UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MOTIVACÃO E PERFIS DE LIDERANÇA NO TRABALHO

Por: Eliane Ribeiro Santana

Orientador

Profª Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro

2006

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MOTIVACÃO E PERFIS DE LIDERANÇA NO TRABALHO

Apresentação de monografia à Universidade Cândido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Pedagogia Empresarial

Por: Eliane Ribeiro Santana

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus em primeiro lugar por

estar realizando mais um sonho e aos

meus Pais Paulo e Elizete que sempre me

apóiam e me incentivam a estudar cada

vez mais, se não fossem por eles com

certeza não estaria dando mais este passo

tão importante. Obrigada a todos!!

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DEDICATÓRIA

Dedico a todos que direta ou indiretamente

contribuíram para que este sonho tornasse

realidade.

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RESUMO

Esta pesquisa teve como base a necessidade de realizar-se um estudo

sobre Motivação e Perfis de Liderança no Trabalho.O enfoque deste trabalho está

voltado para a função do líder na sua atuação dentro da organização, procurando

identificar a melhor maneira de motivar sua equipe, ou seja, como o líder pode

propiciar a motivação efetiva de todos os envolvidos no processo de gestão, com

o propósito de favorecer aos Liderados um maior contato com a vida da

organização. Com base na literatura pesquisada em Cavalcant (2005); Hunter

(2005); Chiavenato (1994) e demais autores que apontam a importância de termos

uma liderança voltada para a autoridade e não o poder com o propósito de ampliar

cada vez os espaços de discussão, construção e participação dos liderados. O

problema da pesquisa é pontual quando se indaga: Que Competências e

Habilidades o verdadeiro Líder precisa possuir? Para tanto, formulou-se os

seguintes objetivos específicos: a) Conceituar Liderança, apresentando os

diferentes tipos de Liderança, b) Apresentar os diferentes tipos e modelos de

liderança; c) Conceituar Motivação. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica, tendo

como suporte fontes bibliográficas como Cavalcant (2005), Hunter (2005) e Quick

(2005). Os resultados alcançados através desta pesquisa apontaram para a

importância do papel do líder, no qual fica claro que o mesmo não é mais um mero

distribuidor de tarefas e muito menos pode ser um Líder autoritário. Precisa deixar

claro o que se espera, estabelecer medidores de resultado, criar estratégias de

capacitação, ser hábil ao dar feedbacks e ter um perfil agregador. Viu se ainda

como é importante o líder demonstrar confiança, ser justo e coerente em seu

discurso e suas atitudes, promovendo assim a interação entre lideres e liderados.

Palavras Chave: Liderança - Líder; Motivação; Saber ouvir; Confiança.

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METODOLOGIA

Os métodos que levaram ao problema proposto se deu através de

observação no meu ambiente de trabalho, no qual tinham vários líderes cada um

com sua maneira de atuar e que me chamava muita atenção pelas maneiras que

conduziam suas lideranças. Desta forma fiquei muito interessada pelo assunto e

comecei a investigar através da leitura de livros e revistas.

Sendo assim pude perceber as diversas maneiras que temos em liderar e

as formas de propiciar uma motivação efetiva em todos os envolvidos no processo

de gestão.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I -Liderança e suas Diferentes Modalidades 12

1.1- Porque Liderança e Não Chefia 12

1.2- Teorias dos Estilos de Liderança 17

CAPÍTULO II - Recorte Histórico das Contribuições de alguns autores e suas

Teorias sobre Motivação 20

2.1-Teoria das Relações Humanas 20

2.2-Teoria Comportamental da Administração 22

2.3- A Teoria Motivacional de Abraham Maslow 24

2.4-Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 29

2.5-As Teorias X e Y de McGregor 32

CAPÍTULO III – O Impacto da Liderança no Processo Motivacional do Colaborador

3.1- O Comportamento Humano e a Motivação no Trabalho 36

3.2- Liderança como um Processo Motivacional dentro da Empresa 40

CONCLUSÃO 45

REFERÊNCIAS 48

ÍNDICE 50

FOLHA DE AVALIAÇÃO 52

8

INTRODUÇÃO

Liderança é um tema que vem sendo discutido desde os demais remotos

tempos pelo homem. Ser líder, formar lideres, parece ser um desafio constante do

homem e das organizações. Sem ela, os povos teriam permanecido inertes em

suas realizações. Graças aos lideres, surgidos espontaneamente ou por escolha

da maioria, o tempo tem sido cada vez mais dinâmico. Muitos desses lideres tem

se envolvido com a pratica da liderança, outros com sua teoria, mas poucos se

preocupam em associar o conhecimento teórico com a pratica do dia a dia. Sabe-

se que sua contribuição é de fundamental importância para o desenvolvimento

não só da organização como também de sua equipe.

A discussão sobre o tema liderança no meio acadêmico e empresarial

esquentou nos últimos anos. Até o início da década de 90 o assunto era tratado

pelas empresas e escolas de administração como um atributo a ser adquirido pelo

indivíduo. Um conjunto de habilidades, competências, comportamentos e atitudes,

assim como características de personalidade e caráter, ditavam as regras para se

traçar o perfil de um bom líder. Nada de errado, pois necessitávamos de

referenciais para estabelecer um padrão de liderança. Esses atributos foram

estudados e divulgados por escolas, professores e consultores e as empresas

passaram a elaborar perfis de liderança com base nesses atributos.

Independente de ser uma empresa de telecomunicações, de petróleo,

uma montadora de automóveis, uma lanchonete, uma empresa industrial ou de

serviços, se olharmos de perto esse conjunto de atributos são muito parecidos, se

não iguais, e o que o diferencia é o grau de complexidade, seriedade e

importância para o negócio que está sendo estudado. A liderança não é um

estado final ao qual se chega, quer seja como individuo ou como empresa. Deve

ser conquistada todos os dias. Deve tornar-se uma maneira contínua de pensar e

de estar, independentemente do nível ou do cargo que se ocupa.

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As pessoas sentem-se estimuladas com o tópico liderança. Querem saber:

De que é feito um líder? Administradores de todos os níveis em todos os setores

interessam-se por essa questão. Acreditam que a resposta proporcionará melhora

no desempenho da organização e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam

adquirir as habilidades que transformarão um administrador "mediano" num

verdadeiro líder.

A liderança pode ser ensinada e aprendida. Parece ser a convocação de

habilidades possuídas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria. É, porém,

algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa, ensinado a todos, não devendo

ser negado a ninguém.

O enfoque deste trabalho está voltado para função do líder junto as

organizações, procurando investigar a melhor maneira de se trabalhar em equipe,

buscando um relacionamento de confiança, pois sem confiança é difícil senão

impossível conservar um bom relacionamento. A confiança é a cola que gruda nos

relacionamentos. Buscarei pesquisar como o trabalho do líder pode ser realizado

de modo que haja um trabalho conjunto, ou seja, um trabalho participativo entre

lideres e liderados.

Escolheu-se este tema motivação e perfis de liderança no trabalho, pois

julga-se de fundamental importância identificarmos qual o melhor perfil de se

trabalhar em uma organização na qual estaremos lidando com pessoas, com o

propósito de ampliar cada vez mais os espaços de discussão / construção /

participação dos liderados. Participação é, antes de tudo uma conquista, a ser

construída e cada vez mais ampliada, no dia a dia da organização.

Levando em consideração que o perfil de liderança a ser adotado por

determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo

deseja influenciar, devemos então definir o que significa “maturidade”: em termos

de capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-se

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em duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade

psicológica (disposição).

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer,

referindo-se ao conhecimento e a capacidade técnica. As pessoas com alta

maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a

capacidade e a experiência necessária para executarem tarefas sem direção da

parte de outros.

A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer

alguma coisa. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a

responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem

nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para

cumprir suas tarefas.

Os líderes precisam descobrir que seu papel mudou de forma significativa;

como conseqüência, o comportamento também precisa mudar. O desafio crítico

em que se encontram se refere ao fato de assumir novas responsabilidades, que

devem estar voltadas não apenas para o atingimento das metas organizacionais,

como também para o desenvolvimento de pessoas e de novos líderes capazes de

dar continuidade ao constante processo de adaptação das organizações no

contexto em que se inserem. Nessa perspectiva foi formulado o seguinte

problema: Que Competências e Habilidades o verdadeiro Líder precisa possuir?

Objetiva-se então: conhecer as diferentes estratégias que o líder adota

para trabalhar junto à equipe, visando sua participação nas decisões

implementações de programas na organização.

Para delimitar o estudo, formulou-se objetivos específicos:

*Conceituar Liderança, apresentando os diferentes tipos de Liderança.

*Apresentar os diferentes tipos e modelos de liderança.

*Conceituar Motivação

Algumas questões norteadas permitiram delinear a pesquisa, tais como:

*O que e liderança?

*Quais os diferentes tipos e modelos de gestão?

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*O que e Motivação?

Trata-se de uma pesquisa bibliográfica tendo-se utilizado a técnica da

documentação indireta que envolve a busca de fontes secundárias.

O conceito de Liderança será trabalhado com base em Hunter (2004), no

qual defende que “a base da liderança não é o poder e sim a autoridade,

conquistada com amor, dedicação e sacrifício e diz ainda que respeito,

responsabilidade e cuidado com as pessoas são virtudes indispensáveis a um

grande líder, ou seja, para liderar é preciso estar disposto a servir”.

O conceito de motivação será trabalhado com base em Cavalcanti et al

(2005) onde a mesma enfoca que “motivação refere-se aos fatores que provocam,

canalizam e sustentam o comportamento de um individuo”. Em Quick (1995) “as

pessoas só se motivam quando percebem claramente a possibilidade de prazer

naquilo que fazem – e não ao contrario”.

Os autores pesquisados são Cavalcante et al (2005), Hunter (2004); Quick

(1995). Esses autores foram escolhidos porque cada um fala justamente da

importância de uma Liderança que faça diferença dentro da organização estando

integrada com a motivação, buscando cada vez mais ampliar o espaço de

participação de todos os envolvidos no processo de decisão da organização. A

perspectiva de análise da minha pesquisa será político pedagógico.

Espera-se através desta pesquisa contribuir para uma maior ampliação

no trabalho do líder junto a sua equipe, ajudando-o a direcionar e integrar as

pessoas para um foco comum e para a busca da realização de seus objetivos.

12

CAPÍTULO I

LIDERANÇA E SUAS DIFERENTES MODALIDADES

A verdadeira medida da Liderança é a influência – nada mais nada menos.

1.1- Porque Liderança e não Chefia

Desde os tempos mais remotos, os homens primitivos já tinham chefe,

além disso, desde o nascimento, o ser humano já está acostumado a obedecer

aos pais e aos professores até o termino dos estudos, por isso, são poucas as

pessoas que estão preparadas para a autonomia real e, quando necessitam tomar

uma decisão importante, sentem-se perdidas ou desajustadas por estarem

acostumadas a ser dirigida.

Delegar é uma condição difícil de ser estabelecida por alguns chefes. Mas

é imprescindível para quem deseja ser ou ter um verdadeiro líder participativo e

democrático na empresa moderna. É também uma questão de etiqueta, de bons

modos, já que delegar com sabedoria evita atritos nas relações interpessoais.

De acordo com Hunter (2005. p. 67), o papel da Liderança é servir, isto é,

identificar e satisfazer as necessidades legítimas. Nesse processo de satisfazer

necessidades será preciso freqüentemente fazer sacrifícios por aqueles a quem

servimos.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da

ação, portanto é preciso ter condições técnicas e emocionais para assumir essa

responsabilidade. Líder é aquele que consegue cooperação da organização que

dirige, sabendo respeitar a figura humana, procurando entender as pessoas,

transmitindo aos seus colaboradores equilíbrio, alegria em trabalhar e cooperar

alem de produtividade máxima.

Cavalcanti (2005) enfoca que:

Os Líderes precisam descobrir que seu papel mudou de forma significativa; como conseqüência, o comportamento também precisa mudar. O desafio crítico em que se

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encontram se refere ao fato de assumir novas responsabilidades. Que devem estar voltadas não apenas para o atingimento das metas organizacionais, como também para o desenvolvimento de pessoas e de novos líderes capazes de dar continuidade ao constante processo de adaptação das organizações no contexto em que se inserem. (CAVALCANT, 2005, p. 21).

Hunter (2006, p. 23) assinala que “quando nos ”alistamos” para ser o

Líder, nos dispomos a assumir uma tremenda responsabilidade. Afinal, seres

humanos são confiados aos nossos cuidados e há muita coisa em jogo”.

O líder deve ter uma série de qualidades e ter aprendido bem o oficio da

direção. O chefe, que tem controle absoluto sobre seus empregados,

determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não terá a mesma

eficácia e positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e

responsabilidade de sua equipe.

Segundo Hunter (2004), nenhum chefe é líder, porque ser líder é ter outra

dimensão como ser humano. A pessoa que aceitou exercer um cargo de chefia

aceitou também a limitação de si mesmo como ser humano e a limitação de todos

os que o cercam, assim com a tarefa de tratar tecnicamente de tudo.

O chefe, tal qual o conhecemos, é um técnico que se dispôs a realizar

determinado trabalho por intermédio das pessoas. O líder é um ser humano que

se dispôs e assumiu a realização de uma missão com as pessoas. Chefe e líder

são totalmente diversos e incompatíveis, pois o líder não é o chefe melhorado,

mas sim outra forma de ser, viver e se realizar.

A motivação do chefe é material, portanto, temporal; a do líder é espiritual,

portanto, atemporal. O chefe quer que as coisas sejam feitas da forma certa; o

líder quer que as coisas certas sejam feitas, não importando de que forma. Para o

chefe, o erro é sempre um problema grave e sinônimo de custo/desperdício; para

o líder, o erro é uma lição a ser muito bem aproveitada. O chefe pensa e fala eu; o

líder pensa e fala nós.

De acordo com Cavalcanti et al (2005):

Talvez o maior desafio do líder seja manter o potencial motivacional de seus funcionários. O ingênuo ”chefe” estará à procura de regras de como provocar-lhes a motivação,

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enquanto o líder eficaz estará atento para que o potencial, os talentos, a experiência, o conhecimento e a riqueza de cada um não se percam. A motivação para o trabalho só vai acontecer quando este fizer algum sentido para as pessoas. E nesse contexto que o papel do líder se torna decisivo, valorizando as necessidades individuais na busca da identidade e inteireza do seu ser, contribuindo dessa forma para o ajustamento da pessoa, ao existir de forma plena. (CAVALCANTI et al, 2005, p. 139).

Como se vê, há total incompatibilidade entre os dois papéis. O chefe olha

para o ontem, quer fazer o hoje e jamais vê o amanhã; enquanto o líder olha

sempre para o amanhã (seu objetivo) para fazer o hoje e jamais vê o ontem. O

que não significa em absoluto que um seja o bom (o líder) e o outro o ruim (o

chefe). Não há esse negócio de bom ou ruim. Há, isso sim, competências

diferentes, o que significa dizer que em alguns momentos o chefe é a melhor

solução, e em outros a liderança é a melhor alternativa.

É claro que o exercício da liderança exige muito mais talento e

competência que o da chefia. Para esta basta sentar na cadeira do chefe e

exercer controles mecânicos, basta saber planejar, organizar, coordenar, controlar

e corrigir. Já para a liderança se faz necessário ter sensibilidade, arte, intuição e

total dedicação ao coletivo.

A liderança primeiro se ocupa com o interior das pessoas, e a partir daí é

que constrói sua obra. O líder constrói e melhora pessoas.

O líder é ao mesmo tempo flexível e inflexível, algo que o tradicional chefe que

conhecemos jamais seria capaz de ser.

O líder é totalmente inflexível quanto aos fins, aos objetivos, ao que tem

de ser feito, mas é totalmente flexível quanto aos meios. Afinal, tem consciência e

grandeza para entender que, embora saiba muitas coisas, jamais saberá tudo, que

todos os que participam da obra precisam tanto quanto ele se realizar ao fazer o

trabalho e, principalmente, que todos conhecem coisas, formas e soluções que ele

desconhece.

Para ser líder é preciso, além de ter nascido com talento e dom, exercitar

a liderança: testar a si mesmo seguidamente, estudar com profundidade a

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natureza humana, desenvolver a sensibilidade e a intuição. O líder cativa as

pessoas pelo comportamento e pela ética irrepreensíveis.

Para o líder não há dois pesos e duas medidas e a sua flexibilidade jamais

será moral. As pessoas sentem que podem confiar plenamente nele, em qualquer

circunstância, e ele nunca as desaponta.

O líder é todo ser capaz de realizar mudanças com amor e coragem, o que

em absoluto significa que ele aceite ou se torne conivente com qualquer deslize,

ou seja, o "bonzinho" da história. Não. Amor, aqui não quer dizer falta de

comando. Muito pelo contrário. As pessoas sentem que ele se coloca inteiro na

construção da obra coletiva e, portanto, jamais permitirá colocá-la em risco, nem

que alguém a coloque.

O poder do chefe reside no cargo; o poder do líder reside nele mesmo - o

que significa que para o exercício da liderança não se faz absolutamente

necessário Ter cargo, basta Ser. O poder que se confere ao chefe tem sua origem

na hierarquia e mete medo nas pessoas; o poder do líder é uma das armas que

ele tem para atrair, aproximar e unir cada vez mais as pessoas em torno dele e do

objetivo coletivo a ser atingido.

O melhor controle é aquele que atribui responsabilidade a cada

funcionário. Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário,

automaticamente estará condenando-o a rotina, ao comodismo e a insatisfação,

tornando-o cada vez mais infeliz.

Para Hunter (2004) receber elogio é uma legítima necessidade humana,

essencial nos relacionamentos saudáveis. Entretanto, há duas coisas importantes

a considerar. Uma é que o elogio deve ser sincero. Dois, deve ser específico.

Entrar num departamento da empresa dizendo “todo mundo fez um grande

trabalho” será insuficiente e pode ate causar ressentimentos, porque talvez nem

todos tenham feito um grande trabalho.

O chefe, que só da ordens e exige obediência, bloqueia o potencial do

ser humano, torna-se autocrático e inibe o potencial criativo de sua equipe,

criando um ambiente de terror e burocracia. O subordinado, de maneira geral,

tente a identificar-se com seu superior, portanto, liderar consiste também em

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administrar tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre seus subordinados, estimular

a criatividade, aproveitando idéias para constante aperfeiçoamento e solução de

problemas, são características que devem ser inerentes ao chefe. Agindo assim,

ele estará quebrando paradigmas e dando chances a seus subordinados para

participarem dos problemas e soluções da organização.

Hunter (2004) enfoca que:

[...] “liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade como seres humanos para sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos. Para atender as necessidades, precisamos no dispor a servir e até mesmo nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ou influência. E quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes”.(HUNTER, 2004, p.70).

Cavalcante et al (2005) assinala que o líder bem sucedido não é o dono

da voz mais alta, mas do ouvido mais apurado. Talvez sua verdadeira genialidade

não esteja em obter conquistas pessoais, mas em libertar o talento de outras

pessoas.

Saber ouvir é uma arte, e colocar em prática o que ouvimos, sabendo

selecionar idéias criativas e participativas, pode ajudar muito no desenvolvimento

profissional. Liderança não é brilho, pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas.

Um líder é inteligente emocionalmente se utiliza sua sensibilidade para construir

uma cultura de respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir.

A liderança difere da chefia, sobretudo em listas de afazeres. Liderar é

saber como explorar os mananciais da motivação humana é também conhecer a

base do relacionamento com os colegas. O chefe conduz as pessoas, o líder

aconselha, o chefe inspira medo, o líder, entusiasmo, o chefe diz “eu”, o líder, nós,

o chefe se preocupada com coisas, o líder, com pessoas, o chefe colhe os lucros,

o líder só distribui, o chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã.

17

Por tudo que foi pesquisado é possível concluir que o chefe é aquele que

faz as coisas de maneira certa e que tem as seguintes qualificações: “restringir,

controlar, agir com segurança, moldar, forçar, regularmente, sufocar, enrijecer, ser

autoritário, ser consistente”. O líder, por sua vez, faz as coisas certas,

”capacitando, arriscando, libertando, desenvolvendo, participando, sendo flexível,

democrático, prognosticando”. Covey (1996:163) afirma que a “liderança está mais

voltada para fazer as coisas certas, enquanto a chefia se preocupa em fazer certo

as coisas”.

1.2- Teoria dos estilos de liderança

Discute-se muito sobre a natureza essencial da liderança, uns achando

que ela é inerente ao indivíduo, outros que é gerada pelo grupo e alguns

atribuindo-a ao contexto situacional.

Um dos primeiros estudos sobre comportamento de liderança foi

coordenado por Lewin (segundo Robbins e Coulter, 1998), que identificou três

estilos básicos: o autocrático, o democrático e o laissez-faire.

Estas teorias estudam a liderança em termos de estilo de comportamento

do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder

orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. Sendo a principal

teoria que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se

preocupar com características de personalidade.

O estilo autocrático está ligado ao líder centralizador, que toma decisões

unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de trabalho, não deixando

muita participação para os liderados. O líder determina as providências e as

técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se

tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; determina qual a tarefa

que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O líder é

Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

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Já no estilo democrático, o líder envolve seus subordinados nos

processos decisórios, incentiva a participação de todos procura delegar autoridade

e usa o feedback como uma forma de treinamento de seus subordinados, busca

compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo. Sua

atenção está voltada principalmente para as relações interpessoais e vê seu poder

baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo

solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a

sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova

perspectivas com os debates; O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas

críticas e elogios.O líder laissez-faire procura deixar o grupo completamente à

vontade para deliberar sobre trabalhos a serem realizados e a forma de executá-

los.(Robbins e Coulter, 1998). Há liberdade completa para as decisões grupais ou

individuais, com participação mínima do líder;

Se na teoria dos traços a liderança estava focada na figura do líder, na

teoria dos estilos enfatiza-se relação entre líder e liderado, uma vez que os lideres

não podem liderar sem seguidores. O líder só e autoritário quando existem

pessoas que lhe obedecem e só e democrático se as pessoas participam das

decisões. O estilo laissez-faire, na realidade, implica uma ausência de liderança,

pois na pratica, o líder não exerce influencia na equipe.

Cavalcanti et al (2005) enfoca que possuem dois estilos básicos de

liderança: a orientada para a tarefa e orientada para pessoas. O líder orientado

para tarefa pode apresentar os seguintes comportamentos (Maximiano, 2000):

Focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza cumprimento de prazos,

padrões de qualidade e economia dos custos;

Tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o

desempenho passado;

Esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas as

pessoas.

O líder orientado para pessoas pode apresentar os seguintes

comportamentos:

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Focaliza o próprio funcionário e enfatiza as relações humanas e o

desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe;

Ouve e presta atenção;

Apóia os funcionários.

A principio, os dois estilos, voltados para a tarefa e voltado para pessoas,

foram considerados mutuamente excludentes, assim como se pensava a respeito

de autocracia e democracia. Verificou-se, porém, que não são pólos opostos da

mesma dimensão, mas antes, limites do mesmo território.

Sabe-se que a função do líder é ajudar os subordinados no alcance de

seus objetivos dando-lhes direção e apoio. Os líderes eficazes orientam o caminho

de seus seguidores na direção da realização de seus objetivos de trabalho,

ajudando-os na eliminação dos obstáculos existentes no percurso (Robbins,

2003).

Sendo assim a tarefa do líder é assegurar que os funcionários

compreendam como atingir os objetivos organizacionais e que é a energia positiva

que, do ponto de vista motivacional, vai canalizar forças para fazer com que as

pessoas trabalhem para poder ter um desempenho melhor.

CAPÍTULO II

20

RECORTE HISTÓRICO DAS CONTRIBUIÇÕES DE

ALGUNS AUTORES E SUAS TEORIAS SOBRE

MOTIVAÇÃO

“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não e um feito, mas

um hábito.”

2.1-Teoria das relações humanas

A abordagem das Relações Humanas desenvolveu-se no inicio da década

de 30 e visava entender como os processos psicológicos e sociais interagem com

a situação de trabalho para influenciar o desempenho dos colaboradores.

Relações humanas foi a primeira grande abordagem a enfatizar os

relacionamentos de trabalho informal e a satisfação do trabalhador.

Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a estudar a influência

da motivação no comportamento das pessoas. A motivação humana procura

explicar porque as pessoas se comportam. A compreensão da motivação do

comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas

fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por

causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem.

Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou

inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A

motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro

do indivíduo que é movido aos objetivos que podem satisfazer essas

necessidades.

De acordo com Chiavenato (200, p.108), a Teoria das Relações Humanas

nasceu da necessidade de corrigir a tendência a desumanizarão do trabalho, com

a aplicação de métodos científicos e precisos. A busca de uma maior eficiência

nas empresas exigiu a reconsideração da humanização dos conceitos

administrativos, que permitiam compreender melhor o funcionamento da

psicologia do trabalhador.

21

Foi Elton Mayo, um cientista social australiano emigrado para os Estados

Unidos, que nas décadas de 20 e de 30, juntamente com seus colegas do

Departamento de Pesquisa Industrial da Haward Business School, desenvolveu

uma pesquisa longa e complexa, na Western Eletric Company, situada no bairro

de Hawthorne, em Chicago. Suas pesquisas propiciam um cenário favorável à

introdução de uma nova abordagem na solução dos problemas de administração,

focalizada no processo de motivar os indivíduos para o atingimento das metas

organizacionais.

Segundo Monteiro & Gomes (1998, p.31), Mayo destaca a “concepção do

homem no trabalho, relacionado à motivação, sociabilidade e aspiração de que o

trabalho se torne um instrumento de realização pessoal”.

Em síntese, os principais ensinamentos desta iniciativa foram:

A motivação é o mais importante fator na produtividade e comportamento

dos seres humanos; o incentivo econômico não é o mais relevante aspecto

motivacional; a chave do problema está na supervisão; a supervisão democrática,

que permite e encoraja a iniciativa individual, a participação dos subordinados no

processo decisório e um ambiente de mútuo respeito e cordialidade, o

aconselhamento deve constituir elemento permanente de qualquer empresa que

almeje a indispensável cooperação, o estimulo da vontade do pessoal em

trabalhar depende da gestação de boas relações interpessoais e de satisfação

social entre os membros do grupo.

Entretanto, verificou-se que tais concepções também não explicavam

suficientemente a motivação. Acreditavam que tudo quanto o administrador

precisava fazer para atingir a produtividade máxima era adotar planos de incentivo

monetário, assegurar a segurança e condições de trabalho satisfatórias. Tal teoria

não funcionou na prática, mostrando-lhe simplória e não oferecendo soluções

significativas para os complexos problemas motivacionais.

Diante desta situação, os pesquisadores voltaram-se para a exploração de

outras causas e considerações que melhor explicassem a motivação.

Segundo Chiavenato (1993), a experiência de Hawthorne veio para

mostrar que o pagamento ou salário, mesmo quando generoso, não é o único fator

22

decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Com a teoria

das Relações Humanas, passou-se a estudar a influência da motivação no

comportamento das pessoas. Percebeu-se a necessidade em se considerar a

cultura da empresa, tão importante quanto a produtividade e a qualidade, assim

como utilizar os talentos humanos em conjunto.

A Teoria das Relações Humanas com seu expoente em Elton Mayo trouxe a ênfase do estudo da administração para as pessoas. Diferente das teorias anteriores no tempo que enfocaram a estrutura e a máquina, percebeu que existia além da máquina um universo a ser descoberto relacionando ao comportamento humano e sua influência nos processos organizacionais.(CHIAVENATO, 1993, p.87).

A pesquisa de Elton Mayo concluiu que a motivação não pode ser

compreendida em base puramente individual e a chave do comportamento reside

no grupo social. No enfoque das Relações Humanas, centrava-se a atuação da

psicologia e ciências sociais co aconselhamento de pessoal e nos estilos de

liderança através da insinuação, ou de não irritação, e da administração face a

face. Todas maneiras de ajustamento a um padrão de cooperação desejado que

viesse a contribuir com o modo de produção vigente.

2.2 –Teoria comportamental da administração

A Teoria Comportamental da Administração tem seu inicio dentro do

campo da motivação humana com Maslow (1975), Herzberg (1967) e McClelland

(1953). Esta Teoria representa um desdobramento da Teoria das Relações

Humanas, compartilhando alguns conceitos, porém rejeitando as concepções

ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas.

Na Teoria Comportamental, deu-se a incorporação da Sociologia da

Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa, porem a Teoria

Comportamental mostra-se muito crítica no que se refere ao “modelo máquina”

que a teoria da burocracia adota para representar a organização. A partir da

23

década de 1950, se desenvolve nos Estados Unidos, uma nova concepção de

administração, trazendo diferentes conceitos, variáveis e, sobretudo, uma nova

visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas

organizações.

Conforme Chiavenato (2000, p.393), para explicar o comportamento

organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento

individual das pessoas. Para isto, torna-se necessário o estudo da motivação

humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da

Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa

recebeu volumosa contribuição.

Neste sentido, Bergamini nos diz que:

À medida que se conheça o comportamento de traços

motivacionais de uma pessoa, seu comportamento será mais

facilmente compreendido e será possível com maior margem

de aceno o porque de determinados comportamentos

aparente. Dessa forma torna-se mais fácil orientar o

crescimento individual, partindo-se das necessidades da

própria pessoa, respeitando seu ritmo e limitações.

(BERGAMINI, 1993, p.70).

Os estudiosos do comportamento deram contribuições para a

compreensão da motivação individual, do comportamento de grupos, das relações

interpessoais no trabalho e da importância do trabalho para as pessoas. Seus

estudos permitiram que os administradores se tornassem mais sensíveis e

sofisticados no relacionamento com os empregados.

2.3- Teoria motivacional de Abraham Maslow

O psicólogo norte-americano Abraham Maslow, que acreditava que os

seres humanos aspiravam tornaram-se auto-realizados, formulou um modelo da

24

motivação das pessoas, segundo a qual existe uma “hierarquia das necessidades

humanas”, dispostas em ordem de importância, numa imagem semelhante a uma

pirâmide (Figura 1). Na base da pirâmide estão as necessidades básicas, também

chamadas de fisiológicas. No topo da pirâmide localizam-se as necessidades mais

sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades básicas prevalecem sobre as

necessidades situadas no nível mais alto, sendo que estas são exatamente as que

levam a efetivação do potencial dos seres humanos, a vida feliz e aos momentos

de plenitude.

As necessidades fisiológicas se referem às necessidades biológicas dos

indivíduos, como a fome, a sede, o sono. São as mais prementes, dominando

a direção do comportamento do ser humano quando este se encontra

insatisfeito:

Se todas as necessidades estão insatisfeitas e o organismo e

dominado pelas necessidades fisiológicas, quaisquer outras poderão tornar-

se inexistentes ou latentes. Podemos então caracterizar o organismo como

*Trabalho criativo e desafiante*Diversidade e autonomia*Participação nas decisões

*Responsabilidade por resultados*Orgulho e reconhecimento*Promoções

*Amizade dos colegas*Integração com cliente*Gerente amigável

*Condições seguras de trabalho*Remuneração e benefícios*Estabilidade no emprego

*Intervalo de descanso*Conforto Físico*Horário de trabalho razoável

A hierarquia das Necessidades Humanas, Segundo Maslow.A Hierarquia das Necessidades Humanas e os Meios de Satisfação.Fonte: Chiavenato (1994, p.170).

Figura 1

25

As necessidades fisiológicas se referem às necessidades biológicas dos

indivíduos, como a fome, a sede, o sono. São as mais prementes, dominando a

direção do comportamento do ser humano quando este se encontra insatisfeito:

Se todas as necessidades estão insatisfeitas e o organismo e

dominado pelas necessidades fisiológicas, quaisquer outras

poderão tornar-se inexistentes ou latentes. Podemos então

caracterizar o organismo como simplesmente faminto, pois a

consciência fica quase inteiramente dominada pela fome.

Todas as capacidades do organismo servirão para satisfazer

a fome. (MASLOW, 1975, p. 342).

Assim, uma pessoa dominada por tal necessidade tende a perceber

apenas os estímulos que visam satisfazê-la, sua visão de presente e futuro ficam,

portanto, limitadas e determinadas por tal necessidade.

Maslow ressalta que é impossível para uma pessoa faminta pensar em

conceitos e sentimentos com a liberdade, o amor, sentimentos humanitários,

respeito etc., pois tais conceitos e sentimentos “não enche os estômago” (Maslow,

1975, p.343).

As necessidades de segurança sugerem na medida em que as

necessidades acima estão razoavelmente satisfeitas. São necessidades que

levam as pessoas a protegerem-se dos perigos, sejam eles reais ou imaginários,

físicos ou abstratos. O organismo pode ser fortemente dominado por tal

necessidade e, assim como as necessidades fisiológicas, estas também podem

dominar as funções perceptivas e cognitivas do ser humano, levando-o a pensar e

a ter como prioridade a satisfação dessas necessidades. Analisando tal

necessidade do contexto organizacional,

McGregor (1975, p.50) salienta que:

Atitudes arbitrariais por parte da organização, ações que

geram incertezas e refletem discriminação ou favoritismo,

26

bem como políticas administrativas imprevisíveis são

desencadeadoras destas necessidades nos trabalhadores de

todos os níveis hierárquicos, gerando assim uma

desmotivação em relação ao trabalho ou a empresa.

Tendo satisfeitas razoavelmente as necessidades acima, surgem as

necessidades de amor, afeição e participação. São necessidades sociais

presentes em todo ser humano. Maslow (1975, p. 350), afirma que estas referem à

necessidade de afeto das pessoas que consideramos (namorado, filhos, amigos):

“a pessoa passa agora a sentir, mais intensamente do que nunca, a falta de

amigos, de um namorado, de um conjugue ou de filhos. Seu desejo de atingir tal

situação será mais forte do que qualquer coisa no mundo”. Para ele, a frustração

dessas necessidades leva a falta de adaptação e a psicopatologias graves no ser

humano.

McGregor (1975, p. 50) ressalta que os administradores, apesar de

saberem da existência de tal necessidade, erroneamente, consideram-na uma

ameaça aos objetivos da organização. A organização passa a querer controlar e

dirigir o comportamento de seus membros em sentidos incompatíveis com a

sociabilidade dos seres humanos, resultando numa resistência ainda maior dos

indivíduos:

Quando as necessidades sociais do homem são assim

contrariadas – e talvez, também suas necessidades de

segurança – ele comporta-se de maneira a impedir que

sejam atingidos os objetivos da organização. Torna-se

resistente, antagônico, hostil. Mas esse comportamento é

conseqüência e não causa. (MCGREGOR, 1975, p.50).

Continuando, Maslow (1975, p.351), nos diz que as necessidades de

estima se referem às necessidades ou desejos das pessoas de uma auto-

avaliação estável, bem como, de uma auto-estima firme. As satisfações destas

necessidades geram sentimentos de autoconfiança, valor, capacidade,

27

sentimentos de utilidade. Sua frustração leva a sentimentos de inferioridade,

fraqueza e desamparo.

McGregor (1978, p.51) afirma que as organizações oferecem poucas

oportunidades de satisfação destas necessidades para as pessoas dos níveis

mais baixos da hierarquia. Apesar de fazer este alerta há três décadas, este fato

pode ainda ser percebido nas organizações atuais.

As necessidades de auto-realizacao são necessidades de crescimento e

revelam uma tendência de todo ser humano em realizar plenamente o seu

potencial. “Essa tendência pode ser expressa como o desejo de a pessoa tornar-

se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Maslow, 1975,

p.352). O aparecimento destas necessidades supõe que as anteriores estejam

satisfeitas: fisiológicas, de segurança, de amor e de estima. Diferentemente destas

outras, a necessidade de auto-realizacao não se extingue pela plena saciação.

“Quanto maior for à satisfação experimentada por uma pessoa, tanto maior e mais

importante parecerá à necessidade. (Hampton, 1992, p.56).

Além da auto-realizacao, posteriormente, Maslow (1975), acrescentou a

sua teoria, o desejo de todo ser humano de saber e a necessidade de ajudar o

outro a alcançar sua auto-realização.

Há assim, uma necessidade natural do ser humano de buscar o sentido

das coisas de forma a organizar o mundo em que vive. “São necessidades

denominadas cognitivas e inclui os desejos de saber e de compreender,

sistematizar, organizar, analisar e procurar relações e sentidos”. (Maslow, 1975,

p.354). Para ele tais necessidades viriam antes da auto-realizacao, enquanto que

a necessidade de ajudar os outros a se autodesenvolver e a realizar seu potencial

– a que ele deu o nome de transcendente – viria posteriormente à auto-realizacao.

Maslow (1975, p.160) ressalta, ainda, que existem certas pré-condições

para que as necessidades fundamentais possam ser satisfeitas: A liberdade de

auto expressar-se, de investigar e procurar informações, de se defender e buscar

justiça, equidade e ordem dentro do grupo são exemplos de condições prévias

para que sejam satisfeitas as necessidades fundamentais. Para Maslow (1975),

sem essas pré-condições seria impossível a satisfação das necessidades.

28

Salienta ele, ainda, que sua teoria motivacional não e a única a explicar o

comportamento humano, pois nem todo comportamento é determinado pelas

necessidades. Afirma ainda que as necessidades fundamentais são em grande

parte inconscientes. Para ele, fatores socioculturais também influenciaram na

forma ou objetos com os quais os homens buscariam satisfazer suas

necessidades, mas não modificando substancialmente a hierarquia motivacional

proposta.

Para chiavenato (1994), o primeiro passo é saber o que realmente está

motivando aquela pessoa, o que provoca a motivação, posto que a motivação

existe dentro da pessoa e vem aflorar através das suas necessidades humanas.

Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser

chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Isso são as

forças internas que estimulam e influenciam cada pessoa diante de diversas

situações da vida, o que vai determinar seus pensamentos e direcioná-la a um

certo comportamento. Nesse sentido, as necessidades são pessoais, individuais

(traços biológicos e psicológicos). Esses fatores são determinantes para a

formação da personalidade da pessoa. Além disso, cada pessoa é um “universo

diferente” no sentir, no perceber, nas diferentes necessidades e em épocas e

situações distintas.

No entendimento de Chiavenato (1994), a pirâmide de Maslow demonstra

as necessidades humanas, a importância e a influencia do comportamento

humano. Na base encontram-se as necessidades mais elementares (baixas e

recorrentes) já na parte mais elevada estão as mais refinadas, aprimoradas

(intelectualizadas / sofisticadas).

Ele nos diz que, as necessidades de auto–realização, que são as que

estão no cume, ponto mais elevado da pirâmide de Maslow, são as necessidades

que elevam o indivíduo a realizar o seu próprio potencial, sua meta, desenvolvido

ao longo de sua vida através de sua potencialidade.

Deste modo, nota-se que a motivação funciona como um

incentivador, um inovador no comportamento humano,

29

voltado em prol da empresa em que o indivíduo está inserido.

Ainda assim, empresas pouco fazem para motivar seus

funcionários, até porque não se criam condições de

satisfação individual ou até mesmo coletiva do grupo ou

equipe de trabalho, no entanto, como se observa, a

qualidade de vida da pessoa está diretamente proporcional

ao grau de satisfação motivacional no

trabalho.(CHIAVENATO, 1994, P. 97).

As organizações que almejam funcionários motivados precisam saber o

que os colaboradores esperam da mesma. Conforme Chiavenato (1994), a

motivação esta contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente

influenciada por fatores externos ao indivíduo ou pelo próprio trabalho na empresa

e aqui o papel dos lideres assume muita importância, uma vez que se estes

querem motivar seus colaboradores, aumentam as possibilidades de o fazerem se

compreenderem as necessidades, as crenças e as expectativas das pessoas com

relação ao trabalho. Assim, conhecendo o potencial interno de motivação de cada

pessoa e sabendo como extrair do ambiente de trabalho as condições externas

para elevar a satisfação profissional, as chances de manter uma equipe motivada

e comprometida com os resultados da empresa são muito maiores.

2.4- Teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg (1967), formulou a Teoria dos Dois Fatores para melhor explicar

o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois

fatores que contribuem para o comportamento das pessoas: fatores higiênicos e

fatores motivacionais. (Figura 2).

Para ele, os fatores higiênicos são localizados no ambiente que rodeia as

pessoas. Essas condições são administradas pela empresa e estão fora do

controle das pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios

sociais, as condições físicas e ambientais do trabalho, as diretrizes da empresa, o

30

clima de relações entre as pessoas que trabalham na empresa, os regulamentos

internos, etc. Herzberg salienta que os fatores higiênicos apenas evitam a

insatisfação, mas não provocam a satisfação. São exemplos deles: Salários e

Benefícios, Tipo de Chefia, Políticas e Diretrizes Organizacionais. O pensamento

anterior considerava o trabalho como algo desagradável, demandando estímulos

materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições (negativos)

pela não - realização. Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas

evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém

continuamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação.

Quanto aos fatores motivacionais, esses estão relacionados com o

conteúdo de cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Estão sob

controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e

desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, de

reconhecimento profissional e dependem das tarefas que o individuo realiza no

seu trabalho. Os cargos são definidos, diminuindo a oportunidade para criatividade

individual causando o desinteresse, já que a empresa nada mais oferece do que

um lugar decente para trabalhar.

31

FATORES MOTIVACIONAIS

(Satisfacientes)

FATORES HIGIÊNICOS

(Insatisfacientes)

Conteúdo do Cargo

(Como o individuo se sente em relação

a seu cargo)

Contexto do Cargo

(Como o indivíduo se sente em relação

à empresa)

O trabalho em si

Realização

Reconhecimento

Progresso Profissional

Responsabilidade

As Condições de trabalho

Administração da empresa

Salário

Relações com supervisor

Benefícios e serviços sociais

Figura 2 – Fatores Motivacionais e Fatores Higiênicos (Chiavenato, 2001, p.399).

Esses dois fatores são independentes e não vinculam entre si. Os fatores

responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e

distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da

satisfação profissional não é a satisfação, mas ausência de satisfação profissional.

Para proporcionar continuamente a motivação no trabalho, Herzberg (1967),

propõe o “enriquecimento das tarefas” ou “enriquecimento de cargo”: consiste em

substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas.

O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e

deve adequar-se as suas características individuais em mudança. O

enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas simples e

acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas

relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas

no mesmo nível de dificuldade). O enriquecimento de tarefas provoca efeitos

desejáveis, como o aumento de motivação, aumento da produtividade, redução de

faltas e atrasos e redução da rotatividade do pessoal. Contudo, pode gerar efeitos

indesejáveis, como aumento de ansiedade face a tarefas novas e diferentes

32

quando não são bem sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito

entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas

enriquecidas, sentimentos de exploração quando a empresa não acompanha o

enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração, redução das

relações interpessoais devido a maior concentração nas tarefas enriquecidas.

Fazendo uma comparação da teoria de Herzberg (1967), com teria de

Maslow (1975), podemos dizer que as teorias divergem em relação às

necessidades que podem ou não ser motivadoras.

Segundo Chiavenato (1989), para Maslow (1975), qualquer necessidade e

motivadora de comportamento e para Herzberg (1967), apenas as necessidades

mais elevadas podem ser motivadoras, uma vez que os fatores higiênicos apenas

contribuem para a não insatisfação dos indivíduos.

2.5- As teorias X e Y de McGrecor

Insatisfeito com a inadequação do modelo de ralações humanas as

realidades da vida empresarial, McGregor (1978), centrou seus estudos na relação

entre o sucesso da organização e sua capacidade de prever e controlar o

comportamento humano.

Segundo Ferreira, (1997, p.43);

Suas experiências levaram-no a desenvolver o conceito de

que as estratégias de liderança são influenciadas pelas

crenças do líder acerca da natureza humana. Para ilustrar

sua descoberta, construiu duas teorias contrastantes,

conhecidas como teorias X e Y.

McGregor (1978), compara dois estilos opostos e antagônicos de

administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e

pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, sem estilo baseado nas

33

concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou

Teoria Y).

Para Chiavenato (2001);

A teoria X é a concepção tradicional de administração e

baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o

comportamento humano. O homem é indolente e preguiçoso

por natureza: ele evita o trabalho ou trabalho o mínimo

possível, em troca de recompensas salariais ou materiais.

Falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidade e

prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependência. O

homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais

opõem-se, em geral, aos objetivos da organização. A sua

própria natureza leva-o a resistir às mudanças, pois procura

sua segurança e pretende não assumir riscos que o ponham

em perigo. A sua dependência torna-o incapaz de

autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e

controlado pela administração. O homem apresenta-se então

como um ser carente, que se esforça para satisfazer suas

necessidades e garantir a sua sobrevivência através de

atividades compulsórias e pouco interessante para a sua

realização pessoal. Com isso, a motivação por estimulo só

funciona até certo ponto e a autoridade passa a ser

fundamental para assegurar a direção e o controle dos

funcionários.(p.402)

Entretanto, segundo McGregor (1978), a viabilidade de aplicação da

Teoria X é comprometida, por se basear em pressupostos errôneos ou apenas

parcialmente verdadeiros acerca da natureza humana, enunciados pelas teorias

clássicas e cientifica. “Concluindo pela inadequação da Teoria X as organizações,

McGregor (1978), contrapõe a ela a Teoria y”. (Ferreira, 1997, p. 43).

34

Para Chiavenato (2001, p.405), no fundo, a Teoria X se baseia em

pressuposições errôneas a respeito do comportamento humano e apregoa um

estilo de administração em que a fiscalização e o controle externo rígido

constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto às

pessoas que nela trabalha, já que por sua natureza, as pessoas são indolentes,

preguiçosos, fogem da responsabilidade e somente trabalham quando recebem

uma recompensa econômica (o salário) para tanto.

Quanto a Teoria Y, segundo McGregor (1978), baseia-se em concepções

e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: o

dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o descanso;

o homem está sempre disposto a se autocorrigir, para atingir os objetivos com os

quais está comprometido; o compromisso com os objetivos depende das

recompensas com sua consecução; o ser humano aprende não só aceitar

responsabilidades, como procurá-las; imaginação, criatividade e engenhosidade

na solução de problemas são comuns; na vida industrial moderna são utilizadas

potencialidades intelectuais do homem.

Para McGregor (1978), a Teoria Y é aplicada nas empresas através de um

estilo de direção baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber:

Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades: a fim

de permitir liberdade para que as pessoas as dirijam próprias as suas tarefas,

assumam os desafios delas decorrentes e satisfaçam suas necessidades de auto-

realização.

Ampliação do cargo para maior significado do trabalho: a Teoria Y

substitui a superespecialização e o confinamento de tarefas pela ampliação do

cargo através de sua reorganização e extensão de atividades, para que as

pessoas possam conhecer o significado do que fazem e ter uma idéia da sua

contribuição pessoal para as operações da empresa como um todo.

Participação nas decisões e administração consultiva: para permitir que

as pessoas tenham participação nas decisões que as afetam direta ou

indiretamente para que se comprometam com o alcance dos objetivos

empresariais.

35

A administração consultiva cria oportunidades para que as pessoas

sejam consultadas sobre suas opiniões e pontos de vista a respeito de decisões a

serem tomadas pela empresa.

Auto-avaliação do desempenho: os tradicionais programas de avaliação

do desempenho, nos quais os chefes medem o desempenho dos subordinados

como se fosse um produto que está sendo inspecionado ao longo da linha de

montagem são substituídos por programas de auto-avaliação de desempenho,

onde a participação dos empregados envolvidos é de importância capital. As

pessoas são encorajadas a planejar e avaliar a sua contribuição para os objetivos

empresariais e a assumir responsabilidades.

Assim, enquanto na Teoria X a autoridade determina a direção e o

controle, na Teoria Y e a integração que legitima a autoridade. A integração é a

base da Teoria Y; ela sugere autocontrole, quando as necessidades do indivíduo e

da organização são reconhecidas. A administração por integração e autocontrole é

vista como uma estratégia de ação, ou seja, uma forma de dirigir as pessoas,

integrando seus objetivos aos organizacionais. Sua viabilidade é possibilitada

através do esclarecimento das exigências gerais do trabalho, do estabelecimento

de metas, de um processo gerencial para prazos limitados e da avaliação dos

resultados obtidos. Na prática, o que se percebe quanto às teorias acima é que

dificilmente uma empresa se enquadra de forma perfeita nas caricaturas das

teorias X e Y. “Em particular, o próprio McGregor (1978), ressalta a dificuldade de

integrar os objetivos pessoais aos organizacionais, conforme proposto pela teoria

Y”. (Ferreira, 1997, p. 45).

Segundo Chiavenato (2000, p.404), a Teoria Y propõe um estilo de

administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a

Teoria X é administração através de controles externos impostos as pessoas, a

Teoria Y é administração por objetivos que realça a iniciativa individual. No longo

período de predomínio da Teoria X, as pessoas acostumaram-se a serem

dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas e a encontrar fora do

trabalho as satisfações para as suas necessidades de auto-realização.

36

CAPITULO III

O IMPACTO DA LIDERANÇA NO PROCESSO

MOTIVACIONAL DO COLABORADOR

Qualquer um pode pilotar o barco, mas só um Líder pode traçar o percurso.

3.1-O comportamento humano e a motivação no trabalho

A partir da teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias

psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das

empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, e a tensão

persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a

satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.

Em 1970, Campbbell, Dunnette, Lawler e Weick (apud Robbins, 1998

p.13), quatro professores de psicologia e ciência administrativa das Universidades

de Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, após um longo trabalho conjunto de

pesquisas, patrocinado pela fundação Asmith Richardson, destinado a estudar o

conhecimento ligado a eficácia gerencial, criaram uma classificação das teorias

sobre motivação. Esta classificação agrupou as teorias motivadoras em duas

categorias: as teorias motivadoras de processo e as de conteúdo. As teorias de

processo, ao lado de definirem quais variáveis afetam a motivação, tentam

explicar como as variáveis se inter-relacionam.

As teorias motivadoras de conteúdo se interessam menos pelos mecanismos de articulação existentes entre as variáveis que se ligam e mais pelas variáveis propriamente ditas: por isso é que os autores citados as designaram genericamente de teorias substantivas ou de conteúdo. (BERGAMINI, 1997, P.80).

37

As teorias motivadoras de conteúdo (também conhecidas como

teorias das necessidades) relacionam-se principalmente com aquilo que está

dentro de um indivíduo ou do ambiente que o envolve e que energiza ou sustenta

o seu comportamento. Proporcionam uma visão geral das necessidades humanas

e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que as

satisfará em suas necessidades. Na realidade, são teorias estáticas e descritivas.

Vários autores e trabalhos influenciaram as teorias motivadoras de conteúdo:

Murray (1938), com sua obra teoria das necessidades e Maslow (1954), com a sua

Pirâmide das Necessidades, deram início às teorias de conteúdo, depois surgiram

autores como Herzberg (1967)- Fatores de Higiene, Mc Clelland (1953)- Fatores

“n” motivacionais, que utilizaram uma abordagem mais evolutiva das necessidades

humanas.

Na concepção de Robbins (1998), analisando as teorias de

conteúdo; Maslow (1954), tomando por base as suas observações como psicólogo

clinico, percebe que duas premissas são importantes a respeito do

comportamento motivacional. Inicialmente, propõe que as pessoas assumam o

papel de portadoras de desejos, estando principalmente motivadas em procurar

satisfazer a um tipo especifico de necessidade. Para ele, quando essas

necessidades não podem ser satisfeitas, o individuo e interiormente invadido por

um estado de tensão.

Para Bergamini (1997), quando não é possível encontrar aquele fator

que reduz tal tensão interna, as necessidades não satisfeitas não desaparecem,

mas continuam representando estados interiores inoportunos, indesejáveis e

desagradáveis, o que aumenta a necessidade de se livrar dela como único meio

de baixar os níveis praticamente insuportáveis de ansiedade.

Continuando com a analise evolutiva das necessidades humanas,

Robbins (1998) conclui que a satisfação no trabalho não eram pontos opostos

num contínuo, mas eram de fato duas dimensões separadas. Apenas a satisfação

relaciona-se a produtividade. A insatisfação pode levar a um moral baixo e ao

absenteísmo, porém sua eliminação não aumentará a motivação ou a

produtividade. Esses são os traços motivacionais do ser humano: o primeiro,

38

relaciona ao nível inferior primário da natureza humana, que visa somente a

sobrevivência – fatores de higiene; já o segundo de nível superior, fala de uma

natureza humana, orientada para a própria pessoa em si, no atendimento de suas

necessidades de realização – fatores de motivação.

Segundo Robbins (1998), existe algo de traiçoeiro na idéia de que

os motivadores e os fatores de satisfação sejam a mesma coisa. A verdade é bem

ao contrario, motivação e definida como uma inclinação para a ação que tem

origem em um motivo (necessidade). Um motivador nada mais é do que um

motivo – uma necessidade, por definição. Por outro lado um fator de satisfação é

alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfação é o atendimento de uma

necessidade ou sua eliminação. “Dentro do contexto destas definições um

motivador é um fator de satisfação, em lugar de serem a mesma coisa, são as

antíteses um do outro”. (Bergamini, 1997, p.24).

Ainda segundo Bergamini (1994), deve-se distinguir o que não é

motivação. As teorias inspiradas no condicionamento externo levam ao

comportamento reativo (estimulo-resposta, reforço positivo-reforco negativo), ao

movimento e não aquilo que se possa chamar de motivação. As recompensas e

punições são frutos das manifestações das variáveis existentes no ambiente

externo. Assim, “as pessoas são colocadas e movimento por uma seqüência de

hábitos que são definidos por um condicionamento imposto pelo poder das forças

condicionantes do meio exterior”.(Bergamini, 1990, p.26).

As pessoas se movimentam e isso não representa necessariamente

motivação. Os diferentes enfoques sobre motivação mostram que cada pessoa

tem um perfil motivacional próprio, tem o seu estilo de comportamento.

Há uma tendência de esperar-se que os outros mantenham um

esquema de fatores motivacionais parecidos com os seus. Assim, conhecendo-se

as necessidades de cada um, podem –se determinar os fatores de motivação ou

aquilo que fez com que ela permaneça motivada. Dentro do processo motivacional

as pessoas precisam colocar em ação suas habilidades, capacidades e

expectativas pessoais; a motivação, sob este ângulo, nasce das emoções. O meio

externo pode servir como meio para satisfazer uma necessidade interna, não um

39

fim em si mesmo. O fator de satisfação está no meio externo, mas as carências

internas ditam o motivo. Mas como o homem é dinâmico na busca de sua auto -

realização, ele sempre ira buscar dentro de si motivos. A predisposição interna e

que determina que deve ser feito para evitar a desmotivação.

De qualquer forma, para ela, a motivação dos funcionários tem

grandes vantagens para as organizações, pois serve como incentivadora do

processo de produção de idéias, alem de criar um bem estar entre os

colaboradores e a empresa.

É importante observar que a motivação gerará esses

resultados, se somente for, bem aplicada da forma que

consiga mexer com os colaboradores positivamente. A

motivação é um processo que exige cuidados em sua

aplicação, pois os indivíduos são diferentes entre si, e cada

um tem um jeito próprio de ser motivado, por isso a empresa

tem que conhecer os seus funcionários e conceitos e

aplicações sobre motivação, para que com isso possa

adequar o jeito certo de motivar a cada individuo.

(BERGAMINI, 1994, p.35).

Segundo Bergamini (1994), existem pessoas que afirmam ser

necessário aprender a motivar os outros, enquanto, por outro lado, acredita-se não

ser jamais possível motivar quem quer que seja. Essas duas maneiras diferentes

de pensar ilustram a crença de que podem existir duas maneiras diferentes de

justificar ações humanas. No primeiro caso, supõe-se que a força que dá energia

ao comportamento motivado esteja fora da pessoa, originando-se dos estímulos

externos. No segundo, subjaz a crença de que as ações humanas são

espontâneas e gratuitas, uma vez que acontecem ou deixam de acontecer de

acordo com a energia interior, capaz de levar cada um a ação.

De acordo com Hersey & Blanchard (1986, p. 18), “a motivação das

pessoas depende da intensidade dos seus motivos”. Os motivos podem ser

definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e

40

dirigidos para objetivos, ou seja, são os porquês do comportamento das pessoas.

Por isso, ao pretender influenciar o comportamento de uma pessoa, precisa-se

primeiro conhecer os motivos ou necessidades que são mais importantes para ela

naquele momento. Para criar uma situação motivadora para as pessoas numa

determinada empresa, descobre-se quais são as necessidades de alta

intensidade, buscando-se satisfazê-las, obtendo-se, assim, a satisfação das

pessoas no trabalho.

Assim sendo, numa visão humanística das organizações, pode-se

afirmar que os objetivos básicos de uma empresa incluem proporcionar uma vida

condigna às pessoas que integram e usufruem as ações empresariais, com

disponibilidade plena de informações, formação e qualificação adequadas às

funções que ira exercer e procedimentos motivacionais que atendam as suas

expectativas – sem as quais as ações das pessoas ficam prejudicadas, além da

criação de ambientes de trabalho adequados à ação humana, sem restrições,

constrangimentos ou riscos a integridade física ou psicológica de qualquer

espécie. “Para proporcionar tais condições, alcançando a motivação, necessita-se

conhecer o comportamento dos recursos humanos no trabalho”.(Hersey &

Blanchard, 1986. p.25).

3.2-Liderança como um processo motivacional dentro da empresa

A arte de liderar tem chamado a atenção do homem desde o início

da sua história. Houve épocas em que ser líder era sinônimo de ter pulso forte ou

mesmo falar com autoridade. Hoje, no entanto, a liderança segue outros passos e

o líder passou a ser visto como alguém capaz de dialogar com os membros de sua

equipe e saber mudar sua estratégia de atuação sempre que for necessário.

O líder pode atuar como facilitador e ser um agenciador do processo

motivacional, estimulando os colaboradores para que possam alcançar objetivos

comuns.

Sabe-se que a Liderança é necessária em todos os tipos de

organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus

41

departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da

Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber

conduzir as pessoas, isto é, liderar.

Há um consenso sobre o fato de motivação ser um fator interno, visto

que o desejo de realizar algo surge de motivos ou necessidades do ser humano.

As pessoas agem de forma a satisfazer suas necessidades. Esta é uma forma de

dizer que as pessoas têm motivos para fazer o que fazer, ou seja, motivação é um

motivo que leva à ação. Além disso, necessidades, ação e satisfação das mesmas

estão fortemente inter-relacionadas e ligadas à motivação.

Segundo Idalberto Chiavenato (1999): “a motivação é o desejo de

exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos

organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos

individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do

comportamento (esforço) e duração e persistência”.

A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das

necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que

podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos.

Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual

fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação.

Desta forma, a motivação consiste em alinhar o conhecimento teórico

com a prática no mundo corporativo, de forma que as ações sejam planejadas

com maior coerência em seus propósitos, de maneira que otimizem os resultados

que a organização, os gestores, os colaboradores, os líderes e os liderados

estejam aspirando! Motivar é diferenciar potencial e desempenho; fazer

treinamentos para desenvolver competências e valorizar constantemente os

avanços através de feedbacks; tolerar é lidar de forma positiva com eventuais

falhas; elogiar sempre que for pertinente; comemorar vitórias e respeitar e cumprir

acordos estabelecidos.

42

De acordo com Tom Coelho a Motivação é um processo intrínseco,

endógeno, unipessoal. Assim, o líder pode atuar como facilitador, como um

agenciador deste processo, estimulando seus colaboradores. O líder e alguém

com a habilidade de levar outras pessoas a fazerem o que elas não querem e,

ainda, gostarem disso. Alguém capaz de vislumbrar e desenvolver qualidades

extraordinárias em pessoas comuns, alocando-as nas funções certas – aquelas

em que podem exercer seus talentos. Enfim, alguém capaz de inspirar pessoas.

Segundo Pierre (2002), dentro do enfoque dos fatores motivacionais,

a liderança está mais presente do que se pensa como um fator influenciador

dentro da empresa. Para ele, é a administração de recursos humanos que, numa

atitude pró-ativa, deve estudar, desenhar e propor contornos de um sistema de

liderança que deverá, devido a grande importância que tem, ser aprovado pelo

conselho diretor da organização. “O assunto deve ser tratado com muita atenção

pela área de Recursos Humanos, pois o comportamento de um líder pode

influenciar no nível motivacional de colaboradores em qualquer organização

empresarial”. (Pierre, 2002, p.5).

Na concepção de Pierre (2002), a liderança pode ser classificada em:

* Liderança Estratégica – o líder pode induzir os colaboradores a tomarem

decisões adequadas e corretas que ajudem a organização, ou seja, “a liderança

estratégica pressupõe uma visão comum do que uma organização deve ser, para

que a tomada de decisões rotineiras ou o processo de estratégia emergente sejam

coerentes com essa visão” (p.12). Este tipo de líder possui uma visão mais

aguçada em relação às mudanças que podem alterar positivamente o ambiente

organizacional.

* Liderança Gerencial – o líder está mais empenhado em definir estratégias e

tomar decisões. Este estilo de líder utiliza como forma de coerção, algumas

formas de recompensas e punições. Ele é, geralmente, imparcial em relação ao

comprometimento emocional com as pessoas; possui a visão voltada para o

fortalecimento da organização e para ele o que mais importa é o estado da

43

empresa acima de tudo, ou seja, as coisas andam bem no ambiente de trabalho,

ele se sente completamente realizado.

* Liderança Visionária – o líder visionário possui com premissa a criação de

idéias que sejam aplicadas dentro da organização, possuem comportamentos com

características revolucionárias na medida em que buscam abordagens novas para

problemas antigos. Este perfil de líder pode fazer com que as relações

interpessoais se tornem turbulentas e desorganizadas, uma vez que ele não

considera membro da organização, pois a percepção que possuem de si próprios

não esta vinculada ao trabalho.

Pierre (2002) afirma que as organizações hoje passam aos seus

gerentes a idéia de que ser chefe é algo antigo, ultrapassado, não-aceitavel. Em

contrapartida, adotam e difundem o papel de líder organizacional, como sendo

aquele que faz o grupo participar, que delega responsabilidades (e não só tarefas)

e que recompensa a altura (não só financeira, mas psicologicamente também).

Um bom líder provoca uma sensação de satisfação dos colaboradores, onde se

sentem realizados com aquilo que fazem e não se incomodam em ser guiados por

uma pessoa que demonstre competência e sensatez em suas ações do dia a dia.

No entanto, um líder pode por um lado suprir os reforços positivos necessários

para provocar atitudes ou comportamentos que ele deseja, e, por outro,

inversamente, reprimir comportamentos indesejados, deixando de recompensar o

que não lhe interessa. Em organizações que possuem como premissa básica à

gestão voltada para a qualidade, trabalha em prol da questão da liderança dentro

da organização. Os gestores estão interessados em saber através do estilo

gerencial, a maneira como o gerente atua junto aos colaboradores, para a

realização dos objetivos organizacionais. Segundo ele, um líder pode influenciar

positiva ou negativamente sua equipe de trabalho, tendo-se que então dar uma

atenção especial para esta questão.

Sendo assim, quando analisamos os modelos de liderança

existentes, percebemos que as diferenças são apenas superficiais. A maioria

44

utiliza uma terminologia diferente para abordar os mesmo conceitos. Estes

modelos estão baseados tanto nos próprios conceitos que as organizações tem

sobre liderança, suas expectativas em termos de resultados e da ênfase a

determinado tipo de metodologia ou abordagem teórica sobre o assunto.

Ao longo da historia, as empresas procuraram obter melhores

resultados e superar a concorrência. Hoje, essa busca ainda é constante, só que

ocorreu uma mudança: as organizações conscientizaram-se de que não lidam

apenas com números, mas também com pessoas que podem se tornar um

diferencial para o negócio. Nesse momento, surge a dúvida de como conduzir o

capital humano, já que o autoritarismo que antes reinava livre, perdeu a força.

Agora é preciso ter mentalidade aberta para aceitar as constantes transformações.

Dentro desse contexto, surge o papel do líder – um personagem que, cada vez

mais, vem sendo solicitado a exercer função estratégica.

Ser líder é diferente de ser administrador, gerente ou chefe. Liderar é

lidar com pessoas, administrar e lidar com recursos, papeis, coisas, processos.

Um chefe pode ser nomeado numa hierarquia, independentemente de possuir ou

não as qualidades necessárias e esperadas de um líder. Você pode ser um

gerente e não conseguir ser o líder da equipe e pode ser o líder da equipe sem ser

o chefe. Um bom líder precisa possuir várias virtudes, entre elas: competência

(conhecimento, habilidades e atitude/ação), ética (integridade e honestidade),

entusiasmo, empatia, autoconfiança, sensibilidade, humildade, imparcialidade,

saúde, autoconhecimento, motivação e inteligência. É fundamental que goste de

se relacionar com pessoas, que saiba ouvir e que seja observador.

45

CONCLUSÃO

Ao final deste estudo podemos considerar a liderança como um tipo

de poder pessoal, onde, através dela, uma pessoa influência outras em função

dos relacionamentos existentes. Sendo a influência uma transação interpessoal,

em que uma pessoa age no sentido de identificar ou provocar o comportamento

de uma outra, de maneira intencional.

Constatamos que a liderança pode ser orientada para as tarefas ou

para as pessoas, onde a liderança centrada na tarefa é um estilo focado na

execução da tarefa e com seus resultados imediatos, usando de procedimentos

rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos; e a liderança centrada

nas pessoas que é um estilo que prioriza os aspectos humanos dos subordinados

e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação nas

decisões, dando mais ênfase as pessoas do que ao trabalho em si, procurando

compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do

que com os métodos.

O líder deve proporcionar um crescimento relevante para a equipe,

onde as habilidades técnicas e humanas trabalhem em harmonia. As

organizações estão exigindo que os perfis de seus colaboradores tenham

características de um líder, pois cada vez mais as pessoas terão que dirigir,

motivar e treinar, bem como delegar responsabilidades e autoridade.

O líder deve ser capaz de criar um ambiente propício à integração e

ao trabalho coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e estimulado em

buscar um determinado objetivo. Nesse sentido, o líder tem um papel fundamental

e delicado perante a equipe, pois tem a responsabilidade de criar meios para que

as pessoas sintam-se engajadas ao grupo e ajam como voluntários que lutam por

uma causa nobre. Como o trabalho de motivação é bastante difícil, o líder não

deve esquecer-se de elogiar as pessoas.

O treinamento é a chave para abrir o potencial das pessoas, motivá-

las e detectar problemas para resolvê-los. É fundamental manter a equipe

46

treinada. O líder deve procurar fazer treinamentos práticos, específicos, breves,

com diferentes técnicas e abordagens, avaliando o aprendizado de cada um.

Uma equipe se destaca efetivamente quando o líder é capaz de

delegar, agindo de forma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e

procurando elevar a maturidade das pessoas através do repasse da

responsabilidade e autoridade. É importante lembrar que o líder que não delega,

transmite uma imagem de desconfiança da equipe. Portanto, o líder deve estar

disposto a permitir que erros sejam cometidos na fase do aprendizado.

Quanto à motivação ela pode ser definida como sendo ato ou efeito,

que desperta o interesse do individuo.

Motivar é dar fundamentos e espaços para que o indivíduo

desenvolva suas potencialidades. O ser humano, por natureza possui uma série

de necessidades que precisam ser supridas. No que tange ao aspecto

profissional, quando o indivíduo no seu trabalho não encontra oportunidades para

o suprimento de suas necessidades, sente-se frustrado, privado, de modo que o

seu comportamento refletirá essa insatisfação. É relevante atentar que a empresa

corre o risco de não obter o desempenho e o rendimento almejado, pois a

produtividade de um trabalhador desmotivado nunca será compatível com a de um

trabalhador estimulado e reconhecido pela empresa.

Fatores como realização, reconhecimento e ascensão profissional

quando conquistados pelo individuo só tendem a contribuir para a organização,

pois através da motivação os colaboradores sentem-se responsáveis e

comprometidos com o trabalho, passando a participar ativamente dos destinos da

organização, contribuindo com a qualidade de seu trabalho e de suas idéias.

Sendo assim não basta a um supervisor, gestor ou chefe de turno, a

intenção de admirar, apoiar e respeitar seus colaboradores. É preciso que diária e

continuamente ele expresse esses sentimentos, de forma clara e coerente em

relação a cada membro da equipe com quem estiver interagindo. Se nessa

interação não houver justiça, respeito aos direitos e à individualidade; se não

houver afetividade e interesse genuíno pelo desenvolvimento e qualidade de vida

dos colaboradores; então não se pode dar a essa gestão o nome de liderança.

47

Desta forma, almejar melhor desempenho dos colaboradores no

trabalho em equipe, pressupõe a ocorrência de mudanças de comportamentos, de

busca constante de novos conhecimentos e do desenvolvimento de habilidades

essenciais para a liderança, as quais envolvem qualidades pessoais, habilidades

interpessoais e o domínio do contexto organizacional. É fundamental para a

organização que seus líderes desenvolvam as competências necessárias para o

sucesso do seu negócio, que participem ativamente, assumam responsabilidades

e riscos, sejam eternos aprendizes e mestres, tenham senso inovador e visão de

negócio. Uma simples análise de seu padrão habitual junto à equipe poderá dar-

lhe pistas valiosas no sentido de conscientizá-lo se sua maneira de conduzir

pessoas está contribuindo ou não para a motivação dos colaboradores e para um

clima harmonioso e produtivo.

Portanto, podemos verificar que a forma de liderança influência

totalmente nos fatores motivacionais, e o processo que promove essa influência é

conhecido como auto-realização, que consiste na concretização de algo que

poderia ser apenas provável, mas, que se tornam em função da expectativa

depositada no indivíduo ou do que a pessoa passa a acreditar. O desempenho do

indivíduo pode variar dependendo da forma como ela é tratada pelo seu superior,

que por sua vez desenvolve esse tratamento em função das suas próprias

expectativas em relação aos seus colaboradores.

Um líder, portanto, pode moldar uma performance de excelência nos

indivíduos sob sua tutela. Sua ação educativa e motivacional é decisiva para a

auto superação e a confiança de seus liderados em vencer obstáculos. Esse

ambiente interno de auto-estima é que possibilita aos indivíduos correr mais riscos

e desafiar seus limites para obter um desempenho acima da média. A liderança

motivacional pode contribuir para o uso maximizado dos talentos à sua disposição.

48

REFERÊNCIAS

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1997.

2-CAVALCANTI, Vera Lucia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian; LAGO,

Regina. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

3-CHIAVENATO. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a

administração participativa. 3ª ed. São Paulo: MakronBooks, 1997.

4- ________________. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron

Books, 1993.

5- ________________. Introdução à teoria geral da administração. In: Teoria

Comportamental. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

6- ________________. Recursos Humanos. Edição Compacta. São Paulo:

Atlas, 1994.

7- HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, pratica e casos.

São Paulo: EPU, 1986.

8- HERSEY, Paul e BLACHARD, Keneth H. Psicologia para Administradores.

Sao Paulo: EPU,1986.

9- HUNTER, James. O Monge e o Executivo. Uma Historia Sobre a Essência

da Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

49

10- HUNTER, James. Como se Tornar Um Líder Servidor. Os Princípios da

Liderança de o Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

11- MACGREGOR, D. Motivação e Liderança. São Paulo: Brasiliense, 1973.

12- MACGREGOR, D. O lado humano na empresa: uma antologia. Rio de

Janeiro: FGV, 1975.

13- MASLOW, A. H. Uma teoria da motivação humana. O comportamento

humano na empresa. Rio de janeiro, FGV, 1972.

14- ______________. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2000.

15 -QUICK, Thomas. Como desenvolver Equipes Bem Sucedidas. Editora

Campus, 1995.

16- ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional. 7ª

ed. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 2003.

17- ROBBINS, Harvey. Como Ouvir e Falar com Eficácia. Editora Campus,

1994.

18- STARKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem. São Paulo: Editora

Futura, 1997.

50

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

LIDERANÇA E SUAS DIFERENTES MODALIDADES 12

1.1 – Porque Liderança e não Chefia 12

1.2 – Teoria dos Estilos de Liderança 17

CAPITULO II

RECORTE HISTÓRICO DAS CONTRIBUIÇÕES DE ALGUNS AUTORES E SUAS

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO 20

2.1 - Teoria das Relações Humanas 20

2.2- Teoria Comportamental da Administração 22

2.3- A Teoria Motivacional de Abraham Maslow 24

2.4-Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 29

2.5- As Teorias X e Y de McGrecor 32

CAPÍTULO III

O IMPACTO DA LIDERANÇA NO PROCESSO MOTIVACIONAL DO

COLABORADOR 36

51

3.1- O Comportamento Humano e a Motivação no Trabalho 36

3.2- Liderança como um Processo Motivacional dentro da Empresa 40

CONCLUSÃO 45

REFERÊNCIAS 48

ÍNDICE 50

52

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

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Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: