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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
Por: Ronan Leandro Barcellos
IMPÁCTOS DA IMPLANTAÇÃO DO SAP R/3.
Orientador: André Gustavo Guimarães da Cunha
Rio de Janeiro Março 2004
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
IMPÁCTOS DA IMPLANTAÇÃO DO SAP R/3
OBJETIVOS:
O objetivo final desta monografia é mostrar os
principais impactos ocasionados pela implantação do SAP R/3
na variação das taxas de inadimplência da Infoglobo
Comunicações Ltda.
Na persecução deste objetivo final,
alcançaremos alguns objetivos intermediários, como:
apresentar como foi a implantação de um sistema integrado
de gestão em uma determinada área de uma organização e
demonstrar como a empresa em questão se organizou para
otimizar os resultados desta implantação.
AGRADECIMENTOS
À minha sogra, Vera Lúcia e ao meu irmão, que de uma maneira especial
sempre estiveram ao meu lado, me apoiando e promovendo minhas conquistas
pessoais e profissionais. Graças a elas, aprendi muito.
Aos meus cunhados, Roberta e Raphael, que me mostraram que com amor,
carinho e dedicação as barreiras podem ser vencidas.
Ao minha esposa Renata, pela convivência respeitosa, solidária e tão
carinhosa. Por estar ao meu lado, me dando força para concluir mais esta etapa.
Pelo seu amor, sua dedicação e principalmente por ter compreendido a minha
ausência em alguns momentos especiais da nossa relação.
Ao meu Orientador, André Gustavo que a cada aula dividiu e nos ajudou com
seu conhecimento.
DEDICATÓRIA
Aos meus queridos Pais, Luiz Carlos Barcellos e Maria José Alecrim Barcellos, que
me demonstraram com atos que o que se leva desta vida é a vida que se leva.
À Deus, que sempre está ao meu lado, me orientando, me protegendo.
RESUMO
Cada vez mais as empresas encontram um ambiente instável, inseguro,
imprevisível, turbulento e competitivo, ficando mais difícil “sobreviver” e ter
êxito. Apenas produzir em escala e ter uma grande estrutura não é mais o
suficiente para conseguir bons resultados. Percebendo as novas exigências
do mercado e verificando que seus sistemas estavam obsoletos, a Infoglobo
decidiu implantar um sistema integrado de gestão. Esse estudo tem por
objetivo mostrar os impactos que essa implantação teve na variação das
taxas de inadimplência da empresa, como a mesma se organizou para
otimizar essa implantação, bem como apresentar como foi a implantação do
sistema.
Sumário
1 – PROBLEMA E METODOLOGIA ________________________________________ 7
1.1 - Introdução ______________________________________________________ 7
1.2 - Objetivos _______________________________________________________ 8
1.3 - Questões a Serem Respondidas ____________________________________ 9
1.4 - Delimitação do Estudo ____________________________________________ 9
1.5 - Relevância do Estudo _____________________________________________ 9
1.6 - Definição dos Termos ____________________________________________ 10
1.7 - Tipo de Pesquisa ________________________________________________ 11
1.8 - Coleta de Dados ________________________________________________ 11
1.9 - Tratamento de Dados ____________________________________________ 12
1.10 - Limitação do Método____________________________________________ 12
2 – REFERENCIAL TEÓRICO ____________________________________________ 13
2.1 - A Importância da Informação para as Organizações___________________ 14
2.2 - A Empresa SAP _________________________________________________ 17
2.3 - O Sistema SAP R/3 ______________________________________________ 19
3 - A EMPRESA INFOGLOBO COMUNICAÇÕES LTDA. ______________________ 21
4 – PRÉ – IMPLANTAÇÃO. ______________________________________________ 23
5 - IMPLANTAÇÃO ____________________________________________________ 24
6 – PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SISTEMA ________________________________ 27
7 – SISTEMA R/3: POR UMA AVALIAÇÃO _________________________________ 28
7.1 – Sistema R/3: Prós _______________________________________________ 28
7.2 – Sistema R/3: Contras ____________________________________________ 29
8 – A PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA COM O ASPECTO HUMANO ____________ 31
9 - INADIMPLÊNCIA ___________________________________________________ 33
10 – FERRAMENTAS DO R/3 PARA CONTROLAR A INADIMPLÊNCIA __________ 35
11 – PARA CONCLUIR _________________________________________________ 43
12 - CRONOGRAMA ___________________________________________________ 45
13 – REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ______________________________________ 46
14 - BIBLIOGRAFIA____________________________________________________ 47
15 - ANEXOS _________________________________________________________ 48
1 – PROBLEMA E METODOLOGIA
1.1 - Introdução
Sabemos que hoje em dia, cada vez mais, as empresas encontram
um ambiente instável, inseguro, imprevisível, turbulento e competitivo,
ficando mais difícil “sobreviver” e ter êxito. Apenas produzir em escala e ter
uma grande estrutura não é mais o suficiente para conseguir bons
resultados.
Durante uma visita à Infoglobo, foi possível confirmar tal afirmação,
já que o Gerente de Sistemas Transacionais, Paulo Moura, relatou a
relevância dessa implantação, bem como os benefícios da mesma para a
garantia de sua liderança no mercado em que atua:
“Antes de a empresa ter optado pela implantação de um sistema
integrado de gestão, existiam sistemas individuais para cada área da
organização, cada um com suas particularidades e linguagens próprias, o
que dificultava muito o controle dos mesmos. Esses sistemas eram
descentralizados e trocavam informações via interface, não se comunicavam
automaticamente. Além disso, era necessário ter uma equipe especializada
para cada tipo de sistema afim que se fosse dado um suporte satisfatório a
tais sistemas, o que era um custo muito grande.
Por não possuir essa troca de informações on-line a empresa, caso
não tivesse optado pela troca dos sistemas, não só na área financeira, mas
em toda a organização, teria enormes dificuldades de adaptação às
mudanças ocorridas no mercado e, não estaria acompanhando os avanços
tecnológicos ocorridos nos últimos anos. Dessa forma, a organização teria
grandes dificuldades de “sobreviver” e ter êxito num mercado tão dinâmico e
concorrido como o de comunicação.”.
Caminhamos cada vez mais para uma economia da informação, na
qual a própria informação é considerada um insumo muito importante de
modo a conhecer melhor o seu ambiente, diferenciar seus produtos/serviços
e conseguir fazer com que seu cliente perceba mais valor naquilo que você
faz.
Para que uma organização consiga colocar isto em prática, é preciso
mudar a mentalidade organizacional (fazer com que todos percebam a
importância da informação) e rever os seus processos, integrando os
mesmos e permitindo um fluxo eficiente das informações.
Diante disso, muitas organizações estão utilizando sistemas de
informação para satisfazer esta necessidade atual por informações,
buscando otimizar suas atividades.
Haja vista a enorme relevância deste tema, estudamos a
implantação de um sistema integrado de gestão na “Infoglobo
Comunicações Ltda.” buscando responder a seguinte questão: quais os
impactos da implantação de um sistema integrado de gestão na variação
das taxas de inadimplência na empresa supra citada?
1.2 - Objetivos
O objetivo final desta monografia é mostrar os principais impactos
ocasionados pela implantação do SAP R/3 na variação das taxas de
inadimplência da Infoglobo Comunicações Ltda.
Na persecução deste objetivo final, alcançaremos alguns objetivos
intermediários, como: apresentar como foi a implantação de um sistema
integrado de gestão em uma determinada área de uma organização e
demonstrar como a empresa em questão se organizou para otimizar os
resultados desta implantação.
1.3 - Questões a Serem Respondidas
• Quais os impactos da implantação do SAP R/3 na variação das
taxas de inadimplência da Infoglobo Comunicações Ltda?;
• Como foi o processo de implantação do SAP R/3 na Infoglobo
Comunicações Ltda?;
• Como a empresa em questão se organizou para otimizar os
resultados desta implantação?
1.4 - Delimitação do Estudo
Pela grande complexidade da empresa estudada e do tema proposto
(o que dificultaria o estudo da implantação em todos os setores), optamos
por estudar o processo de implantação apenas no setor financeiro, buscando
mostrar como o sistema R/3 auxiliou a área de cobrança, que é responsável
pela recuperação dos clientes devedores, a administrar melhor o seu nível
de inadimplência.
Esta delimitação permite atingir um maior nível de aprofundamento e
exploração do tema, ao invés de estudá-lo como um todo.
1.5 - Relevância do Estudo
Admitido que atualmente as empresas estão enfrentando novos
desafios na busca de melhorias, possuir informações com rapidez e
qualidade passa a ser um dos principais objetivos perseguidos por seus
gestores. Pois desta forma a empresa estará tendo um diferencial em
relação aos demais concorrentes.
Na medida em que a informação se tornou um “insumo” fundamental
para administrar e gerenciar uma organização, é preciso que as empresas
tenham uma estratégia bem definida e implementada, para que assim
consiga atingir seus objetivos.
Considera-se também relevante a “reorganização” dos processos de
uma empresa, para fazer com que a implementação de um sistema de
informação seja satisfatória e que beneficie as atividades da mesma. Para o
sucesso de tal implantação torna-se necessário que essa seja feita a partir
de uma melhor “administração” da informação.
Subsidiariamente, o resultado desse estudo poderá contribuir na
busca de bases para que se possa fazer futuras pesquisas sobre a
implantação de um sistema integrado de gestão, possibilitando que as
empresas se atualizem, prestando assim uma melhor qualidade de serviço.
Um estudo que dê tratamento especial à questão da utilização de
sistemas de informação em organizações, certamente contribuirá para a
formação daqueles que, um dia, serão responsáveis pela atividade de
administrar empresas.
1.6 - Definição dos Termos
Business
Engineering
- ambiente de trabalho on-line para permitir implantação
rápida, otimizando o uso dos recursos de sua empresa.
Fila de crédito - refere-se a relação de ordens de publicação novas que
sofreram alguma critica quando submetidas as verificações
automáticas de crédito.
Projeto PPF - processo de implantação do sistema
Reengenharia - revisão dos processos de uma organização, visando
eliminar ou melhorar os processos insatisfatórios e identificar
os processos-chaves, procurando melhorar o funcionamento
da organização.
SAP - Sistemas, Aplicações e Produtos - empresa de origem
alemã que trabalha com o desenvolvimento e implantação de
sistemas integrados de gestão. De tão forte que é a marca,
esta acaba sendo utilizada como sinônimo do próprio
sistema.
SERASA - centralização de serviços de bancos S.A.
Workshops - reuniões de trabalho entre os participantes de determinado
projeto.
1.7 - Tipo de Pesquisa
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa proposto por
Vergara (1), quantos aos fins e quanto aos meios, pode-se afirmar que:
Quanto aos fins, a pesquisa será descritiva, pois expõe
características de determinado fenômeno, não tendo como compromisso
explicá-lo, embora sirva de base para tal explicação;
Quanto aos meios, a pesquisa será de campo, telematizada e
bibliográfica. De campo, porque é uma investigação empírica realizada no
local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para
explicá-lo. Foram coletados dados na empresa sobre todos os processos de
implantação, bem como os benefícios desta implantação para o controle dos
índices de inadimplência. Telematizada, por ter recorrido ao uso de material
de redes eletrônicas. Bibliográfica, pois consiste em um estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros,
revistas, jornais, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece
instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também
pode esgotar-se em si mesmo.
1.8 - Coleta de Dados
Os dados foram coletados por meio de:
- Pesquisa de campo, através de entrevistas com dois
ocupantes de cargos relacionados ao sistema integrado de gestão da
“Infoglobo Comunicações Ltda.” Os entrevistados foram Paulo Moura,
Gerente de Sistemas Transacionais, e Mônica Cola, Coordenadora de
Treinamento e Desenvolvimento;
- Pesquisa bibliográfica em livros de Administração e apostilas
cedidas pela Infoglobo Comunicações Ltda., de modo a obter um
maior embasamento teórico que possa fundamentar a pesquisa
realizada. Como resultado dessa pesquisa, espera-se uma
compreensão maior do verdadeiro significado de um sistema
integrado de gestão, bem como buscar dados relevantes para uma
pesquisa de campo.
1.9 - Tratamento de Dados
Os dados que serão trabalhados são, essencialmente, levantados
por terceiros e trazem reflexões, argumentações, interpretações, análise,
dados técnicos e conclusões a respeito da implantação do sistema.
Estaremos trabalhando na mais sistematizada parte do tempo com as
relações feitas entre a pesquisa de campo e a pesquisa bibliográfica.
O objetivo principal não é a interpretação dos dados e sim a
exposição dos mesmos, repassando aquilo que foi relatado pelos
entrevistados.
1.10 - Limitação do Método
O método está limitado pela seleção de pessoas para as entrevistas,
tendo em vista a impossibilidade de serem entrevistados todos os gerentes e
colaboradores do setor de cobrança que estão envolvidos com o assunto.
Assim sendo, a coleta de dados se limitou às opiniões e relatos de
apenas um gerente e alguns colaboradores. Além disso, fica evidente a
preocupação dos entrevistados de não divulgar dados que julgam ser
confidenciais e/ou estratégicos à empresa.
Também destaca-se o fato de a Infoglobo ser a primeira e única
empresa de mídia brasileira a ter implantado um sistema integrado de
gestão, o que não permite que possamos fazer comparações com outras
empresas.
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 - A Importância da Informação para as Organizações
Estamos vivendo atualmente na chamada Era da Economia de
Informação, na qual a informação é a força motriz na criação de riquezas e
prosperidade. Nessa economia, como asseveraram McGee e Prusak (2)
determina-se o sucesso pelo que você sabe, e não pelo que você possui.
Numa economia de informação, a concorrência entre as
organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e
utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que liderarem essa
competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não
fizerem serão facilmente vencidas por suas concorrentes.
A informação é capaz de criar valor significativo para as
organizações, possibilitando a criação de novos produtos e serviços, e
aperfeiçoando a qualidade do processo decisório em toda a organização.
De acordo com McGee e Prusak (3), a criação, captação,
organização, distribuição, interpretação e comercialização da informação são
processos essenciais. A tecnologia utilizada para apoiar esses processos é
considerada menos importante do que a informação contida nos sistemas. A
informação é dinâmica, capaz de criar grande valor, e é o elemento que
mantém as organizações unificadas. A tecnologia da informação pode ser
importante no aperfeiçoamento do uso da informação, mas facilmente
poderá se transformar num “peso morto”, inútil, sem a informação e os seres
humanos usuários.
A tecnologia da informação alterou o mundo dos negócios de forma
irreversível. Desde que a mesma foi introduzida, a forma pela qual as
organizações operam, o modelo de seus produtos e a comercialização dos
mesmos mudaram radicalmente. Cada vez mais, os produtos são
estruturados incorporando facilidades desta tecnologia.
Para a grande maioria das organizações, os investimentos em
ferramentas para o gerenciamento da informação tornaram-se um
componente significativo dos orçamentos para os investimentos de capital.
Nesse nível, a informação tornou-se uma questão estratégica. Obter melhor
retorno desses investimentos através da aquisição de maior valor a partir
dos dados que são gerenciados e manipulados é ponto que ainda não
recebeu a mesma atenção.
Muito menos atenção tem sido devotada à possibilidade de obter
valor estratégico através de um gerenciamento aperfeiçoado de outras
formas de informação, de uma informação que é mais qualitativa e difundida
por toda a organização.
Na atual economia que estamos vivendo, o uso adequado da
informação possui enorme relevância para a definição das estratégias
adotadas por uma organização.
No entanto, o grande desafio associado à informação na definição
de uma estratégia é coletar material potencialmente relevante e colocá-lo à
disposição para que seja analisado e interpretado.
Segundo o dicionário Aurélio (4), o termo estratégia pode ser
definido como “a arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições
favoráveis com vista a objetivos específicos”.
Embora a economia da informação já tenha se tornado um clichê,
poucas organizações demonstraram ter integrado de forma significativa esse
conhecimento às suas estratégias. Isso acontece, principalmente, pelo fato
de que tirar proveito das possibilidades estratégicas da informação
aperfeiçoada é muito mais difícil do que parece.
O problema estratégico apresentado pela economia de informação
pode ser solucionado pela seguinte forma:
X A informação cada vez mais constituirá a base da competição.
X A Organização precisa começar a determinar claramente o
papel que a informação vai desempenhar no projeto e
execução da estratégia competitiva, ou poderão ficar numa
posição de desvantagem perante seus concorrentes mais
capacitados no que se refere à informação.
Conforme McGee e Prusak (5), a informação afeta a definição da
estratégia tanto como um dado vital para o processo de planejamento
quanto como uma variável essencial da definição da estratégia. A
informação e a tecnologia da informação têm sido utilizadas com significativa
vantagem competitiva na execução de processos vitais de negócios.
Além disso, um outro papel da informação é o de atuar como um elo
de ligação entre a estratégia definida e sua execução. Essa ligação serve
tanto como um elo de feedback para garantir que a execução esteja
ocorrendo em conformidade com a estratégia adotada quanto para fornecer
a fonte de informação através da qual uma organização pode adquirir
conhecimento e adaptar suas estratégias ao ambiente competitivo.
Porém, para que a informação seja útil para a organização e possa
auxiliá-la na definição de sua estratégia é importante que a mesma seja
gerenciada da melhor forma possível.
O uso da informação como recurso estratégico e o estabelecimento
de processos e estruturas que darão suporte a esse enfoque não é uma
atividade que se preste a uma abordagem mecânica ou esquemática, ela
envolve uma clara visão dos aspectos e atitudes humanas que circundam a
informação e seu uso.
Esse não é o tipo de conhecimento que possa ser facilmente
adquirido, seja através de leitura, seja através da discussão da questão.
Geralmente ele advém da experiência acumulada através do trabalho com a
informação nas organizações e é, conseqüentemente, trabalhoso.
Entretanto, para ser capaz de compreender e solucionar essas
questões, torna-se necessário esse tipo de experiência. A informação não é
livre, nem flui livremente. Se, na verdade, é uma forma de riqueza, é também
uma forma de poder, e poucos acreditam que será partilhada dentro de uma
organização sem fortes incentivos para que isso aconteça. É tarefa dos
gestores de primeira linha criar uma mentalidade de gerenciamento interno
que permita às formas mais benéficas e benignas de políticas de informação
se desenvolverem. Esse é um trabalho sério que exige atenção num alto
nível na organização. Sem ele, todas as estratégias e práticas cuidadosas
que temos defendido fracassarão.
2.2 - A Empresa SAP
A SAP é uma empresa do ramo de software de gestão empresarial,
fundada em 1972. Sediada em Waldorf, Alemanha, a SAP é a maior
empresa de software de gestão empresarial e a terceira maior fornecedora
independente de software do mundo.
Atualmente, a empresa emprega mais de 24 mil pessoas em 50
países diferentes e contando com mais de mil parceiros. Desse total, cerca
de 7 mil são desenvolvedores de software ao redor do globo. Como
complemento ao maior centro de desenvolvimento na matriz da SAP, em
Waldorf, Alemanha, a rede de laboratórios de desenvolvimento da empresa
tem em Palo Alto (EUA), Tokyo (Japão), Bangalore (Índia), Sophia Antipolis
(França), assim como nas cidades alemãs de Berlim, Karlsruhe e
Saarbruecken.
Os softwares da SAP rodam em mais de 36 mil instalações,
espalhadas por 120 países, e são atualmente utilizados por empresas de
todos os tamanhos, incluindo mais da metade das 500 maiores empresas do
mundo. Entre elas, podemos destacar: Air France, Audi, BMW, Bosch,
Bayer, Heineken, KPMG, Lufthansa, Nestlè, Nokia, Siemens, Texaco, entre
outras.
A subsidiária brasileira, instalada no país desde 1995, compartilha
do sucesso do grupo. A SAP Brasil encerrou o ano de 2000 com faturamento
de R$ 250,2 milhões, e uma base de mais de 380 clientes.(6)
Abaixo, segue um breve histórico da SAP.
CRONOLOGIA
1972 SAP é fundada
1988 SAP abre seu capital e passa a ter ações na bolsa de Frankfurt
1992 SAP lança a solução SAP R/3
1996 SAP anuncia a versão 3.1 do SAP R/3, totalmente compatível com a
Internet.
1996 A empresa começa a desenvolver soluções específicas por indústria
(hoje são 22); a metodologia ASAP (AcceleratedSAP) é introduzida.
1997
São lançadas novas soluções para o gerenciamento do
relacionamento com clientes (CRM), gerenciamento da cadeia de
suprimentos (SCM) e inteligência de negócios (BI).
1998
SAP desenvolve "mapas" de solução por indústria, "mapas" de
tecnologia por negócio e "mapas" de serviço para oferecer soluções e
dar suporte durante todo o ciclo de vida do cliente.
1998 A empresa tem suas ações listadas na Bolsa de New York
1999 SAP lança a iniciativa EnjoySAP, que visa facilitar o aprendizado, a
personalização e o uso dos softwares SAP.
1999 SAP cria o mySAP.com, plataforma integrada de e-business.
2000 SAP forma a SAPHostings, subsidiária dedicada aos ASPs
(Application Service Providers) e à "hospedagem" de aplicações.
2000 SAP forma a SAPMarkets, subsidiária dedicada a criar e potencializar
marketplaces B2B interconectados globalmente na Internet.
2.3 - O Sistema SAP R/3
O sistema SAP R/3 é uma aplicação de negócios funcional,
construída com uma estrutura modular completamente integrada que o torna
extraordinariamente flexível e expansível. Foi concebido considerando os
padrões da indústria em sistemas abertos com ambiente cliente/servidor e
interface gráfica do usuário.
O R/3 funciona integrando as áreas de negócio, trazendo
informações em tempo real e agilizando processos.
O sistema conta também com ferramentas de desenvolvimento e
oferece capacidade de integração com diversos sistemas externos. Conta
com uma ferramenta chamada “Business Engineering”(BE) que é um
ambiente de trabalho on-line para permitir implantação rápida, otimizando o
uso dos recursos de sua empresa. O BE oferece uma base funcional
completa com mais de 800 processos de negócio, considerados como as
melhores práticas empresariais a nível mundial e que são produtos de 25
anos de experiência trabalhando com mais de 7500 empresas.
Funciona na maioria das plataformas de hardware e sistemas
operacionais importantes, com conexões aos bancos de dados e às
aplicações existentes feitas automaticamente. Além disso, o R/3 dispõe de
soluções totalmente compatíveis com o comércio eletrônico, Internet e
Intranet.
À medida que as empresas crescem, pode-se incluir novos usuários
e módulos, ativar funções adicionais e adaptar o sistema da SAP para que
esteja sempre adequado às estratégias da empresa.(7)
Os principais módulos do R/3 são:
Ü Recursos Humanos (HR);
Ü Contabilidade Financeira (FI);
Ü Controladoria (CO);
Ü Investimentos de capital (IM);
Ü Tesouraria (TR);
Ü Vendas e Distribuição (SD);
Ü Manutenção (PM);
Ü Materiais (MM);
Ü Controle de Qualidade (QM);
Ü Projetos (OS);
Ü Produção (PP);
Ü Produção Ind. de Processos (PP/PI);
Ü Controle de Empresa (EC);
Ü Workflow (WF).
As empresas que utilizam podem escolher, dentre as opções acima,
as que melhor se enquadram às suas necessidades. E, como já foi dito,
caso haja necessidade a empresa pode incluir mais algum módulo.
O tempo de implantação do R/3 depende de vários fatores, dentre os
quais podemos citar:
- Tamanho da empresa.
- Quantidade de módulos inclusos no escopo
do projeto.
- Complexidade dos processos de negócio da
empresa.
- Disponibilidade e/ou dedicação dos recursos no
projeto.
- Velocidade de tomada de decisão da empresa.
- Entre outros.
No gráfico a seguir, apresentamos a relação entre o número de
empresas que utilizam o sistema R/3 e o tempo de implantação nas
mesmas.
Fonte: www.sap.com.br
Após uma análise do gráfico apresentado, podemos perceber que a
maioria das empresas implanta o sistema num prazo inferior a doze meses.
3 - A EMPRESA INFOGLOBO COMUNICAÇÕES LTDA.
A “Infoglobo Comunicações Ltda”. é uma empresa do ramo de
comunicação (jornal Impresso), fundada em 29 de Julho de 1925, possuindo
como missão “satisfazer a necessidade de informação, esclarecimento e
entretenimento do leitor, de acordo com padrões éticos publicamente
enunciados; manifestar opinião, visando a defender e aperfeiçoar, na
sociedade democrática, a justiça social e livre iniciativa”.
Ela possui como principais estruturas físicas:
- Matriz localizada na Cidade Nova, Rio de Janeiro;
- Parque Gráfico na Rodovia Washington Luiz, Rio de Janeiro;
- Sucursais nos principais estados brasileiros (SP, MG, DF, BA,
entre outras);
- Lojas de classificados espalhadas pela cidade do Rio de Janeiro.
Até pouco tempo atrás, a organização atendia pelo nome “Empresa
Jornalística Brasileira Ltda.”, e possuía apenas um produto, que era o jornal
impresso “O Globo”. Atualmente, porém, atende pelo nome “Infoglobo”
justamente pelo fato de ter se tornado uma empresa multiproduto, que são
os seguintes:
- O já citado jornal impresso “O Globo”;
- Jornal impresso “Extra Informação”;
- Site “Globo-On1” na internet, espécie de jornal virtual;
- Agência Globo, que vende notícias e fotografias para pessoas
físicas e jurídicas.
Além disso, também podemos citar:
- Parceria com a “Folha de São Paulo” na elaboração do jornal
impresso “Valor Econômico”;
- Participação acionária no jornal impresso “Lance”.;
- Controle acionário da empresa “Diário de São Paulo Ltda.”, que
possui como principais produtos:
Ü Jornal impresso “Diário de São Paulo”;
Ü Site “Diário de São Paulo2” na internet, espécie de jornal
virtual.
1 Para maiores informações, consultar o site: www.dipo.com.br
A organização possui aproximadamente 2.300 funcionários efetivos
e cerca de 500 terceirizados, espalhados por todas as estruturas físicas.
4 – PRÉ – IMPLANTAÇÃO.
A empresa em questão, percebendo as novas exigências do
ambiente cada vez mais competitivo e a crescente importância da
informação, tomou a decisão de implantar um sistema integrado de gestão.
Outro aspecto importante que levou a empresa a adotar tal sistema,
é que os sistemas que a mesma utilizava (um tipo de sistema para cada
área) estavam obsoletos e, além disso, foi diagnosticado que tais sistemas
2 Para maiores informações, consultar o site: www.dipo.com.br
não seriam adequados ao avanço tecnológico gerado pela chegada do novo
milênio.
A esse processo de implantação do sistema foi dado o nome de
Projeto PPF (Preparando-se Para o Futuro).
Conforme já foi dito, foi necessário realizar um estudo e revisão de
todos os seus processos, o que contou com a ajuda de empresas de
consultoria para que isto fosse feito da melhor maneira possível.
O objetivo principal do processo de implantação de um sistema
integrado de gestão é de capacitar a Infoglobo Comunicações Ltda. para
trabalhar de forma integrada, maximizando o foco no cliente, aumentando a
produtividade e viabilizando a sua visão de crescimento.
Para que a implantação se consolidasse, foi aberta uma
concorrência entre as empresas fornecedoras deste tipo de sistema, entre
as quais se destacam a ATEX, SAP, NEASI WEBER, BAAN, NTI, entre
outras, sendo escolhida a SAP, que implantou o sistema R/3 na área
financeira da organização. Esta escolha foi feita principalmente pela SAP
possuir bons sistemas voltados para a mídia (que é um ramo muito
dinâmico) a custo acessível.
5 - IMPLANTAÇÃO
A “Infoglobo Comunicações Ltda.” montou uma estrutura interna
completa para a implantação do R/3. A criação dessa nova estrutura teve
como objetivos:
o Definir papéis e responsabilidades.
o Controlar os passos do projeto, fazendo um acompanhamento
tanto do cronograma quanto do orçamento.
o Prestar contas para a diretoria.
o Garantir que a implantação ocorresse da melhor maneira
possível.
Em anexo (vide anexo 6), encontramos o organograma do Projeto
PPF.
Para a implantação de tal sistema, a “Infoglobo Comunicações
Ltda.”, com base em estudos feitos por uma empresa de consultoria,
estipulou um prazo de 10 meses a contar de novembro de 1998. O sistema
era para estar completamente instalado e funcionando em setembro de
1999. Porém, devido a um atraso no processo de implantação do mesmo, o
sistema citado só começou a ser utilizado em fevereiro de 2000.
Foi detectada uma grande dificuldade de adaptação nos primeiros
seis meses, o que já era esperado, sendo este período inicial conhecido
como “vale do desespero” pelos profissionais do ramo. Apesar disso, a
Infoglobo conseguiu superar as dificuldades esperadas neste período inicial,
tendo uma expectativa de que tudo se estabilizasse em cerca de um ano.
Passado este prazo, a empresa encontra-se estável.
Assim sendo, os benefícios obtidos até agora são considerados
“padrão”, visto que só após a fase inicial é que o sistema se torna mais
amigável, se moldando aos novos processos da organização.
Para que o sistema fosse adaptado de modo a atender às
necessidades de cada área da organização, os coordenadores de cada setor
prepararam relatórios com todos os processos de suas áreas e com as
ferramentas que o sistema teria que fornecer para suprir as necessidades de
tais áreas. Como exemplo dessas adaptações, podemos citar:
- Forma de pagamento – A SAP não conseguia entender
como a assinatura do jornal poderia ser paga em três ou
quatro parcelas se a assinatura é anual. Na concepção da
empresa só poderia ser pago à vista ou em doze parcelas
(tempo da assinatura).
- Inadimplência - Por ser uma empresa alemã, onde não há
inadimplência, a SAP teve que criar processos que
possibilitem que a empresa administre a inadimplência.
Com a finalidade de garantir o sucesso da implantação, funcionários
que se destacavam em suas áreas foram deslocados de seus setores para
formarem uma equipe que seria responsável pela coordenação e
desenvolvimento do sistema.
De acordo com Mônica Cola, Coordenadora de treinamento e
desenvolvimento e, umas das coordenadoras da implantação do SAP R/3 na
empresa, é de extrema importância contar com funcionários de setores
distintos, de modo que todos fiquem sabendo qual será o impacto desta
implantação em suas áreas, colhendo diferentes opiniões e sugestões;
garantindo, assim, a integração dos processos das mesmas e possibilitando
a formação de multiplicadores, com relativo conhecimento do novo sistema.
Tais multiplicadores, futuramente, seriam responsáveis pelo
treinamento dos usuários finais de suas respectivas áreas. Esses usuários
finais, por não terem participado da fase de treinamento dado pela SAP,
tiveram um pouco de dificuldade com o sistema.
Na 1ª fase de implantação do sistema, na qual a área financeira
estava incluída, foram treinados 600 usuários, dentre os quais 40 eram
multiplicadores. Esses usuários foram divididos em 108 turmas, tendo um
total de 26.000 horas de treinamento/capacitação.
6 – PRINCIPAIS ATIVIDADES DO SISTEMA
Sendo um sistema voltado para a área financeira de uma empresa
de mídia, podemos citar como principais atividades as seguintes:
- Controle de Inadimplência – o sistema fornece relatórios
periódicos de inadimplência para que seja mantido sob controle da
Gerência.
- Consulta de cadastro – o sistema também fornece acesso
ao cadastro dos clientes afim de que sejam enviadas
correspondências aos mesmos.
- Emissão de relatórios de faturas em aberto – o sistema R/3
emite relatórios periódicos para cobrança direta (ligação para cada
cliente) dos seus clientes.
- Consulta de histórico de pagamento - o sistema possibilita
consulta sobre o histórico de pagamentos de cada cliente, ou seja,
verificar quais as faturas que ainda estão em aberto e quais já foram
pagas.
- Geração de avisos de cobrança – o sistema possibilita que
sejam gerados avisos de cobrança para serem enviados aos clientes
que estejam com alguma fatura em aberto.
- Geração de arquivos de clientes devedores – O R/3 permite
que seja gerado um arquivo de todos os clientes que estejam com
faturas com mais de 30 (trinta) dias em aberto para serem
negativadas no Banco de Dados da SERASA.
7 – SISTEMA R/3: POR UMA AVALIAÇÃO
7.1 – Sistema R/3: Prós
O R/3 oferece maior rapidez e qualidade das informações, evitando
futuros problemas entre os departamentos. Conforme citado pela
Coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento, Mônica Cola, alguns
relatórios tirados por departamentos diferentes não tinham os mesmos
números e, assim, criavam-se alguns impasses entre os departamentos para
que fosse chegado a um número exato. Atualmente, esse tipo de problema
foi sanado, uma vez que o R/3 emite relatórios com os mesmos números
para todos os departamentos. Além disso, obriga a empresa a rever e
reformular os processos internos, melhorando os mesmos e evitando
vulnerabilidade (ocasionais e fraudes).
O sistema possibilita que a empresa reduza o número de
funcionários terceirizados na área de tecnologia, pois não há necessidade de
se ter funcionários capacitados para cada tipo de sistema utilizado nas áreas
da empresa.
É possível perceber também que o mesmo possibilita a
democratização das informações e conhecimentos, levando a uma maior
integração (até mesmo física) entre as pessoas de cada departamento
devido a maior comunicação e convívio entre elas. Cada área passa a
entender melhor os processos de trabalho, as facilidades e dificuldades das
outras, o que facilita o alcance dos objetivos organizacionais.
Devido a essa integração, torna-se mais fácil a introdução de novos
produtos, atividades e funções, permitindo uma melhoria nos serviços
prestados, bem como nos processos da empresa. Além disso, a empresa
ganha maior controle, tornando-se mais “gerenciável”.
Também seria interessante analisar algumas das transparências que
foram apresentadas no ANJ – ERP Comitê de Tecnologia 99, que salientam
alguns depoimentos dados por empresas que obtiveram benefícios com a
implantação de um sistema integrado de gestão (vide anexos 1 e 2). Muitos
destes depoimentos são idênticos aos que foram dados pela Infoglobo.
7.2 – Sistema R/3: Contras
A SAP, empresa responsável pela criação do sistema R/3, não
oferece suporte satisfatório após a implantação do mesmo, deixando a
empresa vulnerável a algum problema que somente um especialista da
própria SAP possa resolver.
A Infoglobo torna-se dependente do fornecedor, visto que, qualquer
alteração no sistema obrigatoriamente terá de ser feita pela própria SAP.
Outro fator relevante é a falta de flexibilidade do sistema ao ponto de torná-lo
“com a cara da empresa”. Ele é flexível, mas dentro de seu próprio universo.
O treinamento para a implantação não foi feito da melhor maneira no
sentido de motivar os usuários (utilização de linguagem muito técnica e
pouco prática), desgastando o pessoal envolvido no projeto de implantação
e adaptação ao sistema. Mesmo assim, a ação conjunta do pessoal da área
técnica com os usuários foi boa. É importante ressaltar a falta de
profissionais qualificados na área tecnológica.
Podem surgir possíveis conflitos entre as áreas, pois com a
democratização da informação, uma área pode querer interferir mais na
outra (exemplo: área financeira pode questionar desconto dado ao cliente na
compra de um anúncio).
Em alguns casos, o estudo dos processos não foi feito da melhor
maneira, tornando-se um ponto muito crítico, pois não é fácil voltar atrás
para modificar tais casos após a implantação do sistema.
Outro aspecto que vale ressaltar é o altíssimo custo, tanto na
implantação quanto na manutenção do sistema.
8 – A PREOCUPAÇÃO DA EMPRESA COM O
ASPECTO HUMANO
Como o sistema integrado de gestão gera novos procedimentos e
mudanças, tanto estratégicas quanto operacionais, os usuários do R/3 da
empresa em questão não reagiram muito bem à idéia da implantação (o que
é normal e esperado). Como já é sabido, o ser humano naturalmente resiste
à mudanças, pois estas geram insegurança.
A Infoglobo teve uma grande preocupação em envolver os usuários
no planejamento e implantação, de modo a fazer com que estes se
sentissem mais à vontade, confiantes e responsáveis pelo sistema.
Com isto percebemos que é de extrema importância não manter o
projeto apenas no nível gerencial, porém, os gerentes possuem um papel
fundamental na motivação e na compreensão dos possíveis erros iniciais (se
houver muita cobrança inicial, o índice de rejeição ao sistema pode
aumentar).
A organização também criou o Centro de Competência SAP,
formado por aqueles funcionários que foram deslocados de suas áreas para
a implantação do sistema, tendo como principal função centralizar dúvidas e
erros, deste modo disponibilizando soluções e maiores informações para
toda a organização. Caso este centro não consiga resolver algum problema
ou tirar alguma dúvida, a empresa recorre à própria SAP, não sendo comum,
porém, este tipo de procedimento.
Fora a insegurança inicial, também podemos citar outros problemas
comuns que ocorrem nas empresas que implantam sistemas integrados de
gestão:
Ç Funcionários que não aguentam a “pressão” e o ritmo de trabalho
demandado pela implantação, que precisam se afastar
temporariamente da empresa, ou até mesmo definitivamente. A
Infoglobo procurou minimizar esta situação através de
disponibilização de sessões de terapia e relaxamento.
Ç Aumento da qualificação de funcionários que participaram
ativamente da implantação, tornando-os mais valorizados no
mercado, aumentando o interesse por parte de outras empresas.
A solução encontrada pela organização foi de criar um plano de
retenção de talentos através de aumentos salariais e promoções
(crescimento das responsabilidades e desafios).
Ambos os problemas são muito críticos, pois se referem à perda de
mão-de-obra qualificada e escassa no mercado, que dificilmente será
recuperada.
9 - INADIMPLÊNCIA
Desde os acontecimentos ocorridos nos E.U.A. em 11 de setembro
de 2001, onde houve um ataque às bases militares e à edifícios que eram o
símbolo daquele país, a economia americana vem passando por momentos
de instabilidade.
Por ser uma das principais economias mundiais, essa crise vem
afetando toda a economia mundial. Com isso, os chamados países de
terceiro mundo, que possuem economias fracas que dependem,
principalmente, desses países vem sofrendo uma grande crise não só
econômica, mas também social. Econômica, pois com toda essa turbulência
na economia mundial, os países entram em grave crise pelo fato de suas
moedas ficarem desvalorizadas em relação às das principais potências, os
juros sobem e a capacidade das pessoas de honrarem seus compromissos
tende a diminuir e, com isso suas dívidas com esses países se multiplicam e
ficam cada vez mais difíceis de serem pagas.
Outro aspecto que vale ressaltar é em relação à vulnerabilidade
econômica que esses países têm, ocasionadas por toda essa turbulência
econômica atual. Social, porque devido à crise atual que o país esta vivendo,
as empresas, muitas das vezes, têm que cortar pessoal para continuar
sobrevivendo num ambiente tão instável.
Diante da atual situação sócio-econômica que o Brasil está
passando, com crises nas bolsas de valores, elevação das taxas de juros e
aumento do desemprego, as empresas, mais do que nunca, estão tendo
uma preocupação cada vez maior com esse “fantasma” chamado
inadimplência.
Com todos esses problemas mencionados acima, há uma tendência
de aumento dos índices de inadimplência.
Com o passar do tempo, as empresas vêm buscando ferramentas
que façam com que esses índices sejam mais controláveis, tendendo a cair
ou até mesmo estacionar num patamar aceitável (abaixo do registrado no
mercado).
Com a Infoglobo não é diferente. A empresa tem uma preocupação
muito grande em manter esses índices em níveis controláveis. Para isso, e
empresa contou com o importante auxilio do sistema R/3, da SAP.
Esse sistema oferece uma gama de ferramentas que possibilitam a
empresa ter um controle mais eficaz sobre seus clientes, fazendo com que a
mesma tenha um foco maior não em cobrar seus clientes devedores, mas
sim em evitar que esses clientes devedores consigam publicar seus
anúncios. O sistema permite que se faça uma filtragem dos clientes.
Há varias maneiras de se calcular os índices de inadimplência de
uma empresa, dentre as quais podemos citar:
Ü Somatório total de todas as faturas que se encontram em aberto
sobre o somatório do faturamento total da empresa.
Ü Somatório total de todas as faturas que se encontram em aberto
dentro de um determinado período sobre o somatório do
faturamento dentro do mesmo período.
Para o cálculo de sua inadimplência, a Infoglobo utiliza o segundo
modo, tendo como período os doze últimos meses.
10 – FERRAMENTAS DO R/3 PARA CONTROLAR A
INADIMPLÊNCIA
A Infoglobo Comunicações Ltda sempre teve uma enorme
preocupação com as taxas de inadimplência que são registradas pelos
relatórios emitidos periodicamente. Porém, os sistemas utilizados pela
empresa, antes da implantação do R/3, não dispunham de ferramentas
capazes de fazer um controle efetivo desses índices, já que eram sistemas
que não trabalhavam de forma integrada, dificultando, assim, a troca de
informações sobre seus clientes entre os diversos departamentos da
empresa.
Como exemplo desse problema vivido pela empresa, podemos citar
uma situação cotidiana que o setor financeiro enfrentava, que por não ser
integrado com o comercial, tinha o seguinte problema: um cliente tinha um
cadastro que estava com uma fatura em aberto no financeiro. Quando,
mesmo sabendo da situação devedora, o cliente solicitava um novo cadastro
para que pudesse ter seu anúncio publicado e, na maioria das vezes, os
analistas de crédito não conseguiam obter dados suficientes para vincular
um cadastro ao outro e, dessa forma autorizavam o anúncio do referido
cliente.
Com essa situação vivenciada pela empresa, o setor de cobrança
acabava ficando sobrecarregado de trabalho, pois o número de clientes
devedores aumentava e não era alcançada a recuperação necessária para
se manter um índice, pelo menos, razoável de inadimplência.
Para ter êxito nesse controle dos índices, a empresa contou com um
poderoso aliado: o sistema R/3, da SAP. Com a implantação do sistema, a
empresa teve acesso a uma gama de ferramentas que auxiliavam tanto o
trabalho do departamento de crédito quanto o da cobrança, tornando a
inadimplência mais gerenciável. A partir daí, os setores de crédito e
cobrança começaram a realizar um trabalho conjunto, focando mais na
melhoria da análise de crédito do que propriamente na recuperação dos
clientes devedores, pois, assim, a empresa teria um menor número de
clientes com débito.
Esse trabalho de manter a inadimplência num patamar gerenciável é
feito em duas fases. A primeira acontece antes da venda do serviço, na qual
a empresa procura evitar que um cliente de risco (devedor no mercado,
problemas na SERASA, etc) consiga veicular anúncio no jornal. A segunda
acontece após a venda do serviço, na qual, caso o cliente não pague sua
fatura, é feito um trabalho intensivo de cobrança aos clientes devedores,
seja internamente ou através de uma empresa especializada nesse tipo de
serviço.
Dentre as ferramentas que o R/3 oferece para evitar que esses
clientes de risco veiculem anúncios no jornal, podemos citar:
X Limite de crédito para clientes – após ser realizada uma análise
de crédito detalhada do cliente, é estabelecido um valor
máximo que esse cliente pode faturar.
X Limite de valor para cada Ordem de Publicação – De acordo
com cada produto do jornal, é estipulado um valor máximo para
cada Ordem de Publicação.
X Vínculo por composição societária – nesse caso, quando uma
pessoa é sócia de mais de uma empresa que tenha cadastro
no jornal, essas empresas ficam vinculadas pela composição
societária. Essa medida tem como principal finalidade evitar
que uma pessoa que esteja com faturas em aberto por uma de
suas empresas possa veicular anúncios por outra na qual é
sócio. Outro aspecto que vale ressaltar é o caso de uma
pessoa física possuir um cadastro particular e sua empresa
outro. Nesse caso, também haverá vínculo entre esses dois
cadastros.
X Vínculo por endereço – quando está sendo feito um novo
cadastro para um cliente, caso o endereço seja o mesmo, o
sistema sinaliza que há um outro cadastro com os mesmos
dados, permitindo ao analista aceitar ou não o novo cadastro.
X Vínculo por telefone – toda vez que um cliente torna-se
inadimplente (devedor) todos os telefones envolvidos nos
anúncios e cadastro deste, compõe uma lista negra de
telefones. Para cada nova ordem de publicação inserida no
R/3, o telefone a ser utilizado no anúncio e confrontado com
esta lista negra. Caso positivo, a ordem receberá status de
reprovado para ser analisada pelo departamento de crédito. O
analista, manualmente, criará um novo vínculo entre o novo
cliente e o devedor.
X Observação de crédito – todo cliente possui uma observação
de crédito podendo variar de acordo com o histórico de cada
cliente com a empresa. As situações de crédito podem ser as
seguintes: somente à vista, nem à vista, cheque sem fundo,
vínculo por composição societária, fatura em aberto,
falência/concordata e vínculo manual. Essa situação de crédito
pode ser preenchida pelos funcionários do setor de crédito ou
até mesmo automaticamente pelo sistema.
X Fila de crédito – nesse caso, o sistema faz uma pré-análise de
crédito, verificando se o cliente está com algum tipo de
problema. Caso positivo é atribuído à ordem de publicação um
status de crédito reprovando a mesma para veiculação. Essas
ordens reprovadas são analisadas por funcionários da área de
crédito, que verificam os motivos da reprovação, como
exemplo:
Ü Partidas mais antigas – o sistema acusa caso o cliente
esteja com alguma fatura em aberto.
Ü Informação de observação de crédito – nesse caso, o
cliente fica na fila de crédito caso esteja com uma
observação diferente da permitida.
Ü Problemas no telefone – caso o cliente esteja devendo
algum anúncio que tenha sido cobrado pelo(s)
telefone(s) que estejam em seu cadastro.
Ü Limite de crédito – o cliente fica na fila de crédito se tiver
superado seu limite de crédito anteriormente estipulado.
Ü Limite de Ordem de Publicação – Caso a Ordem de
publicação esteja num valor acima do determinado, o
cliente será analisado pelos funcionários do crédito.
Já no caso da cobrança intensiva, podemos citar como principais
ferramentas oferecidas pelo R/3 as seguintes:
X Cobrança interna – nesse caso, os analistas de cobrança
realizam uma cobrança ativa (ligação para os clientes
devedores) aos clientes que estejam com faturas em aberto em
até no máximo 30 (trinta) dias. O R/3 auxilia os analistas a
obter informações sobre o histórico de pagamentos dos
clientes, detalhes sobre o título cobrado (data de publicação,
tipo de anúncio, etc.), bem como informações sobre seu
cadastro, o que facilita o trabalho dos mesmos.
X Cobrança externa – As faturas que estejam com mais de 30
(trinta) dias de vencidas são enviadas para uma empresa
especializada no serviço de cobrança afim de que se consiga
recuperar o máximo de clientes devedores possível. O sistema
possibilita a geração do arquivo que é enviado para a referida
empresa.
X Índices de inadimplência – O R/3 auxilia na emissão de
relatórios dos índices de inadimplência da empresa.
X Envio para a SERASA – As faturas que estejam com mais de
30 (trinta) dias de vencidas são negativadas no banco de
dados da SERASA. O sistema auxilia na geração do arquivo
que é enviado.
X Envio de avisos de cobrança – Todo os clientes que estejam
com faturas em aberto recebem notificações a respeito da
fatura. Nesse caso, o R/3 auxilia na geração desses avisos de
cobrança.
X Aging – ferramenta utilizada para classificar os títulos vencidos
pela idade do mesmo. Essa classificação auxilia as
organizações a tomar a melhor decisão sobre que ação deverá
executar em relação às faturas, pois faturas “novas” são mais
fáceis de serem recuperadas do que faturas mais “velhas”. Isso
acontece pelo fato de que quando uma fatura é mais nova, o
cadastro do cliente tende a estar atualizado, tornando mais
fácil encontrar o mesmo para cobrança. No caso da Infoglobo
as faturas são classificadas da seguinte forma: 01-30 dias, 31-
60, 61-90, 91-180, 181-360 e >361 dias.
Todos essas ferramentas estão sendo de vital importância para o
controle efetivo dos índices de inadimplência da empresa. A Infoglobo, com
o auxilio do R/3, conseguiu reduzir seus índices de inadimplência e mantê-
los num nível mais gerenciável.
Para demonstrar a grande importância que o R/3 tem no controle
dos índices de inadimplência, apresentamos a seguir uma tabela com os
índices da Infoglobo nos períodos anterior e posterior ao R/3.
Índices de Inadimplência da Infoglobo Comunicações Ltda.
Ano 1998 Ano 1999
Mês % Mês %
Jan 5,02 Jan 5,63
Fev 4,35 Fev 5,82
Mar 4,08 Mar 5,28
Abr 3,99 Abr 4,86
Mai 7,97 Mai 4,70
Jun 9,85 Jun 4,58
Jul 8,50 Jul 4,05
Ago 7,39 Ago 4,32
Set 7,08 Set 4,08
Out 6,36 Out
Nov 6,08 Nov
Dez 5,84 Dez
Fonte: Book de fechamento de inadimplência da Infoglobo Comunicações Ltda.
Ano 2000 Ano 2001 Ano 2002
Mês % Mês % Mês %
Jan Jan 2,38 Jan 2,10
Fev Fev 2,04 Fev 1,83
Mar Mar 2,06 Mar 1,65
Abr Abr 2,34 Abr 1,71
Mai Mai 1,96 Mai 1,62
Jun Jun 2,04 Jun 1,54
Jul 2,77 Jul 1,74 Jul 1,69
Ago 2,33 Ago 1,62 Ago 1,82
Set 2,12 Set 1,74 Set 1,72
Out 1,69 Out 1,74 Out
Nov 1,69 Nov 1,86 Nov
Dez 2,05 Dez 1,89 Dez
Fonte: Book de fechamento de inadimplência da Infoglobo Comunicações Ltda.
No período de outubro de 1999 a junho de 2000 a empresa, por
estar passando pelo processo de implantação efetiva do R/3, não tirou os
índices de inadimplência.
Analisando as tabelas acima, é possível perceber que após a
implantação do sistema houve uma diminuição dos índices de inadimplência.
Com isso, constatamos a influência do R/3 na redução e manutenção
desses índices.
Evolução da Inadimplência em %
0
2
4
6
8
10
12
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Meses
Índ
ices
de
Inad
imp
lên
cia
em % 1998
1999
Evolução da Indimplência em %
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Meses
Índ
ices
de
Inad
imp
lên
cia
em %
2000
2001
2002
Após análise dos gráficos, percebemos que houve uma grande
variação do nível de inadimplência do período anterior para o posterior a
implantação do sistema R/3.
Com isso, é possível constatar que a implantação do mesmo foi de
essencial para que a organização conseguisse reduzir e controlar seus
índices de inadimplência.
No gráfico a seguir, apresentamos a média anual dos índices de
inadimplência da empresa. Esse gráfico nos permite fazer uma análise
comparativa da variação dos índices de inadimplência no período de 1998 a
2002.
Evolução Anual da Inadimplência em %
0
2
4
6
8
1998 1999 2000 2001 2002
Anos
Índ
ices
de
Inad
imp
lên
cia
em %
Após analise do gráfico acima, percebemos que após a implantação
do R/3 houve uma queda acentuada nos índices de inadimplência e, uma
estabilização dos mesmos, tornando-os mais controláveis.
Com isso, verificamos a importância e influência que o sistema teve
na queda dos índices de inadimplência.
11 – PARA CONCLUIR
O objetivo desta monografia foi responder de forma abrangente e
eficaz a seguinte questão: “Quais os impactos da implantação do SAP R/3
na variação das taxas de inadimplência da Infoglobo Comunicações Ltda.?”
Diante do que foi exposto no decorrer da pesquisa, é possível perceber que
com a implantação do sistema R/3 a empresa conseguiu reduzir os índices de
inadimplência em, aproximadamente, 50%, possibilitando, assim, o aumento do
lucro da empresa.
É importante ressaltar que houve um aperfeiçoamento no envio dos
clientes devedores para o banco de dados da SERASA.
O sistema R/3 possibilita um considerável aumento na velocidade
das informações, pois através dele não há necessidade de existir interface
entre diferentes sistemas para se chegar ao objetivo almejado. Como
conseqüência desse processo, verificamos um aumento na velocidade na
tomada de decisões, levando a empresa a agir de forma rápida e eficaz para
conter os índices de inadimplência.
É importante ressaltar a redução do retrabalho, uma vez que os funcionários
realizam a análise de cada cliente uma única vez. Além disso, houve um aumento na
produtividade dos funcionários, pois os mesmos conseguem analisar um maior
número de ordens de publicação no mesmo espaço de tempo.
A implantação do sistema permitiu que a empresa agisse com mais rigor na
análise creditícia dos clientes, vinculando os clientes devedores e, evitando que os
mesmos veiculem anúncios no jornal.
Outro aspecto que podemos destacar é a segmentação dos subprodutos dos
jornais “O Globo” e “Extra Informação”, possibilitando a empresa realizar um
trabalho específico para cada subproduto que venha a apresentar alguma distorção
nos seus índices.
Vale ressaltar também que apesar de o sistema R/3 apresentar algumas
desvantagens relevantes, a escolha da empresa foi coerente, já que o mesmo
possibilitou grandes ganhos na área de cobrança, diminuindo e controlando as taxas
de inadimplência. Além disso, permitiu que a empresa inovasse, adequando-se,
assim, às exigências do mercado atual.
12 - CRONOGRAMA
O desenvolvimento desse trabalho foi dividido em três etapas
distribuídas em três meses de trabalho, como segue:
- Novenbro
Escolha do tema e coleta de dados
- Janeiro
Análise dos dados coletados
- Março
Elaboração da monografia
13 – REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
1 – VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. São Paulo: Atlas, 1997, pg. 46.
2 – MCGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento
Estratégico da Informação. São Paulo: Atlas, 1997, pg. 03.
3 – MCGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento
Estratégico da Informação. São Paulo: Atlas, 1997, pg. 05.
4 – FERREIRA, Aurélio Buarque de H. Mini Aurélio – Mini
Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo: Nova Fronteira, 2000, pg.
297.
5 – MCGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento
Estratégico da Informação. São Paulo: Atlas, 1997, pg. 18.
6 – SAP [on line] texto extraído da url:
www.sap.com/brazil/company/historia.asp. através de pesquisa realizada em
25/09/2002.
7 – SAP [on line] texto extraído da url: www.sap.com/brazil/solutions/r3/.
através de pesquisa realizada em 25/09/2002.
14 - BIBLIOGRAFIA
- Apostila “SAP R/3 VISÃO GERAL” cedida pela “Infoglobo
Comunicações Ltda.”.
- Apresentação da ANJ – ERP Comitê de Tecnologia 99.
- Arquivos do Projeto PPF cedidos pela “Infoglobo Comunicações
Ltda.”.
- FERREIRA, Aurélio Buarque de H. Mini Aurélio – Mini Dicionário
da Língua Portuguesa. São Paulo: Nova Fronteira, 2000.
- MCGEE, James, PRUSAK, Laurence. Gerenciamento Estratégico
da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
- VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. São Paulo: Atlas, 1997.
- TACHIZAWA, Takeshy, SCAICO, Oswaldo. Organização Flexível.
São Paulo: Atlas, 1997.
- www.infoglobo.com.br
- www.sap.com.br
15 - ANEXOS
Os anexos 1 e 2 relatam depoimentos de empresas que obtiveram
êxito na implantação de um sistema integrado de gestão. Os anexos 3, 4 e 5
mostram a diferença entre uma empresa bastante funcional, não tendo
coordenação e integração entre as áreas. Com a utilização de um sistema
integrado de gestão, as áreas se integram trazendo melhores resultados.
15.1 - Anexo 1
15.2 - Anexo 2
ERP - Enterprise Resource PlanningConceituação
Depoimentos de Empresas que Adotaram o Modelo ERP
6 “As pessoas que usam o ERP compreendem não somente as suastarefas mas também as tarefas de seus clientes e fornecedores internos.”6 “O que cada área da organização faz impacta outra área e isso é maisvisível agora.”6 “Os feudos estão desaparecendo por toda empresa.”6 “Anteriormente, mesmo dentro de um departamento, as pessoas nãotinham necessidade de trabalhar juntas. O sistema agora força acooperação entre as equipes. Quando uma mercadoria chega no depósito,o sistema cria automaticamente informações que fluem para outras áreasda empresa.”6 “Como fomos obrigados a documentar nosso trabalho, pela primeiravez, nós realmente passamos a compreender profundamente nossosprocessos.”
15.3 - Anexo 3
ERP - Enterprise Resource PlanningConceituação
Depoimentos de Empresas que Adotaram o Modelo ERP
6 “Nós não tínhamos controle sobre como a empresa operava. Gostandoou não, o ERP forçou-nos a ser mais organizados. Agora, nós nãopodemos operar sem previsões precisas e informações de produção einventário.”6 “As pessoas estão conversando entre si. Elas estão começando acompreender que não podem tomar decisões que otimizam seusdepartamentos, mas que causam efeito inverso na empresa.”6 “Cada linha de produto costumava operar como um negócioseparado. Agora, nós temos uma linha de pensamento comum.”6 “Nós desenvolvemos uma linguagem, um vocabulário comum queatravessa toda a empresa.”6 “Passamos a operar como uma grande empresa, ao invés de algumaspequenas empresas.”
ERP - Enterprise Resource PlanningConceituação
Organização Típica das Empresas - Funcional
Circulação Distribuição Industrial
Financeiro Comercial Suprimentos
, Feudos com Visão Parcial dos Processos - Várias Empresas em Uma Só
15.4 - Anexo 4
Circulação Distribuição Industrial
Financeiro Comercial Suprimentos
ERP - Enterprise Resource PlanningConceituação
Custo Sem
Valo
r Agr
egad
o AtrasoRetrabalho
Baixa Qualidade
Baixa Produtividade
Perda de Foco no Mercado
Impactos da Fragmentação
15.5 - Anexo 5
15.6 - Anexo 6
ERP - Enterprise Resource Planning
Conceituação
Circulação
Distribuição
Industrial
Financeiro
Comercial
Suprimentos
A Organização Integrada
15.7 - Anexo 7
