UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO

Por: Rosangela Ramos do Nascimento

Orientador Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de Especialista em Gestão

Pública.

Por: Rosangela Ramos do Nascimento

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, meu namorado, irmão e amigos que sempre confiaram e me

apoiaram no meu desenvolvimento profissional e pessoal.

A Deus por me fortalecer e me fazer acreditar que nada é impossível

para aqueles que nele confiam.

4

RESUMO

O comportamento do indivíduo ganhou força com o surgimento da teoria

comportamental no final da década de 1940 e até os dias atuais o crescimento

do estudo comportamental, principalmente ligado à motivação tem tomado

grandes proporções. Com este estudo poderão ser compreendidas as

necessidades e perspectivas dos servidores dentro da Administração Pública.

Por outro lado, a Administração Pública poderá se beneficiar dos

estudos para reverem conceitos de motivação e unir o interesse da

Administração com o do servidor, auxiliando no comprometimento do

profissional, fazendo sentir-se importante para os negócios da Administração e

como as atividades que exercem têm papel fundamental no dia-a-dia

corporativo.

O resultado deste comportamento é que o desempenho melhora e

servidor público se torna mais produtivo.

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METODOLOGIA

Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por Sylvia

Constant Vergara (Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração),

quanto aos fins e quanto aos meios, tem-se:

a) Quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa metodológica, pois pretende

mostrar os fatores externos que podem estimular a motivação do

profissional na Administração Pública.

b) Quanto aos meios – trata-se de pesquisa bibliográfica, pois se recorreu

ao uso de material acessível ao público, como livros e periódicos,

buscando determinados teóricos que discutem a motivação

organizacional.

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SUMÁRIO

Introdução ....................................................................................................... 7

Capítulo I – Referencial teórico e conceito de motivação .................................. 8

1.1 Teoria comportamental ....................................................................... 8

1.2 Teoria da Hierarquia das necessidades ................................................ 09

1.3 Teoria das relações humanas .......................................................... 10

1.4 Teoria dos dois fatores ..................................................................... 10

1.5 Teoria X e Y .......................................................................................... 11

1.6 Conceitos de motivação ........................................................................... 13

1.6.1 Ciclo motivacional ................................................................................. 14

1.7 O comportamento humano dentro das organizações .............................. 14

1.8 Clima Organizacional .............................................................................. 16

1.9 Recompensas Financeiras e não financeiras .......................................... 17

10.0 Efeitos do comprometimento do funcionário .......................................... 20

Capítulo II – Administração Pública e a motivação profissional do servidor..... 21

Capítulo III – Fatores que motivam o servidor público (pesquisa de campo ).. 25

3.0 Universo e Amostra ................................................................................ 25

3.1 Coleta de dados ................................................................................ 25

3.2 Tratamento dos dados ............................................................................. 25

3.3 Coleta dos dados ................................................................................ 25

3.4 Análise dos dados ................................................................................ 26

3.5 Conclusão da pesquisa de campo e trabalho........................................... 31

Referencias Bibliográfica ................................................................................ 31

7

INTRODUÇÃO

A motivação tem importante influencia na vida das pessoas e na

sociedade, pois ela permite que os indivíduos se empenhem a buscar as

realizações. É uma energia interior que dar impulsos para ser humano

concretizar tudo o que deseja.

A origem da palavra motivação deriva originalmente da palavra latina

movere que significa mover, relacionando-se a uma ação necessária. É um

processo, que a cada momento da vida, se apresenta de diferentes maneiras.

O Serviço Público Brasileiro é considerado pela maior parte da

sociedade como o que mais deixa a desejar e esse índice está relacionado

diretamente ao atendimento realizado pelos servidores públicos. Mas o que a

administração pública pode fazer para motivar esses profissionais e gerar a

eficiência no serviço público, que se trata de um dos princípios fundamentais

da Administração Pública?

O objetivo deste estudo é averiguar alguns fatores que podem contribuir

para o desenvolvimento e maior rendimento do servidor público.

8

CAPÍTULO I

REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITO DE MOTIVAÇÃO

É importante estudar a motivação porque ela influencia o

comportamento do indivíduo e isso auxilia a compreensão do desempenho de

cada profissional e o que pode o tornar mais produtivo.

As teorias comportamentais relatam que o indivíduo tem necessidades e

desejos com pretensão de realizá-los e quando obtêm êxito, encontra novos

desejos a serem realizados.

Foram sintetizadas algumas teorias que deram origem e definição para

o entendimento do comportamento humano e os fatores que podem motivar

um profissional a desempenhar as suas tarefas.

1.1 Teoria comportamental

A teoria comportamental surgiu em 1947 através de Herbert A. Simon

com a publicação do livro “O Comportamento Administrativo” e representou um

segundo estágio da teoria das relações humanas, com as devidas correções.

Além de Herbet Alexander Simon, outros autores se destacaram como Chester

Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris. Especificamente,

dentro do assunto motivação humana, destacaram-se Abraham Maslow,

Frederick Hersberg e David McClelland.

Esta teoria fundamentou-se no comportamento individual das pessoas

para relatar o comportamento organizacional. Para explicar como as pessoas

se comportam, o estudo da motivação tornou-se um dos temas fundamentais

da teoria comportamental. Verificou-se a importância do administrador

conhecer as necessidades humanas, a motivação e o comportamento humano,

de forma a possibilitar a melhoria da qualidade de vida dos funcionários nas

organizações.

Esta visão comportamental nega a existência do sujeito autônomo e

autêntico, sem deixar espaço para automotivação.

9

1.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades

A hierarquia das necessidades de Maslow (1954), classificada como

teoria de conteúdo, foi desenvolvida por Abraham Maslow e estabeleceu cinco

níveis de necessidades humanas. Estas necessidades foram representadas na

forma de uma pirâmide. Na base da pirâmide foram dispostas as necessidades

hierárquicas primárias e no topo as necessidades secundárias.

FONTE: CHIAVENATO (2004, p. 241)

- As necessidades humanas de nível mais baixo foram representadas pelas

necessidades fisiológicas ou básicas: alimento, abrigo, sono e repouso, desejo

sexual, enfim necessidades orgânicas de vital importância para a sobrevivência

e preservação da espécie.

- As necessidades de segundo nível foram apresentadas às necessidades de

segurança, estabilidade e proteção das ameaças.

- As necessidades de terceiro nível foram representadas pelas necessidades

sociais, desenvolvimento social, de amor e de participação.

10 - As necessidades de quarto nível, por sua vez, foram representadas pelas

necessidades de autoestima e o reconhecimento do valor pessoal do indivíduo.

- O quinto nível foi representado pela necessidade de auto-realização do

indivíduo.

Segundo esta teoria, as pessoas progrediam ao longo das necessidades

em processo de desenvolvimento contínuo e auto-realização. Esta auto-

realização podia ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação e com o

atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do indivíduo.

O homem é um animal desejante e raramente atinge um

estado de completa satisfação exceto por um curto período

de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, outro explode

e assume o seu lugar. (MASLOW, 1954, pág. 69).

1.3 Teoria das relações humanas

A teoria das relações humanas teve origem das necessidades de se

corrigir uma intensa possibilidade de desumanizarão do trabalho,

representando um movimento de oposição à teoria clássica da administração.

Esta teoria enfatizou as pessoas, seus aspectos psicológicos e sociológicos em

contraposição à ênfase nas tarefas (defendida pela administração científica

desenvolvida por Taylor) e à ênfase na estrutura organizacional (defendida pela

teoria clássica desenvolvida por Fayol). Além disso, tal teoria contrapôs o

comportamento social (baseado na teoria do controle social sobre o

comportamento dos trabalhadores) ao comportamento tipo máquina defendido

pela teoria clássica.

1.4 Teoria dos dois fatores

Frederick Herzberg desenvolveu na década de 50, o modelo de

motivação dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em

situação de trabalho, concluindo que dois fatores independentes influenciavam

11 a motivação: os fatores motivacionais ou intrínsecos e os fatores higiênicos ou

extrínsecos.

Quadro 1 – Teoria dos dois fatores

FATORES MOTIVACIONAIS

(Satisfacientes)

FATORES HIGIÊNICOS

(Insatisfacientes)

Conteúdo do Cargo

(Como a pessoa se sente em relação

ao cargo)

Contexto do Cargo

(Como a pessoa se sente em relação à sua

empresa)

1 – O trabalho em si

2 – Realização

3 – Reconhecimento

4 – Progresso profissional

5 - Responsabilidade

1 – As condições de trabalho

2 – Administração da empresa

3 – Salário

4 – Relação com o superior

5 – Benefícios e serviços sociais

Fonte: CHIAVENATO (2000, p.399)

Os fatores intrínsecos se relacionavam ao conteúdo do trabalho em si e

à natureza das tarefas executadas, estando sob o controle do indivíduo por se

relacionarem às atividades desempenhadas pelo indivíduo.

1.5 Teoria X e Y

Na década de 60, Douglas McGregor comparou dois estilos contrários

de administrar: a teoria X baseada na teoria tradicional e a teoria Y baseada

nas concepções mais modernas da época, em relação ao comprometimento

humano.

A teoria X percebia as pessoas como simples recursos ou meios de

produção. Utilizava a fiscalização e o controle externo rígido como mecanismos

para extinguir a ausência de confiança da empresa em relação aos

12 empregados, considerando-os irresponsáveis, preguiçosos e motivados apenas

por recompensas econômicas.

Quadro 2 – Teoria X e Teoria Y

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e

indolentes.

As pessoas evitam o trabalho.

As pessoas evitam a

responsabilidade, a fim de se

sentirem mais seguras.

As pessoas precisam ser

controladas e dirigidas.

As pessoas são ingênuas e

sem iniciativas

As pessoas são esforçadas e

gostam de ter o que fazer

O trabalho é uma atividade tão

natural como brincar ou

descansar.

As pessoas procuram e aceitam

responsabilidades e desafios.

As pessoas podem ser

automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são criativas e

competentes.

Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 405)

Em contra partida, a teoria Y se caracteriza por defender um estilo

democrático, aberto e dinâmico que possibilita desenvolver potencial,

capacidade de assumir responsabilidades. É a participação do profissional

baseada nos valores humanos e sociais

Segundo McGregor, a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um

estilo de direção que se baseia em medidas inovadoras e humanistas. São

elas: a Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades que

dar a liberdade a pessoas de realizarem suas próprias tarefas assumam

desafios e as necessidades de auto realização seja satisfeita; a Ampliação do

cargo para maior significado do trabalho onde substitui o confinamento de

tarefas e super especialização para que as pessoas possam ter noção da

importância da sua contribuição para a empresa e ter conhecimento, de fato,

do significado do que fazem; a Participação nas decisões e administração

consultiva que permite o envolvimento maior do profissional nas decisões da

13 empresa sejam elas direta ou indiretamente e que gera comprometimento para

alcançar os objetivos empresariais; e por fim, a Auto Avaliação do

desempenho, permitindo que o profissional reflita no seu desenvolvimento e

comprometimento junto à empresa, a fim de verificar os pontos que precisam

ser reforçados, alterados ou mantidos. Essa avaliação é feita em consenso

com o superior imediato. Os profissionais são estimulados a assumir

responsabilidades, planejar e avaliar a sua contribuição para os objetivos da

empresa.

1.6 Conceitos de Motivação

Motivação é quando o indivíduo se comporta de determinada maneira com o

objetivo de alcançar o desejado na vida profissional e a pessoal.

Para BERGAMINI (1997, p. 31), o termo motivação é e geralmente empregado

como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontade e intenção.

Conforme Marcos Nóbrega, consultor de RH, “A motivação é uma força

compulsora que leva o indivíduo a satisfazer suas necessidades e desejos. A

motivação no trabalho leva os recursos a realizarem os objetivos da

organização humanos, além de buscarem satisfação pessoais”

<http://www.rh.com.br>. Acesso em 20 jan. 2011.

14

1.6.1 – Ciclo Motivacional

Figura 1 – O ciclo motivacional

Fonte: http://artecomportamental.files.wordpress.com/2010/05/quadro2.jpg.

- Necessidade não satisfeita (carência)

- Tensão

- Comportamento dirigido para a meta

- Satisfação da necessidade (Recompensas intrínseca ou extrínseca)

- Equilíbrio (Redução de Tensão)

- Estímulo (reinício do ciclo)

1.7 O comportamento humano dentro das organizações

As pessoas possuem comportamentos diferentes conforme o momento,

a local, as pessoas ou um tipo de trabalho que é designado para ela realizar.

Entender o comportamento organizacional do indivíduo aumenta a

compreensão sobre o comportamento das pessoas nos trabalhos

organizacionais.

15 Em todo ambiente organizacional há pessoas motivadas e satisfeitas

com o trabalho, enquanto há outras que não encontram satisfação no que

fazem, onde ocorrem casos de pessoas que chegam constantemente

atrasadas ao trabalho e em primeira oportunidade deixam à organização e

levam consigo todo conhecimento e talvez investimento que foi realizado no

profissional.

O absenteísmo ou tunover que pode ocorrer nas organizações é

possível estar relacionado à função que o colaborador desenvolve e não a

organização diretamente. Neste caso pode-se propor um Job Rotation (rodízio

funcional), onde o colaborador poderá ser substituído temporariamente ou

definitivo para outra função, onde estará adquirindo novos conhecimentos,

aumentando o relacionamento interpessoal com os colegas podendo alcançar

a satisfação que talvez não tivesse na função anterior e ainda respirando novos

ares.

Outra maneira de se alcançar à motivação do colaborador é oferecer a

participação nos lucros e resultados, fazendo o colaborador ter certeza que ele

também tem participação na organização e que é importante.

Há 15 ações que as organizações podem fazer para aumentar a motivação e a produtividade dos empregados. São elas: O cargo superior mostrar que faz parte da equipe, abrir canais de comunicação, enxergar o ser humano antes do profissional, elogiar quando algo está bem-feito, envolver a família do funcionário, demonstrar segurança no comando, liberar energia para todos os lados, cumprimentar os empregados pelo nome, circular pela empresa, dar feedback aos colaboradores, fazer o rodízio funcional, estipular um prêmio atrelado a metas, desenvolver ações inesperadas, fazer elogios em público e reprimir em particular e garantir participação nos resultados. (Pequenas Empresas e Grandes Negócios – Outubro de 2009 – p. 50 e 51).

16

1.8 Clima Organizacional

“O clima organizacional é a atmosfera resultante de percepções que os

funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua

satisfação no dia-a-dia de trabalho” segundo Luiz César Barbante, Doutor e

Mestre em Ciências em Engenharia de Produção UFRJ.

Clima Organizacional é o sentimento que se expressa por todos na

empresa em um momento ou determinado período. Ele pode ser positivo ou

negativo e refletem basicamente as atitudes e virtudes do comando da

empresa, o ambiente dos companheiros de trabalho, a concorrência e o

desenvolvimento dos produtos frente ao mercado.

<www.timerh.com.br/climaorg.html>. Acesso em 07 Ago. 2010.

O clima e a cultura são fenômenos que se completam na organização e

são grandes influenciadores na motivação dos colaboradores.

Há organizações com a cultura conservadora e rígida, limitando o

profissional a opinar, expressar possíveis mudanças para a melhoria dos

procedimentos de trabalho, inflexibilidade por parte do superior em diversos

sentidos. Esse tipo de cultura condiciona o clima, a atmosfera da organização,

que neste caso tem tendências a ser tensa com colaboradores sem

perspectivas de crescimento e desenvolvimento profissional, pois não há

feedback, prazer ou motivação.

Quando se trata de cultura informal, onde os colaboradores não são

pressionados a todo o momento, há diálogo entre o superior e colaborador, ou

seja, um feedback traz conseqüências positivas e inovações, porém a

informalidade em excesso pode trazer conflitos entre superiores e

subordinados, pois normalmente não há diferença no tratamento entre ambos,

17 o que pode dificultar em alguns casos a realização imediata dos serviços e uma

reação mais enérgica do superior, poderá criar um clima desfavorável para o

ambiente.

Baseando-se na cultura informal, o clima organizacional poderá ser

saudável para o trabalho, motivador para o crescimento profissional e traz o

interesse do colaborador pelos negócios da organização.

1.9 Recompensas financeiras e não financeiras

As organizações desenvolvem sistemas de recompensas não apenas

para atrair e reter funcionários, mas também para motivá-los, pois são

percebidos como uma forma de reconhecimento pelo trabalho realizado.

Logo, o indivíduo recebe, em retorno pela execução de suas tarefas

organizacionais, uma recompensa que pode ser financeira ou não financeira.

As recompensas não financeiras são utilizadas pelas organizações para

atrair e reter funcionários, pois estão cientes que as recompensas financeiras

são incentivos importantes, porém seus efeitos são de curta duração.

Há tipos de recompensas não-financeiras que também pode desmotivar

e por isso se faz necessário à organização realizar estudos e pesquisas que

possam identificar as necessidades de cada classe trabalhadora, aliando aos

interesses organizacionais.

João F. S. trabalhava com Office boy de uma grande empresa. Na eleição dos melhores funcionários do ano, ele foi um dos eleitos. O prêmio: uma viagem à Disney, podendo levar esposa e filhos. Quando soube que fora um dos escolhidos, João entrou em pânico. Ao falar para a esposa e os filhos, todos ficaram apreensivos e nervosos. Daquele dia em diante, João passou a ficar estressado. Conversando com um profissional da área de

18 RH ele colocou todo o seu drama. Não queria ir à Disney, não tinha o que ver lá e não sabia falar inglês. Os meninos estavam chorando com medo de avião e a esposa não teria com que se vestir. Enfim, não queriam aquela viagem. Será que não poderiam dar o prêmio em dinheiro para que ele terminasse a sua casinha? O profissional negociou com a empresa, usando a flexibilidade, soube manter a motivação daquele funcionário que agora, sentia-se de fato, recompensado pelo seu esforço. Se ela assim não tivesse feito, teria gerado a desmotivação, que acontece quando o esforço não compensa. Vem então a apatia, o desinteresse, o afastamento a ação. (MATOS, Talento para a vida, 2000, p.150).

Figura 3 – Os diversos tipos de recompensas.

Fonte: CHIAVENATO (2001, p.222)

19 As recompensas financeiras podem classificadas também como diretas

ou indiretas.

As recompensas financeiras diretas consistem no pagamento recebido

pelo funcionário na forma de salário, bônus, prêmios e comissões. O salário

direto corresponde àquele percebido como contraprestação do serviço no

cargo ocupado e representa o elemento mais importante dentre as

recompensas financeiras diretas.

Por sua vez, as recompensas financeiras indiretas correspondem ao

salário indireto e ao plano de benefícios e serviços sociais.

O salário indireto decorre de cláusulas da convenção coletiva do

trabalho e do plano de benefícios sociais oferecidos pela organização.

Exemplos de salário indireto: férias, gratificações, adicionais, participação nos

resultados.

Os benefícios e serviços sociais são considerados essenciais para

atração e retenção de mão-de-obra, pois influem diretamente na qualidade de

vida do funcionário. Compreendem dentre outros: assistência jurídica,

assistência médica, odontológica, hospitalar, cesta de alimentos.

Para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência numa empresa ou para a aceitação e um novo convite de trabalho. Os benefícios têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida. (WOOD & PICARELLI FILHO, 1999, p.96).

Os objetivos sociais, os benefícios e serviços sociais devem preencher

lacunas da previdência social e demais serviços prestados pelo governo.

20 Com relação aos objetivos individuais, os benefícios e serviços sociais

devem atender às necessidades individuais das pessoas.

A soma do salário direto com o salário indireto constitui a remuneração.

Dentre as recompensas não-financeiras pode-se citar a autoestima, o

reconhecimento e segurança no emprego.

Segundo Chiavenato

Recompensas não-financeiras, como o orgulho, autoestima, reconhecimento e segurança no emprego, afetam profundamente a satisfação com o sistema de compensação”. (CHIAVENATO, 1998, p.29).

10.0 Efeitos do comprometimento do funcionário

Uma série de benefícios são gerados pelo aumento da motivação dos

colaboradores e por conseqüência, de seu comprometimento.

Esses benefícios atingem a empresa, os colaboradores e a sociedade

como um todo.

Como resultado do aumento da motivação e do comprometimento dos

colaboradores, seu desempenho deve melhorar, determinando maior

produtividade, consequentemente reduz os efeitos negativos, causados pelo

comportamento do funcionário insatisfeito, tais como a rotatividade, o

absenteísmo, queixas, perda de tempo, redução na qualidade da produção.

21

CAPÍTULO II

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A MOTIVAÇÃO

PROFISSIONAL DO SERVIDOR

Nota-se que a maioria dos profissionais ingressa no Serviço Público

Brasileiro, a princípio, com a expectativa de estabilidade funcional e de regalias

que não teriam no setor privado, mas não é somente essa estabilidade que

motiva o servidor público.

A motivação é fundamental para o sucesso de qualquer pessoa, mas o

grande desafio é fazer com que as pessoas mantenham, com o passar do

tempo, a mesma empolgação que demonstraram ao ingressar nos seus

trabalhos, principalmente no serviço público onde desafio se mostra ainda

maior.

No Serviço Público, há alguns fatores que podem ocasionar a

desmotivação do servidor e um mau atendimento para o contribuinte, são eles:

- A carência de material para uso no expediente, o que dificulta o

andamento dos trabalhos;

- O sistema de informática ser muito lento e não disponibilizar informações necessárias para dispor de um bom atendimento ao contribuinte;

- A remuneração recebida não ser suficiência para os seus custos

mensais;

- Realizar comparações salariais com outro servidor que trabalho em um

setor interno e não precisa ter contato com o público;

- Ter consciência que estar fazendo bem o seu trabalho e não tê-lo

reconhecido por seu superior imediato, como gostaria.

É possível que apenas um dos fatores citados, desencadeie um

processo desmotivacional no serviço e para que isso não aconteça, é

necessário que a Administração Pública realize em períodos curtos, reuniões

para ter conhecimento das carências do setor, incentivar sugestões de

22 melhorias para o desenvolvimento dos trabalhos e recompensar a quem

contribuir com idéias de sucesso implementadas, seja essa recompensa

financeira (prêmios, comissões, gratificações) ou não-financeira (oportunidade

de desenvolvimento, reconhecimento e auto estima, qualidade de vida no

trabalho, liberdade e autonomia no trabalho).

A Administração Pública tem atuado em diversas áreas para estimular a

motivação dos servidores públicos, como o Governo Federal, que através do

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, desenvolveu Programas

para Capacitação de servidores públicos federais, priorizando os seguintes:

1 - Desenvolvimento gerencial – tem o objetivo de gerar o crescimento da

capacidade institucional da administração pública brasileira, ou seja, garantir

melhor qualidade criação, implementação e avaliação de Políticas Públicas que

dependem principalmente da capacidade gerencial dos gestores públicos.

2 - Implantação de sistemas de avaliação de desempenho e remuneração

vinculados a resultados – onde é definido que a revisão da remuneração terá

complemento de acordo com o aprimoramento das ferramentas que associam

incentivos ao desempenho do servidor, conforme os princípios da

administração gerencial, focando os resultados.

3 - Estudos para flexibilidade da gestão de recursos humanos e ampliação da

autonomia e da responsabilidade dos dirigentes – no estudo da flexibilização,

foram levantado dados históricos para ter base de discursões para os rumos

futuros, incluindo estratégicas passadas para a definição de uma política de

recursos humanos clara e bem sistematizada no Poder Executivo Federal; no

estudo da autonomia, houve a análise desempenho do custo de pessoal da

União, principalmente do Poder Executivo Federal, para conhecimento

aprofundado do perfil referente aos gastos ao quadro de pessoal da União.

4 - Edição e distribuição de informações gerenciais sobre gestão de recursos

humanos – para publicação mensal demonstrativa de boletim estatístico com

informações sobre as despesas de pessoal da união, quantitativo de servidores

23 público e distribuição da faixa salarial, distribuição por órgão e entidade da

administração federal.

5 - Estudo para estabelecer a estratégia de profissionalização dos servidores –

criação e implementação de cursos de capacitação profissional presencial e

principalmente a distância, onde reduz de custos e otimiza o tempo do servidor

público.

Os gestores da Administração Pública devem identificar quais os fatores

que estão prejudicando o desenvolvimento da equipe para utilizar ou criar

ferramentas para auxiliá-los na tomada de decisões, a fim de alcançar os

objetivos planejados ou mesmo supera-los.

A administração deve adotar atitudes que funcione como estimuladores

da motivação dos seus servidores para não sufocar as forças motivacionais

individuais.

Os fatores externos que a gestão deve oferecer aos servidores podem

auxiliar no estímulo da motivação, considerando a situação financeira, sua

cultura e principalmente as características individuais dos profissionais, pois

medidas genéricas e impessoais podem ser consideradas desmotivantes.

Para Bergamini,

é por isso que medidas administrativas de caráter genérico e impessoal podem ser consideradas desmotivantes. Da mesma forma, as organizações devem considerar que são impotentes para motivar quem quer que seja, pois as pessoas já estão motivadas ao serem portadores de necessidades próprias. Elas só podem oferecer a oportunidade para que as forças motivacionais entrem em ação parece ser um paradoxo o fato de não se conseguir motivar quem quer que seja, ao mesmo tempo em que se consegue ser capaz de desmotivar os outros

24 pelo não-atendimento da sua diferença individual de Estilo Motivacional”. (BERGAMINI, 1997, P.186)

Atualmente já se sabe que apesar da ausência de incentivos financeiros

gerarem desinteresse por parte dos servidores, seu impacto, quando presente,

apresenta curta duração e produz um incentivo indireto. Ao ser oferecido ao

funcionário recompensa monetária pela execução do trabalho, estes tendem a

realizar a tarefa não pelo prazer da motivação intrínseca mais duradoura, mas

apenas pelo dinheiro.

No século XIX e no início do século XX supunha-se que os empregados queriam apenas dinheiro, assim acreditava-se que o salário era capaz de gerar motivação direta e imediata quanto mais dinheiro fosse oferecido, maior seria a motivação. (DAVIS & NEWSTROM, 1992, p.94).

O tipo de recompensa aplicado para os servidores públicos deve estar

adequado às expectativas de cada profissional, já que cada um responderá a

este incentivo de uma maneira.

Portanto, os gestores públicos devem ser aptos para identificar as

expectativas de cada um para viabilizar, dentro das possibilidades da área, os

tipos adequados de recompensa. O ideal caracteriza-se pela combinação de

recompensas financeiras às recompensas não-financeiras para atender às

expectativas e encorajar a motivação. A utilização apenas de recompensas

financeiras pode ser insuficiente para atender as expectativas do servidor

público.

25

CAPÍTULO III

FATORES QUE MOTIVAM O SERVIDOR PÚBLICO DE

ACORDO COM A PESQUISA DE CAMPO REALIZADA

3.0 – Universo e Amostra

A pesquisa foi realizada numa Instituição Pública, situada na cidade do

Rio de Janeiro e os sujeitos da pesquisa foram servidores desta Administração.

3.1 – Coleta de Dados

Os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica em livros,

periódicos e dissertações com dados pertinentes ao assunto e pesquisa de

campo com a aplicação de questionário, de acordo com o especificado na

seção Universo e Amostra.

3.2 – Tratamento de Dados

Os dados foram tabulados em planilha eletrônica a partir das quais

foram feitas as conclusões individuais de cada pergunta.

3.3 – Coleta de Dados Será realizada através de questionário aplicado e que tem como objetivo verificar: - o tipo de relacionamento dos servidores públicos e o clima organizacional;

- o tipo de autonomia que o gestor público concede ao servidor e verificar o tipo

de cultura organizacional;

- apresentar o nível da satisfação com o trabalho que realiza atualmente;

26 - verificar até que ponto a estabilidade é considerada no seu trabaho;

- conhecer a proporção do feedback que é realizado entre superior e seus

subordinados;

- conhecer a satisfação com os benefícios e imagem que o servidor tem do

setor que trabalha.

- Indagar e conhecer a hierarquia dos fatores externos não-financeiros que

motivam os servidores.

- conhecer em uma escala hierárquica, o que o servidor considera mais

importante para manter-se motivado.

- conhecer e delimitar as principais fatores motivacionais que a Administração

Pública pode investir para estimular a motivação organizacional.

3.4 – Análise de Dados

Na pesquisa, realizada em abril de 2011, foram aplicados questionários para 05

servidores da Administração Pública Federal.

Conclusão: Conclui-se que 60% dos servidores consideram bom o

relacionamento entre as pessoas de sua equipe.

1 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe , é:

60%

40%

0%0%0% Excelente

Bom

Mais ou menos

Ruim

Muito ruim

27

2 – A autonomia que você tem para propor melhorias na execução do seu

trabalho, é:

0%

60%

40%0%0%

Muito satisfatória

Satisfatória

Mais ou menos

Pouco satisfatória

Muito pouco satisfatória

Conclusão: Conclui-se que 60% dos servidores possuem autonomia para

propor e mudar procedimentos que otimize a execução dos trabalhos.

3 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa, você se

sente:

0%

60%

40%

0%0%

Muito realizado

Realizado

Mais ou menosrealizado

Pouco realizado

Muito pouco realizado

Conclusão: A maior parte dos servidores, ou seja, 60% sentem-se mais ou

menos realizados profissionalmente.

28

Conclusão: Conclui-se que 100% dos servidores entrevistados estão satisfeitos

com o relacionamento com o superior imediato.

Conclusão: Mostra que a maioria, ou seja, 80% estão satisfeitos em trabalhar

na Administração Pública.

5 – O relacionamento entre o superior imediato e subordinados

dentro da sua equipe é:

0%

100%

0%0%0%

Muito satisfatório

Satisfatório

Mais ou menosSatisfatório

Pouco satisfatório

Muito poucosatisfatório

6 – Levando tudo em consideração,

0%

80%

20% 0% 0%

Muito satisfeito

Satisfeito

Mais ou menos Satisfeito

Insatisfeito

Muito insatisfeito

como você se sente em trabalhar na Administração Pública?

29

7– Enumere de 1 a 5 os benefícios não-financeiro que mais o motiva?

60%20%

20% 0%0%

Oportunidade dedesenvolvimento

Reconhecimento e Auto-Estima

Segurança no emprego

Liberdade e autonomiano trabalho

Qualidade de vida notrabalho

Conclusão: Conclui-se que 60% dos colaboradores consideram a oportunidade

de desenvolvimento mais importante como de benefício não-financeiro .

Conclusão: Conclui-se que 40% consideram que salários e benefícios são

importantes para manter o seu nível de motivação elevado.

8 - Enumere de 1 a 6 o que você considera mais importante para manter o seu nível

de motivação elevado?

20%

40%0%20%

20% 0%

Clima do ambiente detrabalho

Salários e benefícios

Cargo Ocupado

Reconhecimento

Respeito

Credibilidade quesuperior dispensa peloseu trabalho.

30

Conclusão: Conclui-se que de quatro opções que os colaboradores consideram

para a motivação, 17% consideraram que ser valorizado e reconhecido pelo

trabalho que executa é importante.

9 - Dos itens abaixo relacionados, marque até 4 opções que você considera, hoje, como os principais Fatores de Motivação para os Servidores da Administração Pública:

6% 6% 6%

6%

6% 6%

11% 11% 11%

11%

17% 6%

1 - Instalações Físicas

2 - Quantidade de treinamento que recebem

3 - Qualidade dos treinamentos que recebem

4 - Integração da equipe de trabalho

5 - Oportunidade de Crescimento

6 - Autonomia

7 - Estabilidade no emprego

8 - Gostar do que faz

9 - Salário somado a benefícios

10 - Imagem da empresa

11 - Desafios existentes no trabalho

12 - Relação com o cliente

13 - Participação das decisões

14 - Relação com a liderança da equipe

15 - Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa 16 - Ser ouvido

17 - Nada

18 - Outros

31

Conclusão Conclui-se que o clima organizacional é favorável, pois maior parte dos

entrevistados tem bom relacionamento entre as pessoas da sua equipe e todos

têm relacionamento satisfatório com o superior imediato. Maior parte está

satisfeitos em trabalhar na Administração Pública e também com o que faz,

pois há oportunidade de desenvolvimento, que é estimulado por salários e

benefícios, seguidos de reconhecimento, respeito e estabilidade funcional.

A imagem da organização, estabilidade no emprego, desafios e gostar

do que faz é considerado, porém a maioria dos servidores públicos

entrevistados confirmaram que o principal fator motivacional é ser valorizado e

reconhecido pelo trabalho que realiza na Administração Pública.

É fundamental que a Administração Pública amplie a realização de

programa de capacitação e utilize ferramentas administrativas nos Municípios,

Estados e no Distrito Federal, a fim de torná-los aptos para alcançar e atualizar

conhecimentos e possibilite o crescimento profissional e futuramente cargos de

gestores.

32

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERGAMINI, Cecília Whitaker Bergamini. Motivação nas Organizações. 4 ed.

São Paulo: Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. São

Paulo: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. São

Paulo: Campus, 2000.

DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho.

Tradução Cecília Whitaker Bergamini. São Paulo: Pioneira, 1992.

DEEPROSE, Donna. Como valorizar e recompensar seus funcionários.

Tradução Cynthia Cortes de Barros Azevedo. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

GONÇALVES, Roseli. Atuação do Pedagogo na Empresa. Disponível em:

<www.webartigos.com/authors/2893/Roseli-Gon%E7alves. Acesso em

21/01/11. >

HOLTZ, Maria Luiza Marins. Lições de Pedagogia Empresarial. Disponível em:

<http://www.mh.etc.br/documentos/licoes_de_pedagogia_empresarial.pdf.>

Acesso em 21/01/11.

SILVA, Walmir Rufino da; RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz. Motivação

nas Organizações. São Paulo: Editora Atlas, 2007.

33

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

SAMPAIO, Jader dos Reis. Revista de Administração - Motivation and

personality. New York: Harper & Brothers, 1954. Disponível em:

<http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0080-

21072009000100001>. Acesso em 11/06/2011.

Valorização do Servidor Público. Disponível em:

<http://www.abrasil.gov.br/avalppa/site/content/avprog/02/31/prog0231.htm.>

Acesso em 30 abr. 2011.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

RESUMO 4

METODOLOGIA 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITO DE MOTIVAÇÃO 8

1.1 – Teoria Comportamental 8

1.2 – Teoria Hierárquica das Necessidades 9

1.3 – Teoria das Relações Humanas 10

1.4 – Teoria dos dois fatores 10

1.5 – Teoria X e Y 11

1.6 – Conceito de Motivação 13

1.6.1 – Ciclo Motivacional 14

1.7 – Comportamento humano dentro das organizações 14

1.8 – Clima Organizacional 16

1.9 – Recompensas financeiras e não financeiras 17

10.0 – Efeitos do comprometimento do funcionário 20

CAPÍTULO II

A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A MOTIVAÇÃO

PROFISSIONAL DO SERVIDOR 21

CAPÍTULO III

FATORES QUE MOTIVAM O SERVIDOR PÚBLICO 25

CONCLUSÃO 31

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 32

ÍNDICE 34