UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Por: Angélica Gama de Freitas Oliveira

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial.

Por: Angélica Gama de Freitas Oliveira

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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Abraão e Fátima que investiram em minha educação e

formaram a pessoa que sou hoje.

Ao meu companheiro Carlos José, que investiu sem hesitar em minha

qualificação profissional, me dando a oportunidade de hoje ter uma profissão

estabelecida.

À minha irmã Patrícia, minha sogra Dona Rosa, minha cunhada Shirley, que

sempre acreditaram no meu potencial, torceram e ainda torcem por mim.

Às amigas Virgínia, Vivian e Dayse, pela parceria, lealdade e o apoio

incondicional de sempre, em todas as horas que precisei.

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DEDICATÓRIA

À minha família, meus amigos de

caminhada e meus mestres de sala de

aula.

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RESUMO

Problema de pesquisa: Esta monografia vem responder as seguintes questões

acerca de liderança e motivação: qual a real influência da liderança no

processo de motivação do capital humano nas organizações? Como o

pedagogo empresarial pode influenciar neste processo? Objetivos específicos:

Dissertar sobre as diferenças entre chefia e líder. Definir conceitos de liderança

e motivação. Apresentar como a automotivação de um líder desperta o que há

de melhor em sua equipe. Entender a importância de conhecer e perceber as

reais necessidades de cada membro da equipe liderada. Metodologia: a

abordagem será qualitativa, privilegiando-se enquanto procedimentos a

pesquisa documental, bibliográfica e entrevista semi-estruturada. Palavras-

chaves: motivação, liderança, líder, organização, líder motivador.

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METODOLOGIA

A metodologia escolhida é de natureza qualitativa e exploratória, privilegiando-

se enquanto procedimentos a pesquisa documental, bibliográfica e entrevista

semi-estruturada. A presente monografia foi escrita através, inicialmente de

pesquisa bibliográfica em livros dos autores: Chiavenato; Drucker; Senge;

Bergamini; Fleury&Fisher; Covey; Hunter; Fachada; Bennis; Oliveira; Saraiva,

A. Alberto(2007), revistas e sites. Posteriormente, realizado um estudo de caso

da empresa HABIB´S.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Liderança 09

CAPÍTULO II - A Motivação 19

CAPÍTULO III – A Influência da Motivação na Liderança 31

CAPÍTULO IV – A influência do Pedagogo Empresarial

no Processo Motivacional 35

CONCLUSÃO 42

ANEXOS 48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 61

BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 63

ÍNDICE 65

FOLHA DE AVALIAÇÃO 67

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INTRODUÇÃO

Um líder sabe que seus resultados não dependem mais,

predominantemente e de forma direta, de seus esforços, mas sim, do

desempenho de cada um dos membros de sua equipe. Seu papel é fazer com

que as pessoas trabalhem com afinco, o gerenciamento dos talentos para

alcance dos resultados que a organização tanto almeja, para isso, se faz

necessário perceber que cada indivíduo tem motivações diferentes uns do

outros.

Todos somos diferentes. A constituição física e emocional, os

valores, as experiências vividas, a personalidade e assim por diante. As

diferenças individuais influenciam nosso nível de motivação diante dos mais

variados contextos, inclusive no ambiente de trabalho. Assim, é importante

considerar as diferenças individuais de cada um para saber quais incentivos,

pressões e ofertas se pode utilizar como fonte de motivação.

Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir

pessoas, vivem redefinindo seus mercados, mudando suas estratégias,

repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo em constante

mudança, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcançar

o nível de competência desejado.

A função do pedagogo empresarial, neste aspecto, visa sempre

melhorar a qualidade de prestação de serviços. A parceria com os líderes

permite que este profissional possa, de maneira consciente e competente,

solucionar problemas, formular hipóteses, e elaborar projetos, demonstrando

que a sua atuação visa à melhoria dos processos instituídos na empresa, como

garantia da qualidade do atendimento aos seus clientes internos e externos,

contribuindo para incutir valores que instiguem a automotivação permanente

dos colaboradores.

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CAPÍTULO I

A LIDERANÇA

“A visão é a mercadoria dos líderes, e o poder, a sua moeda”.

(Warren Bennis e Burt Nanus)

1.1 Poder e liderança

A definição encontrada no dicionário Aurélio de poder (do latim

potere) é, literalmente, o direito de deliberar, agir e mandar e também,

dependendo do contexto, a faculdade de exercer a autoridade, a soberania, ou

o império de dada circunstância ou a posse do domínio, da influência ou da

força. A sociologia define poder, geralmente, como a habilidade de impor a sua

vontade sobre os outros, mesmo se estes resistirem de alguma maneira. A

política define o poder como a capacidade de impor algo sem alternativa para a

desobediência.

Warren Bennis, um dos gurus da Liderança, diz que

“Administradores são pessoas que fazem as coisas de forma certa e líderes

são aqueles que fazem a coisa certa”. O mesmo Bennis fala muito em poder;

não o poder no sentido de dominação, mas no sentido de força geradora que

transforma as coisas, que conduz à ação. Ele constata também, que o foco das

organizações está em administrar as coisas e não questioná-las; o comentário

dele é vital para entender-se a questão: “O problema de muitas organizações...

é que elas tendem a ser administradas demais e sub lideradas. Podem se

sobressair na capacidade de tratar a rotina diária, porém jamais questionam se

a rotina deveria ser seguida”.

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Segundo Wagner e Hollenbeck (2002), o poder pode ser

formalmente definido como a capacidade de influenciar a conduta dos outros, e

em troca, de resistir às influências indesejadas. As pessoas são motivadas a

obter e a utilizar o poder por uma necessidade adquirida durante a infância ou

adolescência.

Uma organização que estimule o questionamento do que é feito é

uma organização viva. O grande papel da liderança neste contexto é de

provocar as pessoas. Provocar sua capacidade criativa, na solução de

problemas, do comprometimento com os resultados exigidos. Quando fazemos

parte de um grupo, queremos realizar coisas notáveis, queremos produzir algo

que muitos se beneficiem, queremos ser ouvidos para externar o que

pensamos.

E quando falamos de liderança, o que significa o poder? O poder

é uma relação, porque ele só existe se existir alguém sobre o qual ele é

exercido. São as pessoas que exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de

estruturas, estratégias, objetivos, informações ou outra coisa qualquer. Assim

sendo, o poder é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos.

Dentro das empresas, o poder também se origina das estruturas

de atividades de trabalho padronizadas e flui de informações encontradas em

toda organização.

Sob essa ótica, o conceito de liderança se aplica a poder; logo,

liderança é poder. Mais ainda, para que um líder exerça seu poder de influência

sobre uma pessoa, precisa, no mínimo, identificar suas motivações. Para J.

Kenneth Galbraith, há três principais fontes de poder, conforme o quadro:

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PERSONALIDADE

A personalidade refere-se a qualquer característica pessoal. Nas sociedades primitivas, tal característica era a força física. Nos dias atuais, pode ser a inteligência, a conduta moral, a capacidade de nos expressarmos adequadamente. Para Galbraith, a personalidade revela um estágio mais antigo do exercício do poder. Por esse motivo, é tão sedutora a nossos instintos arcaicos, seduzindo jornalistas, comentaristas de televisão, porque podem aparecer na telinha, enquanto a propriedade e a organização não permitem isso.

PROPRIEDADE –

RIQUEZA

A propriedade compra a submissão. O dinheiro fala. Nas palavras de Gailbraith, “o empregador curva os trabalhadores a seu objetivo, o homem rico submete seu motorista, o grupo de interesse específico compra os políticos, o libertino domina sua amante”.

ORGANIZAÇÃO

A organização refere-se a grupos organizados – empresas, movimentos sociais urbanos e rurais, escolas, hospitais, igrejas... É a fonte de poder mais importante na era contemporânea. Como diz o velho ditado, a união faz a força. Para Galbraith, hoje em dia, uma personalidade – por mais atraente que seja – necessita da organização para respaldar-lhe o poder. Ao deixá-la, deixa também o poder que exercia.

O declínio do poder emanado da personalidade e da propriedade

deve ser atribuído, certamente, ao crescimento dos grupos organizados.

Entretanto, para Galbraith, personalidade, propriedade e organização não são

mutuamente excludentes, ou seja, pode haver uma combinação entre elas.

A personalidade, por exemplo, faz uma boa dupla com a propriedade. Por outro

lado, a propriedade faz uma boa dupla com a organização e com uma

personalidade dominante. As combinações são variadas.

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Um líder competente percebe que as pessoas são assim e sabe

tornar essa energia algo renovador e produtor de resultados. O líder eficaz

sabe como envolver as pessoas e não as manipula. Ele partilha o poder, até

porque o seu poder emana delas; o que, aliás, é um princípio básico de

convivência democrática. O líder com essa visão estratégica, vê o futuro e está

pronto para ele. Ou, em outra hipótese factível, sob o olhar de Lao Tsé: “O

melhor de todos os líderes é o aquele ajuda seus seguidores para que eles não

precisem mais dele”. Liderança, portando, é poder compartilhado.

1.2 Liderança, conceitos e princípios

“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos

objetivos identificados como sendo para o bem comum”

(HUNTER 2004, p 25).

Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem

confiança e é comprometido com a empresa, obtém mais e melhores

resultados, do que o empregado vigiado, controlado e mandado. A liderança,

dentro de uma visão moderna, está sendo buscada por um simples fato: o

controle de empregados custa caro, e não obtém a maior produtividade de

cada empregado. Ou seja, é duplamente ineficaz: custa mais e não obtém o

melhor.

O grande guru da administração, Peter Drucker, diz:

"A única definição de líder é alguém que possui seguidores.

Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são

importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem

existir líderes. O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém

cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança.

Resultados sim!"

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“Liderança é um fenômeno de influência interpessoal

exercida em determinada situação através do processo de

comunicação humana, com vista à comunicação de determinados

objetivos.” (FACHADA, 2008).

Em toda e qualquer definição de liderança, que utilizarmos, terá

um ou dois vocábulos que expressarão o conceito de aderência e

comprometimento do empregado à empresa, de pertencer a um agrupamento

que faça a diferença.

Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao

trabalho que faça com que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse

significado ajuda a sensação de pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance

de participar, com o seu próprio trabalho e esforço, na construção de algo que

valha a pena engajar a sua vida.

Neste caso, liderar é dar um significado ao trabalho, que propicie

o engajamento voluntário dos empregados. O que também ajuda a definir a

liderança: o líder é quem guia, quem dá a cara a tapas, quem toma a frente,

quem inspira, quem dá confiança] São muitas definições, mas a melhor é: o

líder é quem serve.

1.3 Diferença entre ser Líder e ser Chefe

Considerando o capítulo anterior, que nos relata o que é

liderança, faremos um paralelo entre liderar e chefiar (ou gerenciar), dada as

seis definições de liderança abaixo, que no contexto geral são todas

equivalentes:

• LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.

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• LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como

proprietários.

• LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de

fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

• LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações

compartilhadas.

• LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e

esperados através de empregados engajados.

• LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem

se reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido. (Benedito

Milioni).

Em quaisquer definições de liderança, aquela que provier, sempre

haverá uma ou duas palavras, no máximo, que se retiradas, mudam o

significado de liderança para gerência, ou chefia. Vejamos:

• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é colocar para trabalhar os seus

empregados no seu negócio.

• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é obter e manter empregados que ajam e

trabalhem como empregados.

• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é a arte de fazer com que os outros

façam algo que você está convencido que deva ser feito.

• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é a arte de mobilizar os outros a batalhar.

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• CHEFIAR (OU GERENCIAR) é a arte de obter resultados desejados,

acordados e esperados através de empregados.

As palavras que mudam, e dão todo o sentido da liderança, -

diferentemente da simples gerência - são conectar, agir e trabalhar como

proprietários, fazer com que os outros tenham vontade de fazer, batalhar por

aspirações compartilhadas, e empregados engajados.

Todo líder precisa ter traços fortes de personalidade para

influenciar o grupo. Alguns desses atributos são internos e outros externos,

porém se complementam.

Traços Internos

Autoconfiança

Foco em resultados

Coragem

Integridade

Traços Externos

Comunicação

Compromisso

Trabalho em Equipe

Apresentação Pessoal

Portanto, o Gerente é aquele que gera ou administra negócios,

bens e serviços. O Líder é aquele que conduz, representa. Pessoa que exerce

domínio e influência. Seguindo o seguinte pensamento, temos:

Gerente + Líder = GESTOR

“Gerenciamos coisas. Lideramos pessoas.” (STEPHEN COVEY)

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Partindo da premissa acima, temos o seguinte paralelo das

diferentes formas de pensar e agir do CHEFE e do LÍDER:

FORMAS DE PENSAR E AGIR CHEFE LÍDER

VISÃO OPERACIONAL E

ESPECÍFICA ESTRATÉGICA

PERSPECTIVA CUIDAR DE UM

OBJETIVO CUIDAR DE UMA

CAUSA

PODER AUTORIDADE DO

CHEFE INFLUÊNCIA E

COMPARTILHAMENTO

CONTROLE DOS MEIOS DOS RESULTADOS

EXPECTATIVA QUANTO À EQUIPE

OBEDIÊNCIA COMPROMETIMENTO

COMANDO ORDEM DIÁLOGO, INCENTIVO

E ORIENTAÇÃO.

AUTONOMIA CENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO PLANEJADA

EFEITO NA EQUIPE OBRIGAÇÃO MOTIVAÇÃO E COOPERAÇÃO

COMUNICAÇÃO ESCASSA CONSTANTE E

TRANSPARENTE

POSTURA FORMAL , RÍGIDA E

LIMITADA INFORMAL, FLEXÍVEL E

AMPLA

DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

REALIZAÇÕES DAS TAREFAS

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

AVALIAÇÃO DA EQUIPE

OPINIÃO INDIVIDUAL PROCESSOS,

AVALIAÇÕES E OPINIÕES

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1.4 Função do Líder

Para Daniel Goleman a função dos líderes consiste em imprimir

em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o líder cria

ressonância – um reservatório de positividade que liberta o melhor que há em

cada um. Uma vez que os líderes dão conta de sua própria visão e valores, e

são capazes de perceber as emoções do grupo, suas competências de

administração de relacionamentos poderão catalisar a ressonância. Para ele,

as principais funções do líder são gerar otimismo, entusiasmo e paixão pelo

trabalho que se tem pela frente, além de cultivar uma atmosfera de cooperação

e confiança.

Para Senge (1998), o papel do líder é o de projetista, orientador e

regente.

• Projetista – para construir o alicerce da Instituição com seus propósitos e

valores essenciais, para definir políticas e estratégias, para criar processos

de aprendizagem efetiva.

• Orientador – para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las

a reestruturar suas visões da realidade e, assim, capacitá-las a enxergarem

as causas subjacentes aos problemas, isto é, aquilo que não está explícito.

• Regente – para catalisar os esforços das pessoas para a realização da

missão da Instituição.

James C. Hunter diz com muita propriedade: "Liderança não é

estilo, liderança é essência, isto é, caráter. Liderança e o amor são questões

ligadas ao caráter. Paciência, bondade, humildade, abnegação, respeito,

generosidade, honestidade, compromisso. Estas são as qualidades

construtoras do caráter, são os hábitos que precisamos desenvolver e

amadurecer se quisermos nos tornar líderes de sucesso, que vencem no teste

do tempo".

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O líder faz as coisas acontecerem. Argumenta, inspira, consulta,

molda o caminho, pratica o que prega. O Líder envolve a equipe, com

comunicação eficaz, planejamento, controle, objetivos, processos e correções.

“Liderança é o processo de influenciar as atividades

de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um

objetivo numa dada situação. É um processo do líder, do

liderado e de variáveis situacionais” (Bartlett & Ghoshal,

1997).

De um modo geral, não escolhemos com quem trabalhamos e

quando tudo parece estar alinhado, alguma coisa acontece e é necessário

recomeçar de algum ponto. A palavra de ordem atualmente é “mobilidade” e o

líder precisa estar preparado para desenvolver pessoas constantemente.

O conhecido CHA – Conhecimento (saber fazer); Habilidade

(poder fazer); Atitude (querer fazer) são passos para que o líder desenvolva

pessoas e o fundamental é que esse líder consiga utilizar essas competências

para mobilizar a equipe em ações assertivas.

O líder deve entender que seu papel não passa a ser somente

controlar, mandar, corrigir, remunerar. Mas passa a ser um agente de

transformação. Ou seja, o profissional que fará a diferença na organização

tornando seu ambiente de trabalho sadio, onde a força motriz é a humanização

para resultados extraordinários.

19

CAPÍTULO II

A MOTIVAÇÃO

“Nós sabemos o que somos, mas não o que

podemos ser”. (SHAKESPEARE)

2.1 O que é Motivação?

Motivação na sua tradução mais simples é o motivo para ação,

que pode ser interpretada também, como o motivo para agir. Motivação não é

um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no

fluxo permanente da vida. Motivação é uma força, uma energia que nos

impulsiona na direção de alguma coisa, é um motivo para a ação. A motivação

é contínua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo a

motivar-nos.

A citar um comum caso a nós, compreendido no futebol e de

possível e fácil reflexão é o caso de Romário e de Marcelinho Carioca no

começo de 2003. Ambos foram estimulados por propostas milionárias de

clubes do Qatar – Al-Saad e Al Ettehad, respectivamente – a se transferirem

para lá. Romário recebeu uma proposta de US$ 1,5 milhão por 100 dias no

clube, e Marcelinho, de US$ 650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O

segundo recusou. Certamente, há estímulos secundários nas propostas, mas o

que salta aos olhos é o dinheiro. Para um, foi motivador; para o outro, não.

É comum não entendermos por que determinada pessoa não se

sente motivada para fazer alguma coisa quando nós nos sentimos.Nem sempre

altos executivos compreendem por que os peões não vestem a camisa da

empresa... por que faltam tanto ao trabalho... por que bebem e por aí afora.

Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salários... têm secretárias...

não marcam o cartão de ponto... se precisam ir ao médico, à escola dos filhos

20

ou à academia de ginástica, abrem espaços em suas agendas de trabalho sem

ter de dar satisfações a quem quer que seja.

Mais ainda, os peões também não participam das decisões que

os afetam... não podem atrasar-se ou faltar sob a pena de perderem parte do

salário... Não estamos discutindo aqui o motivo que leva o peão a faltar ao

trabalho – doenças do filho, necessidades da família... – nem se o executivo

precisa ou não relaxar porque toma decisões que põem em jogo a

sobrevivência da empresa.

Não é esse o ponto. O que importa é que as situações que

motivam os executivos estão ausentes da vida do peão e vice-versa. Logo, a

energia, a força que impulsiona os executivos não é a mesma que instiga os

peões. Aqui Freud nos daria uma bela lição. Ele nos diria que são nossos

conteúdos psicológicos – diferentes de pessoa para pessoa – que nos

encaminham em determinada direção, embora tais conteúdos possam servir-se

de fatores externos. Alocamos mais tempo nas atividades para as quais

estamos motivados. O caráter de interioridade da motivação nos diz que ela é

experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, generalizável.

A questão básica é: Por que algumas pessoas se sentem

altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem

enfadonhas, desinteressantes, ilógicas, malucas, muito certinhas,

completamente sem parâmetros ou desprovidas de 'glamour'?

Isso ocorre porque as pessoas têm valores diferentes,

necessidades diferentes, interesses diferentes, organização familiar diferente,

background cultural diferente, formação profissional diferente, enfim, uma

história de vida diferente que condiciona suas motivações. Vamos colocar de

lado o conceito equivocado de que motivação, no mundo corporativo, significa

bônus salariais, promoções, eventos festivos, palestras-show e tapinhas nas

21

costas. Embora importantes e desejáveis, profissionais responsáveis sabem

que estes são aspectos apenas estimuladores de um comportamento pró-ativo.

Motivação é um processo endógeno, responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para atingir

uma determinada meta. A intensidade está relacionada à quantidade de

esforço empregado - muito ou pouco. A direção refere-se a uma escolha

qualitativa e quantitativa em face de alternativas diversas. E a persistência

reflete o tempo direcionado à prática da ação, indicando se a pessoa desiste ou

persiste no cumprimento da tarefa.

2.2 Teorias Motivacionais

Muitos são os estudos acadêmicos envolvendo teorias

comportamentais. Abraham Maslow - Teoria da Hierarquia das Necessidades –

necessidades fisiológicas, de segurança, de pertencimento, de estima e de

auto-realização. Frederick Herzberg e Teoria dos Dois Fatores – fatores

higiênicos e motivacionais. Douglas McGregor e a Teoria X e Y – subserviência

e controle x potencialidades e desenvolvimento pessoal. Skinner e o

Behaviorismo – o comportamento humano pode ser orientado E, recentemente,

Mihaly Csikszentmihalyi e a Experiência Máxima ou Flow – a motivação como

um estado de espírito.

Enfim, há uma série de outros autores dignos de menção como

Alderfer, Turner, Lawrence, Adams, Vroom, Hackman e Oldham. Um último

nome que tem uma grande contribuição prática para ser apreciada: David

McClelland, psicólogo da Universidade de Harvard, com a Teoria das

Necessidades Adquiridas. De forma resumida, trataremos sobre três teorias,

Maslow, Herzberg e Aldefer.

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2.2.1 Teoria de Maslow

Segundo Maslow, as necessidades humanas podem ser

dispostas em forma de pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades

mais baixas e prementes, denominadas necessidades primárias, enquanto no

topo ficam as mais sofisticadas e intelectualizadas, denominadas necessidades

secundárias.

Necessidade Primárias:

• NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: são as necessidades inatas, ou

biológicas. Sua principal característica é a premência e exige satisfação cíclica

e reiterada para garantir a preservação da espécie e sobrevivência do

indivíduo. São predominantes sobre todas as demais necessidades. São elas:

fome, abrigo, repouso, sexo, etc. Os problemas relacionados quando essas

necessidades não são satisfeitas, elas dominam a direção do comportamento

da pessoa.

• NECESSIDADES DE SEGURANÇA: surgem no comportamento

humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A

busca de um mundo ordenado e previsível, protegido e seguro são

manifestações típicas dessa necessidade e leva o indivíduo a proteger-se de

qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. São elas: proteção

contra: perigo, doença, desemprego, roubo. Os problemas relacionados

quando essas necessidades não são satisfeitas, causam incerteza e

insegurança.

• NECESSIDADES SOCIAIS: surgem no comportamento quando as

necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente

satisfeitas. São as necessidades de associação, participação e aceitação por

parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos. Os

problemas relacionados quando essas necessidades não são satisfeitas,

conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.

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Necessidades Secundárias:

• NECESSIDADES DE ESTIMA: são as necessidades relacionadas com

a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança,

necessidade de reconhecimento e aprovação social, de status, prestígio,

consideração. Os problemas relacionados quando essas necessidades não são

satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependência,

desamparo que podem levar ao desânimo ou às atividades compensatórias.

• NECESSIDADES DE AUTO REALIZAÇÃO: são as necessidades

humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas

com autonomia, independência, autocontrole, competência. São as

necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver

continuamente como criatura humana. Pode ser expressada pelo impulso do

indivíduo se tornar mais do que é e vir a ser tudo o que pode ser. Enquanto as

quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas com recompensas

externas, esta só pode ser satisfeita a nível de interior pessoal, com o

sentimento de realização, não sendo observada nem controlada por outras

pessoas. Os problemas relacionados esta pode ser insaciável, ou seja, quanto

mais a pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se

torna e mais ela desejará satisfazer-se(Lopes, 1980).

2.2.2 Teoria de Herzberg

Herzberg trouxe à tona, uma nova visão, não muito distante da de

Maslow, porém voltada para o ambiente empresarial, dividindo em dois grupos

de fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais.

Fatores Higiênicos: quando não estão presentes, causam muita

insatisfação; mas não são geradores de motivação quando estão presentes.

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Fatores Motivacionais: quando estão presentes conduzem a uma forte

motivação e satisfação, mas podem causar desmotivação, quando estão

ausentes, ainda que não causem insatisfação.

2.2.3 Teoria de Aldefer

Baseado em alguns modelos anteriores, procurando superar

algumas falhas, Clayton Aldefer propôs uma hierarquia de necessidades em

três níveis (Bergamini, 1997):

• NECESSIDADES DE EXISTÊNCIA – combinam fatores fisiológicos e de

segurança. Ex: Salário, condição do ambiente de trabalho, segurança no

cargo e benefícios.

• NECESSIDADES DE RELACIONAMENTO – envolve ser compreendido

e aceito pelas pessoas que se relacionam com o indivíduo dentro e fora

do trabalho.

• NECESSIDADES DE CRESCIMENTO – envolvem tanto o desejo de

auto-estima como o de auto-realização.

No modelo Aldefer, também conhecido como modelo ERC, não

existe uma progressão de nível rigorosamente, pois aceita a possibilidade de

que os três níveis estejam ativos a qualquer momento. Também aceita que

uma pessoa insatisfeita em qualquer um dos dois níveis mais altos, pode

retornar a concentrar-se no nível mais baixo.

2.2.4 Comparação entre os Modelos: Maslow, Herzberg e

Aldefer

De acordo com Bergamini (1997), as semelhanças entre os três

modelos são evidentes, entretanto existem também importantes contrastes.

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Maslow e Aldefer centram-se nas necessidades internas do empregado,

enquanto Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser

promovidas para a satisfação de necessidades.

As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg

sugerem que em sociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez

suas necessidades mais baixas, estando mais motivados por necessidades

mais altas. Aldefer sugere que o fracasso na satisfação de necessidades de

relacionamento ou de crescimento irá causar interesse renovado pelas

necessidades de existência (Aquino, 1981; Azevedo, 1990; Bergamini, 1997).

Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um

administrador tentar aplicar uma recompensa, seria útil descobrir qual a

necessidade particular do empregado naquele momento.

2.3 Motivação Intrínseca e Extrínseca

Os etnologistas reformularam a maneira habitual de ver o

comportamento motivacional, abrindo as portas para a reflexão da

individualidade do ser humano. Observando diversas espécies, percebeu-se

que em situações idênticas, seres diferentes possuem condutas diferentes.

Quando falamos de necessidade e consequentemente de

motivação, precisamos examinar as diferenças individuais, para chegarmos a

um conhecimento mais realista do que se passa naquele momento com cada

um. Para isto, é importante sabermos os dois tipos de motivação que se

seguem, para entendermos que tanto intrinsecamente como extrinsecamente,

ambos são influenciadores no que tange a questão do ser humano, ficar e/ou

se manter motivado.

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2.3.1 Motivação Intrínseca

Segundo Bergamini (1977), é uma força que se encontra no

interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista

como um impulso que leva os seres vivos à ação. E esses impulsos são

considerados como os representantes de determinadas formas de

comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram restabelecer o

equilíbrio. Esse equilíbrio nunca é alcançado; e a satisfação nunca é plena,

pois é exatamente o desequilíbrio orgânico e/ou psicológico que impulsiona o

ser humano a buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes,

naquele dado momento.

A motivação que nos é absolutamente intrínseca, isto é, está

dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Por ser intrínseca,

não é coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou àquilo. Ninguém

motiva ninguém. Nós é que nos motivamos ou não. Tudo o que os de fora

podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação.

No caso das organizações, nada melhor como exemplo, do que

observarmos como fica claro comprovar este tipo de motivação, quando o

funcionário atua em uma função que lhe permite auto-realização

proporcionando desta forma a elevação de sua auto-estima. Quando isso

acontece, a sua eficiência é comprovada e produz resultados os quais superam

a expectativa da empresa.

2.3.2 Motivação Extrínseca

Existem dois conceitos chaves na compreensão do

comportamento humano dentro da escola Behaviorista, para abranger a

motivação extrínseca. O primeiro é o estímulo definido como qualquer

modificação que venha ocorrer com uma ou mais variáveis do meio ambiente.

O segundo é o de resposta entendida como reação comportamental do sujeito

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submetido aos estímulos inexistentes no meio ambiente. Entendido dentro do

referencial Behaviorista, o homem pode não apresentar nenhuma resposta

comportamental caso não seja estimulado a isso por meio de uma variável que

esteja fora dele. Todo seu comportamento foi aprendido por condicionamentos

induzidos por fatores extrínsecos à sua personalidade (Bergamini, 1997).

Segundo Bergamini (1997), em termos de comportamento

organizacional, alguns estudos da linha comportamentalista propõem que o

interesse dos funcionários pelas recompensas externas tem grande poder para

determinar um desempenho satisfatório, como por exemplo, bônus salarial,

financiamento de entretenimentos, melhorias na estrutura física da empresa,

etc. Constituem o contexto do cargo:

• Condições de trabalho e conforto;

• Políticas da organização e administração;

• Relações com o supervisor;

• Competência técnica do supervisor;

• Salários;

• Segurança no cargo; e,

• Relações com colegas.

Partindo do pressuposto comportamentalista de que o

comportamento humano possa ser planejado, modelado ou mudado por meio

da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições

disponíveis no meio ambiente, podemos entender que motivação extrínseca

seria este estímulo externo. Que tanto poderá ser positivo, que busca uma

resposta também positiva, através da modificação de um comportamento

inadequado. Como também, negativo, com a não alteração (comodismo), ou

alteração comportamental negativa, que resulta em ações punitivas ou

28

corretivas ou, de acordo com a visão do líder, possível potencial para

treinamento. Assim, cada pessoa nada mais é do que a resultante de tudo

aquilo que lhe foi ensinado, em termos do processo de ligação entre os

estímulos que sofrem as reações, que emitem para adaptar- se às variáveis

ambientais.

2.4 Clima Organizacional e Motivação

Durante muito tempo, pensou-se que os objetivos motivacionais

fossem genéricos, como mostram seus principais estudiosos, Maslow,

McGregor e até mesmo Herzberg. Ora acreditava-se que as pessoas

buscavam sequencialmente determinados objetivos — isto é, tão logo tivessem

atingido alguns deles, partiriam necessariamente à busca de outros, também já

previsíveis.

Ora descobria-se que há objetivos que não são propriamente

perseguidos, mas são condições que asseguram a insatisfação das pessoas

num grau de desconforto mínimo. E que outros são realmente perseguidos e,

quando encontrados, de fato trazem muita satisfação ao indivíduo. Herzberg

denominou-os, respectivamente, fatores higiênicos e motivacionais (Bergamini,

1997; Kondo, 1994 ; Qualidade Total, 1996).

Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento

motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da motivação.

Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas (Fleury & Fischer, 1989):

a) Todos os indivíduos tem certos motivos ou necessidades básicas

que representam comportamentos potenciais e somente influenciam

o comportamento quando provocados.

b) A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do

ambiente percebido pelo indivíduo.

29

c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou

provocar certos motivos.

d) Em outras palavras, um motivo especifico não influenciará o

comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental

apropriada.

e) Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no

padrão da motivação provocada.

f) Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma

espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada

determina o comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará

em uma mudança de comportamento.

De acordo com Fischlowitz (1970), perante ao intenso impacto

tecnológico e ao panorama de imprevisibilidade da ciência da administração e

estruturação gerencial, o foco de discussão quanto a margem de produtividade

está rumando no eixo de uma abordagem mais humanística como o aspecto

motivacional em uma cadeia de trabalho.

A integração e a produtividade do trabalhador são desafios

difíceis e, aparentemente, até impossíveis de serem obtidos na conjuntura

atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira

assustadora em todas as partes do mundo (Berger, 1986).

O conceito de motivação - ao nível individual - conduz ao de clima

organizacional - ao nível da organização (Lopes, 1980). O clima organizacional

está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

Por esse motivo é relevante ser citado aqui.

A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, na organização,

no ambiente externo e na própria situação do país e do mundo em determinado

30

período de tempo. Uma pessoa motivada ou desmotivada é produto do

somatório de uma gama de fatores (Claret, 1998).

Quando há elevada motivação entre os membros, o clima

motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação,

interesse, colaboração etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os

membros, seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o

clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de

depressão, desinteresse, apatia, insatisfação e etc. Podendo, em casos

extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc.,

típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a

organização (como nos casos de greves, piquetes, etc.) (Fleury & Fischer,

1989).

O que todos gostariam de fazer é criar um ambiente no quais

pessoas gostem de trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um

ambiente de trabalho que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este

ambiente deveria satisfazer tanto os requerimentos do trabalhador quanto do

seu empregador, atendendo as necessidades da comunidade como um todo

(Goniliart & Kelly, 1997).

31

CAPÍTULO III

A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO NA LIDERANÇA

3.1 Mudanças Organizacionais

As mudanças tecnológicas da informação estão mudando o

cenário das organizações num ritmo frenético. Estas buscam cada vez mais

profissionais especializados e capacitados em liderar equipes, em trabalhar

com pessoas, que se organizam não em torno do que fazem, mas com base no

que elas são ou acreditam que são.

Conforme Chiavenatto (1999), a globalização tomou tamanha

proporção em função de a humanidade ter ingressado na era da informação.

Conectando e desconectando em redes as organizações se tornam mais

abrangentes, envolvendo todo o tipo serviços prestados e as pessoas que nela

trabalham. Uma empresa se torna socialmente humanizada e lucrativa quando

seu compromisso de existência transcende os números. Quando tem suas

metas voltadas para uma expansão em grupo, fazendo diferença no espaço

que ocupa dentro e fora do mercado com produtos e atitudes que acrescentem

ao mundo mais dignidade de existência e sobrevivência que tragam benefícios

aos envolvidos no campo material, espiritual e humano. Valorizando suas

derrotas por transformá-las em vitórias e seguir em frente tendo certeza de que

sempre existirá algo para mudar, e que essa mudança nunca será feita sem o

mérito do aprendizado, do crescimento e da justiça.

“Existe sempre uma saída, nós é que

desistimos antes de encontrá-la. Não vivemos no labirinto,

mas num universo que ainda precisa ser mapeado.”

(ROMÃO, 2005).

32

3.2 Liderança é Sinônimo de motivação?

Quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar

em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora

por menor que seja deverá ter um efeito positivo. Se um departamento não for

bem gerenciado, não há liderança que possa impedir o caos, com todos os

problemas inerentes à má gerência. Quando o gerente não consegue motivar

seus subordinados, ele será considerado apenas um gerente que está fazendo

o seu trabalho razoável, mas nunca um líder.

Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva

ser um líder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um

líder, entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma. O

sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua

capacidade de motivar outras pessoas. Motivação é sinônimo de liderança.

Aumento de salário, bônus e metas são apenas, na melhor das

hipóteses, motivadores de curto prazo. Os incentivos à produtividade não

substituem uma gerência eficaz. Não é um modo decisivo de aumentar a

produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os

operários e supervisores. Prêmios individuais especiais não motivam outros a

imitarem os ganhadores. As metas podem ser desmotivadores poderosos, a

menos que tenham sido estabelecidas com justiça. Devem existir regras

padronizadas para estabelecer os prêmios por metas atingidas, de modo que

todos saibam a que têm direito. Estas regras podem ser em salário, tempo de

casa ou tipo de serviço envolvido.

Os desafios provenientes de tarefas diárias são excelentes

motivadores. O próprio prazer no trabalho é um motivador (Coda, 1905). O

status é um motivador que se aplica a todos os caminhos da vida, embora não

seja necessariamente afetado pelo cargo. Um operário que goze do respeito da

gerência pelas suas habilidades estará consciente de seu status e procurará

33

preservá-lo sempre. Deverá haver, também, uma recompensa financeira

adequada para se ter motivação.

O medo, sob certas condições, pode ser um motivador muito

forte, e um líder precisa levar em consideração os temores de seus

subordinados, procurando erradicá-los ou ao menos diminuí-los (Azevedo,

1990). Com o velho jogo de ferramentas motivacionais já gasto, os líderes

precisam de novos métodos para estimular um desempenho maior e promover

o comprometimento. As políticas de recursos humanos devem se concentrar

nos assuntos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus

próprios futuros e a colher recompensas por suas contribuições (Davis &

Newstron, 1992).

3.3 Futuro e Liderança

O futuro não é o lugar para onde estamos indo. É o lugar que

estamos construindo e que dependerá daquilo que fizermos no presente. Por

isso, a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.

A capacidade de empreender o próprio futuro está se tornando

uma questão de sobrevivência. Administrar bem um negócio é administrar seu

futuro; e administrar seu futuro é administrar informações. O futuro não é mais

sobre tecnologia. É sobre informação processada como conhecimento. Se a

história testemunhou a triste divisão entre nações ricas e pobres, o futuro pode

nos reservar a separação entre as que sabem e querem fazer e as que não

sabem e não tem condições de fazer.

Jack Welch colocou com propriedade que os gerentes fracos

acabam com as empresas, acabam com os empregos. A melhor pessoa do

mundo no negócio ou no cargo errado ainda tem alguma chance. O melhor

negócio ou cargo do mundo com a pessoa errada não tem chance nenhuma.

34

Profissionais com perfil empreendedor são diferentes, pois onde

todos vêem problemas, estes enxergam oportunidades. Viajam num carro

chamado imaginação, tendo a criatividade como co-piloto, a meta como motor

e a persistência como combustível. Sabem que só o melhor é suficiente e

controlam direta ou indiretamente o destino de muitas pessoas. Fazê-las vibrar

com a mesma intensidade com o intangível futuro criado em nossas mentes é

missão suprema alcançável através da liderança. E o verdadeiro líder é aquele

que consegue enraizar esse sentimento nos grupos por onde passa.

“Liderança é o processo de influenciar as atividades

de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um

objetivo numa dada situação. É um processo do líder, do liderado

e de variáveis situacionais.” (Bartlett & Ghoshal, 1997).

As pesquisas apóiam que todos os estilos básicos de um líder

podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo da situação (Revista Decidir,

1995). Em estudos independentes realizados por mais de dezesseis anos

concluíram que tanto os líderes diretivos (orientados para a tarefa/ estrutura)

como os não-diretivos (orientados para as relações/ pessoas) são bem

sucedidos em certas condições (Revista Decidir, 1995). Ou seja, situações

diferentes de liderança exigem estilos diferentes de lideres.

Diante das perspectivas futuras, para o líder será mais do que

necessário, primordialmente, o exercício de duas dimensões:

v Coerência - Se um líder trata todos seus subordinados da mesma forma, ele

não é coerente. Um líder deve conhecer seu pessoal e a maturidade de cada

um, para saber como tratar cada um de seus colaboradores.

v Respeito ao individuo – Essa é a dimensão primordial da liderança. Tratar

todos com respeito, percebendo as diferenças individuais. Até mesmo as

medidas mais desagradáveis podem e devem ser feitas com respeito.

35

CAPÍTULO IV

A INFLUÊNCIA DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NO PROCESSO

MOTIVACIONAL

4. 1 Pedagogia Empresarial

O ambiente organizacional contemporâneo solicita o trabalhador

pensante, criativo, proativo, analítico, com habilidade para resolução de

problemas e tomada de decisões, capacidade de trabalho em equipe e em total

contato com a rapidez de transformação e a flexibilização dos tempos atuais.

Surgem assim os questionamentos: Como conseguir isso? Como

contribuir para a construção de colaboradores autônomos, e com espírito de

aprendizes? Como manter as organizações atualizadas a meio a tantas

mudanças? Como transformar o ambiente de trabalho em um ambiente de

aprendizagem permanente? Neste contexto de tantas indagações, é que

aparece a figura do Pedagogo Empresarial.

A pedagogia deixou de ser apenas mais uma disciplina da área de

educação, entrou no mercado de maneira mais ampla, suprindo as

necessidades da sociedade e das empresas. Nas empresas, os pedagogos

empresariais atuam na área de Recursos Humanos, em setores como:

Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e Seleção, Desenvolvimento

Gerenciado, etc. De acordo com Martins (2003), as funções desempenhadas

pelo Pedagogo Empresarial dentro de uma companhia estão em constante

movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o

desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado.

Atualmente, a empresa começa abrir espaço para que este

profissional possa, de maneira consciente e competente, solucionar problemas,

elaborar projetos, formular hipóteses, visando à melhoria dos processos

36

instituídos na empresa, garantindo a qualidade do atendimento, contribuindo

para instalação da cultura institucional da formação continuada dos

empregados. O Pedagogo na empresa produz e difunde o conhecimento,

exercendo o seu papel de educador e motivador. A maneira de atuar na

empresa deve buscar modificar o comportamento dos trabalhadores de modo

que estes melhorem tanto suas qualidades no desempenho pessoal e

profissional.

De acordo com Lorenzo (2007), o Pedagogo não é mais só o

profissional que atua no ambiente escolar. Ao contrário, dispõe de uma imensa

área de atuação, tais como: empresas de diversos setores, ONGS, editoras,

sites, consultorias, etc. E em todas as áreas que requeiram um trabalho

educativo. Dessa forma, o profissional da educação atua na área de Recursos

Humanos direcionando seus conhecimentos para os colaboradores da

empresa com o objetivo da melhoria de resultados coletivos, desenvolve

projetos educacionais, seleciona e planeja cursos de aperfeiçoamento e

capacitação, atua como agente motivador de pessoas e resultados e

representa à empresa em negociações, convenções, simpósios, aporta novas

tecnologias, pesquisa a utilização e a implantação de novos processos, avalia

desempenho e desenvolve projetos para o treinamento dos funcionários, sendo

uma prática instrutiva e de motivação funcional, pois os colaboradores sentem-

se mais capazes e as várias formas que a motivação atua e atinge o ser

humano, fazem com que esta seja uma valiosa e certeira escolha para

melhores resultados.

4.2 Ação Educativa

Cada vez mais as empresas descobrem a importância da

educação no trabalho e começam a desvendar a influência da ação educativa

do Pedagogo Empresarial na empresa, no contexto macro de alcançar os

resultados almejados e, micro, que se dá no desenvolvimento do colaborador,

sua retenção dentro da empresa e a manutenção motivacional para exercer

37

suas funções. Sendo assim, a pedagogia conta com o Pedagogo Empresarial

dentro da empresa, visando sempre melhorar a qualidade de prestação de

serviços.

De acordo com Chiavenato (2004), quando o funcionário possui

um elevado perfil de competências, demonstra as qualidades requeridas para

levar adiante determinadas missões. Podem-se observar as competências

básicas no cotidiano de trabalho ou em situações de testes. O importante é

adquirir e agregar novas competências que sejam fundamentais para o

sucesso do negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem

retorno para as necessidades reais da organização.

A competência humana é uma qualidade profissional

indispensável para o êxito no mercado de trabalho. É preciso humanizar a

competência para que saibamos lidar com o próximo, principalmente porque a

formação humana é o grande diferencial para o sucesso profissional. O

pedagogo empresarial acompanha todo o desenvolvimento profissional do

colaborador através de sua performance e acompanha o processo de avaliação

de desempenho desse profissional, sendo assim, a proximidade e o acesso a

todos os colaboradores é constante, o que dá condição a esse profissional de

exercer um papel significativo no desenvolvimento dos empregados.

A atuação do Pedagogo Empresarial, por se tratar de uma área

educativa, pode ser, segundo Monteiro (apud SOUZA, 2006), resumida em três

competências básicas: planejar a aprendizagem, facilitar a aprendizagem e

avaliar a aprendizagem, devidamente desenvolvidas a seguir:

Planejar a aprendizagem:

• Mantém-se atualizado e em sintonia com as tendências didáticas

pedagógicas;

• Estabelece objetivos realistas e precisos;

38

• Correlaciona conteúdos às necessidades e à realidade;

• Organiza sequencialmente os conteúdos às necessidades e à realidade;

• Propõe ações coerentes aos objetivos e aos conteúdos;

• Determina recursos adequados às atividades propostas;

• Define estratégias de avaliação;

• Registra esquematicamente sua proposta educativa, abrindo espaço

para ajustes.

Facilitar a aprendizagem:

• Mantém o foco de sua ação no colaborador (em suas características e

necessidades) e na aprendizagem;

• Observa as ações dos colaboradores;

• Identifica as melhores ações para viabilizar a aprendizagem;

• Estimula o trabalho independente dos colaboradores e valoriza

iniciativas;

• Conduz o processo estimulando a auto aprendizagem;

• Parte de situações-problema que sejam concretas, visando à facilitação

da aprendizagem;

• Usa situações do cotidiano do grupo para possibilitar a (re) construção

do conhecimento;

• Associa teoria e prática;

• Cria estratégias da ação adequada ao assunto, às características e aos

interesses dos colaboradores;

• Fornece informações práticas;

• Discute soluções apresentadas pelos colaboradores;

• Revê suas ações;

39

• Orienta na elaboração de análise e sínteses;

• Observa e analisa criticamente resultados em todas as etapas do

processo;

• Comunica-se e interage com os alunos, objetivando a efetiva construção

do conhecimento;

• Fala com desenvoltura e clareza;

• Ouve com atenção;

• Age como mediador nas discussões, exercendo liderança nos

momentos de impasse e/ou dispersão;

• Mantém o foco de atenção no tema;

• Estimula a interação entre todos os participantes do processo educativo;

• Estimula o pensamento crítico, a argumentação coerente e a tomada de

decisão em grupos;

• Explora adequadamente materiais didáticos e recursos audiovisuais;

• Seleciona o(s) recurso(s) audiovisual(is) de acordo com a atividade a ser

desenvolvida.

Avaliar a aprendizagem:

• Estabelece, cooperativamente com os colaboradores, critérios para

avaliação da aprendizagem;

• Observa atentamente as ações dos alunos;

• Avalia a aprendizagem dos colaboradores de forma constante e variada,

sempre sob o enfoque diagnóstico;

• Compara os resultados com os objetivos definidos;

• Analisa os resultados com os colaboradores;

• Propõem alternativas para viabilizar a aprendizagem;

40

• Cria condições para a auto avaliação de todos os envolvidos no

processo ensino-aprendizagem.

As empresas estão sempre visando produtividade, o lucro e a

eficiência. Em consequência das mudanças que estão ocorrendo na sociedade,

novos paradigmas estão surgindo e colocando em dúvida as estruturas já

estabelecidas. Para que isso se torne realidade, as organizações empresariais

precisam da cooperação de seus funcionários. Estes devem estar em

condições de desempenhar suas funções com competência, motivação e

qualidade, pois os clientes estão cada vez mais exigentes em relação aos

produtos que compram e consomem, bem como à qualidade de serviços

prestados. É necessário também que se trabalhe em equipes e não mais de

forma individual.

Este é um novo desafio apresentado ao pedagogo empresarial

que, por sua formação educadora, busca motivar todos e focá-los no mesmo

propósito. Ele passa a ser o motivador, o articulador, o mediador entre as

diferentes instâncias organizacionais, visando o desenvolvimento de novas

competências com o intuito de atender as demandas do mercado, mas também

o desenvolvimento pessoal/profissional dos funcionários. Este crescimento

acontece através da aquisição de novos conhecimentos que lhes são

proporcionados no próprio local de trabalho. O pedagogo deverá interagir, ouvir

e interpretar as necessidades dos componentes desse espaço onde acontece o

trabalho em equipe.

No momento em que se busca a realização pessoal de todos os

integrantes do quadro funcional, não visando unicamente à produtividade e o

lucro, mas sim, a satisfação, realiza-se qualidade social e, absolutamente,

estamos falando de um fator motivacional importantíssimo do qual o pedagogo

é o responsável, em conjunto com sua equipe.

41

Nesta nova perspectiva, o pedagogo encontra-se diante de um

grande desafio: a concretização da qualidade social dentro da empresa.

Qualidade social entendida como “busca da interação do indivíduo consigo

mesmo, a visão do todo, a percepção da vida, do ser humano com todas suas

complexidades e sua colocação dentro da sociedade”. (Ribeiro; Müssnich;

Ludwig, 2000, p. 18-19). Essa visão de qualidade social não deve ser restrita

do âmbito escolar, pois defendemos a idéia de que a educação não acontece

somente nos bancos escolares, mas “em qualquer local de convívio

permanente entre pessoas, pois esse contexto pressupõe que sempre haverá

condições de aprendizado” (Marchezan, 2002, p. 4).

42

CONCLUSÃO

No início do século quando se pensava em liderança, a primeira

coisa que vinha a mente era algo do tipo mandar, determinar, exigir... em

outras palavras, uma liderança autocrática. Em nossos dias, mencionada a

palavra liderança associamos a idéia de que é o melhor, é o primeiro, ou

produto topo de linha e até mesmo, o único.

A transição do século passado para o século XXI veio

acompanhada de intensas e rápidas transformações sociais, econômicas e

culturais. Hoje, uma organização é mais que uma simples entidade jurídica

empenhada na produção de bens e serviços com a finalidade do lucro.

No ambiente organizacional, este cenário tem se tornado um

desafio para as lideranças das organizações. Vivemos atualmente numa

sociedade dinâmica. A globalização e redefinição dos mercados, as mudanças

dos modos de gerir pessoas, estratégias, estruturas organizacionais e

principalmente a vertiginosa marcha tecnológica, carros-chefes a dirigir as

grandes e complexas transformações atuais, tornam, sem dúvida alguma, a

economia mais competitiva e o mercado cada vez mais turbulento.

Para dar conta desse cenário em constante mutação, as

empresas vêm exigindo das instituições estratégias de mudanças imediatas e

precisas, e/ou adequações aos fatores externos e internos da empresa. Com

isso, as organizações modernas, que buscam o crescimento e o alcance da

excelência, têm o dever de se adaptar tanto às pressões externas como, por

exemplo, legislação e competitividade, quanto às pressões internas, como

índice de produtividade, capacitação e atuação da liderança, grau de motivação

e cooperação dos colaboradores.

Esta adaptação contínua somente poderá ser efetiva através da

inovação organizacional e do desenvolvimento de diferenciais de desempenho

43

que favoreçam a competitividade, ou seja, a organização necessita priorizar a

capacidade de aprender continuamente. Pessoas fazem parte da organização

e significam talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos, é o capital

intelectual que leva a organização na direção que ela determina. Gerir pessoas

não é mais sinônimo de controle e padronização. Gerir pessoas significa hoje o

envolvimento e o desenvolvimento dos mesmos.

O desempenho de uma organização depende fortemente da

contribuição das pessoas que a compõem, da forma como estão organizadas,

se são estimuladas, motivadas e capacitadas, e como se encontra o ambiente

em que trabalham. A era da informação instantânea abriu ao homem um leque

de inúmeras opções de desenvolvimento, lazer, aprendizado, porém, trouxe

consigo uma carga de trabalho de proporções enormes jamais vistas na

história.

O mundo moderno produz uma enorme quantidade de novas

informações a cada segundo e a pressão por resultados e conhecimentos, se

não for bem digerida pelos profissionais, pode estabelecer uma condição de

desequilíbrio na equação delicada do bem estar pessoal e profissional. Para

lidar com os reflexos desse cenário é preciso investir na formação do líder que

é quem, dentro das organizações, tem o poder de influenciar no bem ou no

mal-estar de sua equipe, dependendo de como ele usa seu poder.

“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos

objetivos identificados como sendo para o bem comum.”

(HUNTER 2004, p 25).

Em “A Arte de Não Fazer Guerra”, Sun Tzun desenvolve a idéia

de que “Todos nós” somos imensamente maiores, melhores, mais

competentes, mais ousados, mais determinados e mais capazes do que “cada

um de nós”, enfim, “todos nós” podemos mais que “cada um de nós”.

44

Parafraseando Shakespeare que diz: “nós sabemos o que somos,

mas não o que podemos ser”, podemos admitir o líder como um indivíduo que,

além de saber o que somos – conhecer nossas bases motivacionais – sabe

aonde podemos chegar – se conduzidos da maneira correta.

Talvez esta capacidade de enxergar além, e mais, de acreditar no

que nem mesmo nós acreditamos seja a grande qualidade do líder, conseguir

captar quais as coisas realmente nos entusiasmam e motivam, que

contemplam nossas necessidades sejam elas de afeto, de reconhecimento, de

recompensa ou de poder. Chiavenato (2000,p.302) afirma: “A motivação

representa a ação de forças ativas e impulsionadoras às necessidades

humanas.”

Sabemos que pessoas motivadas são capazes de contribuírem

criativamente para a busca de soluções e inovações que possam ser realmente

incorporadas e eficazes em uma organização. Ser líder é saber conduzir e

influenciar pessoas para os resultados esperados, de uma forma que as

dignifique, respeite, desenvolva e motive.

O líder é a pessoa com sensibilidade para perceber em qual

“estágio” está às necessidades do seu grupo e assim acenar com recompensas

que realmente façam sentido. Não interessam quais sejam todos temos

necessidades e trabalhamos para supri-las. O bom líder gerencia e direciona

nossas necessidades a seu favor, ou melhor, a favor da tarefa, então todos

perseguiremos a causa do grupo para satisfazer a nós mesmos.

As várias teorias sobre motivação discorrem sobre quais as

necessidades resultam em comportamentos mais ou menos enfáticos,

hierarquizando as necessidades básicas de alimento e abrigo como

fundamentais até evoluir para requintes comportamentais que só fazem sentido

dentro da sociedade e cultura que o individuo está inserido.

45

Todas estas demandas, primeiro do homem como ser vivo

mamífero de sangue quente, depois de indivíduo social e por último de pessoa

culturalmente inserida em um contexto econômico são na sua essência as

mesmas, somente acrescidas e supervalorizadas pelo atendimento das

necessidades anteriores.

Além do salário, para a sobrevivência, como bem aponta a teoria

das necessidades de Maslow, os liderados buscam o reconhecimento, que é

uma das formas de realização e de crescimento. Portanto, ao líder, cabe

mostrar o quanto a nova realidade, além das dificuldades, traz desafios e que

estes possibilitam descobrir novas capacidades e novas habilidades, como

também garantir àqueles que desejarem espaços para se adequarem ao novo.

O líder deve ser uma pessoa com conhecimento do negócio e do

ambiente competitivo no qual o negócio se insere, deve ter sensibilidade,

capacidade de avaliação e julgamento de situações, habilidade reflexiva e

flexibilidade. Outra característica, fundamental, que é apontada por Rhinesmith

é a disponibilidade para aprender continuamente.

“Liderança requer humildade suficiente para se

aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e

grupos, de forma a mobilizá-los por uma causa, no caso,

atrelados as escolhas da empresa. Espera-se que o líder

da nova era possua múltiplas habilidades, tanto de

natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas

em valores e atitudes, lhe permitam lidar adequadamente

com ambigüidades.” (RHINESMITH, 1993)

Incorporando ao enfrentamento destes novos tempos, o líder deve

estar atento às expectativas geradas, às recompensas e garantias da justiça e

igualdade nas relações, como ressalta os princípios das teorias motivacionais

de Victor Vroom e Adams.

46

A influência da liderança deve traduzir tudo o que se busca atingir

dentro da empresa, quais são os seus propósitos, a sua missão e suas

estratégias pré-estabelecidas. Sem uma liderança dificilmente esses propósitos

seriam alcançados. O verdadeiro papel da liderança se traduz na integração da

equipe.

O desafio estabelecido aos empreendedores e gestores, no

ambiente de negócio em que estejam competindo contemporaneamente e,

provavelmente, nos próximos anos, é criar uma organização eficaz em sua

estrutura, de tal forma que a mesma consiga superar o passar do tempo,

mantendo um resultado organizacional que satisfaça seus acionistas. Uma

empresa que esteja comprometida com o seu futuro deve buscar, de alguma

forma, conduzir o seu negócio para os desejos e necessidades do cliente, seja

ele interno ou externo.

Entretanto, o mundo está em um processo contínuo de mudança.

A cada dia as pessoas amanhecem com necessidades diferentes. Felizmente o

ser humano não é o que era nem tem necessidades como as do dia anterior.

As organizações tem que buscar, incessantemente, uma forma de conseguir

sobreviver nesse mundo dinâmico de constantes transformações, onde cada

prioridade é estabelecida no doce passar das horas.

As empresas estão preocupadas em identificar indicadores

adequados para mensurar seus ativos intangíveis, como o capital humano

(talentos e habilidades de seus funcionários) e o capital estrutural interno

(sistemas administrativos internos) e externo (apoio e interesse de seus

clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores).

Não basta ter pessoas, é preciso utilizar forma eficiente às

competências agregadas com o intuito de fortalecer as estratégias

empresariais rumo à manutenção de uma vantagem competitiva de longo

prazo.

47

Nas organizações atuais, a gestão de pessoas está totalmente

comprometida em incrementar o capital intelectual e aplicá-lo cada vez mais

com objetivo focado na otimização e total aplicabilidade. As empresas e demais

instituições, que são sociedades de pessoas com objetivos bem definidos e

baseados na geração de riqueza, fazem o papel de reunir e operacionalizar o

conhecimento e com isso conseguem maior eficiência e eficácia na gestão e

modelos de negócios para atender seus objetivos e cumprir suas missões.

Uma leitura ainda mais cuidadosa do que representa hoje o papel

do líder na motivação de seus liderados exige que o líder ressalte o valor

intrínseco do liderado, seu potencial de desenvolvimento, sua singularidade e

originalidade bem como o respeito às diferenças e a abertura à experiência.

48

ANEXOS

Índice de anexos

O autor utiliza esse espaço para trazer conteúdos de apoio, objetivando

aprofundar a prática da pesquisa e suas diferentes formas de produção. Assim,

o educando recebe uma bibliografia de apoio na confecção de questionários,

entrevistas, mensuração dos resultados entre outros.

Anexo 1 >> Entrevista;

Anexo 2 >> Internet.

49

ANEXO 1

ENTREVISTA

CASE HABIB’S

A credibilidade da Liderança como diferencial para sustentação da Rede

Habib’s. Na década de 90, o conceito de “Melhores Empresas para se

Trabalhar” no Brasil ampliou a idéia de que uma organização deveria ter como

objetivo principal, oferecer os melhores produtos e serviços e passou a apontar

que além destes, deveriam oferecer os melhores ambientes para se trabalhar.

O Great Place to Work, instituto responsável por pesquisas que qualificam as

empresas neste ranking, aponta “que o desenvolvimento de relações de

confiança é o fator principal nas Melhores Empresas para Trabalhar”. O papel

da liderança é chave nas organizações, uma vez que, para o funcionário, o seu

líder imediato representa a própria empresa. A liderança é também responsável

por desenvolver e incentivar relações de confiança na organização pela

postura, pelo exemplo e pela adoção de práticas que interferem diretamente no

ambiente de trabalho. Preparar e desenvolver a liderança na empresa é uma

ação mandatória. Liderança não significa apenas envolver as pessoas que

ocupam cargos de chefia. Pode e deve abranger um contingente maior de

funcionários, inclusive aqueles que estão preparados para gerir pessoas no

futuro.

O Habib’s tem avançado nestes últimos 20 anos como uma empresa que

transmite confiança aos seus clientes, pela qualidade de produtos e serviços e

pela imagem de seu maior líder: Dr. Alberto Saraiva o presidente da Rede. Por

ser uma figura que transmite credibilidade, Dr. Alberto traçou uma trajetória de

sucesso construindo a maior rede de fast- food árabe do mundo, e muitos

profissionais que o acompanharam, confiaram nele desde o início, venceram

conquistando sucesso profissional e pessoal.

No entanto, é sabido que o mundo vive uma transformação espantosa de

incertezas. A credibilidade da marca Habib’s não é mais somente garantida

pela qualidade de seus produtos, serviços e valor atrativo. Assim como as

organizações do mundo todo, o Habib’s para continuar a ser competitivo

50

precisa estar atento às demandas de um novo cenário: ser responsável

socialmente e ambientalmente e principalmente com seu cliente interno, aquele

profissional que cede ao negócio, seu sorriso, sua voz, sua alegria, sua

inteligência e força de trabalho para a Rede crescer e ser o que é hoje.

A liderança do Dr. Alberto transmite e ensina a importância da perseverança,

garra e coragem, e mais do que esses atributos é necessário inspirar a

confiança aos clientes internos para que queiram permanecer na empresa e

atrair mais e melhores talentos. Para ser um líder eficaz, é necessário

primeiramente estar disposto a aprender, e querer se transformar. Depois

enxergar as pessoas como alicerce do negócio e entender o conceito de

“cliente interno”.

A Universidade Habib’s, alinhada a práticas de Gestão de Pessoas, implantou

o PDL - Programa de Desenvolvimento de Lideranças em 2009, objetivando

desenvolver líderes altamente eficazes para o negócio. Como se trata de um

programa de desenvolvimento, os profissionais que fazem a gestão de pessoas

não fazem somente cursos, também passam por um processo de contínua

transformação. O programa é embasado em três pilares – empowerment,

hábitos eficazes e liderança situacional – onde proporciona aos participantes a

oportunidade de vivenciar atividades de autodesenvolvimewnto, cursos e

workshops, encontros com outros líderes para práticas entre gestão de

pessoas, e outras atividades.

O objetivo do programa é formar pessoas para competência Liderança para o

negócio. Líderes que sejam capazes de liderar as gerações Y,Z, entre outras.

Que transforme as lojas e departamentos em clima de alto desempenho. Que

potencialize as suas equipes para alcance de metas desafiadoras porém,

sempre pensando no “cliente interno”. Que transmita credibilidade e confiança

aos clientes e liderados. E que seja precursor da missão organizacional da

Rede Habib’s, influenciando todos os públicos: clientes, funcionários,

comunidades, acionistas e os próprios líderes em prol dos valores corporativos

da causa.

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ANEXO 2

ENTREVISTA

Um dos maiores pensadores de liderança no mundo terça-feira, 5 de agosto de 2008

por Lucas Toyama Tudo o que ele fala em relação ao RH torna-se uma espécie de mantra. Não por acaso, foi considerado o maior pensador em Recursos Humanos do mundo, de acordo com o ranking “HR’s Most Influential 2008”, elaborado pela revista Management Today em parceria com a Ceridian, companhia global de RH. Aos indicados, foram atribuídas notas para a visibilidade, a originalidade e a influência pessoal de cada concorrente. Ele venceu. Dave Ulrich, professor de negócios da Universidade de Michigan e sócio do Grupo RBL, consultoria que ajuda líderes a entregar mais resultados para suas empresas, tem mais de 20 anos de experiência em recursos humanos. Publicou mais de 100 artigos e escreveu 15 livros sobre o assunto. Trabalhou com aproximadamente 200 clientes e empresas de todos os segmentos. É considerado um dos maiores especialistas da área no meio acadêmico, além de guru número 1 dos executivos que lidam com gestão de pessoas no mundo. E, como não poderia ser diferente, é muito crítico em relação à atuação dos departamentos de RH das empresas. Ulrich acredita que o profissional desse setor deve parar de mirar o próprio pé e vislumbrar um horizonte mais expandido, por meio de uma formação mais abrangente e completa. Só assim, afirma, o RH vai poder, de fato, agregar valor aos negócios. Para ele, os profissionais de RH que quiserem sobreviver no futuro devem estimular a construção de relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bastante para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão desenhados corretamente e que as entregas funcionam a contento; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento; e possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam da maneira certa no momento correto. Difícil? Para ele, nem tanto. Descubra por que, na entrevista exclusiva que ele concedeu à CanalRh. CanalRh: Em termos gerais, quais os principais erros cometidos pelos departamentos de RH nos dias de hoje? Dave Ulrich: Quando o RH foca apenas em tarefas operacionais ele não consegue agregar valor. No entanto, não defendo que a parte administrativa seja deixada de lado. O departamento precisa criar valor desempenhando esse

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tipo de trabalho (folha de pagamento, processos de contratação) e também fazendo o lado estratégico. CanalRh: Os RHs, hoje, são, de fato, estratégicos ou isso acontece apenas no papel? Ulrich: Acredito que cerca de 20% dos RHs são estratégicos; 20% não são e provavelmente nunca serão e 60% não são, mas estão no caminho para serem. O mais importante é jogar luz nesses últimos 60% que estão na trajetória correta e cujas possibilidades são bem maiores, de aprendizados e de experiências. Nessas empresas, o esforço maior dos profissionais de RH é eles encontrarem caminhos de relacionar seus conhecimentos com as necessidades do negócio. CanalRh: Quando olha para o futuro, que RH o senhor enxerga? Ulrich: Um RH que entregue valor. Isso significa um departamento que contribua e interaja, de alguma forma, com todos os stakeholders: empregados, corpo executivo, clientes, investidores, comunidades. Esse foco no valor significa que os profissionais de RH têm que aprender a entender as necessidade de cada público e trabalhar para responder a essas demandas. CanalRh: É possível tornar as tarefas do RH mais tangíveis? Ulrich: Qualquer tarefa pode ser medida. O desafio é encontrar as réguas adequadas. Muitas vezes as métricas utilizadas pelo RH estão voltadas para o que é mais fácil (quantas pessoas participaram do treinamento) do que para o mais correto (o treinamento contribuiu para o sucesso da companhia?). Encontrar a medida certa para os RHs é possível examinando não suas atividades, mas seus resultados. CanalRh: Devido à globalização, os escritórios praticamente não têm mais nacionalidade. Nesse contexto, o RH emerge como um importante playerpara alinhar toda essa gente. Como isso pode ser feito? Ulrich: Numa organização global, duas coisas precisam acontecer: Primeiro, a companhia deve adaptar suas práticas para a cultura local. Feriados no Brasil são diferentes dos da Arábia Saudita, dos da Índia ou da China. Segundo, o RH deve auxiliar as companhias a se tornarem verdadeiramente globais, o que significa aprender como compartilhar as melhores práticas de um lugar para outro. CanalRh: Num cenário marcado pela alta competitividade e pela grande demanda por profissionais, torna-se mais difícil atrair e reter talentos? Ulrich: Pessoas talentosas sempre tem chances. Elas são essencialmente voluntárias, não porque trabalham de graça, mas porque podem oferecer seus serviços para uma enorme quantidade de firmas. Sendo assim, os profissionais de RH devem tratar funcionários talentosos de maneira que vão ao encontro de suas necessidades. Isso deve significar oferecer oportunidades de aprendizado e crescimento, compartilhar ganhos por desempenho, envolver esses executivos em processos decisórios e ajudar essas pessoas a se sentirem

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envolvidas. Quando os colaboradores talentosos escolhem ficar na sua companhia, você vence! CanalRh: Quem é um bom líder? Ulrich: O bom líder é aquele que ajuda sua companhia a entregar valor para seus stakeholders. Um líder eficiente é definido não pela competência ou atividade em si, mas pelos resultados dessas atividades. CanalRh: Quais as principais falhas dos líderes? Ulrich: Os problemas de lideranças aparecem quando elas falham em alguma das cinco atividades que delas se espera: estratégia (ter ponto de vista sobre o futuro), execução (fazer as coisas acontecerem), gerenciamento (saber trabalhar com pessoas), desenvolvimento de pessoas (ser capaz de construir a próxima geração de trabalhadores), atenção a si mesmo (capacidade de olhar para si e administrar seu próprio tempo). CanalRh: Como o senhor motiva líderes? Ulrich: Todos ficamos motivados quando existe conexão entre fazer e gostar. Quando há uma linha clara entre minhas ações e meus desejos, estarei mais propenso a realizar, motivado, minhas tarefas. É esse cenário que tento passar a eles. CanalRh: Qual a primeira pergunta que o senhor faz para os líderes com quem trabalha? Ulrich: Qual o valor você quer agregar? Para quem? Por quê? Como?

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ANEXO 3

INTERNET

Pesquisando a Motivação: A Pesquisa de Clima Organizacional Por Flávia Kahale (Texto publicado no Livro Motivação Liderança e Lucro - Marco Aurélio Ferreira Vianna)

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de RH mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações. O lema aqui é transformar a área em um centro de lucro tendo uma participação ativa e eficiente. Mas, em se tratando, de motivação, como medi-la? Como mensurar algo que nos parece tão abstrato e de âmbito essencialmente pessoal? Bem, parece que quantificar a "motivação em si" é uma tarefa realmente complicada. Entretanto, hoje já contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos aproximar um pouco mais deste conceito, através da sua operacionalização em outros mais tangíveis (avaliando o nível de satisfação do colaborador com a empresa, com as lideranças, com o ambiente de trabalho, etc.). Um destes instrumentos é a Pesquisa de Clima Organizacional e é sobre ela que vamos nos deter um pouco neste capítulo. Procurarei aqui expor o seu uso como uma importante ferramenta motivacional e algumas observações nossas, fruto de alguns anos de trabalho na Área de Pesquisa do Instituto MVC. Em primeiro lugar, o que é uma pesquisa de clima organizacional? É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Mas por que pesquisar? Geralmente, quando nos é solicitada um pesquisa dessa natureza, Sempre fazemos algumas perguntas-chaves para os nossos clientes: quais são seus objetivos com os resultados recolhidos? O que estará por trás desse levantamento? Será feita alguma ação específica em relação aos resultados? Sabemos que uma pesquisa de clima, por si só, já funciona como um agente motivador em sua execução, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação dos funcionários. Sentem-se participando, sentem-se ouvidos e respeitados em suas opiniões. A crença na empresa se eleva sensivelmente. Mas, se nada for feito com os resultados, a pesquisa terá efeito inverso: a descrença na empresa tende a aumentar e a relação dos colaboradores com a empresa passa a ser de grande desconfiança. Frente a estas perguntas-chave, o que sempre ouvimos de nossos clientes são: precisamos mapear o ambiente interno da nossa empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o clima de

55

trabalho de nossos colaboradores. Então voltamos a perguntar: "mas por que melhorar o clima?" e a resposta é simples: "porque precisamos" Sim, precisam e precisam muito. Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, onde a competição dentro dos setores se tornou marca registrada deste momento, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização. Caso contrário, aquilo que poderia ser feito em apenas 1 hora com alto grau de qualidade, chega a demorar até 2 dias para ser concluído. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%. Em nosso banco de dados, algumas empresas parecem apresentar uma nítida correlação entre um baixo nível de motivação e um alto índice de doenças psicossomáticas. O resultado é um elevado gasto com assistência médica com seu quadro de pessoal. Assim, as empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado. Mas... E o que eu vou fazer com isso? Já definimos a pesquisa, explicamos seus objetivos. Mas, com seus resultados nas mãos podemos muitas vezes simplesmente não saber o que fazer com eles. É importante dizer que a pesquisa de clima - quando bem feita - deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um Plano de Ação, que traçará as principais diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Este será, portanto, específico, uma vez que todas as variáveis já estarão claramente definidas pelo levantamento realizado. Assim, podemos dizer que este "diagnóstico" realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, como: • Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos ; • Balizar Programas de Treinamentos Específicos - através da identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores; • Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Temos verificado, em todos os nossos trabalhos anteriores, que uma simples participação em pesquisas já promove entre os colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de motivação.

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• Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à realização de outros trabalhos no nível de comando da organização. Dentre eles destacamos uma revitalização do Planejamento Estratégico da organização, especialmente no que tange à Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas. Resultados: afinal, como motivar os colaboradores? Está é uma pergunta que geralmente nossos clientes nos fazem. Consideram, muitas vezes, que exista uma fórmula mágica que traga com eficiência este resultado. Entretanto, nossas experiências de pesquisa mostram que esta fórmula não existe. É uma pena... O primeiro erro que boa parte das empresas comete é pensar que a única coisa que motiva os colaboradores é dinheiro. Ledo engano. Salário, quando muito baixo, age como agente desmotivador mas o oposto não leva a melhores resultados. Se fosse, seria extremamente fácil. Em nossas pesquisas observamos que o fator melhoria salarial está em oitavo lugar para a maioria das pessoas. É muito fácil você comprovar isso. Imagine se hoje você duplicasse o salário de cada um de seus colaboradores. Na hora seria a maior alegria, certo? E daqui a dois meses? Como será? Já tivemos experiências com empresas, onde o salário é bem acima da média de mercado, onde a maioria se considerava bem remunerada e o grau de motivação era baixíssimo, muito aquém de empresas com salários inferiores à média de mercado. Partindo da premissa "salário", muitas empresas costumam criar sistemas de reconhecimento somente baseado em melhoria salarial (cumprimento de metas, participação nos resultados, premiações trimestrais, etc.). Não que esses sistemas não funcionem, mas pela nossa experiência, já vimos que ele sozinho não conseguirá aumentar o nível de motivação dos funcionários por muito tempo. Muitos líderes chegam a dizer, "o problema aqui é salário. Se a empresa der aumento salarial, todos ficarão felizes" e com essa atitude se eximem do problema maior. Como se a responsabilidade fosse somente da empresa e não mais de cada um de seus componentes. Então, o que motiva? Uma premissa básica deve ser sempre considerada: Ninguém motiva ninguém. Cada ser humano se motiva por razões diferentes. O que é muito importante para organizações é que estas razões devem ser coerentes com sua cultura interna e atitude perante os funcionários, que vai desde a contratação, passando pela manutenção do colaborador na empresa e no seu desligamento. Como resultado geral de todo nosso banco de dados (o que deve contar hoje (2002) com aproximadamente 60.000 pessoas (incluindo lideranças), onde pelo menos cerca de 10% foi entrevistado pessoalmente), podemos dizer que se apresentam da seguinte forma:

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O que motiva os Colaboradores O que desmotiva os Colaboradores

• Desafios • Integração • Oportunidade de crescimento profissional • Estabilidade • Oportunidade de Desenvolvimento profissional • Benefícios • Valorização e Reconhecimento • Imagem da empresa frente ao mercado • Visão de Futuro • Salário • Participação (Sentimento de ser ouvido pela empresa) • Acesso às novas tecnologias

• Falta de desafios • Pouca oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional • Falta de clareza nos critérios utilizados para avaliação. Feedback • Falta de valorização e reconhecimento pela empresa • Relação com a liderança • Falta de autonomia • Falta de visão do todo - Baixo sentimento de participação. Sentimento de pouco acesso à informação • Salário • Processos internos difíceis / excesso de burocracia

(*) os dados acima englobam respostas de colaboradores e lideranças. Este conteúdo está assentado sobre algumas dimensões-chaves, consideradas como impactantes sobre a motivação, apresentadas a seguir: 1. Desafios 2. Realização / Satisfação 3. Valorização / Reconhecimento 4. Crescimento Profissional 5. Participação / Utilidade 6. Liderança 7. Integração 8. Reconhecimento Financeiro As Dimensões-chave pesquisadas: Desafio Na maioria de nossas pesquisas esse fator é o que está sempre em primeiro lugar quando perguntamos o que os motiva. Quanto maior o nível hierárquico de uma empresa, maior iremos encontrá-lo como mola propulsora dessas pessoas. Todos precisam sentir que suas funções ainda contenham desafios a serem vencidos para que ainda possam ter motivação para executá-las. Quando sentem que já não há mais desafios nas atividades que executam, ou

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na empresa que trabalham, se não há uma mudança passam a perder o pique e a vontade de fazê-lo bem feito. Realização / Satisfação Ninguém quer trabalhar o mês inteiro apenas para ganhar dinheiro. É preciso gostar do que faz. É preciso uma boa dose de realização pessoal naquilo que está fazendo. 81% do universo pesquisado considera que para fazer bem feito é preciso gostar do que está fazendo. Quando encontramos pessoas que não vêem sentido no que fazem, não gostam elas apenas entregam à tarefa aproximadamente 10% de sua capacidade de produção, mesmo que estejam com todos os focos de motivação sanados. Valorização / Reconhecimento Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que vêem seu trabalho reconhecido, aumentam a produtividade da organização. O ambiente interno da empresa deve prover as condições necessárias à sua realização, em todos os sentidos. A valorização é entendida como uma necessidade humana suficientemente forte para criar um clima adequado à superação dos desafios nesta época de grandes mudanças e competitividade. Sentir que é reconhecido pelo que faz está intimamente ligado ao sentimento de realização. 72% respondem enfaticamente que gostariam de ser valorizados pelo trabalho que executam. E ser valorizado significa: receber maiores desafios, receber feedback, ser ouvido, ser tratado com igualdade, crescer profissionalmente e etc. O sentimento de reconhecimento está vinculado ao papel da liderança, pois é ele que demonstrará este fator. Quando a liderança não se sente reconhecida a tendência é:

Não sou reconhecido

â

não reconheço à não sou reconhecido

â

não reconheço à não sou reconhecido

â

não reconheço à

59

Pela ilustração acima, quanto menor o grau na cadeia hierárquica da empresa, menor será o sentimento de reconhecimento. Isto se agrava bastante no momento em que por vícios culturais leva a falta de reconhecimento até mesmo de seus pares. Participação É um fator extremamente importante. Qualquer projeto que venha ser implantado na empresa precisará contar com um alto grau de participação e comprometimento dos seus colaboradores. Quando perguntamos o que fariam se fossem presidentes de suas organizações, para melhorar a motivação dos funcionários, cerca de 62% considera que "deveriam ouvir mais os funcionários". A própria pesquisa já age como um fator motivador nesta área. Sentem que há seriedade da empresa na forma com que são ouvidos. Empresas aonde o processo participativo vem sendo bem trabalhado, os índices de motivação tendem a se encontrarem em patamares bastante altos, pois os colaboradores se sentem co-responsáveis pela empresa. Colocamos participação junto com utilidade, pois em diversas empresas encontramos este sentimento é muito prejudicado, pois não conseguem ver suas funções fazendo parte de um todo maior. Perspectiva de Crescimento Profissional O sentimento de perspectiva de crescimento profissional na empresa é um grande alavancador e proporciona forte motivação a seus colaboradores. Muitas vezes, nas entrevistas, ouvimos que os colaboradores preferem esta perspectiva real a terem no momento salários altos. O sentimento de que há investimentos em sua vida profissional, faz com que crie dentro dele uma alavanca. O Sentimento de que existe interesse da empresa em investir nele faz com que sinta-se muito motivado. A possibilidade de crescimento é um fator que se expressa não apenas em uma ascensão dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de desafios e no aumento de responsabilidades. Liderança O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver a satisfação dos funcionários no trabalho. Contribuem para a motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de valorização do funcionário conquistado através de feedback , respeito e credibilidade. É muito importante que as lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivação de seus subordinados. Ele não os motivará diretamente, mas será o responsável direto por criar as condições básicas para que o subordinado possa encontrá-la. Em nossa experiência vimos que por diversas vezes existe uma certa fuga desta responsabilidade. Colocam-na diretamente na empresa. Hoje, a preocupação em preparar as lideranças para agirem como um agente propiciador de motivação é grande, pois historicamente nunca foi tão necessário sua ação junto aos colaboradores. Integração A partir do momento em que o colaborador é reconhecido como fator importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a necessidade de formar equipes ligadas, de forma profunda e madura, ao

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pensamento e à massa crítica maior da empresa. Torna-se impossível estabelecer uma diferenciação competitiva sólida com pessoas não engajadas, sem comprometimento em nível integral e completo com o destino da organização. Comprometer a equipe significa, portanto, inserir na personalidade de cada indivíduo a grandeza do trabalho, dos propósitos mais nobres da empresa, da missão que ela tem. Ambientes feudalizados são extremamente desmotivadores. Em muitas entrevistas ouvimos "cada unidade um empresa, cada área uma empresa, cada departamento ma empresa, cada sala uma empresa, cada mesa uma empresa". Isso para o ser humano em geral é muito ruim. Ninguém gosta e nem sabe viver sozinho e mais do que tudo o que as empresas estão precisando hoje é da sinergia das atividades em equipe. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo. Reconhecimento Financeiro A questão salarial é importante para a motivação, pois está ligada diretamente à satisfação das necessidades básicas do funcionário. Por si só, não é suficiente para motivá-los. Em empresas onde a remuneração é muito abaixo do mercado esse fator tende a ser o primeiro, mas isso só deve ser comprovado quando for constatado um turnover alto. Satisfeita as necessidades básicas, esse fator se torna cada vez menos importante na cadeia de valores de motivação. Geralmente, em quase todas nossas pesquisas costumamos criar uma pergunta aberta (para que todos possam explanar um pouco mais sobre o que sentem) criando um situação lúdica, onde ele coloque-se na posição do presidente da organização para que possa criar ações que tragam maior motivação para os funcionários. Como nosso resultado geral temos

Ouviria mais os funcionários 62%

Valorizaria mais os funcionários 52%

Aumento salarial 42%

Daria maiores possibilidades de crescimento 40%

Treinamento para as lideranças para serem melhores líderes 40%

Treinamento para os funcionários 38%

Volto a afirmar que esses resultados são médias de empresas nas quais já trabalhamos. E é importante ressaltar que estamos utilizando-os em termos genéricos, somente para termos uma idéia de como anda o nível motivacional nas empresas brasileiras. Entretanto, o resultado de cada empresa é fruto de um conjunto de variáveis bastante específico e pontual (correspondente a um dado momento), intimamente ligado à história e a cultura da organização.

61

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

1) ANDY, Hargreaves - O Ensino na Sociedade do Conhecimento: A educação

na era da insegurança - (2004) Porto Alegre (RS): Artmed Editora.

2) MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro:

Editora Futura, 6ª Ed. São Paulo. 2004.

3) FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2004. p.

118-132.

4) CARLEIAL, Liana M. F. Trabalho em tempos de novas tecnologias: Velhos e

novos desafios.

5) Revista Proposta, n.72, mar/maio 1997.

6) KONDO, Yoshio. Motivação Humana: um fator-chave para gerenciamento.

Trad. Dario

7) Ikuo Miyake. São Paulo: Ed. Gente, 1994.

8) ALMEIDA, F. N. Psicologia para gestores – Comportamentos de sucesso

nas organizações. Lisboa, 1995. 1ª Edição.

9) GALBRAITH, John Kenneth – A Sociedade Justa, Uma Perspectiva

Humana - 1° Reimpressão, Ed. Campus.

10) DAVIS, Keith & NEWSTRON, John W. Comportamento humano no

Trabalho. São Paulo: Livraria Pioneira, 1992.

11) BARTLETT, Chistopher & GHOSHAL, Sumantra. Novas Formas de

Gerências. HSM Management, mar/abril 1997.

62

12) GONILIART & KELLY, Francis J. Revista Transformando a organização.

São Paulo, 1997.

13) BARTLETT, C. & GHOSHAL, S. A organização individualizada: talento e

atitude como vantagem competitiva. Campus, 2000. 1ª Edição.

63

BIBLIOGRAFIA CITADA

1) BENNIS, Warren e NANUS, Burt – Líderes – Estratégias para assumir a

verdadeira liderança. Editora Harbra – 1988.

2) TZU, Sun. A arte da guerra, Ed. Record, 2002.

3) HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Ed. Sextante, 7ª Ed. Rio de

Janeiro, 2004.

4) GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Ed.

Objetiva, Rio de Janeiro. 2001.

5) DRUCKER, Peter. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.

6) CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital humano das Organizações. Campus, 2009. 9º Ed.

7) BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. Atlas, 2008. 5º Ed.

8) CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus,

2008. 3ª Ed.

9) FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.).

Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem,

conhecimento e competências. Atlas, 2001. 1ª Ed.

10) SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Best Seller, 2004. 16ª Edição.

11) WAGNER, J. A. & HOLLENBECK, J. R. Comportamento

Organizacional: Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora

Saraiva, 2009. 2ª Edição.

64

12) FACHADA, Odete. Psicologia das relações interpessoais. Lisboa:

Edições Rumo, 1998. 13) COVEY, Stephen R. Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes.

2005. 23ª Edição.

14) FLEURY, Maria Tereza Lima & FISCHER, Rosa Maria. Cultura e Poder

nas Organizações. São Paulo, Atlas, 1996. 2ª Edição.

15) Broxado, Silvio. A verdadeira motivação na empresa. Qualitymark,

2008. 2ª Edição.

16) Maxwell, John C. O livro de ouro da liderança. Thomas Nelson, 2008. 1ª

Ed.

65

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A LIDERANÇA 9

1.1 – Poder e Liderança 9

1.2 – Liderança, conceito e princípios 12

1.3 – Diferença entre ser Líder e ser Chefe 13

1.4 – Função do Líder 17

CAPÍTULO II

A MOTIVAÇÃO 19

2.1 – O que é motivação? 19

2.2 – Teorias Motivacionais 21

2.2.1 – Teoria de Maslow 22

2.2.2 – Teoria de Herzberg 23

2.2.3 – Teoria de Aldefer 24

2.2.4 – Comparação entre os modelos: Maslow, Herzberg

e Aldefer 24

2.3 – Motivação Intrínseca e Extrínseca 25

2.3.1 - Motivação Intrínseca 25

2.3.2 - Motivação Extrínseca 26

2.4 – Clima Organizacional e Motivação 28

66

CAPÍTULO III

A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO NA LIDERANÇA 9

3.1 – Mudanças Organizacionais 31

3.2 – Liderança é sinônimo de Motivação? 32

3.3 – Futuro e Liderança 33

CAPÍTULO IV

A INFLUÊNCIA DO PEDAGOGO EMPRESARIAL NO PROCESSO

MOTIVACIONAL 35

4.1 – Pedagogia Empresarial 35

4.2 – Ação Educativa 36

CONCLUSÃO 42

ANEXOS 48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 61

BIBLIOGRAFIA CITADA 63

ÍNDICE 65

67

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: