vezes ao mês, ou ainda, que o estoque
“girou” 10 vezes ao mês.
Pode-se também obter giro através de valores monetários de
custo ou de venda.
Giro = Vendas / Estoque médio ao preço de venda. Na
Giro = Valor de custo das vendas / Estoque médio ao valor de
custo
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1.6 Custo de Estocagem
Entende-se como custo de estocagem todos os custos em que
incorre o material estocado, sejam os de natureza física, como o custo do
espaço, do pessoal, dos materiais indiretos nos serviços de armazenamento
(por exemplo: lubrificantes, anti-corrosivos, em combustíveis, etc), sejam os de
natureza econômica, como seguros, juros de remuneração do capital investido
no material estocado etc. Os custos de estocagem são tratados como custos
de fabricação e por isto são apropriados à produção através de coeficientes
obtidos dos mapas de rateio primário e secundário. São importantes e
consideráveis, cuja redução se impõe, através do uso de todas as técnicas
conhecidas de racionalização dos almoxarifados, incluindo mecanização em
níveis crescentes quando for o caso, a minimização do custo de estocagem é
sempre um objetivo a ser alcançado.
1.7 Características
Os estoques assumem diferentes significados conforme o tipo
de empresa onde ele seja considerado, mas sempre traz a conotação de algo à
disposição, seja de vendas (como as mercadorias nas empresas comerciais ou
os produtos acabados nas empresas industriais), seja de transformação (como
as matérias-primas ou materiais em processo), seja de consumo (o estoque de
material de consumo pode acontecer tanto em empresas comercial, industrial,
como na de serviço).
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CAPÍTULO II
INVENTÁRIO
Inventário no sentido contábil amplo da palavra é o processo
de verificação de existências na empresa. As existências podem ser:
Mercadorias, Materiais, Produtos (estes são os mais comuns de serem
inventários) ou outros bens como imobilizado, e até mesmo contas a receber
ou a pagar bem como outros que se julguem necessários ou convenientes.
Inventário, no sentido restrito, refere-se ao processo de
verificação das existências dos estoques; portanto, faz parte do controle de
estoque. Dessa forma, a verificação, a contagem física do bem, in loco,
caracterizam o inventário.
2.1 Inventário de Estoque
O inventário de estoque consiste no levantamento das
quantidades dos itens existentes no estoque em determinada época. O
inventário pode ser contábil ou físico. O inventário contábil é aquele feito por
meio de contas, na ficha de estoque, somando-se as entradas e subtraindo-se
as saídas.
O inventário contábil pode ser periódico ou permanente. Este
último consiste em registrar todas as entradas e todas as saídas de estoque,
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através dos lançamentos na ficha de estoque, e em calcular o saldo existente
em estoque imediatamente após cada entrada e cada saída.
O inventário contábil periódico consiste em registrar apenas as
entradas. Periodicamente, determina-se o saldo e então, por diferença,
conhecem-se as saídas. A determinação periódica do saldo é feita através do
inventário físico do estoque.
O inventário físico do estoque consiste na determinação das
quantidades estocadas, através da medição e da contagem, em determinada
época. Esta época, em geral, é o fim do ano, mas pode também se estender
durante todo ano, conforme se explicará mais adiante. O inventário físico é
elemento de controle de utilidade básica para a gestão da produção e para a
gestão financeira. Esta utilidade básica é justamente a de informar, com a
maior precisão possível, a quantidade de material realmente estocado. Para o
financeiro o inventário serve de base para avaliação dos estoques cuja os
resultados serão levados a balanço para avaliação de lucro ou perdas. Para a
produção o inventário as disponibilidades para a produção e serve de base à
determinação das quantidades a produzir, tendo em vista as vendas
planejadas.
Inventario físico rotativo consiste na determinação de uma
ordem de prioridade entre os itens a serem inventariados e a determinação das
épocas respectivas de inventario. Esta organização tem a vantagem de reduzir
ao mínimo o tempo em que a fábrica deve parar por causa do inventário físico,
sendo mesmo possível que não precise parar totalmente. A desvantagem de
inventário é no fim do ano por que apenas os itens que foram contabilizados
naqueles dias é que terão maior probabilidade de terem seus saldos corretos,
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em quanto os outros itens inventariados rotativamente em outras épocas já
serão, no fim do ano, saldos contábeis tirados das fichas de estoque.
2.2 Medição de Contagem
A determinação do número de unidades de certo item de
estoque é feita naturalmente pela simples contagem. Mas se o número de itens
estocados for muito grande, é mais vantajoso pesá-lo e dividir o peso total pelo
peso de um item, obtendo-se assim meio que indiretamente o número de itens.
A pesagem é uma forma de medição. A medição consiste essencialmente na
comparação do item que se deseja medir com um objeto de medida conhecido,
em geral é mais rápido medir do que contar, pois a contagem só é eficaz
quando é rápida. Em quanto os métodos de medição são métodos
aproximados, por tanto os de contagem poderiam ser exatos, se não fossem os
erros humanos causados pela fadiga ou displicência. A eficácia da contagem
pode ser aumentada por meio de dispositivos mecânicos, eletromecânicos e
eletrônicos. Mesmo nestes casos podem ocorrer falhas causadas por defeito
de aparelhagem. o inventário físico será mais rápido quanto mais o forem os
métodos de contagem e medição.
2.3 Método ABC de Inventário de Estoque
Consiste este método em determinar prioridade para
inventariar itens de estoque pelo estabelecimento de três classes de itens,
designados respectivamente pelas letras A, B e C. Os itens da classe A são os
de maior ou menor quantidade e menor custo unitário. Os itens da classe B são
os intermediários das classes A e C. A vantagem do método ABC está em que
uma propriedade para o inventário físico, a qual tem um caráter racional de
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cunho nitidamente econômico. Os itens de estoques serão inventariados na
ordem A.B. e C. Não havendo tempo suficiente para inventariar todos os itens
do estoque em determinada época, fim do ano, por exemplo, ter-se-á, por este
método, no tempo disponível, inventariado a maior parte do estoque, em valor.
2.4 Inventário Permanente
Desde que o controle de estoque forneça permanentemente o
valor dos estoques com certeza da existência das quantidades
correspondentes, diz-se que o regime de controle de estoque é permanente; e
o inventario é permanentemente conhecido através do controle. Dessa forma,
em qualquer momento eu conheço o meu estoque.
2.5 Inventário Periódico
É o inventário levantado no fim de cada período contábil,
geralmente adotado quando o permanente é inviável. Por isso, é comum
observar em empresas comerciais uma placa ou faixa, colocada na fachada da
loja, em fim de ano: “fechada para inventário”.
2.6 Preparação do Inventário Físico
Para realização do inventário físico é costume usual uma
preparação prévia do corte de compras e de vendas. A proibição de qualquer
entrada e saída de mercadoria, a escolha de uma data com tempo necessário
25
para efetivar a contagem sem o atendimento de clientes (nem de qualquer
outro elemento estranho ao inventário) são requisitos indispensáveis. A data
escolhida geralmente deve recair em domingos, se possível, senão em período
noturno (o que não é muito recomendável). A data deve coincidir com o último
dia do período contábil.
2.7 O Corte para o Inventário Físico
O corte de compras e vendas consiste na escolha criteriosa de
qual é a última nota fiscal de compras e qual é a última nota fiscal de venda a
ser considerada nos registros fiscais e contábeis, cuidando-se para que a
mercadoria correspondente à compra seja considerada e as correspondentes
às vezes sejam retiradas antes do inicio da contagem.
2.8 Arrumação Física
Além do corte, efetua-se uma minuciosa arrumação física
corrigindo-se erros comuns na movimentação de mercadorias, como, por
exemplo, o mesmo tipo de mercadoria em mais de um lugar por falta de espaço
adequado e outros.
2.9 Registro do Preço
Após a contagem deve ser registrado o preço para cada item,
de acordo com um dos critérios de atribuição de preços de modo consistente.
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Os critérios de atribuição de preços serão analisados em seguida em tópicos
especiais.
2.10 Arrumação do CMV
Finalmente, os preço serão multiplicados pelas quantidades e
obtidos os valores de cada item. Estes deverão ser somados para efetuar a
contabilização do valor total do inventário e para obter na contabilidade o CMV
do período.
2.11 Exemplo de Formulário para Levantamento de Inventário
Físico
É comum e usual elaborar também um formulário para registrar
os resultados da contagem do inventário e de sua valorização. Existem muitos
modelos que variam de empresa para empresa. Em algumas multinacionais de
origem alemã se utilizam um formulário individual por item em várias vias,
denominado. “TAG”, às vezes emitido previamente por computador, cabendo
ao inventariante apenas a conferencia e a indicação de eventuais diferenças ou
comissões. Em outras, de origem americana, muda a denominação para
“SLIP” e os procedimentos também assumem peculiaridades próprias, se bem
que o objetivo é o mesmo, ou seja: exatidão no levantamento do inventário e
eficácia para que não haja desperdício de horas de operação da empresa. Um
formulário de uso comum nas empresas comerciais como a “Mulher de
Verdade S.A.” teria o seguinte aspecto:
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Mulher de Verdade S.A. Relação de Inventário em ________/______/________ Número de Código Denominação Quantidade Valor Ordem Unitário Total
Preenchido por Contado por Conferido por Valorizado por
Conferido por
2.12 O Custo e os Impostos (IPI, ICMS, ETC)
Este estudo se dirige principalmente às empresas comerciais,
se bem que os princípios básicos são aplicáveis nas empresas industriais cuja
estruturação de custos é mais complexa, e não teria sentido pretender analisá-
la neste estudo.
Uma primeira consideração necessária é com relação ao custo
de aquisição e as implicações físicas e hábitos operacionais com relação a
embalagens, vasilhames, descontos, despesas de seguro e transporte.
A legislação fiscal determina quais os tributos cobrados nas
operações de comercialização. Os tributos mais evidentes são o IPI, o ICMS e
o imposto sobre serviço (ISS). A incidência dos tributos é diferenciada de
empresa industrial para empresa comercial e diferenciada também para
empresa prestadora de serviço. Portanto, existe uma diferenciação de uma
empresa adquirente para outra, mas esta diferenciação ocorre também de uma
empresa fornecedora para outra, exigindo muita atenção no estudo da
legislação pertinente às operações da empresa especificada, bem como no
estudo da legislação pertinente aos fornecedores.
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No caso da hipotética Mulher de Verdade S.A. – Cia. de
Roupas Para Todos, que vende para o consumidor e compra de fabricantes, o
IPI deve ser incluído no custo da mercadoria (apesar de separado na Nota
Fiscal) e o ICMS deve ser excluído, apesar de fazer parte do preço.
Para uma industria que adquire matéria-prima pagando IPI e
ICMS, nenhum destes impostos representará custo, uma vez que ao vender o
produto final a empresa cobrará (recuperará) do cliente os impostos sobre
vendas.
Esses impostos que não significam custos para a empresa
(haverá a recuperação dos mesmos), seja ela comercial ou industrial, deverão
ser destacados na ocasião da escrituração da mercadoria ou matéria-prima
adquirida. Dessa forma teremos os estoques contabilizado pelo seu custo real,
depurado do ICMS e IPI (este último, no caso industria).
O Pis e Cofins não acumulativo veio para acabar com a
cumulatividade destas contribuições, que tem a idéia de que (compra se credita
/ venda se debita), ou seja, na compra da mercadoria a empresa tem o direito
de se creditar dos valores proporcionais estabelecido pela legislação em vigor.
Todas as empresas imputaram esses aumentos dessas contribuições em seu
CPV. A empresa que compra paga mais, porém se credita dos valores dos
créditos pela entrada.
Assim numa aquisição de material por R$ 1.200.000, sendo o
preço da mercadoria R$ 1.000.000, (estando, aqui incluso 19% de ICMS) E R$
200.000, de IPI, teríamos os seguintes valores contabilizados como estoques:
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Para uma industria que irá Para o comércio Para uma Prestadora de recuperar o ICMS, IPI e que irá recuperar Serviço que não terá PIS e COFINS recuperação do IPI nem do ICMS IPI – R$ 845.000, o ICMS – R$ 228.000, PIS e COFINS. ICMS – R$ 190.000, PIS – R$ 198.000, PIS – R$ 16.500, COFINS - R$ 91.200, R$ 1.200.000,00 COFINS – R$ 76.000, Tanto o IPI como o ICMS quanto Excluir do custo Excluir do custo PIS e COFINS. Tornam-se Custo o IPI, ICMS, PIS e COFINS o ICMS, PIS e COFINS
30
CAPÍTULO III
MÉTODOS DE VALORAÇÃO DO ESTOQUE
3.1 Método de Avaliação de Estoques
A legislação brasileira sobre avaliação de estoque dispões que
os estoques devem ser avaliados pelo valor de custo ou de mercado, o que for
o mais baixo. Em uma economia inflacionária os valores de mercado serão
normalmente maiores que os valores de custo de aquisição, do que resultaria
serem os estoques normalmente avaliados pelo valor de custo. A legislação
brasileira é omissa quanto ao método pelo qual se avaliará o valor de custo, o
que nos faria entender que qualquer método de avaliação pelo custo que não
resultasse em um aumento do valor de estoque poderia ser usado.
Há pelo menos três métodos conhecidos de avaliação pelo
custo que não implicam em aumento do valor do estoque: Os métodos do
(UEPS, PEPS e o CUSTO MÉDIO), o custo médio ponderado é o mais
conhecido no Brasil e, na maioria dos casos, o único realmente conhecido. O
UEPS, por ser o mais conveniente em uma economia inflacionária, está cada
vez mais adotado, em detrimento do método do custo médio ponderado. O
PEPS, por ser o mais conveniente em uma economia deflacionária era muito
utilizado nas Estados Unidos nas épocas de deflação. Hoje em dia, quando é
utilizado, é por mera tradição.
31
3.2 PEPS OU FIFO
Sigla tirada da expressão Primeiro que Entra, Primeiro que Sai,
traduzida do inglês “First In, First Out”. Refere-se ao critério de considerar o
CMV como sendo o correspondente ao custo de compra da mercadoria mais
antiga remanescente no estoque.
Em outras palavras, vamos dando baixa nas primeiras compras
à medida que as mercadorias vão sendo vendidas. O raciocínio é que
vendemos primeiro as mercadorias mais antigas.
3.3 UEPS OU LIFO
Sigla tirada da expressão Último que Entra, Primeiro que Sai,
traduzida do inglês “Last In, Frist Out”. Refere-se ao critério de considerar o
CMV como sendo o correspondente ao custo de compra da mercadoria mais
recente remanescente no estoque. Este critério se aproxima do custo de
reposição, e atende ao principio do “Conservadorismo”, mas é considerado
ilegal na legislação brasileira.
3.4 Custo Médio
É o critério de considerar como CMV a média ponderada das
diversas compras do mesmo item.
32
CAPÍTULO IV
DETERMINAÇÃO DO ESTOQUE DE PROTEÇÃO
4.1 Estoque de Proteção (EP)
Ou chamado, ainda estoque de segurança, é a quantidade
mínima que deverá existir imobilizada em estoque, a fim de atender às
eventuais flutuações desfavoráveis na demanda e no prazo de entrega.
4.2 Ruptura de Estoque
É a ultrapassagem da demanda em relação ao nível zero de
estoque. Essa ocorrência se realiza quando uma requisição de material é
apresentada ao estoque e esse já encontra em zero.
Ex: Faturamento de Pedido eletrônico; para ilustrar melhor será inserido um
exemplo bastante prático de uma situação muito comum no seguimento
farmacêutico. Acontece quando uma determinada empresa demanda de um ou
vários produtos a uma distribuidora, e a mesma não tem o produto ofertado
para fornecer ao cliente que fez a solicitação do produto.
33
4.3 Pedido de Suprimento
É o prazo, geralmente em meses, que decorre entre dois ciclos
sucessivos. O período de suprimento para um artigo comprado em 12 ciclo por
ano será, obviamente, um mês.
34
CAPÍTULO V
PREVISÃO DE ESTOQUES
5.1 As Funções dos Estoques
De certo modo, os estoques tornam possível um sistema
racional de produção. Sem eles, não poderíamos realizar um fluxo regular de
produção obter uma utilização razoável das máquinas e custos admissíveis de
manuseamento de materiais, ou oferecer um serviço aceitável aos fregueses
para centenas de artigos considerados como itens de “estoques”. Em cada
fase, tanto de produção quanto de distribuição, os estoques desempenham a
função vital de desacompanhamento das várias operações da seqüência, que
começa com as matérias-primas, estende-se ao longo de todas as operações
de fabricação até o armazenamento de mercadorias acabadas, e continuam
daí para os armazéns de distribuição e casas de vendas a varejo. Para cada
atividade desta seqüência, os estoques tomam as operações necessárias
suficientemente independentes umas das outras, de modo que possam ser
realizadas a baixo custo. Assim, quando se encomendam matérias-primas,
pede-se um suprimento bastante grande para justificar o gasto adicional de
expedir o pedido e de transportar o material para a fábrica. Quando se
expedem as ordens de produção de peças e produtos, também procuramos
fazê-las suficientemente vultosas para justificar o custo de expedição das
ordens e de preparo das máquinas para executar as operações necessárias.
De outro modo, os custos de expedição das ordens e o preparo das máquinas
podem facilmente torna-se proibitivos. Processar as peças em lotes através do
sistema também tende a reduzir os custos de manuseio, por que as peças
podem ser manuseadas em grupos. Da mesma maneira, ao distribuir os
35
produtos acabados entre os armazéns e outros pontos de estocagem, os
custos de manuseio e transporte por unidade baixam, se puderem ser
expedidos em quantidade. Os estoques não são apenas desejáveis, eles são
vitais para uma produção a baixo custo.
Essas vantagens parcialmente anuladas, quando
consideramos a produção feita segundo especificação do freguês. Como o
tamanho do lote é estabelecido pelo o pedido do freguês e essa encomenda
pode nunca vir a ser repetida, não nos podemos arriscar a fabricar quantidades
extras. Dessa forma, os custo de expedição das ordens, manuseio de material
e preparo das máquinas são exatamente tão elevados para um lote feito por
encomenda quanto para um lote de tamanho. De modo semelhante, quando se
despacha à encomenda para o freguês, não nos podemos valer dos preços
estabelecidos para o frete de todo um caminhão ou de todo um vagão. Se o
freguês fizesse o pedido de uma única peça, todas essas despesas teriam de
ser incluída no preço da mesma. É fácil verificar que encomendas especiais de
vulto pequeno são extraordinariamente dispendiosas.
Infelizmente, a questão de estoque não é unidimensional, o
que torna o estoque precisamente um problema na operação de um sistema de
produção. Se não houvesse um nível ótimo para tomar como objetivo, não
haveria qualquer problema. Qualquer pessoa poderia seguir a regra simples:
“tenha estoques tão grandes quanto for possível”. Os estoques exigem a
imobilização de capital e, por isso, existe um custo de oportunidade associado
com seu valor. Não somente isto, mas eles exigem espaço valioso e absorvem
despesas com seguros e taxas. Não é raro que uma empresa manufatureira
tenha 25 por cento do total do capital investido imobilizado sob a forma de
estoque. A tabela a baixo mostra os valores obtidos numa amostragem de
empresas, pelos quais se verifica que os estoques atingem um nível tão baixo
36
quanto 11 por cento no caso da “Interstate Bakeries” e tão elevado quanto de
por cento para a “Pillsbury Mills”.
Assim, temos um conjunto de custos que são fixados pelo vulto
da ordem de aquisição ou de produção e um outro conjunto de custos que
crescem com o nível de estocagem. O primeiro conjunto de custos exerce
pressão no sentido de guardar lotes de compra e produção a fim de manter
custos unitários de ordem de encomenda a um nível razoável. Estamos
tratando de um outro problema, requerendo uma boa administração encontre
diretrizes e regras de decisão, que tenham o efeito de equilibrar os vários
custos antagônicos dentro de um sistema em consideração.
Tempo de Transporte
2 Semanas
Expedição do pedido
1 semana
Demanda média do armazém = 200
unidades
Por semana
5.2 Tipos de Estoques
Para distinguir os diversos dados e tipos de estoques que
podem ser susceptíveis de análise tomemos como exemplo o sistema
elementar fábrica-armazém mostrado na figura a cima. A fábrica manufatura
um certo número de produtos, mas só consideremos um deles. Para esse
produto existe uma demanda média de 200 unidades por semana feita ao
FÁBRICA
ARMAZÉM
37
armazém. O procedimento normal do armazém é preparar um pedido à fábrica
para entrega de novas unidades, quando seu estoque cai para um nível crítico
denominado de estoque mínimo. É preciso uma semana para preparar o
pedido, tê-lo aprovado e expedido e finalmente entregue à fabrica. Uma vez
recebido, a fábrica leva duas semanas para prepará-lo, colocar no caminhão,
expedi-las e descarregá-las no armazém.
5.3 Estoque de Trânsito
O armazém deve manter no mínimo um estoque capaz de
atender à demanda durante o transito entre o pedido à fabrica e sua entrega. O
estoque médio de trânsito é o produto de entrega pelo ritmo da demanda, ou
seja, no caso considerado, 2 x 200 = 400 unidades. A qualquer tempo, 400
unidades devem estar-se deslocando da fábrica para o armazém ou, num
mesmo sentido, o armazém deve manter um estoque que leve em
consideração tal fato. O retardo devido ao tempo de encomenda de uma
semana tem o efeito de um tempo de transporte, uma vez que o armazém deve
também manter estoque para cobrir tal retardo. Esse ponto é de caráter geral
cada retardo existente no sistema gera a necessidade de um estoque de
trânsito. Dentro de um sistema de produção, ele é denominado estoque em
processamento, mas na maioria dos casos, é chamado simplesmente estoque.
5.4 Estoque de Reservas
Sabemos que é normalmente necessário manter um estoque
de reservas que proteja contra variação imprevisíveis de demanda de tempo e
do suprimento. A fim de não ficar sem disponibilidades no armazém, um
estoque de reserva de 300 unidades seria necessário. Como veremos são de
38
grande importância para o estabelecimento de modelos de estocagem, as
técnicas que levam em conta a incerteza dos fatores.
5.5 Previsão
A previsão da demanda é uma entrada crítica para alguns dos
mais importantes modelos de decisão no âmbito da administração de produção
e operações, particularmente para aqueles que dizem respeito a estoques,
planejamento e programação integrados e controle de produção. Na realidade
as previsões também representam uma entrada crítica para o projeto de
sistemas produtivos, porque são um fator direto da determinação do projeto
mais econômico de produção, processamento, equipamento, ferramental,
capacidades e planos de instalação.
5.6 Metodologia da Previsão
A metodologia da previsão, é aplicável às necessidades de
orientar as operações correntes de artigos estocáveis. A orientação dessas
operações correntes está intimamente ligada não somente ao problema dos
estoques, mas também às funções de planejamento e programação da
produção. Modelos de demanda relativa de produtos ou serviços específicos
podem variar muito, mas em geral podem ser reduzidos a cinco componentes:
demanda média, tendências da média, efeitos de estação, efeitos cíclicos e
variações aleatórias.
39
5.7 Demanda Média
Quando examinamos a demanda média para todo o período de
três anos e meio não tem sentido, pois a tendência é um fator importante.
Logo, é necessário obter alguma espécie de média móvel, a fim de dar ênfase
à experiência recente e estimar o efeito da tendência de variação da demanda.
Além disso, a estimativa da demanda para o período seguinte deve tomar em
consideração a variação sazonaria que se espera. Finalmente, não queremos
ser influenciados pelas variações aleatórias da demanda ao fazermos uma
estimativa do período seguinte, ou melhor, desejamos estabelecer a demanda
esperada com os limites prováveis da variação ocasional em torno do valor
esperado.
O meio comum de reduzir os efeitos das variações aleatórias
sobre a demanda é o de se estimar a demanda média por meio de um
determinado tipo de média móvel. A média móvel relativa a um período de três
meses é, muito mais estável, porque a demanda de cada período individual de
um mês passa a receber um peso de somente um terço. Os valores extremos
são desprezados: se eles são simples variações aleatórias da demanda, não
somos fortalecidos por eles ao avaliarmos a demanda, pela média móvel de
três meses. Efeito regularizador maior se obtém, tornando-se a média de
período mais longo, como se verifica pela média móvel relativa há cinco meses.
Os valores extremos são desprezados em maior número, porque cada período
individual somente recebe o peso de um quinto na média móvel
correspondente.
40
5.8 Incerteza
Até aqui, vimos considerando uma estrutura ideal do problema
de estocagem colocada além de limites razoáveis da realidade com o intuito de
discutir as soluções formais dos tamanhos dos lotes. Consideramos uma
demanda constante, tempos de adiantamento constantes, e ritmos de produção
constantes. Na verdade, nenhuma dessas hipóteses corresponde a situações
reais. Ainda que a demanda média possa ser de 2.500 unidades por ano, a
demanda diária poderá não ser muito bem representada por 2.500 / 250 = 10
unidades. É possível não ter nenhum pedido hoje e, no dia seguinte, receber
um pedido de 100 unidades, nenhum outro na semana seguinte e, então,
encomenda de 25, 50 e 5 respectivamente em três dias consecutivos. A
demanda do consumidor é quem controla essa cadência e ninguém ainda
inventou um processo de impor ao freguês a ocasião em que se deve fazer seu
pedido. Do mesmo modo, os intervalos de tempo necessários ao suprimento
não são constantes.
Poderá acontecer que o fornecedor leve mais tempo que o
usual para satisfazer a uma encomenda. Por se achar ele próprio com falta de
estoque, porque sofreu avaria no equipamento, por causa de conflitos
trabalhistas ou uma série de outras causas de atraso. O momento de uma
exposição por parte do fornecedor também está sujeito a incerteza. O resultado
disso tudo é que nenhum sistema prático pode depender de um plano baseado
nas estruturas de balanço de estoques.
41
5.9 Estoques de Segurança
As variações na demanda e no prazo de fornecimento são
comumente absorvidas pela constituição de estoques de segurança ou de
reservas. O vulto desses estoques extras depende da estabilidade da demanda
e do suprimento com relação a nossa maior ou menor disposição para ficarmos
privados de estoque. Se estivermos determinados a quase nunca ficarmos sem
estoque, essas reservas mínimas planejadas tem de ser muito elevadas. Se as
necessidades dos serviços permitem a anulação dos estoques e protelação
dos pedidos, os estoques de seguranças podem ser moderados. O nível do
estoque de reservas é estabelecido, de modo que o balanço do estoque
atingiria zero durante o tempo de espera da renovação, no caso da demanda
se aproximar do máximo previsto.
A determinação dos estoques de segurança se transforma, por
conseguinte, num conhecimento da distribuição da demanda durante o tempo
de espera juntamente com uma decisão a respeito do risco que estamos
dispostos a correr de que o estoque venha a acabar. Isso é mostrado pela
representação da demanda. A utilização média mensal do estoque é de cerca
de 460 unidades. Se o tempo normal de espera de renovação é de um mês
para o artigo considerado, e se queremos ter 90 por cento de probabilidade de
não ficar sem estoque, devemos ter 620 unidades a nossa disposição, quando
a ordem de renovação for despachada. O estoque de segurança é, 620 – 460 =
160 unidades. Se quisermos ter uma probabilidade de 95 por cento de que não
ficaremos sem estoque, o estoque de segurança deverá ser 670 – 460 = 210
unidade. É fácil verificar que, pela forma da curva de demanda, para os altos
níveis de segurança, o estoque de reservas necessário sobe
desproporcionalmente e, portanto, o custo de garantir essa proteção se leva no
mesmo ritmo.
42
CAPÍTULO VI
PROBLEMAS DE ESTOQUE
6.1 O Contexto dos Problemas de Estoque
Após alguma reflexão torna-se aparente que os problemas de
estoque penetram em muitos campos e surgem em muitos contextos. Por
exemplo, a gerência de uma companhia de avaliação tem que decidir quando
iniciar um curso de treinamento para aeromoças e qual o tamanho das turmas.
Se o número de aeromoças “produzidas” for grande demais, a companhia terá
que pagar o salário das que sobram. Se o número for insuficiente, a companhia
terá que cancelar certos vôos ou, então, tomar medidas de emergências;
ambos os casos envolvem custos de ruptura. A maioria dos problemas de
“força de trabalho” são, tipicamente, problemas de estoque.
As companhias fornecedoras de energia elétrica precisam
determinar quando acrescentar transformadores turboelétricos a sistema, e
qual o tamanho desses geradores. Apesar do problema envolver apenas uma
peça de equipamento (que custa vários milhões de dólares) sua capacidade
(quantidade) pode variar. Conseqüentemente, este problema refere-se também
a “quando” e a “quanto”. Se o gerador comprado for grande ou se for adquirido
antes do tempo, o resultado será capacidade ociosa, a qual envolve um custo
(depreciação e manutenção). Se a capacidade não for suficiente ou se a
compra for feita muito tarde, perde-se-ão vendas e a reação dos consumidores
e das autoridades públicas será desfavorável. Estas reações envolvem custo
de ruptura.
43
A pergunta “Qual o capital de giro que uma empresa deve
manter” também constitui um problema de estoque. Se o capital disponível for
excessivo, a empresa perderá os rendimentos que seriam obtidos pelo
investimento de excesso – um custo de posse; se o capital disponível for muito
pouco, quantias adicionais terão que ser obtidas a taxas de juros muito altas –
um custo de ruptura. A obtenção de empréstimos também envolve custos de
preparação. Apesar dos problemas de estoque surgirem nos mais variados
contextos, os mais comuns são a compra e a produção de bens.
6.2 Custo de Falta no Estoque ou de Penalidade
Custos que surgem quando um item de que se necessita não
existe em estoque. Às vezes, a falta do item não chega a ocorrer, pois podem
tomar-se medidas de emergência para assegurar que as entregas obedeçam
às datas especificadas pelo cliente. Entretanto, certos custos associados a
medidas deste tipo: maiores despesas de transporte (frete aéreo em vez de
rodoviário); maiores custos de preparação ou de horas extras; despesas
administrativas ou o custo da alteração de um programa de produção já
estabelecido. Pode ser que exista também o custo das unidades de produção
que ficam de reservas e são usadas apenas em caso de emergência. Estas
unidades podem estar obsoletas ou desgastadas e apresentar custos de
produção mais que os demais equipamentos.
Quando não se cumprem às datas de entrega e os itens faltam
efetivamente, os custos são geralmente menos tangíveis. No caso de matéria-
prima, produtos semi-acabados ou peças sobressalentes, o custo de ruptura
pode referir-se ao custo de instalações ociosas ou de interrupções no programa
de produção. Por outro lado, as faltas podem provocar o cancelamento de
pedidos e a perda de vendas que, por sua vez, provocam a perda da boa
44
vontade dos clientes. Esta última envolve um custo difícil de se calcular, mas
cuja magnitude pode ser estimada com precisão razoável empregando-se a
técnica das funções de troca.
Os custos de ruptura são geralmente representados de duas
maneiras. Na primeira admite-se que os custos são proporcionais tanto à
quantidade que falta quanto à duração da falta. Esta representação aplica-se
apenas nos casos em que a mercadoria pode ser entregue com atraso e a falta
não provoca uma queda na procura. Corresponde à perda da boa vontade dos
clientes ou ao custo de instalações ociosas. Na segunda representação liga-se
um custo fixo a cada vez que uma falta ocorre. Este custo cobre pelo menos o
lucro perdido na encomenda e pode incluir um componente para compensar a
perda da boa vontade dos clientes.
6.3 Custos Devidos a Modificação na Taxa de Produção
Neles se incluem os custos de preparação que ocorrem
quando se modifica a taxa de produção de zero para um valor positivo. Quando
se trata de uma compra, incluem as despesas administrativas fixas, ligadas ao
pedido.
Outro custo que dependem das modificações nas taxas de
produção são as despesas com a contratação e o treinamento de mão-de-obra
adicional e com a demissão de pessoal. Esta última pode ser elevada,
especialmente nos casos em que os acordos sindicais estabelecem um critério
de antiguidade para a promoção do pessoal. Um certo volume de demissões
poderá então dar origem a atribuições novas para grande parte da força de
trabalho, o que representa um “processo de aprendizagem”, para que cada
homem se acostume com as tarefas modificadas. Durante esta fase, as taxas
45
de produção poderão ser relativamente baixas, o número de peças rejeitadas
pela inspeção poderá ser altos custos de fiscalização.
6.4 Procura
É o número de itens que irão ser solicitados em cada período.
Isso não é necessariamente igual à quantidade vendida, de vez que da parte
da procura pode ter sido satisfeita devido às faltas ou atrasos. Corresponde,
realmente, à quantidade que seria vendida se tudo o que foi procurado
estivesse disponível.
Pode-se conhecer (ou pretender conhecer) exatamente a
procura. Quanto isto ocorre, uma decisão sobre a reposição do estoque não
afeta os custos que se verificam após as decisões subseqüentes. Por outro
lado, podemos ter situações em que a procura só é conhecida aleatoriamente,
ou seja, obedece a uma distribuição de probabilidades. Neste caso, uma
decisão pode afetar as que se seguem.
A fim de exemplificar a interdependência de decisões
seqüenciais, consideremos uma situação na qual níveis de estoque devam ser
verificadas mensalmente e na qual deva tomar uma decisão sobre a
conveniência de iniciar a produção de um lote. Pode ocorrer que o nível de
estoque seja tal que o risco de faltar mercadoria naquele mês não compense o
custo de preparação. Entretanto, é quase certo que tenhamos que produzir um
lote no próximo mês; assim, ao considerarmos os custos nos dois meses,
poderemos concluir que é vantajoso começar a produzir no primeiro mês. Além
disso, quando decidimos produzir, não podemos determinar o tamanho do lote
sem considerar sua influência nos meses seguintes. Os problemas desta
46
natureza são denominados dinâmicos e raramente têm soluções matemáticas
explícitas. Entretanto, existem algumas técnicas eficazes para o cálculo de
aproximações numéricas.
6.5 Tempo de Espera (Lead Time)
É o intervalo decorrido entre a colocação de um pedido e a sua
chegada e atendimento no estoque. Se o tempo de espera for conhecido e
diferente de zero, tudo o que se tem a fazer é antecipar o pedido de um
intervalo igual a ele. Se, tratar-se de uma variável que só é conhecida
aleatoriamente, o problema se torna mais difícil. Quando a procura e o tempo
de espera são conhecidos apenas como probabilidades, o volume e a data do
recebimento do estoque são encontrados considerando-se os custos
esperados de posse e de procura, durante o período dos tempos de espera.
6.6 Custos de Produção ou de Compras Variáveis
Em alguns casos existem descontos por quantidade; isto é, o
custo unitário do número de unidades compradas. Por exemplo, para compras
até 1.000 unidades, o custo unitário pode ser uma unidade monetária. No caso
de se comprar 1.000 unidades ou mais, o custo unitário pode ser 95 centavos.
Neste caso, seria mais barato comprar 1.000 unidades do que qualquer
quantidades entre 950 e 1.000, mesmo que o excesso tivesse de ser jogado
fora. Nas situações deste tipo, pode ser mais barato comprar mais do que o
lote econômico a fim de aproveitar o desconto.
47
6.7 Perturbações do Planejamento e Controle da Produção
As perturbações que mais comumente ocorre no planejamento
da produção e fazem com que o controle se diferencie do planejamento são as
seguintes:
ü Falta ou atraso de material;
ü Falta ou atraso da mão-de-obra;
ü Falta de máquinas devido a quebras ou a panes;
ü Falta de energia;
ü Falta de água e/ou vapor, ou de qualquer outro suprimento;
ü Atraso nos tempos de fabricação, devido à ineficiência do
homem e/ou da maquina;
ü Outras.
Há dois instantes, no processo de produção industrial, importantes
para que se possa avaliar a eficiência do planejamento e controle da produção:
o inicio e o fim da produção. Se a produção se iniciar e terminar, também, na
data prevista, isto é sintoma de bom funcionamento do planejamento e controle
da produção, mas não significa necessariamente que não tenha havido falhas
no pagamento. Pode significar, também, que os atrasos intermediários
compensados, de modo a manter a data final.
48
6.8 O papel do controller no estoque
Sendo o estoque um importante item do ativo, a atuação do controller sobre ele é decisiva para a empresa. Como membro da cúpula dirigente e representante do executivo-chefe, o controller participa de todas as decisões da estocagem. É ele que monta o sistema de registro contábil capaz de controlar eficazmente o estoque e evitar fraudes e roubos. Os fluxos de entrada e saída dos estoques, bem como seu custeio, devem obedecer a todos os requisitos fiscais. Também ao supervisionar o sistema orçamentário da empresa o controller deve fixar, juntamente como os responsáveis pelos setores, os níveis ideais de estoque e os investimentos correspondentes. Por fim cabe-lhe emitir relatórios periódicos sobre o controle, levando ao conhecimento dos executivos responsáveis e da cúpula dirigente os fatos relacionados com o estoque da empresa.
Definido por Nguyen H. Tung (2002, pág. 308).
Podemos verificar, a partir do conceito acima, o quão amplo é a
função do controller no estoque de uma organização. Ele precisa ter uma visão
geral do assunto, tendo em vista ser um item do ativo que, mal administrado,
pode levar a empresa comprometer seu capital de giro, levando a tomar
empréstimos para saneá-los, podendo ate com isso reduzir suas margens de
lucro ou quem sabe prejudicar a continuidade do próprio negocio.
49
CAPÍTULO VII
ESTUDOS DE CASOS EM GESTÃO DE ESTOQUE
O estoque é um dos principais fatores de resultado em uma
empresa. O acompanhamento de sua evolução, dos consumos para a
produção e um processo de controle adequado são críticos para uma
lucratividade e competitividade empresarial, e um de seus critérios básicos é a
minimização dos custos de ter ou não ter estoque.
7.1 Custo da Falta de Estoque
Quanto custa não ter estoque? Supondo-se que a falta de
estoque resulte em não realização de uma venda e, portanto, em não
realização do lucro associado àquela venda, pode-se dizer que o custo de não
ter estoque é igual ao lucro não realizado. Este é, evidentemente, outro custo
que não pode ser contabilizado fiscalmente. Sua utilidade está em servir a
certas considerações econômicas que são feitas na gestão da produção.
O objetivo deste estudo de caso será mostrar qual será o
benefício da gestão de estoque para a empresa.
Ter, tem, mas acabou de novo... Qual será a sensação que
reside na alma de um consumidor quando este vai a uma loja e encontra um
produto que obrigatoriamente deveria existir ali?
50
Imagine uma loja de informática que não tem uma placa de
som ou um CD gravável, uma papelaria onde acabou a resma de papel, uma
padaria onde o pão agora só amanhã ou uma farmácia que não tem fralda ou
um anti-séptico?
Seria cômico se não fosse trágico, e isso acontece no dia-a-dia
de muitas lojas. Falta de gestão, falta de capital para o estoque básico, falta de
compromisso com o consumidor, que é o equivalente a falta de compromisso
com a vocação do próprio negócio.
O mais interessante é quando isso acontece com uma loja de
informática, pois é onde apesar de se proliferarem hardwares e softwares, a
interface homem continua a criar problemas ou, como alguns mais céticos
preferem, “só servem para institucionalizar o caos da falta de gestão de forma
mais rápida”, antecipando assim os problemas que só seriam descobertos
amanhã para o dia de hoje.
A cada produto não encontrado, o lojista obriga o consumidor a
buscar um novo ponto de venda e isso gera oportunidades de conhecer novas
opções e relações. É como um casal não se importar que o cônjuge saia
sozinho em plena sexta-feira à noite para um ponto reconhecido como ponto de
paquera.
Quando não se obtém uma solução para o desejo ou
necessidade de consumo dificilmente o consumidor se satisfazer com a espera,
ele normalmente vai a busca em outro ponto de venda e neste momento dá-se
a desgraça. Conhecemos novas lojas, mudamos nossos hábitos, descobrimos
opções melhores e rompemos a relação de consumo até então estabelecida.
51
Apostar na conveniência que o consumidor busca é uma
grande e inteligente decisão do ponto de venda. O consumidor tende a se
acomodar nas lojas que resolvem seus desejos e necessidades de forma
usual. O consumidor gosta de conhecer a loja que freqüenta e por isso compra
sempre lá. Não gerar situações que o faça buscar outras é prudente.
É claro que existe o “glamour” do novo, novas lojas geram
demanda natural pela novidade que representam, mas muitos retornam a sua
loja convencional, mas quando essa busca se dá por necessidade e não por
curiosidade, bem, aí a conversa é outra e a reação também.
O mais absurdo deste problema é quando vemos empresas
que investem em comunicação realizarem isso, ou seja, disponibilizam capital
para a captura de clientes e os deixam ir embora de forma rápida e definitiva. É
fundamental que o composto de comunicação esteja sincronizado aos
departamentos da loja.
Com a gestão de estoque, de giro de mercadoria e de prazo de
entrega do fornecedor, pode-se evitar o desabastecimento de produtos e, com
uma providência complementar, como a criação de produtos inexistentes, ou
seja, aqueles que não vendemos, mas são procurados, podemos gerar muito
mais satisfação no cliente e estabelecer uma relação de manutenção e captura
de cliente de concorrente. O que dá é pra dizer ao consumidor que ter, tem,
mas acabou... Isso não dá mais para ser cogitado!
52
7.2 Um Bom Exemplo Prático Para Enriquecer o Estudo de
Caso Seria uma Análise de Proposta de Compra
Por exemplo, uma oferta de compra de um determinado produto
com giro de 3 unidades/ mês com 15% de desconto para uma compra de 60
unidades. Um calculo rápido nos mostra que levaremos em média 20 meses
para vender todo o estoque e neste caso devemos analisar o custo financeiro
do estoque e avaliar se os 15% de descontos recebidos serão um bom negócio
ou não. Forma de calcular o custo
seria analisar quanto custa ter em estoque:
3 unidades paradas a 20 meses
3 unidades paradas a 19 meses
3 unidades paradas a 18 meses
3 unidades paradas a 1 mês
Este cálculo pode ser facilmente realizado com o uso de uma
calculadora financeira, mas dificilmente vemos a utilização desse método no
varejo.
Total de unidades 60
Giro Mensal 3
Juros ao mês 2%
Custo 100,00
Nº de meses para venda 20
Est.Anterior Giro Estoque Final Capital Parado Custo
1 60 3 57 5.700,00 114,00
2 57 3 54 5.400,00 108,00
3 54 3 51 5.100,00 102,00
4 51 3 48 4.800,00 96,00
5 48 3 45 4.500,00 90,00
53
6 45 3 42 4.200,00 84,00
7 42 3 39 3.900,00 78,00
8 39 3 36 3.600,00 72,00
9 36 3 33 3.300,00 66,00
10 33 3 30 3.000,00 60,00
11 30 3 27 2.700,00 54,00
12 27 3 24 2.400,00 48,00
13 24 3 21 2.100,00 42,00
14 21 3 18 1.800,00 36,00
15 18 3 15 1.500,00 30,00
16 15 3 12 1.200,00 24,00
17 12 3 9 900,00 18,00
18 9 3 6 600,00 12,00
19 6 3 3 300,00 6,00
20 3 3 0 - -
1.140,00
Resultado 19,00%
Neste caso se eu tiver 15% de desconto financeiro não vale a pena
Para melhor entendimento, será esboçado por extenso as
fórmulas com as devidas explicações com relação a análise de compras.
1 – Estoque Anterior
2 – Giro
3 – Estoque Final
4 – Capital Parado
5 – Custo
Para descobrir o Estoque Final utiliza-se a seguinte fórmula:
Estoque Anterior – Giro = Estoque Final
Para descobrir o Capital Parado utiliza-se a seguinte fórmula:
Estoque Final x Custo = Capital Parado
E final mente para descobrir o Custo Final utiliza-se a seguinte fórmula:
54
Capital Parado x Juros ao Mês = Custo Final
O montante descoberto de R$ 1.140,00 é referente ao
somatório de todos os valores mencionados acima.
O resultado final de 19% descobre-se da seguinte forma:
Custo Final / (Estoque Anterior x Custo).
Com este cálculo poderemos descobrir o percentual estimado
para negociar o desconto.
Neste caso o desconto exigido pelo comprador seria de 19%.
Mais se houver um desconto financeiro de 15% não valerá a pena comprar a
mercadoria ofertada pelo fornecedor.
55
CONCLUSÃO
A monografia foi dividida por capítulos para um melhor
entendimento sobre o tema abordado. Ao longo do texto aplicado no primeiro
capitulo vimos dentre suas características e definições, como funciona a gestão
de estoque do ponto de vista da produção com os tipos, objetivos e níveis. Por
sua vez foi abordado como a gestão se aplica ao estoque mínimo ao lote
econômico de suprimento, ao estoque máximo o seu giro e custo de
estocagem.
O segundo capitulo foi destinado ao inventário que mencionou
sobre medição e contagem, método ABC os tipos permanentes e periódicos e
colocou também sobre a preparação o corte e arrumação para o inventário
físico, o registro de seus preços e a preparação do CMV. Mostra um exemplo
de formulário para levantamento de físico, o custo e impostos tais como IPI,
ICMS, PIS e COFINS não cumulativo. O terceiro capitulo foi analisado os
métodos e valoração de estoque, tais como PEPS, UEPS e CUSTO MÉDIO.
No quarto capitulo foi comentado sobre determinação do estoque de proteção
que abordou tópicos como rupturas e pedido de suprimento.
O quinto capitulo foi comentado sobre previsão de estoque
suas funções e seus tipos, os métodos, a demanda média, incerteza e de
segurança. No sexto capitulo foi comentado sobre problemas de estoque e
seus contextos. Mostrou também o custo de falta ou de penalidade,
modificação na taxa de produção, procura, tempo de espera e etc. E para
finalizar a monografia no sétimo capitulo foi abordado alguns estudos de casos,
tais como custo da falta de estoque e uma analise de proposta de compra.
56
BIBLIOGRAFIAS
BUFFA, Elwood S. Administração da Produção. 7ª ed. Rio de Janeiro:
Editora Fundação Getúlio Vargas, 1979.
CORRÊA, Joary. Gerência Econômica de Estoques e Compras. 7ª ed. Rio
de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas. 1987.
SIENI, Maurice W. Sá; Ackoff, Russell L. Pesquisa Operacional. 2ª ed. Rio
de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1977.
MOTTA, Ivan de Sá, “et al.”. Manual de Administração da Produção. 5ª ed.
Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, 1979.
MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. 8ª ed. São Paulo: Atlas,
1998.
LAROSA, Marco Antônio e AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma
monografia passo a passo... – siga o mapa da mina – 2ª Ed. Rio de
Janeiro: Wak Editora – 2003.
MATARAZZO, Dante C., Analise Financeira de Balanços – Abordagem Básica e Gerencial. 6ª Ed. São Paulo: Editora Atlas S.A. – 2003.
TUNG, Nguyen H., Controladoria financeira das empresas – uma
abordagem pratica. 9ª Ed. São Paulo: Edições Universidade-Empresa
Ltda. – 2001.
CHING, Hong Yoh, Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada-
Supply Chain, Atlas, São Paulo; 1999.
57
ANEXOS 1
INTERNET
Portal da Administração http://www.portaldaadministracao.org
Práticas para uma Ótima Gestão de Estoques Enviado por Administrador Setembro 8th, 2007
A gestão de estoques é ponto fundamental para qualquer empresa que deseja ser competitiva no mercado atual. Comprar em grandes quantidades (processo amplamente utilizado durante período inflacionário no Brasil) não é garantia resultados positivos, a palavra agora é a EFICIÊNCIA.
Porém é importante que os níveis de estoque estejam alinhados com a demanda, para que não existam faltas. Logicamente se o cliente não encontrar o produto na sua empresa, vai atrás do seu concorrente.
Outro ponto importante na gestão de estoques é o relacionamento com fornecedores. Toda a cadeia de suprimentos deve trabalhar em harmonia, é necessário criar esta conscientização. Ao ponto que uma empresa “empurra” seus estoques para o processo seguinte, vai apenas gerar problemas para a cadeia de suprimentos, e conseqüentemente prejudicar a si própria (mais a frente comentarei sobre o efeito chicote). O diálogo entre as partes sempre será fundamental.
Quando a empresa trabalha com produtos que possuem validade estabelecida, esse relacionamento se faz mais importante, ao ponto que toda a cadeia de suprimento possua canais de comunicação rápidas para suprimir qualquer problemas.
Não existem regras para determinar qual o nível ideal de estoque, seja em termos de quantidade ou em valor de estoque. Deve ser usada análise segmentada e principalmente bom senso, ou seja, é necessário analisar os níveis praticados pelas empresas do segmento analisado como também analisar a situação ao qual a empresa encontra-se, para que sejam tomados os procedimentos necessários.
58
ANEXO 2
INGRESSOS DE EVENTOS CULTURAIS
59
ÍNDICE
INTRODUÇÃO............................................................................................................... 09
CAPITULO I A GESTÃO DE ESTOQUE DO PONTO DE VISTA DA PRODUÇÃO
11 11
1.1Definições ................................................................................................................ 11 1.2 Tipos de Estoques .................................................................................................. 12 1.3 Objetivos da Gestão de Estoque ............................................................................ 13 1.4 Níveis de Estoques ................................................................................................. 16 1.4.1 Estoque Mínimo................................................................................................ 16 1.4.2 Lote Econômico de suprimento ........................................................................ 17 1.4.3 Estoque Máximo .............................................................................................. 17 1.5 Giro de Estoque ...................................................................................................... 19 1.6 Custo de Estocagem ............................................................................................... 20 1.7 Características ........................................................................................................ 20 CAPITULO II INVENTÁRIO
21 21
2.1 Inventário de Estoque ............................................................................................. 21 2.2 Medição e Contagem .............................................................................................. 23 2.3 Método ABC de Inventário de Estoque ................................................................... 23 2.4 Inventário Permanente ............................................................................................ 24 2.5 Inventário Periódico ................................................................................................ 24 2.6 Preparação do Inventário Físico ............................................................................. 24 2.7 O Corte para o Inventário Físico ............................................................................. 25 2.8 Arrumação Física .................................................................................................... 25 2.9 Registro do Preço ................................................................................................... 25 2.10 Arrumação do CMV ............................................................................................... 26 2.11 Exemplo de Formulário para Levantamento de Inventário Físico ......................... 26 2.12 O Custo e os Impostos (IPI, ICMS, etc) ................................................................ 27 CAPÍTULO III MÉTODOS DE VALORAÇÃO DE ESTOQUE
30 30
3.1 Método de avaliação de estoques .......................................................................... 30 3.2 PEPS ou FIFO ........................................................................................................ 31 3.3 UEPS ou LIFO......................................................................................................... 31 3.4 Custo Médio............................................................................................................. 31 CAPITULO IV DETERMINAÇÃO DO ESTOQUE DE PROTEÇÃO
32 32
4.1 Estoque de Proteção (EP) ...................................................................................... 32 4.2 Ruptura de estoque ................................................................................................. 32 4.3 Pedido de Suprimento ............................................................................................. 33
60
CAPITULO V PREVISÃO DE ESTOQUES
34 34
5.1 As Funções dos Estoques ...................................................................................... 34 5.2 Tipos de Estoques .................................................................................................. 36 5.3 Estoque de Trânsito ................................................................................................ 37 5.4 Estoque de Reservas .............................................................................................. 37 5.5 Previsão .................................................................................................................. 38 5.6 Métodos da Previsão .............................................................................................. 38 5.7 Demanda Média....................................................................................................... 39 5.8 Incerteza.................................................................................................................. 40 5.9 Estoques de Segurança .......................................................................................... 41 CAPITULO VI PROBLEMAS DE ESTOQUE
42 42
6.1 O Contexto dos Problemas de Estoque .................................................................. 42 6.2 Custo de Falta no Estoque ou de Penalidade ......................................................... 43 6.3 Custo devidos a Modificação na Taxa de Produção ............................................... 44 6.4 Procura .................................................................................................................... 45 6.5 Tempo de Espera (LEAD TIME) ............................................................................. 46 6.6 Custos de Produção ou de Compras Variáveis ...................................................... 46 6.7 Perturbações do Planejamento e Controle da Produção ........................................ 47 6.8 O Papel do Controller no Estoque .......................................................................... 48 CAPITULO VII ESTUDOS DE CASOS EM GESTÃO DE ESTOQUE
49 49
7.1 Custo da Falta de Estoque ...................................................................................... 49 7.2 Um Bom Exemplo Prático para Enriquecer os Estudos de Caso Seria uma Análise de Proposta de Compra ...................................................................................
52
CONCLUSÃO ............................................................................................................... BIBLIOGRAFIAS............................................................................................................ ANEXOS........................................................................................................................ ÍNDICE .......................................................................................................................... FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................................
55 56 57 59 61
61
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Instituto A vez do Mestre
Título da Monografia: Gestão de Estoques
Autor: Alexandre Martins dos Santos
Data da entrega: 22/01/2008
Avaliado por:
Conceito: