UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

SEGMENTAÇÃO DO MARCADO BANCÁRIO

BRUNO SISTON VICENTE

ORIENTADOR

Profª: FABIANE

RIO DE JANEIRO FEVEREIRO / 2003

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

SEGMENTAÇÃO DO MERCADO BANCARIO

BRUNO SISTON VECENTE

Trabalho monográfico

apresentado como requisito

parcial para obtenção do Grau

de Especialista em Marketing

Globalizado.

RIO DE JANEIRO FEVEREIRO / 2003

3

Agradeço a todos que

contribuíram para o sucesso

desta jornada e ajudarem nesta

pesquisa, principalmente meus

Pais, minha namorada,

professores e colegas.

4

Dedico aos meus pais

que me deram total apoio para

poder cursar e concluir esse

curso, minha namorada Flavia,

que na maioria das vezes deixou

de sair para que pudesse estudar,

a minha avó Domingas, a todos

os meus parentes e

principalmente meus avôs

Eraldo, Waldemar e vó Cyra, que

já se foram, mas estão ao lado de

Deus acompanhando minha

realização.

5

“Toda a vida é um jogo

de poder. O objetivo desse jogo é

bastante simples: saber o que

você pretende e consegui-lo”.

Michael Korda

6

SUMÁRIO

RESUMO 08 INTRODUÇÃO 09 1. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA 12 1.1 Segmentação 12 1.2 Formas de Segmentação 16 1.3 Requisitos para uma Segmentação Eficaz 18 1.4 Avaliando os Segmentos de Mercado 18 1.5 Selecionando os Segmentos de Mercado 20 2. MARKETING DE RELACIONAMENTO 22 2.1 A Importância do Marketing de Relacionamento 22 2.2 Custos e Benefícios do Marketing de Relacionamento 23 2.3 A Definição de Marketing de Relacionamento 23 2.3.1 O que é Diferente no Marketing de Relacionamento 24 2.3.2 Estrutura para Ganhar, Reter e Desenvolver Clientes 25 2.4 Adquirindo Vantagem Competitiva 27 2.5 Expectativas do Cliente 27 2.5.1 O Papel da Informação 29 2.5.2 O Papel do Contato Pessoal 30 2.5.3 A Hierarquia – Relacionamento, Transação e Contato 30 2.5.4 O Encontro do Serviço 31 2.5.5 O Papel da Estratégia 31 2.6 Orientação para o Cliente 31 2.7 Compromisso a Longo-Prazo 32 2.7.1 Níveis de Relacionamento 32 2.7.2 O Problema do Tempo 33 2.8 Novas Oportunidades para Aperfeiçoamento 34 2.8.1 Análise de Viabilidade 34 2.9 As Melhores Justificativas 35 3. GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES 37 3.1 CRM – Customer Relatinship Management 37 3.1.1 Clientes Fiéis 38 3.2 Um Mercado em Fase de Crescimento 38 3.2.1 CRM Eficiente Começa com Planejamento 39 3.2.2 Planejamento de Relacionamento 40 3.3 Database em Marketing 41 3.4 Gerenciamento de Banco de Dados 45 3.4.1 Finalidade de manter os Dados 48 3.4.2 Usando o Banco de Dados 50 3.5 Retenção de Clientes 52 3.5.1 Fidelidade 53 4. COMO OS BANCOS ESTÃO SEGMENTANDO O MERCADO 57 4.1 Por que Segmentar? 57

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4.2 Gerente da Agência 60 4.3 Gerenciamento de Contas 61 4.4 Gerente de Expansão 63 4.5 Segmentação 65 4.6 Níveis de Relacionamento NRA e NRP 65 CONCLUSÃO 66 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 67 ANEXOS 68 A.1 Principais Variáveis de Segmentação 68 A.2 Etapas de Segmentação 69 A.3 Segmentação do Mercado de Dentifrícios em Termos de Benefícios 70 A.4 Estratégias de Cobertura de Mercado 71 A.5 Vantagem Competitiva 72 A.6 Cálculo dos Níveis de Relacionamento 73 A.7 Segmentação de Clientes - Níveis de Relacionamento 74 A.8 Atividades Extra-Classe 1 75 A.9 Atividades Extra-Classe 2 76

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RESUMO

Esse trabalho mostra a importância da segmentação do mercado bancário, o

qual está sendo desenvolvida como estratégia visando aumentar a lucratividade dos

bancos e reter e conquistar os clientes. Para que haja segmentação, os bancos devem

misturar um pouco de Marketing de Relacionamento com segmentação de mercado, para

poder oferecer um atendimento personalizado aos seus clientes, gerando relacionamento

lucrativo e a longo-prazo, aumentando a confiança, o número de negócios realizados e,

também, a satisfação do cliente, fazendo com que ele adquira mais produtos e tenha uma

imagem melhor da instituição.

Para reforçar a idéia de segmentação, é necessário que os bancos façam um

excelente gerenciamento de relacionamento com cliente, que também é estudado no

trabalho e vem sendo uma ferramenta muito importante nesse mercado, conhecido

também como CRM. Esse gerenciamento engloba a análise do perfil de clientes, seu

potencial de compras, suas preferências, entre outras informações que serão úteis no

momento em que o gerente negociar com esse cliente.

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INTRODUÇÃO

SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES NO MERCADO BANCÁRIO.

O mercado bancário está cada vez mais competitivo, o número de instituições

financeiras está cada vez maior e muito mais eficientes em seus serviços, devido às

exigências do mercado crescente e evolutivo. Atualmente, a perda de clientes é um

problema que vem predominando em alguns bancos, que estão determinados a não

sofrerem mais desse mau, no qual, automaticamente, migram para seus concorrentes.

Com isso, todos os esforços estão sendo voltados para os clientes, objetivando

solucionar tal problema que atua como efeito dominó, atingindo indiretamente o número

de transações lucrativas, negociações, vendas, nível de relacionamento, queda na carteira

de clientes com boa reciprocidade, entre outros aspectos que iriam reduzir o lucro dos

bancos no período de desaquecimento do mercado nacional e em meio à crise econômica

mundial.

Basicamente, os bancos oferecem os mesmos produtos e serviços, trabalham no

mesmo sistema de proteção de informações e sigilo bancário, são todos regidos pelo

CMN (Conselho Monetário Nacional), têm os mesmos índices de correção monetária,

10

mas entre eles existem fatores diferenciais, que são a marca do banco e o bom

atendimento.

Muitos clientes optam por abrir suas contas em instituições com força em seu

nome, sua marca institucional, e marca histórica no cenário econômico nacional, ou seja,

o que esse banco representa para seus clientes, se ele é o líder do segmento de

administração de capitais e carteira de clientes, sua solidez e segurança em relação ao

cenário econômico atual. Além disso, outro fator preponderante na decisão do cliente

escolher o banco é o atendimento, que só irá causar efeito se superar as expectativas do

cliente. Para o cliente, o bom atendimento é o fator mais importante ao fator marca, pois

na contratação dos serviços o bom atendimento vai fazer com que esse cliente se torne

fiel e aumente seu poder de compra com o banco.

Nas agências bancárias, os clientes esperam e desejam sempre ser bem

atendidos, lembrados e paparicados, eles nunca querem enfrentar filas e gostam de

facilidades. Esses clientes sempre querem que seu respectivo gerente mantenha um certo

grau de relacionamento, enviando correspondência, telefonando e informando sua

posição em relação com o banco, com isso ele se sente importante para o banco,

resultando no aumento do nível de relacionamento, se tornando fiel e ele nunca irá

abandonar o banco. Caso contrário, o cliente se desagrada com o banco e com seus

funcionários, acaba fazendo uma imagem negativa, transmitindo a outras pessoas,

através da propaganda boca-a-boca, os pontos desfavoráveis daquele banco, se sentindo

mal atendido e acaba denegrindo a imagem do banco.

Com esse tipo de problema, os bancos estão otimizando seu atendimento,

optando por novas estratégias para reter, manter, satisfazer, conquistar e encantar seus

clientes, para que eles se sintam sempre bem relacionados com o banco, de uma forma

bem próxima e “íntima“. Essa nova estratégia que está sendo adotada pelos bancos é a

segmentação de clientes, onde visa atender a todos os clientes, no mesmo padrão de

atendimento com determinados níveis de segmentação de acordo com o perfil de cada

um, de modo mais seleto e ordenado, atendendo a todas as classes.

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Na segmentação de seus clientes o banco dá importância ao cliente de baixa

renda até o que mais dá lucro ao banco, que também possui maior reciprocidade, com a

finalidade de fidelizar todos os tipos de clientes, fazendo com que eles se sintam

importantes e protegidos pelos seus respectivos gerentes, resultando no aumento do

número de negócios, transações, captação de novos recursos, novos clientes e aumenta o

grau de satisfação de seus clientes.

A segmentação de clientes é princípio básico do Marketing de relacionamento,

que se tornará importante através do conceito de retenção de clientes, que mostra que

conquistar novos clientes custa mais caro que os manter, devido aos custos de aquisição.

Pois o objetivo da segmentação é trabalhar todos os clientes, principalmente os bons e

antigos clientes, que estão insatisfeitos e indo aplicar seus recursos em bancos

concorrentes.

O objetivo do trabalho é mostrar que a segmentação de mercado vem sendo

uma estratégia utilizada com bastante êxito e a cada dia ganha força, não apenas em

bancos, em outras empresas também.

12

Capítulo I

1. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

1.1 Segmentação

Um princípio chave do marketing de relacionamento é o de que é difícil atender

sempre todas as necessidades do seu cliente. E essencial, portanto, priorizar os clientes e

as suas necessidades. A sobrevivência competitiva exige o atendimento das necessidades

mais relevantes dos clientes mais importantes. A vantagem competitiva é obtida fazendo

isso, e atendendo às necessidades dos clientes que não estão sendo atendidas pelos

concorrentes. Por isso, é preciso ter uma boa compreensão das necessidades dos

diferentes grupos de clientes, mas existe uma decisão anterior, com quais grupos de

clientes deverá ser criado um relacionamento, pois é aí que aparece a segmentação de

clientes. Então, é preciso segmentar estrategicamente, utilizando a hierarquia de

segmentação de grande utilidade para determinar seus alvos.

Segundo Merlin Stone e Neil Woodcock, segmentação de mercado é:

“O processo de classificação dos consumidores em grupos

de diferentes necessidades, características e comportamento é

chamado segmentação de clientes”.

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Segmentação Analítica: Analisa-se as informações acerca dos clientes e do

mercado, para determinar e identificar se você tem ou não grupos diferentes de clientes,

com perfis e necessidades diferentes. A empresa deve questionar o tipo de clientes que

tem, qual o seu comportamento, quais são os seus produtos ou canais mais bem

sucedidos no gerenciamento de clientes. Os segmentos que você identifica dessa

maneira talvez numa sejam submetidos a promoções, políticas ou estratégias diferentes.

O critério principal para o uso bem sucedido da segmentação analítica é o de que

quaisquer estratégias resultantes funcionem em todos os aspectos, porque elas são

baseadas na compreensão em profundidade das necessidades do cliente. A segmentação

analítica freqüentemente proporciona o alicerce para os outros tipos de segmentação.

Segmentação Pela Reação: Os grupos de clientes diferentes são identificados

para direcionar promoções específicas. Um determinado cliente pode pertencer a todo

uma série de segmentos diferentes, de acordo com os objetivos das promoções

específicas, ou seja, dependendo das taxas de resposta atendem ou não as suas

expectativas, e das compras finais atingem ou não suas metas.

Segmentação Estratégica: Nesse caso, você identifica os grupos de clientes que

precisam, de alguma forma, ser administrados de formas diferentes. A idéia da

segmentação estratégica é assegurar, que cada um dos seus clientes efetivos e potenciais,

seja alocada, no mínimo e pelo menos, uma categoria estratégica e que a inclusão nesta

provoque determinadas implicações para a sua política de marketing em relação a eles.

Você precisa evitar criar muitas categorias, como riscos conseqüentes tanto de

superposição como de aumento excessivo da complexidade. Uma questão de

importância particular para a segmentação estratégica é o movimento de clientes entre

categorias.

Segmentação Pela Lealdade do Cliente: Esse é um caso especial de

segmentação, pois são identificados os grupos específicos de clientes efetivos ou

potenciais cuja lealdade é criticada para você. O grau de importância para lealdade

normalmente está relacionado com o volume e a lucratividade dos negócios feitos com

esse grupo de clientes, mas também está relacionado com outras variáveis. A

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identificação desse grupo é seguida pelo desenvolvimento e implementação de uma

abordagem prática de marketing, incluindo marca, gerência de relacionamento, gerência

promocional e apoio de sistemas, que trabalham para atrair aquele grupo de clientes para

um relacionamento especial, duradouro, juntamente vantajoso e transcendente, com sua

empresa. Os componentes da segmentação pela lealdade comprovada geralmente não

são diferentes daqueles dos programas comuns de premiação da lealdade.

A segmentação se torna necessária, devido ao aumento favorável da demanda,

quando a empresa não consegue a atender á todas as necessidades de seus clientes. O

mercado consiste em muitos tipos de clientes, produtos e necessidades, e a tarefa do

marketing é determinar que segmentos oferecem as melhores chances para a empresa

alcançar seus objetivos. Os consumidores podem ser agrupados de acordo de acordo

com vários fatores: geográficos, demográficos, psicográficos e comportamentais.

Cada mercado é composto de segmentos, mas nem todas as formas de

segmentar o mercado são igualmente úteis. O segmento de mercado é composto de

consumidores que respondem de maneira semelhantes a um dado grupo de estímulo de

marketing. Outro segmento seria, os consumidores que se preocupam principalmente

com o preço e economia.

No mercado bancário existe uma gama de produtos, muitos da mesma categoria

para concorrerem entre si, em vez de concentrar seus recursos em um único produto, é a

razão de que diferentes pessoas desejam diferentes conjuntos de benefícios nos produtos

que compram. Para cada tipo de cliente existe um tipo de produto, que varia de acordo

com a característica de cada um, por exemplo, no mercado bancário os clientes são

classificados como dinâmico, que gostam de correr grandes riscos, moderados, que

gostam de correr risco mínimos e os conservadores, que não gostam de correr risco de

nenhum tipo.

Os bancos atingem a todas as classes e públicos, esses numerosos clientes são

muitos espalhados e heterogêneos, cada um tem uma preferência, muito variada quanto

às suas necessidades e práticas de consumo. E diferentes empresas têm diferentes

capacidades de atender aos diversos segmentos do mercado, portanto, em vez de

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tentarem concorrer em todos os mercados, muitas vezes contra concorrentes mais fortes,

as empresas devem identificar as parcelas de mercado que poderão atender melhor. Pois

segmentando seus clientes, as empresas conseguem maximizar seus lucros e otimizar

seu atendimento, devido à estratégia empregada, assim ela consegue atingir todos os

seus clientes de forma escalonada dando prioridade a todas as oportunidades de

negócios.

Mas, no passado, esse processo não era adotado, a maneira de pensar era outra,

que passou pelos seguintes estágios: marketing de massa, de variedade de produto e de

segmentos. O marketing de massa consiste em uma produção em série, distribuição e

promoção para todos os públicos, por exemplo, nos serviços financeiros os bancos

começaram comercializar a capitalização, um produto único para todo o tipo de clientes,

onde o preço e os benefícios eram iguais para todos os clientes. No marketing de

variedade de produto, era denominada pela criação de dois ou mais produtos da mesma

categoria, produtos iguais com diferentes aspectos, estilos e níveis de qualidade, assim

por diante, por exemplo, os bancos começaram a comercializar dois tipos de

capitalização o de pagamento único e pagamento mensal. E finalizando esse processo,

hoje entramos no marketing de segmentos, onde o vendedor identifica os segmentos de

mercado, seleciona um ou mais deles e desenvolve produtos e compostos de marketing

adequados a cada um, por exemplo, voltando no caso da capitalização, os bancos já

possuem vários tipos do produto, com temas, valores para aplicação, prêmios diferentes

para clientes diferentes, de diferentes classes sociais e poder de compra.

Hoje, as empresas estão se afastando do marketing de massa e de variedade de

produto e voltando-se cada vez mais para o marketing de segmentos, que pode ajudar

vendedores a descobrir suas oportunidades, desenvolvendo o produto certo para cada

mercado-alvo e adaptando seus preços, canais de distribuição e propaganda para atingir

esse mercado de forma eficiente. Em vez de espalharem seus esforços de marketing,

abordagem pulverizada, pode concentrar-se nos compradores que tiveram mais interesse

na compra, abordagem direcionada.

16

Com isso, os três passos principais do marketing de segmento são: o primeiro é

a segmentação de mercado, com a divisão do mercado em grupos distintos de

compradores com diferentes necessidades, características ou comportamentos que

possam exigir produtos ou compostos de marketing específicos. A empresa identifica

diferentes formas de segmentar o mercado e desenvolve o perfil dos segmentos

resultantes. O segundo passo é a identificação do mercado-alvo, com a avaliação da

atratividade de cada segmento e seleção de um ou mais segmentos para atuação. E o

terceiro passo é o posicionamento mercadológico, com o estabelecimento da posição

competitiva para o produto e criação de um mix detalhado.

Os mercados consistem em compradores, que diferem de várias formas, quanto

aos desejos, recursos, localidades, atitudes e práticas de compras. Como os compradores

têm necessidades e desejos próprios, tudo funciona como se cada um deles fosse um

mercado potencial em separado, portanto, a forma ideal seria o vendedor planejar um

programa de marketing individual para cada cliente. Contudo, a maioria dos vendedores

lida com grande número de pequenos compradores e não considera interessante uma

segmentação tão completa. Eles levam classes amplas de compradores, que diferem

entre si quanto às suas necessidades de produtos e respostas de compras.

1.2 Formas de Segmentação

Não há uma fórmula para segmentar um mercado, mas existem algumas

variáveis de segmentação, isoladas e combinadas, para encontrar melhor forma de

visualizar a estrutura do mercado. Pois as variáveis se dividem em geográficas,

demográficas, psicográficas e comportamentais.

A segmentação geográfica requer uma divisão do mercado em diferentes

unidades geográficas, como países, estados, regiões, municípios, cidades ou bairros.

Uma empresa pode decidir operar em uma área, em poucas ou em todas, mas dando

especial atenção ás diferenças geográficas em termos de necessidades e preferências.

A segmentação demográfica consiste na divisão do mercado em diferentes

grupos, com base em variáveis demográficas, como idade, sexo, tamanho da família,

ciclo de vida familiar, renda, ocupação, nível de instrução, religião, raça e nacionalidade.

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Os fatores demográficos são as básicas mais populares para a segmentação dos grupos

de consumo, pois as necessidades, desejos e índices de uso dos consumidores em geral

que variam conforme as mudanças demográficas. E também porque as variáveis

demográficas são mais fáceis de serem avaliadas do que a maioria dos outros tipos de

variáveis. Mesmo quando os segmentos do mercado são definidos primeiramente através

de outras variáveis, como personalidade ou comportamento, suas características

demográficas devem ser conhecidas a fim de se poder identificar o tamanho do mercado-

alvo atingi-lo de forma eficiente.

A segmentação psicográfica divide os consumidores em diferentes grupos

baseados na classe social, no estilo de vida ou nas características de personalidade.

Pessoas do mesmo grupo demográfico podem ter perfis psicográficos bem diversos. A

segmentação divide os compradores em termos do seu conhecimento, atitudes, usos ou

resposta a um dado produto. Muitos profissionais de marketing acreditam que as

variáveis comportamentais são o melhor ponto de partida para construção de segmentos

de mercado. Através de segmentação por ocasião, onde os compradores podem ser

agrupados conforme as ocasiões em que pensam na compra fazem a compra ou utilizam

o produto. A segmentação por ocasião pode ajudar as empresas a ampliarem o uso do

produto.

Uma forma eficiente de segmentação é o agrupamento dos consumidores

conforme os diferentes benefícios que eles buscam no produto. A segmentação por

benefícios requer o levantamento dos principais benefícios desejados para uma classe de

produtos, os tipos de pessoas que desejam esses benefícios e as principais marcas que os

oferecem. Os mercados podem ser segmentados em grupos de não-usuários, ex-usuários,

usuários potenciais, usuários iniciantes e usuários regulares podem requerer diferentes

tipos de esforços de marketing, através de condição do usuário.

A segmentação comportamental também destaca o índice de uso, onde os

mercados podem também ser segmentados em grupos de usuários leves, médios e

pesados. Os usuários pesados correspondem geralmente a uma pequena porcentagem de

venda total. O mercado pode ser segmentado também por conforme a lealdade do

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consumidor. Podem dividir-se em grupos conforme a sua lealdade. Alguns são

absolutamente leais, usam duas a três marcas de um certo produto, ou até preferem uma

dada marca, mas eventualmente compram outras. E os que não mostram lealdade à

marca alguma, que querem uma novidade a cada vez ou compram a marca que estiver

em promoção.

1.3 Requisitos para uma Segmentação Eficaz

Existem várias formas para segmentar um mercado, mas nem todos os

segmentos são eficazes. Para serem úteis, os segmentos de mercado precisam apresentar

as seguintes características:

• Mensurabilidades: o tamanho, o poder aquisitivo e os perfis dos segmentos

devem poder ser medidos, embora isso seja difícil com certas variáveis de segmentação.

• Acessibilidade: é preciso que se possa efetivamente alcançar e atender os

segmentos de mercado.

• Substancialidade: os segmentos de mercado precisam ser amplos ou

lucrativos o bastante para justificar sua ativação. O segmento deve constituir-se de um

grupo o maior e o mais homogêneo possível, para que seja compensador acompanha-lo

com um programa de marketing adaptado às suas necessidades.

• Operacionalidade: deve-se poder planejar programas eficazes para atrair e

atender aos segmentos.

1.4 Avaliando os Segmentos do Mercado

A segmentação revela as oportunidades dos segmentos de mercado da empresa.

Seus profissionais de marketing devem avaliar os vários segmentos e decidir quantos

quais ela irá atender. Ao avaliar os diferentes segmentos do mercado, a empresa deve

levar em conta três fatores: tamanho e taxa de crescimento do segmento, atratividade

estrutural do segmento e objetivos e recursos da empresa.

• O tamanho e taxa de crescimento de segmento: primeiro, para vários

segmentos, a empresa deverá coletar e analisar os dados sobre suas respectivas vendas

correntes, índices de crescimento e lucratividades esperadas. Seu interesse estará voltado

19

para os segmentos com o tamanho e característica de crescimento que valham a pena.

Porém, “tamanho e crescimento que valham a pena” é uma questão relativa. Algumas

pretendem atingir segmentos-alvo que apresentam grande volume de vendas correntes,

auto-índice de crescimento e alta margem de lucro, porém eles nem sempre são os mais

atraentes para todas as empresas. As companhias menores podem constatar que não

possuem capacidade e recursos necessários para atender os segmentos maiores, ou que a

competição nestes segmentos é acirrada demais para suas capacidades. Portanto, devem

selecionar segmentos menores e menos atrativos, no sentido absoluto, porém

potencialmente mais lucrativos.

• Atratividade Estrutural do Segmento: um segmento pode ter tamanho e

características de crescimento desejáveis, mas não ser atrativo em termos de lucro. A

empresa deve examinar os vários fatores estruturais importantes que afetam a

atratividade do segmento a longo-prazo. Por exemplo, o segmento é menos atrativo se já

tiver muitos concorrentes fortes e agressivos. A existência de vários produtos

substitutos, reais ou potenciais, poderá limitar os preços e os lucros a serem obtidos em

um segmento. O poder relativo dos compradores também afeta a atratividade do

segmento. Se os compradores tiverem forte poder de barganha com relação aos

vendedores, eles tentarão forçar os preços para baixo, exigir melhor qualidade ou mais

serviços, além de colocar alguns concorrentes contra os outros, tudo isso à custa da

rentabilidade do vendedor. Finalmente, o segmento pode ser menos atrativo se tiverem

fornecedores poderosos, que podem controlar preços ou reduzir a qualidade ou

quantidade dos bens e serviços encomendados. Os fornecedores tendem a ser poderosos

quando são grandes e concentrados, quando têm poucos substitutos, ou quando o

produto fornecido é um insumo importante.

• Objetivos e Recursos da Empresa: mesmo quando o segmento tem tamanho e

crescimento adequado e é estruturalmente atrativo, à empresa considerar seus próprios

objetivos e recursos em relação a ele. Alguns segmentos atrativos podem ser descartados

rapidamente por não se coadunarem aos objetivos de longo prazo da empresa. Embora

sejam tentadores por si mesmo, podem desviar a atenção e as energias da empresa de sua

meta principal, ou podem ser uma pobre do ponto de vista ambiental, político ou de

20

responsabilidade social. Por exemplo, recentemente várias empresas e indústrias foram

criticadas por terem tentado atingir injustamente segmentos vulneráveis, que são

crianças, idosos, minorias de baixa renda, entre outras, com produtos e táticas

questionáveis. Quando um segmento se ajusta aos objetivos da empresa, ela deve decidir

se possui capacidade e recursos necessários para ter sucesso naquele segmento. Se a

companhia não tiver recursos suficientes para competir com alguma vantagem

competitiva em um segmento e não puder consegui-los com presteza, não deve entrar no

segmento. Mesmo que possua os recursos superiores aos dos concorrentes a fim de

vencer num segmento do mercado. Em suma, uma empresa só deve entrar em segmentos

em que possa oferecer um valor superior e ter vantagens sobre seus concorrentes.

1.5 Selecionando os Segmentos de Mercado:

Depois de avaliar os diversos segmentos, a empresa deve decidir quantos

e quais segmentos irão atender, ou seja, deve fazer uma seleção do mercado-alvo, que

consiste em um grupo de compradores com necessidades e características comuns, ás

quais a empresa decide atender. E a empresa pode adotar uma das três estratégias de

cobertura de mercado, marketing indiferenciado, diferenciado e concentrado.

Na estratégia de marketing indiferenciado, a empresa decide ignorar as

diferenças entre os vários segmentos do mercado e entrar no mercado todo com uma

única oferta. Essa oferta irá concentrar-se no que é comum às necessidades dos

consumidores e não no que é diferente. A empresa projeta um produto e um programa de

marketing que sejam interessantes para um grande número de consumidores e utiliza

propaganda de massa e distribuição em massa, visando criar uma imagem superior do

produto aos olhos do consumidor. Como principal vantagem, o marketing indiferenciado

propicia redução de custos. Uma linha de produtos limitados reduz os custos da

produção, o estoque e o transporte. O programa promocional indiferenciado baixa os

custos da propaganda, e a ausência da pesquisa e planejamento de segmentação do

mercado reduzem os custos de pesquisa e gerenciamento do produto.

Entretanto, os profissionais de marketing mais modernos têm grandes

dúvidas quanto à validade dessa estratégia. A primeira dificuldade é o desenvolvimento

21

de um produto ou marca que satisfaça a todos consumidores. As empresas que utilizam o

marketing indiferenciado costumam desenvolver uma oferta voltada para os maiores

segmentos de mercado. Quando algumas empresas adotam estas estratégias, o resultado

é uma forte concorrência nesses segmentos grandes e menos satisfação nos segmentos

menores. Em outras palavras, os segmentos maiores podem ser menos lucrativos porque

atraem muita concorrência. O reconhecimento desse problema levou várias empresas a

se interessarem por segmentos de mercado menores.

22

Capítulo II

2. O Marketing de Relacionamento

2.1 A Importância do Marketing de Relacionamento:

O marketing de relacionamento é uma das sistemáticas mais antigas de

marketing, mas, apesar disso, também é uma das menos entendida. O motivo que torna o

marketing de relacionamento importante é que ganhar novos clientes custa muito mais

caro que manter os antigos. Essa verdade fica mais evidente no marketing direto, em que

os custo de aquisição e manutenção de clientes podem ser quantificados com precisão, e

em outras áreas principais do marketing que também demonstram isso.

Os benefícios do marketing de relacionamento podem ser mostrados por meio

das técnicas contábeis que revelam custo de aquisição de novos clientes, alteração na

quantidade de clientes e alterações relacionadas aquilo que cada cliente está comprando

da empresa. Então, se a empresa quantifica os mercados em volume ou valor de vendas,

a inter-relação entre o marketing de relacionamento e o lucro pode ser dificilmente

percebido. Mas se os mercados também forem quantificados em termos de quantos

clientes a empresa tem e do valor dos pedidos que cada cliente coloca durante a vida

deles junto à empresa, essa inter-relação fica mais clara.

23

2.2 Custos e Benefícios do Marketing de Relacionamento:

Os custos do marketing de relacionamento podem ser aqueles associados à

mudança e à crescente complexidade dos processos empresariais. Descobrir e depois

atender às necessidades dos seus clientes são atividades-chave para definir esses

processos. Talvez tenha que investir, talvez precise de novos sistemas de computação,

novos procedimentos e talvez tenha que treinar sua equipe de forma diferente.

Os pontos de venda podem estar precisando de uma nova distribuição. A

comunicação com os clientes pode mudar. Sendo assim, é preciso encarar o marketing

de relacionamento como um investimento. Seus procedimentos de contabilidade do

marketing precisam valorizar os efeitos do marketing de relacionamento ao longo de

vários anos. Com isso, os benefícios do marketing de relacionamento geralmente

ocorrem em uma ou mais das áreas de aumento da retenção e lealdade do cliente, onde

eles ficam com a empresa por períodos mais longos, compram mais e também o fazem

com maior freqüência.

A outra área é a maior lucratividade por cliente, não apenas porque cada cliente

compra mais da empresa, mas em função de custos menores para seduzir os clientes, e

desnecessidade de conseguir tantos clientes se você deseja um volume de negócios mais

ou menos estáveis, e a redução do custo de vendas, onde geralmente os clientes já

existentes reagem mais e melhor ao seu marketing.

2.3 A Definição de Marketing de Relacionamento:

Marketing de relacionamento é o uso de uma ampla gama de técnicas e

processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para identificar

seus clientes de forma individualizada e nominal, criar um relacionamento entre a

empresa e esses clientes, um relacionamento que se prolonga por muitas transações, e

administrar esse relacionamento para o benefício dos clientes e da empresa.

O Marketing de relacionamento é como nós achássemos uma pessoa, passamos

a conhecê-las, mantemos contatos, tentamos assegurar que ela obtenha de nós aquilo que

quer, não apenas em termos de produtos, mas também em todos os aspectos do nosso

24

relacionamento, e verificamos se ela está obtendo aquilo que lhe prometemos. Desde

que isso seja vantajoso para nós.

2.3.1 O Que é Diferente no Marketing de Relacionamento:

Às vezes, uma empresa usará “gerenciamento de relacionamento com cliente”

porque ela não quer transmitir a idéia que se associa à palavra marketing. Alguns

argumentam que o marketing de relacionamento enfoca o uso de técnicas específicas de

marketing, enquanto o gerenciamento de relacionamento descreve como toda a

organização funciona junto ao cliente. Afinal, todas as empresas não deveriam estar

praticando marketing de relacionamento há muitos anos? A resposta para essa pergunta

é talvez surpreendente “não”. Existem também algumas situações que, num mundo

ideal, alguma empresa gostaria de praticar marketing de relacionamento, mas isso é

simplesmente inexeqüível. Os motivos pelos quais ele não é aplicável estão na maneira

como o marketing, como uma disciplina, evoluiu para fazer frente aos mercados,

concorrência e tecnologias sujeitos a profundas e rápidas mudanças.

Nos mercados de bens de consumo de alta rotatividade, o marketing de

relacionamento é apenas uma abordagem para o marketing, cuja esta importância vem

crescendo a cada dia. Mas, em outros mercados de consumo, de automóveis e de

serviços, o marketing de relacionamento já é uma disciplina central ou está passando a

ocupar tal posição. No mercado business-to-business, o marketing de relacionamento

sempre desempenhou um papel central e, entre as últimas mudanças, destacam-se o uso

da Tecnologia da Informação (TI) para tornar o marketing de relacionamento mais eficaz

e eficiente, e a introdução das disciplinas de cuidado com o cliente ajudando a coordenar

os inúmeros relacionamentos que alguns fornecedores de empresas têm com clientes

específicos.

Hoje, muitas empresas estão adotando novas maneiras e meios para se

relacionar com seus clientes, no momento em que a tecnologia e o bom atendimento são

os pontos diferenciais. A grande maioria das empresas está ligada à Internet, sendo que a

grande maioria delas usando-a como forma de faturamento, ou seja, como atividade

principal da empresa. Não podemos esquecer que a Internet é um novo veículo de

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comunicação e não um mercado de negócios. A Internet é também um veículo de

interatividade, onde você pode até realizar negócios com outras pessoas em outros países

sem sair de sua casa, podendo fazer transações bancárias sem ter que enfrentar fila em

bancos. Com isso, as empresas deveriam unir duas modalidades, o marketing de

relacionamento e o marketing digital, para poder alavancarem suas vendas e produções,

poder assegurar seus clientes e principalmente conquistar novos clientes através de seus

reconhecidos serviços.

2.3.2 Estrutura Para Ganhar, Reter e Desenvolver Clientes:

O marketing de relacionamento proporciona uma estrutura dentro da qual todas

as demais atividades de marketing podem ser gerenciadas para ganhar, reter e

desenvolver clientes. O conflito entre as disciplinas especializadas de marketing de

relacionamento pode freqüentemente ser entendido se visto de perspectiva histórica, em

muitos mercados é possível ver um ciclo evolutivo, onde o primeiro estágio é o foco no

produto, no segundo o surge a concorrência, começa o foco no cliente e o marketing

torna-se mais objetivo, no terceiro o foco é total no cliente, relativamente

descoordenado, e nos termos ditados pela empresa. No quarto estágio, aparecem o

gerenciamento total do relacionamento e as parcerias com os clientes maiores, e no

quinto a entrega de novos produtos tem precedência.

No primeiro estágio o produto é o “rei”, o fornecedor líder apresenta produtos

ou serviços que são significativamente melhores do que aqueles de seus concorrentes, e

ganhará market share e lucratividade por meio desses produtos e serviços, sendo assim,

os clientes ficam satisfeitos em obtê-los. Não importa quanto outras empresas tentem

compensar a fraqueza de seus produtos ou serviços com o marketing de relacionamento,

pouco irão conseguir.

No segundo, aparece a concorrência, onde várias empresas estão produzindo

um produto ou serviço similar. A concorrência se intensifica nas áreas de características

e preços. Nos mercados de consumo, os gastos com propaganda aumentam

dramaticamente.

26

No terceiro, a era do atendimento e do cuidado do cliente, de um ponto de vista

técnico, existem poucos que distinguem os produtos. Se as empresas forem bem

sucedidas com a marca, os líderes continuam a liderar e sustentar sua liderança em razão

de grande gasto promocional e de propaganda e pequenas modificações no produto.

Mas, particularmente para os produtos ou serviços que o cliente continua a usar durante

um certo tempo após a compra, e que talvez volte para comprar, do mesmo fornecedor, o

atendimento do cliente torna-se importante.

Inicialmente o atendimento se concentra em aspectos como a manutenção do

produto em funcionamento ou a averiguação de que o cliente está utilizando o serviço

corretamente. Mas, eventualmente, o atendimento é deslocado para a área de cuidado do

cliente, cujo o objetivo é assegurar que os benefícios que o cliente aufere do produto ou

serviço e do respectivo fornecedor sejam proporcionados a partir do instante em que o

cliente se aproxima do fornecedor. Mas isso não é, exatamente, marketing de

relacionamento na medida em que o cliente, enquanto estiver bem cuidado, pode

perfeitamente ser abordado pela mesma organização, sob um disfarce diferente, em uma

tentativa de venda do mesmo produto.

No quarto estágio, aparece a era do gerenciamento do relacionamento, depois

que todos os fornecedores colocam seus trabalhos em ordem no que diz respeito ao

produto, marca e atendimento do cliente. Nesse estágio, as empresas buscam gerenciar

todos os aspectos do seu relacionamento com os clientes de uma forma coordenada.

Contudo, tal procedimento pode não ser factível, principalmente se as empresas tentam

fazer isso com todos os seus clientes. Sendo assim, tais empresas identificam os

diferentes tipos de relacionamento que poderão ser sustentados junto a tipos diferentes

de clientes.

E, no último estágio, o ciclo volta ao seu começo, alguns mercados, mas nem

todos, voltam para os estágios iniciais. Em alguns casos, uma tecnologia de produtos

totalmente nova e radical pode jogar o mercado de volta ao primeiro estágio, onde o que

interessa é o produto, e mais nada importa. Mas, depois que um mercado se acostumou

às disciplinas dos estágios posteriores, os clientes nunca esquecem totalmente. Eles

27

esperam um padrão razoável de atendimento do cliente e de gerenciamento do

relacionamento dos novos fornecedores dos novos produtos, mesmo que não sejam os

melhores. Tão logo a concorrência surja, eles esperarão o melhor.

2.4 Adquirindo Vantagem Competitiva:

A importância do marketing de relacionamento depende em parte de uma

empresa já ter adquirido uma vantagem em relação a qualquer um dos demais

participantes no mercado. Caso essa vantagem não tenha sido possível, o potencial para

o aumento do market share e do lucro é grande. Mas, se um ou mais concorrentes já

estão na liderança da qualidade, então a diferenciação é a principal. O marketing de

relacionamento não é mais uma opção, mas passa a ser uma necessidade essencial.

Contudo, nessa situação, a simples competição não é uma boa receita para o

sucesso. A diferenciação significa sobressair na multidão. Alguma pesquisa básica, junto

aos clientes, mostrará que há várias coisas que são muito importantes para eles, mas que

os seus concorrentes executam mal. Atualmente, a maioria dos fornecedores vem

melhorando seu desempenho nas áreas que mais interessam aos clientes. É possível que

a chave da competitividade esteja nas necessidades secundárias e nas providências para

assegurar que os melhores planos concebidos sejam efetivamente transformados em

realidade, no ponto de contato com o cliente. Ser o melhor nas coisas que os outros

fornecedores executam mal, mas que são muito importantes para o cliente, pode ser o

melhor caminho para o sucesso.

Contudo, o grau de profissionalismo com que o marketing de relacionamento

de uma empresa é gerenciado oferece a ela um amplo escopo de diferenciação. O

posicionamento também desempenha um papel importante nisso. Ele dá suporte ao

cliente, e é suportado pelo bom marketing de relacionamento. Todos os aspectos do

contato com os seus clientes precisam ser gerenciados e apresentados para eles de forma

a reforçar o posicionamento.

2.5 Expectativas do Cliente:

Que departamento, função ou pessoa, dentro de sua organização, tem o direito

de determinar como os contatos com os clientes devem ser gerenciados?

28

A resposta a essa pergunta está dividida em duas partes. Se você não tem

nenhuma política de marketing, então é provável que, neste momento, todos os

departamentos, funções ou pessoas que tenham contato com o seu cliente sintam-se no

direito de controlar o relacionamento, ou, pelo menos, parte dele. Como ninguém

avaliou as conseqüências comerciais disso, é muito fácil aceitar o status quo.

Nossa resposta é que você só pode responder essa pergunta como parte de um

processo que inclui a identificação e a análise das necessidades específicas de

relacionamento dos seus clientes, o planejamento de como você irá atender tais

necessidades, a implementação de um processo de organização para fazer isso e a

monitoração desse processo em operação.

Quando o relacionamento para com o cliente é compartilhado com terceiros, a

resposta dependerá do relacionamento entre esses terceiros e a sua empresa. Geralmente,

os fabricantes de motores, que vendem por meio de revendedores, controlam mais o

relacionamento do que, os fabricantes de produtos de mercearia que vende por meio de

varejistas.

Os clientes esperam que sua empresa gerencie o relacionamento com eles. Um

dos motivos mais importantes pelos quais todos os gerentes de marketing, vendas ou

assistência técnica deveriam interessar-se, no que se refere à idéia de marketing de

relacionamento, é o fato de os clientes esperarem cada vez mais que os seus

relacionamentos com empresas de maior porte sejam gerenciados. Esses clientes sabem

que deram um volume enorme de informações para os fornecedores, por meios de

compras, pagamentos, solicitações e recebimentos de serviço ou, simplesmente,

questionários preenchidos, e esperam que tais informações sejam usadas para melhora a

maneira como as empresas gerenciam o relacionamento.

Quando os clientes solicitam um serviço, esperavam que os detalhes do

relacionamento entre eles e a sua empresa fiquem disponíveis para qualquer pessoa que

estiver prestando o serviço, a fim de serem usados se forem relevantes.

Esperam que a informação dada a sua empresa, quanto às suas necessidades,

não apenas recentemente, mas ao longo dos anos, seja usada para identificar quais

29

produtos ou serviços são mais adequados para eles no momento em que os estiverem

solicitando.

Esperam que as ações dos profissionais da empresa sejam coordenadas no

momento em que estiverem em contato com os diversos membros da equipe dessa

empresa.

Esperam que a empresa considere as suas necessidades para um

relacionamento, não apenas para transações específicas dentro do relacionamento.

Esperam que os relacionamentos anteriores com sua empresa sejam levados em

consideração se surgirem problemas do lado deles, por exemplo, atrasos de pagamentos

e problemas de manutenção, que são culpa do cliente.

Esperam lealdade da empresa, os clientes leais, sendo assim, esperam ter

melhores relacionamentos.

Os clientes satisfeitos com o relacionamento não irão, necessariamente,

comprar mais, e podem até comprar menos se um concorrente aparecer com um produto

ou serviço melhor. Mas, quanto melhor for o relacionamento que você tiver com eles,

mais dúvidas terão quanto a comprar de seus concorrentes. Naturalmente, isso significa

descobrir quais são essas expectativas, de forma que não será nenhuma surpresa se você

concluir que um dos primeiros marcos de referência da estrada para o gerenciamento do

relacionamento é a pesquisa para identificar as necessidades de relacionamento dos seus

clientes.

2.5.1 O Papel da Informação:

As informações sobre os seus clientes e sobre os estados de relacionamento

entre eles e a sua empresa assumem uma posição de destaque na lista de expectativas do

cliente. Assim no centro da abordagem do marketing de relacionamento de muitas

empresas, está um banco de dados do cliente. Este deve conter informações não apenas

relacionadas ao cliente, mas também acerca do relacionamento. Essas informações são

obtidas e gerenciadas através do CRM ( Customer Relationship Mangement ) que é um

conjunto de processos, suportados de ferramentas especializadas, voltados à qualidade

do atendimento a clientes, em todos os pontos de contatos do cliente com um empresa.

30

Onde busca, basicamente, a fidelização de clientes, ganho de market share (com novos

clientes) e aumento de receita.

2.5.2 O Papel do Contato Pessoal:

Com todo o estardalhaço feito pela mídia em base de novas tecnologias, torna-

se muito fácil esquecer que o marketing de relacionamento envolve e está centrado em

pessoas e nos contatos entre estas, que são seu cliente, você e seu fornecedor e qualquer

intermediário envolvido.

Seu cliente e, se o cliente for uma organização, todos aqueles, na organização,

que tratam com a sua empresa; se for um consumidor individual, os outros membros da

família e também os amigos. Você e o fornecedor, não apenas o pessoal de vendas e

assistência técnica, mas qualquer pessoa que tenha contato com o cliente ou que

influencie no relacionamento com ele. E qualquer intermediário envolvido no

relacionamento, com, por exemplos os revendedores.

2.5.3 A Hierarquia – Relacionamento, Transação e Contato:

Um relacionamento, independentemente da duração, pode ser dividido em uma

série de períodos de transações perceptíveis. Esses períodos, por sua vez, podem ser

divididos em episódios de contato, dos quais um elemento crítico é o ”momento da

verdade” do contato ou do “encontro de serviço”.

Os clientes que compram um determinado produto novo podem fazer duas ou

mais visitas ao revendedor antes e depois da venda. É possível que troquem uma ou mais

cartas durante a transação, como também que os clientes visitem o revendedor depois da

venda para resolver um problema menor.

Durante todo esse período, a maioria dos clientes provavelmente se considera

envolvida em uma transação com o revendedor. Se esse período de transação for bem

administrado é muito provável que os clientes voltem para o revendedor. Eles podem

também comprar um produto mais caro, ou fazer seguros, prorrogação de garantia ou

financiamentos, por meio de revendedor.

31

Depois da compra ter sido feita, o relacionamento continua com mais períodos

de transação ocorrendo em torno dos intervalos de revisões e então com a compra do

próximo produto.

2.5.4 O Encontro de Serviço:

Um período de transação perceptível pode ser composto de vários encontros de

serviços. Durante cada encontro de serviços e ao longo de todo o período de transação

como um todo, o cliente pode passar por uma gama de estudo mentais, tais como: sentir

a necessidade, entrar em pânico quanto a como atender à necessidade ou se ela será ou

não atendida, angústia, em relação a ter feito ou não a melhor escolha, ou em relação a

aceitar a maneira como o serviço está sendo prestado, dependência, uma sensação de se

sentir uma criança em relação ao adulto prestador do serviço, felicidade ou infelicidade,

de acordo com o grau de sucesso do encontro ou da transação e a satisfação ou

ressentimento depois que o encontro terminou, conforme for o resultado.

Entender aquilo que o cliente experimenta durante o encontro de serviço é vital

para melhorar a qualidade do relacionamento.

2.5.5 O Papel da Estratégia:

O marketing de relacionamento é uma abordagem que deve permear toda a sua

organização e está baseado, em parte, nas suas percepções dos seus clientes. O

marketing de relacionamento é algo mais ou menos natural da empresa orientada para o

mercado, que enfatiza as necessidades do cliente em todos os setores da organização.

Naturalmente, o marketing de relacionamento não é apenas uma parte do marketing, mas

também uma abordagem que deve permear toda sua organização. Isso só acontecerá se

os conceitos de marketing de relacionamento constituírem o alicerce dos seus planos,

estruturas e processos empresariais.

2.6 Orientação Para o Cliente:

O princípio dominante do marketing de relacionamento é a “orientação para o

cliente”. Isso não significa dar tudo para o cliente, significa, e muito, identificar as

necessidades dele e atendê-la. A orientação para o cliente não é apenas uma atitude

mental. Para atingir isso, é preciso adotar os seguintes princípios: seus clientes são seu

32

maior patrimônio, sem eles você não pode sobreviver. A formação e a preservação desse

patrimônio é a tarefa central do seu marketing. Para fazer isso, é preciso entender as

necessidades as necessidades dos seus clientes melhor do que os seus concorrentes.

Você precisa usar o conhecimento obtido para atender essas necessidades de forma mais

competente que os seus concorrentes.

Você só é capaz de entender e atender às necessidades de relacionamento dos

seus clientes se os colocar em primeiro lugar. Isso significa gerenciar o seu trabalho do

dia-a-dia de modo a proporcionar os melhores resultados finais para eles. Os clientes não

pertencem a você por direito, mas em função do trabalho duro, e orientado para o

cliente, desenvolvido por sua equipe.

2.7 Compromisso à Longo Prazo:

Na verdade, existem pouquíssimos exemplos de algo que se aproxima da

perfeição em termos de marketing de relacionamento. Na maioria dos casos, é melhor

partir do princípio de que a perfeição jamais será alcançada. Isso é tanto mais verdade na

medida em que os clientes de muitas empresas mudam em função daquilo que aprendem

com seu relacionamento com a sua e com outras pessoas. Alguns clientes estão

abandonando sua empresa, outro estão passando a ser seus clientes. O marketing de

relacionamento constitui um conjunto de novos desafios em todo momento, por esse

motivo, é melhor adotar a filosofia de aperfeiçoamento contínuo, apoiado por medições

periódicas de realizações relacionadas às necessidades do cliente.

2.7.1 Níveis de Relacionamento:

A idéia de nível de relacionamento esperado pelos seus clientes precisa ser

descrita de forma mais concisa para que você possa utilizá-la. Definimos nível de

relacionamento para incluir: a mídia por meio do qual os contatos ocorrem,

correspondência, mala-direta, contato pessoal; a freqüência dos contatos pode ser um

elemento importante nesse item; com quem cada contato ocorre, o escopo de cada

contato, as informações trocadas em cada contato, os resultados de cada contato, isto é,

os próximos passos a serem dados tanto pelo cliente como pela sua organização e o

33

custo de cada contato para o cliente, não apenas em termos de dinheiro, mas também de

tempo e tensão.

Na maioria dos casos, os clientes não têm qualquer idéia quanto ao

relacionamento mínimo aceitável. Se os clientes já passaram pela experiência de lidar

com a sua organização, eles podem também ter um nível percebido. Os níveis

percebidos são diferentes dos níveis reais, que é uma declaração do seu ponto de vista

em relação a quais ações de relacionamento foram efetivamente realizadas.

Quanto melhor for o relacionamento do cliente com a sua empresa, mais

positiva será a percepção de cada contato. Clientes leais, por exemplo, podem acreditar

que mantém contatos mais freqüentes do que ocorre na realidade e podem ter uma visão

mais positiva de cada contato. Mas, pode ocorrer de você estar proporcionando mais do

que o desejado, o melhor exemplo disso é o relacionamento superatencioso.

Alguns clientes podem apresentar níveis distintos de limiar de satisfação e

insatisfação. Os padrões de relacionamento que ficam abaixo do limiar podem ser muito

criticados, mas, uma vez dentro do limiar, o desempenho pode ser considerado como

uma simples obrigação. Pode também existir uma faixa de atributos de relacionamento

dentro da qual esses clientes são mais ou menos indiferentes.

2.7.2 O Problema do Tempo:

Apesar dos turnos de trabalho reduzidos e das férias mais longas muitos

clientes são menos tolerantes quanto ao tempo necessário para tratar com um fornecedor.

A visível escassez de tempo livre pode fazer com que os clientes queiram fazer mais

num curto período de tempo. Isso também pode levar seus clientes a se preocuparem

com as diferenças entre o que eles querem fazer aquilo que eles efetivamente fazem, e,

naturalmente, com aquilo que outros conseguem fazer.

Se o seu cliente sentir que está sem tempo disponível, poupar o tempo dele

pode ser uma importante proposta de relacionamento. Contudo, o problema de tempo

varia com a faixa etária. Quanto mais idoso e rico for o cliente, menor será a percepção

do problema de tempo. Os profissionais de marketing que visam clientes com mais idade

podem perfeitamente promover o período de tempo que eles estão dispostos a gastar

34

com o cliente. Isso também se aplica aos produtos destinados aos mercados mais

afluentes.

2.8 Novas Oportunidades Para Aperfeiçoamento:

Essas novas oportunidades, pelo menos nos mercados competitivos, por causa

da baixa conscientização da gerência quanto ao vínculo entre o marketing de

relacionamento o lucro e a competitividade, o que implica um futuro sombrio para as

empresas cujo marketing de relacionamento fica aquém ao das empresas concorrentes.

A conscientização de que existe uma estreita correlação entre o marketing de

relacionamento, e de que é possível quantificar o poder dessa correlação, pode levar a

novas abordagens do gerenciamento de clientes, começando com a identificação dos

grupos de clientes que desejam ser administrados de forma diferente e terminado com

um comprometimento de longo prazo para alcançar níveis mais altos do marketing de

relacionamento, de forma a maximizar o lucro. A essência da nova abordagem consiste

de uma orientação mais forte para o cliente, tanto na estratégia empresarial quanto no

marketing.

2.8.1 Análise de Viabilidade:

As duas limitações que tornam obrigatória uma pesquisa mais profunda são

Viabilidade Técnica e a Viabilidade Financeira/de Recursos.

A Viabilidade Técnica é definida em termos dos níveis (freqüência, tipo e

qualidade de contato, resultados planejados) de marketing de relacionamento que são

possíveis de resolver com diferentes níveis de recursos. Aqui, os níveis de marketing de

relacionamento poderiam ser convertidos em comportamento provável do cliente, na

medida em que o passo seguinte é determinar quais são os níveis de marketing de

relacionamento que valem a pena ser implementados, medidos em relação às

recompensas para sua empresa em termos de mudança do comportamento do cliente.

A Viabilidade Financeira uma vez que identificadas, as alternativas possíveis

por meio das ações de marketing de relacionamento, a empresa estará em condições de

fazer a pesquisa da viabilidade financeira. O marketing de relacionamento é uma decisão

de investimentos como qualquer outra, e deve, portanto estar sujeito às mentiras

35

disciplinas financeiras. Isso deve assegurar a provisão do nível correto de

relacionamento. É possível investir demais no relacionamento, sem um retorno real. A

determinação de viabilidade correta exige uma quantificação dos custos das políticas de

marketing de relacionamento e da comparação destes com os respectivos benefícios (por

exemplo, redução dos custos futuros de manipulação de consultas, aumento do lucro

mediante aumento das vendas). Nem sempre isso é uma simples questão de cálculo. É

possível que você tenha que fazer pressuposição acerca dos fatores financeiros e de

mercado, que serão válidas no futuro. Você também terá que fazer pressuposições acerca

de: como as necessidades do cliente irão evoluir, quais produtos os clientes tenderão a

comprar e quais serão os prováveis custos futuros de provisão de marketing de

relacionamento.

Marketing de relacionamento soa de forma muito agradável aos ouvidos do

profissional de marketing, mas as luzes vermelhas de alerta podem piscar freneticamente

na administração financeira, quando esse termo é pronunciado, por que o marketing de

relacionamento pode se tornar um poço sem fundo para o dinheiro que é ganho com

muito esforço. Daí a necessidade de justificar todos os gastos com marketing de

relacionamento, em termos dos seus objetivos financeiros. As melhores justificativas

que você pode apresentar são: o aumento de negócios com os clientes existentes, a

redução da perda de clientes e o crescimento da quantidade de novos clientes.

2.9 As Melhores Justificativas:

O marketing de relacionamento não ocorre em grandes pacotes indivisíveis. Os

defensores do marketing de relacionamento encontraram justificativas para cada um dos

elementos individuais que o compõem. Essa é a única forma de evitar o acúmulo de

gastos desnecessários.

As áreas principais de custo para implementação do marketing de

relacionamento incluem: sistemas (hardware, desenvolvimento de software e/ou

licenças, telecomunicações), treinamento (incluindo tempo em que a equipe de venda

fica fora do território), programas de educação para mudança de cultura, destinado a

toda a organização, reengenharia do processo, desenvolvimento de política (tempo),

36

estabelecimento de novas unidades (por exemplo, unidades de telemarketing, site na

Internet), fechamento de antigas unidades (por exemplo, filiais) e despesas com

demissões.

37

Capítulo III

3. Gerenciamento de Relacionamento com Clientes

3.1 CRM – (Customer Relationship Management):

Não se trata de atender telefonemas, nem de implantar um serviço de

atendimento porque a lei manda. Além da tecnologia e de qualquer equipamento, o

customer relationship management (gerenciamento de relacionamento com clientes) ou

CRM, é uma filosofia empresarial, um processo contínuo de evolução, de conhecimento

e de comunicação com seus clientes. É uma política de tratamento dos consumidores que

visa aumentar os lucros e garantir a lealdade.

Quando se conhece o cliente, vende-se mais, por que a empresa sabe

exatamente que o cliente do que ele precisa, quer e deseja. Manter o cliente satisfeito e

fiel será questão de sobrevivência dos negócios. Para isso é preciso usar bem as

informações obtidas no contato com o cliente.

É ai que entra a essência do CRM: conhecer profundamente cada pessoa da

maneira mais eficiente. Claro que só funciona se esse conhecimento estiver disponível

para todos os departamentos pertinentes de uma empresa. A essa política de tratamento

individual dá-se o nome de estratégia de marketing one-to-one.

38

Tecnologia, porém não é tudo. Envolve automação dos processos de

atendimento e suporte a clientes, armazenamento e análise de dados, marketing e força

de vendas e assistência técnica. Mas o envolvimento total é indispensável – das áreas de

atendimento, vendas, marketing, logística e suporte. São os funcionários que abastecem

e usam o sistema de informações. Bem concebidas e executadas, as ações de CRM

trarão enorme vantagem competitiva para as organizações.

3.1.1 Clientes Fiéis:

Por consenso - que a prática sanciona - chega a ser dez vezes mais caro

conquistar um novo cliente do que manter os existentes. De igual importância é manter

clientes fiéis e rentáveis. A teoria 80-20 expressa isso: 80% do lucro de uma empresa

vêm, em geral, 20% dos clientes. Os não rentáveis e sem potenciais não exigem

investimentos, desde que identificados.

Especialistas em CRM são unânimes em dizer que o cliente fiel gasta mais com

a empresa, tem menor custo de manutenção, indica a marca ou o serviço para outras

pessoas e é menos sensível às variações de preços. Outro lado aponta que um aumento

de apenas 5% na taxa anual de retenção de clientes pode representar mais de 60% na

taxa de lucratividade. Um bom exemplo do uso de uma política de relacionamento com

os clientes, está no setor de telecomunicações, que registrou aumento de 50% no retorno

sobre as vendas depois da implantação do CRM. Isso confirma a tese de que só o

mercado de telecomunicações e a área financeira reconheceram, até agora, a urgência de

aplicar o conceito de relacionamento com clientes.

3.2 Um Mercado em Fase de Crescimento:

Ainda é cedo para se pensar em estatísticas de CRM no Brasil, pois seus

números não estão consolidados. O faturamento estimado no Brasil é de US$ 1,3 bilhão,

mas não é um número preciso. No mercado mundial, existe uma estimativa de US$ 7

trilhões para 2003. O interesse é grande e parece certo que o crescimento mundial do

crescimento mundial do mercado de CRM estará entre 38% e 42% anuais nos próximos

anos.

39

Por qualquer medida, entretanto, já se vislumbra um grande negócio. Em 2000,

os serviços de CRM no mundo chegaram a algo em torno de US$ 19,9 bilhões, 28% a

mais sobre 1999. Os planejamentos de gastos com CRM mostram que, em média, as

empresas orçam acima de US$ 1 milhão, valor que pode dobrar facilmente. Os serviços

profissionais do CRM estão divididos em seis segmentos: consultoria, desenvolvimento

e integração, educação e treinamento, serviços de administração de TI, serviços de

processos de transação e serviços de administração de negócios.

Algumas empresas temem o CRM integral por medo dos custos, mas a maioria

nem percebeu o alcance do relacionamento com seus clientes. Executivos do meio

estimam que o mercado de CRM no Brasil chegue a US$ 100 bilhões em 2004. Esse

aumento será impulsionado pela conquista das empresas de médio porte, para as quais já

há soluções tradicionais. Os clientes terão acesso rápido e seguro a infra-estruturas de

última geração, com baixo investimento inicial. É nessa proximidade com a Internet,

como plataforma de conhecimento e pesquisa abrangente, que deve fazer o mercado

crescer. (Estudo e pesquisa realizados por Gartner Group)

3.2.1 CRM Eficiente Começa com Planejamento:

Geralmente, o CRM é visto como uma central de call center. Quem pensa em

CRM pensa primeiramente em informatizar sua central de atendimento. Tecnologia por

si só não é gerenciamento de relacionamento com clientes. O que ainda acontece no

Brasil é que não existe uma cultura do uso da informação integrado a um banco de

dados. Por isso tornam-se comuns soluções parciais. No fim, joga-se a culpa no CRM,

mas soluções parciais não podem ser chamadas de relacionamento com clientes.

Para implantar uma boa solução, é preciso começar pela definição da política de

relacionamento e pelo planejamento das ações. Poucas empresas pensam nas relações

com o consumidor como uma troca sustentada de valor a longo-prazo. A visão

imediatista enxerga o CRM apenas como ferramenta de vendas, razão pela qual muitas

vezes se passa direto à última fase, que é a compra de equipamento, com a certeza de

que o computador, sozinho, resolve tudo.

40

O CRM deve começar pela elaboração de um modelo que defina as políticas de

relacionamento, o que se quer extrair dessa relação e qual será o plano de comunicação.

O objetivo é conquistar e manter o consumidor, sempre. Essa etapa envolve diretamente

a alta direção da empresa. A cabeça, nesse caso, deve estar focada na formulação de

estratégias.

A próxima etapa é transformar as estratégias em ações concretas, ou seja,

implementá-las (como o cliente será tratado, quais os eventos terão respostas

obrigatórias, e outras, o que deve ser registrado na ficha do cliente – tudo: pedidos,

reclamações, envio de folheto). Com essas definições, pode-se enfim selecionar a

solução mais adequada dentro do prazo e do orçamento de recursos. Essa é a hora de sair

em direção ao mercado e saber exatamente o que se quer, ao menos teoricamente, leva à

melhor solução.

O coração do sistema vem por último: os seres humanos. O treinamento,

seguindo a estratégia básica, é um dos pontos mais críticos, do CRM. Coloque o melhor

equipamento e o melhor software nas mãos dos atendentes ineptos e toda estratégia vai

por água abaixo. É por isso que consultorias e fornecedores de soluções insistem em

pessoal de alto nível. Quanto melhores o discernimento, a inteligência e o bom senso dos

operadores, melhor o resultado.

O CRM pode de fato ser um método eficiente para aumentar a rentabilidade dos

clientes atuais e conquistar novos consumidores. Com o uso da Internet, os resultados

podem ser ainda melhores: aumentar a satisfação com a marca e a proximidade do

cliente antigo e ganhar novos clientes. Caso contrário, o cliente mal atendido procura,

geralmente, o concorrente.

3.2.2 Planejamento de Relacionamento:

Os clientes terão requisitos diferentes, em níveis distintos, o atendimento da

combinação entre necessidades torna-se mais fácil se você começar o seu planejamento

de relacionamento logo no início do seu processo de planejamento empresarial. Então,

seria preciso dividir com quais clientes deve ser criado um relacionamento. Avaliar as

necessidades de pesquisa e modelação. Determinar o tipo e o nível do relacionamento a

41

ser proporcionado, para atender às necessidades do cliente e do fornecedor. Inserir

flexibilidade do seu sistema de fornecimento de relacionamento, para que você possa

atender as variações individuais dentro dos requisitos gerais.

3.3 Database em Marketing (DBM):

O DBM trabalha o banco de dados de clientes e/ou prospects moldado com

informações necessárias para análises, segmentações, campanhas e resultados de

marketing e vendas.

O DBM é usado por profissionais de marketing para identificar oportunidades

de vendas, comportamentos de: clientes, distribuidores e prospestcs, assim como dados

relevantes para o apoio na tomada de decisão das empresas.

Segundo os professores Stan Rapp e Tom Collins, o marketing completava a

primeira volta no relógio da espiral do tempo e voltava a cruzar, dezenas de anos depois,

com o traço de sua pré-história: o do “freguês de caderneta”. Isso mesmo, depois de uma

longa caminhada, e com novas tecnologias e as tecnologias convencionais recicladas,

criavam-se as condições para que se voltasse a praticar um “marketing em estado de

arte”, que intuitivamente, e sem essa denominação, era praticado em sua pré-história: o

marketing “one-to-one” ou, como denominavam Rapp e Collins, o marketing

individualizado.

Fundamentalmente, essa possibilidade foi garantida por uma série de

instrumentos, mas , de forma especial e decisiva, pelo computador. Cada vez menor,

mais leve, mais rápido, mais barato, mais capaz, mais fácil, sobre todos esses aspectos,

mais acessíveis. Ou seja, o computador possibilitou ao marketing, e a sensibilidade e

inteligência possibilitaram que vissem nele, através do database marketing, o coração o

coração de uma nova postura e sistemática de marketing.

O computador garantiu a possibilidade de anunciar ao mundo a era do

maximarketing, que seu conceito básico e fundamental é o de se praticar um “marketing

de eficácia quase absoluta, um marketing sem desperdícios”.

Portanto, a geração do maximarketing caracteriza-se fundamentalmente pelo

reconhecimento de que já é possível e, portanto, obrigatória prática de um marketing

42

sem desperdícios, em que os resultados de todos os esforços, as iniciativas e

investimentos são passíveis de mensuração. Marca o reencontro histórico como

marketing de excelente qualidade, que, sem Ter essa denominação, era praticado em sua

pré-história, ou seja, o marketing “ono-to-one”, do “freguês de caderneta”, do

“armazém”, que conheciam todos os seus clientes pelo nome, pelo endereço e pelas

preferências e mandava o “menino” avisar sempre que chegavam os produtos que

estavam aguardando.

A tônica do DBM é a chegada definitiva do computador ao marketing, que se

constitui a arma de absoluta precisão e eficácia. Hoje é seguramente a mais importante

de todas as suas ferramentas, através dos programas de database marketing, e a porta de

entrada para a Internet e para a prática do marketing on-line e interativo. Segundo eles, o

objetivo maior desse modelo é possibilitar um “combate decidido ao desperdício e a

ineficácia”. Antes de formular os passos a serem seguido, recordam os três

denominadores comuns do marketing moderno:

• Todo marketing deve ser bem sucedido em satisfazer as necessidades e

vontades dos compradores em potencial, seja consciente ou inconscientemente.

• Todo marketing deve realizar a venda – convertendo o interesse do

comprador em potencial em intenção de compra e compra real.

• E quase todo marketing deveria tentar desenvolver uma relação contínua

com o comprador após a primeira venda, encorajando compras adicionais e fidelidade

permanente.

Com isso, é traçado o modelo de database marketing, em nove passos:

Objetivo Maximizado: O primeiro passo é reforçada a importância de eleger-se

um alvo/segmento de mercado, concentrar-se nele e, de forma especial, tentar-se chegar

ao cliente/comprador individual, partindo-se para a construção de um database. A tônica

desse primeiro passo é de que, quanto mais individualizada, melhor a abordagem.

Mídia Maximizada: A recomendação, mais que isso, a obrigação, é que, dessa

em diante, empresas, marqueteiros e publicitários vençam a inércia e o preconceito e

recebam com que surgem a cada dia. Ou seja, que continuem respeitando os veículos

43

convencionais, mas não deixem de considerar também as fantásticas alternativas

decorrentes das novas tecnologias e de tecnologias convencionais recicladas,

principalmente.

Verba Maximizada: Numa sociedade na qual a concorrência é cada vez maior

só prevalecerão as empresas que forem capazes de rentabilizar seus investimentos em

comunicação. E essa avaliação passa, obrigatoriamente, pela mensuração das respostas

de cada peça de comunicação, através de vendas efetivas, ou através de manifestação

formal de interesse. As empresas que se preocupam em maximizar o potencial de gerar

os resultados de suas verbas, mediante a adoção dessa consciência/atitude, em muito

pouco tempo adquirem o valioso conhecimento de abordagens que funcionam mais e de

veículos que garantem melhores resultados.

Conscientização Maximizada: Além de utilizar o melhor caminho/mídia para

atingir seu público-alvo, nesse quarto passo é ressaltado a importância de se maximizar

o impacto de conscientização da propaganda. E para que isso ocorra, segundo Rapp e

Collins, é necessário dar-se toda a atenção à dualidade dos processos de pensamento

humano. Isso significa que os responsáveis pela criação de qualquer peça de

comunicação vão ter de aprender a produzir mensagens que atinjam igualmente os dois

lados do cérebro: o direito (emocional) e o esquerdo (emocional), ou seja, o maior

desafio das empresas, e desses profissionais em especial, será o de criar peças que

trabalhem com todo o cérebro de clientes e prospects.

Ativação Maximizada: A recomendação é que todas as peças de comunicação

“plantem” uma espécie de ordem mobilizadora, ou ativação, pode conduzir diretamente

a uma compra, ou levar a um primeiro passo nessa direção.

Sinergia Maximizada: Rapp e Collins lembram que é sempre possível

aproveitar uma peça publicitária e enriquecê-la com dois ou três encargos ou missões.

Assim, além de promover um produto, pode-se trabalhar e valorizar nessa mesma peça a

imagem institucional da empresa ou marca, recomendar ou privilegiar canais de

distribuição e, ainda, conseguir nomes a mais para o database da empresa. O maior

44

desafio de rentabilizar averba de suas empresas-clientes, produzindo comunicação

atraente, moderna, memorável e com múltiplas missões.

Articulação Maximizada: Neste passo, é lembrado que não é suficiente

caprichar na comunicação e negligenciar as demais providências que conduzem à

concretização de uma venda, ou seja, de nada adianta gastar milhões de dólares com

publicidade na televisão, para sensibilizar e motivar pessoas a procurar o produto, se a

distribuição é deficiente, o produto é mal exposto e as respostas aos clientes e prospects

que escreveram ou telefonaram são medíocres. Assim, articulação maximizada significa

qualidade e atenções iguais em tudo o que se faz.

Vendas Maximizadas: É exatamente neste passo que se encontra o coração do

maximarketing. A idéia é que a realização de uma primeira venda é apenas o início de

um longo e lucrativo relacionamento, desde que a empresa tenha-se organizado para

fidelizar seus clientes. Esse é o coração do database marketing ( esquema de DBM em

anexo ). Se a empresa estiver organizada para guardar e registrar não apenas nome,

endereço, telefone e outros dados básicos de seus clientes, mas também preferências,

características comportamentais e outras informações, estarão aptas a decolar com um

programa de longo e duradouro relacionamento, convertendo clientes de uma única

venda em clientes de uma venda por mês nos próximos vinte anos, ou seja, para sempre.

A adoção do database, além de garantir a maximização dos resultados diretos

das empresas em termos de vendas, ainda acaba prestando outros e importantes serviços.

Dentre eles, o que mais me emociona é o do poder constituir painéis de consumidores

devidamente segmentados, os quais, a qualquer momento, podem oferecer orientações

sobre como aumentar a utilização de um produto, como processar correções e as reais

possibilidades de novos produtos, ou seja, é quase como transferir a área de pesquisa e

desenvolvimento para fora da empresa. Na verdade, o lugar onde sempre deveria estar.

Distribuição Maximizada: Nesse nono e último passo, Rapp e Collins reiteram

a importância do database, na medida em que potencializa as empresas no sentido da

maximização do seu poder de distribuição, ou seja, uma vez que a empresa já possui

uma mídia cativa , ou pode recorrer ao database de outras empresas, consegue superar

45

desafios do tipo: não encontrar mais espaços nas gôndolas abarrotadas dos

supermercados para seus novos lançamentos, nem nas caixas postais recheadas de

correspondências. E ainda, com sensibilidade e inteligência seu database com outros

mecanismos de distribuição.

“Com o maximarketing, terá início a apreciação da diferença entre se realizar

uma venda e se conquistar um cliente. Hoje, pode-se gastar tão pouco quanto um

vigésimo ou tanto quanto um terço da quantia de uma venda [...[. Já no mundo do

maximarketing, pode-se gastar três ou quatro vezes a quantia de uma venda para a

obtenção de um cliente e a longo prazo – e considerar esse dinheiro bem aplicado desde

que se leve em conta o tempo de vida do cliente para a empresa.” Rapp e Collins

3.4 Gerenciamento de Baco de Dados:

O gerenciamento do relacionamento com clientes no decorrer de muitos

contatos, possivelmente em vários locais diferentes, seria impossível, não fosse o

desenvolvimento relativamente recente da tecnologia da informação, particularmente nas

áreas de telecomunicações e gerenciamento de banco de dados.

O marketing de banco de dados é uma abordagem interativa para os marketing

endereçáveis individualmente para estender a ajuda ao público-alvo da empresa,

estimular sua demanda e ficar próxima dela, registrando ou mantendo uma memória de

banco de dados eletrônica de clientes efetivos, clientes potenciais e de todas as

comunicações e contatos comuns, para a melhorar seus contatos futuros e assegurar um

planejamento de todo o marketing.

O marketing de banco de dados começa criando um banco de informações

acerca de clientes individuais. Essa informação é usada para analisar os padrões de

compras e consultas dos clientes. Com isso, o papel do banco de dados é:

• Determinação de alvos mais precisos para projetos e o marketing dos

produtos ou serviços.

• Promoção dos benefícios de fidelidade da marca para cliente sob risco da

concorrência.

46

• Identificação de clientes mais propensos a comprar novos produtos e

serviços.

• Aumento da eficácia de vendas.

• Suporte a alternativas de baixo custo para os métodos tradicionais de

vendas.

• Responsabilização maior da função de marketing por seus resultados.

• Fortalecimento do vínculo entre propaganda e promoção de vendas,

gerência de produtos e canais de vendas.

• Aperfeiçoamento da alternativa do cliente, assegurando que todos as

informações relevantes estejam disponíveis em qualquer ponto no relacionamento de

serviço.

• Coordenação de aspectos diferentes, na medida em que afetam o cliente

individual, para implementar um marketing de relacionamento.

O marketing de banco de dados possui suas características voltadas para o

mercado, como: cada cliente efetivo ou potencial é identificado em um registro do banco

de dados. Cada registro de clientes contém informações sobre identificação e acesso,

necessidade e características do cliente, comunicação de campanha, reação do cliente no

passado às comunicações que fizeram parte das campanhas e transações do cliente no

passado. No banco de dados, a informação está disponível durante cada comunicação

com o cliente. Isso possibilita decidir como reagir às necessidades do cliente.

O banco de dados é usado para registrar as reações do cliente às iniciativas de

sua empresa. A informação também está disponível para os executivos que fazem as

políticas de marketing da empresa, permitindo que eles decidam: que mercados-alvo ou

segmentos são adequados para cada produto ou serviço e que marketing mix é adequado

para cada produto em cada mercado-alvo.

Usar o banco de dados visando assegurar que abordagem do cliente seja

coordenada, e que seja desenvolvida uma abordagem consistente. Normalmente, esse

passo é vital no marketing de relacionamento. O banco de dados, eventualmente,

47

substitui a maior parte da pesquisa de mercado. As campanhas de marketing são

concebidas para que a reação dos clientes e ela forneça as informações desejadas.

O crescimento do marketing de banco de dados tem sido facilitado pelos

seguintes fatores: a grande capacidade de processamento e a imensa capacidade de

armazenagem dos computadores atuais. A maneira como a tecnologia das

telecomunicações tem sido utilizadas a fim de se tornar os dados do cliente e de

mercados disponíveis para uma ampla variedade de funcionários envolvidos nos

esforços de marketing e de vendas da empresa.

Cada ação de marketing de banco de dados usa informações, mas elas também

geram novas informações. Isso ocorre porque as campanhas de marketing de banco de

dados solicitam respostas. Cada resposta contém informações ou pelo menos deveria

Ter. Depende de os profissionais de marketing assegurarem que essa informação tenha

valor.

Se os clientes responderem a uma propaganda chamando um número de

telefone de chamada grátis, as perguntas que o operador são abordados para qualificar a

indicação para o produto ou serviço, objeto de campanha e fornecer informações que

ajudam nas campanhas futuras.

O marketing de banco de dados da ênfase na coleta estruturada de dados, que é

essencial. Por exemplo, os textos de telemarketing precisam ser concebidos para coletar

a máxima quantidade de informações de alta qualidade acerca dos clientes e de uma

forma estruturada. O marketing de banco de dados pode servir a várias aplicações se

forem implantadas em muitos setores. Assim, não existe uma fórmula que seja

estabelecida exatamente, quais dados devem ser incluídos no banco de dados. Ele deve

ser construído de acordo com as necessidades dos clientes.

Um sistema de marketing de banco de dados geralmente usa a maior parte das

informações sobre clientes disponíveis na empresa. Contudo, ele a organiza de forma

diferente daquela dos bancos de dados operacionais, de onde muitas dessas informações

sobre os clientes foram retiradas. Algumas informações novas serão fornecidas por

48

outras fontes internas como, sua equipe de vendas. Esses dados de propriedade da

empresa constituem os mais valiosos patrimônios da empresa.

Os tipos de informações constantes no banco de dados pode incluir:

• Cliente efetivo ou Potencial: informações sobre como Ter acesso a esse

cliente e sobre a natureza e comportamento geral dos clientes.

• Transação: informações sobre as transações comerciais entre sua empresa

e o cliente.

• Informação Promocional: acerca das quais campanhas foram promovidas,

quem respondeu a elas, quais foram os resultados em termos comerciais e financeiros.

• Produto: informações acerca de que produtos foram comprados, com que

freqüência, quantidade, quando foi feita a última compra e onde.

• Informações Geo-demográficas: informações sobre as áreas onde os

clientes vivem e as classes sociais ou comercias que pertencem.

3.4.1 Finalidade de Manter os Dados:

Com cada elemento de dados sobre os clientes, que você arquiva, ajuda a

responder a várias perguntas, como:

• Quem é ou serão seus clientes?

• Quem em sua empresa é responsável por administrá-los?

• Qual o potencial de compra e quantos eles já compraram de sua empresa no

passado, com que freqüência e quando?

• Qual tem sido o grau de sucesso das suas atividades de marketing e venda?

• Quem compra de quais concorrentes?

• Por que eles mantêm um diálogo com sua empresa e quanto custa esse

diálogo?

• Como eles podem ser retirados?

• Como o volume de compras deles junto à sua empresa pode ser aumentado?

• Onde é possível encontrar outros como eles?

49

• Quando eles são mais receptivos para comprar de sua empresa?

• Como eles devem ser abordados?

Esses tipos de dados são considerados de forma mais detalhada, como dados

sobre o cliente, de transação, de produto ou de promoção. Muitos tipos de dados sobre

os clientes podem ser inseridos no banco de dados. Os exemplos para um banco de

dados incluem: nome, sobrenome, título, tempo na atual residência, saudação, se mudou

de endereço recentemente ou mudará em breve, nome do conjugue, telefone, endereço,

marcadores especiais, sexo, renda, respostas de questionários, estado civil, código geo-

demográfico, número de filhos, nome dos filhos, índice de gastos, etc.

No banco de dados de cliente empresarial, pode conter o nome da empresa,

endereço da sede e local relevante, número de telefone e fax, número de contas, nome

dos compradores, nome dos contatos e influenciadores, processo de compra, vínculo

com outras pessoas, faturamento e lucro real, tipo da empresa e ramo de atividade,

número de funcionários e sócios, estrutura do local, índice de fidelidade e índice de

gasto potencial.

Os dados de transações passadas constituem um dos indicadores mais

importantes das transações futuras. Isso significa que os dados de transações precisam

incluir as informações acerca dos padrões de compra passada de cada cliente. Com isso,

os detalhes dos clientes precisam ser incluídos, tanto identificação quanto dados de

marketing.

Os dados de produtos em uma empresa de produtos únicos, isso não cria

nenhum problema, cada transação é uma venda ou uma devolução. Se tiver uma gama

de produtos muito ampla, a classificação do produto pode ser problemática e talvez seja

necessário adotar um sistema de numeração para atender os requisitos do marketing de

banco de dados. Tal sistema precisa permitir que os produtos semelhantes sejam

facilmente agrupados.

Nos dados de promoção, a documentação das promoções no passado e no

presente, com um certo grau de detalhe, são essenciais para poder medir a eficácia das

promoções e para que o planejamento promocional se beneficie da análise do passado.

50

Os dados nunca permanecem “frescos”, eles envelhecem e precisam à medida

que o contato no qual são baseados se afasta para o passado. Assim, são necessários

exercícios especiais para verificar a validade dos dados e/ou atualizá-los. O

planejamento de manutenção do banco de dados é o elemento chave do marketing do

relacionamento por meio de banco de dados que com maior freqüência é ignorada pelas

maiores empresas.

A qualidade da informação, portanto, também depende da sua equipe de

vendas, fazendo contatos com o cliente, atender o valor da alta qualidade e importância

do feed back que eles fornecem para aumentar a qualidade. Todas as oportunidades

precisam ser aproveitadas para aperfeiçoar a qualidade dos dados, durante cada um dos

contatos como cliente.

3.4.2 Usando o Banco de Dados:

Um verdadeiro banco de dados de marketing de relacionamento pode ser de

grande valor para toda a equipe de marketing e vendas. A equipe de vendas irá usá-lo

para o gerenciamento dos contatos e planejamento de itinerários de venda; a equipe de

marketing, para o planejamento e análise de marketing. Os planejadores de ponto de

vista irão usá-lo para tomar decisões na escolha dos pontos. O banco de dados fornece

uma medida do seu sucesso em conduzir o cliente potencial no ciclo de vendas. Isso é de

grande valor para a equipe de vendas.

O histórico de relacionamentos pode ser usado para calcular os custos e

benefícios da aquisição de determinados tipos de clientes, não apenas para uma primeira

venda, mais ao longo da vida do seu relacionamento com eles. Assim, se o banco de

dados mostrar que os clientes que compram um certo produto são 50% mais propensos a

comprar um outro produto do que outros clientes, então os benefícios de aquisição de

um cliente para o primeiro produto estendem-se para além do lucro obtido com primeiro

produto. Isso permite que você adote uma visão mais abrangente da visibilidade de

determinadas campanhas.

Com um histórico completo do seu relacionamento de marketing com clientes,

o banco de dados é usado para identificar aqueles mais propensos a responder

51

positivamente quando você oferecer algo para eles. Isso ocorre porque existe um volume

suficiente de informações para identificar seu sucesso ao vender para diferentes grupos

de clientes. Quando um cliente é identificado como pertencente a um grupo específico,

geralmente é possível presumir que esse cliente tem a mesma propensão dos demais

membros do grupo para comprar um determinado produto. Em sua forma mais

avançada, esse processo resulta em uma “pontuação”. A pontuação atribuída a um

cliente em relação a um determinado produto é determinada pela: análise de todas as

características do cliente e da avaliação do fato dessas características, quando aparecem

em grupos inteiros de clientes, indicarem que esses clientes têm uma propensão a

comprar.

Uma vez identificadas às características que são importantes, pode ser criado

um método de pontuação, para ser aplicado instantaneamente, pelo computador. Essa

pontuação é combinada com os objetivos da campanha para determinar uma prioridade

para as respostas.

O marketing de relacionamento depende do fluxo de informações entre o

cliente e sua empresa, nos dois sentidos. O avanço contínuo da TI (Tecnologia da

Informação) facilita registrar as informações do cliente, encaixar os clientes em

informações já disponíveis, e sintonizar as suas ofertas ao cliente. Para as grandes

empresas, os sistemas de informações se tornam a memória organizacional de todos os

contatos registrados. O problema de acesso à sua empresa é transferido para os clientes

dispostos a faze-lo por meio de TI – uma parcela crescente de empresas e consumidores.

Essa oportunidade para aperfeiçoar o marketing de relacionamento, “impelido pela

informação”, já está trazendo resultados para empresas inovadores, que têm percebido a

inter-relação e tomado providências nesse sentido. No futuro, esperamos que o

marketing de relacionamento se torne um item constante na agenda da gerência de TI,

impelido por estratégias empresariais embasadas na premissa de que o marketing de

relacionamento é impelido pela informação. A reestruturação da TI pode se tornar uma

grande área de custos que deve ser contrabalançada cuidadosamente com os benefícios.

52

O crescimento da Internet como provedora do padrão de acesso global para

sistemas e redes em todo o mundo é uma área de enorme interesse na atualidade e muito

em breve se tornará uma das grandes considerações para os departamentos de marketing

da maioria das grandes organizações que fazem o marketing de produtos de consumo

empresariais. A Internet será cada vez mais usada para uma ou mais das seguintes

atividades:

• Prospecção;

• Fornecimento de informações detalhadas para clientes;

• Fornecimento de informações para a empresa, pelos clientes.

• Detecção de defeitos em equipamentos;

• Recebimento de solicitações e pedidos;

• Fornecimento de informações baseadas no produto.

3.5 Retenção do Cliente:

O marketing de relacionamento freqüentemente tem sido rotulado de “tática

operacional”, porque muitas das suas disciplinas derivam diretamente do marketing e, de

forma mais específicas, da mala direta. É preciso coletar, analisar e rastrear as

informações sobre o cliente, seu uso nos negócios e até mesmo em nível de

planejamento estratégico da corporação é relativamente novo, e ainda não

universalmente aceito.

Essas informações no seu banco de dados constituem um patrimônio de

planejamento corporativo. Muitas empresas são compradas e vendidas em função do

conhecimento que detêm. Nos balanços isso é mostrado como valores de “boa vontade”,

mas, em termos de marketing de relacionamento, trata-se de um patrimônio com valor

tangível: o nome e endereço de todas as informações transacionais e promocionais com

todos os clientes. O valor do tempo de vida dos clientes ainda não aparece nos balanços

contábeis, mais ele será uma conseqüência inevitável de uma melhor compreensão do

marketing de relacionamento.

53

3.5.1 Fidelidade:

A fidelidade é descrita melhor como um estado mental, um conjunto de

atitudes, crenças, desejos, etc. Sua empresa se beneficia do comportamento de clientes

fiéis, mas, isso é o resultado do estado mental deles. A fidelidade também é um estado

mental relativo. Ela impede a lealdade a alguns outros fornecedores, mas não a todos, na

medida em que um cliente poderia ser leal a mais de um fornecedor concorrente.

A administração da fidelidade do cliente é um componente crítico do marketing

de relacionamento. Em muitas empresas, a pergunta “o que podemos fazer para

aumentar a fidelidade do cliente?” É um tema recorrente em nível de diretoria. Muitas

grandes empresas juntaram-se ao grupo seleto de empresas que tentaram e testaram

esquemas, enquanto muitas outras estão experimentando. A exposição de clientes a

convites para se associar a esse ou aquele clube atingiu um pico recorde. Mas a

fidelidade não é uma questão de jogar dinheiro em programas de marketing, produzir

revistas, criar clubes ou lançar cartões de crédito, na vaga esperança de que a fidelidade

seja estabelecida. A fidelidade será desenvolvida ao logo do tempo, se os parâmetros do

relacionamento forem planejados e implementados corretamente.

Nenhuma das atitudes, crenças ou comportamentos são, em si mesma, uma

condição necessária para que exista fidelidade. Fidelidade é uma composição, assim

como um comportamento fiel também é. Alguns dos elementos da composição podem

ser realmente triviais, para você, mas não para seu cliente. Pois um cliente fiel quando

vai tomar uma decisão de compra importante pode solicitar mais informações de

fornecedores concorrentes, por motivos que podem incluir a justificativa da decisão,

benchmarking, cumprimento de processos formais de compra, ou desenvolvimento de

uma posição de negociação mais forte. Também, pode comprar de concorrentes se você

não tiver o produto ou o serviço certo, para evitar o risco de dependência, ou se você

estiver com problema temporários de qualidade.

O intercâmbio de informações é uma das chaves para a lealdade, e fornece uma

ponte crítica entre o estado mental e o comportamento. Os clientes leais são mais

suscetíveis de dar informação para você, isso porque eles confiam em você e esperam

54

que você a use com discrição e em benefício deles. Eles esperam também que você seja

capaz de acessar aquela informação durante as transações com eles. A importância da

tecnologia da informação, como a “memória corporativa” da informação acerca do

cliente, não pode ser exagerada.

A administração da fidelidade torna-se muito mais uma questão de conceber um

esquema promocional para reforçar o comportamento dos clientes que compram mais. A

menos que um esquema concebido para mudar o comportamento reforce e agregue valor

para a marca, o comportamento modificado só durará um pouco mais do que o esquema,

exceto onde o esquema for usado para incentivar a experimentação por novos usuários.

A administração da fidelidade significa não apenas administrar o comportamento mas

também administrar um estado mental. Significa afetar a atitude do cliente, para fazer

negócios com o fornecedor durante um período longo, não simplesmente até a próxima

visita ou a próxima compra. Isso significa que uma abordagem administrada

adequadamente deve levar o cliente a querer fazer mais negócios como o fornecedor ou,

pelo menos, sustentar seus níveis atuais de negócios.

A retenção do cliente, por meio de relacionamento, é mais crítica do que

aquisição, na medida em que ela geralmente é mais custo-eficaz e lucrativa. As

comunicações utilizadas num ciclo de retenção irão variar de acordo com a natureza do

negócio, mas as vendas mais caras e cruzadas podem incluir uma sistemática seletiva de

direcionamento de produtos, marketing por meio de catálogo, upgrading por telefone,

clube de clientes, questionário e linhas de atendimento.

Para serem custos-eficazes, as estratégias de relacionamento têm que ser

planejadas com certo grau de detalhe, e podem resultar em programas bem complexos.

A finalidade da estratégia de relacionamento é maximizar o valor de vida útil rentável de

um indivíduo, como cliente. Clientes ativos podem geralmente ser identificados com

facilidade a partir de registros de transações correntes. A definição de clientes inativos

ou relapsos varia em função da freqüência média de transação, no setor. O ciclo de boas

vindas é uma oportunidade de das as boas vindas e proporcionar segurança aos clientes,

desenvolver fidelidade e adquirir informações adicionais acerca do cliente. E também

55

aparece a oportunidade para oferecer aos seus clientes os benefícios iniciais. Se um ciclo

de boas vindas é ou não indicado, isso está relacionado com a extensão do ciclo de vida

do cliente.

Na venda mais cara ou upselling, é dada uma reação positiva ao produto ou

serviço, um passo seguinte natural seria prover produtos ou serviços de maior valor. No

caso de um cartão de crédito normal, seria um cartão ouro, de cliente preferencial e

privilegiado. O timing apropriado da oferta pode ser determinado pelo histórico anterior

do cliente. Freqüentemente isso pode ser realizado por meio do teste e aplicação dos

resultados do teste, utilizando a análise de regressão para o banco de dados do cliente, a

fim de dar a cada registro uma pontuação individual.

A venda cruzada é uma estratégia consciente para conduzir seus clientes por

meio de categorias de produto. Para um cartão de crédito poderia ser a promoção de um

serviço de compras a domicílio, ou um clube de clientes. Nas vendas mais caras e

cruzadas, os clientes devem receber algum incentivo para permanecerem fiéis.

A extensão do ciclo de renovação deve ser testada para obter os resultados

ótimos para um desembolso mínimo. Os incentivos para recompensar os clientes fiéis

por sua contínua preferência constituem táticas, custos-eficazes. Freqüentemente, um

ciclo de renovação implicará um determinado número de comunicações programadas,

relevantes e pessoais, na data de renovação e depois da data de renovação. Depois que o

cliente tiver ultrapassado a data de renovação final, o cliente torna-se relapso. A

reativação desses clientes, geralmente é mais custo-eficaz do que o recrutamento de

clientes totalmente novos, a menos que eles tenham se tornado relapsos em função de

um problema fundamental de relacionamento ou porque eles saíram do mercado-alvo.

Podem também ocorrer problemas com a qualidade da informação acerca dos clientes.

Contudo, quando os dados sobre os clientes relapsos estão disponíveis, seu valor pode

ser testado, de forma que a lucratividade das promoções para clientes relapsos não tenha

que ser adivinhada.

Os clientes inativos, aqui, o custo-eficácia é uma questão ainda mais crítica.

Essas pessoas não têm comprado nem reagido a promoções por um período mais longo

56

do que os clientes relapsos. Novamente, contudo, a solução é testar a comparar os

resultados com o programa de aquisição, em termos de justificativa de custo.

O objetivo de um programa de relacionamento precisa se tornar vantajoso para

seus clientes permanecerem fiéis à sua empresa, razão porque uma compreensão

profunda do comportamento do cliente é vital. Existe sempre um equilíbrio delicado

entre um relacionamento mais forte e a irritação do cliente. Em qualquer programa de

relacionamento, todos os pontos de contato possíveis precisam ser revisados, mensagens

competitivas precisam ser levadas em consideração, freqüência ótima precisa ser testada,

os clientes precisam receber produtos, atendimento e qualidade certos.

57

Capítulo IV

4. Como os Bancos estão Segmentando o Mercado

4.1 Por que Segmentar?

A segmentação do mercado bancário, trabalhada corretamente, possibilita o

crescimento rápido e sustentável dos negócios e da base de clientes. Com isso, existem

quatro grandes motivos para se iniciar a segmentação da base de clientes; a atuação

padronizada e efetiva em cada grupo de clientes (estratégias), conhecer melhor cada

cliente e desenvolver um relacionamento a longo-prazo e proveitoso para ambas as

partes (ações de relacionamento), maximizar o aproveitamento do potencial de cada

cliente por meio de estratégias para cada segmento (rentabilidade) e entender e otimizar

os acessos a comunicação com mercados e nichos em potencial. Por isso, foi definida

uma série de estratégias, principalmente a reestruturação das agências:

• As agências são segmentadas em dois focos de atuação: área de

negócios, que inclui as atividades de operações e crédito, empréstimos e financiamentos;

captação de recursos, CDB, Fundos de Investimentos, Poupança, Depósito a Vista;

comercialização de produtos e aumento da base de clientes; e foco administrativo, que

cuida da retaguarda da agência e da qualidade no atendimento.

58

• Os gerentes de contas e os gerentes de expansão deverão dedicar seu

tempo total ao desenvolvimento de negócios.

• Os gerentes administrativos, por sua vez, deverão dedicar seu tempo

integral à área administrativa e técnica priorizando o atendimento ao público.

• Todos os gerentes, inclusive o administrativo, deverão estar treinados e

bem preparados para exercer todas as suas funções.

Esse modelo de segmentação é um conjunto de ações integradas que objetiva

implementar a melhor solução global para o banco. Um ponto importante na estratégia

de segmentação é que, mais que um conjunto de mudanças nas agências, o modelo atua

em todos os elementos da organização: nas agências, diretorias e gerencia geral.

Atuando como um modelo consolidado, formando uma cadeia alinhada, cada elo com

sua função, minimizando redundâncias e duplicação de esforços.

Outro ponto importante é que a comunicação entre os departamentos da

diretoria com as agências seja feita, sempre que possível, através da diretoria,

minimizando múltiplas cobranças sobre o gerente.

Agências:

Para viabilizar os focos previstos para a segmentação, são necessárias

mudanças comportamentais no exercício da função dos gerentes, com atuação mais

intensa na área de negócios e, ao mesmo tempo, racionalidade na administração do

expediente interno para melhoria dos indicadores de produtividade e da qualidade do

atendimento.

A fim de padronizar a forma de administrar a agência, respeitando seu perfil e

peculiaridades, foram desenvolvidos modelos de estrutura e aplicativo de planejamento,

que aliados a uma série de direções e orientações tem como função aumentar o foco de

negócios, organizando e racionalizando a execução das rotinas de atendimento e

internas, apoiando os administradores por meio de metodologias de trabalho.

A estruturação tem como objetivos definir os focos de atuação, negócios e

administrativos liberando a gerência à expansão dos negócios, definindo funções e

estruturando a área administrativa. O aplicativo de planejamento traz benefícios para o

59

gerente administrativo possibilitando a otimização das atividades e a execução de

medidas preventivas, propiciando melhorias na qualidade e, internamente, facilitando a

administração da agência. As recomendações têm como objetivo subsidiar os

funcionários no sentido de aumentar os negócios e melhorar a qualidade no atendimento

aos clientes e, ainda, aumentar o ganho de produtividade nos processos internos.

As agências foram reorganizadas em duas grandes áreas e subdivididas em seis

células:

• Negócios:

1. Gerenciamento de contas

2. Gerenciamento de Expansão

• Administrativa:

1. Pré-atendimento

2. Auto-atendimento

3. Caixas

4. Linha de Serviços

Cada célula é resultado do agrupamento de setores sendo que para cada setor

foram descritas separadamente as atividades de atendimento a clientes, atividades

internas e de apoio a outros setores.

O layout físico das agências depende de uma série de fatores tais como:

número de andares, características do prédio (número de entradas, acessos, área útil).

Em função disso, a adaptação do layout para a implementação da segmentação deverá

ser definida caso a caso. Existem, porém, alguns pontos importantes os quais deverão ser

considerados para definir o layout físico:

• A acomodação dos setores deve ser feita de forma racional evitando a

locomoção dos funcionários entre andares para a execução dos serviços eliminando a

perda de produtividade.

60

• A célula de gerenciamento de contas deverá ficar separada do restante

da agência, preferencialmente no segundo andar, ou no térreo, separado por divisórias,

caracterizando o gerenciamento.

• A sala do gerente da agência deverá ficar localizada na célula de

gerenciamento de contas.

• A célula de gerenciamento de expansão deverá, obrigatoriamente, estar

posicionada na área de varejo, próximo a bateria de caixas que atende os clientes não-

gerenciados e usuários.

• A retaguarda deverá estar posicionada estrategicamente atrás do balcão

de atendimento, de forma que todos os funcionários acompanhem o fluxo de clientes e

dêem a assistência necessária quando a demanda de serviços estiver impactando em

filas.

4.2 Gerente da Agência:

A missão do gerente da agência é gerir negócios, fazer a supervisão da agência.

Procurar a melhor maneira de obter resultado, através do desenvolvimento sustentado

dos negócios, quer seja por intermédio da captação de aplicação de recursos. Priorizar o

cumprimento das metas estabelecidas e as normas técnicas, garantir que os clientes

recebam um atendimento com qualidade e que atenda as suas necessidades e promover a

imagem do banco na área de influência da agência. Além disso, ele precisa deixar claro

aos seus funcionários, claramente, as tarefas e quais os critérios pelos quais eles serão

avaliados.

O resultado de desempenho de todos os esforços e atividades realizadas dentro

da agência é controlado pelo gerente da agência. Para se alcançar um resultado positivo

é fundamental que ele possua uma boa estratégia de atuação, aliado a um bom

planejamento e organização.

Para o sucesso de sua estratégia é essencial que haja uma boa execução de

tarefas, mais ainda, o líder tem que concretizar suas aspirações. A chave para melhorar o

desempenho está em implementar a estratégia, colocar em prática aquilo que foi

estruturado e planejado. Ao gerente da agência está reservado a função de estrategista e

61

motivador, ou seja, a cada novo dia buscar novos desafios que superam o dia anterior. É

fundamental que esse administrador deixe claro que aos seus colaboradores o que espera

deles. É preciso fazer com que os funcionários se sintam constantemente envolvidos,

desde o planejamento até a implementação de planos e projetos. O gerente tem que dar

feedback imediato, pois ele deve elogiar e apoiar após cada tarefa ou conquista

importante de algum funcionário. Ele deve oferecer ajuda, por isso, ele deve fornecer os

números e resultados da agência, periodicamente, de modo a demonstrar aos mesmos

que existe acompanhamento.

4.3 Gerenciamento de Contas:

O gerenciamento de contas baseia-se no aumento da retenção e fidelidade dos

clientes, objetivando que os mesmos trabalhem com o banco por períodos mais longos,

comprando mais produtos e com maior freqüência. Com isso, o banco procura uma

maior lucratividade por cliente. Hoje os clientes esperam que os bancos levem em

consideração seus históricos, esperam lealdade, sendo assim, esperam ter melhores

relacionamento.

Para facilitar o relacionamento com os clientes e os trabalhos de

gerenciamento, é preciso aplicar algumas técnicas como: identificar os clientes de forma

individualizada e nominal criar um relacionamento entre o banco e o cliente que se

prolongue por muito tempo, administrar esse relacionamento para o benefício de seus

clientes e da nossa organização e utilizar-se dos recursos de tecnologia da informação, o

banco de dados, para tornar o marketing de relacionamento mais eficaz e eficiente,

oferecendo os produtos identificados ao perfil do cliente, através das ações de

relacionamento.

O cliente é o maior patrimônio de uma empresa, a formação e preservação

desse patrimônio são as tarefas centrais do marketing. Por isso, é preciso atender as

necessidades dos clientes melhor do que os concorrentes e o gerente de conta precisa

usar o conhecimento obtido para entende-las de forma mais competente que os

concorrentes.

62

O gerente de contas só será capaz de entender às necessidades de

relacionamento dos seus clientes se os colocar em primeiro lugar. Isso significa

gerenciar o seu trabalho dia-a-dia de modo a proporcionar os melhores resultados finais

para eles. Os clientes não pertencem ao banco direito, mas em função do trabalho

constante e orientado para o cliente.

Por ser uma função que se baseia no desenvolvimento de uma relação de

confiança de entre os clientes e os gerentes de contas, esses funcionários devem ser

mantidos e deveram permanecer no mínimo de dois a quatro anos na função, visando

atender sua carteira de clientes.

A missão do gerente de contas é prover atendimento personalizado aos clientes

de sua carteira, atendendo-os em todas as suas necessidades. Procurar identificar o perfil

de cada um, objetivando o crescimento sustentado dos negócios, quer sejam na aplicação

ou captação de recursos e / ou venda de produtos e serviços e dar prioridade à qualidade

de atendimento, visando sempre aumentar o grau de relacionamento e a lucratividade.

Os gerentes de contas deverão ter função e responsabilidades que são

fundamentais para encantar e conquistar seus clientes. O desenvolvimento do

relacionamento com os clientes de sua carteira, proporcionando um atendimento

personalizado, eficiente e superior aquele praticado pela concorrência, objetivando a

satisfação, fidelização e maximização dos negócios.

Os gerentes de contas deverão possuir uma relação de confiança com os

clientes de sua carteira, demonstrando continuamente sua disposição em prestar um

serviço de alta qualidade. Ele deve fornecer orientação financeira aos seus clientes, pró-

ativamente e sempre que solicitado, informando alternativas, tomando o cuidado de não

decidir nem influenciar diretamente na decisão do cliente, demonstrando conhecimento e

competência na área financeira.

O gerente de contas deve negociar a todo instante com o cliente para achar a

melhor alternativa na transação, em função do seu nível de relacionamento. O gerente

deve analisar e identificar o perfil dos clientes, conhecendo suas preferências, datas

63

importantes, enviar mensagens, obter feedback pós-venda, visando manter e aumentar a

satisfação dos clientes.

O gerente deve fazer um acompanhamento das informações quanto às

transações feitas pelos clientes, para poder conhecer suas preferências de produtos e

também analisar as suas manifestações dos clientes através de seus canais de

comunicação, identificando os possíveis problemas, tomando ações para corrigi-las,

dando respostas satisfatórias aos clientes.

O gerente para começar a segmentação deve planejar a sua carteira de clientes,

selecionando-os, possibilitando facilitar o desenvolvimento de estratégias para cada um

de seus clientes, se possível formar carteiras com grupos de clientes parecidos entre si.

Mas, para isso, o gerente deve conhecer o ramo de atividade de seus clientes, atualizar

todos os seus dados cadastrais, com informações de qualidade e com precisão,

acompanhar a rentabilidade de sues clientes, de modo a trabalhar focado nas operações e

produtos mais rentáveis.

A segmentação dos clientes em função do nível de relacionamento (NRA) e

nível de relacionamento potencial (NRP) utilizando o modelo de segmentação de

carteira por quadrantes. Esses quadrantes demonstram o potencial dos clientes e o nível

de aproveitamento desse potencial. A aplicação das estratégias e programas definidos

para fidelização e retenção dos clientes gerenciados, usando ferramentas e mecanismos

definidos para a negociação e tomada de decisão, submetendo, ao gerente da agência,

sugestões para melhorias.

4.4 Gerente de Expansão:

A missão do gerente de expansão é incrementar os negócios e a rentabilidade

dos clientes não gerenciados, objetivando o crescimento sustentado dos resultados,

visando trabalhar os clientes que possuem menos rentabilidade de modo que esses

venham a adquirir novos produtos. Também, aumentar a base de clientes, identificando

potenciais clientes entre os usuários, trabalhar os sinais de oportunidade para expansão

dos negócios e proporcionar aos clientes não gerenciados e usuários atendimento com

qualidade, cortesia e rapidez. O gerente de expansão deve atender reclamações de

64

negócios de clientes e usuários, realizadas sob sua responsabilidade, esclarecendo as

insatisfações e dúvidas alocadas, solicitando apoio e dando suporte ao gerente da

agência na adoção das medidas necessárias à completa solução do problema.

Como objetivo de alavancar os negócios na base de clientes não gerenciados e

usuários, a agência terá uma área de atendimento a negócios no varejo, funcionando em

conjunto os setores de abertura de contas e produtos e serviços, auxiliados pelo gerente

de expansão.

A função da gerencia de expansão é a satisfação dos clientes e usuários, com o

atendimento voltado ao incremento dos negócios, eficiente, cortês e com qualidade

objetivando proporcionar satisfação, fidelização e conseqüentemente a maximização dos

negócios, usando informações obtidos pelos canais de informações identificar os

problemas e tomar ações para corrigi-las, dando respostas satisfatórias aos clientes e

atendendo suas necessidades.

Cabe aos gerentes acompanhar aos índices de rentabilidade dos clientes,

tomando ações que objetivam a melhoria contínua a fim de otimizar os resultados da

agência, onde uma das opções é procurar aumentar o nível de relacionamento atual.

Atualizar is dados cadastrais dos clientes e estar sempre cientes da situação econômica

do país. Os gerentes têm como função identificar oportunidades de negócios em clientes

potenciais e ao mesmo tempo conhecer os esforços da concorrência, fazendo interações

sociais com autoridades, associações comerciais e de classes, segmentos religiosos,

pessoas de influências e formadores de opinião, clientes etc, objetivando aproveitar as

oportunidades para desenvolvimento dos negócios, bem como projetar a imagem do

banco. Conhecer o obter informações sobre as tendências e tipo de mercado da praça

com o objetivo de explorar os segmentos mais favoráveis de cada cliente. Acompanhar

as taxas, tarifas, produtos e serviços, alterações nas agências e performance dos

concorrentes, procurar desenvolver ações com o objetivo de evitar a perda de clientes

que poderiam ser atraídos pela concorrência. Apurar os motivos que levam os clientes a

optarem por produtos e serviços dos concorrentes, elaborando, de imediato, ações e

estratégias de trabalho objetivando neutralizar o crescimento dos mesmos.

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4.5 Segmentação:

Um dos principais focos dos bancos é a segmentação de mercado e da base de

clientes, que possibilitará a mudança do foco produto para o foco cliente. Possibilitará

também, uma atuação padronizada e mais efetiva em cada segmento de clientes,

conhecer melhor cada cliente e desenvolver um relacionamento de longo prazo e

proveitoso para ambas as partes. Permitirá maximizar o aproveitamento do potencial de

cada cliente por meio de estratégias próprias para cada segmento entender e otimizar os

acessos e as comunicações com os mercados e nichos em potencial.

4.6 Níveis de Relacionamento NRA e NRP:

• Nível de Relacionamento Atual (NRA):

Indica o volume de negócios que o cliente já possui com o banco. O NRA é em

função dos seguintes fatores: número e tipo de produtos e serviços que o cliente já

possui e utiliza, total de aplicações e total de responsabilidade.

• Nível de Relacionamento Potencial (NRP):

É o indicador ao potencial de negócios do cliente e permite aos gerentes

priorizar os clientes a serem trabalhados. O NRP é em função dos seguintes fatores: para

clientes pessoa física são renda mensal, patrimônio financeiro, autoridades locais e

ligação com outra conta gerenciada, e para pessoa jurídica, é o faturamento anual.

O NRA é calculado numa escala de 1 a 10, mediante algoritmo que considera o

volume de produtos e serviços que o cliente possui. O NRP é calculado numa escala de 1

a 10 mediante algoritmo que considera as informações de renda mensal e de patrimônio

financeiro, os quais determinam, aproximadamente, o potencial de negócios do cliente.

Em função do NRA e do NRP do cliente, deve-se determinar se o cliente se

enquadra no critério de gerenciamento de contas, normalmente clientes pessoa física

com NRP e NRA acima de 5 devem ser gerenciados, devido ao alto índice de

reciprocidade como banco,tendo como vantagens o gerenciamento de sua conta e

recebendo um atendimento personalizado, aumentando seu grau de relacionamento e

confiança no banco.

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CONCLUSÃO

A segmentação é uma estratégia de cobertura de mercado que mais está sendo

aplicada na maioria das empresas quando o número de clientes está muito grande e não

está dando para atender as necessidades de todos e gerar satisfação e encantamento dos

clientes. A segmentação vem sendo aplicada para diferenciar os cliente, de modo que

todos níveis de clientes sejam atendidos, que vai daquele que ganha um salário mínimo

até aquele que tem um milhão em sua conta, mas cada grupo é atendido pelo seu

respectivo gerente de contas, pulverizando as oportunidades de negócios.

A segmentação, a cada dia que passa, vem crescendo no mercado bancário, e

sempre vem sendo criado um nicho diferente, por exemplo, um gerente que atende

somente clientes que atuam na área de saúde, tem até quatro tipos de gerenciamento para

pessoa jurídica e física, fazendo com que o banco aumente o número de negócios e

maximize seus lucros, é o que vem acontecendo no mercado bancário e já está dando

resultado super positivo e a satisfação dos clientes.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento,

Implementação e Controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998

KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7 ed. Rio de

Janeiro: PHB, 1998

SOUZA, Francisco Alberto Madia de. Marketing Pleno. 2 ed. São Paulo: Makron

Books, 1999

STONE, Merlins & WOODCOOK, Neil. Marketing de Relacionamento. 1 ed. São

Paulo: Litera Mundi, 1998

• Artigos Periódicos:

MOREIRA, Daniel. CRM: O Importante é o Consumidor. Exame Negócios, 6 ed. Ano

2 nº 5. São Paulo: mar.2001 – Informe Publicitário.

• Apostila:

BANCO BRADESCO S.A – Manual da Plataforma de Apoio aos Negócios –

Departamento de Treinamento - Osasco 2002.

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ANEXOS

A.1 Principais Variáveis de Segmentação:

69

A.2 Etapas de Segmentação:

70

A.3 Segmentação do Mercado de Dentifrícios em Termos de Benfícios:

71

A.4 Estratégias de Cobertura de Mercado:

72

A.5 Vantagem Competitiva:

73

A.6 Cálculo dos Níveis de Reciprocidade:

74

A.7 Segmentação de Clientes – Níveis de Relacionamento:

75

A.8 Atividades Extra-Classe 1:

76

A.9 Atividades Extra-Classe 2: